中國(guó)企業(yè)走過(guò)了30年。
30年的企業(yè)實(shí)踐決定了30年的管理實(shí)踐，30年的管理實(shí)踐決定了中國(guó)企業(yè)的管理理念。在這30年中，中國(guó)企業(yè)界發(fā)生過(guò)無(wú)數(shù)次的管理思想交鋒。盤(pán)點(diǎn)清楚這些何其困難！但是，4次富有代表性的管理交鋒至關(guān)重要，也深深地印刻在中國(guó)企業(yè)管理者的心中，它們與中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段緊密相聯(lián)。
交鋒一：“大河有水小河滿”還是“小河有水大河滿”？
交鋒時(shí)間：從20世紀(jì)80年代中期到90年代初期
根本原因：“人才”和“人”的價(jià)值沖突
“大河”是指公司和集體：“小河”比喻“員工個(gè)人”。到底是個(gè)人利益先保證了，才能使企業(yè)發(fā)展？還是集體利益保證了，才能滿足個(gè)人利益？
海爾等一批在這個(gè)時(shí)代崛起的企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出了明確回答。“小河有水大河滿”—只有個(gè)人有收益，才能有更多工作積極性，才能為公司創(chuàng)造更多價(jià)值，公司才更有活力。
與西方企業(yè)管理起點(diǎn)于“科學(xué)管理”的工作效率不同，中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)步是從釋放人的潛能開(kāi)始的。滿足人的生存需求的利益刺激成為管理的靈丹妙藥，“提成制”、“獎(jiǎng)金制”和“分紅制”等等，成為這個(gè)時(shí)代管理的主要手段。
“以人為本”的中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐，奠定企業(yè)根本因素—人的價(jià)值，直接抓住了管理活躍因素，為未來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展模式和創(chuàng)新能力積累了豐富的實(shí)踐基礎(chǔ)，成為中國(guó)企業(yè)追趕管理的重要一步。但是，在這種管理理念指導(dǎo)下，造就了企業(yè)=擁有客戶資源和信息渠道的“個(gè)體戶式銷(xiāo)售人員”+老師加老爸式“個(gè)人英雄企業(yè)家”+擁有產(chǎn)品權(quán)益的“科學(xué)家式工程師”+掌握質(zhì)量和工藝的“師傅式操作能人”的模式。
而歐美發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理實(shí)踐，同時(shí)也集中于“人本”這一核心主題上，差別是他們激活人的目的是實(shí)現(xiàn)“組織變革”，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。全球化、管制放松、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶多元化，四大因素成為歐美企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)，組織官僚至上、忽視客戶、行為僵化成為面對(duì)挑戰(zhàn)的主要障礙。
以IBM、GE等為代表的公司啟動(dòng)了“再生”式組織變革，轉(zhuǎn)變?nèi)说睦砟睢B(tài)度、工作行為模式和團(tuán)隊(duì)式協(xié)作等，激發(fā)組織活力，面對(duì)全球化市場(chǎng)機(jī)遇和靈活多樣的客戶需求。因此，中國(guó)公司的管理理念現(xiàn)在與世界是“同步”的，但管理基礎(chǔ)卻有天壤之別。
交鋒二：經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，還是管理導(dǎo)向？
交鋒時(shí)間：20世紀(jì)90年代初期到中后期
根本原因：是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了公司價(jià)值，還是管理創(chuàng)造了公司價(jià)值？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不清晰
這個(gè)階段，也是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的公司化時(shí)期，是中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的里程碑式階段。發(fā)生在90年代中期的“珠海巨人事件”讓大家明白：產(chǎn)品成功+市場(chǎng)成功≠企業(yè)的成功，“管理就是效益”。
在解決了管理導(dǎo)向還是經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的問(wèn)題后，中國(guó)企業(yè)管理開(kāi)始邁進(jìn)新的發(fā)展階段。關(guān)于“怎么建設(shè)管理”，大家卻爭(zhēng)論不休，即進(jìn)入管理混沌期。這個(gè)階段出現(xiàn)了兩條管理路線：一是模式引進(jìn)，二是因地制宜。而這兩條路線本身，仍有很多管理交鋒。
管理是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化？ISO9000 / 18000 / 14000等管理標(biāo)準(zhǔn)體系被引進(jìn)到國(guó)內(nèi)，但TQC/TQM/6σ/5S/精益等管理模式都沒(méi)有真正發(fā)揮預(yù)期的效果。核心問(wèn)題在于，我們的營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)體系、生產(chǎn)與采購(gòu)體系、研發(fā)與工程體系都沒(méi)有經(jīng)過(guò)職能化這一關(guān)口。在這種情況下，任何國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)體系都會(huì)流產(chǎn)。
管理是規(guī)范化還是人性化？中國(guó)企業(yè)界出現(xiàn)了“一松就亂”和“一管就死”的怪現(xiàn)象。主要矛盾在于：規(guī)范就是制度，靈活就是人為的理解。規(guī)范化與人性化被當(dāng)時(shí)絕大部分人對(duì)立起來(lái)。
管理是法制還人治？出現(xiàn)了“法大于令”還是“令大于法”的沖突。很多的企業(yè)管理建設(shè)陷入“人治推動(dòng)法治，法治強(qiáng)化人治”的死循環(huán)。
其實(shí)，法制化是建立在多方利益相關(guān)者共同的利益基礎(chǔ)上的，員工、客戶、股東、社會(huì)等缺一不可，如果只有一個(gè)主體，是不能實(shí)現(xiàn)真正法制化的。
管理是職業(yè)經(jīng)理人制還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家制？我們從西方照搬照抄了職業(yè)經(jīng)理人制度，但是我們忽略了實(shí)施職業(yè)經(jīng)理制度的基本條件—員工、創(chuàng)業(yè)者群體、經(jīng)理人群體的素質(zhì)必須相匹配。
管理是科技化還是人本化？?jī)蓷l道路都犯下了“魂不附體”的常識(shí)性錯(cuò)誤?？萍蓟遣灰?guī)范商業(yè)模式和業(yè)務(wù)實(shí)踐上的科技化，是把落后操作經(jīng)驗(yàn)的固化。而人本化，卻對(duì)人到底該干什么沒(méi)有弄清楚，結(jié)果是人的積極性和效率之間存在著左右不是的尷尬。
經(jīng)營(yíng)與管理兩個(gè)基礎(chǔ)職能的交鋒，促使完成了資本積累的企業(yè)開(kāi)始思考自身的全面建設(shè)和組織模式，完成了從“管理重要—知道的”到“管理要用—想要的”這一驚險(xiǎn)跨越。成功完成這一階段的企業(yè)，今天都成長(zhǎng)為“巨人群”。對(duì)未來(lái)中國(guó)企業(yè)管理建設(shè)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
當(dāng)時(shí)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的管理者們?cè)诟墒裁茨?？他們?cè)谶M(jìn)行“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”為主題的信息科技全面應(yīng)用和工作精益化改造。主流公司在完成了“規(guī)模導(dǎo)向”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的組織變革以后，實(shí)現(xiàn)職位角色和工作方式的改變，較好地適應(yīng)了客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境。但是，如何發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)滿足客戶需求、如何在過(guò)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位、如何在規(guī)模組織結(jié)構(gòu)中建立適應(yīng)客戶變化的靈活工作協(xié)作機(jī)制，成為BPR發(fā)生和孕育的背景。工作精細(xì)化、簡(jiǎn)單化、信息化和價(jià)值化成為BPR帶來(lái)業(yè)務(wù)變化后的自然延伸。
交鋒三：決策力重要，還是執(zhí)行力重要？
交鋒時(shí)間：20世紀(jì)90年代初期、中后期到2005年
根本原因：對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)是決策力決定的，還是執(zhí)行力決定的存在爭(zhēng)議
這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略化時(shí)期。這個(gè)階段的交鋒可分為三個(gè)階段：
多元化，還是專(zhuān)業(yè)化？二者矛盾的背后，是“基于核心能力的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”與“基于資源的外部資源優(yōu)勢(shì)”的沖突。的三九集團(tuán)因多元化而失敗，企業(yè)家謝幕入獄，而同一城市的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)科卻因?qū)I(yè)化而成功。其實(shí)，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)自身的核心能力，核心能力才是公司戰(zhàn)略決定的依據(jù)。
紅海，還是藍(lán)海？隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)是立足微利紅海，還是開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，近4年來(lái)，企業(yè)界爭(zhēng)論不休。但是，“你的紅?！笨赡苁恰拔业乃{(lán)海”，所以說(shuō)，每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略視野不同和執(zhí)行能力不同，決定了兩種發(fā)展空間必須綜合考慮“決策力”和“執(zhí)行力”。
模式致勝，還是產(chǎn)業(yè)致勝？分眾、盛大、騰訊、巨人網(wǎng)絡(luò)等新型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)沒(méi)有什么新的，但是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的方式發(fā)生了巨大變化。其核心，仍舊是“決策力”和“執(zhí)行力”問(wèn)題。
這一階段，中國(guó)公司開(kāi)始探索自身的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式。經(jīng)歷了一兩個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的公司開(kāi)始為公司尋找合適的定位和發(fā)展道路，這符合歐美企業(yè)發(fā)展模式。
在同一時(shí)期，歐美公司的管理實(shí)踐也是發(fā)生在戰(zhàn)略層面，是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的“歸核化”。這些公司不像中國(guó)企業(yè)從外部機(jī)會(huì)角度思考自身戰(zhàn)略，而是從什么戰(zhàn)略才能在我們公司成功角度來(lái)思考未來(lái)發(fā)展道路。IBM放棄了自己發(fā)展硬件等產(chǎn)業(yè)，聚焦在公司服務(wù)和銷(xiāo)售這一核心競(jìng)爭(zhēng)力上。
當(dāng)中國(guó)公司戰(zhàn)略特點(diǎn)是橫向發(fā)展—“地域擴(kuò)張”和“市場(chǎng)領(lǐng)域擴(kuò)張”的時(shí)候，歐美主流管理實(shí)踐是“如何放棄”和“如何強(qiáng)化”。
交鋒四：系統(tǒng)化，還是精細(xì)化？
交鋒時(shí)間：2004年至今
根本原因：企業(yè)家從戰(zhàn)略和公司模式迷霧中走了出來(lái)，開(kāi)始關(guān)注公司業(yè)務(wù)
這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)化時(shí)期。30年的企業(yè)管理實(shí)踐和全球化時(shí)代的到來(lái)，使中國(guó)企業(yè)家從戰(zhàn)略和公司模式的迷霧中走了出來(lái)，開(kāi)始關(guān)注公司業(yè)務(wù)。這個(gè)時(shí)代，“系統(tǒng)化”還是“精細(xì)化”的問(wèn)題，成為重要的管理理念沖突。
所謂系統(tǒng)化，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素系統(tǒng)化。這一階段，出現(xiàn)了眾多值得回顧的單一要素而導(dǎo)致的失敗。所謂精細(xì)化，即企業(yè)行動(dòng)方式要精細(xì)化，“細(xì)節(jié)決定成敗”，“魔鬼活在細(xì)節(jié)之中”。系統(tǒng)化和精細(xì)化的沖突，核心是組織層面方式與個(gè)體層面方式如何結(jié)合的問(wèn)題，是系統(tǒng)化的也是精細(xì)化的，如何解決這一問(wèn)題，需要在管理的基本原則—持續(xù)創(chuàng)新原則、效率優(yōu)先原則、成果導(dǎo)向原則、以人為本原則中去尋找。
系統(tǒng)化和精細(xì)化的交鋒，使中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐和理念開(kāi)始關(guān)注“組織系統(tǒng)”的價(jià)值，從 “人”、“市場(chǎng)”等單一要素發(fā)展到“多要素組合”方式上來(lái)，中國(guó)企業(yè)管理開(kāi)始尋找到“管理原點(diǎn)”—組織。
同時(shí)期，歐美公司的管理實(shí)踐開(kāi)始發(fā)生了重大變化：“突破組織界限”和“創(chuàng)新價(jià)值模式”成為兩個(gè)主流實(shí)踐。向“供應(yīng)鏈管理”要價(jià)值，因?yàn)楣靖?jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是“供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈”的競(jìng)爭(zhēng)。向“戰(zhàn)略重組”要價(jià)值，依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)立性原則啟動(dòng)“收購(gòu)兼并”和“戰(zhàn)略聯(lián)盟”發(fā)展道路。他們從組織內(nèi)部跳出來(lái)，以自身優(yōu)勢(shì)與他人優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)“群體突破”。
縱觀4次交鋒，中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的邏輯規(guī)律是“從常識(shí)到職能、到組織、到系統(tǒng)層層深入”的補(bǔ)課式發(fā)展線條，說(shuō)白了就是“管理越來(lái)越復(fù)雜化”。而歐美企業(yè)管理實(shí)踐邏輯規(guī)律是“從組織到人、到系統(tǒng)、到合作伙伴深入淺出”的聚焦式發(fā)展線條，說(shuō)白了就是“管理越來(lái)越簡(jiǎn)單化”。如果把管理比喻為“冰山”，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越關(guān)注冰山深埋在水下的部分—打好基礎(chǔ)，而歐美企業(yè)越來(lái)越關(guān)注冰山的水上部分—整合資源。
這，正是西方管理實(shí)踐與中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐在30年中本質(zhì)的差別。
附文：
親歷—我眼中的中國(guó)管理變革。
創(chuàng)新應(yīng)對(duì)變革。
余俊雄 3M全球中央執(zhí)委、3M中國(guó)有限公司總經(jīng)理。
在中國(guó)管理劇烈變革時(shí)代，以不變應(yīng)萬(wàn)變的，還是永遠(yuǎn)都在時(shí)代的前面，才能占得先機(jī)。
以3M在華發(fā)展路徑來(lái)剖析一下，上世紀(jì)90年代初正推進(jìn)改革開(kāi)放，當(dāng)時(shí)裝一部電話要幾千元，老百姓工資才幾十元，我想電話都不通怎么開(kāi)放？所以國(guó)家一定會(huì)首當(dāng)其沖發(fā)展通訊業(yè)，我們?cè)缤顿Y通訊領(lǐng)域，隨著通訊業(yè)大發(fā)展拔得頭籌，很多人排隊(duì)買(mǎi)我們的產(chǎn)品。電話通了，接著要發(fā)展運(yùn)輸，國(guó)家要建公路，一定用得著制作道路標(biāo)識(shí)的反光材料，3M再次率先行動(dòng)，優(yōu)勢(shì)延續(xù)到現(xiàn)在—雖然比較貴，但市場(chǎng)份額多。有了路就會(huì)有車(chē)，我們的汽車(chē)工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)又是在那時(shí)發(fā)展起來(lái)的。
后來(lái)我們又意識(shí)到2008年奧運(yùn)會(huì)會(huì)帶動(dòng)機(jī)場(chǎng)和港口發(fā)展，于是2004年做了相應(yīng)部署，現(xiàn)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得也很好。
持續(xù)本土化是我一直堅(jiān)持的，3M在華總投資超過(guò)6億美元，全球四大研發(fā)中心之一也設(shè)在上海。在目前3M中國(guó)中高層中95%為本土人才，目前在華50%銷(xiāo)售額都來(lái)自于過(guò)去4年開(kāi)發(fā)出的新品。
附文：親歷—我眼中的中國(guó)管理變革。
合資帶來(lái)融通。
朱建國(guó) SIMON電氣（中國(guó)）總經(jīng)理。
1978年我還是個(gè)高中生，現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人。1985年大學(xué)畢業(yè)，23年職業(yè)生涯，經(jīng)歷了從國(guó)營(yíng)、合資到外商獨(dú)資的三種企業(yè)類(lèi)型。
西式管理是任務(wù)、目標(biāo)確定，公私分明，以不加班為榮。而中式管理國(guó)企影響重，組織控制性強(qiáng)，制度齊備。開(kāi)放之初，中式管理習(xí)慣的保守落后的確有著阻礙作用，但其后在揚(yáng)棄中吸收西方管理的精髓充實(shí)并更生，使它有了中國(guó)特色的活力。
這是一種沖突中的滋長(zhǎng)。我經(jīng)歷的中美合資，中方急于求成搞合資，讓外方占有過(guò)多權(quán)力，利益無(wú)法平衡，合作兩年就解散了；后來(lái)的英加合資，雙方股權(quán)一樣誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的，中國(guó)員工無(wú)所適從，長(zhǎng)期沒(méi)有突破性的發(fā)展；現(xiàn)在SIMON雖是西班牙全資，但全用中國(guó)人經(jīng)營(yíng)管理，信任與回報(bào)雙重落實(shí)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離。
舶來(lái)思想很先進(jìn)，但未必適應(yīng)中國(guó)企業(yè)消化能力，全套照搬是不現(xiàn)實(shí)的。一個(gè)系統(tǒng)工具，可能在中國(guó)適合運(yùn)用的就那么一兩點(diǎn)，邊學(xué)邊提煉和升華，就是中西思想高度結(jié)合的商道。
30年的企業(yè)實(shí)踐決定了30年的管理實(shí)踐，30年的管理實(shí)踐決定了中國(guó)企業(yè)的管理理念。在這30年中，中國(guó)企業(yè)界發(fā)生過(guò)無(wú)數(shù)次的管理思想交鋒。盤(pán)點(diǎn)清楚這些何其困難！但是，4次富有代表性的管理交鋒至關(guān)重要，也深深地印刻在中國(guó)企業(yè)管理者的心中，它們與中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段緊密相聯(lián)。
交鋒一：“大河有水小河滿”還是“小河有水大河滿”？
交鋒時(shí)間：從20世紀(jì)80年代中期到90年代初期
根本原因：“人才”和“人”的價(jià)值沖突
“大河”是指公司和集體：“小河”比喻“員工個(gè)人”。到底是個(gè)人利益先保證了，才能使企業(yè)發(fā)展？還是集體利益保證了，才能滿足個(gè)人利益？
海爾等一批在這個(gè)時(shí)代崛起的企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出了明確回答。“小河有水大河滿”—只有個(gè)人有收益，才能有更多工作積極性，才能為公司創(chuàng)造更多價(jià)值，公司才更有活力。
與西方企業(yè)管理起點(diǎn)于“科學(xué)管理”的工作效率不同，中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)步是從釋放人的潛能開(kāi)始的。滿足人的生存需求的利益刺激成為管理的靈丹妙藥，“提成制”、“獎(jiǎng)金制”和“分紅制”等等，成為這個(gè)時(shí)代管理的主要手段。
“以人為本”的中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐，奠定企業(yè)根本因素—人的價(jià)值，直接抓住了管理活躍因素，為未來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展模式和創(chuàng)新能力積累了豐富的實(shí)踐基礎(chǔ)，成為中國(guó)企業(yè)追趕管理的重要一步。但是，在這種管理理念指導(dǎo)下，造就了企業(yè)=擁有客戶資源和信息渠道的“個(gè)體戶式銷(xiāo)售人員”+老師加老爸式“個(gè)人英雄企業(yè)家”+擁有產(chǎn)品權(quán)益的“科學(xué)家式工程師”+掌握質(zhì)量和工藝的“師傅式操作能人”的模式。
而歐美發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理實(shí)踐，同時(shí)也集中于“人本”這一核心主題上，差別是他們激活人的目的是實(shí)現(xiàn)“組織變革”，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。全球化、管制放松、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶多元化，四大因素成為歐美企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)，組織官僚至上、忽視客戶、行為僵化成為面對(duì)挑戰(zhàn)的主要障礙。
以IBM、GE等為代表的公司啟動(dòng)了“再生”式組織變革，轉(zhuǎn)變?nèi)说睦砟睢B(tài)度、工作行為模式和團(tuán)隊(duì)式協(xié)作等，激發(fā)組織活力，面對(duì)全球化市場(chǎng)機(jī)遇和靈活多樣的客戶需求。因此，中國(guó)公司的管理理念現(xiàn)在與世界是“同步”的，但管理基礎(chǔ)卻有天壤之別。
交鋒二：經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，還是管理導(dǎo)向？
交鋒時(shí)間：20世紀(jì)90年代初期到中后期
根本原因：是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了公司價(jià)值，還是管理創(chuàng)造了公司價(jià)值？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不清晰
這個(gè)階段，也是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的公司化時(shí)期，是中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的里程碑式階段。發(fā)生在90年代中期的“珠海巨人事件”讓大家明白：產(chǎn)品成功+市場(chǎng)成功≠企業(yè)的成功，“管理就是效益”。
在解決了管理導(dǎo)向還是經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的問(wèn)題后，中國(guó)企業(yè)管理開(kāi)始邁進(jìn)新的發(fā)展階段。關(guān)于“怎么建設(shè)管理”，大家卻爭(zhēng)論不休，即進(jìn)入管理混沌期。這個(gè)階段出現(xiàn)了兩條管理路線：一是模式引進(jìn)，二是因地制宜。而這兩條路線本身，仍有很多管理交鋒。
管理是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化？ISO9000 / 18000 / 14000等管理標(biāo)準(zhǔn)體系被引進(jìn)到國(guó)內(nèi)，但TQC/TQM/6σ/5S/精益等管理模式都沒(méi)有真正發(fā)揮預(yù)期的效果。核心問(wèn)題在于，我們的營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)體系、生產(chǎn)與采購(gòu)體系、研發(fā)與工程體系都沒(méi)有經(jīng)過(guò)職能化這一關(guān)口。在這種情況下，任何國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)體系都會(huì)流產(chǎn)。
管理是規(guī)范化還是人性化？中國(guó)企業(yè)界出現(xiàn)了“一松就亂”和“一管就死”的怪現(xiàn)象。主要矛盾在于：規(guī)范就是制度，靈活就是人為的理解。規(guī)范化與人性化被當(dāng)時(shí)絕大部分人對(duì)立起來(lái)。
管理是法制還人治？出現(xiàn)了“法大于令”還是“令大于法”的沖突。很多的企業(yè)管理建設(shè)陷入“人治推動(dòng)法治，法治強(qiáng)化人治”的死循環(huán)。
其實(shí)，法制化是建立在多方利益相關(guān)者共同的利益基礎(chǔ)上的，員工、客戶、股東、社會(huì)等缺一不可，如果只有一個(gè)主體，是不能實(shí)現(xiàn)真正法制化的。
管理是職業(yè)經(jīng)理人制還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家制？我們從西方照搬照抄了職業(yè)經(jīng)理人制度，但是我們忽略了實(shí)施職業(yè)經(jīng)理制度的基本條件—員工、創(chuàng)業(yè)者群體、經(jīng)理人群體的素質(zhì)必須相匹配。
管理是科技化還是人本化？?jī)蓷l道路都犯下了“魂不附體”的常識(shí)性錯(cuò)誤?？萍蓟遣灰?guī)范商業(yè)模式和業(yè)務(wù)實(shí)踐上的科技化，是把落后操作經(jīng)驗(yàn)的固化。而人本化，卻對(duì)人到底該干什么沒(méi)有弄清楚，結(jié)果是人的積極性和效率之間存在著左右不是的尷尬。
經(jīng)營(yíng)與管理兩個(gè)基礎(chǔ)職能的交鋒，促使完成了資本積累的企業(yè)開(kāi)始思考自身的全面建設(shè)和組織模式，完成了從“管理重要—知道的”到“管理要用—想要的”這一驚險(xiǎn)跨越。成功完成這一階段的企業(yè)，今天都成長(zhǎng)為“巨人群”。對(duì)未來(lái)中國(guó)企業(yè)管理建設(shè)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
當(dāng)時(shí)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的管理者們?cè)诟墒裁茨?？他們?cè)谶M(jìn)行“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”為主題的信息科技全面應(yīng)用和工作精益化改造。主流公司在完成了“規(guī)模導(dǎo)向”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的組織變革以后，實(shí)現(xiàn)職位角色和工作方式的改變，較好地適應(yīng)了客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境。但是，如何發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)滿足客戶需求、如何在過(guò)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位、如何在規(guī)模組織結(jié)構(gòu)中建立適應(yīng)客戶變化的靈活工作協(xié)作機(jī)制，成為BPR發(fā)生和孕育的背景。工作精細(xì)化、簡(jiǎn)單化、信息化和價(jià)值化成為BPR帶來(lái)業(yè)務(wù)變化后的自然延伸。
交鋒三：決策力重要，還是執(zhí)行力重要？
交鋒時(shí)間：20世紀(jì)90年代初期、中后期到2005年
根本原因：對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)是決策力決定的，還是執(zhí)行力決定的存在爭(zhēng)議
這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略化時(shí)期。這個(gè)階段的交鋒可分為三個(gè)階段：
多元化，還是專(zhuān)業(yè)化？二者矛盾的背后，是“基于核心能力的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”與“基于資源的外部資源優(yōu)勢(shì)”的沖突。的三九集團(tuán)因多元化而失敗，企業(yè)家謝幕入獄，而同一城市的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)科卻因?qū)I(yè)化而成功。其實(shí)，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)自身的核心能力，核心能力才是公司戰(zhàn)略決定的依據(jù)。
紅海，還是藍(lán)海？隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)是立足微利紅海，還是開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，近4年來(lái)，企業(yè)界爭(zhēng)論不休。但是，“你的紅?！笨赡苁恰拔业乃{(lán)海”，所以說(shuō)，每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略視野不同和執(zhí)行能力不同，決定了兩種發(fā)展空間必須綜合考慮“決策力”和“執(zhí)行力”。
模式致勝，還是產(chǎn)業(yè)致勝？分眾、盛大、騰訊、巨人網(wǎng)絡(luò)等新型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)沒(méi)有什么新的，但是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的方式發(fā)生了巨大變化。其核心，仍舊是“決策力”和“執(zhí)行力”問(wèn)題。
這一階段，中國(guó)公司開(kāi)始探索自身的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式。經(jīng)歷了一兩個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的公司開(kāi)始為公司尋找合適的定位和發(fā)展道路，這符合歐美企業(yè)發(fā)展模式。
在同一時(shí)期，歐美公司的管理實(shí)踐也是發(fā)生在戰(zhàn)略層面，是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的“歸核化”。這些公司不像中國(guó)企業(yè)從外部機(jī)會(huì)角度思考自身戰(zhàn)略，而是從什么戰(zhàn)略才能在我們公司成功角度來(lái)思考未來(lái)發(fā)展道路。IBM放棄了自己發(fā)展硬件等產(chǎn)業(yè)，聚焦在公司服務(wù)和銷(xiāo)售這一核心競(jìng)爭(zhēng)力上。
當(dāng)中國(guó)公司戰(zhàn)略特點(diǎn)是橫向發(fā)展—“地域擴(kuò)張”和“市場(chǎng)領(lǐng)域擴(kuò)張”的時(shí)候，歐美主流管理實(shí)踐是“如何放棄”和“如何強(qiáng)化”。
交鋒四：系統(tǒng)化，還是精細(xì)化？
交鋒時(shí)間：2004年至今
根本原因：企業(yè)家從戰(zhàn)略和公司模式迷霧中走了出來(lái)，開(kāi)始關(guān)注公司業(yè)務(wù)
這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)化時(shí)期。30年的企業(yè)管理實(shí)踐和全球化時(shí)代的到來(lái)，使中國(guó)企業(yè)家從戰(zhàn)略和公司模式的迷霧中走了出來(lái)，開(kāi)始關(guān)注公司業(yè)務(wù)。這個(gè)時(shí)代，“系統(tǒng)化”還是“精細(xì)化”的問(wèn)題，成為重要的管理理念沖突。
所謂系統(tǒng)化，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素系統(tǒng)化。這一階段，出現(xiàn)了眾多值得回顧的單一要素而導(dǎo)致的失敗。所謂精細(xì)化，即企業(yè)行動(dòng)方式要精細(xì)化，“細(xì)節(jié)決定成敗”，“魔鬼活在細(xì)節(jié)之中”。系統(tǒng)化和精細(xì)化的沖突，核心是組織層面方式與個(gè)體層面方式如何結(jié)合的問(wèn)題，是系統(tǒng)化的也是精細(xì)化的，如何解決這一問(wèn)題，需要在管理的基本原則—持續(xù)創(chuàng)新原則、效率優(yōu)先原則、成果導(dǎo)向原則、以人為本原則中去尋找。
系統(tǒng)化和精細(xì)化的交鋒，使中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐和理念開(kāi)始關(guān)注“組織系統(tǒng)”的價(jià)值，從 “人”、“市場(chǎng)”等單一要素發(fā)展到“多要素組合”方式上來(lái)，中國(guó)企業(yè)管理開(kāi)始尋找到“管理原點(diǎn)”—組織。
同時(shí)期，歐美公司的管理實(shí)踐開(kāi)始發(fā)生了重大變化：“突破組織界限”和“創(chuàng)新價(jià)值模式”成為兩個(gè)主流實(shí)踐。向“供應(yīng)鏈管理”要價(jià)值，因?yàn)楣靖?jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是“供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈”的競(jìng)爭(zhēng)。向“戰(zhàn)略重組”要價(jià)值，依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)立性原則啟動(dòng)“收購(gòu)兼并”和“戰(zhàn)略聯(lián)盟”發(fā)展道路。他們從組織內(nèi)部跳出來(lái)，以自身優(yōu)勢(shì)與他人優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)“群體突破”。
縱觀4次交鋒，中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的邏輯規(guī)律是“從常識(shí)到職能、到組織、到系統(tǒng)層層深入”的補(bǔ)課式發(fā)展線條，說(shuō)白了就是“管理越來(lái)越復(fù)雜化”。而歐美企業(yè)管理實(shí)踐邏輯規(guī)律是“從組織到人、到系統(tǒng)、到合作伙伴深入淺出”的聚焦式發(fā)展線條，說(shuō)白了就是“管理越來(lái)越簡(jiǎn)單化”。如果把管理比喻為“冰山”，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越關(guān)注冰山深埋在水下的部分—打好基礎(chǔ)，而歐美企業(yè)越來(lái)越關(guān)注冰山的水上部分—整合資源。
這，正是西方管理實(shí)踐與中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐在30年中本質(zhì)的差別。
附文：
親歷—我眼中的中國(guó)管理變革。
創(chuàng)新應(yīng)對(duì)變革。
余俊雄 3M全球中央執(zhí)委、3M中國(guó)有限公司總經(jīng)理。
在中國(guó)管理劇烈變革時(shí)代，以不變應(yīng)萬(wàn)變的，還是永遠(yuǎn)都在時(shí)代的前面，才能占得先機(jī)。
以3M在華發(fā)展路徑來(lái)剖析一下，上世紀(jì)90年代初正推進(jìn)改革開(kāi)放，當(dāng)時(shí)裝一部電話要幾千元，老百姓工資才幾十元，我想電話都不通怎么開(kāi)放？所以國(guó)家一定會(huì)首當(dāng)其沖發(fā)展通訊業(yè)，我們?cè)缤顿Y通訊領(lǐng)域，隨著通訊業(yè)大發(fā)展拔得頭籌，很多人排隊(duì)買(mǎi)我們的產(chǎn)品。電話通了，接著要發(fā)展運(yùn)輸，國(guó)家要建公路，一定用得著制作道路標(biāo)識(shí)的反光材料，3M再次率先行動(dòng)，優(yōu)勢(shì)延續(xù)到現(xiàn)在—雖然比較貴，但市場(chǎng)份額多。有了路就會(huì)有車(chē)，我們的汽車(chē)工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)又是在那時(shí)發(fā)展起來(lái)的。
后來(lái)我們又意識(shí)到2008年奧運(yùn)會(huì)會(huì)帶動(dòng)機(jī)場(chǎng)和港口發(fā)展，于是2004年做了相應(yīng)部署，現(xiàn)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得也很好。
持續(xù)本土化是我一直堅(jiān)持的，3M在華總投資超過(guò)6億美元，全球四大研發(fā)中心之一也設(shè)在上海。在目前3M中國(guó)中高層中95%為本土人才，目前在華50%銷(xiāo)售額都來(lái)自于過(guò)去4年開(kāi)發(fā)出的新品。
附文：親歷—我眼中的中國(guó)管理變革。
合資帶來(lái)融通。
朱建國(guó) SIMON電氣（中國(guó)）總經(jīng)理。
1978年我還是個(gè)高中生，現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人。1985年大學(xué)畢業(yè)，23年職業(yè)生涯，經(jīng)歷了從國(guó)營(yíng)、合資到外商獨(dú)資的三種企業(yè)類(lèi)型。
西式管理是任務(wù)、目標(biāo)確定，公私分明，以不加班為榮。而中式管理國(guó)企影響重，組織控制性強(qiáng)，制度齊備。開(kāi)放之初，中式管理習(xí)慣的保守落后的確有著阻礙作用，但其后在揚(yáng)棄中吸收西方管理的精髓充實(shí)并更生，使它有了中國(guó)特色的活力。
這是一種沖突中的滋長(zhǎng)。我經(jīng)歷的中美合資，中方急于求成搞合資，讓外方占有過(guò)多權(quán)力，利益無(wú)法平衡，合作兩年就解散了；后來(lái)的英加合資，雙方股權(quán)一樣誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的，中國(guó)員工無(wú)所適從，長(zhǎng)期沒(méi)有突破性的發(fā)展；現(xiàn)在SIMON雖是西班牙全資，但全用中國(guó)人經(jīng)營(yíng)管理，信任與回報(bào)雙重落實(shí)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離。
舶來(lái)思想很先進(jìn)，但未必適應(yīng)中國(guó)企業(yè)消化能力，全套照搬是不現(xiàn)實(shí)的。一個(gè)系統(tǒng)工具，可能在中國(guó)適合運(yùn)用的就那么一兩點(diǎn)，邊學(xué)邊提煉和升華，就是中西思想高度結(jié)合的商道。