在PMBOK的什么是項(xiàng)目管理這一章，除了PMI的權(quán)威項(xiàng)目管理的定義，剩下的就是三角形關(guān)系了，可以見到項(xiàng)目管理中的三角形關(guān)系的重要性?！ ?BR> 三角形關(guān)系，也就是 項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目時(shí)間和項(xiàng)目成本的相互制約的關(guān)系，而項(xiàng)目的質(zhì)量是受這三個(gè)因素的平衡關(guān)系所決定的。如果形象上看，項(xiàng)目范圍、時(shí)間和成本就是三角形的三條邊，而項(xiàng)目質(zhì)量就是這個(gè)三角形的面積。
這個(gè)圖是很好理解的，每一個(gè)人都可以在沒有任何講解的情況下明白大部分的含義：
要得到目標(biāo)質(zhì)量的項(xiàng)目產(chǎn)品，就要確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本。如果這三項(xiàng)中任一項(xiàng)發(fā)生變化，勢(shì)必會(huì)影響另兩項(xiàng)中的至少一項(xiàng)發(fā)生隨動(dòng)?！ ?BR> 很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，可實(shí)際工作中，我們?nèi)绽锶f(wàn)機(jī)、決勝千里的老板們有幾個(gè)能把這個(gè)三角形法則放在心上呢？
項(xiàng)目質(zhì)量不是由項(xiàng)目經(jīng)理甚至項(xiàng)目組織決定的，有各種的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)作為基準(zhǔn)，項(xiàng)目的產(chǎn)品是必須達(dá)到目標(biāo)要求。而客戶對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品的無(wú)知性導(dǎo)致他們永遠(yuǎn)試圖擴(kuò)大項(xiàng)目范圍，認(rèn)為至少這樣他們不會(huì)白付錢給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了得到更多的利益就要在老板的壓力下不斷在做縮短工期和減小成本上做努力。所有在項(xiàng)目中有權(quán)力和錢力的關(guān)系者都在試圖破壞這個(gè)鐵三角。近來(lái)，我的一個(gè)項(xiàng)目失敗了，就是這個(gè)原因?！ ?BR> 我的項(xiàng)目是以人力作為主要成本的項(xiàng)目。由于在計(jì)劃階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶為減小預(yù)算成本，以達(dá)成雙方都能接受的費(fèi)用，不可避免的大大低估了項(xiàng)目范圍也就是項(xiàng)目的復(fù)雜程度，從而預(yù)算80個(gè)人，三個(gè)月完成此項(xiàng)目。而項(xiàng)目的成本也就是用人員小時(shí)計(jì)算的。當(dāng)項(xiàng)目開始后，由于客戶配合工作等原因，項(xiàng)目整體進(jìn)度推遲一個(gè)月，這是我們當(dāng)時(shí)有準(zhǔn)備的，因此沒有給項(xiàng)目帶來(lái)過(guò)大的成本支出。問(wèn)題出現(xiàn)的項(xiàng)目正式開始后2周，當(dāng)所有人員到位并開展具體工作后，我們發(fā)現(xiàn)所有下屬小組都面臨大量缺少資源的問(wèn)題，雖然，我們?cè)诙潭虝r(shí)間內(nèi)把所缺人員湊齊（已經(jīng)是計(jì)劃的3倍，達(dá)到240人），但由于人員的頻繁變動(dòng)及大部分后增人員為臨時(shí)性人員，很難管理，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度大大延遲，而此延遲又發(fā)作用于人力資源，我們已經(jīng)到了山窮水盡的地步，已經(jīng)不可能把這240人一直無(wú)限期的保留在此項(xiàng)目上，到此時(shí)，項(xiàng)目失敗，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶進(jìn)行近一步談判，并教育客戶接受目前階段的項(xiàng)目成果?！ ?BR> 此案例是項(xiàng)目各方面違反三角形法則的典型案例。破壞了三角形的平衡，各方的利益都沒有得到，都必須承擔(dān)此項(xiàng)目帶來(lái)的后果?？蛻舴剑涸ǖ拇笠?guī)模計(jì)劃全部變更，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：沒有得到應(yīng)得的效益，并給自己帶來(lái)本行業(yè)的負(fù)面影響。而大規(guī)模的人員變動(dòng)導(dǎo)致員工和管理層的流失。
這個(gè)圖是很好理解的，每一個(gè)人都可以在沒有任何講解的情況下明白大部分的含義：
要得到目標(biāo)質(zhì)量的項(xiàng)目產(chǎn)品，就要確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本。如果這三項(xiàng)中任一項(xiàng)發(fā)生變化，勢(shì)必會(huì)影響另兩項(xiàng)中的至少一項(xiàng)發(fā)生隨動(dòng)?！ ?BR> 很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，可實(shí)際工作中，我們?nèi)绽锶f(wàn)機(jī)、決勝千里的老板們有幾個(gè)能把這個(gè)三角形法則放在心上呢？
項(xiàng)目質(zhì)量不是由項(xiàng)目經(jīng)理甚至項(xiàng)目組織決定的，有各種的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)作為基準(zhǔn)，項(xiàng)目的產(chǎn)品是必須達(dá)到目標(biāo)要求。而客戶對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品的無(wú)知性導(dǎo)致他們永遠(yuǎn)試圖擴(kuò)大項(xiàng)目范圍，認(rèn)為至少這樣他們不會(huì)白付錢給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了得到更多的利益就要在老板的壓力下不斷在做縮短工期和減小成本上做努力。所有在項(xiàng)目中有權(quán)力和錢力的關(guān)系者都在試圖破壞這個(gè)鐵三角。近來(lái)，我的一個(gè)項(xiàng)目失敗了，就是這個(gè)原因?！ ?BR> 我的項(xiàng)目是以人力作為主要成本的項(xiàng)目。由于在計(jì)劃階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶為減小預(yù)算成本，以達(dá)成雙方都能接受的費(fèi)用，不可避免的大大低估了項(xiàng)目范圍也就是項(xiàng)目的復(fù)雜程度，從而預(yù)算80個(gè)人，三個(gè)月完成此項(xiàng)目。而項(xiàng)目的成本也就是用人員小時(shí)計(jì)算的。當(dāng)項(xiàng)目開始后，由于客戶配合工作等原因，項(xiàng)目整體進(jìn)度推遲一個(gè)月，這是我們當(dāng)時(shí)有準(zhǔn)備的，因此沒有給項(xiàng)目帶來(lái)過(guò)大的成本支出。問(wèn)題出現(xiàn)的項(xiàng)目正式開始后2周，當(dāng)所有人員到位并開展具體工作后，我們發(fā)現(xiàn)所有下屬小組都面臨大量缺少資源的問(wèn)題，雖然，我們?cè)诙潭虝r(shí)間內(nèi)把所缺人員湊齊（已經(jīng)是計(jì)劃的3倍，達(dá)到240人），但由于人員的頻繁變動(dòng)及大部分后增人員為臨時(shí)性人員，很難管理，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度大大延遲，而此延遲又發(fā)作用于人力資源，我們已經(jīng)到了山窮水盡的地步，已經(jīng)不可能把這240人一直無(wú)限期的保留在此項(xiàng)目上，到此時(shí)，項(xiàng)目失敗，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶進(jìn)行近一步談判，并教育客戶接受目前階段的項(xiàng)目成果?！ ?BR> 此案例是項(xiàng)目各方面違反三角形法則的典型案例。破壞了三角形的平衡，各方的利益都沒有得到，都必須承擔(dān)此項(xiàng)目帶來(lái)的后果?？蛻舴剑涸ǖ拇笠?guī)模計(jì)劃全部變更，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：沒有得到應(yīng)得的效益，并給自己帶來(lái)本行業(yè)的負(fù)面影響。而大規(guī)模的人員變動(dòng)導(dǎo)致員工和管理層的流失。