一、美國人力資源管理模式上的變化
一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。
然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。
為了克服管理中的不利因素，一些的經(jīng)濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。
如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個大變化。
由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位。
二、日本人力資源管理模式上的變化
由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質、技術水平以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。
然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。同時，對于業(yè)務技術性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。
企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。
一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。
然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。
為了克服管理中的不利因素，一些的經(jīng)濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。
如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個大變化。
由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位。
二、日本人力資源管理模式上的變化
由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質、技術水平以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。
然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出。同時，對于業(yè)務技術性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。
企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。