如今，系統(tǒng)交付環(huán)境變得復(fù)雜化，組織在開發(fā)系統(tǒng)方面只好竭盡全力做到更迅速、更可重復(fù)地迭代應(yīng)用。也正因為如此，對系統(tǒng)交付的結(jié)構(gòu)、計劃和有效管理的重要性前所未有地顯現(xiàn)出來。我們必須在這里老調(diào)重彈：很多項目往往會在還沒有開始編寫一行代碼之前，就失敗了。在此，埃森哲總結(jié)出十項原則，能夠幫助您實施有效的程序管理和項目管理架構(gòu)。
1.依靠簡單、靈活的方法，以支持不同的開發(fā)類型
在系統(tǒng)交付方面，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的矛盾現(xiàn)象：交付環(huán)境雖然日益復(fù)雜，卻要求實施交付的方法變得更為簡化。今天，這種新的“回到本源”的方法論對于能否取得業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。對我們來說，就意味著以下的幾點：
·確保這種方法既要象以往一樣具備“企業(yè)級實力”，但同時又要簡單：應(yīng)當易于理解和記憶，同時信息劃分層級越少越好。
·使用易于接受的術(shù)語，讓溝通更順暢。比如在我們的公司里，統(tǒng)一的建模語言是我們許多交付項目的基礎(chǔ)。同時支持定制化開發(fā)和打包開發(fā)兩種方式。
·根據(jù)項目經(jīng)理、設(shè)計師、開發(fā)人員以及決策層的工作性質(zhì)不同,向他們闡述關(guān)于這個方法論的不同“視角”。
·運用市場上最先進的方法，同時勇于嘗試其他來源的業(yè)內(nèi)方法。
2.采用階段發(fā)布計劃
是什么能讓龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，做一個階段性的發(fā)布計劃是其中的關(guān)鍵。
要想有效進行程序管理，必須將需求分解，分階段發(fā)布。還必須要做到在每個階段性發(fā)布中都能嚴格控制項目范圍和計劃時間。如有必要，各個部門應(yīng)該協(xié)同行動，從各自的職能上保證按時完成計劃。這樣做規(guī)劃有如下幾點好處：
·快捷實現(xiàn)商業(yè)價值。
·及早檢驗認證基本系統(tǒng)組件。
·有效控制程序變更頻率，減少對用戶的影響，并能讓用戶更多參與。
·及時更正在項目中的錯誤。
·提高IT效率。
3.管理并跟蹤項目使之保持在可控制的“規(guī)?！敝畠?nèi)
這是項目管理的“黃金”法則：工作分組不能太小也不能太大，而是要正好能在正確的時間實現(xiàn)應(yīng)有的價值水平。我們發(fā)現(xiàn)，如果將管理工作控制在三到六個月的發(fā)布期內(nèi)，將是成功發(fā)布項目的保證。
這就意味著，可持續(xù)的項目管理的一部分涉及到工作如何合理分組，遇到不合理的情況如何使之變得合理、滿足需要。當項目團隊從計劃到分析，再到設(shè)計，再到組建、測試以及最終的部署，所采用的交付方法需要能反映出不同的可管理工作組。
4 .通過轉(zhuǎn)換點或“階段門檻”來控制工作流程和質(zhì)量
階段門檻是指當一個可交付的項目從一個團隊轉(zhuǎn)到另一個團隊過程中對應(yīng)的點。在這些轉(zhuǎn)換點上，典型地說是在已定義好的工作階段(例如，從分析到設(shè)計，再從設(shè)計到組建，組建到測試)之間，項目管理者必須提供進出標準(這也是何時工作完成的標準)的清單。多虧有這些精心設(shè)計的點、完好劃定的標準可交付項目，上一個階段的“交付者”準確地知道他們需要制作的內(nèi)容。下一階段的“接收者”則也會準確地了解他們將會拿到什么樣的內(nèi)容。擁有更清晰的預(yù)期目標是成功的保障之一。
舉例來說，在一家高科技制造企業(yè)中，項目團隊規(guī)定了在項目每個階段的起點時應(yīng)交付出的產(chǎn)品描述。但是，描述的細致程度以及在早期的設(shè)計階段對可交付出產(chǎn)品的出口標準卻不甚統(tǒng)一。造成的結(jié)果是，項目后期需要做大量額外的工作，才能找出那些沒有明確指出的需求，重新返工，而這些工作應(yīng)該是在項目早期就已經(jīng)完成的。與這個例子相反的是，一家旅游和運輸公司在一個項目初期，就專門設(shè)立了項目辦公室。這個團隊采用了非常簡單而有效的技術(shù)，來通過對細節(jié)的把握，控制交付產(chǎn)品的質(zhì)量，方便了管理者了解項目進展，并保持信息的同步。此項目取得了應(yīng)有的價值，也實現(xiàn)了在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成任務(wù)。
5.管理跨地區(qū)工作
對于如今的跨國公司而言，系統(tǒng)開發(fā)比以往更可能在多個不同時區(qū)的地區(qū)展開。因此，在我們前面所說的轉(zhuǎn)換點上，不僅僅需要從一個團隊向另一個團隊的產(chǎn)品交付……更可能是從一個地區(qū)向另一個地區(qū)的交付方式。
如今，在全球化開發(fā)項目中，企業(yè)所需要的，正是如何對于在多個地點發(fā)生的項目管理結(jié)構(gòu)和方法進行優(yōu)化指導(dǎo)。在不同的環(huán)境中，解決問題的辦法會千差萬別。項目所采用的方法必須把握如何做好發(fā)布管理、溝通/合作、時間計劃/預(yù)算管理、資源管理、進程報告以及問題管理。根據(jù)商業(yè)的遠景規(guī)劃，項目必須能使中高層管理者的成本最小、質(zhì)量同時又能按時完成。
6.依靠結(jié)構(gòu)，有效控制項目范圍
我們發(fā)現(xiàn)，有的設(shè)計師出于良好的意愿，與客戶溝通時，有時短短幾句話，就會使龐大而復(fù)雜的項目的范圍進一步失控?？蛻粽f，“ 要是這個系統(tǒng)能做到XXX就好了。”設(shè)計師立即點頭附和，“哦是的，它能做到。”其結(jié)果：客戶現(xiàn)在期待系統(tǒng)能有XXX功能，而其實這已經(jīng)超出了項目的范圍。如果一個項目能有變更需求的嚴格流程，控制好項目范疇，則項目的成功幾率會大大增大。只要讓項目團隊養(yǎng)成依靠結(jié)構(gòu)的好習(xí)慣，這一點就不難做到。所以，針對客戶的要求，正確的回答是：“我們要檢查您的需求和原有計劃是否有出入，如果可行，您需要作一個需求變更請求。”結(jié)構(gòu)不是人為設(shè)置的障礙，而是為了項目整體的成功。
7.與客戶保持良好關(guān)系
這一點是與第6點相輔相成的。對于系統(tǒng)開發(fā)團隊來說，僅僅是和客戶一起，在項目之初就計劃并劃定項目范圍范疇，然后按計劃完成部署，然后向客戶報告成功，這是不夠的。商業(yè)客戶并不僅以此看待項目的成功。他們對成功的衡量標準是，這個項目是否創(chuàng)造了應(yīng)有的價值，而不是僅僅簡單地按時完成任務(wù)。有效保持與客戶的關(guān)系要做到兩方面：(1)從客戶的立場發(fā)，理解項目的目標和期望值；(2)與客戶公司的高級管理層建立并維持良好關(guān)系。我們都知道，組織的高管需要有戰(zhàn)略性的思維、決策力以及個性正直等方面的素質(zhì)。但我們也了解，把這些抽象的概念付諸實踐的過程，通常不可捉摸。
8.用量化的方法衡量進程
觀察項目經(jīng)理面對管理周期內(nèi)評估任務(wù)時的表現(xiàn)，會發(fā)現(xiàn)，沒有什么比這更能揭示人性的特點了。對于不得不審查的項目進展，項目經(jīng)理們最經(jīng)常采取的逃避手段是把責任分攤出去。其結(jié)果是：經(jīng)理所聽到的，是每個人都報告說一切進展順利。雖然這能在短期內(nèi)緩解壓力，但絕對不是長遠之計，而且這樣做往往會帶來成本的上升。正確的作法應(yīng)該是用定性分析的方法更直接地過問評估工作，同時采取定量法嚴格地跟蹤衡量項目進程。把軟件開發(fā)項目的行為和目標都寫入文檔是很重要的，但這樣做還不夠，同時還要跟蹤實際的結(jié)果和績效，把它們與項目計劃進行對照。在實際結(jié)果與原始計劃產(chǎn)生明顯偏差時，要能夠采取校正措施，保證項目回到正確的軌道上。跟蹤項目進展不僅僅是標出已投入的天數(shù)和還剩余的天數(shù)，項目經(jīng)理要通過正確地衡量和跟蹤項目，找出把握項目成功的行動方案。這里請關(guān)注三個方面的問題：
“必須在這里老調(diào)重彈：很多項目往往會在還沒有開始編寫一行代碼之前，就失敗了。”
“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今在系統(tǒng)交付方面一個有趣的矛盾現(xiàn)象：交付環(huán)境雖然日益復(fù)雜，實施交付的手法卻必須變得更為簡化?！?BR> ·采取衡量框架，用于開發(fā)IT跨維度的標準。通常，我們推薦使用平衡記分卡，可以令人對關(guān)鍵的跨IT標準一目了然。
·成功的評估項目需要有恰當?shù)脑O(shè)計，并收集那些關(guān)鍵績效指標(KPI)。
·開發(fā)出適合不同的角色的相應(yīng)標準。比如說，項目經(jīng)理或是團隊需要更詳細地理解關(guān)鍵標準指標。
9.主動著手風(fēng)險管理
很多項目失敗的原因之一是，項目管理者把風(fēng)險管理與問題管理混為一談。有效的風(fēng)險管理意味著對可能發(fā)生的問題提前作出預(yù)測，風(fēng)險管理就好比是一家保險公司對投保對象可能發(fā)生的火災(zāi)、損害或盜竊事件進行預(yù)測的過程。如果你只是能夠有效地應(yīng)對問題，那么你根本沒有在做風(fēng)險管理。風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該能迫使團隊成員引起某種程度的關(guān)注——強迫他們不斷自覺地預(yù)測未來可能發(fā)生的事情。
10.與項目中的其它公司主動保持職能溝系
也許在在過去20年中系統(tǒng)交付領(lǐng)域的變化之一，就是龐大而復(fù)雜的項目往往牽涉到多家公司。能否合作并管理好這樣的關(guān)系是十分關(guān)鍵的。成功的幾條訣竅如下：
·明確每個人在自己職責中對于跨公司合作環(huán)境所持有的現(xiàn)實期望值。
·在項目開始時就定義并劃清各自角色和職責，并能就有效的團隊合作展開談判。
·與所有供應(yīng)商都要創(chuàng)建運營協(xié)議。
·在項目實施中，對于項目管理結(jié)構(gòu)要保持一致意見。
·盡力了解項目上其他重要合作方的業(yè)務(wù)職責。
·識別并管理需要通過跨供應(yīng)商的合作來交付的產(chǎn)品和相應(yīng)的依賴性要素。
·書面記錄與其他供應(yīng)商的談話，主動保留所指派的任務(wù)的風(fēng)險日志和問題日志。
·保持與其他供應(yīng)商的高管的定期
結(jié)論：計劃、控制、結(jié)構(gòu)
當然任何一個項目結(jié)構(gòu)都不會取代訓(xùn)練有素、精明勝任的項目執(zhí)行者。實際上，我們發(fā)現(xiàn)，項目必須依賴有著項目管理經(jīng)驗的。這方面的能力是獨特的、系統(tǒng)的，并且是長期訓(xùn)練的結(jié)果。找到有交付復(fù)雜大型項目經(jīng)驗的合適的人員是在項目計劃之初就必須做的一件事，否則項目根本無法開始。
而除了有經(jīng)驗的項目管理者之外，本文討論的十原則會帶來有效的組織結(jié)構(gòu)、流程和管理過程，開發(fā)人員也就更能發(fā)揮才干，更可能在規(guī)定的時間和預(yù)算之內(nèi)，成功交付項目。
1.依靠簡單、靈活的方法，以支持不同的開發(fā)類型
在系統(tǒng)交付方面，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的矛盾現(xiàn)象：交付環(huán)境雖然日益復(fù)雜，卻要求實施交付的方法變得更為簡化。今天，這種新的“回到本源”的方法論對于能否取得業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。對我們來說，就意味著以下的幾點：
·確保這種方法既要象以往一樣具備“企業(yè)級實力”，但同時又要簡單：應(yīng)當易于理解和記憶，同時信息劃分層級越少越好。
·使用易于接受的術(shù)語，讓溝通更順暢。比如在我們的公司里，統(tǒng)一的建模語言是我們許多交付項目的基礎(chǔ)。同時支持定制化開發(fā)和打包開發(fā)兩種方式。
·根據(jù)項目經(jīng)理、設(shè)計師、開發(fā)人員以及決策層的工作性質(zhì)不同,向他們闡述關(guān)于這個方法論的不同“視角”。
·運用市場上最先進的方法，同時勇于嘗試其他來源的業(yè)內(nèi)方法。
2.采用階段發(fā)布計劃
是什么能讓龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，做一個階段性的發(fā)布計劃是其中的關(guān)鍵。
要想有效進行程序管理，必須將需求分解，分階段發(fā)布。還必須要做到在每個階段性發(fā)布中都能嚴格控制項目范圍和計劃時間。如有必要，各個部門應(yīng)該協(xié)同行動，從各自的職能上保證按時完成計劃。這樣做規(guī)劃有如下幾點好處：
·快捷實現(xiàn)商業(yè)價值。
·及早檢驗認證基本系統(tǒng)組件。
·有效控制程序變更頻率，減少對用戶的影響，并能讓用戶更多參與。
·及時更正在項目中的錯誤。
·提高IT效率。
3.管理并跟蹤項目使之保持在可控制的“規(guī)?！敝畠?nèi)
這是項目管理的“黃金”法則：工作分組不能太小也不能太大，而是要正好能在正確的時間實現(xiàn)應(yīng)有的價值水平。我們發(fā)現(xiàn)，如果將管理工作控制在三到六個月的發(fā)布期內(nèi)，將是成功發(fā)布項目的保證。
這就意味著，可持續(xù)的項目管理的一部分涉及到工作如何合理分組，遇到不合理的情況如何使之變得合理、滿足需要。當項目團隊從計劃到分析，再到設(shè)計，再到組建、測試以及最終的部署，所采用的交付方法需要能反映出不同的可管理工作組。
4 .通過轉(zhuǎn)換點或“階段門檻”來控制工作流程和質(zhì)量
階段門檻是指當一個可交付的項目從一個團隊轉(zhuǎn)到另一個團隊過程中對應(yīng)的點。在這些轉(zhuǎn)換點上，典型地說是在已定義好的工作階段(例如，從分析到設(shè)計，再從設(shè)計到組建，組建到測試)之間，項目管理者必須提供進出標準(這也是何時工作完成的標準)的清單。多虧有這些精心設(shè)計的點、完好劃定的標準可交付項目，上一個階段的“交付者”準確地知道他們需要制作的內(nèi)容。下一階段的“接收者”則也會準確地了解他們將會拿到什么樣的內(nèi)容。擁有更清晰的預(yù)期目標是成功的保障之一。
舉例來說，在一家高科技制造企業(yè)中，項目團隊規(guī)定了在項目每個階段的起點時應(yīng)交付出的產(chǎn)品描述。但是，描述的細致程度以及在早期的設(shè)計階段對可交付出產(chǎn)品的出口標準卻不甚統(tǒng)一。造成的結(jié)果是，項目后期需要做大量額外的工作，才能找出那些沒有明確指出的需求，重新返工，而這些工作應(yīng)該是在項目早期就已經(jīng)完成的。與這個例子相反的是，一家旅游和運輸公司在一個項目初期，就專門設(shè)立了項目辦公室。這個團隊采用了非常簡單而有效的技術(shù)，來通過對細節(jié)的把握，控制交付產(chǎn)品的質(zhì)量，方便了管理者了解項目進展，并保持信息的同步。此項目取得了應(yīng)有的價值，也實現(xiàn)了在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成任務(wù)。
5.管理跨地區(qū)工作
對于如今的跨國公司而言，系統(tǒng)開發(fā)比以往更可能在多個不同時區(qū)的地區(qū)展開。因此，在我們前面所說的轉(zhuǎn)換點上，不僅僅需要從一個團隊向另一個團隊的產(chǎn)品交付……更可能是從一個地區(qū)向另一個地區(qū)的交付方式。
如今，在全球化開發(fā)項目中，企業(yè)所需要的，正是如何對于在多個地點發(fā)生的項目管理結(jié)構(gòu)和方法進行優(yōu)化指導(dǎo)。在不同的環(huán)境中，解決問題的辦法會千差萬別。項目所采用的方法必須把握如何做好發(fā)布管理、溝通/合作、時間計劃/預(yù)算管理、資源管理、進程報告以及問題管理。根據(jù)商業(yè)的遠景規(guī)劃，項目必須能使中高層管理者的成本最小、質(zhì)量同時又能按時完成。
6.依靠結(jié)構(gòu)，有效控制項目范圍
我們發(fā)現(xiàn)，有的設(shè)計師出于良好的意愿，與客戶溝通時，有時短短幾句話，就會使龐大而復(fù)雜的項目的范圍進一步失控?？蛻粽f，“ 要是這個系統(tǒng)能做到XXX就好了。”設(shè)計師立即點頭附和，“哦是的，它能做到。”其結(jié)果：客戶現(xiàn)在期待系統(tǒng)能有XXX功能，而其實這已經(jīng)超出了項目的范圍。如果一個項目能有變更需求的嚴格流程，控制好項目范疇，則項目的成功幾率會大大增大。只要讓項目團隊養(yǎng)成依靠結(jié)構(gòu)的好習(xí)慣，這一點就不難做到。所以，針對客戶的要求，正確的回答是：“我們要檢查您的需求和原有計劃是否有出入，如果可行，您需要作一個需求變更請求。”結(jié)構(gòu)不是人為設(shè)置的障礙，而是為了項目整體的成功。
7.與客戶保持良好關(guān)系
這一點是與第6點相輔相成的。對于系統(tǒng)開發(fā)團隊來說，僅僅是和客戶一起，在項目之初就計劃并劃定項目范圍范疇，然后按計劃完成部署，然后向客戶報告成功，這是不夠的。商業(yè)客戶并不僅以此看待項目的成功。他們對成功的衡量標準是，這個項目是否創(chuàng)造了應(yīng)有的價值，而不是僅僅簡單地按時完成任務(wù)。有效保持與客戶的關(guān)系要做到兩方面：(1)從客戶的立場發(fā)，理解項目的目標和期望值；(2)與客戶公司的高級管理層建立并維持良好關(guān)系。我們都知道，組織的高管需要有戰(zhàn)略性的思維、決策力以及個性正直等方面的素質(zhì)。但我們也了解，把這些抽象的概念付諸實踐的過程，通常不可捉摸。
8.用量化的方法衡量進程
觀察項目經(jīng)理面對管理周期內(nèi)評估任務(wù)時的表現(xiàn)，會發(fā)現(xiàn)，沒有什么比這更能揭示人性的特點了。對于不得不審查的項目進展，項目經(jīng)理們最經(jīng)常采取的逃避手段是把責任分攤出去。其結(jié)果是：經(jīng)理所聽到的，是每個人都報告說一切進展順利。雖然這能在短期內(nèi)緩解壓力，但絕對不是長遠之計，而且這樣做往往會帶來成本的上升。正確的作法應(yīng)該是用定性分析的方法更直接地過問評估工作，同時采取定量法嚴格地跟蹤衡量項目進程。把軟件開發(fā)項目的行為和目標都寫入文檔是很重要的，但這樣做還不夠，同時還要跟蹤實際的結(jié)果和績效，把它們與項目計劃進行對照。在實際結(jié)果與原始計劃產(chǎn)生明顯偏差時，要能夠采取校正措施，保證項目回到正確的軌道上。跟蹤項目進展不僅僅是標出已投入的天數(shù)和還剩余的天數(shù)，項目經(jīng)理要通過正確地衡量和跟蹤項目，找出把握項目成功的行動方案。這里請關(guān)注三個方面的問題：
“必須在這里老調(diào)重彈：很多項目往往會在還沒有開始編寫一行代碼之前，就失敗了。”
“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今在系統(tǒng)交付方面一個有趣的矛盾現(xiàn)象：交付環(huán)境雖然日益復(fù)雜，實施交付的手法卻必須變得更為簡化?！?BR> ·采取衡量框架，用于開發(fā)IT跨維度的標準。通常，我們推薦使用平衡記分卡，可以令人對關(guān)鍵的跨IT標準一目了然。
·成功的評估項目需要有恰當?shù)脑O(shè)計，并收集那些關(guān)鍵績效指標(KPI)。
·開發(fā)出適合不同的角色的相應(yīng)標準。比如說，項目經(jīng)理或是團隊需要更詳細地理解關(guān)鍵標準指標。
9.主動著手風(fēng)險管理
很多項目失敗的原因之一是，項目管理者把風(fēng)險管理與問題管理混為一談。有效的風(fēng)險管理意味著對可能發(fā)生的問題提前作出預(yù)測，風(fēng)險管理就好比是一家保險公司對投保對象可能發(fā)生的火災(zāi)、損害或盜竊事件進行預(yù)測的過程。如果你只是能夠有效地應(yīng)對問題，那么你根本沒有在做風(fēng)險管理。風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該能迫使團隊成員引起某種程度的關(guān)注——強迫他們不斷自覺地預(yù)測未來可能發(fā)生的事情。
10.與項目中的其它公司主動保持職能溝系
也許在在過去20年中系統(tǒng)交付領(lǐng)域的變化之一，就是龐大而復(fù)雜的項目往往牽涉到多家公司。能否合作并管理好這樣的關(guān)系是十分關(guān)鍵的。成功的幾條訣竅如下：
·明確每個人在自己職責中對于跨公司合作環(huán)境所持有的現(xiàn)實期望值。
·在項目開始時就定義并劃清各自角色和職責，并能就有效的團隊合作展開談判。
·與所有供應(yīng)商都要創(chuàng)建運營協(xié)議。
·在項目實施中，對于項目管理結(jié)構(gòu)要保持一致意見。
·盡力了解項目上其他重要合作方的業(yè)務(wù)職責。
·識別并管理需要通過跨供應(yīng)商的合作來交付的產(chǎn)品和相應(yīng)的依賴性要素。
·書面記錄與其他供應(yīng)商的談話，主動保留所指派的任務(wù)的風(fēng)險日志和問題日志。
·保持與其他供應(yīng)商的高管的定期
結(jié)論：計劃、控制、結(jié)構(gòu)
當然任何一個項目結(jié)構(gòu)都不會取代訓(xùn)練有素、精明勝任的項目執(zhí)行者。實際上，我們發(fā)現(xiàn)，項目必須依賴有著項目管理經(jīng)驗的。這方面的能力是獨特的、系統(tǒng)的，并且是長期訓(xùn)練的結(jié)果。找到有交付復(fù)雜大型項目經(jīng)驗的合適的人員是在項目計劃之初就必須做的一件事，否則項目根本無法開始。
而除了有經(jīng)驗的項目管理者之外，本文討論的十原則會帶來有效的組織結(jié)構(gòu)、流程和管理過程，開發(fā)人員也就更能發(fā)揮才干，更可能在規(guī)定的時間和預(yù)算之內(nèi)，成功交付項目。