設(shè)計(jì)激勵(lì)方案匯總九篇

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    方案規(guī)劃預(yù)先準(zhǔn)備,是為了打一個(gè)漂亮的勝仗,為了確?;顒?dòng)取得實(shí)效。通常會(huì)被要求事先制定方案,能夠積極建立工作方案的人,常常代表他有一個(gè)良好的工作狀態(tài)。出國留學(xué)網(wǎng)小編非常喜歡這篇“設(shè)計(jì)激勵(lì)方案”文章覺得非常值得我們一讀,希望這篇文章對(duì)您的學(xué)習(xí)或工作有所幫助!
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇1)
    甲方:
    統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:
    通訊地址:
    乙方:
    身份證號(hào):
    通訊地址:
    聯(lián)系電話:
    目標(biāo)公司股東:
    姓名:
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    鑒于:
    1、?公司(以下簡(jiǎn)稱“公司”)于?年?月?日在工商部門登記,注冊(cè)資本金總額為人民幣?萬元,現(xiàn)各方一致同意將公司的注冊(cè)資本金虛擬成?萬股;
    2、乙方系公司員工,于?年?月?日入職公司,擔(dān)任?職務(wù),公司看好其工作能力;為了體現(xiàn)“?”的公司理念,建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制,有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情,不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)公司股東會(huì)研究決定,現(xiàn)對(duì)公司?進(jìn)行干股_____與期權(quán)計(jì)劃,并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。
    一、定義:
    1、干股:甲方無償贈(zèng)與乙方的股權(quán),乙方受贈(zèng)后在一定期限內(nèi)享有甲方的利潤分配權(quán),但無其他股東權(quán)利,在約定的情況下,甲方有權(quán)將該部分股權(quán)收回。
    2、期權(quán):乙方在滿足約定條件的情況下,可以以約定的較低的價(jià)格認(rèn)購甲方的股權(quán),也可以選擇不購買,購買之后乙方即成為甲方的股東,享有相應(yīng)的股東權(quán)利。
    3、分紅:指公司按照《中華人民共和國公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的稅后凈利潤總額,各股東按所持股權(quán)(包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的干股)的比例進(jìn)行分配所得的紅利。
    4、稅后凈利潤:指公司年度實(shí)收營業(yè)收入扣除相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營成本支出(包括但不限于人員工資、購置設(shè)備、原材料、配件、租賃辦公場(chǎng)所、支付水電、物業(yè)等費(fèi)用)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及相關(guān)稅費(fèi)后的余額。
    二、原則
    1、首次參與股權(quán)_____的公司管理層和核心骨干成員,可以無償獲得價(jià)值相應(yīng)金額的公司股權(quán)。
    2、第二批及以后批次參與股權(quán)_____的公司管理層和核心骨干成員,根據(jù)公司董事會(huì)研究決定,參考首批人員標(biāo)準(zhǔn)、條件等因素,確認(rèn)持有公司股權(quán);屆時(shí),公司股東會(huì)制定補(bǔ)充方案后,具體實(shí)施。
    三、股權(quán)_____基金構(gòu)成及運(yùn)作
    1、公司股東拿出公司___%的股權(quán),作為公司管理層和核心骨干成員的股權(quán)_____,統(tǒng)一由_____代持,并與每位持有人簽署三方協(xié)議。
    2、第一批股權(quán)_____方案實(shí)施后,剩余的部分股權(quán),仍由_____代為持有。
    3、_____代為持有的剩余股權(quán)及其分紅,作為以后批次公司股權(quán)_____基金,并實(shí)行專戶專項(xiàng)管理。
    4、公司第一批股權(quán)_____方案實(shí)施后,剩余股權(quán)_____基金用途:
    ①?用于支付受讓公司員工持股人員,轉(zhuǎn)讓的股權(quán)所應(yīng)支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ②?第二次及以后批次股權(quán)_____方案實(shí)施時(shí),用于對(duì)參與公司股權(quán)_____成員的持股補(bǔ)貼。
    ③?作為今后公司董事會(huì)特別決定的股權(quán)_____的分配安排。
    四、公司分紅
    1、公司每年利潤按規(guī)定提取各項(xiàng)公積金后,公司拿出凈利潤的進(jìn)行分紅。按各位股權(quán)持有人的持股比例,在代扣個(gè)人所得稅后分紅。
    2、_____代為持有的公司用于股權(quán)_____的股權(quán)中的剩余股權(quán)所獲取的分紅,留存作為后續(xù)股權(quán)_____基金使用,實(shí)行專戶專項(xiàng)存儲(chǔ)。
    五、?_____標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計(jì)劃
    1、公司贈(zèng)送乙方?萬股的干股股權(quán)作為_____標(biāo)準(zhǔn),每年按公司年稅后凈利潤(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤)的標(biāo)準(zhǔn)給乙方分配分紅收益,自?年?月?日起至期權(quán)行權(quán)日止。原則上干股_____部分收益累積后作為今后乙方個(gè)人入股資金,暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配,在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式用于購買股份,且實(shí)行多退少補(bǔ)。
    2、公司授予個(gè)人干股,在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有,授予對(duì)象只享有干股分紅的收益權(quán)。本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為?萬股。
    3、自?年?月?日起至期權(quán)行權(quán)日止為期權(quán)考核期,考核期內(nèi)乙方應(yīng)達(dá)到本協(xié)議約定的期權(quán)授予條件。
    六、股權(quán)調(diào)整及退出機(jī)制
    參與公司股權(quán)_____的成員,在公司服務(wù)期間因職務(wù)調(diào)整或離職(包括個(gè)人原因離職/公司原因離職/其他原因離職)時(shí),均應(yīng)遵守下列約定:
    1、參與公司股權(quán)_____的持股成員,在公司服務(wù)期間因職務(wù)調(diào)整,其因參與公司股權(quán)_____所持的公司股權(quán),通過考核后,可以根據(jù)需要作出調(diào)整(不強(qiáng)制規(guī)定職務(wù)變動(dòng)一定就要調(diào)整持股比例);
    1)職務(wù)調(diào)升1年后,根據(jù)考核表現(xiàn)突出的成員,經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn),可以在最近批次的股權(quán)_____時(shí),按現(xiàn)任職務(wù)對(duì)應(yīng)的持股標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整其所持股權(quán);但要按不同的持股月份加權(quán)平均計(jì)算股權(quán)數(shù),享有當(dāng)年分紅。
    例:b君_________年8月獲得晉升,到______年___月年滿一年,且考核比較突出,按對(duì)應(yīng)的崗位級(jí)別,在______年___月正式批準(zhǔn)將其持股比例調(diào)到8%,原持股比例為5%。則根據(jù)不同階段的持股比例可以計(jì)算分紅
    股權(quán)數(shù):(5%_________9個(gè)月+8%_________3個(gè)月)÷12=5.75%
    2)職務(wù)調(diào)降后的公司持股成員,從調(diào)整后第1個(gè)月開始,即按降職后對(duì)應(yīng)的股權(quán)進(jìn)行調(diào)整,并重新簽定協(xié)議,并按降職后的股權(quán)數(shù),享有當(dāng)年的分紅。
    2、參與公司股權(quán)_____的持股成員,在公司服務(wù)時(shí)間不滿5年(含5年)離職時(shí),均同意無條件放棄離職后其所持有的持股公司股權(quán)的分紅權(quán);離職人員所持股權(quán)所對(duì)應(yīng)的分紅,留存納入剩余股權(quán)_____基金,由_____代為持有,供后續(xù)批次實(shí)施股權(quán)_____時(shí)使用。
    3、參與公司股權(quán)_____的持股成員在公司服務(wù)時(shí)間不滿5年(含5年)離職時(shí),在離職后一個(gè)月內(nèi),將其所持的公司股權(quán)的全部股份,定向轉(zhuǎn)讓給_____。轉(zhuǎn)讓人定向轉(zhuǎn)讓價(jià)款,根據(jù)在職公司的服務(wù)時(shí)間規(guī)定以下可享有的轉(zhuǎn)讓比例,以及當(dāng)期實(shí)際每股股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款來計(jì)算。
    每份股權(quán)實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款:為公司當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際體現(xiàn)的每股股權(quán)價(jià)值,即:轉(zhuǎn)讓當(dāng)期的公司凈資產(chǎn)÷股份總數(shù);
    ②?滿1年但不滿1年零六個(gè)月離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份的20%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ③?滿1年零六個(gè)月不滿2年離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份的30%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ④?滿2年不滿2年零六個(gè)月離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)的股份的40%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ⑤?滿2年零六個(gè)月不滿3年離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份價(jià)值的50%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ⑥?滿3年不滿3年零六個(gè)月離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份價(jià)值的60%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ⑦?滿3年零六個(gè)月不滿4年離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份價(jià)值的70%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ⑧?滿4年不滿4年零六個(gè)月離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份價(jià)值的80%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    ⑨?滿4年零六個(gè)月不滿5年離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),按其所持公司股權(quán)股份價(jià)值的90%,獲得實(shí)際轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    例:若a君持有公司在工作滿3年不足3年另六個(gè)月離職的,當(dāng)期公司每股凈資產(chǎn)為1.5元,其獲得離職股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款為:5萬股_________1.5元/股_________60%=4.5萬元。
    4、參與公司股權(quán)_____的持股成員,在公司服務(wù)5年期滿(含5年)后離職的,可以選擇繼續(xù)持有或定向轉(zhuǎn)讓給_____;定向轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),可以享有所持公司股權(quán)股份價(jià)值的100%轉(zhuǎn)讓價(jià)款。
    5、第二批及以后批次參與股權(quán)_____的持股成員,在參與股權(quán)_____后離職轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),參考以上標(biāo)準(zhǔn)、條件來執(zhí)行。
    6、參與公司股權(quán)_____的持股成員承諾,如果涉及自身因職務(wù)調(diào)整需要調(diào)減持股比例,因故未能按時(shí)調(diào)減的,則相應(yīng)的公司持股成員同意從第二年起,放棄其所持股權(quán)中應(yīng)調(diào)減尚未調(diào)減的相應(yīng)股權(quán)的分紅權(quán)。
    甲?方:?乙?方:
    代表簽字:?本人簽字:
    目標(biāo)公司股東:
    簽署地:
    年月?日
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇2)
    一、薪酬激勵(lì)的功能分析與高技能人才薪酬改革的現(xiàn)實(shí)性
    (一)薪酬的內(nèi)涵與特征
    從狹義上來講,薪酬則僅指員工從企業(yè)雇主那里得到自己勞動(dòng)所應(yīng)獲得的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入。從廣義上講,薪酬概念以全面薪酬為代表,薪酬含外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩個(gè)方面,外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬具有形式多樣化的特點(diǎn),除了貨幣形式,還包括較良好的工作環(huán)境、個(gè)人晉升機(jī)會(huì)、較寬裕的就餐時(shí)間、較有興趣的工作、較多地參與決策等。
    薪酬具有十分直接明顯的激勵(lì)效應(yīng):薪酬激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的最直接體現(xiàn)。目前,激發(fā)人力資本的動(dòng)力源泉包括薪酬福利、業(yè)務(wù)成就、工作保障、工作認(rèn)可、個(gè)體成長等。而薪酬激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì),符合人類的物質(zhì)需要。因?yàn)槲镔|(zhì)決定意識(shí),意識(shí)反作用于物質(zhì)。對(duì)釋放高技能人才的工作能量最直接,因而成為人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。薪酬激勵(lì)機(jī)制不但是目前國內(nèi)企業(yè)使用得非常普遍的一種主要激勵(lì)模式,薪酬的高低還代表了企業(yè)對(duì)員工所貢獻(xiàn)的價(jià)值的基本認(rèn)定。高技能人力資本的價(jià)值回報(bào)是通過薪酬來體現(xiàn)的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿足度,更代表了企業(yè)組織對(duì)高技能員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可,代表了社會(huì)對(duì)該類員工的人力資本價(jià)值的承認(rèn)。
    (二)高技能人才薪酬改革的現(xiàn)實(shí)性
    企業(yè)對(duì)高技能人才薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上的缺陷表現(xiàn)。目前,高技能人才所創(chuàng)造的價(jià)值并沒有得到相應(yīng)回報(bào)的體現(xiàn)。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是高技能人才提升技術(shù)等級(jí)緩慢,需要時(shí)間較長,企業(yè)付的工資起點(diǎn)相對(duì)較低;二是高技能人才和普通員工的收入水平相差甚微,以致于高技能人才工作積極性不高;三是企業(yè)現(xiàn)存的晉升體系,始終是建立在官本位的等級(jí)體系基礎(chǔ)上,對(duì)技能員工職業(yè)生涯缺乏積極向上的正確引導(dǎo),導(dǎo)致高技能人才極不愿意在技術(shù)工人的崗位上不斷成長,一心希望躋身于管理干部行列。
    薪酬改革勢(shì)在必行。對(duì)企業(yè)高技能員工的薪酬激勵(lì)模式進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn),大部分企業(yè)實(shí)行崗位技術(shù)等級(jí)工資制。在工資構(gòu)成上,主要分為技術(shù)等級(jí)工資和崗位津貼兩部分。技術(shù)等級(jí)工資是工資構(gòu)成中的固定部分是按照高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工三個(gè)技術(shù)等級(jí)設(shè)置的,每個(gè)技術(shù)等級(jí)分別設(shè)立若,主要體現(xiàn)技能型員工的技術(shù)水平高低和工作能力的大小。技術(shù)等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn),干工資檔次。這樣的工資標(biāo)準(zhǔn)單一,工資發(fā)放簡(jiǎn)單,并且沒有對(duì)高技能員工的職業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)和人力資本投資的長期風(fēng)險(xiǎn)給予一定的收入貼現(xiàn)與補(bǔ)償。為此,建立一種體現(xiàn)公平的以技能為基礎(chǔ)的內(nèi)部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。
    二、薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)科學(xué)人文性
    薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)具有科學(xué)性,要逐步建立并實(shí)行按勞分配與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌的分配激勵(lì)機(jī)制,逐步建立職工憑技能和職業(yè)資格得到使用和提升,憑業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)確定收入分配的使用待遇機(jī)制。提高高技能人才待遇水平,并逐步實(shí)現(xiàn)技師、高級(jí)技師與相應(yīng)專業(yè)技術(shù)人員在工資福利方面享受同等待遇。對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀技能人才實(shí)行高薪酬計(jì)劃。對(duì)企業(yè)所需的緊缺人才,試行協(xié)商工資制度,給予特殊薪酬待遇,也可以參照經(jīng)營者收入確定其收入水平,實(shí)行股權(quán)和期權(quán)激勵(lì),建立特殊津貼;企業(yè)在為高技能人才建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和企業(yè)年金時(shí),要對(duì)高技能人才給予一定程度地傾斜。
    企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是尋求效益最大化。許多企業(yè)在“開源”有限的情況下,“節(jié)流”會(huì)成為首選。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,“低成本”是一項(xiàng)十分重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在眾多成本因素中,人力成本的彈性應(yīng)當(dāng)是最大的。企業(yè)對(duì)待高技能人才要堅(jiān)持一定的人文性,這種行動(dòng)不會(huì)造成企業(yè)員工的大量流失,為以后經(jīng)濟(jì)效益的增益做好人才儲(chǔ)備。
    三、薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)完整性
    首先,要明確適合的薪酬導(dǎo)向:薪酬設(shè)計(jì)時(shí),必須要考慮到公司所處產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命期,每一家企業(yè)在成熟期的薪酬導(dǎo)向與成長期的薪酬導(dǎo)向有著很大不同。倘若是薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相連結(jié)將很難獲得所想要達(dá)到的效果,并且這對(duì)于公司后續(xù)的發(fā)展將會(huì)帶來很嚴(yán)重的傷害;
    其次,激勵(lì)因素的加強(qiáng),相對(duì)于保健型因素,激勵(lì)因素才是真正能調(diào)動(dòng)高技能人才的工作熱情。要是一個(gè)企業(yè)中的高技能人才工作熱情不高,很懶散,因而要增加激勵(lì)力度,可以采取高彈性的薪酬模式;
    再次,加強(qiáng)福利政策的傾斜:吸引和保留高技能人才需要一個(gè)十分完善的福利體系,這也是一個(gè)公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要的標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得完整,不但給高技能人才帶來方便,而且解除了其后患之憂,增加對(duì)公司的忠誠,同時(shí)可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支付,同時(shí)提高了公司的聲望;
    然后,激勵(lì)措施的層次化:人的需求是分不同層次的,不但要滿足了低層次的需求之后,更要充分考慮高層次的需求。對(duì)較低層次的員工應(yīng)重視其對(duì)于薪酬需求的保障條件,因?yàn)閷?duì)于此類員工絕大多數(shù)人來說,薪酬仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。不過,對(duì)于高技能人才,則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃相關(guān)的因素,企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮高層次的需求。
    同時(shí)要縮短激勵(lì)的時(shí)間間隔:常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔要適當(dāng)減少,并且保持激勵(lì)的及時(shí)性,有利于取得最佳的激勵(lì)效果。高頻率的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)顯然比大規(guī)模的激勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)次數(shù),增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)次數(shù),讓高技能人才在工作中有更多意外的驚喜,與此同時(shí)也能增加到良好的激勵(lì)效果;
    必須應(yīng)用長期獎(jiǎng)勵(lì)形式:很多員工特別是內(nèi)部的高技能人才,普遍都認(rèn)為薪酬的高低對(duì)他們來講,并不是主要的吸引力,最重要的是企業(yè)是否能實(shí)行長期激勵(lì)措施。上市公司紛紛采用股票期權(quán)的方法,連非上市公司,也在探索怎樣傾斜高技能人才持股的適宜辦法;
    最后,要特別重視高技能人才:大多數(shù)的業(yè)績(jī)是由小部分的高技能人才來完成的,少數(shù)的高技能人才決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,必須重點(diǎn)地保留住中高層員工和高技能人才,因此對(duì)于中高層員工和高技能人才的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化。比如在北京等10多個(gè)省市中,許多企業(yè)在特殊崗位(工種)上積極推行“首席技師”、“首席員工”等制度,充分發(fā)揮出高技能人才在技術(shù)工藝、傳授技能等方面的重要作用。江蘇、湖南等地將企業(yè)的高技能人才集中到一起,組成科研小組,在資金上給予保證,讓其進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新等活動(dòng)。還有一些國有大型企業(yè)對(duì)高技能人才實(shí)行新的收入分配制度,包括崗位績(jī)效工資和技能津貼,對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的高技能人才還給予重獎(jiǎng),采用分配股權(quán)的方法,進(jìn)行長效激勵(lì)。
    四、薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)發(fā)展性
    對(duì)高技能人才的薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)必須具有發(fā)展性,對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要隨著社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展,要以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化發(fā)展快,高技能人才在這樣的經(jīng)濟(jì)社會(huì)大洪流中或多或少都會(huì)受到影響。企業(yè)要想留住高技能人才,促進(jìn)本企業(yè)的發(fā)展,就必須用發(fā)展的眼光去設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制,從長遠(yuǎn)的角度考慮企業(yè)的發(fā)展。
    薪酬是企業(yè)在人力資源管理上采用的最有效的內(nèi)容和手段,本身就已形成一套比較周密完善的體系。但在實(shí)際履行中,面對(duì)不同層次的員工,這套體系卻出現(xiàn)一定的滯后性,薪酬的勉勵(lì)效果跟預(yù)期相比較也未達(dá)到滿意的程度。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上具有結(jié)構(gòu)單一和含混兩大特點(diǎn)。結(jié)構(gòu)單一的薪酬特點(diǎn)很容易讓員工失去豪情,覺得不是為自己干,變成了為企業(yè)干,這種薪酬結(jié)構(gòu)的缺陷就在于了淡化責(zé)任。薪酬含混主要體現(xiàn)在給予員工不公平的嘉獎(jiǎng)和加薪。發(fā)展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的,處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時(shí)宜的,輕則毫無勉勵(lì)作用可言,重則導(dǎo)致抵觸叢生,有礙企業(yè)發(fā)展。
    與此同時(shí),在社會(huì)保險(xiǎn)方面實(shí)行傾斜政策。在上海、重慶等省市,企業(yè)在調(diào)整內(nèi)部退休人員養(yǎng)老金待遇時(shí),對(duì)高技能人才增加一部分養(yǎng)老金。這些薪酬激勵(lì)政策從不同的角度激發(fā)著高技能人才展示智慧與技能。
    五、結(jié)語
    總之,企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是核心力量的推動(dòng),高技能人才作為企業(yè)的核心力量,處于中堅(jiān)地位,只有最大限度地激勵(lì)高技能人才,才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)必須對(duì)高技能人才薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)進(jìn)行進(jìn)一步的完善,調(diào)動(dòng)高技能人才的工作積極性,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)的飛速發(fā)展,更多的企業(yè)將會(huì)對(duì)高技能人才薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)更趨科學(xué)性、完整性、發(fā)展性。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇3)
    激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的,不同的人有不同的需要,員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力,當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的,這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此,建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制,就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究,采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng),在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
    一般來說,根據(jù)需求的不同,可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
    近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中,成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高,越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存,更多的是為了獲得一種成就感,從實(shí)際意義上來說,成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同,又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
    在滿足人的需求時(shí),不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足,只要滿足其部分需要,作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此,企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力,從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如,培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式,通過培訓(xùn),可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力,為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前,在許多大公司中,培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì),以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如,工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式,讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作,通過這種方式安排的工作,不僅可以大大提高工作效率,而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用,但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長,并具備良好的工作掌握能力,只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
    倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要,包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求,一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān),企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源,把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”,最大限度地發(fā)揮員工的潛力,調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍,并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
    物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式,它主要包括薪酬、福利待遇等方面,是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度,并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此,企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)員工激勵(lì)以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用,因而成效并不顯著,很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法,取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如:現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì),這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ),承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合,采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式,使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì),不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情,而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配,具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求,因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
    其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
    物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì),罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中,耗費(fèi)多,預(yù)期目的卻并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵(lì),極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要,因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。
    激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng),要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例,聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后,根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案,那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法,根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司,使他們能安心現(xiàn)有的工作,不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值,這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪,一定要激勵(lì)多條跑道,這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
    激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有:工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足,例如工作環(huán)境,工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖U系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)員工激勵(lì)
    總之,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)實(shí)際情況,多方分析研究,采取多項(xiàng)措施和方法,綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制,把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
    構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用,如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā),來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。
    (一)確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制,但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施?
    現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),象員工的激勵(lì)問題,認(rèn)為只要給他們汽車,房子,高薪等物質(zhì)利益,就能留住員工,激勵(lì)員工,其他的`一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
    顯而易見的問題,一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資,并不能保證此員工一定賣力地為他效勞,即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資,但沒有獎(jiǎng)金;另一種是沒有固定工資,但依據(jù)員工業(yè)績(jī),從利潤中提成。設(shè)想一下,不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入,但從員工的工作態(tài)度上,兩者肯定有所差別。
    從員工角度來說,他更愿意從事一種有固定收入的工作,因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看,第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此,在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí),要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
    新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來說,資金實(shí)力不強(qiáng),現(xiàn)金流量一般而言比較緊張,而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此,新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。
    對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司,招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人,并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外,擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來,穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。
    企業(yè)內(nèi)部不同的員工,其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對(duì)于一般員工,收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工,也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘,他不可能奔著事業(yè)來的,對(duì)于這樣的員工,薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且,對(duì)于他們而言,追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn),另外,工資構(gòu)成上,固定工資要占較大的比例,獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。
    而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來說,提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人,工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些,而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些,不失為一種更好的措施。
    企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性來為他們工作,但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事,常常步入無效激勵(lì)的胡同。
    問題之一:士氣低落才激勵(lì)很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作,無須花太多的精力。其結(jié)果呢,至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽,才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性,但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性,才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性,留住人才企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)員工激勵(lì)
    問題之二:物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重,形式單一現(xiàn)實(shí)中,一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要,即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次,不分形象,不分時(shí)期,都給予物質(zhì)激勵(lì),形式單一,造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái),激勵(lì)效果也不盡如人意。因此,在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合,必須在形式上多樣化,這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前,一定要搞清楚員工最需要什么,而且想方設(shè)法滿足他,并且形式靈活,才能有利于激勵(lì)效果。
    問題之三:輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量,評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊,今年你當(dāng),明年我當(dāng),年年如此,年年走過場(chǎng),先進(jìn)不再帶頭,后進(jìn)保持著落后,激勵(lì)成為可有可無的工具。
    問題之四:缺乏考核依據(jù),激勵(lì)成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全,沒有工作標(biāo)準(zhǔn),難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí),領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋,就發(fā)獎(jiǎng)金,多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是,“當(dāng)官”的多拿一些,員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”,發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù),這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制,要讓員工明確工作目標(biāo),并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào),這才能調(diào)動(dòng)大家積極性,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇4)
    在這方面,新三板對(duì)掛牌公司尚無規(guī)定,此時(shí)應(yīng)該參考證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來說,如果最近一年上市公司的審計(jì)報(bào)告中有否定意見或是不能表達(dá)意見,或最近一年被證監(jiān)會(huì)行政處罰的,公司就不能搞股權(quán)激勵(lì)。所以公司一定要注意,審計(jì)報(bào)告不要打補(bǔ)丁,要盡量避免被處罰。
    股權(quán)激勵(lì)的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起,實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的捆綁,否則股權(quán)激勵(lì)就背離了其本意。所以,股權(quán)激勵(lì)是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒有業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。
    對(duì)于這個(gè)問題,針對(duì)上市公司的有關(guān)規(guī)定里說得非常清楚:股權(quán)激勵(lì)總數(shù)不能超過公司總股本的10%,單一激勵(lì)對(duì)象不能超過總股本的1%。上市公司一般體量比較大,10%股份的量是非常大的,一般來說,上市公司股權(quán)激勵(lì)方案里面超過5%的都很少。
    目前新三板沒有這方面的規(guī)定,而針對(duì)上市公司的規(guī)定是:董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工可以獲得股權(quán)激勵(lì),但不應(yīng)該包括獨(dú)立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對(duì)增發(fā)對(duì)象的設(shè)計(jì),即對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及核心人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。
    股東或?qū)嶋H控制人,原則上不能成為激勵(lì)對(duì)象,因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是想讓員工與大股東的利益趨于一致,如果激勵(lì)實(shí)際控制人,就失去了它應(yīng)有的意義。
    在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前,可以直接用股票來激勵(lì)。特別在公司沒有引入PE的時(shí)候,股份沒有市場(chǎng)價(jià),不需要做股份支付,那時(shí)也不是公眾公司,也無須會(huì)計(jì)師監(jiān)管,通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵(lì),用代持也可以。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇5)
    員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心,企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮,而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是,如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。
    正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用,眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”,如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用,創(chuàng)造著高效率和高利潤。
    1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力,二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系,決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理,就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
    2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì):報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。
    3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。
    4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高,因此,其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。
    三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示:
    1、為員工上三險(xiǎn)。
    2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。
    3、每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品(洗衣粉、香皂、洗發(fā)水)。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣,以70名員工計(jì)算,年預(yù)算為1.4萬元。
    4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費(fèi)(成本70×200×3=4元)。
    季度培訓(xùn)需求分析,并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
    (1)上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán),提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。
    (2)研究證明,即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度,這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工
    作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
    (3)這項(xiàng)工作在確定崗位說明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。
    (1)20銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對(duì)部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn),進(jìn)行排名,并逐一表揚(yáng)優(yōu)秀員工。
    (2)銷售部門比當(dāng)季度實(shí)現(xiàn)的銷售額;軟件開發(fā)部比當(dāng)季度開發(fā)或測(cè)試任務(wù)的完成情況;系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個(gè)員工實(shí)施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。
    (3)公司在server1上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄,張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競(jìng)賽結(jié)果,只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
    (4)各部門內(nèi)部公布全體員工排名,并幫助排名靠后員工分析原因。
    (5)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn),能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。
    (1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的`過程中,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
    (2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
    (3)公司每周召開一次辦公會(huì),每月第一周周一召開辦公會(huì),運(yùn)營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù),以及需要各部門完成的工作。
    (4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
    做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以,經(jīng)理必須聽取員工的意見,邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子,還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分,激勵(lì)作用更明顯。
    (1)當(dāng)員工出色完成工作時(shí),經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí),要說得具體。
    (2)如果不能親自表示祝賀,經(jīng)理應(yīng)該寫張便條,贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員
    工看得見經(jīng)理的賞識(shí),那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。
    (3)某個(gè)項(xiàng)目成功后,公司要開會(huì)慶祝,鼓舞士氣。慶祝會(huì)不必隆重,只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們
    的工作相當(dāng)出色就行了。
    (4)經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。
    有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反,只有公開稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。
    對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工,有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
    (5)只重結(jié)果,不重過程。
    管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚(yáng)他的這種精神,但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則,其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚(yáng)。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工,所以,公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)??傊?,工作成果對(duì)公司才是真正有用的。
    (6)企管顧問史密斯(Gregory Smith)于《CEO Refesher》雜志指出,每名員工再小的好表現(xiàn),若能得到認(rèn)可,都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀,寫張簡(jiǎn)短感謝紙條,這類非正式的小小表彰,比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會(huì),效果可能更好。
    將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤,成正比關(guān)系。
    1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時(shí),人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能,把員工安排到相應(yīng)的崗位,一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)后備干部;二來也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
    2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。
    3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
    1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。
    (1)公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力,并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
    (2)例如,當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工,認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí),他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
    (1)現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人,轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人,那么對(duì)于員工來講,企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
    (2)如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰,每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃,而且這些都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的,他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的,企業(yè)的成功會(huì)帶來他們個(gè)人的成功。如此,員工才會(huì)勇往直前,因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實(shí)現(xiàn)的。
    4、構(gòu)造超我激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有力武器就是公司內(nèi)刊。
    (1)從2季度開始,人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊,在各部門建立通訊員隊(duì)伍。
    (3)內(nèi)刊每季度出版一次,為網(wǎng)頁形式。
    (一)關(guān)懷激勵(lì)。
    1、了解是關(guān)懷的前提,作為一名部門經(jīng)理,對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn);此外,還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。
    2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求,設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。
    3、員工過生日,公司要表示祝賀!出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
    4、員工家里有紅白喜事,公司要表示慰問,人力資源部要到場(chǎng),并送人民幣200元。
    公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為去死吧!
    (三)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。
    1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量,激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
    2、而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面,而嚴(yán)于
    律己、率先垂范、以身作則等,是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。
    1、公司每年通過績(jī)效考核,都要評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。
    2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄,對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹,同時(shí)要張貼員工的照片。
    3、通過給予集體榮譽(yù),培養(yǎng)集體意識(shí),從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。
    4、評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競(jìng)爭(zhēng);二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng),使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
    每年年終,公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。
    每年春季和秋季,公司要組織兩次外出旅游,以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
    四、把員工視為“合伙人”
    (一)公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系,以將愛生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來,將整體利益置于個(gè)人利益之上,共同推動(dòng)愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
    (二)“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃:
    (1)員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。
    (2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤= (本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100)×應(yīng)分得的利潤
    (3)應(yīng)分得的利潤以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。
    (1) 在目前公司還沒有上市的情況下,根據(jù)管理的2:8原則,可以讓公司關(guān)鍵的20%的員工分享一部分股份。
    (2) 等公司上市后,所有員工都可以通過工資扣除或其他方式,以低于市價(jià)15%的價(jià)格購買公司股票。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇6)
    根據(jù)目前公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向,特對(duì)公司零售系統(tǒng)的所有終端店鋪制定本薪酬方案,具體內(nèi)容如下:
    一、薪酬構(gòu)成:
    月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎(jiǎng)勵(lì)
    二、分項(xiàng)說明:
    1、基本工資:按照不同的職級(jí),分為6個(gè)職級(jí),分別是:高級(jí)店長、中級(jí)店長、初級(jí)店長、專職收銀員、資深導(dǎo)購員、導(dǎo)購員。
    (1)各級(jí)別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn):
    2、崗位津貼:按照不同的崗位設(shè)定,不同崗位,享受不同的崗位津貼,崗位津貼隨崗位的變動(dòng)而變動(dòng)。
    設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)同于相應(yīng)的基本工資的職級(jí)。
    3、店鋪員工福利:
    (1)形象費(fèi):所有店鋪員工均須嚴(yán)格按照公司每季度頒布的制服要求著裝;按照培訓(xùn)部公布的化裝標(biāo)準(zhǔn)
    化妝,執(zhí)行者可根據(jù)職級(jí)可享受100~300元/月的形象費(fèi)補(bǔ)助;如有違反形象標(biāo)準(zhǔn)者,每次
    將按形象費(fèi)的10%予以扣罰,超過3次,全額扣罰形象費(fèi)。請(qǐng)假者按出勤天數(shù)計(jì)算給付。
    (2)資料費(fèi):培訓(xùn)部將按公司的發(fā)展要求,對(duì)店鋪員工組織進(jìn)行每月、每季的技能考核和培訓(xùn)課程,按時(shí)參加及達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)者,可據(jù)職級(jí)享受100~250元/月的資料費(fèi)。為保證學(xué)習(xí)效果,資料費(fèi)每半年集中發(fā)放,于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費(fèi),缺勤者按照出勤天數(shù)計(jì)算給付,中途離職者,取消資料費(fèi)。
    (3)全勤獎(jiǎng):當(dāng)月符合公司考勤規(guī)定者享受50元/月的全勤獎(jiǎng)。
    (4)餐 費(fèi):每天補(bǔ)助餐費(fèi)5元,按實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算。
    (5)社會(huì)保險(xiǎn)購買費(fèi):公司將按有關(guān)規(guī)定購買相應(yīng)的工傷、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會(huì)保險(xiǎn)。
    三、月銷售提成:
    1、銷售指標(biāo)的分配原則:
    (1)公司將根據(jù)市場(chǎng)情況設(shè)定店鋪每月月銷售指標(biāo)。
    (2)所有店長獎(jiǎng)金以公傭提成方式體現(xiàn),提成比例與店鋪總指標(biāo)達(dá)成率掛鉤。
    (3)資深導(dǎo)購員與導(dǎo)購員的提成獎(jiǎng)金以私傭提成方式體現(xiàn),提成比例與個(gè)人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤,個(gè)人
    指標(biāo)計(jì)算公式:(店鋪總指標(biāo)-專職收銀員個(gè)人指標(biāo)總和)÷(店鋪總?cè)藬?shù)-店長人數(shù)-專職收銀員人數(shù))
    (4)專職收銀員的提成獎(jiǎng)金以私傭提成方式體現(xiàn),提成比例與個(gè)人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤,個(gè)人指標(biāo)計(jì)算公式:個(gè)人銷售指標(biāo)計(jì)算 = 店鋪總指標(biāo)÷(店鋪總?cè)藬?shù)-店長人數(shù))×50%
    (5)店鋪指標(biāo)按照公平公正原則進(jìn)行分配,工作滿一個(gè)月的員工,銷售指標(biāo)按全月分配;如果屬新員工
    入職不滿一個(gè)月的,由店長根據(jù)相關(guān)計(jì)算公式和新員工出勤天數(shù)計(jì)算當(dāng)月指標(biāo)。
    四、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成公式:
    1、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn):
    (1)所有店長級(jí)別員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn):店鋪當(dāng)月總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率在80%(含)以上。
    (2)資深導(dǎo)購員/導(dǎo)購員、收銀員銷售提成標(biāo)準(zhǔn):個(gè)人當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成率在80%(含)以上。
    (3)試用期員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn):按各職級(jí)達(dá)標(biāo)率為70%(含)以上,轉(zhuǎn)正后按正職員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
    (4)當(dāng)月店鋪的總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率超100%的,將根據(jù)超標(biāo)額度給予相應(yīng)的超標(biāo)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)。
    2、銷售提成公式:
    根據(jù)店鋪總達(dá)標(biāo)率或個(gè)人銷售達(dá)標(biāo)率設(shè)定: A部分:?jiǎn)T工銷售提成公式,B部分:超指標(biāo)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)公式
    入職工作不滿一個(gè)月的新員工,超指標(biāo)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)按出勤天數(shù)支付。
    五、其他獎(jiǎng)勵(lì):
    1、每月銷售推廣的即時(shí)獎(jiǎng):公司將根據(jù)不同的銷售階段設(shè)計(jì)各種推銷獎(jiǎng)勵(lì)(按零售部所出的每月推廣活
    動(dòng)方案執(zhí)行)。
    2、銷售冠軍獎(jiǎng):針對(duì)零售店鋪的全體導(dǎo)購人員及專職收銀員。
    (1)每月個(gè)人指標(biāo)100%達(dá)標(biāo)獎(jiǎng):
    當(dāng)月個(gè)人銷售100%達(dá)標(biāo),且銷售額排在店鋪的第一名的,則當(dāng)月獲價(jià)值200元的公司服裝券。
    全年有8個(gè)月以上100%完成個(gè)人銷售目標(biāo)的,則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,并晉升一職級(jí)。
    (2)全年月銷售額的累積獎(jiǎng):
    全年在店鋪工作6個(gè)月以上,且全年的月銷售額的累積為:
    各零售區(qū)域的最高的前三名,則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,
    全國零售系統(tǒng)的最高的前三名,則分別獲公司服裝券4000,3000,20xx元/人, 并晉升一職級(jí)。
    (以上兩項(xiàng)均可重復(fù)獲獎(jiǎng)!)
    3、優(yōu)秀店長管理獎(jiǎng):
    (1)當(dāng)月店鋪100%達(dá)標(biāo),且目標(biāo)達(dá)標(biāo)率排全國零售系統(tǒng)內(nèi)的第一名的店鋪,其店長于次月內(nèi),則獲價(jià)值400元的服裝券。
    六、有關(guān)規(guī)定:
    1、作息時(shí)間:店鋪員工每周工作6天,休息1天,每月合計(jì)帶薪休息日為4天,每月工作時(shí)間不少于正
    常工作日×8小時(shí)。每天工作8小時(shí),含半小時(shí)吃飯時(shí)間。
    2、日工資核算方法:日工資按(基本工資+崗位津貼+公司福利)/30天計(jì)算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數(shù)核算工資。
    3、請(qǐng)假:?jiǎn)T工請(qǐng)假三天及以上扣除1個(gè)帶薪日,請(qǐng)假9天及以上扣除2天帶薪日,并依次類推。
    4、加班規(guī)定:
    (1)法定節(jié)假日加班:按國家規(guī)定,店鋪員工享受帶薪假期如下:元旦1天(元月1日),五一節(jié)3天(五月1~3日),國慶節(jié)3天(十月1~3日),春節(jié)3天(正月初一~初三)。如因工作需要正常上班的,按日工資核算,享受三薪待遇。法定節(jié)假日加班申請(qǐng)需提前十天上報(bào)區(qū)域經(jīng)理和公司,經(jīng)同意才可以執(zhí)行。
    (2)加班:公司秉承“當(dāng)日事當(dāng)日畢”的原則,對(duì)沒有完成當(dāng)天工作的員工延長工作時(shí)間的,不包括在加班時(shí)間范疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時(shí)間的,須在事前向區(qū)域最高主管申請(qǐng),經(jīng)同意后才予承認(rèn)“加班”。加班的員工原則上安排補(bǔ)休,不另行計(jì)發(fā)加班工資,特殊情況不能安排補(bǔ)休者,經(jīng)公司批準(zhǔn)后,以日工資標(biāo)準(zhǔn)按加班時(shí)間計(jì)發(fā)加班費(fèi)。
    5、業(yè)績(jī)考核:
    (1)店鋪指標(biāo)達(dá)成連續(xù)三個(gè)月未達(dá)到80%的,所有店長或(店鋪?zhàn)罡咧鞴埽┙德毢徒敌揭患?jí),并取消其店鋪管理職能。
    (2)資深/普通導(dǎo)購員的個(gè)人銷售目標(biāo)連續(xù)三個(gè)月不達(dá)80%的(試用期除外),將給予降職,調(diào)鋪及再培訓(xùn)或辭退處理。
    (3)資深導(dǎo)購員在全年的考核中,不能達(dá)到8個(gè)月完成個(gè)人銷售的,次年將降級(jí)降薪為普通營業(yè)員。
    (4)店鋪員工晉升按:《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
    (3)資深銷售員的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)為全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的個(gè)人銷售目標(biāo)的,且個(gè)人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內(nèi)。
    6、員工試用期:
    (1)店鋪各級(jí)人員的試用期均為2~3個(gè)月,相關(guān)的操作請(qǐng)見上文。
    (2)各職級(jí)的試用期的薪酬水平均從各級(jí)層級(jí)的較低程度一級(jí)起,三個(gè)月試用期通過后將視員工的考核標(biāo)準(zhǔn)再重新調(diào)整層級(jí):或保留原層級(jí),或提升一個(gè)層級(jí),標(biāo)準(zhǔn)參照《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。
    (3)試用期內(nèi)的導(dǎo)購員的計(jì)“A”提成的達(dá)標(biāo)率起點(diǎn)低至70%。
    (4)試用期的資深/普通導(dǎo)購員如有兩個(gè)月未達(dá)到個(gè)人銷售標(biāo)的70%,店長如有兩個(gè)月未幫助店鋪達(dá)到80%的銷售目標(biāo)的,試用期均不通過,可延長一個(gè)月的試用期或辭退處理。
    7、制服購買費(fèi):
    (1)入職店鋪的所有員工均按公司標(biāo)準(zhǔn)購買制服,制服費(fèi)為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起,工作不滿4個(gè)月的店鋪員工離職,制服購買費(fèi)按40%收取折舊費(fèi),余額退還離職員工;滿4個(gè)月離職的員工,制服費(fèi)全額退還員工。
    (2)離職員工的制服購買費(fèi)于離職后的兩個(gè)月后退還。
    七、工資發(fā)放規(guī)定:每月十五日公司以轉(zhuǎn)帳方式統(tǒng)發(fā)上月工資(遇節(jié)假日順延)。
    八、其他規(guī)定按《終端銷售精英培訓(xùn)手冊(cè)》、《終端店鋪員工手冊(cè)》和公司頒布的規(guī)章制度執(zhí)行。
    附件:
    1、《各級(jí)別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn)》
    2、《制服要求及化裝標(biāo)準(zhǔn)》
    3、《相關(guān)的培訓(xùn)及考核計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)》
    4、《零售部終端員工晉升制度》
    5、《零售部終端店鋪財(cái)務(wù)制度》
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇7)
    一.薪水制度
    一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì)針對(duì)薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生:
    (1)固定薪水制
    依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn),較常見的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來決定薪水,采取固定月薪給付方式較多,薪水成本較易掌握,但缺乏激勵(lì)額外工作的誘因,且較缺乏彈性,需要較多的監(jiān)督管理來督導(dǎo)員工工作,因此適用于一般后勤正職人員。
    (2)薪水加獎(jiǎng)金制
    除固定薪水外,另行增加銷售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金的方式,可采取高薪水低獎(jiǎng)金或低薪水高獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì),對(duì)于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)造成效甚大,更可以通過獎(jiǎng)金的誘因來協(xié)助管理,提升服務(wù)品質(zhì),較適用于門市營業(yè)人員。
    (3)獎(jiǎng)金制
    薪水所得完全來自于獎(jiǎng)金,沒有保障薪水,獎(jiǎng)金高低完全決定于銷售成績(jī)或達(dá)成目標(biāo)狀況,獎(jiǎng)金須大,才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工,但是因?yàn)樾剿牟淮_定性亦會(huì)使一般員工怯步,導(dǎo)致人員招募的不易。
    (4)鐘點(diǎn)計(jì)薪制:
    工資=工作時(shí)數(shù)X每小時(shí)薪水,以工作時(shí)數(shù)作為薪水計(jì)算標(biāo)準(zhǔn),較適用于兼職人員,一般有兩種給薪計(jì)算方式:
    固定工時(shí)薪水:固定每小時(shí)薪水多少錢,此方式計(jì)算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水:一定時(shí)數(shù)內(nèi)的每小時(shí)薪水較低,超過一定時(shí)數(shù)后,則給予較高的時(shí)薪,此方式可吸引員工延長工作時(shí)數(shù)的意愿。
    另外也可針對(duì)工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工,給予調(diào)薪的辦法,此方式對(duì)于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時(shí),有的由總部統(tǒng)一確定薪水,有的授權(quán)店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場(chǎng)需要,增加招募酬碼,此方式則視其授權(quán)程度而定。
    (5)論件計(jì)酬制:工資=生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額,較適用于商品包裝,裝配等計(jì)件性的工作。
    二.獎(jiǎng)金制度
    獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)應(yīng)讓員工清楚易懂,衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮,對(duì)于銷售增加及成本減少均應(yīng)兼顧,以避免單一層面的考慮,造成實(shí)際利潤損失,如費(fèi)用減少的獎(jiǎng)金制度,可能在降低費(fèi)用成本之后,反而使得銷售衰退,導(dǎo)致利潤減少則得不償失;另外在獎(jiǎng)金分配方式上,可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績(jī)效表現(xiàn)來分配,應(yīng)避免平均式的分配方式,另外獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)的可達(dá)成率,應(yīng)維持在70— 80%,可達(dá)成率太低易失去激勵(lì)性,可達(dá)成率太高則被視作固定薪水,都可能喪失獎(jiǎng)金的激勵(lì)精神,一般常見的獎(jiǎng)金方式如下:
    (1)固定獎(jiǎng)金方式
    采用固定月數(shù)的年終獎(jiǎng)金,與公司營運(yùn)績(jī)效及員工績(jī)效無關(guān),發(fā)放方式雖然明確易懂,卻最無激勵(lì)效果,會(huì)被員工視同固定薪水所得。
    (2)依公司營運(yùn)狀況決定方式
    獎(jiǎng)金金額依公司年度營運(yùn)狀況而定,將員工績(jī)效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考,一般采取年度發(fā)放方式,但必須考慮時(shí)效太長而產(chǎn)生部門營運(yùn)無法展現(xiàn),員工對(duì)部門目標(biāo)不易形成共識(shí),對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚,激勵(lì)的立即性較弱。
    (3)依照部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定
    依照部門目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放,采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放,能形成部門內(nèi)部共識(shí),并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放,較具激勵(lì)效果,尤其適用于營業(yè)部門。
    一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下:
    獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成營業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營業(yè)額)×提升比例
    獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例
    獎(jiǎng)金金額=(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例
    獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績(jī)效數(shù)x提升比例
    管理績(jī)效可依據(jù)各公司對(duì)管理要求減去未滿足要求的扣除金額,如盤損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。
    獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額
    各項(xiàng)管理數(shù)可包含營業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。
    三.福利制度
    各公司可視其營運(yùn)狀況,財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求,決定其福利制度項(xiàng)目,一般常見的福利制度如下:
    (1)保險(xiǎn):勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外險(xiǎn)及其它保險(xiǎn)等。
    (2)休假:國內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會(huì)員卡、社團(tuán)活動(dòng)、員工休閑中心等。
    (3)補(bǔ)助:婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。
    (4)進(jìn)修:在職進(jìn)修、國內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。
    (5)獎(jiǎng)勵(lì):分紅獎(jiǎng)金、員工入股、資深員工獎(jiǎng)勵(lì)、退休金等。
    (6)其它:?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查;員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車及停車位提供等。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇8)
    有網(wǎng)友來信問:
    本人正處于創(chuàng)業(yè)初期,我公司前期主要研發(fā)一款產(chǎn)品,產(chǎn)品研發(fā)出來后準(zhǔn)備再上市銷售,因?yàn)楣疽?guī)模比較小,又想吸引留住人才,我想請(qǐng)教大家是應(yīng)該把員工工資設(shè)高些還是公司硬件和環(huán)境設(shè)好些。
    我的答復(fù)和建議是:
    1、無論大公司和小公司,單純依賴金錢來吸引、保留和刺激員工,那不是激勵(lì),而是賄賂和收買。
    2、對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說,最重要的不是員工保留,而是員工招聘與篩選。你首先要選的就是那些愿意通過艱苦創(chuàng)業(yè)來改變生活和命運(yùn)的員工,那些對(duì)你的企業(yè)、產(chǎn)品、事業(yè)本身感興趣,甚至是充滿激情的員工。
    3、對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說,提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境固然重要,但是不能由此傳遞享受的信號(hào),腐蝕艱苦奮斗的意志和精神。相對(duì)于建立舒適的工作環(huán)境來說,建立大家同舟共濟(jì)、休戚與共、一起攻堅(jiān)克難的精神和信念更重要。
    4、就薪酬設(shè)計(jì)來說,作為初創(chuàng)企業(yè),首先要考慮的是,要能夠確保你支付的薪酬可以覆蓋員工的正常生活支出(包括精神生活,特別是對(duì)新生代員工和智力型員工更是如此)。
    如果有余力,可以保持行業(yè)平均水平或者略高;而在滿足這一條件之后,比支付給員工更多現(xiàn)金、比改善工外部作環(huán)境更重要的,則是培育員工的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)意識(shí),同時(shí)讓他看到公司發(fā)展的前景和個(gè)人職業(yè)的成長的希望;
    而在此基礎(chǔ)之上,更為重要的是,是要能夠建立并且獲得員工的信任,讓他相信他跟著你、跟著公司是有前途、有未來的,而且這種前途和未來你一定會(huì)和他分享、與他息息相關(guān)。
    1、真正的激勵(lì),是確定并且激發(fā)“動(dòng)機(jī)”(動(dòng)機(jī)才是人們做出一切行為的原因),
    它不應(yīng)該被表面化地理解為帶來快樂和樂趣、制造快感或刺激的東西。
    2、那種認(rèn)為人們首先需要被激勵(lì),然后才會(huì)有行動(dòng)的觀點(diǎn)是膚淺的。大多數(shù)時(shí)候,人們采取行動(dòng)是因?yàn)樗麄冇X得他們有責(zé)任、有義務(wù)這么做。奧地利著名心理學(xué)家維克多?弗蘭克爾研究發(fā)現(xiàn),人之所以能被激勵(lì),是因?yàn)椤耙饬x”或者是對(duì)“意義的追求”。一個(gè)人如果找到了意義,或從其它東西中發(fā)現(xiàn)了意義,那他就有能力且準(zhǔn)備好了創(chuàng)造最高水平的成就,同時(shí)也做好了犧牲和放棄的準(zhǔn)備。
    3、心理學(xué)家琳達(dá)?彼茲曼研究證實(shí):還有兩個(gè)因素決定著人們的行為動(dòng)機(jī)。一個(gè)是“習(xí)慣”,一個(gè)是“其他人的行為取向”。許多人做出某種行動(dòng),不是因?yàn)槭艿搅耸裁醇?lì),而僅僅是因?yàn)樽约洪L久以來習(xí)慣并且適應(yīng)了這種行為,或者僅僅因?yàn)閯e的人都這么做。
    4、由此可見,責(zé)任感、義務(wù)感、訓(xùn)練員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣、構(gòu)建良性的團(tuán)隊(duì)群體行為才是真正的行為動(dòng)因,才是真正可以讓員工和企業(yè)同心協(xié)力、共度時(shí)艱的更重要的激勵(lì)因子。
    5、等待被別人激勵(lì),往往要忍受苦澀的失望。管理者必須超越普通員工的地方是,他們必須實(shí)現(xiàn)從被激勵(lì)到自我激勵(lì)的跨越。事實(shí)上,真正的以人為本,要求管理者不僅要學(xué)會(huì)自我激勵(lì),而且還要把盡可能多的員工,特別是那些他直接管理的員工,指引到這條道路上來,讓他們學(xué)會(huì)自我激勵(lì)。
    6、信任不是激勵(lì),但它是激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。信任缺失的時(shí)候,激勵(lì)是徒勞的,實(shí)際上根本無從談起。很多精心策劃且極具專業(yè)性的激勵(lì)措施和企業(yè)文化項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果,有的甚至呈現(xiàn)出負(fù)面效果,關(guān)鍵在于他們幾乎從來沒有預(yù)先考證一下信任的基礎(chǔ)是否牢靠。重視和建立信任,真正需要的是堅(jiān)定持久地從自身做起,從嚴(yán)格兌現(xiàn)自己許下的每一個(gè)小小諾言做起。
    真正的員工激勵(lì)不僅僅關(guān)乎錢。甚至可以肯定地說,那些真正能夠激勵(lì)員工自發(fā)自愿、竭盡全力把自己的全部潛能發(fā)揮出來的東西,一定不是錢。
    那它們是什么?在我看來,它們是:意義、責(zé)任、自豪、榮譽(yù)、習(xí)慣、團(tuán)隊(duì)的群體動(dòng)力。對(duì)于上述觀點(diǎn),也許你不一定贊同、不一定相信。不過,這些方法是我自己用過的,它們確實(shí)發(fā)揮作用了。如果你真的想做員工激勵(lì),不妨來試一試?
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇9)
    一、最佳員工選舉
    酒店每季都舉辦最佳員工選舉,無論是基礎(chǔ)員工,還是高層人士,都能夠進(jìn)行選舉,投票的則是全體員工,并由一人一票方式進(jìn)行,所以得獎(jiǎng)名單的認(rèn)受性十分高。除了季度選舉外,更設(shè)有年度選舉,得獎(jiǎng)員工在公司的年度晚宴中在全體員工見證下獲獎(jiǎng),更會(huì)獲得五日四晚的海外度假計(jì)劃,住宿于集團(tuán)內(nèi)其他酒店,有助于集團(tuán)內(nèi)員工相互交流。
    二、顧客贊賞簿
    酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn),而這個(gè)紀(jì)錄亦會(huì)影響員工考績(jī)?cè)u(píng)核、最佳員工選舉和公司獎(jiǎng)金和加薪等決定,所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外,更會(huì)為此而得到實(shí)際利益,他們自然會(huì)十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性,務(wù)求做到最好。
    三、員工贊賞卡
    除了對(duì)外的顧客服務(wù)外,酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù),即支援部門員工怎樣去好好的供給服務(wù)于其他員工,員工贊賞卡的作用便是鼓勵(lì)員工得到其他同事的良好服務(wù)時(shí),可把感激說話寫在贊賞卡,然后送給該同事。一眾員工對(duì)這贊賞卡所載的說話十分重視,往往把贊美卡貼在工作桌附近,讓其他同事容易看到,貼得愈多便愈令別人羨慕,也令更多的員工明白內(nèi)部客戶服務(wù)的重要,更加拼搏。
    除了贊賞計(jì)劃外,酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫,在挑選新員工時(shí),看重的是良好服務(wù)意識(shí),而不必須是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn)。員工之間無論是上下或是橫向溝通也十分重視,每月美國總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會(huì)議。每家酒店的總經(jīng)理都會(huì)在早上九點(diǎn)鐘與管理層開會(huì),而督導(dǎo)層主管亦會(huì)與前線下屬每日有例會(huì),務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情,亦為當(dāng)日要做的事情先作安排和交代,以便員工能打醒精神去做好。
    加強(qiáng)合作精神
    酒店對(duì)績(jī)效評(píng)估也十分看重,除了剛才提及從不一樣渠道拿到評(píng)核資料外,并要求每名員工,都要在年初訂下工作目標(biāo)和水平,并規(guī)定主管每年至少兩次就考績(jī)事宜和員工面談,而員工有需要的話,能夠增加面談次數(shù)。
    為加強(qiáng)酒店的合作精神,公司有一個(gè)能夠說是成文的做法,就是不論員工屬于哪一個(gè)部門,若有重大和緊急項(xiàng)目要做,都要全體參與。以往有例子是酒店要快速地把剛舉行完會(huì)議的宴會(huì)廳變身成為晚宴場(chǎng)地,單靠餐飲部員工起碼要花上三小時(shí),但由于事前已有好的計(jì)劃,以及在全體員工同心合作下,結(jié)果不消半個(gè)小時(shí)已能完成工作,令客戶贊歎不已,實(shí)在十分難得。
    另外,就是在一家集團(tuán)內(nèi)新酒店開幕前后一段時(shí)間,集團(tuán)也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援,直至新酒店運(yùn)作上了軌道才停止。
    適當(dāng)放權(quán)
    為有利于員工處理緊急客戶事情,公司有規(guī)定無論哪一職級(jí)員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出,能夠是給予客戶一些補(bǔ)償或是小禮物等。
    酒店對(duì)員工的信任由此而見,更難得的是員工亦甚少濫用。在適當(dāng)放權(quán)于員工處理客戶事情這個(gè)精神下,由于時(shí)間十分緊迫,有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長期客戶大額折扣,以便能讓客戶在資源緊絀情景下仍能在該酒店舉辦一個(gè)大型會(huì)議,公司不單沒有責(zé)備該銷售經(jīng)理,反而稱贊她能快速的滿足客戶需要,而該長期客戶亦更忠心地和酒店做生意了。
    在良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下讓員工相互比較,并供給適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì),也正是我們能夠多作借鏡的地方,大多數(shù)人都會(huì)因贊賞和實(shí)際利益而更努力去做好吧!
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇10)
    薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
    員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn):第一、達(dá)到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求,怎樣評(píng)價(jià)完成具體工作的成績(jī),需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書,任職說明及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
    人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng),確定相應(yīng)的工作崗位,并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書,人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工,新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對(duì)崗位任職資格的要求合在一起,是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
    同時(shí),為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況,人力資源部門需要建立員工績(jī)效考評(píng)體系,包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。公司通過考評(píng)員工在崗位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn),確定其為公司業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn),進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求,也可能達(dá)不到這個(gè)要求,這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果是確定崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。
    薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)
    基于職務(wù)說明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。
    固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。
    內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn),一般來說,人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估:1)崗位對(duì)知識(shí)技能的要求2)崗位對(duì)解決問題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍,并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
    其次,公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題,即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面,公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面,人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況,以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
    但是,由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確,企業(yè)往往引入業(yè)績(jī)薪酬制度,目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性,從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
    除此之外,公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
    福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充,能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。舉例來說,大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動(dòng)率,人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
    員工發(fā)展和薪酬提升
    合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線,完善培訓(xùn)制度,為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)。
    我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類,不同崗位薪酬級(jí)別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展,將對(duì)薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
    同時(shí),人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,給員工提高技能的機(jī)會(huì)。員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升,這在以考核獎(jiǎng)懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì),激發(fā)員工積極性,是一條重要的輔助性管理措施。
    另一方面,公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì),使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗,推行輪崗,定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗,員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位,當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候,薪酬比別人拿得少,也就無話可說。這種競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的,而應(yīng)是定期的,這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì),也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然,這種做法不會(huì)影響好的員工工作的積極性。
    薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn),在于“對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?!?/strong>
    建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
    不同的人對(duì)“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動(dòng)報(bào)酬,它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題,獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
    要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:
    第一步:職位分析
    正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
    第二步:職位評(píng)價(jià)
    職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
    職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
    科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。
    大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。
    第三步:薪酬調(diào)查
    薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
    薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。
    只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
    第四步:薪酬定位
    在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
    影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。
    同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
    在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司,需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?,降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙,將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。
    第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
    報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué),即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
    許多跨國公司在確定人員工資時(shí),往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
    職位工資由職位等級(jí)決定,它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn),然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如,在某一職位等級(jí)中,上限可以高于中點(diǎn)20%,下限可以低于中點(diǎn)20%.
    相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同,因此技能工資有差異。所以,同一等級(jí)內(nèi)的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級(jí)內(nèi),根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
    績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系???jī)效工資可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
    綜合起來說,確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
    不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美,一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏,比如對(duì)前者加大提薪比例,而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
    第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正
    在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
    在制定和實(shí)施薪酬體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
    為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
    依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì)適得其反。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇11)
    股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)
    隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化,企業(yè)管理者意識(shí)到激勵(lì)員工的重要性,其中股權(quán)激勵(lì)方案已成為當(dāng)代企業(yè)用來激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才的重要手段。通過設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案,企業(yè)可以吸引到優(yōu)秀的人才,激發(fā)員工的積極性,提高企業(yè)的業(yè)績(jī),從而進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
    1.股權(quán)激勵(lì)方案的概念和原理
    股權(quán)激勵(lì)方案是一種將股權(quán)作為激勵(lì)和薪酬的手段,通過賦予員工股權(quán)并將未來的增值權(quán)與員工的貢獻(xiàn)掛鉤從而激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力的一種制度。按照股權(quán)激勵(lì)的方式和實(shí)施時(shí)間不同,可以分為股票期權(quán)、股票期權(quán)計(jì)劃、股票失敗期權(quán)計(jì)劃等多種方案。
    2.股權(quán)激勵(lì)的種類
    (1)股票期權(quán)計(jì)劃
    股票期權(quán)計(jì)劃是以員工為受益人,企業(yè)為提供方,通過行使股票期權(quán)來購買股票的方式,使員工享有企業(yè)經(jīng)營成果的收益而給企業(yè)發(fā)行的權(quán)利獎(jiǎng)勵(lì)方案。股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施有兩種方式:選擇權(quán)和限制性股票。
    選擇權(quán)是指員工有權(quán)選擇在股票期權(quán)到期時(shí)是否行使,重點(diǎn)在于股票行權(quán)價(jià)與期權(quán)內(nèi)在價(jià)值之間的差距,員工能夠獲得不錯(cuò)的回報(bào)。限制性股票則是指限制員工賣出所得股票的時(shí)間,以表達(dá)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和穩(wěn)定性。
    (2)股票失敗期權(quán)計(jì)劃
    股票失敗期權(quán)計(jì)劃,也稱為只能增值計(jì)劃,是指員工可以在一定期限內(nèi)獲得公司股份的增值,但如果公司的股價(jià)下跌,則員工不會(huì)有任何收益。由于失敗期權(quán)計(jì)劃對(duì)企業(yè)和員工都存在著風(fēng)險(xiǎn),所以它在激勵(lì)方案中的使用較少。
    (3)股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
    股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)為員工提供一定數(shù)量的公司股票以及隨著股票價(jià)格的上升而產(chǎn)生的收益作為獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。與股票期權(quán)計(jì)劃和股票失敗期權(quán)計(jì)劃不同的是,員工不需要支付股票的購買費(fèi)用。企業(yè)發(fā)行的股票會(huì)計(jì)入員工的收入,所以這種計(jì)劃適用于所有員工,無論他們是否有金融投資知識(shí)。
    3.股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)
    設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案是一個(gè)需要謹(jǐn)慎考慮的過程。以下是一些值得企業(yè)注意的事項(xiàng):
    (1)制定明確的目標(biāo)
    股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)應(yīng)該在企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該在制定計(jì)劃前著手考慮明確的目標(biāo)和實(shí)施方案。
    (2)與企業(yè)文化和價(jià)值觀相一致
    股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)與企業(yè)文化和價(jià)值觀相一致,以避免員工對(duì)計(jì)劃的負(fù)面情感。如企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神,股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)不能只獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體成就。
    (3)實(shí)現(xiàn)與最終收益相匹配的激勵(lì)措施
    股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)該是以未來增值權(quán)為基礎(chǔ)的,員工的收益應(yīng)該與企業(yè)的最終收益相匹配。因此需要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工貢獻(xiàn)來確定激勵(lì)措施。
    (4)公平合理
    股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)該在德治原則下,根據(jù)員工實(shí)際的工作貢獻(xiàn)和企業(yè)的實(shí)際情況確定合理的激勵(lì)比例,保證公平合理。
    4.結(jié)論
    股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)是企業(yè)管理中一個(gè)重要的環(huán)節(jié),企業(yè)需要根據(jù)自己的實(shí)際情況和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)制定一套合理的方案,同時(shí)還應(yīng)注意方案的合法性,從而達(dá)到提高員工積極性、留住優(yōu)秀人才、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等目的。
    設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(篇12)
    股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案
    為了能夠吸引并留住優(yōu)秀的員工,許多公司都會(huì)在他們的薪酬體系中加入股權(quán)激勵(lì),以此來提高員工的工作動(dòng)力和歸屬感。但是,如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的股權(quán)激勵(lì)方案并不是一件容易的事情。下面我們將詳細(xì)討論一下股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案的具體細(xì)節(jié)。
    1. 目標(biāo)設(shè)定
    首先,在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案之前,公司需要確定一個(gè)實(shí)際可行的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該通過調(diào)查和研究公司的員工群體來確定。例如,公司可以通過分析員工的年齡、工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)等來確定他們對(duì)股權(quán)激勵(lì)的需求。確定了目標(biāo)之后,公司需要建立一個(gè)實(shí)行方案,確保它的可行性和適用性。
    2. 股權(quán)分配
    股權(quán)激勵(lì)方案的核心是我們?nèi)绾畏峙涔蓹?quán)。首先,全體員工應(yīng)該平等地分享公司的股權(quán),不同的職位應(yīng)該根據(jù)在公司中的價(jià)值來分配不同比例的股權(quán)。通常,高管和主管們將擁有更多的股權(quán)。另外,公司還可以授予股權(quán)給特定的工作組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),以鼓勵(lì)員工之間的合作和協(xié)作。
    3. 股權(quán)鎖定期
    為了保證員工的投入和忠誠度,新分配的股權(quán)應(yīng)該有一定的鎖定期。這個(gè)鎖定期可以設(shè)定為2-3年,或是根據(jù)員工的工作期限設(shè)定。在鎖定期內(nèi),員工不能賣掉或轉(zhuǎn)讓他們的股權(quán)。這就保證了員工會(huì)在公司中工作一段時(shí)間,并為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
    4. 股份增值
    為了激勵(lì)員工發(fā)揮出更好的水平,公司可以將股東利潤的一部分采用“再投股份”的方式進(jìn)行股分增值。這可以增加員工的投入感并鼓勵(lì)他們?cè)诠局械拈L期發(fā)展。
    5. 股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)機(jī)
    最后,為了讓股權(quán)激勵(lì)方案變得更加有效,公司需要建立一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。這就是說,在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)或是其他目標(biāo)后,員工才能通過股權(quán)激勵(lì)方案獲得真正的收益。這樣的機(jī)制可以使員工更加積極地工作,并更加重視公司的整體經(jīng)營目標(biāo)。
    綜上所述,一個(gè)有效的股權(quán)激勵(lì)方案需要考慮員工的需求、職務(wù)、股權(quán)分配、鎖定期、股份增值以及激勵(lì)機(jī)制等多個(gè)方面。通過一個(gè)完整的方案,公司可以為員工提供增加收入的機(jī)會(huì)并長期留住人才,同時(shí)也可以增加員工的工作動(dòng)力和忠誠度,為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。