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激勵薪酬方案 篇1
為了調(diào)動全體教職工的積極性，進一步規(guī)范學校內(nèi)部管理，建立一套比較客觀、公正、全面、科學、合理的教職工績效考核辦法和績效工資分配制度，依據(jù)鄂政辦發(fā)[__]48號，蘄人[__]50號和蘄教發(fā)[__]34號文件精神，結(jié)合我校實際，特擬訂教職工績效工資分配方案。
一、績效工資分配的原則
績效工資分配必須堅持“優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得、突出績效”的原則，適度拉開差距，實現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，激發(fā)教職工的積極性和創(chuàng)造性;必須堅持上級文件中“剛性規(guī)定不能變”的原則(“剛性規(guī)定”指進修、病事假、缺勤人員等績效工資的發(fā)放辦法)，確保績效工資分配的政策性與嚴肅性。
二、績效工資的構(gòu)成
1、績效工資(年人均8600元左右)分為兩個部分，即基礎(chǔ)性績效工資(占70%)和獎勵性績效工資(占30%)。
2、基礎(chǔ)性績效工資(8600元左右×70%)的發(fā)放：只要符合文件規(guī)定，完成工作任務(wù)就由財政直接按月全額發(fā)放到個人工資銀行賬戶上。
3、獎勵性績效工資(8600元左右×30%，__年人均2730元)每學期按照德、能、勤、績綜合考核按等次發(fā)放。
三、獎勵性績效工資考評發(fā)放辦法
1、獎勵性績效工資(8600元×30%，__年人均2730元)再劃分為兩個部分：綜合考評獎勵占80%(即8600×30%×80%)和班級管理獎勵占20%(即8600×30%×20%)
2、綜合考評獎勵按期末考核積分劃分三個等次發(fā)放。
①期末考核按照學校教師考核方案執(zhí)行(總分350分)
②語文、數(shù)學、綜合、中后勤，行政五個組，依據(jù)積分高低按1：1：1的比例劃分三個等次(如語文組30人，則a等10人，b等10人，c等10人)。
③a等考評獎勵上浮10%(按__年計算即是：2730×80%+2730×80%×10%)，b等考評獎勵得基本數(shù)(即2730×80%)，c等考評獎勵下降10%(即2730×80%-2730×80%×10%)
3、班級管理獎勵以承擔班級管理任務(wù)的多少按比例分配，重在獎勵班主任。
①比例劃分
班主任，輔導員(副班主任)及行政人員，綜合學校教師及中后勤人員按8：6：4的比例分配。
②計算辦法：班級管理獎總量÷總份額×應(yīng)得的份額=班級管理獎勵金額
說明兩點：第一，學校每學期根據(jù)工作業(yè)績和財務(wù)情況，適當增加班級管理獎，以激發(fā)教師把班級管理工作抓得更出色。__年春每學期人均增加200元，投入到總量中按比例分配。第二，今后根據(jù)實際需要，不同類別的人員班級管理獎也要依據(jù)班級管理考核得分的高底劃分等次發(fā)放;即優(yōu)秀班主任與一般的要區(qū)別對待，積極參與班級管理與不熱衷班級管理工作的人員區(qū)別對待。
四、績效工資分配的相關(guān)問題
1、考勤方面
依據(jù)上級文件精神，結(jié)合我校實際，教職工考勤按照以下辦法執(zhí)行。
①請假5天以內(nèi)(不含5天)每天扣除30元。
②請假5天以上(含5天)，15天以內(nèi)每天扣除50元。
③請假15天以上，當月的績效工資全部扣除。
說明：①一般病假視作事假;長期病、事假(超過3個月)不享受基礎(chǔ)性績效工資。
②住院享受基礎(chǔ)性績效工資，不享受獎勵性績效工資。
2、其它方面
①經(jīng)教育局批準借調(diào)到教育系統(tǒng)之外工作的人員既不享受基礎(chǔ)性績效工資，也不享受獎勵性績效工資。
②經(jīng)教育局批準脫產(chǎn)學習的教師，只享受基礎(chǔ)性績效工資，不享受獎勵性績效工資。未經(jīng)批準的按擅離崗位處理。假借學習之名的按上級文件規(guī)定，不僅不享受績效工資，而且予以除名。
③男年滿58周歲，女滿53周歲，身體不能勝任現(xiàn)職工作經(jīng)過審批的內(nèi)休人員，只享受基礎(chǔ)性績效工資，不享受獎勵性績效工資。
3、本方案從__年元月1日起試行。
激勵薪酬方案 篇2
根據(jù)失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經(jīng)濟效用方面都產(chǎn)生負面的影響。因此，企業(yè)的管理者需要創(chuàng)造某些特定的條件，消除那些產(chǎn)生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的方案如下：
弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系
在企業(yè)中，當金錢被過分強調(diào)時，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲得效率、質(zhì)量和內(nèi)在動因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時，首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的復雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。
轉(zhuǎn)變績效評估的目的
從管理的角度看，當績效評估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結(jié)果是充滿誤導、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進行績效評估時，更多地強調(diào)改進工作，而不是評價員工績效的優(yōu)劣。為了確保實現(xiàn)改進的績效評估目的，需要做以下幾點工作：
1、強調(diào)績效評估的目的在于改進員工的'工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進行等級評定或者競爭。
2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認定的優(yōu)點和缺點的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。
3、激發(fā)員工的工作原動力。根據(jù)對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調(diào)動員工的積極性，這種內(nèi)在的原動力能夠進一步帶來工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動力，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
（1）強化工作關(guān)系的協(xié)作性。運作良好的團隊比員工的獨立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動。因此，管理者需要促進員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實現(xiàn)團隊合作所必須的培訓。其次，強化本部門內(nèi)部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門合作的跨職能聯(lián)系，弱化團隊之間的競爭性。
（2）增加工作內(nèi)容的趣味性。即使工作場所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對自己的工作內(nèi)容不感興趣，他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負責任就成為員工的正常反應(yīng)。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過改變工作的設(shè)計方式，重新設(shè)計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過管理者向員工強調(diào)工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過程中所帶來的快樂，更要他們認識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團隊帶來貢獻，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績，更要為員工提供成功的機會。這種成功的機會可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據(jù)按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來考慮，更要從員工的個人喜好的角度為員工分派任務(wù)；并且為員工機會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。
（3）確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機。因此，管理者應(yīng)該采取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的工作。
第一、給員工們自己做決定的機會。允許員工自行設(shè)定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質(zhì)量進行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。
企業(yè)要想最終做大做強，必須擁有一個優(yōu)秀的管理團隊、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤手”!
第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性；提倡員工對自己的工作負責和對企業(yè)工作的監(jiān)督；鼓勵員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當管理者遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道；主動傾聽員工們提出的有益的信息和合理化建議。
激勵薪酬方案 篇3
當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。
一、核心員工與薪酬
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀和問題
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配。現(xiàn)在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善
企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。
利用“金手銬”，實施長效激勵?！敖鹗咒D”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。
激勵薪酬方案 篇4
一、指導思想
根據(jù)文件精神和本校實際，在上級核撥的績效工資總量內(nèi)，以實行聘用制和崗位管理為重點，科學安排，建立符合本校實際的分配激勵機制，調(diào)動廣大教職工工作積極性。
二、分配原則
1、貫徹按勞分配、效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則。對教師工作量、崗位職責和工作業(yè)績進行考核，適當拉開分配距離，向一線教師、骨干教師崗位及成績突出的教師傾斜，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。
2、統(tǒng)籌兼顧學校內(nèi)部各類人員績效工資的分配關(guān)系，科學安排，建構(gòu)符合我校實際的分配激勵機制。
3、堅持“公開、公平、公正”的原則?？冃ЧべY考核分配的全過程公開，切實做到公平、公正，確保安定、穩(wěn)定，構(gòu)建和諧校園。
三、領(lǐng)導機構(gòu)
學校成立績效工資分配工作領(lǐng)導小組，小組成員由校領(lǐng)導、中層干部、工會及其他教師代表組成，負責對教師工作量、管理崗位職責、工作業(yè)績的考核，以及績效工資的分配、發(fā)放、解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地發(fā)放。
四、發(fā)放對象
本校在編在崗教師。
五、工資構(gòu)成
根據(jù)現(xiàn)行有關(guān)政策，教師新增工資性津補貼中月人均400元作為績效工資。由工作量(任務(wù))補貼、管理崗位(責任)補貼、業(yè)績獎勵三個部分構(gòu)成。其中工作量補貼占60%，管理崗位(責任)補貼占20%，業(yè)績獎勵占20%。
六、分配額度及辦法
(一)工作量(任務(wù))補貼的分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×60%×6個月
1、出勤補貼：實行每天簽到制，出滿勤者每月補貼80元/人。遲到、早退一次扣5元，病假、事假(法定假日除外)每節(jié)分別扣5元、10元，曠課每節(jié)扣20元;學校規(guī)定的活動(政治、業(yè)務(wù)學習，學校、教研組會議，教研活動及其它
集體活動等)，遲到、早退扣5元，病假、事假分別扣5元、10元每缺席1次扣10元;導護遲到或早退(含人在校而不在崗)一次扣20元，請假一次扣20元，缺崗一天扣50元，并負當天該崗的一切責任(一天按上、下午二次計算)。以上直至扣完本月的出勤補貼為止。
2、課時量補貼：
A、教師工作量：
(1)專任教師標準周授課時數(shù)：能樂意接受學校所安排的教育教學工作為滿工作量。
(2)任實職的中心校正校級領(lǐng)導?慰問筆不少?節(jié)，副職校級領(lǐng)導任課時數(shù)不少于6節(jié)，中心校中層干部任課時數(shù)不少于8節(jié)，完小校長擔任主要課程課時數(shù)不少于10節(jié)，為滿工作量。
(3)幼兒園教師教學半天為一個工作日，專任教師每周任課不少于5個工作日，中心校園園長每周任課不少于2個工作日，副園長每周任課不少于3個工作日。
B、滿工作量補貼：滿工作量者每月補貼100元/人。超課時和不足課時數(shù)，由各校根據(jù)本校班生規(guī)模和具體情況做出補或扣的規(guī)定，但每月補或扣的金額不得超過30元。
3、超工作量補貼：(每人每月60元)
(1)節(jié)假日值班補貼：學校節(jié)假日值班人員每人每天補貼30元。
(2)節(jié)假日加班補貼：節(jié)假日因公加班人員每人每天補貼40元。
(3)公代補貼：公代每節(jié)補貼10元，由教導處安排公代。
(4)跨年段(任語文、數(shù)學學科)或包班教學的教師補貼：每人每月補貼40元。同年段同學科(任語文、數(shù)學學科)兩個班級教學，每人每月補貼40元。英語教師享受跨年段教學補貼(每人每月40元)
(二)管理崗位補貼的分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×20%×6個月
1、班主任、科任補貼：班主任每人每月補貼80元，科任每人每月補貼40元。
2、完小校教導主任每月80元。
3、中心校中層以上行政人員、完小校長補貼：每人每月80元。
4、女工主任、少先隊大隊輔導員、報賬員、安全專干、保管、采購、圖書管理員每月40元。
5、兼任多種職務(wù)的人員補貼可累加，但補貼的總額不得超過120元。
(三)業(yè)績獎勵分配：該項目的總金額為：400元×人數(shù)×20%×6個月。
1、教育教學常規(guī)獎：根據(jù)每學期學校對教師教育教學
常規(guī)(課堂教學、教案、作業(yè)、班主任工作手冊等)進行量化綜合評估，考評一等獎?wù)?/3、二等獎?wù)?/3、三等獎?wù)?/3，分別獎200元、150元、100元。(常規(guī)工作缺一項沒有完成的，取消該項目獎勵)
2、教學質(zhì)量優(yōu)質(zhì)獎：根據(jù)期末轄區(qū)語數(shù)質(zhì)量檢測成績設(shè)一等獎2個、二等獎3個、三等獎4個，分別獎250元、200元、150元。另外提高名次的按每名次獎20元。英語科質(zhì)量檢測按任教班級綜合評定(所有任教班級名次之和除以任教班級數(shù)，得分少者為優(yōu))，設(shè)一等獎1個，二等獎1個，三等獎2個，獎金同語數(shù)科，不設(shè)提高名次獎。
3、教科研成果獎：
(1)對外公開觀摩教學：學區(qū)級每次獎100元，教研片級每次獎200元，市級每次獎300元。
(2)各類論文(經(jīng)中心校選送)獲福清市、福州市、省級及以上一等獎分別獎給第一作者100元、150元、200元;獲二、三等獎各遞減20元。(以上獎勵以獲獎證書為準，進入?yún)R編而沒有得獎不予獎勵。)在CN刊物上發(fā)表按福清市一等獎計算，同一篇文章只得一次最高獎。一學年教師個人的論文獲獎獎勵總額不超過200元。
4、班級管理獎：學期末學校評出文明班級，文明班級不得超過學校班級數(shù)的40%，班主任獎勵80元，副班主任40元。
激勵薪酬方案 篇5
建筑施工企業(yè)是一個特殊的行業(yè)，面臨市場的不確定性，經(jīng)驗風險越來越高等諸多不利因素。如何實現(xiàn)“粗放式管理”轉(zhuǎn)型為“精細化管理”，首要問題是強化工資分配的約束和激勵機制，發(fā)揮工資分配的杠桿調(diào)控職能，充分調(diào)動廣大員工工作的主動性和創(chuàng)造性，為公司實現(xiàn)做大做強的發(fā)展戰(zhàn)略做出積極貢獻。
一、將企業(yè)的發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，讓績效考核發(fā)揮應(yīng)有的`作用
（一）工資計提與企業(yè)的各項指標掛鉤
（1）財務(wù)指標。財務(wù)指標按月度考核，包括利潤、銷售收入和相關(guān)指標等，工資與財務(wù)指標總掛鉤率為70%。根據(jù)各單位創(chuàng)利難易程度、專業(yè)性質(zhì)、市場開發(fā)等因素，工資與利潤、產(chǎn)值指標實行差別掛鉤。
1）利潤指標。掛鉤率為15%。依據(jù)年、季和月度計劃，采用“報表利潤”指標與計劃完成率計提工資基數(shù)。超額完成計劃利潤，按計提掛鉤工資基數(shù)和超計劃率增提工資，最高不超過15%。
2）銷售收入指標。掛鉤率為50%。依據(jù)年、季和月度計劃銷售收入，采用“整合值（完成銷售收入70%和驗收工程量30%）”指標與計劃完成率計提工資基數(shù)。超額完成計劃銷售收入，按超計劃額的4%增提工資。
3）相關(guān)指標。掛鉤率為5%。根據(jù)《項目承包責任狀》定量獎罰。
（2）績效指標。績效指標按季度和年度考核，工資與績效指標總掛鉤率為30%，定量獎罰。
1）合同。根據(jù)《項目承包責任狀》，合同履行能力等指標，工資與合同履行總掛鉤率為15%。
2）內(nèi)部流程。根據(jù)《項目承包責任狀》，內(nèi)部流程指標包括重點項目節(jié)點完成率、工程驗收計劃完成率、回款與清欠計劃完成率和主要設(shè)備完好率等指標，工資與內(nèi)部流程指標總掛鉤率為13%。
3）學習與成長。根據(jù)《項目承包責任狀》，學習與成長指標包括科研項目計劃完成率和項目管理目標責任狀履行率等指標，工資與學習、成長指標總掛鉤率為3%。
（3）專項考核指標。專項考核指標按月度考核，包括安全、質(zhì)量、工期、文明施工、等，實行以罰定獎。
（二）工資投放嚴格依據(jù)各項指標
（1）對項目渴敵性略ぬ?、季过f⒛杲崴愫徒誄ぷ手副昕縋甓仁褂謾Ｎ行Х婪毒縵眨３衷憊ざ游槲榷ǎ⒑屯晟啤白災韉骺?、以丰补歉′^某ばЩ疲路菀話惆湊障钅坎考鋪峁ぷ實90%水平投放。
（2）對項目部實行可支配人工費預算資金動態(tài)調(diào)控。可支配人工費預算資金以工資計劃月份上月末財務(wù)會計部提供的《單位資金收支周報表》數(shù)據(jù)為依據(jù)。計提工資指標或可支配人工費預算資金不足時，項目部需要提出分析報告，經(jīng)公司人力資源部審核，上報經(jīng)理批準后予以借支工資。
1）資金累計和當期超支，當期無可支配資金的單位，借支保底工資，直至最低工資標準（A類）。保底工資=單位員工“三險二金”平均扣款額+基本生活費（最低工資標準×80%）。
2）資金累計超支、當期結(jié)余，當期有可支配人工費預算資金的單位，依據(jù)當期績效蘭劭己思鋪峁ぷ識鍆斗擰Ｗ罡卟壞貿(mào)逼誑芍淙斯し言に闋式鴝疃然蜆酒驕ぷ仕降90%（B類）。
3）資金累計結(jié)余、當期超支，當期有可支配人工費預算資金的單位，依據(jù)當期和累計績效評價考核計提工資余額投放。最高不得超過當期可支配人工費預算資金額度或公司平均工資水平的110%（C類）。
4）資金累計結(jié)余、當期結(jié)余，依據(jù)當期和累計績效評價考核計提工資余額投放。最高不得超過當期可支配人工費預算資金額度或公司平均工資水平的130%（D類）。
（3）對公司機關(guān)管理和專業(yè)技術(shù)崗位，完善薪酬分配、企業(yè)風險和效益聯(lián)動機制，壓縮機關(guān)工資收入，鼓勵機關(guān)人員向一線流動，實行機關(guān)薪酬分配按承擔的風險、企業(yè)效益和崗位責任動態(tài)調(diào)控。
1）當期（累計）未完成利潤計劃并虧損且計提工資指標不足，按資金評定類別借支工資，最高不得超過施工生產(chǎn)一線和項目經(jīng)理部在崗職工平均工資水平的70%。
2）當期（累計）未完成利潤計劃并虧損或計提工資指標不足，按資金評定類別提高一個檔次借支工資，最高不得超過施工生產(chǎn)一線和項目經(jīng)理部在崗職工平均工資水平的80%。
3）當期（累計）完成利潤計劃且計提工資指標充足，按資金評定類別提高一至二個檔次投放工資，一般情況，最高不得超過施工生產(chǎn)一線和項目經(jīng)理部在崗職工平均工資水平的90%。特殊情況，最高不得超過施工生產(chǎn)一線和項目經(jīng)理部在崗職工平均工資水平的100%，由公司績效工資評價考核領(lǐng)導小組審定。
4）公司機關(guān)工資收入原則上不得超過全公司在崗職工的平均工資水平。
5）按照“28法則”，機關(guān)部室績效獎勵的80%要向業(yè)績突出的20%人員傾斜，拉開收入差距，不搞平均分配，充分發(fā)揮崗位績效管理的激勵和導向作用。
二、實現(xiàn)績效考核標準量化，實現(xiàn)多項職責的綜合平衡
根據(jù)工資分配的基本原則，主要采取四種分配方式。即：第一，對項目部或有承包指標單位的管理人員實行績效考核工資分配制。第二，對項目部、勞動力管理中心作業(yè)層人員實行全額計件工資分配制。第三，對機關(guān)、項目部管理崗位人員崗位評價系數(shù)和部門績效考核，實行浮動崗薪工資分配制，崗薪與崗位職責、貢獻、效益和公司經(jīng)營成果等掛鉤。第四，對機關(guān)、項目部等單位的輔助服務(wù)崗位人員實行崗位協(xié)議工資分配制，協(xié)議工資與重要程度、崗位責任、勞動強度掛鉤。
（一）項目部及承包經(jīng)營指標單位的管理人員實行績效考核工資分配制
項目部管理人員績效工資的計發(fā)：
項目經(jīng)理薪酬收入=崗基薪+績效薪+激勵薪+項目綜合津貼±崗位考核獎罰
項目部管理人員薪酬收入=（崗基薪+績效薪）×崗位價值評價系數(shù)+激勵薪+項目綜合津貼±崗位考核獎罰
（二）一線作業(yè)人員實行全額計件工資分配制
一線作業(yè)員工和勞務(wù)用工要嚴格執(zhí)行公司統(tǒng)一定額單價，項目部可根據(jù)工程的難易程度、規(guī)模大小、工期要求，適當調(diào)整公司制定的“施工定額人工費指導單價”，原則不超過10%的調(diào)整幅度，全面實行定額工日或?qū)嵨锪坑嫾庸べY制，上不封頂，下不保底。
計件工資的結(jié)算與支付：
（1）項目部在作業(yè)成本部核定的作業(yè)成本人工費（含勞務(wù)工資）控制范圍內(nèi)，對一線作業(yè)員工實行以完成實物量為計件承包模式，簽發(fā)《工程施工任務(wù)單》，并將計件工資與材料、機械消耗掛鉤，與安全、質(zhì)量、工期、文明施工考核掛鉤。
（2）《工程施工任務(wù)單》必須實行三權(quán)分立，由項目部定額員、工號負責人、項目經(jīng)理按照分部分項工程進行簽發(fā)，下達到班組長執(zhí)行，班組長根據(jù)《工程施工任務(wù)單》組織施工和考勤，單項工程完成后，工號負責人組織技術(shù)員、質(zhì)量員、材料員、安全員驗收審核，預算員核實工作量，定額員進行結(jié)算、申報、支付計件工資。項目部在簽發(fā)任務(wù)單或與工號長簽訂承包的同時應(yīng)下達材料定（限）額領(lǐng)料單，完工后定額消耗部分扣班組20%，節(jié)約部分獎勵10%。
（三）機關(guān)管理崗位人員實行浮動崗薪工資分配
機關(guān)管理崗位人員崗薪工資的計發(fā)：
公司領(lǐng)導班子、機關(guān)部長薪酬收入=崗基薪+績效薪+激勵薪+工齡補貼+交通補貼（車改）±崗位考核獎罰
機關(guān)管理崗位人員薪酬收入=（崗基薪+績效薪）×崗位價值評價系數(shù)+激勵薪+工齡補貼+交通補貼±崗位考核獎罰
績效薪、激勵薪：是指完成當年規(guī)定指標所得薪酬，不采用統(tǒng)一模式，主要是按部門所承擔的指標、難易程度、重要程度，實行“一部一策”制，并簽訂《年度公司機關(guān)部門責任狀》。
（四）輔助、維修、打更、保管、服務(wù)等員工（含管理崗位返聘人員）實行協(xié)議工資，一崗一薪。