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薪酬設(shè)計方案模板【篇1】
1、 超市計劃任務(wù)制定辦法
（1）超市年基本運(yùn)行費(fèi)用
a.房租費(fèi)
b.水費(fèi)
c.電費(fèi)
d.包裝費(fèi)
e.固定資產(chǎn)折舊費(fèi)
f.人員工資及福利
g.其它費(fèi)用
（2）上交利潤
（3）超市月基本任務(wù)制定辦法
月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)
營業(yè)任務(wù)：
非營業(yè)任務(wù)：
月運(yùn)行基本費(fèi)用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實(shí)施。
說明：
（1）營業(yè)任務(wù)中月基本運(yùn)行費(fèi)用，為超市年基本運(yùn)行費(fèi)用的單月體現(xiàn)，由財務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。
（2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。
（3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費(fèi)、臺面費(fèi)、新品費(fèi)等項(xiàng)目。
2、 超市薪資管理辦法
（1）超市各級員工薪資構(gòu)成
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎
指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎
（2）超市員工基本工資為固定生活費(fèi)，每月按時發(fā)放。
（3）年節(jié)績效獎實(shí)行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)K1、非營業(yè)績效系數(shù)K2）、損耗控制（損耗系數(shù)K3）、庫存管理（庫存系數(shù)K4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項(xiàng)目占10%。具體見績效工資計算辦法。
（4）年節(jié)獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。
（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實(shí)際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。
3、 績效工資計算辦法
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)K1，非營業(yè)績效系數(shù)K2，損耗系數(shù)K3，庫存系數(shù)K4
（1）營業(yè)績效系數(shù)K1
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預(yù)計銷售額，月底將實(shí)際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)K1，計算方法如下：
K1=（月實(shí)際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)
（2）非營業(yè)績效系數(shù)K2
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預(yù)計非營業(yè)收入，月底將實(shí)際非營業(yè)額和預(yù)計非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)K2，計算方法如下：
K2=（月實(shí)際非營業(yè)額-預(yù)計非營業(yè)收入）/預(yù)計非營業(yè)收入
（3）損耗系數(shù)K3
每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）
熟食損耗系數(shù)：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）
雜貨損耗系數(shù)：K3＜0.5%
（4）庫存系數(shù)K4
在技工、主管、經(jīng)理每周上報預(yù)計銷售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時，財務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況，結(jié)合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮部：按當(dāng)月盤點(diǎn)情況考核績效。
K4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報計劃庫存
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。
K4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報計劃庫存
（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補(bǔ)、多報不批原則。
（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項(xiàng)績效系數(shù)（K1K2K3K4）按部門月底實(shí)際完成情況計算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項(xiàng)績效系數(shù)（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)K3、庫存系數(shù)K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、 超市人員管理辦法
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則
（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。
（2）指導(dǎo)工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。
（3）技工：按績效積分進(jìn)行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。
（4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
薪酬設(shè)計方案模板【篇2】
一、最佳員工選舉
酒店每季都舉辦最佳員工選舉，無論是基礎(chǔ)員工，還是高層人士，都能夠進(jìn)行選舉，投票的則是全體員工，并由一人一票方式進(jìn)行，所以得獎名單的認(rèn)受性十分高。除了季度選舉外，更設(shè)有年度選舉，得獎員工在公司的年度晚宴中在全體員工見證下獲獎，更會獲得五日四晚的海外度假計劃，住宿于集團(tuán)內(nèi)其他酒店，有助于集團(tuán)內(nèi)員工相互交流。
二、顧客贊賞簿
酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn)，而這個紀(jì)錄亦會影響員工考績評核、最佳員工選舉和公司獎金和加薪等決定，所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外，更會為此而得到實(shí)際利益，他們自然會十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性，務(wù)求做到最好。
三、員工贊賞卡
除了對外的顧客服務(wù)外，酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù)，即支援部門員工怎樣去好好的供給服務(wù)于其他員工，員工贊賞卡的作用便是鼓勵員工得到其他同事的良好服務(wù)時，可把感激說話寫在贊賞卡，然后送給該同事。一眾員工對這贊賞卡所載的說話十分重視，往往把贊美卡貼在工作桌附近，讓其他同事容易看到，貼得愈多便愈令別人羨慕，也令更多的員工明白內(nèi)部客戶服務(wù)的重要，更加拼搏。
除了贊賞計劃外，酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫，在挑選新員工時，看重的是良好服務(wù)意識，而不必須是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn)。員工之間無論是上下或是橫向溝通也十分重視，每月美國總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會議。每家酒店的總經(jīng)理都會在早上九點(diǎn)鐘與管理層開會，而督導(dǎo)層主管亦會與前線下屬每日有例會，務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情，亦為當(dāng)日要做的事情先作安排和交代，以便員工能打醒精神去做好。
加強(qiáng)合作精神
酒店對績效評估也十分看重，除了剛才提及從不一樣渠道拿到評核資料外，并要求每名員工，都要在年初訂下工作目標(biāo)和水平，并規(guī)定主管每年至少兩次就考績事宜和員工面談，而員工有需要的話，能夠增加面談次數(shù)。
為加強(qiáng)酒店的合作精神，公司有一個能夠說是成文的做法，就是不論員工屬于哪一個部門，若有重大和緊急項(xiàng)目要做，都要全體參與。以往有例子是酒店要快速地把剛舉行完會議的宴會廳變身成為晚宴場地，單靠餐飲部員工起碼要花上三小時，但由于事前已有好的計劃，以及在全體員工同心合作下，結(jié)果不消半個小時已能完成工作，令客戶贊歎不已，實(shí)在十分難得。
另外，就是在一家集團(tuán)內(nèi)新酒店開幕前后一段時間，集團(tuán)也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援，直至新酒店運(yùn)作上了軌道才停止。
適當(dāng)放權(quán)
為有利于員工處理緊急客戶事情，公司有規(guī)定無論哪一職級員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出，能夠是給予客戶一些補(bǔ)償或是小禮物等。
酒店對員工的信任由此而見，更難得的是員工亦甚少濫用。在適當(dāng)放權(quán)于員工處理客戶事情這個精神下，由于時間十分緊迫，有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長期客戶大額折扣，以便能讓客戶在資源緊絀情景下仍能在該酒店舉辦一個大型會議，公司不單沒有責(zé)備該銷售經(jīng)理，反而稱贊她能快速的滿足客戶需要，而該長期客戶亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性競爭環(huán)境下讓員工相互比較，并供給適當(dāng)?shù)膯T工激勵，也正是我們能夠多作借鏡的地方，大多數(shù)人都會因贊賞和實(shí)際利益而更努力去做好吧!
薪酬設(shè)計方案模板【篇3】
一、薪酬結(jié)構(gòu)
（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價標(biāo)準(zhǔn)，年度組織專家對研發(fā)人員進(jìn)行評價打分，依據(jù)打分結(jié)果歸入相應(yīng)薪酬等級。
（2）年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標(biāo)準(zhǔn)，隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。
（3）績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻(xiàn)而發(fā)放?？紤]到研發(fā)工作的長期性，研發(fā)人員績效在短時間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來，因此以研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)為考核依據(jù)，按照完成情況進(jìn)行考核，并依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)。
（4）項(xiàng)目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項(xiàng)目完成后，依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。
（5）其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。
在職業(yè)生涯通道設(shè)計上，設(shè)置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉(zhuǎn)向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工，個性較強(qiáng)，可實(shí)施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強(qiáng)調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合?？蛇x福利項(xiàng)目建議：教育培訓(xùn)、通訊補(bǔ)助、車補(bǔ)、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。
選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比，可降低企業(yè)各項(xiàng)保險等費(fèi)用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現(xiàn)高激勵導(dǎo)向。
2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設(shè)計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設(shè)計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴(kuò)大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設(shè)計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。
3.研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)。
（1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動部分由項(xiàng)目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項(xiàng)目特別獎勵，根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日?？己税l(fā)放。
（2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動部分由項(xiàng)目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項(xiàng)目特別獎勵，根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。
（3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動部分由項(xiàng)目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項(xiàng)目特別獎勵，根據(jù)項(xiàng)目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日?？己税l(fā)放。以上各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例均可調(diào)節(jié)。
三、結(jié)束語
研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調(diào)動研發(fā)人員的積極性，引導(dǎo)研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導(dǎo)向，但同時必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機(jī)制后，也要加強(qiáng)對研發(fā)人員的考核，并嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進(jìn)；對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊(duì)伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
薪酬設(shè)計方案模板【篇4】
薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計存在的主要問題
1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因?yàn)榧墑e不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。
1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時，由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面
1.4薪酬體系不完善
現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。
2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計產(chǎn)生問題的原因探析
2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計都建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的'定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。
2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導(dǎo)向不清
目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調(diào)動職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)
國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導(dǎo)價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計的改革
3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納人市場經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。
3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。
3.3實(shí)行科學(xué)的績效工資
以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實(shí)現(xiàn)報酬和績效掛鉤。績效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團(tuán)隊(duì)獎勵結(jié)合起來，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高
3.4完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時，建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當(dāng)?shù)男匠辍＝⒁月毼还べY為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進(jìn)行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。
3.6推行股權(quán)激勵機(jī)制
通過推行股權(quán)激勵機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預(yù)期，它代表著員工自身的價值，企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬設(shè)計方案模板【篇5】
一、薪酬制度設(shè)計綜述
薪酬制度設(shè)計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平設(shè)計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機(jī)制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。
薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)，其解決的是薪酬設(shè)計的價值觀問題，即薪酬設(shè)計所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策，還是一個需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機(jī)制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計原則，擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計（包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。
薪酬水平設(shè)計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。
二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計
就目前實(shí)際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術(shù)人員、技能人員無對應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計，主要需要解決兩大問題，一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強(qiáng)薪酬激勵效果。就第二點(diǎn)來說，目前實(shí)行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而，公司薪酬制度設(shè)計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵，屬于“引導(dǎo)型”。
薪酬制度設(shè)計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導(dǎo)型”的薪酬制度，重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點(diǎn)、有傾斜。激勵有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。
綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計中，須得遵循以下原則：
1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。
2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術(shù)人員薪酬時，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。
3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個人的工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系。
4.多重激勵原則。對關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵手段，使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。
5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。
6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。
7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補(bǔ)充。
三、結(jié)論
確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案，公司的薪酬制度才會有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。
薪酬設(shè)計方案模板【篇6】
一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項(xiàng)指標(biāo)：
你公司沒能達(dá)到收入或利潤目標(biāo)。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標(biāo)市場進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當(dāng)銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
三、三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動的風(fēng)險。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測每年的成本
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作
為銷售人員提供可預(yù)測的收入
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預(yù)期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）
缺點(diǎn)如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱
銷售人員可能會催促客戶定奪
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進(jìn)行報告和非銷售活動時合作性較差
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場低迷時保護(hù)銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責(zé)
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會向銷售人員傳達(dá)不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關(guān)鍵因素
1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險。在制定配額時，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3. 凍結(jié)基本工資
因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷售人員區(qū)別對待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應(yīng)超過6 個月。
6. 至少90%的激勵薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)
薪酬方案中的激勵薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進(jìn)制計算給銷售人員的傭金
以下示例為計算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)
如果可行的話，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r間和更高級的技能）。
10. 按時支付薪酬
在銷售人員達(dá)成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。
11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應(yīng)當(dāng)做到的事情。
12. 簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會說明方案，定義術(shù)語( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務(wù)時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬設(shè)計方案模板【篇7】
企業(yè)薪酬設(shè)計是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的.工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計方案進(jìn)行修正。
企業(yè)薪酬設(shè)計方案（二）
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計的方法。本文從七個方面對薪酬設(shè)計全過程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設(shè)計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。
（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
（二）市場調(diào)查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。
三、薪酬設(shè)計遵循的原則
（一）公平原則
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進(jìn)行相互比較時應(yīng)該公平。
（二）競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
（三）經(jīng)濟(jì)性原則
提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實(shí)際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
薪酬設(shè)計方案模板【篇8】
很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案，對于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計的原理，也就是在做薪酬設(shè)計之前，對崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計。
今天分享的內(nèi)容分成兩個部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識。包括崗位價值評估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計的內(nèi)容。包括如何對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計，即內(nèi)部的分析和診斷。
還包括薪酬策略，針對公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等?；趦?nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括固定薪酬，浮動薪酬，其他薪酬等。一個完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計完之后，會涉及到新舊體系的套改。
對于薪酬方案的設(shè)計，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對于薪酬體系的設(shè)計究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個分享。
總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計的咨詢項(xiàng)目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。
加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。
如何關(guān)聯(lián)呢？舉個列子來講，我有一個客戶，他之前是做國內(nèi)的消費(fèi)品市場的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國內(nèi)的消費(fèi)品市場競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場，特別是東南亞一些區(qū)域的市場，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場，既然開拓國際市場，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計，就要著手準(zhǔn)備。
這家企業(yè)薪酬體系的.設(shè)計，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計。
第二個是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對于沒有預(yù)期效果的薪酬，對于激勵沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績增長有實(shí)際性的幫助，這些是要去掉的。
舉個例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對于員工的激勵是沒有作用的。
后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長期貢獻(xiàn)獎，十年長期貢獻(xiàn)獎。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎，獎勵什么呢？我們給他獎勵金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵效果反而會增強(qiáng)。員工對于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。
第三個是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計的時候就考慮到部門之間的協(xié)同。
怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對大家來說，意義比較大。
第四個是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個例子，可能對于某個部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會對新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！
那么薪酬體系怎么設(shè)計？
在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計也還有其他的薪酬體系設(shè)計，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。
不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計發(fā)展模式。時間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。
上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計的一個方法論。首先咨詢顧問會對企業(yè)的現(xiàn)狀做一個調(diào)研。基于戰(zhàn)略理解，對業(yè)務(wù)發(fā)展做一個梳理。在這個基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計，崗位職責(zé)的設(shè)計，崗位價值評估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。
我給大家介紹一下第一個部分，組織變革這塊，也就是崗位價值評估和崗位序列的劃分。
這里由于時間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計這部分。對于公司的組織架構(gòu)設(shè)計的，又是另外一個課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細(xì)制定設(shè)計崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對崗位進(jìn)行崗位價值的評估。
什么叫崗位價值的評估？崗位價值評估對薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個前后的對比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評估之前，基于組織架構(gòu)層級制的崗位架構(gòu)排列順序，評估之后的所有崗位是基于崗位價值進(jìn)行了分層分級的排列，這就突破了原有職務(wù)級別的這種層級模式，變成了以崗位價值的來進(jìn)行排序的排列順序。
針對這些崗位的相對價值，對薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場水平，對現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。
崗位價值評估是這對于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時間展開，給大家介紹一些方法。崗位價值評估對于HR來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場定價法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識別出來。
能夠讓大家信服的有前三個方法。后面兩種方法相對比較復(fù)雜。包括定制因素計分法和崗位因素計分法。定制因素計分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計的。
什么是定制因素？
舉個例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)，工程施工相對比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對這樣的企業(yè)，崗位價值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。
標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價值評估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計算法，今天我介紹一下海氏評估的方法，這是經(jīng)常會用到的。
上面PPT即為海氏評估法的方法論，海氏評估法看起來比較復(fù)雜，實(shí)際上理解起來相對比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷Ω呒寄芩胶图寄芗记烧家欢ǖ谋戎兀ń鉀Q問題的能力，該方法突出這兩個因素的價值點(diǎn)。對于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評估法。
在PPT圖的最上方的三個模塊，第一個是知識水平，技能技巧，第二個是解決問題的能力，第三個是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評估法的三個維度。
知識水平和技能技巧又分為三個維度。包括專業(yè)知識技能、管理知識廣度、人際關(guān)系技能。
第二個解決問題的能力，解決問題會涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動自由度、影響范圍和財務(wù)責(zé)任三個方面，這三個子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。
該海氏評估法是合益公司的知識產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評估方法?？梢詮木W(wǎng)上搜到大量的海氏評估法的量表資料去做一個學(xué)習(xí)，簡單說一下怎么計算。A代表知識水平和技能技巧，查量表后可以得到一個分?jǐn)?shù)，解決問題B這個維度可以得到一個百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會評估出一個分?jǐn)?shù)。
崗位評估最終得分=知能得分A+知能得分A*解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。
這里給大家講一個案例，華為的崗位評估價值的要素和權(quán)重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價值評估，這個材料是多年前的。從哪幾個角度去評估的呢？包括對崗位的知識，對于知識的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。
崗位的責(zé)任對結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識及應(yīng)用占30%。
對華為的員工來講，他們的崗位價值評估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等，這是華為做崗位價值評估的方法論。
給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評估價值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要，靈活的重新組合崗位價值評估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。
崗位價值的評估要素非常重要，重要的不僅僅是評估崗位價值大小的一個量表，更主要的是它是評估的一個導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會努力發(fā)展什么樣的技能。
在企業(yè)里做崗位價值評估的咨詢項(xiàng)目時，企業(yè)的老板或者管理人員會非常的開心，因?yàn)樗麄兘K于找到了一個科學(xué)的評價一些崗位價值大小的方法。這些方法在評估結(jié)束之后就會變成這些崗位員工努力提升崗位價值大小的牽引要素。
再來看一下崗位價值評估的過程，如PPT中示意圖，這個示意圖突破層級的模式?？赡懿煌母笨偹膷徫粌r值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價值進(jìn)行重新的劃分。
在評崗位價值之前，很多人對崗位價值如何評估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價值評估的時候，財務(wù)部和人力資源部吵起來了。財務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價值高，因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?BR> 到底是哪個崗位價值高？
衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個工具。
需要提及的是，對于崗位價值評估，可能組織起來是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價值評估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。
第二個難度是HR對這個崗位理解的深度。如果對于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個正確的崗位價值評估的。
第三個難點(diǎn)是崗位價值由誰評估？必須成立崗位價值評估小組，因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r值評估出來，評估尺度相對比較好掌握的，能保證這個崗位價值評估的尺度是一致的。對評估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。
這么多人對于崗位價值評估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級別的職務(wù)評低級別的職務(wù)，不能評估平級崗位，也不能評高級別的崗位。
這是崗位價值評估的方法論。時間原因就介紹這些。對于崗位價值評估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。
接下來談一下薪酬體系設(shè)計這部分的內(nèi)容。對薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對病人先診斷其病因。
上面的PPT是在對某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個維度評估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評估。相信很多企業(yè)都會遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。
值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā)。對于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？
如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請加工資，其實(shí)對人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。
對于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。
對于一個企業(yè)的薪酬策略，一是從市場水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場水平、人均效益、價值創(chuàng)造三個方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。
在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，HR需要對外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。
了解到外部市場水平是有方法的。市場水平分為幾個分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場高。
從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對于低于4級的崗位的薪酬水平低于市場50分位，對于4至7級的職位水平薪酬高于市場50分位，7級以上職位薪酬水平高于市場75分位。
這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場對比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級別薪酬水平是否具有競爭力。對于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級別高于市場薪酬水平，具有一定競爭力。
再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，這也是薪酬體系設(shè)計的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個是更強(qiáng)調(diào)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。
很多員工找工作更愿意與公司長期激勵如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個就是專項(xiàng)激勵，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎，流程改進(jìn)獎，質(zhì)量獎等，是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬與長效薪酬會加強(qiáng)。
基于這些趨勢，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。
還有一個設(shè)計的原則是，職務(wù)級別越高，崗位價值越高的，其浮動薪酬比例越大，對于級別越低崗位價值越低的，其固定薪酬比例越大。對于高管來說，其浮動薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。
按照不同的崗位價值，固定薪酬與浮動薪酬有相應(yīng)的設(shè)計原理。這個原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動薪酬比例越高，對過程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。
目前比較流行薪酬設(shè)計方法是寬帶薪酬設(shè)計方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個等級，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對于劃分的等級數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識是單數(shù)數(shù)量，因?yàn)橹虚g有一個中間值，兩邊相對平衡。
中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢？
中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場的50分位，則可以將市場的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說F類崗位，取市場水平的75分位，則將市場的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。
中點(diǎn)值設(shè)計出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場水平對標(biāo)確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個崗位的寬帶就繪制出來了。
由于時間關(guān)系，就不再詳細(xì)分解薪級表的設(shè)計，薪級表的設(shè)計也是技術(shù)活，設(shè)計出來之后會涉及到薪酬的動態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。
比如說，崗位價值如何體現(xiàn)？
崗位變動則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場薪酬水平提升了，則會在薪級表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會進(jìn)行普調(diào)。
當(dāng)然這個普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價值評估出來的，是績效評估結(jié)果體現(xiàn)出來的。
接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計了相應(yīng)的崗位價值區(qū)間，薪酬等級，結(jié)合新的崗位層級進(jìn)行切換就位。
就位的時候方法比較多，其中一個方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計出的五級二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。
就近就高套改之后，對于個別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對個別人調(diào)整，可能會使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個別高薪，建議結(jié)合員工績效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。
如上面PPT中，有一個紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。
出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后，有相應(yīng)的解決辦法。對于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬，套不到新的薪級表中來，這就是紅點(diǎn)。
解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再決定是否套入。對于綠點(diǎn)，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級表的最低值，可能對企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對公司的支付能力進(jìn)行評估。
最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，如果規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。
咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時真的是需要智慧的，因?yàn)橛|動一個人的利益，我認(rèn)為比觸動他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn)，來進(jìn)行針對化的設(shè)計。