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文化旅游企業(yè)集團資金集中管理的探析(一)
2015年6月4日，一則《中石油周口銷售經理疑攜油款失蹤 涉案金額達5億》網絡新聞報道引起了社會廣泛關注，近年來類似事件屢有發(fā)生，這類事件對國家造成了極大的損失，增加了社會不安定因素，損害了企業(yè)在消費者心目中的形象。人們不禁要問，偌大的企業(yè)集團內部沒有有效的內部控制制度和措施?沒有實行資金集中管理制度?如果實行了資金集中管理，該制度執(zhí)行情況如何?
一、資金集中管理的定義及作用
資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進行實時掌控、歸集、調度、協(xié)調、撥付等的統(tǒng)稱。隨著企業(yè)集團化進程步伐的加劇，企業(yè)集團越來越重視內部控制的建設，具有較大規(guī)模的企業(yè)集團更是將資金集中管理作為防范資金管理風險，實現資金使用效率最大化的有效手段。
實行資金集中管理的作用主要有以下幾個方面：
(一)加強資金管控，防范資金風險
通過資金集中管理，有利于企業(yè)集團及時獲取全面的資金狀態(tài)，為企業(yè)的經營決策提供信息支持的同時，也有助于企業(yè)集團及時發(fā)現局部或者整體的資金管控風險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機。
未實行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團，集團才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風險。
(二)提高資金使用效率
一方面，通過資金集中管理，能夠實現資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉中間環(huán)節(jié)，降低在途資金發(fā)生的可能性，從而降低了銀行手續(xù)費用;另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產生短期收益，并能夠發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，支持企業(yè)集團的重要收購、大型投標等戰(zhàn)略活動，從而提升資金的整體使用效率。
(三)降低綜合資金成本
首先，各個成員企業(yè)的業(yè)務活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實現成員企業(yè)之間的資金歸集和劃撥，能夠統(tǒng)一協(xié)調和調度資金，減少了單個企業(yè)獨立對外融資的情況，降低了企業(yè)集團總體的融資規(guī)模和融資成本。
其次，通過實施資金集中管理，能夠不斷優(yōu)化企業(yè)集團內部管理流程，提升企業(yè)整體的競爭力，營造企業(yè)集團良好的知名度和美譽度，提升企業(yè)集團在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。
二、文化旅游企業(yè)集團的資金集中管理的必要性
隨著當前經濟的發(fā)展，文化旅游企業(yè)集團的業(yè)務不再單單局限于文化領域，分別將多元化發(fā)展和跨地區(qū)經營作為戰(zhàn)略發(fā)展目標，文化旅游+地產和景區(qū)異地區(qū)別化復制是這兩種發(fā)展的典型模式。這種趨勢需要企業(yè)集團及時掌控資金信息，實行資金集中管理是這種發(fā)展的必然需求。
(一)跨行業(yè)，多元化經營需要企業(yè)集團進行資金集中管理
文化旅游企業(yè)集團經營業(yè)務較多，往往涉及多個行業(yè)，多個內容，不同行業(yè)，不同業(yè)務內容的特點，決定了各成員的資金收支周期、水平、結余存在不均衡，有的企業(yè)賬上有大量資金盈余，有的成員企業(yè)資金短缺，急需融資，實施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實現集團效益最大化。
例如，萬達集團經營的業(yè)務涉及文化產業(yè)、商業(yè)地產、酒店、電子商務、連鎖百貨等領域。其中，文化產業(yè)中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務、連鎖百貨的收支特點是收入頻繁支出穩(wěn)定，每天有穩(wěn)定、頻繁、零散的現金收入，但結算期較為固定。
因此，多種情況下，這類成員企業(yè)有大量的資金盈余;相反，文化產業(yè)中的舞臺演藝、影視制作、商業(yè)地產行業(yè)是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補充資金。這種資金需求不平衡為企業(yè)集團實施資金集中管理提供了可能。
(二)跨地區(qū)經營更需要企業(yè)集團進行資金集中管理
在如今企業(yè)做大做強的趨勢下，各企業(yè)集團紛紛在各地布點布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設分公司。跨地區(qū)經營增加了企業(yè)集團的管理難度和成本，企業(yè)集團要想及時了解這些成員企業(yè)的資金信息并使成員企業(yè)資金得到有力掌控，實行資金集中管理勢在必行。
經營主題公園和演藝業(yè)務的宋城集團，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發(fā)展，但規(guī)模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩(wěn)定，勢必造成成員企業(yè)有大量的資金盈余，實行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風險，同時也可集中資金優(yōu)勢，為企業(yè)不斷擴張的戰(zhàn)略提供服務，提高資金使用效率。
三、文化旅游企業(yè)實施資金集中管理過程中存在的問題
雖然文化旅游企業(yè)集團有必要實施資金集中管理，但現實是成功實行資金集中管理的企業(yè)集團寥寥無幾，究其原因，主要有以下幾個方面：
(一)管理層對資金集中管理認識不統(tǒng)一，不夠重視，推行力度不強
在集團高層，部分領導重文化創(chuàng)新、重戰(zhàn)略發(fā)展方向、重企業(yè)發(fā)展的速度，對發(fā)展過程中的資金管控風險認識不足，對資金集中管理的優(yōu)勢缺乏概念，擔心破壞穩(wěn)定的局面，導致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。
(二)成員企業(yè)主動性不強
為了擁有足夠的自主管理權，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業(yè)主動性不強。越是規(guī)模很大，管理層級越多的企業(yè)集團，成員企業(yè)越是容易出現逃避集中管理、越權審批、隱瞞資金存量的現象。
(三)資金集中管理的模式選擇不合理
對自身企業(yè)集團所處的行業(yè)，業(yè)務的類別、自身的管理特點等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業(yè)的管理模式，導致管理過程中問題頻發(fā)，出現種種掣肘。
(四)制度和流程不夠完善
如果單一由各成員企業(yè)制定自己資金管理制度和流程，會出現各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團的利益;如果由集團制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業(yè)的特點，造成管理上的漏洞。
(五)缺乏專業(yè)人才，推進受阻
在金融業(yè)務飛速發(fā)展的今天，素質高、水平高、經驗豐富的專業(yè)金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業(yè)人才，但文體旅游企業(yè)中的管理隊伍大多數是從文化專業(yè)人才中提拔和培養(yǎng)出來的，在敏感性、創(chuàng)新性上存在不足，不對他們進行培訓，很難達到制度推行的要求。
(六)和外部金融市場脫節(jié)，運轉效率低下
目前，商業(yè)銀行的服務手段日新月異，結合現代信息技術的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團財務公司和結算中心的模式下，對成員企業(yè)提供的服務落后于商業(yè)銀行，甚至出現內部貸款利率高于同期商業(yè)銀行利率的情況，嚴重削弱成員企業(yè)參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環(huán)境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運轉效率低下。
(七)風險管控難度加大
實行資金集中管理后，將各成員企業(yè)的資金管理風險集中到企業(yè)集團，如果管理的成員企業(yè)數量眾多，層級加大，風險管理部門很難全面識別每一個成員企業(yè)資金管理中的風險。如果風險事故的發(fā)生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負面評價，不利于管理層的全力支持。
四、文化旅游企業(yè)實施資金集中管理的策略
文化旅游企業(yè)集團應從以下幾個方面著手，做好內部控制制度的建設，選擇符合自身特點的資金集中管理模式，防范資金管理風險：
(一)強化理念，統(tǒng)一認識
分層次開展調研和座談，多方聽取意見，在此基礎上分層次培訓，擺事實、講道理，讓全體集團員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認識，增加風險意識，形成推動共識，齊心協(xié)力，共同參與。
根據文化旅游企業(yè)的特點，除了不接觸資金的部分演藝專業(yè)人才外，需要經辦資金業(yè)務的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強風險意識，實現業(yè)務與管理并重。
(二)審慎選擇資金集中管理模式
不同規(guī)模和不同業(yè)務類型的企業(yè)，應該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業(yè)集團比較合適的模式有以下幾種：
(1)第一種方式是收支一體化或者收支兩條線模式。
隨著網絡平臺的發(fā)展，所有的收支均可實現網絡操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業(yè)都會開設兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。
客戶款項收到后，會立即上繳集團對應收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業(yè)出納在當天結束前，制單后提交到成員企業(yè)有審核權限的人員審批后，指令到達集團，集團資金集中管理部門在下一天十點前根據該成員企業(yè)可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。
每天收支不太頻繁的企業(yè)都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創(chuàng)意類的公司比較適合采用這種模式。
(2)第二種方式是授權備用金模式。
這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團給予成員企業(yè)一定的備用金額度，在額度范圍內履行審批手續(xù)后進行支付，當天工作結束前，出納將當天支付的明細制作匯總清單，按規(guī)定程度到集團報銷，集團資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補足備用金。
主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團。
(3)第三種方式是集團財務公司模式。
組建集團財務公司必須經中國人民銀行批準，由集團或與成員單位共同出資，是具有獨立法人資格的子公司，是非銀行性金融機構。這種模式除了具有內部結算中心的職責，能對資金進行集中整體控制外，還可以發(fā)揮理財服務職責，實現集團及成員企業(yè)的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務。
例如，投資咨詢、資信調查、對外擔保等。企業(yè)集團財務公司把商業(yè)銀行完全市場化的運作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務公司能夠及時掌握成員企業(yè)資金情況，調度各成員企業(yè)閑散資金，重點支持集團的戰(zhàn)略和重大經濟活動;成員企業(yè)也具有一定自主管理權，能夠積極地發(fā)揮主觀能動性。
華僑城集團業(yè)務涉及旅游、主題公園、酒店、文化創(chuàng)意、投資、物業(yè)服務、工業(yè)制造、地產等領域，其業(yè)務范圍廣泛、子公司眾多的特點非常符合采用集團財務公司的資金集中管控模式。
(三)完善不同業(yè)務的制度和流程
資金集中管理模式下，與各種業(yè)務活動相關的制度，辦理各種業(yè)務的流程都需要完善。在集團層面，可以針對通用的業(yè)務制定出制度和流程，以規(guī)范指導性文件的方面供成員企業(yè)執(zhí)行;各成員企業(yè)根據自身的業(yè)務特點，制定出適合本企業(yè)的制度和流程，報集團資金集中管理部門審核批準后執(zhí)行。確?，F有業(yè)務都有制度和流程可依，并及時掌握集團發(fā)掘的新業(yè)務，及時探討與之相符合的制度和流程。
(四)提高員工素質和能力
內部培養(yǎng)方面：一方面開展與資金集中管理相關的培訓，提高和鞏固業(yè)務技能;另一方面鼓勵員工積極通過自學等各種方式掌握現代科信息手段、現代金融知識，提高自身的綜合素質;最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業(yè)人才到相關的崗位工作。
外部引進方面，引進外部符合需要的、具有較高綜合素質的專業(yè)技術人員，通過綜合激勵手段留住相關專業(yè)人員。同時增強全體員工的風險意識，特別是資金集中管理人員的風險識別能力、風險應對能力。
對于有條件的集團，也可以采用派出機制派出重要財務和資金管理人員到各成員企業(yè)工作，降低管控風險。
(五)構建統(tǒng)一信息平臺，提高效率
充分利用現代科技手段，構建內部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進外部商業(yè)銀行服務信息，學習商業(yè)銀行服務手段，實行考核淘汰機制，提高內部系統(tǒng)運行效率。
(六)先易后難，分步推進
可以選擇業(yè)務較簡單、穩(wěn)定的成員企業(yè)先推進，如主題公園、酒店，影院等;對于業(yè)務復雜、變化較大的企業(yè)，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務所等外部機構，經過分析論證后，選擇合適時機推行資金集中管理模式。
例如，投資公司、地產公司、工業(yè)企業(yè)等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進進度，對于推進過程中遇到的困難，及時商討對策進行解決。
(七)正確運用激勵和監(jiān)督手段，保障資金集中管理有效運行
首先，制定切實有效的激勵措施，結合業(yè)績考評，對于實行資金集中管理做的優(yōu)秀的成員企業(yè)給予通報表揚，給予成員企業(yè)負責人或者管理層給予獎勵和提升，在集團內部分享和推廣成員企業(yè)成功經驗。
其次，對于逃避資金集中管理、拖延執(zhí)行的企業(yè)及其負責人給予批評和降職等處分。
再次，開通信息反饋通道，違規(guī)舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護。
最后，要經常總結運行過程中的經驗和教訓，讓資金集中管理理論和實踐得到完善和發(fā)展。
結語
綜上所述，為了實時掌控資金整體情況，降低資金風險，實現資金效率最大化，各個文化旅游企業(yè)集團可以結合企業(yè)自身情況，在充分調研的基礎上，統(tǒng)一認識，制定切實可行的計劃，完善相關制度和流程，逐步推進資金集中管理制度，為企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展提供最大的支持。
文化旅游企業(yè)集團資金集中管理的探析(二)
摘要：企業(yè)集團資金集中管理，能在保證內部資金流動的前提下，減少資金的閑置，減低企業(yè)運營成本，充分發(fā)揮集團整體資金的優(yōu)勢，實現企業(yè)集團資金運用的合理化。本文根據目前的經濟形式和企業(yè)集團資金集中管理模式，提出目前資金集中管理模式存在的問題，并對此提出相關對策。
關鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 運用合理化
引言
隨著時代的發(fā)展，世界經濟格局發(fā)生了巨大的改變。我國企業(yè)集團通過收購、合并、兼并、聯盟及內部發(fā)展等企業(yè)擴張行為迅速發(fā)展起來。新時代的企業(yè)管理模式以資金管理為中心，企業(yè)集團資金集中管理模式有著提高資金利用率、降低財務成本和風險、增強企業(yè)集團的管理能力等優(yōu)勢被多數企業(yè)所應用。
一、企業(yè)集團資金集中管理模式基本內容
我國現階段的企業(yè)集團資金管理模式分為五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。
(一)統(tǒng)收統(tǒng)支模式
公司的全部資金都集中在財務部門，所有的財政收入和支出有公司統(tǒng)一管理。這種管理模式將公司權利有效的集中于領導者手中，便于企業(yè)的集體管理和內部資金的流動。但這種資金管理模式有一定的局限性，不利于企業(yè)各子公司的自主發(fā)展。
(二)撥付備用金模式
子單位收入的資金集中到企業(yè)集團的財務部，公司根據各子公司的實際情況將一定數額的資金統(tǒng)一撥給各子公司使用。子公司不設立財務處，所支出的現金憑發(fā)票到企業(yè)集團財務處報銷。這種模式下，子公司有一定限定內的資金使用權，增強了子公司的靈活性。企業(yè)集團具有現金支出報銷權，利于企業(yè)的集體管理。
(三)結算中心模式
集團內部專門設立結算中心辦理子公司財政支出和企業(yè)集團的資金收入，企業(yè)集團將各子公司的財政統(tǒng)一納入集團結算中心管理，監(jiān)控子公司資金的使用情況，統(tǒng)一安排企業(yè)集團內部的資金，各子公司的資金結算不在依靠銀行。這種模式有利于企業(yè)資金的統(tǒng)一管理和安排，簡化了企業(yè)資金的使用程序，降低了貸款成本。但是這種模式下，如果結算中心的資金出現問題，將影響整個企業(yè)集團的運營。
(四)內部銀行模式
企業(yè)集團內部實施類似銀行的管理模式，在企業(yè)中按照一定規(guī)定發(fā)行內部資金使用?，負責企業(yè)集團資金的流動。內部銀行的設立使企業(yè)資金流動內部化，提高了資金的利用率。在這種模式下各子公司可以設立財務處，具有獨立的資金使用權，可以根據實際情況安排資金的使用。子單位的資金與集團內部銀行是有利率的存貸關系，有利于資金的流動。
(五)財務公司模式
財務公司模式是內部銀行模式的進一步發(fā)展。一般由大型企業(yè)集團投資建立具有銀行業(yè)務能力的子公司。與企業(yè)集團是市場化的銀企關系，負責企業(yè)資金的結算、調配和金融業(yè)務。以集中管理企業(yè)集團資金和提高資金利用率為目的，在集團內部形成資本市場?？梢詫⑵髽I(yè)的閑置資金集中利用，增強資金的調控能力，擴大企業(yè)集團的融資外沿，提高企業(yè)的整體實力。
二、企業(yè)集團資金集中管理現階段問題分析
目前，我國的企業(yè)集團資金集中管理模式發(fā)展時間短，處于相對落后的階段。對資金時間價值觀念的重視程度不足，資金管理模式模式落后。企業(yè)集團對下屬子公司的控制能力不強，部分參股公司或集團控股的子公司都有獨立法人，公司的收益情況由其自身利益息息相關。
集團將全部資金集中起來統(tǒng)一調控，提高資金的流動效率，實現集團整體的收支平衡，這有助于提高企業(yè)集團的整體實力。但是集團的投資計劃出現失誤，給子公司照成損失，影響子公司的發(fā)展，而且在法律上企業(yè)集團和下屬子公司間的責任界限不清晰。
由于經濟市場不斷地波動，集團撥給下屬子公司備用金時存在著諸多問題，如何協(xié)調子公司備用金與集團資金的流動平衡，影響著整個企業(yè)內部結構、業(yè)務流程和企業(yè)發(fā)展。企業(yè)集團資金集中管理在提高了領導者的權利的同時，也降低了企業(yè)成員的工作積極性。
企業(yè)為了保證內部平衡，將資金撥給效益差的子公司，保證了子公司的運營，但可能會降低員工的勞動積極性，會使效益好的子公司員工心理不平衡，造成集團整體效益的下降。
三、改善企業(yè)集團資金集中問題的建議
企業(yè)集團的產權應清晰明確，有嚴格的法人治理結構，保證對各子公司的嚴格控制。完善企業(yè)集團內部結構，各利益集團能夠相互監(jiān)督、制衡，保證企業(yè)的各項條令順利實施。
科學合理的制定企業(yè)集團的各項規(guī)章制度，完善的規(guī)章制度能保證企業(yè)集團順利發(fā)展。建立資金預算管理制度，實現企業(yè)資金集中的精細化管理。樹立企業(yè)集團員工的風險意識，將風險意識貫穿于整個企業(yè)的運營和管理中。資金集中的管理模式應隨著時代的進步不斷更新，將高新的信息技術應用于管理網絡，提高內部信息交流的速度，增強企業(yè)的管理效率。
首先全面建設集團財務信息化管理網絡，加快財務處理的速度。然后在企業(yè)集團各個子公司間完成信息化建設，便于集團總部的管理，完善集團內部信息的循環(huán)。最后與銀行的信息系統(tǒng)相連接，加強總公司對子公司的控制，通過銀行的管理系統(tǒng)可以完善企業(yè)的信息化管理模式。
加強與銀行間業(yè)務的聯系，可以降低企業(yè)財務的成本，提高企業(yè)的收益，實現銀企結合。
四、結束語
綜上所述，完善企業(yè)集團資金管理模式，可以增強企業(yè)集團的決策力和控制力，有效的降低資金風險，優(yōu)化資金的分配，是企業(yè)的生命核心。因此實現企業(yè)集團資金管理的科學化、合理化、現代化，實現企業(yè)資金的合理循環(huán)，提高企業(yè)的整體實力，加快我國企業(yè)集團全球跨國的進程。
參考文獻：
[1]尹旭.企業(yè)集團資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議.《商業(yè)會計》.2013年13期
[2]侯芳.煤炭企業(yè)集團資金集中管理問題探討.《會計之友》.2013年15期
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