目標管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。下面是出國留學網(wǎng)小編為大家?guī)砹?ldquo;目標管理的重要性”。
篇一：目標管理的重要性
目標表示最后結果，而總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：①層次性;②網(wǎng)絡性;③多樣性;④可考核性;⑤可實現(xiàn)性;⑥富有挑戰(zhàn)性;⑦伴隨信息反饋性。
目標管理的特點
1、明確目標。
美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里.普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。
2、參與決策。
不是像傳統(tǒng)的目標設定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營單位目標、部門目標直至個人目標。
3、規(guī)定時限。
時間的重要性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當期限。在大多數(shù)情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。
4、評價績效。
尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、并具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。
目標管理的方法
(1)明確目標：目標管理中目標應具體明確;
(2)參與決策：目標管理用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)達成一致意見;
(3)規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限;
(4)反饋績效：目標管理尋求不斷將事情的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。
目標管理的四個步驟
由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(一)建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關系;某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。
(二)明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現(xiàn)，可能最終導致對組織結構的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。
(三)組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(四)檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。
目標管理的8個問題和7個步驟
一個優(yōu)秀的目標管理體系要解決好以下8個問題：
1、目標是什么?實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱。
2、達到什么程度?達到的質、量、狀態(tài)。
3、誰來完成目標?負責人與參與人。
4、何時完成目標?期限、預定計劃表、日程表。
5、怎么辦?應采取的措施、手段、方法。
6、如何保證?應給予的資源配備和授權。
7、是否達成了既定目標?對成果的檢查、評價。
8、如何對待完成情況?與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環(huán)。
制定目標的七個步驟：
第一步，理解公司的整體目標是什么。
第二步，制定符合SMART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。
前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。
第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權。
第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
有很多企業(yè)找我導入這個目標管理，但我發(fā)現(xiàn)之前搞過類似的培訓、導入，但是效果不很理想——為什么呢?我在前期調(diào)研時發(fā)現(xiàn)——企業(yè)沒有培養(yǎng)一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標、達成目標!如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流于形式，長期下來不但會對企業(yè)文化造成侵蝕，而且也有悖目標管理的初衷，其結果只能是事倍功半。請以此為警!引以為重，真正能為了企業(yè)著想。
篇二：目標管理的重要性
明確目標是前提條件
一個組織的內(nèi)部改革需要有清晰表達的期望目標，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時刻總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對手日益加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革努力時，他們很少能達到對他們的能力所提出的更高要求。
改革與日常工作的區(qū)別在于真正的改革(無論是對業(yè)務單元還是對整個企業(yè))具有以下特點：一是有令人驚嘆的宏偉目標;二是對不同類型變革(如組織變革、運營變革、商業(yè)變革等)的整合;三是延續(xù)的時間較長，常常需要幾個月，有時甚至需要數(shù)年時間。
一般來說，組織內(nèi)的改革要獲得圓滿的結果相當困難。改革對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達到其宏偉目標的改革與失敗的改革之間的區(qū)別所在。這是因為企業(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標的改革舉措。有些企業(yè)雖然設立了恰當?shù)哪繕?，但未能提供對任何長期改革都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領導眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。
要使組織內(nèi)的改革完全成功，需要重點強調(diào)一些最重要的先決條件：在改革伊始就對改革的背景具有清晰的認識;明確表達的期望目標;能充分釋放活力和創(chuàng)意的領導層以及嚴格的操作流程。由于改革具有動態(tài)特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內(nèi)的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件就至關重要。
對于公司首席執(zhí)行官和高管團隊來說，有兩個問題尤為緊迫：一是為變革設定一個恰如其分而又振奮人心的期望目標(愿景)，并使其深入人心;二是發(fā)動并持續(xù)運轉改革的“發(fā)動機”——推動組織前進所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。
本文則是為解決這些重要課題提出一些指導原則。這些指導方針相當難以捉摸，但作為實踐者，能否正確處理這些事務可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折(甚至失敗)之間的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過改革的管理者將會認識到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機遇之后隨之而來的是什么。
設立改革目標。一個清晰表達的改革目標可將企業(yè)內(nèi)部與外部的人聯(lián)系起來并激發(fā)他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，清楚地說明隨著改革進展每個階段的具體目標，并將其轉化為振奮人心的故事。
每個企業(yè)都各不相同，因此每個企業(yè)的改革努力都獨具特色。但是，任何改革的中心目標都應該是對企業(yè)績效和企業(yè)健康進行可持續(xù)的階躍式變革。按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機地結合起來。它既強調(diào)提高盈利能力、市場價值和實用資本回報率的重要性(在注重績效的背景下，所有這些指標都令高管們在日常工作中絞盡腦汁)，同時也重視企業(yè)健康的需要。“企業(yè)健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個各組成部分相互依存的系統(tǒng)。
當領導者以設定和明確表達期望目標的方式來強調(diào)組織健康和績效時，他們就鎖定了長期的、可持續(xù)的變革目標。階躍式變革的概念也十分重要，因為成功的改革總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準更高目標，避免漸進式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進。
目標要有利提升企業(yè)內(nèi)在價值
企業(yè)的目標應該是在實現(xiàn)股東最大的回報而提升企業(yè)的內(nèi)在價值的同時，兼顧其他利益相關者諸如員工、客戶和社會等的利益。因為實現(xiàn)企業(yè)的最大價值意味著不僅要關注企業(yè)的短期業(yè)績，也要注意企業(yè)的長期健康發(fā)展。
在過去數(shù)年間，由于公司管理層借提高股東價值為名而進行的種種貪婪行為和丑聞的曝光，主張股東回報最大化的觀點遭到了嚴重的打擊。而我們認為，企業(yè)目標中兩個基本信念不能變：第一，準確地講，企業(yè)的經(jīng)營就是要通過提升內(nèi)在價值來實現(xiàn)股東價值的最大化。第二，價值的最大化既包括對公司短期業(yè)績的管理，也包括對公司長期健康發(fā)展的管理。
事實不容置疑，在一個得到有效監(jiān)管的市場里，公司為股東創(chuàng)造的價值越多，對所有利益相關者的貢獻也就越大。而如果公司通過管理來創(chuàng)造長期價值，則更多的利益相關者將會受益：創(chuàng)造出最大股東價值的公司同時也創(chuàng)造出了最多的就業(yè)機會，并且其研發(fā)投入也最多。此外，值得指出的是，許多公司的最終股東是普通民眾，他們的退休儲蓄投資于這些公司，因此他們的養(yǎng)老金有賴于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價值。
為實現(xiàn)股東價值，公司不僅需要管理其短期業(yè)績，而且需要管理其長期健康發(fā)展，即公司在長時間內(nèi)保持其業(yè)績的能力。健康的企業(yè)包括許多要素：健全的戰(zhàn)略;維護良好的資產(chǎn);創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務;在客戶、監(jiān)管機構、政府和其他利益相關者當中具有良好的信譽;以及吸引、留住和培養(yǎng)高效能人才的能力。
大多數(shù)公司在考慮長期業(yè)績時，首先想到的都是增長。并且隨著經(jīng)濟的復蘇，增長成為許多企業(yè)老板心中的頭等大事。但是，有高增長計劃的企業(yè)并非就是健康的企業(yè)。其實，許多公司在野心勃勃的增長過程中，尤其在為收購付出過高代價時，已經(jīng)破壞了自身價值。增長也許是公司保持業(yè)績的一個要素，但還有一個關鍵要素是良好的投入資本回報率。在面臨低增長或負增長的行業(yè)中，對公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續(xù)的回報而展開。
如何通過管理公司的業(yè)績與健康來實現(xiàn)最大的股東價值，這是一個對于理解價值至關重要的問題，要對這個問題做進一步的探討。行為金融學認為，市場是非理性的，市場實際往往關注的還是內(nèi)在價值。而一些與價值創(chuàng)造有關的重要問題，是對正在和即將驅動市場的宏觀經(jīng)濟基本走勢的研究結果。由于受到一些外在的刺激，企業(yè)不再僅僅只關注合規(guī)事務，而要在指導其公司的戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造方面發(fā)揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創(chuàng)造價值，使公司和社會保持健康發(fā)展。