《首先，打破一切常規(guī)》讀后感【一】
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是Q12。最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
XXX也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認為企業(yè)、個人也好，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。Q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
Q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優(yōu)勢理論(P124)
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛?，得到的觀點可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調(diào)關(guān)注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點的轉(zhuǎn)變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗。雖然通過培訓(xùn)和個人努力，一名員工可以達到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標(biāo)明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優(yōu)勢。在準確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因為崗位明星在企業(yè)內(nèi)遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理(主管)管理時刪繁就簡的原則(P80)
人是有優(yōu)點與缺點的，部門很多時候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當(dāng)巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當(dāng)然;對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標(biāo)簽，并成為來年“個人發(fā)展計劃”的重點。
相反，我們要強調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
《首先，打破一切常規(guī)》讀后感【二】
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書.以前聽說過Q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具.喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對.通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在Q1-Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答.將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始.簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向.讀完它我感受頗多。
長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求.這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情.一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度.因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發(fā)揮!從Q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
因此書中一直強調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑，優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養(yǎng)他.這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側(cè)需要你有非常清晰的思路.我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少.我們必須知道才干，技能，知識三者的區(qū)別.知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的.要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現(xiàn)的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干?說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優(yōu)勢.有人天生就善解人意，或者對數(shù)字極其敏感.而其他人即使經(jīng)過大量的訓(xùn)練也未必能達到他們沒有刻意練習(xí)就能達到的水準.我們應(yīng)該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發(fā)揮.而不是試圖改變當(dāng)事人，更不要把自己的喜好強加給員工.我們要真心去關(guān)注員工，知道他們的喜好，優(yōu)點和弱點.而不是用命令的口吻告訴他們什么應(yīng)該做什么不該做.書中這句話很經(jīng)典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，經(jīng)理和主管對員工的影響很大.對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法.所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發(fā)展.因此優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該打破一切常規(guī)，改變傳統(tǒng)智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結(jié)合書中闡述的道理，我們也應(yīng)該從兩個角度去看問題.首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望.時間等等.要清晰明確Q12的前6個問題.對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失.其次我明白了我們將要做的是：
1.選拔人時-重在選才干，而不是看經(jīng)驗，智力，決心.
2.提出要求時-重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟.
3.激勵人時-重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點.
4.培養(yǎng)人時-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升.
當(dāng)我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來!讓我們?yōu)槲覀兊膱F隊努力奮斗吧!
《首先，打破一切常規(guī)》讀后感【三】
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認為個人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚長避短。
“傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個人要根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經(jīng)驗、智力和意志標(biāo)準選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務(wù)人員時只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗，忽略財務(wù)人員必須具備自律性強、敢為性弱、責(zé)任感強、情感理性等個人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，他在很短的時間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當(dāng)時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
《首先，打破一切常規(guī)》讀后感【四】
在我一貫的思維里，人當(dāng)然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規(guī)》這本書后，開始重新思考，人到底是不是可以改變的?
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。
書中主要針對企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo)，而我，卻喜歡用它來驗證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。
從小，父母告訴我，要做一個聽話懂事的好孩子;老師教育我，要做一個全面發(fā)展的好學(xué)生，不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時起，我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點一定要努力改正缺點的觀點。到出了學(xué)校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個月內(nèi)改掉這個毛病，否則就會影響你的發(fā)展……
但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點是在說明一個企業(yè)中，作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點，但從這些觀點中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，就已經(jīng)很不錯了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例，證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢，發(fā)展員工的職業(yè)，員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的，經(jīng)理整天在找績效差的員工談話，經(jīng)理的大部分時間耗費在績效一般或弱的員工上面，對優(yōu)秀員工所費時間最少。
想到這里，我自己倒有些矛盾了?？赐瓯緯业牡谝桓杏X是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個一模一樣的哈姆雷特呢?再說，怎么可能塑造得出來?但又聯(lián)系實際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點，都認為人是可以培養(yǎng)的，就像去年熱播獲得了無數(shù)個獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進行企業(yè)文化的解讀，用來激勵后進員工!這些傳統(tǒng)的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎?答案，也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年，卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。
回過頭來，更進一步理清頭緒，一個人的優(yōu)勢，包括自己，都難以發(fā)現(xiàn)吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人?不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣，最能發(fā)揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還真需要一個伯樂啊!從這書中得知，不管是企業(yè)，還是周圍的朋友圈子，或是一個家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢，并使這優(yōu)勢良好地充分地發(fā)揮，而不是死摳對方的缺點，然后拿對方的缺點說事。要達到這種境界，在我，還很需要好好修煉。
總之，《首先，打破一切常規(guī)》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發(fā)，以事實為證，改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念，卻又將傳統(tǒng)智慧——“本性難移”闡明得更加清晰與完整。
《首先，打破一切常規(guī)》讀后感【五】
很有幸能參加公司的管理培訓(xùn)，第1次培訓(xùn)前留的作業(yè)是讀《首先，打破一切常規(guī)》一書，并寫讀后感。
其實在拿到這本書之前，我就已經(jīng)聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1.1 對自我學(xué)習(xí)的規(guī)劃
我本身是學(xué)藝術(shù)出身，靠軟件技能進入公司，承擔(dān)目前的管理工作，也并不是憑借優(yōu)秀的管理能力，只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機會。在管理學(xué)方面，我還是一個入門者。通過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學(xué)習(xí)，也需要一定的方法和規(guī)劃。
以前總是認為，學(xué)習(xí)管理，無非就是在實際中應(yīng)用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學(xué)習(xí)，我很清晰的認識到，僅僅是態(tài)度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學(xué)會的。我必須重新明確我的規(guī)劃，認真學(xué)習(xí)管理方法。
學(xué)習(xí)之前，我根據(jù)本書的知識，對管理的學(xué)習(xí)，做了簡單的規(guī)劃：
◎認識管理階段：認識管理的重要性，了解“經(jīng)理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。
◎了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實際聯(lián)系。
◎應(yīng)用管理階段：將所學(xué)到的管理知識，與實際相聯(lián)系，并且將他們運用到實際中。
實際在學(xué)習(xí)本書時，通過本書的第1章，我就認識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上面的學(xué)習(xí)規(guī)劃?？偨Y(jié)以后，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內(nèi)容。但是將全書通讀過后，我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實際應(yīng)用。
下面，我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓(xùn)，能深入理解這些知識。
1.2 認識經(jīng)理的重要性
讀完本書的前兩章內(nèi)容后，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一直認為。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人!是經(jīng)理的重要性。
大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工，最需要的是良好的工作環(huán)境。這里的環(huán)境不僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是創(chuàng)建這個環(huán)境的關(guān)鍵人物。
在這里，書中明確指出了經(jīng)理的重要性，并通過實際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。通過這12個問題，就可以很簡單輕松的了解到，這些經(jīng)理們所做的是否成功。
當(dāng)然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經(jīng)理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。
1.3 成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程
在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。
首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設(shè)備和工作內(nèi)容的需要。實際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作內(nèi)容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個經(jīng)理完全可以下崗了。因為這是基礎(chǔ)，是根基，是經(jīng)理必須掌握的技能。
第1步“我的奉獻”：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所希望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。
第2步“我的歸屬”：這個問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因為那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在的員工更看重的是經(jīng)濟的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅是經(jīng)濟收入和價值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在這里干了這么久，這里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經(jīng)理的工作能力。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人，當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有通過經(jīng)理的能力才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。
《首先，打破一切常規(guī)》讀后感【六】
因為自己是從事人力資源工作的，因此這本書帶給我的很多智慧，第一時間聯(lián)想到的自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作：人力資源管理。
一、顛覆我多年的培訓(xùn)理念。
在我傳統(tǒng)的思維里，一個人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓(xùn)會起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的，譬如說才干，培訓(xùn)可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用。“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)很不容易了。”
二、意識到一線經(jīng)理絕對重要性。
在未參加工作之前，選擇一份工作看重的是：薪酬、環(huán)境、機遇、聲望、影響力……以前對一線經(jīng)理的重要性理解從來沒有這么深刻過。蓋洛普公司的這本書依然延續(xù)了以往的用數(shù)字說話的風(fēng)格，一連串的數(shù)據(jù)讓我真正意識到一線經(jīng)理絕對的重要性，同時個人2年的工作經(jīng)歷也給了我重要的啟示：一線經(jīng)理對優(yōu)秀人才的去留起到關(guān)鍵性甚至決定性作用。此時想到，公司招聘的近百名應(yīng)屆大學(xué)生，最終留下來的大學(xué)生都有一個共同點：實習(xí)部門經(jīng)理有計劃、有安排、有意識的指導(dǎo)。企業(yè)要想留下優(yōu)秀的人才，勢必要讓一線經(jīng)理(含車間主管)發(fā)揮他們的積極作用和承上啟下的功能，讓一線人員感受到關(guān)懷和重視以增強他們的積極性和主動性，才有可能持久在企業(yè)做出貢獻。
三、全面發(fā)展的誤區(qū)。
作為自然界的個人，一個人的精力和經(jīng)驗總是有限的，不可能在各個領(lǐng)域都奪目出眾，蓋洛普的數(shù)據(jù)再次告訴我：激勵人的時候，重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服缺點，更不是面面俱到。在傳統(tǒng)的觀念中，一個人要做的是發(fā)現(xiàn)自己的缺點，努力的去改正彌補。而蓋洛普卻警告我們：發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，請避開他的缺點。在現(xiàn)實的工作生活過程中，常規(guī)的思維主導(dǎo)了我們的生活方式和思維模式，讓我們耗費時間、精力、金錢等等來彌補我們的不足，如何能夠讓自己更加全面。其實我們錯了，我們最不應(yīng)該關(guān)心的事情是使自己全面。至少這本書，改變了我的想法，對己對人時刻保持清醒：關(guān)注優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，發(fā)揮優(yōu)勢，這樣才會取得預(yù)期的效果。
以上三點是我感觸最深的地方，可以將《首先，打破一切常規(guī)》的理念運用到自己的實際工作中來，同時也期望推廣到整個公司的管理實踐中，勢必會帶來革命性的深遠影響。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定階段后，需要關(guān)注的不是曾經(jīng)走過的路，而是要用科學(xué)的思維和決策來指引公司的發(fā)展，而不是沉浸在過去的陳舊管理中，要敢于打破原有傳統(tǒng)甚至僵化的管理模式，這樣企業(yè)才會生機勃勃，基業(yè)長青。
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