下面是出國留學(xué)網(wǎng)提供的合伙人制度，歡迎閱讀。
第一條 合伙人制度的主要目標(biāo)是分享網(wǎng)站影響力，幫助合伙人通過網(wǎng)絡(luò)獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達(dá)到促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。
第二條 本網(wǎng)站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。
第三條 合伙人的權(quán)利和義務(wù)
全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權(quán)，CHISC合伙人可以用CHISC網(wǎng)站的名義與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行交流，可以分享本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息，合伙人信息在本網(wǎng)站顯著位置顯示，成為本網(wǎng)站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網(wǎng)站的幫助完成相關(guān)項目獲得收入。
全體合伙人必須甘于無私奉獻(xiàn)于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較好的影響力和信譽(yù)度，樂于與業(yè)內(nèi)人士分享經(jīng)驗、致力于促進(jìn)國內(nèi)醫(yī)療信息化行業(yè)的發(fā)展。
第四條 合伙人的管理機(jī)構(gòu)
管理機(jī)構(gòu)成員：網(wǎng)站創(chuàng)始人、合伙人團(tuán)隊。
創(chuàng)始人依據(jù)制度行使權(quán)力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負(fù)責(zé)選擇和撤換合伙人。
第五條 取消合伙人資格
創(chuàng)始人的權(quán)力只能用于維護(hù)合伙人團(tuán)隊，不得用權(quán)力解決觀點(diǎn)之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。
1、泄露相關(guān)信息引起法律糾紛者;
2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內(nèi)同行者;
3、合伙人有影響chisc.net網(wǎng)站發(fā)展的行為者;
4、合伙人利用本網(wǎng)站獲得的相關(guān)內(nèi)容新建網(wǎng)站或把泄露本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息者;
第六條 合伙人可選擇的部份工作內(nèi)容
1 利用本站資源為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)咨詢;
2 組織當(dāng)?shù)厝?nèi)好友進(jìn)行相關(guān)交流活動;
3 利用網(wǎng)站資源編寫相關(guān)行業(yè)研究報告
4 管理網(wǎng)站首頁、資料庫及論壇相關(guān)內(nèi)容
5 管理、維護(hù)網(wǎng)站相關(guān)QQ群
6 管理、維護(hù)網(wǎng)站官方微博、微信
第七條 合伙人淘汰辦法
合伙人在每年公歷6月和12月向網(wǎng)站創(chuàng)始人提交半年工作總結(jié)，內(nèi)容主要包括本年度本人對醫(yī)療信息化行業(yè)及本網(wǎng)站的貢獻(xiàn)，創(chuàng)始人有權(quán)淘汰未提交總結(jié)或當(dāng)年無任何貢獻(xiàn)的部份合伙人。
合伙人案例
國內(nèi)案例
和君創(chuàng)業(yè)模式 1999年，首創(chuàng)國內(nèi)券商成立行業(yè)研究機(jī)構(gòu)的君安證券研究所所長王明夫帶領(lǐng)一般兄弟離開君安，不滿于中國股市尋找“黑馬”的老套炒股手法，立志通過產(chǎn)業(yè)整合和資本運(yùn)作為中國股市制造“黑馬”。
王明夫邀請李肅、包政、彭劍峰三人加盟，成立和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，第一個在業(yè)內(nèi)提出“投行+管理咨詢”雙重業(yè)務(wù)能力發(fā)展模式，致力于幫助國內(nèi)領(lǐng)袖級企業(yè)引入跨國大資本，實現(xiàn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)升級的使命。
不過，讓王明夫省心的日子并不長久。分掉2002年紅利，進(jìn)入2003年的時候擔(dān)任了4年總裁的彭劍峰離開了和君。之前他成立了獨(dú)立核算、專做人力資源管理咨詢項目的華夏基石，得到王明夫的支持，但在實際運(yùn)作中如何與和君分清楚權(quán)益，恐怕不容易。
接任總裁的包政沒讓王明夫失望，2003年和君仍然是盈利的。進(jìn)入2004年，和君再次出現(xiàn)分裂的苗頭。當(dāng)王明夫意識到問題的嚴(yán)重性時，包政已經(jīng)決定退出和君。
有趣的是，剩下王明夫和李肅的和君兩人顯得特別和諧。王明夫繼續(xù)當(dāng)他的甩手董事長，李肅則吸取前兩任總裁的教訓(xùn)，對公司的架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整，大搞“包田到戶”，充分放權(quán)，以期達(dá)到各項目組或事業(yè)部自負(fù)盈虧，個人“多勞多得、好勞多得”，管理者無為而治的目的。
可以說，經(jīng)過裂變的和君現(xiàn)在采取的管理模式明顯有別于新華信、北大縱橫等同行。雖然和君模式利弊互見，但其背后的管理邏輯卻有可能對發(fā)展中的眾多咨詢業(yè)同行及其他智力密集型產(chǎn)業(yè)具有鮮活的參考價值，簡單介紹如下：
(1)股權(quán)結(jié)構(gòu)：王明夫是公司實物資產(chǎn)實際出資人，也是公司流動資金的實際提供者，因此公司實際所有人是王明夫，其他合伙人擁有的只是虛股，即年終分紅比例。開始的時候這一安排沒有問題，因為公司的品牌、聲譽(yù)價值還沒建立，大家的想法是在王明夫搭的平臺上一起做事，賺了錢公平分配。但當(dāng)公司有了影響，其他合伙人如果因為某種原因離開和君，虛股的價值是帶不走，也不可能要求兌現(xiàn)的，難免產(chǎn)生“為人作嫁衣裳”的失落感。王明夫當(dāng)然歡迎其他合伙人用實際出資取得實股，但因為頭兩年經(jīng)營狀況不理想，沒人愿意這么做。等公司開始賺錢，合伙人之間的不和諧音開始出現(xiàn)，更沒人愿意討論股份這個敏感話題。彭劍鋒、包政離開后，新吸收的合伙人在依靠和君這個平臺賺到足夠多的錢之前，恐怕也不會對從王明夫手中購買股份有更多興趣。
(2)合伙人制：如果不考慮公司實際產(chǎn)權(quán)，和君的合伙人制度沒什么特別之處。根據(jù)能力、資歷，和君的咨詢師分4個級別，最高級別的咨詢師如果業(yè)務(wù)能力和業(yè)績貢獻(xiàn)得到王明夫認(rèn)可，自然會提升為合伙人，主管某事業(yè)部或者某些領(lǐng)域，參與公司重大決策和年底分紅。
(3)事業(yè)部制：和君業(yè)務(wù)分四大板塊，咨詢、投行、培訓(xùn)、出版，咨詢下面又分戰(zhàn)略、企業(yè)文化、營銷、人力資源四個相對獨(dú)立的事業(yè)部，各部下面是獨(dú)立核算的項目組。
(4)項目核算：和君在項目管理上比較獨(dú)特的地方有三點(diǎn)，一是分給公司的比例越來越小，以前是項目組和公司5：5分帳，后來變成了6：4，7：3甚至更低，所謂重賞之下必有勇夫，和君希望這一安排能充分調(diào)動項目負(fù)責(zé)人的積極性;二是項目負(fù)責(zé)人享有充分的自主權(quán)，比如組員的挑選、招聘、獎金的多少，全由其決定，每月工資則根據(jù)咨詢師級別執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，交夠公司的，發(fā)夠組員的，剩下全是項目負(fù)責(zé)人的;三是在內(nèi)部協(xié)作上實行“市場”機(jī)制，如果項目負(fù)責(zé)人覺得有必要請公司高層或其他資深人物臨時支持本項目，以幫助項目渡過難關(guān)，則要按該人物的內(nèi)部身價或協(xié)議價，根據(jù)貢獻(xiàn)的時間支付其報酬，從項目收入中支付。
北大縱橫特色的合伙人制度 進(jìn)入21世紀(jì)后，中國管理咨詢業(yè)開始與國際接軌，在管理理論、理念、方法、工具以及知識型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)上紛紛與國際接軌，至少表面形式上接軌了，而其中特別以合伙人制度接軌程度最高，現(xiàn)在的管理咨詢機(jī)構(gòu)，差不多全部采用了合伙人制度。
然而，合伙人制度進(jìn)入中國管理咨詢業(yè)，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中國特色的合伙人制度，而且，每個機(jī)構(gòu)的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合伙人。北大縱橫在2003年參考麥肯錫的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。
本來所有的公司都有股權(quán)分紅的，這是公司法的核心精神之一------誰投資誰收益嘛，天經(jīng)地義的事事情。但在管理咨詢機(jī)構(gòu)這個知識型企業(yè)中，創(chuàng)建公司時的投資并不是公司價值中最核心的要素，相比公司注冊投資的資金，專家團(tuán)隊的知識與經(jīng)驗更為重要，因此，國際上慣常的做法是將專家團(tuán)隊中的核心成員以合伙人的方式吸收到經(jīng)營隊伍中來。
北大縱橫在制訂合伙人制度時，股東大會作出一項開創(chuàng)性的決定：“所有持股股東全體同意放棄股權(quán)分紅”。在股東沒有分紅的情況下，新入伙的合伙人就不會關(guān)注股份的分配和購買以及轉(zhuǎn)讓，而將關(guān)注焦點(diǎn)放在如何給公司帶來價值這個問題上。目前，北大縱橫的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分別為1%--20%不等。
北大縱橫的戰(zhàn)略目標(biāo)是：在2016年成為國際一流的管理咨詢機(jī)構(gòu)。在2010年元旦時，北大縱橫的合伙人首次超過100人。與公司戰(zhàn)略目標(biāo)配套的合伙人發(fā)展目標(biāo)為：2016年至少800名合伙人，其中2010年要發(fā)展到200名合伙人，即一年發(fā)展的新合伙人相當(dāng)于此前10年的總量。
北大縱橫的合伙人曾有多種叫法，什么高級合伙人、資深合伙人、金牌合伙人之類，現(xiàn)在只有兩種：高級合伙人和合伙人。高級合伙人是一個榮譽(yù)稱號，每年從業(yè)績最高的30位合伙人中民主選舉20人為高級合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高級合伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和權(quán)利方面則和合伙人完全一樣。
北大縱橫對合伙人的要求是：
北大縱橫合伙人需要了解公司咨詢業(yè)務(wù)的全部領(lǐng)域，熟悉2-3個領(lǐng)域，精通1-2個領(lǐng)域，了解項目管理理論和方法，熟悉咨詢項目的管理要點(diǎn)和基本方法，能夠在技術(shù)上給予項目組較好的指導(dǎo)。全面了解咨詢需求提出的背景，全面掌握項目方案的設(shè)計結(jié)構(gòu)、時間計劃、重點(diǎn)難點(diǎn)。
北大縱橫合伙人應(yīng)具有聚焦某個領(lǐng)域的韌勁，深度挖掘出相關(guān)的客戶資源,在企業(yè)界有大量的朋友，有穩(wěn)定的客戶來源;
北大縱橫合伙人能夠在與客戶的交流中深入把握客戶需求的深層原因、決策人、決策程序、預(yù)算、啟動時間等關(guān)鍵因素。
北大縱橫合伙人應(yīng)該社會交往廣泛，在某些行業(yè)領(lǐng)域擁有較多朋友或者一定的政府關(guān)系,與外部機(jī)構(gòu)或合作伙伴有穩(wěn)定的、長期的合作關(guān)系,外部交流多，積極參與外部相關(guān)管理論壇、沙龍等活動;北大縱橫合伙人能夠在所參與的管理、研究或?qū)ｍ椆ぷ髦锌吮M職守。經(jīng)常思考公司發(fā)展和管理問題，對公司管理上的問題不斷提出意見、進(jìn)行判斷的問題提出充分的理由，并進(jìn)行明確的表態(tài)，能夠積極向公司舉薦人才。
從北大縱橫的合伙人要求及資格要求可以看出，其期望的合伙人來源包括：經(jīng)驗豐富的咨詢顧問;大中型企業(yè)中經(jīng)驗豐富的中高層管理人員;社會關(guān)系廣泛特別是在企業(yè)界資源廣泛的對管理咨詢有興趣的人士，包括培訓(xùn)專家、有社團(tuán)工作背景的管理專家和學(xué)術(shù)專家等。也就是說，合伙人可以是管理咨詢專家也可以不是咨詢專家，不論是從公司經(jīng)營管理角度、市場營銷角度還是管理研究角度，只要能夠幫助北大縱橫快速發(fā)展，認(rèn)同北大縱橫發(fā)展理念，就可以成為北大縱橫的合伙人。
北大縱橫的合伙人側(cè)重于能力要求，學(xué)位和工作年份相比來說都不是硬性要求，需要注意的是，北大縱橫對合伙人的電腦操作和外語能力有一定要求或有期望，顯示出北大縱橫在未來將可能走向全球化和IT咨詢甚至管理外包的方向。
筆者在訪問北大縱橫的領(lǐng)袖王璞時，他談到中國管理咨詢業(yè)經(jīng)過十多年的市場洗禮，市場總額已有百億之多，僅有一家咨詢機(jī)構(gòu)占有1%的市場份額，能占有市場0.1%以上的管理咨詢機(jī)構(gòu)數(shù)量也非常少，百億市場由上萬家機(jī)構(gòu)來分配，這是不正常的，北大縱橫的合伙人制度、企業(yè)文化和品牌建設(shè)均已規(guī)范化，此前能夠團(tuán)結(jié)一百名合伙人共事，那么在將來就一定能夠團(tuán)隊幾百名甚至幾千名合伙人一起合作共事。
據(jù)說，不當(dāng)董事長、不當(dāng)總裁、不要任何簽字權(quán)的北大縱橫創(chuàng)始人王璞曾說過一段話，中國現(xiàn)有以萬計的管理咨詢機(jī)構(gòu)，企業(yè)找一個自己需要的管理咨詢公司多難啊，但等到北大縱橫發(fā)展到幾千名合伙人時，企業(yè)只要找到北大縱橫就可以了，幾千名合伙人中總有幾個是企業(yè)所需要(匹配)的吧?
北大縱橫仍有董事會，但董事會的職權(quán)也轉(zhuǎn)移到了合伙人大會和六個管理委員會，常規(guī)企業(yè)的“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制”在北大縱橫完全廢除掉了。重大決策事務(wù)全部由合伙人大會決定，無論是創(chuàng)始人還是高級合伙人還是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。
王璞是北大縱橫的領(lǐng)袖，為了將北大縱橫做大做強(qiáng)，他說服股東們放棄股權(quán)分紅(包括他自己20%的股權(quán))，不當(dāng)董事長，而推選張峰女士擔(dān)任董事長，2009年，他宣布辭去總裁職務(wù)，并取消這一崗位，原總裁職權(quán)由六個管理委員會承擔(dān)，從此以后，他在經(jīng)營管理上有什么想法，他就要說服相關(guān)管理委員會采納，采用這么一個民主決策而不是總裁獨(dú)裁的治理模式，這樣做，效率沒有獨(dú)裁高，但實現(xiàn)了公司的平等和民主治理。王璞目前實際上是以北大縱橫的精神領(lǐng)袖角色在影響合伙人大會和各管理委員會的決策。
北大縱橫采用的就是財散人聚的方法，股東放棄股權(quán)分紅，公司在項目管理中僅提取10%的營收用于行政運(yùn)作，各管理委員會的主任委員、委員和各咨詢中心的總經(jīng)理均沒有職務(wù)工資，除去稅率，咨詢項目組可以運(yùn)用分配高達(dá)80%--85%的項目收入。合伙人、項目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員的收入就可以高于國內(nèi)眾多的咨詢機(jī)構(gòu)同等職位。筆者在北大縱橫北京和上海辦公室訪問了二十多名合伙人、項目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員，幾乎所有人對此利益分配方案都是滿意的。
作為知識型人才，合伙人對公司的行政管理制度不可能全部100%認(rèn)同，但修訂之后的合伙人工作制度在盡可能消除行政管理制度對合伙人的負(fù)面影響：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任務(wù)完成后做一些與公司利益沒有沖突的事情。這個基本的工作任務(wù)是：“每個月完成10分的工作任務(wù)。”(具體看原文)縱觀北大縱橫的合伙人制度， “是一個學(xué)自麥肯錫等國際咨詢機(jī)構(gòu)但具有鮮明中國特色、成效明顯但其他機(jī)構(gòu)無法學(xué)習(xí)復(fù)制因此可以說是空前絕后的一個合伙人制度”。
北大縱橫的合伙人總?cè)藬?shù)高居中國本土管理咨詢業(yè)榜首就是明證，但在公司法柜架中上實施這么一個類似于非贏利機(jī)構(gòu)的管理模式，顯然是無法復(fù)制和推廣的，因此，北大縱橫合伙人制度不僅是前無先例的也注定是后無隨者的------北大縱橫整出個空前絕后的模式出來了。其中最關(guān)鍵之處，就是在公司中具有強(qiáng)大影響力的王璞說服了股東們將目標(biāo)指向做一個具有強(qiáng)大競爭力和國際影響力的大型咨詢企業(yè)，在此理念下，合伙人團(tuán)隊將咨詢工作和公司經(jīng)營當(dāng)成一項偉大的事業(yè)，也就在在意區(qū)區(qū)股權(quán)紅利了。
國外案例
麥肯錫模式
麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。業(yè)務(wù)主要是幫助企業(yè)高級管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。
麥肯錫作為咨詢業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其許多有效的管理制度成立該行業(yè)的慣用標(biāo)準(zhǔn)。 合伙人制度
麥肯錫雖然是個國際性公司，但內(nèi)部管理一直延用私營性質(zhì)合伙人制，“合伙人”即公司董事。麥肯錫選擇合伙人制，沒有選擇上市公司，主要為了確保咨詢業(yè)務(wù)的獨(dú)立性、客觀性。麥肯錫認(rèn)為，如果采用上市公司的形式，就會以追求股東利益作為公司發(fā)展的目標(biāo)。公司的活動就會受制于外部股東的利益。而選擇合伙人制，麥肯錫只對客戶和麥肯錫負(fù)責(zé)，而不會受制于其他因素。如果一個員工干得好，有發(fā)展前途，就有可能成為合伙人。成為合伙人后，自己的利益就與公司的利益緊密結(jié)合起來，就會對公司的利益負(fù)責(zé)。麥肯錫的利潤分配很簡單。扣除成本后，如果每年有利潤，就分給合伙人。如果是上市公司，利潤就要分給股東，而不是分給與公司利益密切相關(guān)的合伙人。
2001年全球有合伙人900多，包括200位資深董事，700多位董事，公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在他們手里。董事由全球選舉產(chǎn)生，所有董事都曾擔(dān)任過普通咨詢?nèi)藛T。