動力1 目的與價值觀
要在自己的組織中推動創(chuàng)新，合理的出發(fā)點可能是回頭重新審視公司成立的目的與價值觀。重新找回你工作伙伴和公司重視的價值觀，聚焦于你過去提供給顧客的產品和服務，以及如何在這個基礎上繼續(xù)發(fā)展。讓共同的目的和價值觀再度展現(xiàn)活力，能夠激勵員工朝向更清楚、更具吸引力、更周延的目標邁進。
動力2 高挑戰(zhàn)性的目標
設定目標的挑戰(zhàn)在于，要能在高挑戰(zhàn)性的內部目標以及能讓公司占有優(yōu)勢的外部目標之間，找到適當的平衡。兩種目標都要具備才能促進創(chuàng)新，而目標的明確和聚焦也相當重要。
動力3 扎實的策略
設定出適當的外部目標，就意謂著你的策略也大致決定了。擁有清楚的策略顯然會很有幫助，因為這能降低復雜性與困惑。策略不僅決定了你公司將從事的業(yè)務，還會確切指出你不該投入的生意。
動力4 獨特的核心優(yōu)勢
核心能力或核心優(yōu)勢的概念不難理解，但是要真正選出幾項可能具決定性、能夠創(chuàng)造真正長遠利益的優(yōu)勢卻相當不容易。因為有太多企業(yè)陷入企管顧問所謂的“當紅能力”，或者是亦步亦趨追隨其他競爭對手或產業(yè)的腳步。
動力5 支持創(chuàng)新的組織架構
開放型的企業(yè)在現(xiàn)代蔚為主流，你必須設計出適切的組織架構和營運流程，使組織能夠引進外來的構想，并且將之商品化。組織架構會是企業(yè)的一項優(yōu)勢。
動力6 協(xié)調一致的制度
創(chuàng)新或許要有創(chuàng)意，但不見得就要混亂。你必須訂定明確的里程碑、標準和評量指針，用有系統(tǒng)的方法讓概念得以商品化。
動力7 上下一心的組織文化
組織文化反映出成員的日常行為，創(chuàng)新導向型的企業(yè)具有“樂觀進取”的態(tài)度，反映出這些企業(yè)的反應靈敏，能迅速適應持續(xù)創(chuàng)新所產生的變化。
動力8 魄力十足的領導人
要達成永續(xù)的自發(fā)性營收和獲利成長，就必須讓創(chuàng)新成為你公司的核心要務。無論如何，實現(xiàn)這個目標是你身為領導人的責任。我們深信，創(chuàng)新的領導人不是天生的，而是后天培養(yǎng)出來的。
要在自己的組織中推動創(chuàng)新，合理的出發(fā)點可能是回頭重新審視公司成立的目的與價值觀。重新找回你工作伙伴和公司重視的價值觀，聚焦于你過去提供給顧客的產品和服務，以及如何在這個基礎上繼續(xù)發(fā)展。讓共同的目的和價值觀再度展現(xiàn)活力，能夠激勵員工朝向更清楚、更具吸引力、更周延的目標邁進。
動力2 高挑戰(zhàn)性的目標
設定目標的挑戰(zhàn)在于，要能在高挑戰(zhàn)性的內部目標以及能讓公司占有優(yōu)勢的外部目標之間，找到適當的平衡。兩種目標都要具備才能促進創(chuàng)新，而目標的明確和聚焦也相當重要。
動力3 扎實的策略
設定出適當的外部目標，就意謂著你的策略也大致決定了。擁有清楚的策略顯然會很有幫助，因為這能降低復雜性與困惑。策略不僅決定了你公司將從事的業(yè)務，還會確切指出你不該投入的生意。
動力4 獨特的核心優(yōu)勢
核心能力或核心優(yōu)勢的概念不難理解，但是要真正選出幾項可能具決定性、能夠創(chuàng)造真正長遠利益的優(yōu)勢卻相當不容易。因為有太多企業(yè)陷入企管顧問所謂的“當紅能力”，或者是亦步亦趨追隨其他競爭對手或產業(yè)的腳步。
動力5 支持創(chuàng)新的組織架構
開放型的企業(yè)在現(xiàn)代蔚為主流，你必須設計出適切的組織架構和營運流程，使組織能夠引進外來的構想，并且將之商品化。組織架構會是企業(yè)的一項優(yōu)勢。
動力6 協(xié)調一致的制度
創(chuàng)新或許要有創(chuàng)意，但不見得就要混亂。你必須訂定明確的里程碑、標準和評量指針，用有系統(tǒng)的方法讓概念得以商品化。
動力7 上下一心的組織文化
組織文化反映出成員的日常行為，創(chuàng)新導向型的企業(yè)具有“樂觀進取”的態(tài)度，反映出這些企業(yè)的反應靈敏，能迅速適應持續(xù)創(chuàng)新所產生的變化。
動力8 魄力十足的領導人
要達成永續(xù)的自發(fā)性營收和獲利成長，就必須讓創(chuàng)新成為你公司的核心要務。無論如何，實現(xiàn)這個目標是你身為領導人的責任。我們深信，創(chuàng)新的領導人不是天生的，而是后天培養(yǎng)出來的。