企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇一
摘要：企業(yè)人力資源診斷分析是對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展有著至關重要的作用，首先明確分析思路和目標，通過對不同口徑人力資源現(xiàn)狀分析，對勞動組織、用工管理、績效考核、教育培訓、信息化運用、中長期規(guī)劃等大量有價值數(shù)據(jù)分析，穿越數(shù)據(jù)時空透視企業(yè)未來人力資源狀況，預測人力資源不利環(huán)境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業(yè)未來更好發(fā)展做出超前人力資源保障。
企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的核心保障是人力資源資本，根據(jù)企業(yè)人力資源組織機構現(xiàn)狀、員工技能等級結構水平、年齡文化結構層次等，開展切合企業(yè)當下經(jīng)營實際需要和未來發(fā)展規(guī)劃的有價值的人力資源診斷分析，對解決企業(yè)目前存在人力資源問題和長遠規(guī)劃瓶頸有著至關重要的作用。
通過對企業(yè)開展立體式企業(yè)人力資源診斷分析，不僅能發(fā)現(xiàn)目前存在問題的根本原因，找到更為有效的解決方法，更能通過大量有價值數(shù)據(jù)分析，穿越數(shù)據(jù)時空透視企業(yè)未來人力資源狀況，預測人力資源不利環(huán)境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業(yè)未來更好發(fā)展做出超前人力資源保障。
人力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調整優(yōu)化結構、健全標準機制、提升工作效能”為導向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統(tǒng)一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調研攻堅、總結提升四個階段進行，依據(jù)國家企業(yè)行業(yè)有關政策規(guī)定和制度標準，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業(yè)人力資源管理中存在的現(xiàn)實問題和薄弱環(huán)節(jié)，研究對策，破解難題，改革創(chuàng)新，加快構建規(guī)劃科學、標準先進、配置高效、管控有力的企業(yè)人力資源管理體系。
人力資源診斷分析的工作目標是，要通過開展診斷分析，實現(xiàn)摸清企業(yè)人力資源家底、梳理人力資源目前問題，找出管理中的“盲點”、難點和風險點，明確下一步工作的出發(fā)點和著力點;總結每次診斷分析工作經(jīng)驗，形成長效機制，每年定期或按專題組織開展企業(yè)人力資源診斷分析工作;推進企業(yè)體制機制改革創(chuàng)新，建立完善企業(yè)組織體系、制度體系和計劃指標體系，深化人力資源管理水平。
明確勞動用工策略和人力資源統(tǒng)計新口徑，降本增效;提高企業(yè)負責人對人力資源管理工作的重視程度，解放思想，轉變觀念，加大人才培養(yǎng)開發(fā)力度，促進人力資源管理隊伍自身素質提高，建設結構優(yōu)化、競爭力強的人才隊伍。
1.成立領導小組，明確工作職責。
成立的人力資源診斷分析領導小組，負責貫徹落實企業(yè)上級主管單位工作要求，負責人力資源診斷分析工作的總體協(xié)調與指導，研究實施中的重大事項和問題，審核人力資源診斷分析研究報告，負責人力資源診斷分析工作的推進，組織制定實施方案和有關措施，對公司人力資源診斷分析工作的實施情況進行總結，針對關鍵問題，研究提出整改措施和工作計劃，編制完成人力資源診斷分析報告。
這就要求更要做好企業(yè)人力資源需求預測和用工計劃編制的工作情況摸底調研;做好“十二五”人力資源規(guī)劃的編制和實施;規(guī)劃目標值要做到及時滾動修訂;分析企業(yè)組織機構設置和人員編制;配備人員的來源、素質條件;專業(yè)技能與人資崗位的匹配等情況。
特別要做好企業(yè)人力資源用工總量現(xiàn)狀分析，分別按用工形式、年齡結構、文化程度、技能等級、技術水平、收入水平等多口徑多維度進行數(shù)據(jù)分析，計算當前人工成本和勞動生產(chǎn)率，預測未來人力資源相應數(shù)據(jù)指標。
(2)分析優(yōu)化企業(yè)勞動組織。
首先應從優(yōu)化組織機構編制管理入手，根據(jù)企業(yè)上級主管部門組織結構要求，進一步規(guī)范企業(yè)內部組織機構的設立和調整程序;檢查企業(yè)員工編制、級別、職數(shù)是否符合規(guī)定標準等情況;再核檢員工崗位管理情況，包括崗位管理制度建設;崗位設立程序;工作標準體系建設;信息系統(tǒng)中崗位信息規(guī)范;崗位職責是否明確;上崗人員是否符合崗位任職條件等情況;再檢測企業(yè)員工定員管理。
包括定員管理制度建設和落實;建立勞動定員設備臺賬;按新定員標準是否存在超員、結構性缺員，制定消納超員措施、解決結構性缺員等情況。
(3)分析勞動用工管理現(xiàn)狀。
一是對近2-3年的新員工綜合能力進行全面分析，分析分配培訓、使用、流失、培養(yǎng)情況;是否做到人崗匹配;檢查一線崗位工作年限落實情況。
梳理勞動用工合同管理情況，包括勞動合同管理制度的建立，合同訂立、變更、解除、終止是否規(guī)范，簽訂合同用工與其他用工之間的結構關系等情況。
二是對勞務派遣用工管理進行分析診斷，梳理檢查是否存在計劃外使用勞務派遣用工，派遣崗位分布情況，適用崗位分析，派遣機構依法合規(guī)情況等;規(guī)范用工做法、是否建立統(tǒng)一的勞務派遣機構準入條件、下一步規(guī)范勞務派遣用工的措施等現(xiàn)狀。
三是對其它用工形式的用工情況也要進行全盤摸底分析。
特別是有主業(yè)支援集體的大中型企業(yè)，要對集體企業(yè)進行適時整合重組，強化日常用工管理。
(4)分析修訂績效管理考核辦法指標。
績效管理辦法有效性和考核指標的適用性，對提升企業(yè)各級管理人員和員工的效能有著至關重要的作用。
一是對根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際和上級主管單位有關績效管理的部署要求，分析修訂企業(yè)績效管理辦法，修訂企業(yè)負責人業(yè)績考核指標。
檢測企業(yè)績效管理組織體系建立和運轉效能，加強企業(yè)負責人業(yè)績考核制度建設，完善關鍵業(yè)績指標體系完善、業(yè)績考核責任書簽訂、業(yè)績考核看板監(jiān)控、考核結果分級和各級別比例。
二是企業(yè)全員績效考核指標。
在分析修訂企業(yè)全員績效管理實施辦法的基礎上，進一步落實宣貫新內容新辦法，應著重根據(jù)崗位變化和人員業(yè)務流轉變化，修訂崗位績效合約考核具體指標，簽訂全員績效合約，加強管理機關“目標任務制”考核、一線班組“工作積分制”考核、建立各級績效看板監(jiān)控、考核結果分級和各級別比例、員工年度績效等級積分制度執(zhí)行，以及考核結果應用等情況。
三是分析以往考勤管理數(shù)據(jù)及應用情況。
修訂企業(yè)考勤管理辦法，開展考勤管理專項檢查落實工作，嚴格日?？记趫?zhí)行、強化考勤結果應用、建立考勤工作定期檢查督導制度，以及對在冊不在崗、不在崗領薪等人員的排查排除情況。
(5)分析診斷員工教育培訓。
首先應從評估員工教育培訓工作效果入手，評估工作也要分別從員工受訓第一反應評估和員工所在崗位負責人對受訓員工崗位能力表現(xiàn)實踐評估兩個角度分別開展，才能全面反映培訓效果，分析找出效果偏差原因，制定改進措施，修訂相應制約培訓效果的制度條款，完善培訓管理制度和各項考核機制，整合優(yōu)化培訓資源，改善培訓設施建設，進一步嚴格培訓班和學員的`管理，優(yōu)化提升內部培訓師隊伍結構和能力水平，充足培訓經(jīng)費的來源等情況。
加快企業(yè)人才隊伍培訓、培養(yǎng)和使用。
(6)分析人力資源信息化運用效率。
目前，許多大中型企業(yè)人力資源工作均上線為集約化、自動化和信息化，在線監(jiān)測功能日益強大，為推進企業(yè)人力資源管理起到了強大的助推作用，其中自動化系統(tǒng)運行維護應用檢測工作則顯得特別重要和繁重。
分析人力資源信息化運用效率則要全面分析檢測企業(yè)員工是否全部納入信息系統(tǒng)管控，數(shù)據(jù)信息維護現(xiàn)狀是否及時、準確、完整，統(tǒng)計分析人力資源信息統(tǒng)計結果應用效果等情況。
根據(jù)未來企業(yè)人力資源全面數(shù)值指標，提前完善人力資源信息化系統(tǒng)，做好人力資源全面保障工作，提升人力資源工作效能。
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企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇二
摘要：本研究主要針對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理問題研究之上，細化分析人力資源管理體系優(yōu)化的對策建議，研究過程中將從人力資源管理概念著眼，契合企業(yè)實際需求，從人力資源結構優(yōu)化、薪酬激勵、績效考評等層面，探討優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的建議，以此為現(xiàn)代企業(yè)提供有益的借鑒思考。
一、引言。
人力資源管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標著眼，依據(jù)企業(yè)崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規(guī)劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法，提升勞動生產(chǎn)率，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的一項管理行為。當前企業(yè)人力資源管理，需切實把握人力資源管理計劃的整體協(xié)調，全面關注內部員工需求，方能達到企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)具有著人才興企的戰(zhàn)略需求，亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業(yè)管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產(chǎn)業(yè)鏈條不斷完善的基礎上，通過這些高素質人才的集萃，逐步構建一支能力素質優(yōu)秀、懂得管理經(jīng)營的企業(yè)人力資源隊伍，以便支持企業(yè)的發(fā)展。
2.符合了現(xiàn)代企業(yè)技術型員工隊伍的組織需求。
現(xiàn)代企業(yè)具有著一流員工隊伍建設的客觀需求，無論是產(chǎn)品研發(fā)或生產(chǎn)，均具有著高標準要求，為了實現(xiàn)公司新型產(chǎn)品研發(fā)項目的有效崛起，須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持，切實做到人盡其才，方能更好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。
3.符合了企業(yè)梯級人才隊伍的補充需求。
當前，企業(yè)發(fā)展過程中，崗位人員流動特征較強，在生產(chǎn)崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求，亟需通過梯級化人力資源體系優(yōu)化，吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業(yè)人才，避免因可用人才過少的問題，在員工休假、人才外派，出現(xiàn)空崗情況時，及時補充人員，保證正常生產(chǎn)運作。
1.完善構建人力資源組織結構，打造梯級化人才體系。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理內部環(huán)境囊括了兩大層次，一是企業(yè)整體組織戰(zhàn)略結構，二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰(zhàn)略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構吻合，以達到戰(zhàn)略指導作用與結構支持作用的良性發(fā)揮，反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業(yè)組織戰(zhàn)略的制定與組織結構的設計。因此，目前企業(yè)不僅需要調整經(jīng)濟結構，更要調整人才結構。制定人力資源規(guī)劃時，須遵循動態(tài)平衡原則，即在動態(tài)發(fā)展中調整人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間的相對平衡。企業(yè)人才結構須實時作出優(yōu)化，優(yōu)化過程中需遵循動態(tài)式、漸進式原則，確保與企業(yè)經(jīng)營結構相適應，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。
2.專注企業(yè)人本化管理機制，塑造良好企業(yè)文化向心力。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中，應當注重“人本”管理理念，以高素質員工為中心，把員工的自我價值實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標相融合，把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養(yǎng)培養(yǎng)，促使企業(yè)管理規(guī)范化、人性化。企業(yè)要注重人才的合理選拔、崗位部署安排，真正將人才放于合適崗位發(fā)揮個體價值，在企業(yè)內部形成一種重視人才的氛圍，要充分發(fā)揮人才的主動性，積極性和創(chuàng)造性，真正做到人盡其才。
其次，應最大化信任尊重員工，將員工視作家庭成員進行關心，為員工排憂解難，通過合理的員工管理機制設置，更容易形成信任和尊重的氛圍，促使員工對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度，通過加強內部溝通，促使上下級關系更加和諧，增強內部員工間的友好關系，增加合作、互助的機會，提高企業(yè)內部凝聚力。
3.完善績效考核、薪酬激勵機制，創(chuàng)新人才成長計劃。
現(xiàn)階段，企業(yè)應以崗位評價為基礎，建立內外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當?shù)募钪贫龋赃_到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。
同時，還應該建立目標績效管理體系，完善公司戰(zhàn)略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，強化目標績效考評，實現(xiàn)人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業(yè)目標和員工努力程度緊密結合，在績效考核方面達到公平，并將人員晉升及員工職業(yè)生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中，激發(fā)員工的工作熱情，達到人力資源管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段。
綜上可知，當前企業(yè)人力資源管理具有的時代鮮明特征，只有通過科學合理的人力資源管理體系架構，方能促使企業(yè)在未來市場競爭中始終處于戰(zhàn)略主導地位。本研究深入分析了現(xiàn)代人力資源管理創(chuàng)新的必要性，提出了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的策略，對促進現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著一定的借鑒價值，值得后續(xù)企業(yè)持續(xù)關注。
參考文獻。
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇三
從進入二十一世紀以來，經(jīng)濟全球化步伐加快，組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創(chuàng)造者和知識的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最為關鍵的戰(zhàn)略性資源，可以說誰擁有高水平、高素質的人才隊伍，誰就能贏得競爭的優(yōu)勢。國有企業(yè)通過改造、改組建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是深化改革的一項重大舉措。
對人力資源評價計量是一個公認的難題，目前都在探索階段，因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析，從而為人力資源結構調整提供依據(jù)。
人力的最基本方面，包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的，因此抓住時機對改制企業(yè)進行大力的人力資源調整，實質上是一次人力資源的全面開發(fā)。摸清企業(yè)目前的人力資源狀況，可從年齡結構、文化程度、專業(yè)技術結構、工作年限結構等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式，為下一步診斷分析打下基礎。
根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)有員工的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，人力資源管理部門可以進行初步分析。根據(jù)員工年齡結構中各個年齡階段的數(shù)量和比例，可以判斷現(xiàn)有人力資源的主體和組織活力；從文化知識結構看，可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平；從職稱層次的數(shù)量和比例，可得出企業(yè)目前的技術力量；從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上，等等。針對以上情況，企業(yè)決策層應該認真比較分析，按照企業(yè)特點、經(jīng)營項目、資質要求和發(fā)展需要等因素，找出人力資源問題的癥結所在，為提出改進和調整人力資源結構創(chuàng)造很好的條件，也為制定未來開發(fā)人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。
1、確定調整目標、范圍和原則。
企業(yè)決策層和人力資源管理部門要認真研究，確定人力資源結構調整的指導思想、目標、范圍和原則。調整不是理論問題，也不是圖形式走過場，而是改制企業(yè)的一場攻堅戰(zhàn)，同時也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度之中的一個最重要的難題。為此，必須制定詳細縝密的計劃和辦法，讓全體員工明確為什么要進行人力資源結構調整，調整的范圍有多寬、力度有多大，是否涉及本人，公司通過調整要達到什么目標，采取什么樣的原則和措施等等?？傊?，通過優(yōu)化和調整要確保組織對人力資源在數(shù)量和質量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。
2、運用崗位分析設計，定崗定責。
企業(yè)管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業(yè)素質的要求，合理定崗；生產(chǎn)單位則要根據(jù)本部門工作性質、工作任務、專業(yè)結構、工作責任、素質要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述，并運用崗位分析設計技術，按照縱向和橫向結合的方法，將目標、崗位、員工三者科學結合在一起，采用崗位等級法，將所有崗位分為管理層、執(zhí)行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位，其評定因素分析也不相同，如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業(yè)水平、素質要求等；而一般執(zhí)行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類，即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。
優(yōu)化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，改制企業(yè)進行人力資源結構調整就是如何合理地配置人力資源的問題。
（1）實行公開招聘制度和員工分流制度，打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業(yè)人才，不斷改善員工隊伍的知識結構，另一方面推行員工分流制度，對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上，實行全員上崗考試，對考試合格的人員重新簽訂勞動合同，實行持證上崗；對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉崗分流。
（2）全面推行競爭上崗擇優(yōu)錄用的用人機制，打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度，打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗，既通過理論的考試，又配合實際的操作和面試；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯親，不唯上，不看表面，使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則，打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗，對一批學識不高、年齡偏大、業(yè)績平平的干部予以解聘，實現(xiàn)管理人員的新老交替，提升管理人員的整體素質。
（3）動態(tài)優(yōu)化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置。因為隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位，只有這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。
總之，改制企業(yè)進行人力資源結構調整，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。
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企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇四
摘要：改革開發(fā)之后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展非常迅猛，并為我國的發(fā)展做出了卓越的貢獻，陳偉國民經(jīng)濟的重要組織部分。但是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理方面，并沒有隨著該企業(yè)的發(fā)展而不斷進步和發(fā)展。其人力資源開發(fā)上還存在不足，人員管理中還存在很多問題。本文基于此，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理進行研究，并提出策略。
我國在改革開放之后，對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展一直給予大力的支持，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在最近幾年的發(fā)展也已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組織部分，成為農(nóng)村經(jīng)濟的主力軍，也加入到當前市場激烈的競爭中。正因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所需要的巨大的發(fā)展空間，其在人力資源方面就更加需要進行開發(fā)和管理，獲取具有先進技術的人才，以增加自身的競爭優(yōu)勢。但是，當前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理方面并沒有給予重視，很多企業(yè)在人力開發(fā)和管理上都存在問題和缺陷，人力資源理論研究在很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)甚至是連聽說都不曾聽說的課題。因此，加大對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理已經(jīng)成為當前社會發(fā)展所必須面臨的重要問題。
當前大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理過程中，所建立的管理理念還很落后，甚至很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并沒有對人力資源進行開發(fā)和管理的意識。加上當前形勢的瞬息萬變，企業(yè)很難緊跟時代步伐，進行人力資源開發(fā)和管理意識的跟進，墨守先輩的遺訓和世代相傳的習慣，對新知識、新事物難以接受。甚至很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)因為是農(nóng)民建立，還存在著封建迷信思想，對于人員管理還處于蒙昧狀態(tài)。
2.人力資源結構不合理。
當前階段鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所擁有的人才人數(shù)較少，人才整體結構不盡合理，整體素質較低。尤其很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在地區(qū)之間分布不均勻，這就使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在進行人才管理方面出現(xiàn)了人才吸納的不均衡，東部地區(qū)相比較西部地區(qū)來說，人才較為豐富，在發(fā)展中自然可以獲得更大的優(yōu)勢。但就整體來說，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的'人才隊伍建設還不夠合理，人才獲得成長的速度較慢，其受教育的程度也較低，企業(yè)領導的素質也不高。
3.管理體制落后，用人機制僵化。
由專家學者經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在用人方面所實行的管理體制落后，在用人機制設置方面不夠靈活。其整體的管理還處于計劃經(jīng)濟或者家族經(jīng)濟的管理模式中，對于權、責、利的劃分還不夠明晰，對于責任的落實方面還沒有明確。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大多注重經(jīng)營的成果，忽視企業(yè)的管理，重視經(jīng)驗在經(jīng)營管理中的作用，忽視創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，造成很多企業(yè)都是人治管理模式，與當前企業(yè)新式的管理模式還有一定的差距。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)想要獲得更大的發(fā)展空間，就需要對人力資源開發(fā)和管理引起高度重視，這需要企業(yè)的管理層在思想上對人才的引進和管理給予一定的重視度，同時也需要鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展方式和策略給予一定程度的引導。首先，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理層要充分利用現(xiàn)有的系統(tǒng)教育資源和社會教育資源，加強企業(yè)對人才的教育和培訓，提高自身企業(yè)人才的成長。其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立與其他院校之間的聯(lián)系，從學校中不斷尋找合適的人才，并引入人才進入企業(yè)為企業(yè)服務，敢于給予新人一定的成長時間和空間。第三，政府要對企業(yè)的發(fā)展模式給予重視，從政策上對企業(yè)引進和吸納人才給予一定的優(yōu)惠政策，促進企業(yè)對人才進行引入。
鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須要對人力資源進行開發(fā)和管理，對人力資源的結構進行優(yōu)化。首先，企業(yè)要加入到當前極具開放性的人才市場中，適應當前的市場機制，與地區(qū)外的勞動力相結合，從其他企業(yè)進行“移植”，結合自身的情況進行最佳人才的選擇。其次，企業(yè)要對人力資源的使用效率尋找提高的手段和方式，通過建立適應市場經(jīng)濟模式的人才聘用和管理的模式，優(yōu)化人力資源配置，為人才結構的合理性創(chuàng)造條件。第三，企業(yè)要逐漸擴大自身的發(fā)展視野，從全國各地進行人才的“招納”，提高人才的福利待遇和各方面的水平，促進人才為企業(yè)進行長期服務，讓人才為企業(yè)不斷尋找發(fā)展的路徑。
3.健全企業(yè)內部制度，提高人才全面素質。
健全的人才引進和管理制度是企業(yè)對人力資源進行管理的重要措施，也是對人才進行培養(yǎng)的重要手段。人力資源市場通過價值規(guī)律和市場規(guī)律兩方面的作用對人力資源供需雙方進行配置，市場本身實行了一部分的“優(yōu)勝劣汰”法則。因此，企業(yè)在進行人力資源選擇時候可以在較好資源基礎上進行選擇。同時，企業(yè)也要給人才一定的培訓機會，讓人員在企業(yè)獲得發(fā)展。首先，企業(yè)要在自身條件的基礎上，增加人才成長的“沃土”的培植，讓人才在企業(yè)中獲得成長。企業(yè)可以建立相對完善的職工培訓制度，一方面在培訓中發(fā)現(xiàn)人才的“閃光點”，另一方面在培訓中提高人才的專業(yè)化能力，提高人才的應用技術。其次，企業(yè)要建立嚴格的管理制度，正所謂“沒有規(guī)矩不能成方圓”，即使具有搞技術的尖端人才也需要遵守企業(yè)的規(guī)章制度，在此基礎上尋找自身的發(fā)展之路。這樣也同樣督促人員進行自我提高、自我管理，建立員工工作制度遵守的自覺性。
三、結語。
出處 WWW.XuEfEN.CoM.Cn
未來社會以及新世紀的發(fā)展歸根結底是人才的發(fā)展，企業(yè)擁有了掌握先進技術以及具有創(chuàng)新能力的人才，變掌握了發(fā)展的主動權，在進行企業(yè)發(fā)展的過程中便具有極大的優(yōu)勢。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)獲得發(fā)展的前提也是對人才的引進、優(yōu)化和有效的管理。企業(yè)管理層以及政府都要對人才的成長和發(fā)展給予關注，讓企業(yè)尋找到合適的人員為其提供最好的服務，讓人才也尋找到最合適的“棲息地”，從而獲得發(fā)展。只有多方面共同努力，才能從根本上促進企業(yè)的發(fā)展，才能讓我國的市場環(huán)境越來越好。
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企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇五
一是政府職能部門應根據(jù)我國人力資源管理外包服務的發(fā)展狀況，借鑒西方發(fā)達國家人力資源外包發(fā)展經(jīng)驗，建立一套適合我國國情的人力資源外包業(yè)務的行業(yè)標準，內容包括行業(yè)準入制度、操作流程、服務項目、收費指導標準等。二是政府職能部門宜設計一套簡約但高效的審批制度和監(jiān)管程序，加強監(jiān)管，尤其要重視事中、事后的監(jiān)管，既要杜絕外包機構無證經(jīng)營的現(xiàn)象，更要堅決取締外包機構違法經(jīng)營的現(xiàn)象。
2.2建立外包風險監(jiān)控機制。
建立雙方定期報告制度。外包服務商定期向企業(yè)發(fā)包方報告工作進展狀況和特殊問題，發(fā)包方根據(jù)外包服務商的匯報，定期不定期地考量外包服務商目標達成情況。同時，可采用訪談、問卷調查等方式了解員工對外包服務商所提供服務的滿意度，及時糾正偏差或為外包商提供必要的幫助。建立反饋修正機制和動態(tài)目標管理機制。發(fā)包方根據(jù)外包服務商工作進展與目標達成情況及企業(yè)的發(fā)展變化，適度調整預設目標，重整內外部優(yōu)勢資源，優(yōu)化外包方案。如果外包服務商的服務能力、服務水準難以適應企業(yè)的需要，就應協(xié)商中止雙方協(xié)議，把損失降低到最小。
2.3促進與外包服務商的文化融合。
為了促進與外包服務商的文化融合，首先，企業(yè)要了解雙方的文化差異。企業(yè)領導人在人力資源管理外包之初就應了解外包服務商的發(fā)展歷史、管理理念、經(jīng)營特色等，清楚雙方的文化差異，預見潛在的文化沖突。其次，構建文化交流管道與機制。文化差異是客觀存在的，但造成文化沖突的原因往往是由于企業(yè)雙方不能進行有效的信息溝通，從而加劇了雙方的認識偏差或誤解，所以，構建文化交流的管道與機制，加強雙方的溝通與交流，有利于增進理解、化解誤判，降低文化沖突的幾率。最后，促進相互適應。在前兩個方面的基礎上，通過培訓、研討等方式進一步讓企業(yè)員工認識外包服務商的文化特點，建立相互適應、相互尊重的關系。
2.4重視與外包商的信息交流。
企業(yè)在選擇人力資源管理外包服務商時，擬對外包市場進行全面考察，在確定備選目標后，要對備選目標的資質做重點考察，除查驗它們提供的有關材料外，還要對外包服務商所開展的業(yè)務完成情況、服務對象的滿意度、服務對象的社會影響力、外包商同行的評價、外包費用值等多方面要素進行全方位的評估，最終做出選擇。同理，外包服務商在選定發(fā)包企業(yè)前也要對發(fā)包企業(yè)進行全面評估，包括該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務狀況、人事結構、工資水平、同行評價等。當然，企業(yè)在不涉及商業(yè)機密的前提下，應盡可能全面地向外包服務商提供相關信息，這樣有利于雙方的溝通了解，有利于雙方合作質量的提高。
2.5進行有效的成本管理。
實施人力資源管理外包，企業(yè)一定會非常關注投資的回報率。一般而言，企業(yè)往往會充分考慮現(xiàn)有人員完成某個特定任務的成本，包括員工薪酬、福利、辦公經(jīng)費等，之后再與外包的成本相比較。實際上這只是其中的一個部分，還須考慮其他因素，比如，企業(yè)員工的發(fā)展?jié)撃堋⑵髽I(yè)的技術水平、員工對外包工作的滿意度、達到最高回報率的途徑與方式等。
2.6加強與員工的雙向溝通。
外包實施之前，企業(yè)應向全體員工闡明企業(yè)實施人力資源管理外包的必要性、意義、內容、目標及可能給企業(yè)帶來的變化等方面的事項，讓員工有一個心理準備。外包實施之后，企業(yè)部分員工可能因為不能適應新的崗位要求而被解聘。對于這部分員工，必須做好充分的溝通，并給予他們足夠的補償，避免因這部分員工的解聘給企業(yè)帶來不確定因素，影響企業(yè)的正常運行。
人力資源管理外包后，企業(yè)人力資源管理的職能就發(fā)生了變化，人力資源管理者必須調整與轉換工作思路與工作重點，應把主要精力投入到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理工作上來。企業(yè)人力資源管理部門的中高層領導者的角色也要實現(xiàn)轉換，應從行政管理領導者轉變?yōu)槠髽I(yè)團隊學習和建設的推動者、企業(yè)變革的倡議者、企業(yè)人力資源優(yōu)化的策劃者。
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企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇六
其實關于招攬人才，用好人才這一觀念，古今中外成功的政治家、軍事家、企業(yè)家們都是認識很高，運用得法的。有些因此留下千古佳話，比如：中國人都知道的劉皇叔“三顧茅廬”的故事；比如平原君招納“三千食客”的故事；比如蕭何月下追韓信的故事。反面的例證是不善招攬人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事業(yè)可能就因為缺少能人的幫助而失敗。比如“無顏見江東父老”的楚霸王項羽，比如“寧可我負天下人，絕不讓天下人負我”的一代奸雄曹孟德。
現(xiàn)代的政治家、企業(yè)家、仍然面臨著如何招攬人才，使用人才的問題。對于一個企業(yè)，除了要借鑒古今中外用人的成敗經(jīng)驗和教訓，制定具有科學性、現(xiàn)代性、前瞻性的人力資源發(fā)戰(zhàn)略是至關重要的。
因為不同的歷史年代，不同的國度和民族，有著各自不同的人文環(huán)境，政治環(huán)境，及物質、思想環(huán)境。且越離現(xiàn)在久遠的年代，用人的理念，用人的機制，用人的策略，越是具有個人色彩和隨意性，所謂：“一人定天下，一計定乾坤”。而現(xiàn)代是個科學化程度極高、信息化程度極高、民主化程度極高的法制社會。所以用人機制、用人理念和用人策略應具備法制化、規(guī)范化和科學化。否則，因某人的一點小小的得意之舉，取得一點小小的成功，不能持久，更不能取得更大范圍、更高層次的成功。
作為一個企業(yè)，制定好人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的第一步，也是關鍵的一步。
下面，筆者就如何制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略談幾點未必成熟的看法。
歷史上的人力資源觀大體經(jīng)過兩個階段的發(fā)展，首先是如何發(fā)現(xiàn)人才，招攬人才，發(fā)現(xiàn)人才又包括識別人才。識別人才一直作為一個重要課題，也是一個難題，為人們談論，人們不是常?？畤@“千里馬常有、伯樂不常有”嗎？后來人們開始注意集團內部人才的挖潛和培養(yǎng)。旨在造就適合本部門職能特色，工作性質的人才，并從而提高本部門，本單位成員的整體素質。
在用人觀念上則一直圍繞“人盡其才，才盡其用”，否定“任人唯親”，肯定“任人唯賢”而展開。這些既是古老的話題，也是現(xiàn)代難以回避的問題，但現(xiàn)代化的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，絕不能再糾纏這些淺層次和陳舊的內容，而應開掘全新的`領域，樹立全新的理念。由這些新理念生發(fā)出現(xiàn)代的具有科學性和超前性的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
舊的人力資源儲備理念，大團體追求“大而全”，小部門追求“小而全”，這完全是封建社會農(nóng)業(yè)生產(chǎn)觀念和小手工業(yè)經(jīng)營理念的翻板，這也和建國以來，國營企業(yè)“獨裁統(tǒng)治”管理模式和條塊分割體制的必然產(chǎn)物。
隨著改革開放的不斷深入，中國進入世貿組織，各行各業(yè)逐步與國際接軌，我國各企事業(yè)單位的人才資源儲備理念也隨之打破固化、僵死的管理模式，逐步轉化為“變企業(yè)小儲備為社會大儲備”。變“企業(yè)、行業(yè)小儲備為跨行業(yè)、跨系統(tǒng)的大儲備”；變“區(qū)域性小儲備為全國性，甚至是國際性大儲備”。
人員管理由固定管理轉變?yōu)閯討B(tài)管理與相對穩(wěn)定相結合的管理模式，對人員的錄用采取公開招聘與政策分配相結合，實行雙方向選擇，擇優(yōu)錄用的用人機制。
現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)管理和經(jīng)營生產(chǎn)方式不斷更新，變化周期不斷縮短，企業(yè)要想在劇烈的競爭中立足，并求得不斷發(fā)展和壯大，必須對市場需求和走向進行較為準確的預測。然后根據(jù)預測的結果提前做好未來生產(chǎn)、經(jīng)營、管理所需要的人才儲備，以備不時之需，做到“人無我有”。美國二戰(zhàn)后的經(jīng)濟騰飛，就跟美國政府的人才儲備戰(zhàn)略之英明有關系。二戰(zhàn)后期在歐洲各國戰(zhàn)敗德意聯(lián)軍后，大肆掠奪戰(zhàn)利品，從各國把各種各樣的物資用火車、飛機、汽車、馬車甚至是人背肩抗地往家搬的時候，美國人在搶奪人才。其實早在二戰(zhàn)初期因德國對周邊各國的侵略，一些人才四方逃亡時，這些“勝利大逃亡”的龐大隊伍中絕大多數(shù)人，最后的落腳點是美利堅合眾國。這些人才后來創(chuàng)造的財富肯定比所有其它國家掠奪的財富還多好多倍，有的人說，美國人的作法才是了聰明的。
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇七
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是以企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)為基礎，以企業(yè)的遠景、愿景為目標，以時間連接基礎和目標，并制定在這個時間段中劃分企業(yè)發(fā)展的不同階段，并根據(jù)不同階段要完成的任務配置有效的資源。
企業(yè)戰(zhàn)略的達成依賴于不同階段中企業(yè)資源的增值、獲取和管理是否可以順利進行，也就是企業(yè)能力的增加，而人力資源是企業(yè)中所有能力的載體，企業(yè)任何任務的完成都依賴于企業(yè)中具體承擔任務的人的能力。
因此，人力資源開發(fā)工作對一個企業(yè)的發(fā)展極為重要，要保障企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以實施，必然需要實現(xiàn)人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開發(fā)工作。
然而，人力資源開發(fā)不僅僅是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個模塊。
一、企業(yè)對人才培養(yǎng)的重要性。
企業(yè)人才培養(yǎng)和培訓，為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的發(fā)展激勵。
員工工作的目的除了獲取物質需要外還要追求個人事業(yè)的發(fā)展。
提供明確的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會，這是對員工的重要激勵。
職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段的員工，其激勵作用是非常明顯的。
企業(yè)人才培養(yǎng)和培訓，為員工提升自身的潛能注入新的知識源泉，體現(xiàn)了企業(yè)的育人激勵。
由于企業(yè)能為員工在個人素質和專業(yè)知識方面提供更多的學習機會，他們就會受到很大的激勵，以更大的精神動力投入到工作中去。
所以，培訓激勵是企業(yè)將培訓作為激發(fā)員工工作積極性的一種重要手段。
人力資源的管理與開發(fā)，是當前企業(yè)面對的問題。
我們的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。
我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發(fā)與管理的勝利。
一個國家的經(jīng)濟發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，就先要重視人力資源管理，在知識經(jīng)濟時代，人是創(chuàng)造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產(chǎn)力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經(jīng)濟發(fā)展的`主動力。
現(xiàn)代人力資源管理對人的管理方式與傳統(tǒng)人事管理不同，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發(fā)現(xiàn)員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業(yè)的目標聯(lián)系在一起共同發(fā)展的機制。
透過這種機制，力求在企業(yè)內部建立和諧的工作環(huán)境和企業(yè)文化，力求在員工和員工之間，企業(yè)與員工之間達成雙贏的協(xié)作關系。
這是與傳統(tǒng)企業(yè)人事管理有所不同，從這細微的小事看這更顯現(xiàn)代人力資源管理更具人性化更易員工接受。
因此，我們應該跳出傳統(tǒng)人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟體制的新理念。
人力資源的經(jīng)濟投入，是提高勞動生產(chǎn)率的第一個基本途徑。
不管是何種企業(yè)，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。
另外，企業(yè)的各項資源投入還要根據(jù)市場需求及生產(chǎn)任務決定。
人力投入太多就會造成勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益下降。
人員的合理組織和配置，是提高勞動生產(chǎn)率的第二個基本途徑。
由于每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是由各部門相互協(xié)作完成的，因此，企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。
某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產(chǎn)出而導致整個企業(yè)生產(chǎn)率下降。
當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。
隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。
這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。
在知識經(jīng)濟時代，要確立中國的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，必須清楚認識到人力資源開發(fā)的重要性，在對我國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀中存在的問題進行剖析的同時，用全球化的標準及適應國際經(jīng)濟競爭的要求，確立以人力資源開發(fā)為中心任務的發(fā)展戰(zhàn)略。
目前，我國人力資源開發(fā)普遍存在三大缺陷：數(shù)量多，質量差，結構不合理。
當然，這只是一種暫時現(xiàn)象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。
還是可以改變的。
這就是許多國際大公司把企業(yè)稱為“學習型組織”，據(jù)統(tǒng)計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%。
完全可以通過自學、培訓改變數(shù)量多，質量差，結構不合理的局面。
企業(yè)高層管理者是企業(yè)的將帥和靈魂，是企業(yè)成敗的關鍵。
對他們的開發(fā)管理較之對一般員工的開發(fā)管理，應當更為迫切、更為重要。
當務之急，首先是讓他們補上人力資源開發(fā)與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想;其次，采用科學的測評技術和方法，評估其綜合素質，發(fā)現(xiàn)和挖掘其潛能;第三，引進競爭機制，考核其績效，優(yōu)勝劣汰;第四，按照人才市場的價值和企業(yè)的經(jīng)營狀況確定其應當享受的工薪報酬和福利待遇。
做好企業(yè)高層管理人員的開發(fā)管理工作應當成為企業(yè)人力資源開發(fā)管理的重點，也是企業(yè)興旺發(fā)達，立于不敗之地的希望所在。
陷入上述誤區(qū)的根本原因是受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，對人力資源開發(fā)管理缺乏正確的認識。
走出誤區(qū)，必須深刻認識人力資源開發(fā)管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別和聯(lián)系;必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認識人力資源在生產(chǎn)中的地位和作用，充分認識人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)管理中的地位和作用;必須加大企業(yè)改革和制度創(chuàng)新的力度，改革一切阻礙企業(yè)進步和發(fā)展的舊規(guī)章、舊制度、舊運行機制和舊運行方式;加速培養(yǎng)一支高素質的“復合型”管理人才和員工隊伍;加速培養(yǎng)一支高素質的人力資源開發(fā)與管理隊伍。
走出誤區(qū)，才能使人力資源開發(fā)與管理真正成為企業(yè)管理的重中之重，促使我國企業(yè)管理水平邁上一個新的臺階。
人員必須合理配置。
人員的合理配置是提高勞動生產(chǎn)率的第二個基本途徑。
由于每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是由各部門相互協(xié)作完成的，因此，企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。
某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產(chǎn)出而導致整個企業(yè)生產(chǎn)率下降。
例如，目前國有企業(yè)有的生產(chǎn)部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事;有的研究開發(fā)部門力量單薄，銷售機構也不發(fā)達，生產(chǎn)車間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。
人力資源開發(fā)與管理就要通過調劑人力解決生產(chǎn)力平衡問題，由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的另一個任務就是要根據(jù)企業(yè)目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。
總之，在當今全球經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，就必須加強人力資源的開發(fā)與管理。
一個企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調節(jié)、合理配置、教育培訓、人員激勵、等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
本文通過分析目前國企人力資源培訓現(xiàn)狀及存在問題，提出相應解決措施，為今后國企開展人力資源培訓提供借鑒。
員工的職業(yè)素養(yǎng)高低體現(xiàn)了一個企業(yè)的精神面貌。
在當今企業(yè)競爭如此激烈的情況下，員工培訓顯得尤為重要。
培訓可以獲得如下收益：
1、提高企業(yè)的競爭力。
步入21世紀后，智力資本逐漸成為贏得生產(chǎn)力、增強競爭力和取得經(jīng)濟成就的關鍵因素。
企業(yè)競爭劇烈的今天，人力資源及其開發(fā)利用起著至關重要的作用。
企業(yè)員工素質和創(chuàng)新能力的提高需要在培訓中逐漸提高和掌握。
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇八
論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰(zhàn)略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業(yè)的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略管理的目的。
人力資源管理外包是指企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作外包給從事該項業(yè)務的專業(yè)機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。從人力資源管理外包的發(fā)展趨勢看，其業(yè)務已經(jīng)滲透到企業(yè)內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發(fā)、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業(yè)降低人力資源投資風險、優(yōu)化人力資源管理的一種新型選擇。
（一）招聘職能外包模式。
人力資源相關法律法規(guī)的變化，以及外部環(huán)境的不斷變化給企業(yè)的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業(yè)員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業(yè)中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業(yè)中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協(xié)議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經(jīng)常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業(yè)外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業(yè)的業(yè)務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響，使得員工產(chǎn)生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業(yè)外包的成本。招聘外包可以讓企業(yè)獲得良好的專業(yè)化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節(jié)約成本，優(yōu)化招聘進程。
（二）培訓職能外包模式論文畢業(yè)論文。
企業(yè)培訓主要有兩種形式，企業(yè)內部培訓和外包給專業(yè)培訓機構。由于企業(yè)培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業(yè)無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業(yè)的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業(yè)在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業(yè)選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業(yè)可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業(yè)明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業(yè)所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據(jù)現(xiàn)有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業(yè)正處在發(fā)展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業(yè)應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業(yè)需要的，對于企業(yè)提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業(yè)講。這樣才能保證企業(yè)引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業(yè)內部培訓的專業(yè)人員、經(jīng)理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業(yè)的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監(jiān)控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監(jiān)控服務費、成本以及培訓計劃的質量。
（三）薪資職能外包模式。
外包狀態(tài)下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業(yè)人力資源機構進行符合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業(yè)內部人力資源管理規(guī)劃要求，分析行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，制定具有激勵機制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據(jù)員工的績效考核結果，制定薪酬發(fā)放標準并代為發(fā)放工資。其次，伴隨著企業(yè)發(fā)展狀態(tài)、行業(yè)薪酬標準浮動、員工表現(xiàn)等各方面因素，由第三方的專業(yè)機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態(tài)。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發(fā)放和薪資方案設計。我國很多企業(yè)采用銀行代發(fā)工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業(yè)有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數(shù)據(jù)息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的'經(jīng)營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業(yè)則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業(yè)；難于有效地管理外部服務機構的企業(yè)，均不適合進行薪酬管理外包。企業(yè)在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規(guī)避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。企業(yè)針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標及其實現(xiàn)目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現(xiàn)外包服務目標。企業(yè)應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業(yè)內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業(yè)的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規(guī)劃。人員配置需求將發(fā)生相應的變化，內部角色不再側重于數(shù)據(jù)分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經(jīng)營問題。
（四）福利職能外包模式。
福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業(yè)許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發(fā)放養(yǎng)老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業(yè)將福利和津貼的規(guī)劃與管理交給專業(yè)福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業(yè)從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經(jīng)驗都是企業(yè)在短時間內無法具備的?，F(xiàn)在許多企業(yè)將福利和津貼的業(yè)務交由專業(yè)機構代為管理，其目的是為了獲得專業(yè)而優(yōu)質的服務，以及專業(yè)化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統(tǒng)，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。
三、結語。
出處 WWW.XuEfEN.CoM.Cn
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的關鍵，相應的對企業(yè)人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業(yè)技術資源管理、企業(yè)提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現(xiàn)降低成本。
參考文獻。
[1]周曉．初創(chuàng)企業(yè)應如何進行人力資源外包[j]．經(jīng)濟理論研究，，(10).
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇九
摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，全球競爭加劇，各國實力之間的競爭已不單單是靠技術和資本占據(jù)壟斷地位，企業(yè)間的競爭在某種程度上就是人才的競爭，越來越多的人開始關注到人力資源部門，人力資源管理逐漸占據(jù)核心地位。文章在借鑒其他學者研究的基礎上，對我國公共部門人力資源管理外包行業(yè)進行了優(yōu)勢分析與風險權衡。
相對于公共部門來說，自20世紀80年代以來，西方發(fā)達國家掀起了一場政府機構改革的浪潮，將市場機制引入公共組織中，促使人力資源管理由傳統(tǒng)的人事管理部門提升到組織戰(zhàn)略性部門，其職能也由輔助性職能轉向戰(zhàn)略規(guī)劃職能。通過采用人力資源管理外包這種新型管理模式，這也就幫助了公共部門從日常性、繁瑣性、重復性的工作中抽身出來，從而把更多的時間與精力放在組織的核心事務中，提高組織的效率，以達到管理成本最小化與社會利益最大化的目的。
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇十
公共關系是指社會組織為了生存發(fā)展，利用各種傳播手段，來塑造形象、協(xié)調關系的一種活動或職能。人力資源管理，是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。公共關系是一個比較大的范疇，它包括人力資源管理，我們運用相關的公關知識和方法開展人力資源工作吸引優(yōu)秀的人才、激發(fā)員工的工作熱情，保留住人才。
二、公共關系的作用。
公共關系傳播是一種有組織、有計劃、有一定規(guī)模的資訊交流活動。它的目的是溝通傳播者與公眾之間的資訊聯(lián)系，使組織在公眾中樹立良好的形象。
但是在今天的社會里，要想與公眾取得廣泛的資訊交流，最有利的手段莫過于大眾傳播媒介了。這是由大眾傳播媒介本身的特點決定的。
首先，它具有普遍性的特點。大眾傳播媒介幾乎家家必備，人人必聽、必看，影響面非常廣，可以滿足不同職業(yè)、不同年齡，不同文化程度的受眾的需要。因此，借助于大眾傳播媒介，能夠達到與理想的傳播物件接近的目的。
其次，它具有迅速、及時的特點。由于科學技術的發(fā)展以及交通、通訊條件的改善，今天的大眾傳播媒介能夠以最快的速度向公眾傳遞資訊。在這方面，電子傳媒的作用更加明顯。因此，只有借助于大眾傳播媒介，資訊傳播才能不失時效。
公共關系傳播的客體是公眾。公眾一般由兩部分組成，一部分是組織內部公眾，另一部分是同組織有著某種特定聯(lián)系的外部公眾。內部公眾是構成組織的基本因素。它對于組織，猶如人民對于國家一樣，是不可或缺的。公共關系傳播的目的之一，就是溝通、疏導組織內部上下之間、成員之間的資訊聯(lián)系，消除各種不利因素，為組織發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。
外部公眾是公共關系傳播的主要物件，對于政府機構來說，它是自己所面向的那一部分群眾;對于工商企業(yè)來說，它是與組織密切相關的協(xié)作者、競爭者、用戶和消費者。公共關系傳播的一個重要任務，就是影響這一部分公眾，改變他們的態(tài)度，引起與組織期望相應的行為。
公共關系傳播是組織通過網(wǎng)絡、報紙、廣播、電視等大眾傳播媒介，輔之以人際傳播的手段，向其內部及外部公眾傳遞有關組織各方面資訊的過程。
(一)在招聘中運用公關知識。
將優(yōu)秀的人員招聘到公司，是每一個企業(yè)都希望的。員工的招聘，其實是企業(yè)和員工彼此的一個相互選擇的過程。即優(yōu)秀的人才會得到企業(yè)的爭寵，形象良好的企業(yè)也是優(yōu)秀人才所向往的。所以企業(yè)為了能夠招聘到更優(yōu)秀的人才，首先應該樹立好自己的形象，這就需要運用公關策略。在對外發(fā)布招聘信息時，應該做好有關企業(yè)形象的宣傳工作。可以強調一下員工所關心的，如工作環(huán)境、福利制度、企業(yè)的信念、精神等，這些方面在很大程度上能夠左右應聘者，影響應聘者對企業(yè)的態(tài)度，同時也能夠促使應聘者為進入該企業(yè)而不斷提高自己。在面試過程中，應聘者最先接觸到的是企業(yè)人力資源部門的人員，他們的形象和素質代表著整個的形象，因此人力資源部門應該樹立良好的部門形象。
(二)在培訓中運用公關知識。
新員工入職時，由于他們對企業(yè)的環(huán)境和人員構成不熟悉，人力資源部門應做好相應的指引，引導員工把個人利益和企業(yè)利益結合起來，為實現(xiàn)其個人利益而更好地服務企業(yè)，讓新員工能夠在組織中找到歸屬感。公關的人情性告知我們在處理問題時，要注意講人情味，要有感情的投入，這是人的根本屬性;公關的雙向性告知我們在做任何決策或下發(fā)政策前，應注意傾聽他人的心聲，不要主觀臆斷;公關的廣泛性提醒我們，“任何一個公司的工作人員都是事實上的公關人員”，他們代表著企業(yè)的形象。如企業(yè)在給新員工培訓時，人力資源部門在制定培訓方案之前應該是有針對性的，能夠做到提高員工的技能和知識，激發(fā)員工的學習熱情，不應是一個形式化的過程。這就需要人力資源部在培訓之前調查一下員工的需求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，盡可能的滿足每個員工的需求，做出合理的培訓方案，達到培訓的根本目的。
(三)在激勵中運用公關知識。
良好的員工關系和激勵制度對促使企業(yè)的發(fā)展起著很重要的作用。這就是運用公關理論，建立良好的內部企業(yè)氛圍，開展人力資源工作。首先，加強內部信息的溝通。加強企業(yè)內部員工之間的信息溝通，既是企業(yè)內部公關的重要工作，也是人力資源得以穩(wěn)定的基礎。涉及到員工利益時，要保證有員工代表的參與，及時的把企業(yè)的事件、政策、措施等與員工進行溝通商量;涉及到人與人之間的相互的`摩擦時，應該及時解決，做好上下級之間的溝通。我們不僅關心人與人之間的關系，同時也要協(xié)調好部門之間的關系。其次，關心員工的生活，關注內部情感聯(lián)絡。若企業(yè)遇到突發(fā)事件，那么必須在黃金24小時里做好對外的聲明和對內的安撫，否則企業(yè)就會承受很大的損失。
(四)在績效考核中運用公關知識。
人力資源工作中，績效考核是最難做的一項工作，因為績效考核的結果直接關系到員工的切身利益，影響員工的工作心情，如果實施得不好，會引起影響員工的不滿和抵制，影響到員工對企業(yè)的忠誠度和組織的凝聚力。有效的公共關系工作可以幫助企業(yè)順利的實施績效考核，并能夠安撫員工的情緒，避免由考核帶來的問題。我們可以做好前期的溝通和宣傳工作，與大家共同商量出一個比較合理的考核制度，并形成明文規(guī)定，作為以后的考核依據(jù)。形成明文政策后，人力資源部門可以通過發(fā)放工作手冊、電子郵件群發(fā)，企業(yè)內部會議等方式告知全體員工，保證每位員工都知曉。盡管有了明確的規(guī)定，但也有可能出現(xiàn)特殊情況，人力資源部應做好相應的備注，有一定的公關意識。
(五)在穩(wěn)住人才中運用公關知識。
人力資源是企業(yè)與組織最可寶貴的資源，也是經(jīng)常發(fā)生變化的資源。人力資源管理是運動的，不會一勞永逸，也不會一成不變。公共關系的實踐告訴我們，不能把公共關系專業(yè)人員當作“救火隊”，而應把他們當作“常備軍”。人力資源的管理職能應該是經(jīng)常性與計劃性的，這就是說人力資源是一種長期性工作。企業(yè)的人員流失率高是目前大多數(shù)企業(yè)遇到的問題，這也正是目前人力資源管理中的一種危機公關的體現(xiàn)，企業(yè)的人力資源部門應該具備一定的公關意識，對于不確定的事情做好相應的備用方案。人員的流失率高是多方面的原因導致的，如：降薪，轉崗，利益分配矛盾，非正式組織，高管離職等。一個人員的離職，也許會引起整個組織內部的轟動，畢竟在企業(yè)里非正式的小組織是存在的，他們也許就會借此而興風作浪，通過小道消息，內部員工論壇等多種傳播方式，將事情放大。
所以，企業(yè)在辭退員工時也應是謹慎的，以避免不要的麻煩。人力資源部門應密切關注優(yōu)秀雇員的動向，對于有跳槽傾向的員工，應做好公關工作。可以采取私下里他們進行溝通，聽取他們的意見，發(fā)現(xiàn)企業(yè)還有哪些做的不足盡量彌補，做好挽留工作。但優(yōu)秀的員工往往難留住，不妨采取內部晉升機制，刺激其他員工努力工作，爭做優(yōu)秀員工。公關的引入不僅可以提高人力資源的管理效率和效果，又能塑造企業(yè)的形象，提高員工的素質，增強企業(yè)的核心競爭力。
總之，人力資源就是處理好人的關系工作，一般只是在企業(yè)內部進行，不為外界所知曉。而公共關系主要是做好內部的員工和雇主工作，對外部做好消費者、競爭對手、社會公眾等的工作。將人力資源與公共關系相結合，即在實施人力資源管理的同時，堅持以人為本，全面提高員工綜合素質，運用公共關系溝通與傳播手段，讓外界廣為知曉，幫助提升組織形象，增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的整體形象。
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企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇十一
在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)間的競爭日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)也越來越重視人力資源的管理工作。激勵機制是人力資源管理中常用的措施,其對調動員工的積極性及強化企業(yè)的整體管理具有明顯的作用。但部分企業(yè)由于缺乏對激勵機制的正確認識,導致其在進行人力資源管理時對激勵機制運用不當,造成激勵機制的效應無法正常發(fā)揮。
激勵是心理學上的一個術語,也是人力資源管理工作中的重要內容。激勵機制是指單位或組織為實現(xiàn)自身目標,根據(jù)內部成員的個人需求,通過制定適當?shù)姆峙渲贫扰c行為規(guī)范,用以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置,從而實現(xiàn)個人利益與組織利益的一致。員工行為表現(xiàn)在一定程度上取決于其所受到的激勵程度。員工受激勵程度越深,表現(xiàn)就越積極,行為效果也越顯著。
激勵機制是企業(yè)人力資源開發(fā)的有效手段,其作用主要表現(xiàn)在以下幾方面:。
1.激勵有助于增強企業(yè)的向心力。為了使企業(yè)有秩序及高效的運行,就要使用激勵機制中的人性化模式與員工以誠相待,滿足員工合理的需求,使員工感受到被尊重與重視,從而增強企業(yè)全體上下的向心力。
2.激勵有助于激發(fā)員工的積極性。積極機制可誘導員工將個人的利益統(tǒng)一于整體的利益,激發(fā)員工為完成工作任務而全力投入,從而促進個人目標與整體目標的實現(xiàn)。
3.激勵有利于提升企業(yè)的整體素質。在企業(yè)人力資源管理中運用激勵機制,有利于企業(yè)的健康發(fā)展及企業(yè)人員素質的提升,同時提高企業(yè)的管理效率,形成多元化的管理機制,員工生產(chǎn)與工作的積極性極大地調動起來,企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營效率也得到了相應的提升。
1.激勵機制的片面性。目前仍有許多企業(yè)將對員工的激勵措施理解為單純的物質獎勵,例如升職、加薪、發(fā)放獎金等形式,但是馬斯洛需求論認為,人在生存權利得到滿足的情況下,還有一定的精神需求。也就是說,員工在得到其應有的物質獎勵時,同時也渴望得到企業(yè)或他人的認同與尊重,得到上級的賞識,以獲得精神上的滿足。企業(yè)僅以物質獎勵為激勵措施而不重視員工精神層面的需求,不僅不能讓激勵機制發(fā)揮其應有的效應,也不利于激勵措施的正常應用。
2.績效考核系統(tǒng)尚不完善。這是大多數(shù)企業(yè)所共有的問題,集中體現(xiàn)在績效考核中缺乏一定的公平性與公正性。績效考核流于形式,造成考核的結果無法真實地反映出每位員工的工作成效與結果,自然無法對員工的工作做出合理的評估。再者,企業(yè)中除了人力資源管理部門以外的其他管理部門均認為員工的績效考核與自身無關,可不參與到考核的工作中來,使得人力資源的管理部門孤軍奮戰(zhàn),無法為后續(xù)的評估、反饋與改進給予強有力的依據(jù),也無法實現(xiàn)其基本的激勵作用。
3.評估標準尚不規(guī)范。評估是激勵的前提條件,有評估才會有激勵,建立科學合理的評估標準體系才能保證激勵機制更具針對性,激勵機制的作用才能得到更為有效的發(fā)揮。然而,許多企業(yè)并未意識到評估的重要性,只是單純地采取激勵措施,這樣不但不能保證激勵措施發(fā)揮其應有的效用,反而可能因為激勵工作不全面,打消員工的積極性。缺乏科學的.評估標準就會導致激勵措施在實施中過于平均,沒有體現(xiàn)出企業(yè)對于員工工作表現(xiàn)的重視。由此,員工有可能產(chǎn)生不滿,對待工作散漫懈怠,對企業(yè)的公正度產(chǎn)生懷疑,員工認為自身的價值無法在該企業(yè)得以實現(xiàn),從而造成一部分人才的流失。所以,企業(yè)對員工的評估必須遵循公正公平的原則,再配合以激勵措施,來調動員工的積極性。
4.激勵措施缺乏差異性。許多企業(yè)在運用激勵措施時,對待企業(yè)全體員工均采用同樣的激勵措施,絲毫沒有考慮到員工的崗位特征與精神需求,造成激勵措施實施后有人歡喜有人憂的局面。試想一下,若將企業(yè)領導與普通員工的激勵措施以同化處理,將無法對企業(yè)領導的行為進行有效的約束或者激勵,員工的積極性也會受到一定的打擊。所以,企業(yè)應根據(jù)員工的特征與崗位特征來采取有針對性的激勵措施,這樣才能使激勵措施發(fā)揮其應有的作用。
1.物質激勵。物質激勵是最有效,也是最直接的激勵方法,它符合員工對于物質條件的需求與滿足。對員工進行物質獎勵是對員工物質層面需求的滿足,滿足了員工基本生活的需求,還有助于改善其生活條件與質量,提升其社會地位。物質激勵在機制中占據(jù)主要地位,在實踐中應注意以下兩點:第一,物質激勵必須公正公平,但不搞“平均主義”。為了做到公平激勵,必須對所有職工一視同仁,不偏不倚,按統(tǒng)一標準進行獎與罰,否則將會產(chǎn)生負面效應。此外,必須反對“平均主義”,平均分配獎勵相當于無激勵。對不同類型員工,不同工作性質的部門制定不同的薪酬方案,使之能發(fā)揮激勵作用。比如管理人員、技術人員、銷售人員、技術工人、普通工人等,他們的物質激勵措施應區(qū)別對待,以升職加薪、發(fā)放崗位津貼、獎金、禮品等方式來滿足員工的物質需求及體現(xiàn)其價值。
2.精神激勵。精神激勵即內在激勵,是指精神方面的無形激勵,這是一種深層次的激勵方式。當人們的物質需求得到一定的滿足后,自然就會萌生精神層面上的需求。情感是影響人類行為最直接的因素,這就要求企業(yè)領導多關心員工工作與生活,關注其身心健康,營造出一種信任、關愛、和諧的工作氛圍。如企業(yè)可派領導適時深入生產(chǎn)的各個崗位進行慰問,如夏季高溫時可開展“送清涼’活動,年底幫員工代購車票等措施。另外,企業(yè)可采用榜樣激勵法,對先進工作者進行獎勵,沒有人甘居人后,一旦有了榜樣,員工就會制定努力的方向與目標,從榜樣中得到激勵。企業(yè)可定時召開員工表彰大會、書面表揚或口頭表揚、授予先進稱號等方式使員工體會企業(yè)對于人才的重視。
3.企業(yè)文化的激勵。隨著市場經(jīng)濟競爭的加劇,企業(yè)除了追求物質利益以外,也開始重視企業(yè)文化的建立。良好的企業(yè)文化可增強企業(yè)的向心力。使員工在潛移默化下與企業(yè)形成共同的價值觀,養(yǎng)成積極良好的工作態(tài)度。企業(yè)文化建立的核心目標是使企業(yè)擁有共同的價值觀,價值觀可對員工起到導向作用,使員工將企業(yè)的發(fā)展目標當作自己的目標去實現(xiàn),得到員工的普遍認同與主動參與,實現(xiàn)企業(yè)與員工目標一致,利益一致。
4.完善績效考核與評估。績效考核與評估的實質是實現(xiàn)人盡其才,使人力資源的作用得到充分的發(fā)揮。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標后,為了企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)就必須將目標分階段分配至各部門與各人員的身上,每個人都有任務。而績效考核就是對企業(yè)每位員工工作目標完成情況的追蹤、記錄與考核,績效考核和評估能夠可反映出員工的真實工作狀況,基于此,企業(yè)才能對激勵措施進行合理的運用,才能保障企業(yè)激勵措施效果的實現(xiàn)。企業(yè)首先要使被考核者了解考核的程序、方法和時間等,提高考核的透明度。不同類型的員工的考核內容要體現(xiàn)差別性,考核的目的是促進員工與企業(yè)的共同成長與發(fā)展,而非懲罰。目前也有一些企業(yè)嘗試根據(jù)員工的特點幫其制定相應的職業(yè)規(guī)劃,使得員工目標明確。員工有了自己的工作目標后,工作更有激情,企業(yè)還可根據(jù)每位員工的規(guī)劃舉行相應的職業(yè)培訓,幫助員工實現(xiàn)其目標。
參考文獻。
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇十二
現(xiàn)階段，我國公共部門人力資源管理外包模式的發(fā)展還處在嘗試實踐階段，但不容置疑的是，隨著外包環(huán)境的逐漸成熟和我國人力資源管理部門的長期探索，公共部門人力資源管理外包是具有巨大發(fā)展空間的。
2.1外包服務種類單一化。
相對于公共部門來說，人力資源管理外包顯然是在借鑒企業(yè)外包的經(jīng)驗之上逐漸發(fā)展起來的，因此企業(yè)人力資源管理領域中的外包服務內容趨向于多元化，而公共部門外包品種的開發(fā)并不廣泛。目前，我國外包企業(yè)的主營業(yè)務多半集中于大多數(shù)企業(yè)外包需求頻率較高的基礎性工作，真正富有技術含量的外包項目卻未得到普及。服務對象主要是企業(yè)居多，公共部門的使用卻為之甚少，這將阻礙我國公共部門人力資源管理外包行業(yè)的進一步發(fā)展。
2.2外包市場不規(guī)范，相關法律缺失。
鑒于我國公共部門人力資源管理外包的發(fā)展還不夠成熟，整個外包市場缺乏規(guī)范性的法律法規(guī)，外包商存在違規(guī)行為、收費標準參差不齊等問題，致使雙方陷入權責不清、效率低下的局面。同時，由于相關法律的缺失，只能參照一般企業(yè)的法律對外包商的違規(guī)行為進行約束。
2.3外包服務質量不達標。
外包過程中存在著組織與外包商信息不對稱的因素，此外，外包商由于利益的驅使可能會存在機會主義心理，如果組織對其缺乏有效的監(jiān)管，將會使外包服務與組織的預期目標背道而馳，造成服務質量下降、公共利益受損。
目前，就公共部門傳統(tǒng)的官僚體制而言，管理上層層壓制，組織結構趨向于層級化，對于外包商的任何決策公共部門都習慣于過多干預，致使外包管理模式易與公共部門管理制度發(fā)生沖突。另外，外包商提供的方案并不一定完全適合組織，這也是外包模式與公共部門人力資源管理機制產(chǎn)生矛盾沖突的原因。
企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇十三
：市場經(jīng)濟的發(fā)展，使得企業(yè)人力資源管理越發(fā)的重要，人力資源作為生產(chǎn)發(fā)展第一要素發(fā)揮著不可替代的作用。企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、發(fā)展、實施，都需要人力資源規(guī)劃作為基礎，以得到更好的效果，兩者是密不可分的，也是互相影響的。 本文首先介紹了關于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的概念，并分析了兩者之間的聯(lián)系，最后論述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的融合連接在企業(yè)中的情況，以期能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目的順利達成。
：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的`是注重引導、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達到1+12的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。
企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟效益，首先要保證企業(yè)內部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標是：確保企業(yè)內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟效益的最大化。
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時代發(fā)展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃后，在對人力資源內外環(huán)境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。
2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。
3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內容。
1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協(xié)調，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，以達到人力資源規(guī)劃服務企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調和支持，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。
關鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質量、結構差距等數(shù)據(jù)，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關鍵崗位的要求。
此外，對企業(yè)關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕?jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結合人力資源規(guī)劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。
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企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略分析篇十四
由于我國外包產(chǎn)業(yè)起步較晚，關于企業(yè)人力資源管理外包的法律、法規(guī)發(fā)展也相對不完善。目前，我國法律體系中有關外包行為的法律較少，僅有為數(shù)不多的針對外包行業(yè)的法律法規(guī)，但也都是針對物流運輸行業(yè)、信息技術產(chǎn)業(yè)和工程監(jiān)理等發(fā)展較為成熟的行業(yè)外包行為進行約束與規(guī)范。對外包行業(yè)中的人力資源管理外包行為卻缺乏相關法律法規(guī)的約束，且在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，對于人力資源管理外包沒有較為成熟的管理經(jīng)驗可以遵循。因此，國家相關機構應當盡快頒布相關的法律法規(guī)，為企業(yè)營造良好的政策環(huán)境，如果企業(yè)不能很好地把握相關的政策法律規(guī)定，就容易在其人力資源管理外包的過程中，因政策因素導致風險的發(fā)生。
1.1.2企業(yè)文化差異的風險。
企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中,會逐漸形成自身獨特的文化。企業(yè)文化一旦形成，就會保持相對的'穩(wěn)定性，且對企業(yè)經(jīng)營的全過程產(chǎn)生影響。人力資源外包涉及到企業(yè)與外包商雙方的人力資源整合，由于雙方文化的差異性特點，必然會使雙方在合作過程中產(chǎn)生文化的碰撞。若外包商提供的服務內容、服務方式不能與發(fā)包方的文化相適應，就會使服務質量與效率大打折扣，由此引發(fā)發(fā)包企業(yè)員工的不滿情緒，進而弱化企業(yè)的凝聚力。
1.1.3信息不對稱的風險。
企業(yè)人力資源管理外包活動實際上就是企業(yè)與外包方之間形成“代理和被代理”的活動，企業(yè)在承擔外包服務成本的同時，還應向外包方提供有關的信息，保證人力資源外包活動的順利進行，所以需要雙方的共同達成、協(xié)作。人力資源管理外包服務質量的高低取決于兩方面因素，一是外包方的專業(yè)能力、努力程度及道德水平，二是發(fā)包方企業(yè)提供的相關信息的有效度。倘若信息不對稱，或者導致企業(yè)選擇的外包服務商的不當，或者導致外包活動難以達成預期，從而使企業(yè)人力資源外包活動受挫受損。
1.2來自外包商的風險。
1.2.1機會主義心理作祟。
在人力資源管理外包過程中，如果企業(yè)的監(jiān)管不到位或不嚴，外包方則有可能心存僥幸，采取偷工減料、降低服務質量等方式來節(jié)省運行成本，特別當發(fā)包方企業(yè)不能按合同如期支付報酬或支付的報酬不能達到外包服務商的期望值時，更容易使外包服務產(chǎn)生機會主義心理，給發(fā)包方企業(yè)帶來重大損失。
1.2.2外包專業(yè)能力低下。
一方面，一些企業(yè)可能由于自身資金實力不足或其他原因，他們在人力資源管理外包后，把人力資源管理事務全權交給外包服務商而撒手不管。倘若外包服務商專業(yè)能力欠佳，就會因為缺乏監(jiān)督而引發(fā)風險。另一方面，由于我國外包行業(yè)起步較晚，外包商的資質水平參差不齊，一些資質較弱或者根本不具備人力資源管理外包資質的人力資源管理中介機構混入市場，一旦企業(yè)選擇他們作為人力資源管理外包服務商，則會給企業(yè)帶來較大風險，最終導致人力資源管理外包失敗，給企業(yè)帶來損失。
1.3來自企業(yè)內部的風險。
1.3.1綜合成本估算不科學帶來的風險。
企業(yè)進行人力資源外包最根本的原因就是為了降低綜合成本。如果外包的成本大于企業(yè)自行完成的成本，企業(yè)當然不會選擇外包；反之，企業(yè)便會選擇外包。但是，在外包決策做出之前，倘若企業(yè)對綜合成本的測算不精準、不科學，將會導致企業(yè)外包決策的重大失誤，從而增加外包的風險。
1.3.2來自企業(yè)員工的風險。
人力資源管理職能外包必然會影響到部門部分員工的切身利益，員工可能面臨被解聘、輪換崗位等問題。如果處理不妥當，則可能產(chǎn)生兩方面的負面效應，一是影響其他在崗員工的工作積極性，他們可能會擔心自己被解聘、辭退等；二是可能會增長轉崗或下崗員工的不滿情緒，從而影響企業(yè)的和諧與工作效能，使企業(yè)人力資源管理外包失敗或難以達成預期目的。
人力資源管理外包，剝離了企業(yè)人力資源管理部門的部分業(yè)務，使人力資源管理部門可以專注于核心業(yè)務，人力資源管理的職能發(fā)生了變化。但這樣做，也有可能形成對外包的依賴，從而難以應對企業(yè)不斷變化的人力資源需求。同時外包使企業(yè)原有的管理流程、職責分工、員工個人的職業(yè)發(fā)展定位都會產(chǎn)生不同程度的變化，自然會使員工產(chǎn)生各種顧慮和猜疑。這會直接或間接地影響員工的工作情緒，增加了企業(yè)不穩(wěn)定性因素，甚至造成內部沖突，使得企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)難以和諧、協(xié)調，從而導致企業(yè)運營效率大大降低。