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打造良好企業(yè)文化篇一
第一段：引入旅游企業(yè)文化打造的重要性和目的（200字）
旅游產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，對(duì)于一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化傳承有著重要的影響。隨著旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，旅游企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)顯得重要。一家良好的旅游企業(yè)，不僅需要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更需要一個(gè)良好的企業(yè)文化來支撐和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。因此，關(guān)于旅游企業(yè)文化打造的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)具有重要的實(shí)踐意義。
第二段：旅游企業(yè)文化的核心價(jià)值觀和價(jià)值導(dǎo)向（200字）
一個(gè)企業(yè)的文化是其生存和發(fā)展的精神靈魂，而旅游企業(yè)文化的核心是其價(jià)值觀和價(jià)值導(dǎo)向。旅游企業(yè)文化的核心價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)顧客的關(guān)愛和服務(wù)精神，對(duì)員工的培養(yǎng)和關(guān)懷，對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任感等等。這些核心價(jià)值觀能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，激勵(lì)員工全情投入工作，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，建立企業(yè)形象和口碑，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第三段：旅游企業(yè)文化的建設(shè)方法和途徑（300字）
要構(gòu)建一種有力的旅游企業(yè)文化，首先需要明確企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)，然后從內(nèi)部整合企業(yè)文化要素，形成一種獨(dú)特的企業(yè)文化。這其中，培養(yǎng)和塑造核心團(tuán)隊(duì)的文化氛圍、建立員工參與和發(fā)展計(jì)劃、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外溝通交流與合作，都是至關(guān)重要的。同時(shí)，制定和執(zhí)行一系列相關(guān)文化規(guī)范和制度，如行為規(guī)范、工作流程等，以確保企業(yè)文化的有效落地。此外，借助培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等手段，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)度，進(jìn)一步凝聚員工的戰(zhàn)斗力，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化的大集體。
第四段：旅游企業(yè)文化建設(shè)中遇到的挑戰(zhàn)和解決方案（300字）
在旅游企業(yè)文化建設(shè)過程中，難免會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。首先，要克服傳統(tǒng)思維的固化和慣性，培養(yǎng)員工對(duì)新文化的接受和適應(yīng)能力，提高公司整體的文化素養(yǎng)。其次，企業(yè)文化建設(shè)需要團(tuán)隊(duì)的共同努力和高度的團(tuán)隊(duì)合作，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力和凝聚力。此外，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外溝通與協(xié)調(diào)，傾聽員工的意見和建議，通過不斷改善和調(diào)整，不斷完善企業(yè)文化建設(shè)。
第五段：旅游企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極影響（200字）
良好的旅游企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)的軟實(shí)力展示，更是企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。一方面，良好的企業(yè)文化可以提高員工的幸福感和歸屬感，激勵(lì)員工更加全情投入工作，提高工作效率和績(jī)效。另一方面，良好的企業(yè)文化可以提高客戶滿意度，樹立企業(yè)良好的形象和口碑，吸引更多的顧客和合作伙伴，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？傊?，旅游企業(yè)文化打造是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和成功的重要支撐，需要企業(yè)和員工共同努力，才能取得良好的效果。
結(jié)尾：
通過以上對(duì)旅游企業(yè)文化打造的心得體會(huì)，我們可以得出結(jié)論：旅游企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，它涵蓋了價(jià)值觀、行為規(guī)范、企業(yè)氛圍等多個(gè)方面。旅游企業(yè)應(yīng)通過打造核心價(jià)值觀和價(jià)值導(dǎo)向，建設(shè)一種獨(dú)特的企業(yè)文化；同時(shí)要解決在企業(yè)文化建設(shè)中所面臨的挑戰(zhàn)，提高員工的文化接受和適應(yīng)能力；最終，良好的企業(yè)文化可以提升員工的幸福感和歸屬感，提高客戶滿意度，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，旅游企業(yè)文化的打造必將成為未來旅游產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心之一。
打造良好企業(yè)文化篇二
要打造一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化，我們應(yīng)該做到這樣幾點(diǎn)：
2）對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)要有系統(tǒng)的規(guī)劃，要融入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和日常運(yùn)營(yíng)管理中去；
7）把“讓用戶滿意”量化，作為每個(gè)部門以及每個(gè)人考核指標(biāo)體系中最重要的內(nèi)容，如果一個(gè)人“讓用戶滿意”的考核不合格，那這個(gè)人就是不合格，不管他銷售業(yè)績(jī)做得有多好。
企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)任務(wù)，需要所有員工的共同努力。
1.職場(chǎng)智慧：如何打造求職妝容
2.如何打造職場(chǎng)萬人迷形象
3.如何倡導(dǎo)企業(yè)文化
4.華為的企業(yè)文化是什么
5.企業(yè)文化有哪些職能
6.企業(yè)文化的戰(zhàn)略作用
7.什么是企業(yè)文化
8.如何宣貫企業(yè)文化
9.廣州如何打造“一帶一路”上的樞紐型網(wǎng)絡(luò)城市
10.如何建立健全企業(yè)文化
打造良好企業(yè)文化篇三
無論是一個(gè)怎樣的企業(yè)，老板與員工都知道健康的企業(yè)文化，有助于在內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀，并促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。但要如何打造這種健康的企業(yè)文化，卻幾乎令所有老板都大傷腦筋。
如果換種說法，健康的企業(yè)文化會(huì)明顯表現(xiàn)于企業(yè)核心精神和工作作風(fēng)兩個(gè)方面，那么也就不難理解，其實(shí)企業(yè)文化在很大程度上是老板文化的反映，老板的喜好趨勢(shì)決定了企業(yè)文化的框架。
如此，在打造健康企業(yè)文化的過程中，老板應(yīng)逐漸排除一些與企業(yè)文化核心精神不同的員工，凝聚一些有相同價(jià)值觀的人。如何具體展開呢？這考驗(yàn)的是老板的決策力與凝聚力。
一般情況下，個(gè)人決策力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，不具備很強(qiáng)的凝聚力；而領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人凝聚力很強(qiáng)時(shí)，個(gè)人決策力又會(huì)稍顯不足。老板應(yīng)當(dāng)平衡好這兩者的之間的關(guān)系，否則會(huì)出現(xiàn)一些不太妙的情況。
以決策力為例。通俗地講，決策力也即個(gè)人表現(xiàn)欲的強(qiáng)弱。個(gè)人表現(xiàn)欲強(qiáng)的人會(huì)排斥同類。這樣的老板，通常不允許下屬與他同臺(tái)競(jìng)舞，在決策中經(jīng)常否定下屬的思想，管理中總是挑下屬的錯(cuò)，終會(huì)導(dǎo)致一些有能力的下屬接受不了這樣管理風(fēng)格而選擇離開。相反，個(gè)人表現(xiàn)欲弱的人會(huì)吸引人才，這樣的老板通常善于利用周圍的人，使得身邊的人各顯其長(zhǎng)，但由于老板本身決策力不強(qiáng)，企業(yè)也只能做到中型水平。
其實(shí)，老板的決策力也有高與強(qiáng)之分，決策力強(qiáng)的人，從不拖泥帶水，反應(yīng)快速；決策力高的人，眼光看得更遠(yuǎn)。而凝聚力表現(xiàn)的'是一個(gè)老板的容納性與放射性，也即如何接受大家意見及如何適時(shí)地給大家加分。如果一個(gè)企業(yè)老板決策力不行，又不具備凝聚力，這樣的企業(yè)是發(fā)展不起來的，只能在原點(diǎn)不遠(yuǎn)處徘徊。
而健康的企業(yè)文化，就象健康血液不帶任何病菌一樣，既具有較強(qiáng)的凝聚力，又具有較強(qiáng)輻射力，還具有非常強(qiáng)的導(dǎo)向功能。老板具備了這兩種力，就要排除一部分不適合這個(gè)文化的人員，沉積一批有共同價(jià)值觀人員。最后的結(jié)果就是，進(jìn)入企業(yè)并且留下的員工都是朝著同一個(gè)方向努力的。換言之，就是一批思想相近的人在一起做點(diǎn)事情。
事實(shí)上，這種企業(yè)文化同時(shí)具備了排它性原則。例如，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不會(huì)留在這個(gè)企業(yè)。這也多表現(xiàn)出做人的風(fēng)格，不會(huì)融合就會(huì)被排擠，最后只能是走人了事。這也就是一些新人到某個(gè)公司后，很快就又離職的原因?？梢哉f，這是健康企業(yè)文化發(fā)生的自然效應(yīng)。
舉一個(gè)例子，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板，不太喜歡打聽別人隱私，因此下面呆下來的人基本上都符合了這個(gè)原則。有一年他招了一個(gè)生產(chǎn)廠長(zhǎng)，這個(gè)人到公司經(jīng)常問東問西，連每個(gè)人私人事情他都要問。于是大家一致反映這個(gè)人品德有問題，老板當(dāng)然不會(huì)留他在這里呆下去。
健康企業(yè)文化帶來的另一個(gè)功效是同化作用。因?yàn)椴⒉皇沁M(jìn)入到一個(gè)企業(yè)的人都是同一思維模式的人，也不能在面試的時(shí)候就能辨識(shí)得十分清楚，但經(jīng)過長(zhǎng)期的企業(yè)文化熏陶，他們接受了這種企業(yè)文化理念，并努力為企業(yè)的發(fā)展壯大而逐步完善自己的工作能力。
世界上令人尊敬的大企業(yè)的企業(yè)文化沒有人否認(rèn)他的優(yōu)秀，上百年的發(fā)展中總結(jié)出來的必然都是精髓所在。于是，有人建議模仿那樣的做法就可以了，但生搬硬套來的企業(yè)文化不見的就會(huì)適用于正在起步的中國(guó)中小企業(yè)。一方面東西方文化存在明顯差異，另一方面某些文化需要公司發(fā)展到一定程度才能顯現(xiàn)出效果。
所以說，對(duì)于更多的老板來說，最重要的就是提高自身的個(gè)人決策能力和凝聚力，并且這兩者缺一不可，在企業(yè)發(fā)展中將企業(yè)文化引向健康向上的道路，如此企業(yè)做大做強(qiáng)就不再是夢(mèng)想，“小老板”的身份就會(huì)自然轉(zhuǎn)型。
打造良好企業(yè)文化篇四
文化是一個(gè)國(guó)家和民族的靈魂，也是企業(yè)改革建設(shè)發(fā)展的靈魂。近年來，南山煤礦“職工書屋”建設(shè)工作和企業(yè)文化建設(shè)工作，在上級(jí)工會(huì)組織的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照《中華全國(guó)總工會(huì)關(guān)于開展“職工書屋”建設(shè)實(shí)施意見》的要求，在“職工書屋”建設(shè)方面區(qū)分不同層次職工的特點(diǎn)和需求，因地制宜，制定了不同的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施了科學(xué)的建設(shè)方案，逐步把“職工書屋”辦成職工歡迎和認(rèn)可的“煤礦名牌”。在企業(yè)文化建設(shè)方面從加深認(rèn)識(shí)、零散活動(dòng)到科學(xué)整合、系統(tǒng)推進(jìn)等幾個(gè)階段，圍繞“安全、穩(wěn)定、發(fā)展”三大主題，積極優(yōu)化管理方式，全面提高職工素質(zhì)，進(jìn)一步打造具有一流現(xiàn)代化礦井的企業(yè)文化。并取得了一定的成效。
一、“職工書屋”建設(shè)
（一）、把握思想、明確目標(biāo)，做到兩項(xiàng)堅(jiān)持，為“職工書屋”的建設(shè)把好舵。
一是我們以著力“提升文化軟實(shí)力、豐富職工的精神文化生活，保障職工的基本文化權(quán)益”為標(biāo)準(zhǔn)。以深化“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭(zhēng)做知識(shí)型職工，營(yíng)造我礦職工共建共享和諧的良好氛圍?！睘槟繕?biāo)。以改善我礦一線職工的學(xué)習(xí)條件為目的。傳播先進(jìn)文化，普及科技知識(shí)，引導(dǎo)我礦職工，愛讀書、讀好書，坐下來能寫、站起來能說，終身努力、就是天才的良好思想。二是我們力爭(zhēng)做到兩項(xiàng)堅(jiān)持。堅(jiān)持為職工群眾服務(wù)、為發(fā)展繁榮我礦企業(yè)文化服務(wù)，始終把我礦企業(yè)效益放在首位，以職工群眾歡迎、受益作為標(biāo)準(zhǔn)，做到企業(yè)效益與職工精神收益相統(tǒng)一。堅(jiān)持把建設(shè)重點(diǎn)放在基層。我們?cè)趯?shí)施“職工書屋”建設(shè)過程中，堅(jiān)持貼近基層、貼近實(shí)際、貼近職工的原則，以基層單位作為“職工書屋”建設(shè)的重點(diǎn)，以一線職工作為重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象。
（二）、領(lǐng)導(dǎo)重視、強(qiáng)化組織、宣傳到位，為“職工書屋”的建設(shè)開好頭。
一是我礦黨政領(lǐng)導(dǎo)高度重視“職工書屋”的建設(shè)工作，緊緊抓住文化大發(fā)展大繁榮的良好機(jī)遇，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，撲下身子，克服困難，盡快把我礦“職工書屋”建起、建好，讓全礦職工班后能遨游于自己的“書屋”之中，吸取充足的養(yǎng)分，無私奉獻(xiàn)于崗位，從而把礦山建設(shè)得更加美好、和諧。二是礦工會(huì)成立了“職工書屋”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓、負(fù)全責(zé)，組宣部具體抓、負(fù)主責(zé)。同時(shí)，要求各級(jí)車間工會(huì)成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨政分管工會(huì)工作的領(lǐng)導(dǎo)牽頭抓，工會(huì)主席負(fù)總責(zé)，形成了黨政重視、工會(huì)組織強(qiáng)力推進(jìn)的態(tài)勢(shì)。三是廣泛宣傳“職工書屋”的功能和作用，力求引起全礦職工的關(guān)注，從而形成氛圍，擴(kuò)大影響。我礦“職工書屋”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組多次深入到各車間單位，以開座談會(huì)的方式，與職工群眾探討與交流辦好“職工書屋”的途徑與實(shí)效，進(jìn)一步改革、改進(jìn)“職工書屋”的設(shè)施與配置，豐富、拓寬“職工書屋”的內(nèi)容與形式，力爭(zhēng)把“職工書屋”辦成職工歡迎和認(rèn)可的標(biāo)志性品牌。
（三）、整章立制、有序管理，確?！奥毠荨笔褂糜姓驴裳Ｔ跁莸慕ㄔO(shè)上，我們嚴(yán)格執(zhí)行“八有”標(biāo)準(zhǔn)，即“有組織領(lǐng)導(dǎo)、有管理人員、有規(guī)章制度、有借閱辦法、有會(huì)員名冊(cè)、有借閱臺(tái)帳、有微機(jī)、有電話”。我們?yōu)槊總€(gè)“職工書屋”都配備了專兼職管理人員，制定了“職工書屋”借閱制度、圖書增補(bǔ)制度、健身娛樂設(shè)施使用管理制度、報(bào)刊書籍污損遺失賠償辦法等制度，并且把這些制度制成了圖版，懸掛于書屋之中。我們還對(duì)“職工書屋”的建設(shè)進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量和運(yùn)行狀況堅(jiān)持進(jìn)行督查，指導(dǎo)“職工書屋”完善功能定位，提高使用效益，明確服務(wù)目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，建立考核、激勵(lì)和約束機(jī)制，提高使用效益，確?！奥毠荨笔褂糜姓驴裳?BR> （四）、發(fā)揮功效、開展活動(dòng)，在創(chuàng)爭(zhēng)活動(dòng)中使“職工書屋”真正成為職工學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)。
我們以“職工書屋”為載體，拓展平臺(tái)，展示和展現(xiàn)當(dāng)代工人階級(jí)的精神風(fēng)貌、文化素質(zhì)和學(xué)習(xí)成果，濃縮和折射當(dāng)代工人階級(jí)的勞動(dòng)價(jià)值觀、時(shí)代價(jià)值觀和職業(yè)價(jià)值觀。還舉辦了特色鮮明、形式豐富、通俗易懂、靈活多樣的創(chuàng)新性讀書活動(dòng)，通過讀書競(jìng)賽、讀書筆會(huì)、讀書心得，讀書交流、讀書成才演講比賽等方式，營(yíng)造全礦職工學(xué)習(xí)的氛圍，提高全礦職工的讀書質(zhì)量和品味。同時(shí)，礦工們?cè)诿恐芤?、三、五的班前?huì)上，區(qū)里都安排15分鐘讀書時(shí)間，區(qū)長(zhǎng)、書記與大家一起讀醫(yī)療常識(shí)、安全理念、生活保健、法律條文等?，F(xiàn)在已經(jīng)成為了一種習(xí)慣，主要是提高職工讀書的興趣，營(yíng)造一種良好的學(xué)習(xí)氛圍。工人們也充分利用書屋中關(guān)于技術(shù)方面圖書的有利資源，把理論結(jié)合到實(shí)際工作中去，大膽革新改進(jìn)生產(chǎn)工藝。
（五）、我礦在“職工書屋”建設(shè)上遇到的困難 一是由于場(chǎng)地和人員的限制，某些車間單位還不能完全達(dá)到建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)“職工書屋”的條件，應(yīng)該因地制宜，建設(shè)適合自己本單位的“圖書閱覽室”。
二是車間單位較多，資金有限。我礦共有車間單位二十一家，如果全面鋪開拓展“職工書屋”建設(shè)，在資金方面確實(shí)存在很多的困難，對(duì)此我礦將采取以點(diǎn)帶面，逐步建設(shè)的方式，把“職工書屋”建設(shè)，作為一項(xiàng)“工程”長(zhǎng)期做下去。在這里也希望今后能得到上級(jí)工會(huì)更多的指導(dǎo)、投入與支持，以便于我們更好地做好工作。
二、“企業(yè)文化”建設(shè)
（一）、創(chuàng)新理念，為企業(yè)安全文化建訝提供強(qiáng)勁的生命力
一是我礦結(jié)合企業(yè)安全生產(chǎn)形勢(shì)，始終把安全思想教育作為安全生產(chǎn)的第一道防線，不斷細(xì)化教育內(nèi)容，活化教育形幃，制定了“以關(guān)愛生命為榮，以無視安全為恥”、“以遵章守紀(jì)為榮，以違章違規(guī)為恥”等內(nèi)容的安全理念，經(jīng)過在電視里播、廣播里講、板報(bào)上寫、講諝里說，逐級(jí)滲透，強(qiáng)勢(shì)灌輸，引導(dǎo)職工槱刻理解理念的內(nèi)沵意義，組織職工利用班前、班后認(rèn)真學(xué)習(xí)安全知識(shí)，使我礦?安全榮辱觀得到全礦廣大職工的認(rèn)可和接受，并深深地植根在每個(gè)人的頭腦中，從而牢固地樹立了安全思想，確保了安全作業(yè)，保證了全礦生產(chǎn)安全；二是充分利用礦安全思想教育有線電視網(wǎng)設(shè)立安全節(jié)目，安全電視、安全廣播。并設(shè)立了安全常識(shí)、安全知識(shí)、孫疃新聞、“三違亮相臺(tái)”等欄目，由宣傳部負(fù)責(zé)錄制，每天分四個(gè)時(shí)段在職工班前播出。并在井下安設(shè)了音響播放設(shè)備，全天按4個(gè)時(shí)段，近11個(gè)小時(shí)時(shí)間向職工播報(bào)井下避災(zāi)自救常識(shí)、煤礦安全常識(shí)、崗位必知必會(huì)知識(shí)等內(nèi)容。經(jīng)過多種方式對(duì)職工進(jìn)行強(qiáng)式安全思想灌輸，不僅受到職工的歡迎，還收到良好的安全教育效果，在潛移默化中改變了職工原有的思維慣式，有力促進(jìn)了職工安全行為自覺養(yǎng)成；三是我礦在安全文化建設(shè)活動(dòng)開展當(dāng)中，緊扣安全這個(gè)主題，在不斷強(qiáng)化職工安全意識(shí)，樹立安全理念的同時(shí)，從根本入手，加強(qiáng)職工對(duì)崗位安全操作技能知識(shí)的掌握和提高，精心組織編寫了《煤礦安全文化手冊(cè)》，將各系統(tǒng)、各工種崗位安全知識(shí)編寫成安全口訣，引導(dǎo)職工認(rèn)真學(xué)習(xí)。
（二）、規(guī)范管理，為企業(yè)安全文化建設(shè)提供有法可依的執(zhí)行力
我礦對(duì)每個(gè)崗位、每名職工，每項(xiàng)工作、每一處的工作狀態(tài)，實(shí)行精細(xì)管理、雙向控制，建立并實(shí)施各種考評(píng)獎(jiǎng)罰制度，有效地推進(jìn)企業(yè)管理優(yōu)化升級(jí)。一是深入開展“654鏈?zhǔn)搅鞒獭?，班前活?dòng)后列隊(duì)走出活動(dòng)室，使活動(dòng)保持規(guī)范有序。在工業(yè)廣場(chǎng)劃人行線內(nèi)行走，并設(shè)專人引導(dǎo)規(guī)范，有力促進(jìn)了全員文明行為自覺養(yǎng)成，規(guī)范升秩序，用隔離帶代替金屬柵欄，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭遵守，并設(shè)立專職安全監(jiān)察人員維持上下罐秩序，提示入井人員注意安全；二是扎實(shí)深入地開展干部走動(dòng)式管理工作，以“走動(dòng)無盲區(qū)，管理零距離”為目標(biāo)，實(shí)施全過程控制精細(xì)化管理，生產(chǎn)中的“急、難、險(xiǎn)”問題得到及時(shí)解決和處理，職能部門嚴(yán)格走動(dòng)式管理月份檢查制度，各單位全面落實(shí)管理人員走動(dòng)式管理要求，加大現(xiàn)場(chǎng)管理力度，提高管理工作質(zhì)量，促進(jìn)各級(jí)管理人員轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提升執(zhí)行力；三是推行優(yōu)秀職工、合格職工、試崗職工的“三工”并存績(jī)效考核評(píng)比工作，真正形成激勵(lì)機(jī)制。按照“三工”考核細(xì)則，認(rèn)真做好全員考核評(píng)比工作，建立職工工作績(jī)效考核制度。依據(jù)職工每月工作績(jī)效得分情況，按5%的優(yōu)秀比例和3%的試崗比例進(jìn)行評(píng)選，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)罰。同時(shí)，還建立實(shí)施安全思想教育考評(píng)、安全培訓(xùn)考核、群監(jiān)員考核等制度，通過嚴(yán)格對(duì)照?qǐng)?zhí)行各種考核制度，不斷激勵(lì)職工愛崗敬業(yè)、努力工作，創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的熱情；四是深入開展星級(jí)職工和“雙十佳”職工評(píng)選活動(dòng)，參選范圍必須是工人，不含班組長(zhǎng)以上管理人員，每月各基層單位按本單位總?cè)藬?shù)的4%比例，以職工基本行為準(zhǔn)則為考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)職工工作熱情，形成崇尚先進(jìn)、尊重勞動(dòng)的良好氛圍；五是為職工建立《11種隱患人排查》，及時(shí)掌握職工進(jìn)入工作場(chǎng)所或工作狀態(tài)前的情況，進(jìn)一步做好關(guān)心職工身心健康工作，細(xì)心觀察職工情緒變化，及時(shí)調(diào)整人員分工，確保不出現(xiàn)安全事故，并做到對(duì)有困難的職工能夠及時(shí)提供幫助。
(三)、全員培訓(xùn)，為企業(yè)安全文化建設(shè)提供和諧穩(wěn)定的發(fā)展力
一是我礦近些年不斷強(qiáng)化職工崗位必知必會(huì)和應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，為進(jìn)一步規(guī)范職工行為，塑造企業(yè)形象，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我礦還制定下發(fā)了《職工行為規(guī)范和使用文明禮貌用語(yǔ)規(guī)定》以及《規(guī)范職工行為補(bǔ)充規(guī)定》等文件，對(duì)職工文明禮貌用語(yǔ)的使用、行為規(guī)范及考核獎(jiǎng)懲進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。開展職工崗位大練兵、大比武活動(dòng)，并不斷增加和擴(kuò)大崗位練兵比武的次數(shù)和規(guī)模，形成全員崗位大練兵、全員素質(zhì)共提高的新局面。并通過各崗位、工種，礦區(qū)隊(duì)不同層次的比技能、比工作質(zhì)量、比工作效率等措施，不斷調(diào)動(dòng)和激發(fā)廣大職工“比、學(xué)、趕、超”的工作積極性，形成一個(gè)良好的工作氛圍，從而讓職工素質(zhì)得到全面提高;二是我礦在鞏固培訓(xùn)、堅(jiān)持軍訓(xùn)，提高職工安全技能的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)教育、引導(dǎo)職工尤其是重要、關(guān)鍵崗位人員對(duì)自己所操作的機(jī)器設(shè)備的構(gòu)造性能、操作要領(lǐng)、保養(yǎng)事項(xiàng)等方面做到全面熟悉和掌握。使職工對(duì)機(jī)器設(shè)備做到“四懂三會(huì)”，即:懂結(jié)構(gòu)、懂原理、懂性能、懂用途、會(huì)維護(hù)、會(huì)保養(yǎng)、會(huì)消除故障。采取多種教育引導(dǎo)方式讓職工認(rèn)識(shí)到：他所操作的機(jī)器設(shè)備不單純是一個(gè)操作工具，而是自己賴以生存和發(fā)展的合作伙伴，把職工一個(gè)階段的美好愿景或期望寄托到機(jī)器設(shè)備上，這樣職工才能對(duì)機(jī)器設(shè)備注入人性化的關(guān)心，從而讓機(jī)器設(shè)備發(fā)揮出最佳效能；機(jī)器設(shè)備良好的工作狀態(tài)也就是對(duì)職工本身的一種無聲回報(bào)，通過“人機(jī)對(duì)話”，實(shí)現(xiàn)人與機(jī)器設(shè)備的共諧，來進(jìn)一步增大安全工作把握程度，提高工作效率，提高職工職業(yè)素質(zhì)，攜手為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益：三是我礦內(nèi)各系統(tǒng)、各崗位機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)物品等將全面推行數(shù)字編碼管理。每個(gè)生產(chǎn)崗位都要落實(shí)具體責(zé)任人，明確劃分各自責(zé)任區(qū)域，每個(gè)責(zé)任人都要熟悉掌握所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施及物品所處位置、性能和運(yùn)行狀況，對(duì)以上物件全面實(shí)行系統(tǒng)代碼與編碼管理。同時(shí)各個(gè)崗位人員都要全面了解與自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工作相關(guān)聯(lián)的其它區(qū)域的工作與設(shè)備運(yùn)行狀況，以便及時(shí)快捷地解決工作中出現(xiàn)的問題，更有效地完成好工作任務(wù)。每個(gè)崗位即是一個(gè)工作點(diǎn)，崗位職工要做好各自“點(diǎn)”上的工作，管理人員要做好點(diǎn)與點(diǎn)之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理工作，以點(diǎn)成線，全面實(shí)行“點(diǎn)線流程”管理。全礦全面實(shí)行數(shù)字編碼管理后，數(shù)據(jù)全部輸入微機(jī)，各級(jí)、各崗位人員請(qǐng)示、匯報(bào)、安排工作將全部按照數(shù)字化形式反映和落實(shí)，進(jìn)一步促進(jìn)我礦精細(xì)化和規(guī)范化管理工作邁向新臺(tái)階。
總之，我礦“職工書屋”的建設(shè)工作和企業(yè)文化建設(shè)工作，在省、市總工會(huì)和礦區(qū)工會(huì)的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，結(jié)合實(shí)際作了一些工作，但是離上級(jí)的要求還有一定的差距。今后在“職工書屋” 的建設(shè)工作中，我們將繼續(xù)開拓進(jìn)取，努力探索更新的工作思路和更加有效的工作方法，切實(shí)把“職工書屋”建設(shè)好、應(yīng)用好，不會(huì)讓我礦的“職工書屋”成為擺設(shè)，而是培養(yǎng)礦工們養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)知識(shí)、學(xué)習(xí)技術(shù)的場(chǎng)所。在“企業(yè)文化”建設(shè)方面我們將扎實(shí)地開展安全文化建設(shè)活動(dòng)，使我礦安全文化建設(shè)逐步形成安全理念通俗化、班前禮儀規(guī)范化、教育培訓(xùn)多樣化、安全管理精細(xì)化、安全考核制度化的五化建設(shè)格局。逐步把我礦建設(shè)成為“一流軍隊(duì)、一所學(xué)校、一個(gè)和諧的家庭”。把礦工隊(duì)伍逐步打造成知識(shí)型、學(xué)習(xí)型、技術(shù)型的職工隊(duì)伍，以適應(yīng)現(xiàn)代化礦井大生產(chǎn)的需要。用知識(shí)武裝隊(duì)伍，用文化引領(lǐng)企業(yè)。逐步把“職工書屋”建設(shè)和“企業(yè)文化”建設(shè)，打造成職工歡迎企業(yè)受益的“煤礦名牌”。
打造良好企業(yè)文化篇五
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹?，?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。
戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。
這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。
2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《pc周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。
3、庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。
4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。
5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。
6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng)，成長(zhǎng)，再成長(zhǎng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(zhǎng)”，依次發(fā)展。
一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。
要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對(duì)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評(píng)定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(zhǎng)。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長(zhǎng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。
10、規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。
常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。
這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長(zhǎng)。
11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。
13、人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。
14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。
如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。
戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎？他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。
一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。
在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。
有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(zhǎng)所帶來的實(shí)質(zhì)改變。
工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超，是絕對(duì)無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。
工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。
其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。
16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。
17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。
戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。
18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。
要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。
如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。
20、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了?！比欢^失敗，有各種定義。
戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”
如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。
21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。
戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。
正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會(huì)。
戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑檫t早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。
22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對(duì)必要的。
戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛?，就?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類想法。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰都沒有好處。
等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。
信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。
當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。
要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。
聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。
24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：
把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。
如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。
不斷提問――即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。
與所有人溝通組織目標(biāo)。
即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感。
讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。
把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。
這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來了。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠(chéng)度和持續(xù)公司發(fā)展。
戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對(duì)話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。
26、針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
怎么做才能提早知道顧客的需求呢？
想得到答案，你只需要開口問就行了。
27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠(chéng)意。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿意度。
顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì)問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
沒有人能獨(dú)占所有的'好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。
28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。
比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級(jí)網(wǎng)頁(yè)”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。
戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。
關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對(duì)面溝通。
29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。
在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。
30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。
制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。
31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。
33、戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。
戴爾也會(huì)嘗試以下的做法：
著眼于整體大局。
以顧客所提供的建議來經(jīng)營(yíng)公司。
永遠(yuǎn)想到結(jié)果。
更要扮演顧問的角色。
以學(xué)生自居。
34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。
戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)(roic)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購(gòu)買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的roic高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。
戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能?！?BR> 果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著又在戴爾在中國(guó)的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。下一步：巴西。
一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。這種簡(jiǎn)化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：
開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來負(fù)責(zé)。
保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。
這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。
36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡(jiǎn)單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購(gòu)買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。
關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。
“以信息代替存貨”
供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。
37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。
確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。
由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。
但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：
不可低估信息的價(jià)值。
與決策者直接溝通。
反轉(zhuǎn)供需的模式。
立即思考。
研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。
連上因特網(wǎng)。
38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問題，簡(jiǎn)單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”
39、許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說資金流通）。
了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無力招架。
戴爾把這種做法稱為“和對(duì)手玩柔道?！?BR> 1996年9月，戴爾公司以非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20%的市場(chǎng)。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)來源，削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。
事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過這個(gè)策略。
41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。
42、對(duì)于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。”在這些會(huì)議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。
43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。
44、強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法：
想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)
維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)
把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來利用其弱點(diǎn)。
見機(jī)行事，保持快速
當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物
45、戴爾認(rèn)為庫(kù)存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。
46、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。
期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。
發(fā)展因特網(wǎng)。
重定事情的優(yōu)先順序。
刻意追求成長(zhǎng)。
以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。
打造良好企業(yè)文化篇六
“個(gè)人行為與企業(yè)行為有很大不同。”你可以爭(zhēng)論說人力企業(yè)是一個(gè)歸類錯(cuò)誤。企業(yè)的本質(zhì)是官僚組織，很難想象任何正式的集體行為，特別是商業(yè)，是擺脫規(guī)則、架構(gòu)和工序的。畢竟，正是這些使得企業(yè)(非營(yíng)利性組織也是一樣)可靠、值得信任和有權(quán)威性。因此，個(gè)人行為(廣闊與多層面的，從理性到極端非理性、感傷、不可預(yù)料)與企業(yè)行為(理性、實(shí)際、結(jié)果導(dǎo)向、表現(xiàn)穩(wěn)定)有著根本的區(qū)別。
我比較喜歡人道企業(yè)這個(gè)詞?！叭恕泵枋隽宋覀兊默F(xiàn)實(shí)性，“人道”卻象征著我們的理想性。一個(gè)企業(yè)可能是人，因?yàn)樗蠈?shí)際的、現(xiàn)實(shí)的人的需求(根據(jù)馬斯洛的需求金字塔理論，人之為人，在于追求人的價(jià)值所在)。人道企業(yè)為一群有相同志向的人提供了一個(gè)獨(dú)特的形式去實(shí)現(xiàn)我將要講的5個(gè)人類獨(dú)特的潛能。它們也反映出5個(gè)重建運(yùn)營(yíng)體系以更加高效和興旺所必需具備的5個(gè)特性。以下就是這5點(diǎn)。
同理心就是人際交往過程中，能夠體會(huì)他人的情緒和想法、理解他人的立場(chǎng)和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。實(shí)際上，如果我們的神經(jīng)結(jié)構(gòu)真的如帕特奈克所說，那么企業(yè)的神經(jīng)結(jié)構(gòu)也需要設(shè)定成善解人意的。這需要在精神上理解員工和客戶的感情、理想、愿望和志向。在面對(duì)一連串的“大數(shù)據(jù)”和量化人際關(guān)系的沖動(dòng)時(shí)，有同理心的企業(yè)能保持和完善直覺——一種對(duì)含蓄和晦澀的坦然。
“人們不愿意創(chuàng)新，他們更愿意夢(mèng)想、移情、聯(lián)系、做正確的事和創(chuàng)造?！迸撂啬涂伺e了兩個(gè)有同理心的企業(yè)的例子——harley-davidson 和 ibm。紐約時(shí)報(bào)最近刊登的一則研究表明，偶爾給員工一些利他的工作能提高他們的整體效率。設(shè)計(jì)研究，一種民族志學(xué)者的研究方法，正幫助企業(yè)理解員工、合作伙伴和客戶的日常生活，拉近彼此之間的距離。有同理心的企業(yè)能憑直覺提前感知情緒變化，適應(yīng)新的情況。
進(jìn)化生物學(xué)家馬克宣稱我們作為一個(gè)個(gè)人和種族，要把基于同理心基礎(chǔ)上取得的成功歸因于我們的“社會(huì)心理”(凝聚成一種文化的能力)。他認(rèn)為文化使基于“互助型團(tuán)體”上的社會(huì)學(xué)習(xí)和與陌生人合作成為可能。這些團(tuán)體建立在信任和共同點(diǎn)上，即類似的道德觀、傳統(tǒng)和習(xí)俗及價(jià)值觀。文化是合作的關(guān)鍵，所以是每一個(gè)國(guó)家最基本的文化遺產(chǎn)。網(wǎng)上零售商zappos說它是“在文化上競(jìng)爭(zhēng)”，而耐克、星巴克和維珍都創(chuàng)造了他們獨(dú)特的敘述方式和部落特征，使得他們的品牌得以轉(zhuǎn)化成運(yùn)動(dòng)。grant mccracken甚至要求在每一個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)立一個(gè)首席文化官。一些公司，諸如google, eileen fisher, 和affinity lab已經(jīng)這樣做了。
道德是做與道德準(zhǔn)則、好壞觀念、是非之分相一致的事的能力。當(dāng)無所不在的通信網(wǎng)絡(luò)使我們的行為暴露在陽(yáng)光底下時(shí)，正直成為當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域唯一可持續(xù)發(fā)展的方式。多夫.塞德曼(即將到來的“重建商業(yè)”編程馬拉松的主辦人之一)說，在我們這日益聯(lián)系緊密的世界里，“多少”不再像“怎么樣”那么重要(怎么樣想、做、領(lǐng)導(dǎo)、管理、運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)、相互信任和相互依賴)。因此，道德企業(yè)使內(nèi)在與外表、目的與行動(dòng)、言語(yǔ)與行為統(tǒng)一，他們不再需要忍受理想與現(xiàn)實(shí)、原則與實(shí)踐的差距。事實(shí)上，道德變成他們最有力的產(chǎn)品，通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更對(duì)來凝聚團(tuán)隊(duì)。
實(shí)例：戶外服裝商patagonia鼓勵(lì)潛在買家去ebay購(gòu)買它的二手產(chǎn)品，以及在買新鞋子之前先把舊鞋子賣掉。它有一個(gè)更加反消費(fèi)主義的例子，在黑色星期五購(gòu)物季(感恩節(jié)后的第一個(gè)星期五，商家推出各種優(yōu)惠政策，被視為購(gòu)物季的開始)，該公司在紐約時(shí)報(bào)上刊登了一幅“別買這件夾克”的廣告。有道德的企業(yè)不會(huì)去把事情做對(duì)，而是去做對(duì)的事。
人類創(chuàng)造——不只是積極的東西，如想法、事物、關(guān)系和故事，還有困惑和混亂。傳統(tǒng)的商業(yè)智慧告訴我們，信任是建立在可預(yù)測(cè)行為的基礎(chǔ)上的。但最近幾十年的業(yè)務(wù)流程效率研究表明，差異勝于標(biāo)準(zhǔn)化。戰(zhàn)勝“乏味”(cnn定義為“新的工作壓力”)，成功的、有創(chuàng)造力的企業(yè)需要重新塑造自己。
對(duì)于維珍的理查德.布蘭森來說，一切事物都是實(shí)驗(yàn)。其他人的營(yíng)銷策略則各具特色：基于英國(guó)的電報(bào)服務(wù)國(guó)際種花人公司通過監(jiān)控twitter上的信息來辨別誰需要鼓勵(lì)，然后送給他們一束免費(fèi)的花。類似的，荷蘭航空公司klm發(fā)起一個(gè)“驚喜”活動(dòng)，隨機(jī)贈(zèng)送乘客小禮品。美國(guó)運(yùn)通服務(wù)nextpedition公司依靠善于發(fā)掘新奇事物的天賦創(chuàng)造了一種無固定目的地、專門化定制的“神秘之旅”。所有這些富有創(chuàng)造力的企業(yè)擁抱不可預(yù)測(cè)性。他們的領(lǐng)導(dǎo)不以消除多少不確定性，而以容忍多少不確定性作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。
“他們是高度社交化的企業(yè)，但也創(chuàng)造了獨(dú)處的空間?！备匾氖牵@些企業(yè)將創(chuàng)作的過程眾包出去，邀請(qǐng)他們的員工和客戶共同創(chuàng)造，形式從戴爾的頭腦風(fēng)暴到維基百科的五年戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，不一而足。他們是高度社交化的機(jī)構(gòu)，但也創(chuàng)造了個(gè)人獨(dú)自思考的空間和時(shí)間。夜深人靜時(shí)，原創(chuàng)的想法是最孤獨(dú)的?；蛘哒缥璧钢笇?dǎo)阿朗索所指出的，“你的有趣之處在于你。”盡管是陳詞濫調(diào)，但有創(chuàng)造力的企業(yè)總給人們時(shí)間和空間去成為自己。
你可能注意到了，盡管我提到創(chuàng)造力，但卻避免使用“創(chuàng)新”這個(gè)詞。這是因?yàn)槲彝獗葼?泰勒在近期的哈佛商業(yè)評(píng)論中所指出的，人們不愿意創(chuàng)新，他們更愿意夢(mèng)想、移情、聯(lián)系、做正確的事還有創(chuàng)造。這樣做，最終導(dǎo)致的結(jié)果可能就是創(chuàng)新(或正如蒂姆所說，“創(chuàng)新源于樂趣”)，但真正驅(qū)使他們的是一些不同的東西。
愿景是完成一個(gè)特殊目標(biāo)的過程，可以是個(gè)人的發(fā)展，精神的啟迪，或社會(huì)的進(jìn)步。愿景的前提是想象力，它的即時(shí)產(chǎn)物是希望。只有一個(gè)有生動(dòng)想象力(個(gè)人層面和集體層面)的企業(yè)才可能預(yù)想一個(gè)更美好的未來——以至提供希望，激發(fā)人類努力的源泉。有愿景的企業(yè)處于不斷變化之中，他們像對(duì)待企業(yè)家和“社會(huì)開拓者”一樣，像對(duì)待被鼓舞(而不僅僅是影響)而成為企業(yè)改變者的獨(dú)立決策者和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，對(duì)待員工。(我總是問前來應(yīng)聘工作的人：“你想改變什么?”)這需要一種不同的思維方式——不是那種傳統(tǒng)上的目標(biāo)與執(zhí)行，而是企業(yè)愿景與員工激情。在frog公司，我們已經(jīng)建立了一個(gè)松散的“激情中心”，一個(gè)太正式的組織可能會(huì)遏制激情發(fā)展的源泉——隨心所至的自由。
人道企業(yè)提供平臺(tái)和資源來實(shí)現(xiàn)人力潛能——同理心、文化、道德、創(chuàng)造力和愿景。新千年的勞動(dòng)力在乎意義勝于錢，他們更偏好于給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的、與眾不同的企業(yè)。人道企業(yè)將企業(yè)基礎(chǔ)從生產(chǎn)效率向影響力，從追求卓越向追求意義轉(zhuǎn)移。（翻譯：liuyiming1）
打造良好企業(yè)文化篇七
一、我國(guó)券商目前面臨的現(xiàn)狀與困境
與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和國(guó)外證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)相比，我國(guó)券商盡管從縱向上發(fā)展很快，然而與國(guó)外投資銀行相比在許多指標(biāo)上則相差懸殊，不可同日而語(yǔ)。當(dāng)前我國(guó)券商面臨的現(xiàn)狀與困境主要體現(xiàn)在：
（一）規(guī)模實(shí)力不足，運(yùn)作不太規(guī)范
我國(guó)券商數(shù)量雖然眾多，但普通規(guī)模偏小，資產(chǎn)質(zhì)量低下，抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力較差。目前，我國(guó)券商資本金規(guī)模最大的是銀行證券，其注冊(cè)資本金為人民幣45億元，這在國(guó)內(nèi)券商中已稱得上是“航空母艦”，但與國(guó)外著名投資銀行的幾千億美元注冊(cè)資本相比，仍是“一葉扁舟”。資本力量對(duì)比的懸殊，必將導(dǎo)致國(guó)內(nèi)券商在抗風(fēng)險(xiǎn)能力和對(duì)市場(chǎng)的影響程度方面處于劣勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止年底，全國(guó)證券公司總數(shù)達(dá)到101家，但其中只有3家公司的注冊(cè)資本金達(dá)到或超過30億元人民幣，規(guī)模最大的券商中國(guó)銀河證券的注冊(cè)資本金也只有45億元人民幣。20末，華夏證券總資產(chǎn)320億元人民幣，國(guó)泰君安證券總資產(chǎn)371億元人民幣，而美林證券年平均總資產(chǎn)為3540億美元，摩根斯坦利2000年11月末總資產(chǎn)為4267億美元。另一方面是我國(guó)券商的運(yùn)作欠規(guī)范，由于缺乏有效的管理機(jī)制以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的無序性，使得很多券商在經(jīng)營(yíng)上為求利潤(rùn)不擇手段，甚至違規(guī)操作，和中有多家券商被查出在股票承銷發(fā)行過程中造假、挪用客戶保證金、向客戶非法融資等違規(guī)行為，極大地?cái)_亂了證券市場(chǎng)的正常秩序。
（二）經(jīng)營(yíng)理念陳舊，盈利模式落后
1.從各券商目前開展的業(yè)務(wù)情況來看，其業(yè)務(wù)主要高度集中在經(jīng)紀(jì)、承銷和自營(yíng)這3個(gè)領(lǐng)域。由于這些業(yè)務(wù)的高度趨同性，使得券商們不惜成本、不擇手段地爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，這種低水平的、無序的惡性競(jìng)爭(zhēng)，無疑使券商盲目采取傭金折讓、片面追加投資、單純擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模等措施，加大了券商的經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來券商的經(jīng)營(yíng)成本呈逐年上升趨勢(shì)，不少券商今年的成本較上年同期上升了20%左右。
2.從各券商的利潤(rùn)來源上看，券商們的盈利模式幾乎一致。紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占60～70%，自營(yíng)及其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)占30～40%，這種粗放式經(jīng)營(yíng)方式和完全依賴市場(chǎng)的靠天吃飯盈利模式，已將絕大多數(shù)券商的生存之路維系在股市的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)之上，一旦行情轉(zhuǎn)壞，券商們的整體經(jīng)營(yíng)狀況立刻面臨打擊，卻沒有任何回旋余地。而從國(guó)外來看，美林2000年經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入僅占其總收入的26%，高盛和摩根斯坦利僅為14%（根據(jù)3公司2000年年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算），而我國(guó)大部分券商這一比例達(dá)到60%以上，由此造成我國(guó)券商過分依賴外部環(huán)境和市場(chǎng)行情，導(dǎo)致抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力脆弱。
（三）業(yè)務(wù)創(chuàng)新不夠，制度保障缺乏
1.從前已述及的券商業(yè)務(wù)種類單一，其主要業(yè)務(wù)是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)來看，由于國(guó)家今年明文規(guī)定券商傭金的最高標(biāo)準(zhǔn)而不限下限以后，券商之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得降低傭金吸引客戶成為主要手段，故傭金收入已大不如前，從目前得到的各種信息來看，今年已有三分之二的券商虧損，這種大面積的虧損對(duì)券商的影響和打擊是十分巨大的。
2.從券商的投行業(yè)務(wù)來看，股票承銷業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)已呈白熱化，而收益下降，墊資已成“黑洞”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，一些配股股票的獲配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的狀態(tài)下，不得不掏出巨資，“吃”進(jìn)大量的余股，被迫成為上市公司的大股東，造成巨大的資金壓力。以“南方證券”為首的承銷團(tuán)己為此墊付資金達(dá)8.5億元。而承攬了多家發(fā)行項(xiàng)目的西南證券，幾個(gè)月就“套牢”了4億多元，占其注冊(cè)資本金的40%。與此同時(shí)，投行業(yè)務(wù)的“貧富不均”現(xiàn)象也在加劇。從去年以來，券商的投行業(yè)務(wù)日趨集中，市場(chǎng)份額主要集中在幾家大券商的手中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，排名在前四位的券商，其投行業(yè)務(wù)約占全部新股發(fā)行承銷業(yè)務(wù)的半壁江山，而同期具有主承銷商資格的券商有近三分之一“顆粒無收”，一筆承銷業(yè)務(wù)也未做成。
3.從券商的自營(yíng)業(yè)務(wù)來看，由于已處于相對(duì)規(guī)范階段，規(guī)模控制得當(dāng)，透明度較高，又因這部分利潤(rùn)僅占國(guó)內(nèi)券商利潤(rùn)的10～20%，相對(duì)來說無足輕重。
4.從券商的資產(chǎn)委托業(yè)務(wù)來看，潛虧將成“明虧”，其賬面虧損大多在20%～30%之間。另?yè)?jù)悉，目前已有券商的賬面處于負(fù)債狀態(tài)，證券公司破產(chǎn)也已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。由于其他業(yè)務(wù)發(fā)展受限，一些券商均將資產(chǎn)委托管理業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重點(diǎn)，但由于該項(xiàng)業(yè)務(wù)是在市場(chǎng)規(guī)范欠缺的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，券商不得不承諾保底收益，由此使得資產(chǎn)管理大多成了變相的自營(yíng)，反而加劇了券商對(duì)股市漲跌的依賴。在今年股市行情低迷的市場(chǎng)狀況下，非但沒有成為盈利的來源，反而造成了一些券商的巨額賬面虧損。
（四）經(jīng)營(yíng)陷入困境，短期擺脫艱難
由于受市場(chǎng)行情低迷、交投清淡的影響，我國(guó)券商今年的利潤(rùn)會(huì)有較大幅度的下降，有人預(yù)計(jì)絕大多數(shù)的證券公司將會(huì)出現(xiàn)程度不等的虧損。盡管一些券商開始注重修煉“內(nèi)功”，調(diào)整其業(yè)務(wù)發(fā)展方向并開始采取裁員增資等措施，但要在短期內(nèi)從根本上擺脫困境，一時(shí)還難以實(shí)現(xiàn)。據(jù)中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所所長(zhǎng)吳曉求預(yù)測(cè)，加入wto后5年以內(nèi)我國(guó)將會(huì)有三分之二的證券公司關(guān)門倒閉。
二、我國(guó)券商進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整和尋求核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑
中國(guó)的證券市場(chǎng)盡管只有的發(fā)展歷史，但是其發(fā)展極為迅速，是繼日本和香港股市之后的亞洲第三大市場(chǎng)，現(xiàn)有上市公司1200多家，滬深兩地投資者開戶數(shù)達(dá)6500萬個(gè)，市值占gdp的比重達(dá)45%左右，從任何一個(gè)指標(biāo)看，我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展都是令人振奮的。但是，我國(guó)證券市場(chǎng)仍未擺脫一些新興市場(chǎng)的特點(diǎn)，尤其是加入wto以后，我國(guó)券商更面臨著極為嚴(yán)峻的內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)壓力。有人認(rèn)為我國(guó)券商的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)包括以下3個(gè)方面：一是市場(chǎng)開拓能力；二是風(fēng)險(xiǎn)管理能力；三是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。我們認(rèn)為，只有從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理體制，從體制上尋求突破，再加上資金和人才等方面的協(xié)同配合，并緊跟世界發(fā)展的潮流和趨勢(shì)，一定能打造出更多的具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)券商。
（一）組建中外合資證券公司
目前一些證券公司已經(jīng)開始為迎接市場(chǎng)轉(zhuǎn)型帶來的挑戰(zhàn)，利用我國(guó)加入wto后5年的緩沖期調(diào)整其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，尋求新的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于我國(guó)證券市場(chǎng)存在的問題較多，高素質(zhì)的證券專業(yè)隊(duì)伍和高質(zhì)量的證券公司的運(yùn)作成本很高，而人才優(yōu)勢(shì)和資本優(yōu)勢(shì)在目前低水平的證券市場(chǎng)惡性循環(huán)中無從體現(xiàn)，在某種程度上一家注冊(cè)資本金30億元的券商，與一家資本金10億元的券商沒有明顯的差別，券商在考慮轉(zhuǎn)軌的同時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)能給予他們多大的空間值得考慮。為此，我國(guó)券商應(yīng)明確發(fā)展戰(zhàn)略，積極調(diào)整業(yè)務(wù)方向，盡快組建中外合資證券公司。在加入wto以后，我們面臨的一個(gè)非常重要的問題就是如何做到“與狼共舞”，與國(guó)外投資銀行、證券公司共謀發(fā)展，而組建中外合資證券公司就是我國(guó)券商積極尋求外援合作，利用對(duì)方在經(jīng)營(yíng)管理、資本實(shí)力、人才技術(shù)等方面的.優(yōu)勢(shì)而重新進(jìn)行整合的重要契機(jī)，即使外方由于其多方面的考慮在目前不可能把資金調(diào)度過來，我們也可以在其他方面進(jìn)行卓有成效的合作，在合作中學(xué)習(xí)和提高。207月1日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)下發(fā)并實(shí)施《外資參股證券公司設(shè)立規(guī)則》及《外資參股基金管理公司設(shè)立規(guī)則》，我們認(rèn)為，在合作中應(yīng)當(dāng)把握一些基本原則：第一，選擇合適的合營(yíng)對(duì)
象。從外資券商的國(guó)際影響或與我國(guó)券商聯(lián)系的密切程度來看，國(guó)內(nèi)券商選擇合作的外資券商大致分為3類，即歐美券商、日本券商和港臺(tái)券商，國(guó)內(nèi)券商應(yīng)根據(jù)自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，尋找實(shí)力對(duì)等和文化相近的合作伙伴。第二，采取適當(dāng)?shù)暮蠣I(yíng)方式。根據(jù)不同的情況可采取新設(shè)方式、收購(gòu)方式及參股方式等。第三，解決好控制權(quán)問題。第四，高度重視文化磨合?？缥幕芾碇苯雨P(guān)系到合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗與得失，合資證券公司首先要識(shí)別不同國(guó)家的文化差異，繼而通過文化間的交流培訓(xùn)，建立一套具有廣泛適應(yīng)性的企業(yè)文化。
（二）允許券商通過增資擴(kuò)股來壯大實(shí)力，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)券商相互兼并重組的環(huán)境
3月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)證券公司監(jiān)管的若干意見》的通知，規(guī)定開始受理證券公司增資擴(kuò)股申請(qǐng)。5月24日，經(jīng)證監(jiān)會(huì)批復(fù)同意，湘財(cái)證券有限責(zé)任公司注冊(cè)資本從1億元人民幣增加到10億元人民幣，成為第一家增資的證券公司。其后，又有多家證券公司被批準(zhǔn)增資擴(kuò)股。20以來，共有10余家證券公司獲準(zhǔn)增資擴(kuò)股，其中更名為天同證券的山東證券注冊(cè)資金由5.08億元擴(kuò)充至18億元，海通證券也由10億元增至33.6億元。目前，還有多家證券公司正在申請(qǐng)?jiān)鲑Y擴(kuò)股。增資擴(kuò)股已使一些券商的地位和競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大的提高，一些地方性、經(jīng)紀(jì)類的小券商變成了全國(guó)性、綜合類券商；行業(yè)格局也發(fā)生了變化，一些資產(chǎn)質(zhì)量較好、管理規(guī)范的券商在增資擴(kuò)股中脫穎而出，而另一些因管理不善、負(fù)債經(jīng)營(yíng)的券商逐步退市；在中國(guó)加入wto和開放國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的背景下，特別是國(guó)內(nèi)券商的行業(yè)壟斷地位在不斷削弱的情況下，增資擴(kuò)股、行業(yè)并購(gòu)已成券商的當(dāng)務(wù)之急。最值得稱道的是198月8日兩大證券公司――國(guó)泰證券與君安證券，以合并方式整合組建成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的證券公司――國(guó)泰君安證券股份有限公司，注冊(cè)資本金達(dá)37億多元。此后許多證券公司都進(jìn)行了大手筆的并購(gòu)重組，如西南證券、廣發(fā)證券、銀河證券、南方證券等，在今后的幾年內(nèi)，券商間的兼并重組和“洋券商”對(duì)國(guó)內(nèi)券商的購(gòu)并將會(huì)此起彼伏、愈演愈烈。
（三）加強(qiáng)對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展新興業(yè)務(wù)
人才資源是證券公司發(fā)展的靈魂和源泉。在華爾街隨處可見的是精英中的精英，一個(gè)優(yōu)秀的投資銀行家本身就是一筆巨額財(cái)富。由于國(guó)內(nèi)券商缺乏投資銀行專業(yè)人才，這已成為制約其發(fā)展的根源。故加強(qiáng)對(duì)證券從業(yè)人員的培訓(xùn)，造就一批高級(jí)專業(yè)人才，已成為我國(guó)券商長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之根本。同時(shí)，我國(guó)券商還應(yīng)注重開展兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資咨詢等投資銀行業(yè)務(wù)，改變目前我國(guó)券商傳統(tǒng)的單一盈利模式。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)證券市場(chǎng)現(xiàn)有金融產(chǎn)品的研究和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，逐步研究和開發(fā)股票期貨、組合投資和境外投資、融資，以及金融衍生產(chǎn)品的設(shè)計(jì)等，使其業(yè)務(wù)不僅豐富多樣，而且實(shí)實(shí)在在。
（四）走證券控股集團(tuán)的道路，打造我國(guó)自己的投資銀行“航母”
1.證券控股集團(tuán)是國(guó)際投資銀行提高競(jìng)爭(zhēng)力的成功經(jīng)驗(yàn)
美國(guó)曾根據(jù)《格拉斯――斯蒂格爾法》拆散了一些較大的金融財(cái)團(tuán)，如摩根集團(tuán)。到了20世紀(jì)末，隨著商業(yè)銀行和投資銀行市場(chǎng)內(nèi)部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及他們彼此均有跨越警戒線向?qū)Ψ绞袌?chǎng)滲透的需求，于是美國(guó)于年11月4日頒布了《金融服務(wù)現(xiàn)代法案》，重新確認(rèn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能組建以證券控股為特色的金融控股集團(tuán)公司，通過兼并重組，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功運(yùn)作向我們展示了證券公司做大做強(qiáng)的發(fā)展方向――證券控股集團(tuán)公司。
2.證券控股集團(tuán)是我國(guó)券商發(fā)展的內(nèi)在要求，也是外部環(huán)境的形勢(shì)所迫
我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展，為建立證券控股集團(tuán)提供了必要條件，歷史上也曾因重組而產(chǎn)生過大的券商。如1995年末初，以深圳長(zhǎng)城證券公司與海南江通證券公司的合并為開端，上海申銀證券公司與上海萬國(guó)證券公司的合并為標(biāo)志，拉開了我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下的撤并、重組的序幕。這些經(jīng)過重組的證券公司在組織與管理模式上都沒有發(fā)生質(zhì)的變化。仍舊是公司制管理模式下的證券公司。在加入wto之后，人們看到混業(yè)經(jīng)營(yíng)已是必然趨勢(shì)，迅速做大做強(qiáng)也是必然要求。我國(guó)證券公司在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中認(rèn)識(shí)到在資本規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)張的同時(shí)，原有的公司化管理模式已經(jīng)落伍，在業(yè)務(wù)分拆、發(fā)行上市、兼并重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以及與境外投資銀行合作等新的發(fā)展機(jī)遇下，要盡快構(gòu)建一種新型的組織與管理模式，即證券控股集團(tuán)公司，以適應(yīng)新形勢(shì)條件下專業(yè)化、個(gè)性化、大型化和國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
【參考文獻(xiàn)】
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[2]馬慶泉.中國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展前沿問題研究[m].北京：中國(guó)金融出版社，,1.
打造良好企業(yè)文化篇八
引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)文化給企業(yè)注入了生命活力，帶來了有形的和無形的、經(jīng)濟(jì)的和社會(huì)的雙重效益。下面小編告訴你物流公司該如何打造企業(yè)文化。希望對(duì)你有所幫助。
通俗地說，企業(yè)文化落地，是指把企業(yè)的文化理念，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促使企業(yè)理念真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理之中，并產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。而從根本上講，它是指使企業(yè)的文化理念，根植于員工的心中，傳承于員工的血脈，形成員工的行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化自覺。
基于企業(yè)文化的本質(zhì)抽象性與非經(jīng)濟(jì)直接性，如果實(shí)施方法不當(dāng)，或缺乏強(qiáng)而有力的措施，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)的“兩張皮”現(xiàn)象。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問題，是任何企業(yè)的文化建設(shè)的重要課題。
由于歷史因素、地域因素、行業(yè)因素、人員因素等，每一個(gè)企業(yè)里面，都存在著多種多樣的文化現(xiàn)象，有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化，有主流文化與非主流文化。顯然，企業(yè)要長(zhǎng)期生存與發(fā)展，就得想辦法把企業(yè)里劣質(zhì)的、非主流的文化邊緣化，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)的、主流的文化落地生根，為企業(yè)注入鮮活的生命力。譬如說，在一個(gè)軍工企業(yè)里，我們要傳承與發(fā)揚(yáng)“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能凝聚、特別有黨性、特別重質(zhì)量、特別重科技”的優(yōu)秀軍工精神，同時(shí)，用先進(jìn)的思想、理念與機(jī)制等，把“觀念落后、路徑依賴性強(qiáng)、市場(chǎng)意識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱、管理較粗放”等不良現(xiàn)象給弱化，促進(jìn)符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的.、具有自身特色的、利于企業(yè)發(fā)展壯大的先進(jìn)文化，在企業(yè)里延續(xù)、壯大。
“企業(yè)文化如何落地”這個(gè)問題，是現(xiàn)今企業(yè)界的熱點(diǎn)話題，也是十分值得關(guān)注與探討的重要問題。簡(jiǎn)要地說，一個(gè)企業(yè)文化應(yīng)該這樣實(shí)現(xiàn)文化的落地：
企業(yè)文化是一種管理思想，一種企業(yè)氛圍。然而，這種管理思想的落實(shí)，這種企業(yè)氛圍的形成，都需要強(qiáng)而有力的組織制度作為保障與支撐?？梢赃@么說，能否建立一套相應(yīng)的組織制度服務(wù)于企業(yè)文化建設(shè)，就是企業(yè)文化能否落到實(shí)處的關(guān)鍵。在企業(yè)里面，一個(gè)科學(xué)理念的提出、形成與產(chǎn)生效能，有賴于先進(jìn)的組織制度與管理機(jī)制，來執(zhí)行與推進(jìn)。這樣，通過組織管理的強(qiáng)大力量，企業(yè)文化建設(shè)才能避免一陣風(fēng)，做到長(zhǎng)久持續(xù)化地落實(shí)。比如說，“零缺陷”的質(zhì)量理念一經(jīng)提出，組織就要出臺(tái)一個(gè)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制、質(zhì)量監(jiān)督及獎(jiǎng)懲激勵(lì)等方面，與這一理念緊密相連的保障機(jī)制，并實(shí)施與執(zhí)行。如此，才能有效地使得該質(zhì)量理念，深入員工的內(nèi)心，成為行為指南。
企業(yè)文化是否真正落地，集中體現(xiàn)為企業(yè)人的價(jià)值取向與行為習(xí)慣是否改變。從根本上說，這些改變，首先是思想觀念的改變。然而，促進(jìn)企業(yè)人的思想改變，這就需要反復(fù)教育，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，動(dòng)靜結(jié)合，內(nèi)外統(tǒng)一。因此，企業(yè)除了采取一般的培訓(xùn)、征文、演講、網(wǎng)絡(luò)、黑板報(bào)等宣傳與推廣方式之外，有時(shí)還要借助外力，實(shí)施軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等強(qiáng)制性的改造，由外自內(nèi)，內(nèi)外結(jié)合地去革新企業(yè)人的觀念。此外，還可以通過理念故事化、故事理念化，來教化與化育企業(yè)人。
人的思想改變是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。在這過程里，教育是前提，制度是止動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮先覺力量、榜樣力量、激勵(lì)力量，才能產(chǎn)生牽動(dòng)力，讓員工自動(dòng)自發(fā)地去執(zhí)行企業(yè)的文化理念。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、親歷親為文化理念，就能更好更快地推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。
打造良好企業(yè)文化篇九
“不知道姐夫與姐姐的日子是怎么過的？我每天除了下河游泳，電視都沒有看的?！边@是1996年暑假，我的內(nèi)弟來我所在的公司度假時(shí)寫的日記。
面對(duì)年輕的電站和年輕的職工，如何留住他們的心，如何促使企業(yè)興旺，成了決策者的一塊心病。
一
誰說深山峽谷只有孤獨(dú)寂寞？幾年來，公司投入大量資金，為每位職工在廠區(qū)修起了單間寢室，在城區(qū)建成了舒適的住房。公司積極開展“職工之家”建設(shè)，現(xiàn)有舞廳、娛樂室、閱覽室、健身房等一系列場(chǎng)地和設(shè)施，還開通了有30多個(gè)頻道的有線電視和寬帶網(wǎng)，創(chuàng)辦了天電公司報(bào)和公司網(wǎng)站。充分（發(fā)揮群團(tuán)組織的作用，以豐富多彩的形式積極開展“文明單位”、“一流班組”、“先進(jìn)職工之家”、“文明家庭”等一系列文明創(chuàng)建活動(dòng)，極大地豐富了職工的余業(yè)文化生活，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，在很短時(shí)間內(nèi)，天電實(shí)現(xiàn)了由市級(jí)文明單位到省級(jí)文明單位的大跨越。
生活的愉快，激發(fā)了員工的工作積極性，推動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展。“十五”期間，公司連續(xù)被州政府評(píng)為“經(jīng)營(yíng)效績(jī)十佳企業(yè)”。累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2135萬元，上繳稅金2563萬元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率16.65萬元/人，資產(chǎn)負(fù)債率由“九五”期末的82下降到58.84。驕人的業(yè)績(jī)凝聚著員工的智慧和汗水，而企業(yè)同樣給職工以豐厚的回報(bào)，員工收入平均每年以10的速度遞增。
收入的增加，讓員工分享了企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的喜悅。而讓員工的人生價(jià)值與企業(yè)改革、發(fā)展融為一體，更是天電成功之處。近幾年來，公司不斷深入勞動(dòng)人事改革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)上崗，打破分配上的平均主義，使一批思想素質(zhì)好，業(yè)務(wù)技術(shù)過硬，作風(fēng)正派的技能型人才脫穎而出，成為企業(yè)發(fā)展的重要支撐。特別是由企業(yè)“買單”，將部分青工送到高等院校脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，將技術(shù)骨干送到外地培訓(xùn)，將一些優(yōu)秀積極分子吸收進(jìn)黨組織和管理崗位進(jìn)行磨礪，讓員工感受到自己人生的輝煌離不開企業(yè)的關(guān)心。
二
如今的天電，青山綠水，鳥語(yǔ)花香，讓人留念忘返。特別是公司廠區(qū)金光閃閃的“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象，創(chuàng)一流企業(yè)”銅字奪人眼目，這是天電人的共同理念。
三
對(duì)一座渠道長(zhǎng)達(dá)6.3公里的徑流式電站來說，每逢河里漲水，因泥砂重，漂浮物多，帶來的是渠道欄污柵易堵塞，機(jī)組檢修頻率增高，特別是夜間運(yùn)行工人得徒步兩三公里操作閘門調(diào)水，有時(shí)一個(gè)晚上得走三四次，巡渠公路又滑又險(xiǎn)，一個(gè)班結(jié)束，工人們累得精疲力竭，待機(jī)組恢復(fù)運(yùn)行，有的就地倒下便呼呼入睡。
看到身心疲憊的工人，看著白白流逝的浪花，天電人每年將30自由資金用于技術(shù)改造，“十五”期間累計(jì)投入1000余萬元，先后對(duì)水機(jī)、電氣、監(jiān)控及綜合自動(dòng)化進(jìn)行了改造?，F(xiàn)在，只需鼠標(biāo)輕輕一點(diǎn)，各種操作瞬間完成，設(shè)備的可靠性和安全性大大提高，昔日沉重的勞動(dòng)一去不復(fù)返。
深山峽谷里的天電，企業(yè)因員工的拼搏而輝煌，員工因企業(yè)輝煌而開心。
打造良好企業(yè)文化篇一
第一段：引入旅游企業(yè)文化打造的重要性和目的（200字）
旅游產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，對(duì)于一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化傳承有著重要的影響。隨著旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，旅游企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)顯得重要。一家良好的旅游企業(yè)，不僅需要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更需要一個(gè)良好的企業(yè)文化來支撐和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。因此，關(guān)于旅游企業(yè)文化打造的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)具有重要的實(shí)踐意義。
第二段：旅游企業(yè)文化的核心價(jià)值觀和價(jià)值導(dǎo)向（200字）
一個(gè)企業(yè)的文化是其生存和發(fā)展的精神靈魂，而旅游企業(yè)文化的核心是其價(jià)值觀和價(jià)值導(dǎo)向。旅游企業(yè)文化的核心價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)顧客的關(guān)愛和服務(wù)精神，對(duì)員工的培養(yǎng)和關(guān)懷，對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任感等等。這些核心價(jià)值觀能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，激勵(lì)員工全情投入工作，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，建立企業(yè)形象和口碑，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第三段：旅游企業(yè)文化的建設(shè)方法和途徑（300字）
要構(gòu)建一種有力的旅游企業(yè)文化，首先需要明確企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)，然后從內(nèi)部整合企業(yè)文化要素，形成一種獨(dú)特的企業(yè)文化。這其中，培養(yǎng)和塑造核心團(tuán)隊(duì)的文化氛圍、建立員工參與和發(fā)展計(jì)劃、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外溝通交流與合作，都是至關(guān)重要的。同時(shí)，制定和執(zhí)行一系列相關(guān)文化規(guī)范和制度，如行為規(guī)范、工作流程等，以確保企業(yè)文化的有效落地。此外，借助培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等手段，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)度，進(jìn)一步凝聚員工的戰(zhàn)斗力，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化的大集體。
第四段：旅游企業(yè)文化建設(shè)中遇到的挑戰(zhàn)和解決方案（300字）
在旅游企業(yè)文化建設(shè)過程中，難免會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。首先，要克服傳統(tǒng)思維的固化和慣性，培養(yǎng)員工對(duì)新文化的接受和適應(yīng)能力，提高公司整體的文化素養(yǎng)。其次，企業(yè)文化建設(shè)需要團(tuán)隊(duì)的共同努力和高度的團(tuán)隊(duì)合作，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力和凝聚力。此外，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外溝通與協(xié)調(diào)，傾聽員工的意見和建議，通過不斷改善和調(diào)整，不斷完善企業(yè)文化建設(shè)。
第五段：旅游企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極影響（200字）
良好的旅游企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)的軟實(shí)力展示，更是企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。一方面，良好的企業(yè)文化可以提高員工的幸福感和歸屬感，激勵(lì)員工更加全情投入工作，提高工作效率和績(jī)效。另一方面，良好的企業(yè)文化可以提高客戶滿意度，樹立企業(yè)良好的形象和口碑，吸引更多的顧客和合作伙伴，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？傊?，旅游企業(yè)文化打造是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和成功的重要支撐，需要企業(yè)和員工共同努力，才能取得良好的效果。
結(jié)尾：
通過以上對(duì)旅游企業(yè)文化打造的心得體會(huì)，我們可以得出結(jié)論：旅游企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，它涵蓋了價(jià)值觀、行為規(guī)范、企業(yè)氛圍等多個(gè)方面。旅游企業(yè)應(yīng)通過打造核心價(jià)值觀和價(jià)值導(dǎo)向，建設(shè)一種獨(dú)特的企業(yè)文化；同時(shí)要解決在企業(yè)文化建設(shè)中所面臨的挑戰(zhàn)，提高員工的文化接受和適應(yīng)能力；最終，良好的企業(yè)文化可以提升員工的幸福感和歸屬感，提高客戶滿意度，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，旅游企業(yè)文化的打造必將成為未來旅游產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心之一。
打造良好企業(yè)文化篇二
要打造一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化，我們應(yīng)該做到這樣幾點(diǎn)：
2）對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)要有系統(tǒng)的規(guī)劃，要融入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和日常運(yùn)營(yíng)管理中去；
7）把“讓用戶滿意”量化，作為每個(gè)部門以及每個(gè)人考核指標(biāo)體系中最重要的內(nèi)容，如果一個(gè)人“讓用戶滿意”的考核不合格，那這個(gè)人就是不合格，不管他銷售業(yè)績(jī)做得有多好。
企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)任務(wù)，需要所有員工的共同努力。
1.職場(chǎng)智慧：如何打造求職妝容
2.如何打造職場(chǎng)萬人迷形象
3.如何倡導(dǎo)企業(yè)文化
4.華為的企業(yè)文化是什么
5.企業(yè)文化有哪些職能
6.企業(yè)文化的戰(zhàn)略作用
7.什么是企業(yè)文化
8.如何宣貫企業(yè)文化
9.廣州如何打造“一帶一路”上的樞紐型網(wǎng)絡(luò)城市
10.如何建立健全企業(yè)文化
打造良好企業(yè)文化篇三
無論是一個(gè)怎樣的企業(yè)，老板與員工都知道健康的企業(yè)文化，有助于在內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀，并促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。但要如何打造這種健康的企業(yè)文化，卻幾乎令所有老板都大傷腦筋。
如果換種說法，健康的企業(yè)文化會(huì)明顯表現(xiàn)于企業(yè)核心精神和工作作風(fēng)兩個(gè)方面，那么也就不難理解，其實(shí)企業(yè)文化在很大程度上是老板文化的反映，老板的喜好趨勢(shì)決定了企業(yè)文化的框架。
如此，在打造健康企業(yè)文化的過程中，老板應(yīng)逐漸排除一些與企業(yè)文化核心精神不同的員工，凝聚一些有相同價(jià)值觀的人。如何具體展開呢？這考驗(yàn)的是老板的決策力與凝聚力。
一般情況下，個(gè)人決策力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，不具備很強(qiáng)的凝聚力；而領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人凝聚力很強(qiáng)時(shí)，個(gè)人決策力又會(huì)稍顯不足。老板應(yīng)當(dāng)平衡好這兩者的之間的關(guān)系，否則會(huì)出現(xiàn)一些不太妙的情況。
以決策力為例。通俗地講，決策力也即個(gè)人表現(xiàn)欲的強(qiáng)弱。個(gè)人表現(xiàn)欲強(qiáng)的人會(huì)排斥同類。這樣的老板，通常不允許下屬與他同臺(tái)競(jìng)舞，在決策中經(jīng)常否定下屬的思想，管理中總是挑下屬的錯(cuò)，終會(huì)導(dǎo)致一些有能力的下屬接受不了這樣管理風(fēng)格而選擇離開。相反，個(gè)人表現(xiàn)欲弱的人會(huì)吸引人才，這樣的老板通常善于利用周圍的人，使得身邊的人各顯其長(zhǎng)，但由于老板本身決策力不強(qiáng)，企業(yè)也只能做到中型水平。
其實(shí)，老板的決策力也有高與強(qiáng)之分，決策力強(qiáng)的人，從不拖泥帶水，反應(yīng)快速；決策力高的人，眼光看得更遠(yuǎn)。而凝聚力表現(xiàn)的'是一個(gè)老板的容納性與放射性，也即如何接受大家意見及如何適時(shí)地給大家加分。如果一個(gè)企業(yè)老板決策力不行，又不具備凝聚力，這樣的企業(yè)是發(fā)展不起來的，只能在原點(diǎn)不遠(yuǎn)處徘徊。
而健康的企業(yè)文化，就象健康血液不帶任何病菌一樣，既具有較強(qiáng)的凝聚力，又具有較強(qiáng)輻射力，還具有非常強(qiáng)的導(dǎo)向功能。老板具備了這兩種力，就要排除一部分不適合這個(gè)文化的人員，沉積一批有共同價(jià)值觀人員。最后的結(jié)果就是，進(jìn)入企業(yè)并且留下的員工都是朝著同一個(gè)方向努力的。換言之，就是一批思想相近的人在一起做點(diǎn)事情。
事實(shí)上，這種企業(yè)文化同時(shí)具備了排它性原則。例如，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，接受不了狼性文化的人基本上不會(huì)留在這個(gè)企業(yè)。這也多表現(xiàn)出做人的風(fēng)格，不會(huì)融合就會(huì)被排擠，最后只能是走人了事。這也就是一些新人到某個(gè)公司后，很快就又離職的原因?？梢哉f，這是健康企業(yè)文化發(fā)生的自然效應(yīng)。
舉一個(gè)例子，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板，不太喜歡打聽別人隱私，因此下面呆下來的人基本上都符合了這個(gè)原則。有一年他招了一個(gè)生產(chǎn)廠長(zhǎng)，這個(gè)人到公司經(jīng)常問東問西，連每個(gè)人私人事情他都要問。于是大家一致反映這個(gè)人品德有問題，老板當(dāng)然不會(huì)留他在這里呆下去。
健康企業(yè)文化帶來的另一個(gè)功效是同化作用。因?yàn)椴⒉皇沁M(jìn)入到一個(gè)企業(yè)的人都是同一思維模式的人，也不能在面試的時(shí)候就能辨識(shí)得十分清楚，但經(jīng)過長(zhǎng)期的企業(yè)文化熏陶，他們接受了這種企業(yè)文化理念，并努力為企業(yè)的發(fā)展壯大而逐步完善自己的工作能力。
世界上令人尊敬的大企業(yè)的企業(yè)文化沒有人否認(rèn)他的優(yōu)秀，上百年的發(fā)展中總結(jié)出來的必然都是精髓所在。于是，有人建議模仿那樣的做法就可以了，但生搬硬套來的企業(yè)文化不見的就會(huì)適用于正在起步的中國(guó)中小企業(yè)。一方面東西方文化存在明顯差異，另一方面某些文化需要公司發(fā)展到一定程度才能顯現(xiàn)出效果。
所以說，對(duì)于更多的老板來說，最重要的就是提高自身的個(gè)人決策能力和凝聚力，并且這兩者缺一不可，在企業(yè)發(fā)展中將企業(yè)文化引向健康向上的道路，如此企業(yè)做大做強(qiáng)就不再是夢(mèng)想，“小老板”的身份就會(huì)自然轉(zhuǎn)型。
打造良好企業(yè)文化篇四
文化是一個(gè)國(guó)家和民族的靈魂，也是企業(yè)改革建設(shè)發(fā)展的靈魂。近年來，南山煤礦“職工書屋”建設(shè)工作和企業(yè)文化建設(shè)工作，在上級(jí)工會(huì)組織的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照《中華全國(guó)總工會(huì)關(guān)于開展“職工書屋”建設(shè)實(shí)施意見》的要求，在“職工書屋”建設(shè)方面區(qū)分不同層次職工的特點(diǎn)和需求，因地制宜，制定了不同的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施了科學(xué)的建設(shè)方案，逐步把“職工書屋”辦成職工歡迎和認(rèn)可的“煤礦名牌”。在企業(yè)文化建設(shè)方面從加深認(rèn)識(shí)、零散活動(dòng)到科學(xué)整合、系統(tǒng)推進(jìn)等幾個(gè)階段，圍繞“安全、穩(wěn)定、發(fā)展”三大主題，積極優(yōu)化管理方式，全面提高職工素質(zhì)，進(jìn)一步打造具有一流現(xiàn)代化礦井的企業(yè)文化。并取得了一定的成效。
一、“職工書屋”建設(shè)
（一）、把握思想、明確目標(biāo)，做到兩項(xiàng)堅(jiān)持，為“職工書屋”的建設(shè)把好舵。
一是我們以著力“提升文化軟實(shí)力、豐富職工的精神文化生活，保障職工的基本文化權(quán)益”為標(biāo)準(zhǔn)。以深化“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭(zhēng)做知識(shí)型職工，營(yíng)造我礦職工共建共享和諧的良好氛圍?！睘槟繕?biāo)。以改善我礦一線職工的學(xué)習(xí)條件為目的。傳播先進(jìn)文化，普及科技知識(shí)，引導(dǎo)我礦職工，愛讀書、讀好書，坐下來能寫、站起來能說，終身努力、就是天才的良好思想。二是我們力爭(zhēng)做到兩項(xiàng)堅(jiān)持。堅(jiān)持為職工群眾服務(wù)、為發(fā)展繁榮我礦企業(yè)文化服務(wù)，始終把我礦企業(yè)效益放在首位，以職工群眾歡迎、受益作為標(biāo)準(zhǔn)，做到企業(yè)效益與職工精神收益相統(tǒng)一。堅(jiān)持把建設(shè)重點(diǎn)放在基層。我們?cè)趯?shí)施“職工書屋”建設(shè)過程中，堅(jiān)持貼近基層、貼近實(shí)際、貼近職工的原則，以基層單位作為“職工書屋”建設(shè)的重點(diǎn)，以一線職工作為重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象。
（二）、領(lǐng)導(dǎo)重視、強(qiáng)化組織、宣傳到位，為“職工書屋”的建設(shè)開好頭。
一是我礦黨政領(lǐng)導(dǎo)高度重視“職工書屋”的建設(shè)工作，緊緊抓住文化大發(fā)展大繁榮的良好機(jī)遇，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，撲下身子，克服困難，盡快把我礦“職工書屋”建起、建好，讓全礦職工班后能遨游于自己的“書屋”之中，吸取充足的養(yǎng)分，無私奉獻(xiàn)于崗位，從而把礦山建設(shè)得更加美好、和諧。二是礦工會(huì)成立了“職工書屋”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓、負(fù)全責(zé)，組宣部具體抓、負(fù)主責(zé)。同時(shí)，要求各級(jí)車間工會(huì)成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨政分管工會(huì)工作的領(lǐng)導(dǎo)牽頭抓，工會(huì)主席負(fù)總責(zé)，形成了黨政重視、工會(huì)組織強(qiáng)力推進(jìn)的態(tài)勢(shì)。三是廣泛宣傳“職工書屋”的功能和作用，力求引起全礦職工的關(guān)注，從而形成氛圍，擴(kuò)大影響。我礦“職工書屋”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組多次深入到各車間單位，以開座談會(huì)的方式，與職工群眾探討與交流辦好“職工書屋”的途徑與實(shí)效，進(jìn)一步改革、改進(jìn)“職工書屋”的設(shè)施與配置，豐富、拓寬“職工書屋”的內(nèi)容與形式，力爭(zhēng)把“職工書屋”辦成職工歡迎和認(rèn)可的標(biāo)志性品牌。
（三）、整章立制、有序管理，確?！奥毠荨笔褂糜姓驴裳Ｔ跁莸慕ㄔO(shè)上，我們嚴(yán)格執(zhí)行“八有”標(biāo)準(zhǔn)，即“有組織領(lǐng)導(dǎo)、有管理人員、有規(guī)章制度、有借閱辦法、有會(huì)員名冊(cè)、有借閱臺(tái)帳、有微機(jī)、有電話”。我們?yōu)槊總€(gè)“職工書屋”都配備了專兼職管理人員，制定了“職工書屋”借閱制度、圖書增補(bǔ)制度、健身娛樂設(shè)施使用管理制度、報(bào)刊書籍污損遺失賠償辦法等制度，并且把這些制度制成了圖版，懸掛于書屋之中。我們還對(duì)“職工書屋”的建設(shè)進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量和運(yùn)行狀況堅(jiān)持進(jìn)行督查，指導(dǎo)“職工書屋”完善功能定位，提高使用效益，明確服務(wù)目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，建立考核、激勵(lì)和約束機(jī)制，提高使用效益，確?！奥毠荨笔褂糜姓驴裳?BR> （四）、發(fā)揮功效、開展活動(dòng)，在創(chuàng)爭(zhēng)活動(dòng)中使“職工書屋”真正成為職工學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)。
我們以“職工書屋”為載體，拓展平臺(tái)，展示和展現(xiàn)當(dāng)代工人階級(jí)的精神風(fēng)貌、文化素質(zhì)和學(xué)習(xí)成果，濃縮和折射當(dāng)代工人階級(jí)的勞動(dòng)價(jià)值觀、時(shí)代價(jià)值觀和職業(yè)價(jià)值觀。還舉辦了特色鮮明、形式豐富、通俗易懂、靈活多樣的創(chuàng)新性讀書活動(dòng)，通過讀書競(jìng)賽、讀書筆會(huì)、讀書心得，讀書交流、讀書成才演講比賽等方式，營(yíng)造全礦職工學(xué)習(xí)的氛圍，提高全礦職工的讀書質(zhì)量和品味。同時(shí)，礦工們?cè)诿恐芤?、三、五的班前?huì)上，區(qū)里都安排15分鐘讀書時(shí)間，區(qū)長(zhǎng)、書記與大家一起讀醫(yī)療常識(shí)、安全理念、生活保健、法律條文等?，F(xiàn)在已經(jīng)成為了一種習(xí)慣，主要是提高職工讀書的興趣，營(yíng)造一種良好的學(xué)習(xí)氛圍。工人們也充分利用書屋中關(guān)于技術(shù)方面圖書的有利資源，把理論結(jié)合到實(shí)際工作中去，大膽革新改進(jìn)生產(chǎn)工藝。
（五）、我礦在“職工書屋”建設(shè)上遇到的困難 一是由于場(chǎng)地和人員的限制，某些車間單位還不能完全達(dá)到建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)“職工書屋”的條件，應(yīng)該因地制宜，建設(shè)適合自己本單位的“圖書閱覽室”。
二是車間單位較多，資金有限。我礦共有車間單位二十一家，如果全面鋪開拓展“職工書屋”建設(shè)，在資金方面確實(shí)存在很多的困難，對(duì)此我礦將采取以點(diǎn)帶面，逐步建設(shè)的方式，把“職工書屋”建設(shè)，作為一項(xiàng)“工程”長(zhǎng)期做下去。在這里也希望今后能得到上級(jí)工會(huì)更多的指導(dǎo)、投入與支持，以便于我們更好地做好工作。
二、“企業(yè)文化”建設(shè)
（一）、創(chuàng)新理念，為企業(yè)安全文化建訝提供強(qiáng)勁的生命力
一是我礦結(jié)合企業(yè)安全生產(chǎn)形勢(shì)，始終把安全思想教育作為安全生產(chǎn)的第一道防線，不斷細(xì)化教育內(nèi)容，活化教育形幃，制定了“以關(guān)愛生命為榮，以無視安全為恥”、“以遵章守紀(jì)為榮，以違章違規(guī)為恥”等內(nèi)容的安全理念，經(jīng)過在電視里播、廣播里講、板報(bào)上寫、講諝里說，逐級(jí)滲透，強(qiáng)勢(shì)灌輸，引導(dǎo)職工槱刻理解理念的內(nèi)沵意義，組織職工利用班前、班后認(rèn)真學(xué)習(xí)安全知識(shí)，使我礦?安全榮辱觀得到全礦廣大職工的認(rèn)可和接受，并深深地植根在每個(gè)人的頭腦中，從而牢固地樹立了安全思想，確保了安全作業(yè)，保證了全礦生產(chǎn)安全；二是充分利用礦安全思想教育有線電視網(wǎng)設(shè)立安全節(jié)目，安全電視、安全廣播。并設(shè)立了安全常識(shí)、安全知識(shí)、孫疃新聞、“三違亮相臺(tái)”等欄目，由宣傳部負(fù)責(zé)錄制，每天分四個(gè)時(shí)段在職工班前播出。并在井下安設(shè)了音響播放設(shè)備，全天按4個(gè)時(shí)段，近11個(gè)小時(shí)時(shí)間向職工播報(bào)井下避災(zāi)自救常識(shí)、煤礦安全常識(shí)、崗位必知必會(huì)知識(shí)等內(nèi)容。經(jīng)過多種方式對(duì)職工進(jìn)行強(qiáng)式安全思想灌輸，不僅受到職工的歡迎，還收到良好的安全教育效果，在潛移默化中改變了職工原有的思維慣式，有力促進(jìn)了職工安全行為自覺養(yǎng)成；三是我礦在安全文化建設(shè)活動(dòng)開展當(dāng)中，緊扣安全這個(gè)主題，在不斷強(qiáng)化職工安全意識(shí)，樹立安全理念的同時(shí)，從根本入手，加強(qiáng)職工對(duì)崗位安全操作技能知識(shí)的掌握和提高，精心組織編寫了《煤礦安全文化手冊(cè)》，將各系統(tǒng)、各工種崗位安全知識(shí)編寫成安全口訣，引導(dǎo)職工認(rèn)真學(xué)習(xí)。
（二）、規(guī)范管理，為企業(yè)安全文化建設(shè)提供有法可依的執(zhí)行力
我礦對(duì)每個(gè)崗位、每名職工，每項(xiàng)工作、每一處的工作狀態(tài)，實(shí)行精細(xì)管理、雙向控制，建立并實(shí)施各種考評(píng)獎(jiǎng)罰制度，有效地推進(jìn)企業(yè)管理優(yōu)化升級(jí)。一是深入開展“654鏈?zhǔn)搅鞒獭?，班前活?dòng)后列隊(duì)走出活動(dòng)室，使活動(dòng)保持規(guī)范有序。在工業(yè)廣場(chǎng)劃人行線內(nèi)行走，并設(shè)專人引導(dǎo)規(guī)范，有力促進(jìn)了全員文明行為自覺養(yǎng)成，規(guī)范升秩序，用隔離帶代替金屬柵欄，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭遵守，并設(shè)立專職安全監(jiān)察人員維持上下罐秩序，提示入井人員注意安全；二是扎實(shí)深入地開展干部走動(dòng)式管理工作，以“走動(dòng)無盲區(qū)，管理零距離”為目標(biāo)，實(shí)施全過程控制精細(xì)化管理，生產(chǎn)中的“急、難、險(xiǎn)”問題得到及時(shí)解決和處理，職能部門嚴(yán)格走動(dòng)式管理月份檢查制度，各單位全面落實(shí)管理人員走動(dòng)式管理要求，加大現(xiàn)場(chǎng)管理力度，提高管理工作質(zhì)量，促進(jìn)各級(jí)管理人員轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提升執(zhí)行力；三是推行優(yōu)秀職工、合格職工、試崗職工的“三工”并存績(jī)效考核評(píng)比工作，真正形成激勵(lì)機(jī)制。按照“三工”考核細(xì)則，認(rèn)真做好全員考核評(píng)比工作，建立職工工作績(jī)效考核制度。依據(jù)職工每月工作績(jī)效得分情況，按5%的優(yōu)秀比例和3%的試崗比例進(jìn)行評(píng)選，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)罰。同時(shí)，還建立實(shí)施安全思想教育考評(píng)、安全培訓(xùn)考核、群監(jiān)員考核等制度，通過嚴(yán)格對(duì)照?qǐng)?zhí)行各種考核制度，不斷激勵(lì)職工愛崗敬業(yè)、努力工作，創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的熱情；四是深入開展星級(jí)職工和“雙十佳”職工評(píng)選活動(dòng)，參選范圍必須是工人，不含班組長(zhǎng)以上管理人員，每月各基層單位按本單位總?cè)藬?shù)的4%比例，以職工基本行為準(zhǔn)則為考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)職工工作熱情，形成崇尚先進(jìn)、尊重勞動(dòng)的良好氛圍；五是為職工建立《11種隱患人排查》，及時(shí)掌握職工進(jìn)入工作場(chǎng)所或工作狀態(tài)前的情況，進(jìn)一步做好關(guān)心職工身心健康工作，細(xì)心觀察職工情緒變化，及時(shí)調(diào)整人員分工，確保不出現(xiàn)安全事故，并做到對(duì)有困難的職工能夠及時(shí)提供幫助。
(三)、全員培訓(xùn)，為企業(yè)安全文化建設(shè)提供和諧穩(wěn)定的發(fā)展力
一是我礦近些年不斷強(qiáng)化職工崗位必知必會(huì)和應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，為進(jìn)一步規(guī)范職工行為，塑造企業(yè)形象，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我礦還制定下發(fā)了《職工行為規(guī)范和使用文明禮貌用語(yǔ)規(guī)定》以及《規(guī)范職工行為補(bǔ)充規(guī)定》等文件，對(duì)職工文明禮貌用語(yǔ)的使用、行為規(guī)范及考核獎(jiǎng)懲進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。開展職工崗位大練兵、大比武活動(dòng)，并不斷增加和擴(kuò)大崗位練兵比武的次數(shù)和規(guī)模，形成全員崗位大練兵、全員素質(zhì)共提高的新局面。并通過各崗位、工種，礦區(qū)隊(duì)不同層次的比技能、比工作質(zhì)量、比工作效率等措施，不斷調(diào)動(dòng)和激發(fā)廣大職工“比、學(xué)、趕、超”的工作積極性，形成一個(gè)良好的工作氛圍，從而讓職工素質(zhì)得到全面提高;二是我礦在鞏固培訓(xùn)、堅(jiān)持軍訓(xùn)，提高職工安全技能的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)教育、引導(dǎo)職工尤其是重要、關(guān)鍵崗位人員對(duì)自己所操作的機(jī)器設(shè)備的構(gòu)造性能、操作要領(lǐng)、保養(yǎng)事項(xiàng)等方面做到全面熟悉和掌握。使職工對(duì)機(jī)器設(shè)備做到“四懂三會(huì)”，即:懂結(jié)構(gòu)、懂原理、懂性能、懂用途、會(huì)維護(hù)、會(huì)保養(yǎng)、會(huì)消除故障。采取多種教育引導(dǎo)方式讓職工認(rèn)識(shí)到：他所操作的機(jī)器設(shè)備不單純是一個(gè)操作工具，而是自己賴以生存和發(fā)展的合作伙伴，把職工一個(gè)階段的美好愿景或期望寄托到機(jī)器設(shè)備上，這樣職工才能對(duì)機(jī)器設(shè)備注入人性化的關(guān)心，從而讓機(jī)器設(shè)備發(fā)揮出最佳效能；機(jī)器設(shè)備良好的工作狀態(tài)也就是對(duì)職工本身的一種無聲回報(bào)，通過“人機(jī)對(duì)話”，實(shí)現(xiàn)人與機(jī)器設(shè)備的共諧，來進(jìn)一步增大安全工作把握程度，提高工作效率，提高職工職業(yè)素質(zhì)，攜手為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益：三是我礦內(nèi)各系統(tǒng)、各崗位機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)物品等將全面推行數(shù)字編碼管理。每個(gè)生產(chǎn)崗位都要落實(shí)具體責(zé)任人，明確劃分各自責(zé)任區(qū)域，每個(gè)責(zé)任人都要熟悉掌握所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施及物品所處位置、性能和運(yùn)行狀況，對(duì)以上物件全面實(shí)行系統(tǒng)代碼與編碼管理。同時(shí)各個(gè)崗位人員都要全面了解與自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工作相關(guān)聯(lián)的其它區(qū)域的工作與設(shè)備運(yùn)行狀況，以便及時(shí)快捷地解決工作中出現(xiàn)的問題，更有效地完成好工作任務(wù)。每個(gè)崗位即是一個(gè)工作點(diǎn)，崗位職工要做好各自“點(diǎn)”上的工作，管理人員要做好點(diǎn)與點(diǎn)之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理工作，以點(diǎn)成線，全面實(shí)行“點(diǎn)線流程”管理。全礦全面實(shí)行數(shù)字編碼管理后，數(shù)據(jù)全部輸入微機(jī)，各級(jí)、各崗位人員請(qǐng)示、匯報(bào)、安排工作將全部按照數(shù)字化形式反映和落實(shí)，進(jìn)一步促進(jìn)我礦精細(xì)化和規(guī)范化管理工作邁向新臺(tái)階。
總之，我礦“職工書屋”的建設(shè)工作和企業(yè)文化建設(shè)工作，在省、市總工會(huì)和礦區(qū)工會(huì)的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，結(jié)合實(shí)際作了一些工作，但是離上級(jí)的要求還有一定的差距。今后在“職工書屋” 的建設(shè)工作中，我們將繼續(xù)開拓進(jìn)取，努力探索更新的工作思路和更加有效的工作方法，切實(shí)把“職工書屋”建設(shè)好、應(yīng)用好，不會(huì)讓我礦的“職工書屋”成為擺設(shè)，而是培養(yǎng)礦工們養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)知識(shí)、學(xué)習(xí)技術(shù)的場(chǎng)所。在“企業(yè)文化”建設(shè)方面我們將扎實(shí)地開展安全文化建設(shè)活動(dòng)，使我礦安全文化建設(shè)逐步形成安全理念通俗化、班前禮儀規(guī)范化、教育培訓(xùn)多樣化、安全管理精細(xì)化、安全考核制度化的五化建設(shè)格局。逐步把我礦建設(shè)成為“一流軍隊(duì)、一所學(xué)校、一個(gè)和諧的家庭”。把礦工隊(duì)伍逐步打造成知識(shí)型、學(xué)習(xí)型、技術(shù)型的職工隊(duì)伍，以適應(yīng)現(xiàn)代化礦井大生產(chǎn)的需要。用知識(shí)武裝隊(duì)伍，用文化引領(lǐng)企業(yè)。逐步把“職工書屋”建設(shè)和“企業(yè)文化”建設(shè)，打造成職工歡迎企業(yè)受益的“煤礦名牌”。
打造良好企業(yè)文化篇五
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹?，?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。
戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。
這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。
2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《pc周刊》不起眼的第87頁(yè)，一躍成為封面故事的主角。
3、庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。
4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。
5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。
6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此，戴爾公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng)，成長(zhǎng)，再成長(zhǎng)”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長(zhǎng)”，依次發(fā)展。
一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。
要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對(duì)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評(píng)定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長(zhǎng)。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長(zhǎng)大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。
10、規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。
常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。
這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長(zhǎng)。
11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。
13、人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。
14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。
如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。
戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎？他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。
一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。
在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。
有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(zhǎng)所帶來的實(shí)質(zhì)改變。
工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超，是絕對(duì)無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。
工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。
其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。
16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。
17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。
戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。
18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。
要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。
如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。
20、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了?！比欢^失敗，有各種定義。
戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”
如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。
21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。
戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。
正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會(huì)。
戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑檫t早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。
22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對(duì)必要的。
戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛?，就?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類想法。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰都沒有好處。
等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。
信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。
當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。
要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。
聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。
24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：
把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。
如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。
不斷提問――即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。
與所有人溝通組織目標(biāo)。
即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感。
讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。
把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。
這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來了。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠(chéng)度和持續(xù)公司發(fā)展。
戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對(duì)話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。
26、針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
怎么做才能提早知道顧客的需求呢？
想得到答案，你只需要開口問就行了。
27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠(chéng)意。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿意度。
顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì)問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
沒有人能獨(dú)占所有的'好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。
28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。
比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級(jí)網(wǎng)頁(yè)”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。
戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。
關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對(duì)面溝通。
29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。
在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。
30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。
制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。
31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。
33、戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。
戴爾也會(huì)嘗試以下的做法：
著眼于整體大局。
以顧客所提供的建議來經(jīng)營(yíng)公司。
永遠(yuǎn)想到結(jié)果。
更要扮演顧問的角色。
以學(xué)生自居。
34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。
戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)(roic)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購(gòu)買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的roic高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。
戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能?！?BR> 果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著又在戴爾在中國(guó)的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。下一步：巴西。
一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。這種簡(jiǎn)化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：
開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來負(fù)責(zé)。
保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。
這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。
36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡(jiǎn)單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購(gòu)買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。
關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。
“以信息代替存貨”
供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。
37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。
確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。
由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。
但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：
不可低估信息的價(jià)值。
與決策者直接溝通。
反轉(zhuǎn)供需的模式。
立即思考。
研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。
連上因特網(wǎng)。
38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問題，簡(jiǎn)單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”
39、許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說資金流通）。
了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無力招架。
戴爾把這種做法稱為“和對(duì)手玩柔道?！?BR> 1996年9月，戴爾公司以非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20%的市場(chǎng)。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)來源，削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。
事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過這個(gè)策略。
41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。
42、對(duì)于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。”在這些會(huì)議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。
43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。
44、強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法：
想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)
維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)
把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來利用其弱點(diǎn)。
見機(jī)行事，保持快速
當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物
45、戴爾認(rèn)為庫(kù)存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。
46、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。
期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。
發(fā)展因特網(wǎng)。
重定事情的優(yōu)先順序。
刻意追求成長(zhǎng)。
以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。
打造良好企業(yè)文化篇六
“個(gè)人行為與企業(yè)行為有很大不同。”你可以爭(zhēng)論說人力企業(yè)是一個(gè)歸類錯(cuò)誤。企業(yè)的本質(zhì)是官僚組織，很難想象任何正式的集體行為，特別是商業(yè)，是擺脫規(guī)則、架構(gòu)和工序的。畢竟，正是這些使得企業(yè)(非營(yíng)利性組織也是一樣)可靠、值得信任和有權(quán)威性。因此，個(gè)人行為(廣闊與多層面的，從理性到極端非理性、感傷、不可預(yù)料)與企業(yè)行為(理性、實(shí)際、結(jié)果導(dǎo)向、表現(xiàn)穩(wěn)定)有著根本的區(qū)別。
我比較喜歡人道企業(yè)這個(gè)詞?！叭恕泵枋隽宋覀兊默F(xiàn)實(shí)性，“人道”卻象征著我們的理想性。一個(gè)企業(yè)可能是人，因?yàn)樗蠈?shí)際的、現(xiàn)實(shí)的人的需求(根據(jù)馬斯洛的需求金字塔理論，人之為人，在于追求人的價(jià)值所在)。人道企業(yè)為一群有相同志向的人提供了一個(gè)獨(dú)特的形式去實(shí)現(xiàn)我將要講的5個(gè)人類獨(dú)特的潛能。它們也反映出5個(gè)重建運(yùn)營(yíng)體系以更加高效和興旺所必需具備的5個(gè)特性。以下就是這5點(diǎn)。
同理心就是人際交往過程中，能夠體會(huì)他人的情緒和想法、理解他人的立場(chǎng)和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。實(shí)際上，如果我們的神經(jīng)結(jié)構(gòu)真的如帕特奈克所說，那么企業(yè)的神經(jīng)結(jié)構(gòu)也需要設(shè)定成善解人意的。這需要在精神上理解員工和客戶的感情、理想、愿望和志向。在面對(duì)一連串的“大數(shù)據(jù)”和量化人際關(guān)系的沖動(dòng)時(shí)，有同理心的企業(yè)能保持和完善直覺——一種對(duì)含蓄和晦澀的坦然。
“人們不愿意創(chuàng)新，他們更愿意夢(mèng)想、移情、聯(lián)系、做正確的事和創(chuàng)造?！迸撂啬涂伺e了兩個(gè)有同理心的企業(yè)的例子——harley-davidson 和 ibm。紐約時(shí)報(bào)最近刊登的一則研究表明，偶爾給員工一些利他的工作能提高他們的整體效率。設(shè)計(jì)研究，一種民族志學(xué)者的研究方法，正幫助企業(yè)理解員工、合作伙伴和客戶的日常生活，拉近彼此之間的距離。有同理心的企業(yè)能憑直覺提前感知情緒變化，適應(yīng)新的情況。
進(jìn)化生物學(xué)家馬克宣稱我們作為一個(gè)個(gè)人和種族，要把基于同理心基礎(chǔ)上取得的成功歸因于我們的“社會(huì)心理”(凝聚成一種文化的能力)。他認(rèn)為文化使基于“互助型團(tuán)體”上的社會(huì)學(xué)習(xí)和與陌生人合作成為可能。這些團(tuán)體建立在信任和共同點(diǎn)上，即類似的道德觀、傳統(tǒng)和習(xí)俗及價(jià)值觀。文化是合作的關(guān)鍵，所以是每一個(gè)國(guó)家最基本的文化遺產(chǎn)。網(wǎng)上零售商zappos說它是“在文化上競(jìng)爭(zhēng)”，而耐克、星巴克和維珍都創(chuàng)造了他們獨(dú)特的敘述方式和部落特征，使得他們的品牌得以轉(zhuǎn)化成運(yùn)動(dòng)。grant mccracken甚至要求在每一個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)立一個(gè)首席文化官。一些公司，諸如google, eileen fisher, 和affinity lab已經(jīng)這樣做了。
道德是做與道德準(zhǔn)則、好壞觀念、是非之分相一致的事的能力。當(dāng)無所不在的通信網(wǎng)絡(luò)使我們的行為暴露在陽(yáng)光底下時(shí)，正直成為當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域唯一可持續(xù)發(fā)展的方式。多夫.塞德曼(即將到來的“重建商業(yè)”編程馬拉松的主辦人之一)說，在我們這日益聯(lián)系緊密的世界里，“多少”不再像“怎么樣”那么重要(怎么樣想、做、領(lǐng)導(dǎo)、管理、運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)、相互信任和相互依賴)。因此，道德企業(yè)使內(nèi)在與外表、目的與行動(dòng)、言語(yǔ)與行為統(tǒng)一，他們不再需要忍受理想與現(xiàn)實(shí)、原則與實(shí)踐的差距。事實(shí)上，道德變成他們最有力的產(chǎn)品，通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更對(duì)來凝聚團(tuán)隊(duì)。
實(shí)例：戶外服裝商patagonia鼓勵(lì)潛在買家去ebay購(gòu)買它的二手產(chǎn)品，以及在買新鞋子之前先把舊鞋子賣掉。它有一個(gè)更加反消費(fèi)主義的例子，在黑色星期五購(gòu)物季(感恩節(jié)后的第一個(gè)星期五，商家推出各種優(yōu)惠政策，被視為購(gòu)物季的開始)，該公司在紐約時(shí)報(bào)上刊登了一幅“別買這件夾克”的廣告。有道德的企業(yè)不會(huì)去把事情做對(duì)，而是去做對(duì)的事。
人類創(chuàng)造——不只是積極的東西，如想法、事物、關(guān)系和故事，還有困惑和混亂。傳統(tǒng)的商業(yè)智慧告訴我們，信任是建立在可預(yù)測(cè)行為的基礎(chǔ)上的。但最近幾十年的業(yè)務(wù)流程效率研究表明，差異勝于標(biāo)準(zhǔn)化。戰(zhàn)勝“乏味”(cnn定義為“新的工作壓力”)，成功的、有創(chuàng)造力的企業(yè)需要重新塑造自己。
對(duì)于維珍的理查德.布蘭森來說，一切事物都是實(shí)驗(yàn)。其他人的營(yíng)銷策略則各具特色：基于英國(guó)的電報(bào)服務(wù)國(guó)際種花人公司通過監(jiān)控twitter上的信息來辨別誰需要鼓勵(lì)，然后送給他們一束免費(fèi)的花。類似的，荷蘭航空公司klm發(fā)起一個(gè)“驚喜”活動(dòng)，隨機(jī)贈(zèng)送乘客小禮品。美國(guó)運(yùn)通服務(wù)nextpedition公司依靠善于發(fā)掘新奇事物的天賦創(chuàng)造了一種無固定目的地、專門化定制的“神秘之旅”。所有這些富有創(chuàng)造力的企業(yè)擁抱不可預(yù)測(cè)性。他們的領(lǐng)導(dǎo)不以消除多少不確定性，而以容忍多少不確定性作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。
“他們是高度社交化的企業(yè)，但也創(chuàng)造了獨(dú)處的空間?！备匾氖牵@些企業(yè)將創(chuàng)作的過程眾包出去，邀請(qǐng)他們的員工和客戶共同創(chuàng)造，形式從戴爾的頭腦風(fēng)暴到維基百科的五年戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，不一而足。他們是高度社交化的機(jī)構(gòu)，但也創(chuàng)造了個(gè)人獨(dú)自思考的空間和時(shí)間。夜深人靜時(shí)，原創(chuàng)的想法是最孤獨(dú)的?；蛘哒缥璧钢笇?dǎo)阿朗索所指出的，“你的有趣之處在于你。”盡管是陳詞濫調(diào)，但有創(chuàng)造力的企業(yè)總給人們時(shí)間和空間去成為自己。
你可能注意到了，盡管我提到創(chuàng)造力，但卻避免使用“創(chuàng)新”這個(gè)詞。這是因?yàn)槲彝獗葼?泰勒在近期的哈佛商業(yè)評(píng)論中所指出的，人們不愿意創(chuàng)新，他們更愿意夢(mèng)想、移情、聯(lián)系、做正確的事還有創(chuàng)造。這樣做，最終導(dǎo)致的結(jié)果可能就是創(chuàng)新(或正如蒂姆所說，“創(chuàng)新源于樂趣”)，但真正驅(qū)使他們的是一些不同的東西。
愿景是完成一個(gè)特殊目標(biāo)的過程，可以是個(gè)人的發(fā)展，精神的啟迪，或社會(huì)的進(jìn)步。愿景的前提是想象力，它的即時(shí)產(chǎn)物是希望。只有一個(gè)有生動(dòng)想象力(個(gè)人層面和集體層面)的企業(yè)才可能預(yù)想一個(gè)更美好的未來——以至提供希望，激發(fā)人類努力的源泉。有愿景的企業(yè)處于不斷變化之中，他們像對(duì)待企業(yè)家和“社會(huì)開拓者”一樣，像對(duì)待被鼓舞(而不僅僅是影響)而成為企業(yè)改變者的獨(dú)立決策者和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，對(duì)待員工。(我總是問前來應(yīng)聘工作的人：“你想改變什么?”)這需要一種不同的思維方式——不是那種傳統(tǒng)上的目標(biāo)與執(zhí)行，而是企業(yè)愿景與員工激情。在frog公司，我們已經(jīng)建立了一個(gè)松散的“激情中心”，一個(gè)太正式的組織可能會(huì)遏制激情發(fā)展的源泉——隨心所至的自由。
人道企業(yè)提供平臺(tái)和資源來實(shí)現(xiàn)人力潛能——同理心、文化、道德、創(chuàng)造力和愿景。新千年的勞動(dòng)力在乎意義勝于錢，他們更偏好于給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的、與眾不同的企業(yè)。人道企業(yè)將企業(yè)基礎(chǔ)從生產(chǎn)效率向影響力，從追求卓越向追求意義轉(zhuǎn)移。（翻譯：liuyiming1）
打造良好企業(yè)文化篇七
一、我國(guó)券商目前面臨的現(xiàn)狀與困境
與核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和國(guó)外證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)相比，我國(guó)券商盡管從縱向上發(fā)展很快，然而與國(guó)外投資銀行相比在許多指標(biāo)上則相差懸殊，不可同日而語(yǔ)。當(dāng)前我國(guó)券商面臨的現(xiàn)狀與困境主要體現(xiàn)在：
（一）規(guī)模實(shí)力不足，運(yùn)作不太規(guī)范
我國(guó)券商數(shù)量雖然眾多，但普通規(guī)模偏小，資產(chǎn)質(zhì)量低下，抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力較差。目前，我國(guó)券商資本金規(guī)模最大的是銀行證券，其注冊(cè)資本金為人民幣45億元，這在國(guó)內(nèi)券商中已稱得上是“航空母艦”，但與國(guó)外著名投資銀行的幾千億美元注冊(cè)資本相比，仍是“一葉扁舟”。資本力量對(duì)比的懸殊，必將導(dǎo)致國(guó)內(nèi)券商在抗風(fēng)險(xiǎn)能力和對(duì)市場(chǎng)的影響程度方面處于劣勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止年底，全國(guó)證券公司總數(shù)達(dá)到101家，但其中只有3家公司的注冊(cè)資本金達(dá)到或超過30億元人民幣，規(guī)模最大的券商中國(guó)銀河證券的注冊(cè)資本金也只有45億元人民幣。20末，華夏證券總資產(chǎn)320億元人民幣，國(guó)泰君安證券總資產(chǎn)371億元人民幣，而美林證券年平均總資產(chǎn)為3540億美元，摩根斯坦利2000年11月末總資產(chǎn)為4267億美元。另一方面是我國(guó)券商的運(yùn)作欠規(guī)范，由于缺乏有效的管理機(jī)制以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的無序性，使得很多券商在經(jīng)營(yíng)上為求利潤(rùn)不擇手段，甚至違規(guī)操作，和中有多家券商被查出在股票承銷發(fā)行過程中造假、挪用客戶保證金、向客戶非法融資等違規(guī)行為，極大地?cái)_亂了證券市場(chǎng)的正常秩序。
（二）經(jīng)營(yíng)理念陳舊，盈利模式落后
1.從各券商目前開展的業(yè)務(wù)情況來看，其業(yè)務(wù)主要高度集中在經(jīng)紀(jì)、承銷和自營(yíng)這3個(gè)領(lǐng)域。由于這些業(yè)務(wù)的高度趨同性，使得券商們不惜成本、不擇手段地爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，這種低水平的、無序的惡性競(jìng)爭(zhēng)，無疑使券商盲目采取傭金折讓、片面追加投資、單純擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模等措施，加大了券商的經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來券商的經(jīng)營(yíng)成本呈逐年上升趨勢(shì)，不少券商今年的成本較上年同期上升了20%左右。
2.從各券商的利潤(rùn)來源上看，券商們的盈利模式幾乎一致。紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占60～70%，自營(yíng)及其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)占30～40%，這種粗放式經(jīng)營(yíng)方式和完全依賴市場(chǎng)的靠天吃飯盈利模式，已將絕大多數(shù)券商的生存之路維系在股市的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)之上，一旦行情轉(zhuǎn)壞，券商們的整體經(jīng)營(yíng)狀況立刻面臨打擊，卻沒有任何回旋余地。而從國(guó)外來看，美林2000年經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入僅占其總收入的26%，高盛和摩根斯坦利僅為14%（根據(jù)3公司2000年年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算），而我國(guó)大部分券商這一比例達(dá)到60%以上，由此造成我國(guó)券商過分依賴外部環(huán)境和市場(chǎng)行情，導(dǎo)致抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力脆弱。
（三）業(yè)務(wù)創(chuàng)新不夠，制度保障缺乏
1.從前已述及的券商業(yè)務(wù)種類單一，其主要業(yè)務(wù)是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)來看，由于國(guó)家今年明文規(guī)定券商傭金的最高標(biāo)準(zhǔn)而不限下限以后，券商之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得降低傭金吸引客戶成為主要手段，故傭金收入已大不如前，從目前得到的各種信息來看，今年已有三分之二的券商虧損，這種大面積的虧損對(duì)券商的影響和打擊是十分巨大的。
2.從券商的投行業(yè)務(wù)來看，股票承銷業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)已呈白熱化，而收益下降，墊資已成“黑洞”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，一些配股股票的獲配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的狀態(tài)下，不得不掏出巨資，“吃”進(jìn)大量的余股，被迫成為上市公司的大股東，造成巨大的資金壓力。以“南方證券”為首的承銷團(tuán)己為此墊付資金達(dá)8.5億元。而承攬了多家發(fā)行項(xiàng)目的西南證券，幾個(gè)月就“套牢”了4億多元，占其注冊(cè)資本金的40%。與此同時(shí)，投行業(yè)務(wù)的“貧富不均”現(xiàn)象也在加劇。從去年以來，券商的投行業(yè)務(wù)日趨集中，市場(chǎng)份額主要集中在幾家大券商的手中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，排名在前四位的券商，其投行業(yè)務(wù)約占全部新股發(fā)行承銷業(yè)務(wù)的半壁江山，而同期具有主承銷商資格的券商有近三分之一“顆粒無收”，一筆承銷業(yè)務(wù)也未做成。
3.從券商的自營(yíng)業(yè)務(wù)來看，由于已處于相對(duì)規(guī)范階段，規(guī)模控制得當(dāng)，透明度較高，又因這部分利潤(rùn)僅占國(guó)內(nèi)券商利潤(rùn)的10～20%，相對(duì)來說無足輕重。
4.從券商的資產(chǎn)委托業(yè)務(wù)來看，潛虧將成“明虧”，其賬面虧損大多在20%～30%之間。另?yè)?jù)悉，目前已有券商的賬面處于負(fù)債狀態(tài)，證券公司破產(chǎn)也已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。由于其他業(yè)務(wù)發(fā)展受限，一些券商均將資產(chǎn)委托管理業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重點(diǎn)，但由于該項(xiàng)業(yè)務(wù)是在市場(chǎng)規(guī)范欠缺的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，券商不得不承諾保底收益，由此使得資產(chǎn)管理大多成了變相的自營(yíng)，反而加劇了券商對(duì)股市漲跌的依賴。在今年股市行情低迷的市場(chǎng)狀況下，非但沒有成為盈利的來源，反而造成了一些券商的巨額賬面虧損。
（四）經(jīng)營(yíng)陷入困境，短期擺脫艱難
由于受市場(chǎng)行情低迷、交投清淡的影響，我國(guó)券商今年的利潤(rùn)會(huì)有較大幅度的下降，有人預(yù)計(jì)絕大多數(shù)的證券公司將會(huì)出現(xiàn)程度不等的虧損。盡管一些券商開始注重修煉“內(nèi)功”，調(diào)整其業(yè)務(wù)發(fā)展方向并開始采取裁員增資等措施，但要在短期內(nèi)從根本上擺脫困境，一時(shí)還難以實(shí)現(xiàn)。據(jù)中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所所長(zhǎng)吳曉求預(yù)測(cè)，加入wto后5年以內(nèi)我國(guó)將會(huì)有三分之二的證券公司關(guān)門倒閉。
二、我國(guó)券商進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整和尋求核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑
中國(guó)的證券市場(chǎng)盡管只有的發(fā)展歷史，但是其發(fā)展極為迅速，是繼日本和香港股市之后的亞洲第三大市場(chǎng)，現(xiàn)有上市公司1200多家，滬深兩地投資者開戶數(shù)達(dá)6500萬個(gè)，市值占gdp的比重達(dá)45%左右，從任何一個(gè)指標(biāo)看，我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展都是令人振奮的。但是，我國(guó)證券市場(chǎng)仍未擺脫一些新興市場(chǎng)的特點(diǎn)，尤其是加入wto以后，我國(guó)券商更面臨著極為嚴(yán)峻的內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)壓力。有人認(rèn)為我國(guó)券商的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)包括以下3個(gè)方面：一是市場(chǎng)開拓能力；二是風(fēng)險(xiǎn)管理能力；三是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。我們認(rèn)為，只有從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理體制，從體制上尋求突破，再加上資金和人才等方面的協(xié)同配合，并緊跟世界發(fā)展的潮流和趨勢(shì)，一定能打造出更多的具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)券商。
（一）組建中外合資證券公司
目前一些證券公司已經(jīng)開始為迎接市場(chǎng)轉(zhuǎn)型帶來的挑戰(zhàn)，利用我國(guó)加入wto后5年的緩沖期調(diào)整其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，尋求新的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于我國(guó)證券市場(chǎng)存在的問題較多，高素質(zhì)的證券專業(yè)隊(duì)伍和高質(zhì)量的證券公司的運(yùn)作成本很高，而人才優(yōu)勢(shì)和資本優(yōu)勢(shì)在目前低水平的證券市場(chǎng)惡性循環(huán)中無從體現(xiàn)，在某種程度上一家注冊(cè)資本金30億元的券商，與一家資本金10億元的券商沒有明顯的差別，券商在考慮轉(zhuǎn)軌的同時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)能給予他們多大的空間值得考慮。為此，我國(guó)券商應(yīng)明確發(fā)展戰(zhàn)略，積極調(diào)整業(yè)務(wù)方向，盡快組建中外合資證券公司。在加入wto以后，我們面臨的一個(gè)非常重要的問題就是如何做到“與狼共舞”，與國(guó)外投資銀行、證券公司共謀發(fā)展，而組建中外合資證券公司就是我國(guó)券商積極尋求外援合作，利用對(duì)方在經(jīng)營(yíng)管理、資本實(shí)力、人才技術(shù)等方面的.優(yōu)勢(shì)而重新進(jìn)行整合的重要契機(jī)，即使外方由于其多方面的考慮在目前不可能把資金調(diào)度過來，我們也可以在其他方面進(jìn)行卓有成效的合作，在合作中學(xué)習(xí)和提高。207月1日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)下發(fā)并實(shí)施《外資參股證券公司設(shè)立規(guī)則》及《外資參股基金管理公司設(shè)立規(guī)則》，我們認(rèn)為，在合作中應(yīng)當(dāng)把握一些基本原則：第一，選擇合適的合營(yíng)對(duì)
象。從外資券商的國(guó)際影響或與我國(guó)券商聯(lián)系的密切程度來看，國(guó)內(nèi)券商選擇合作的外資券商大致分為3類，即歐美券商、日本券商和港臺(tái)券商，國(guó)內(nèi)券商應(yīng)根據(jù)自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，尋找實(shí)力對(duì)等和文化相近的合作伙伴。第二，采取適當(dāng)?shù)暮蠣I(yíng)方式。根據(jù)不同的情況可采取新設(shè)方式、收購(gòu)方式及參股方式等。第三，解決好控制權(quán)問題。第四，高度重視文化磨合?？缥幕芾碇苯雨P(guān)系到合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗與得失，合資證券公司首先要識(shí)別不同國(guó)家的文化差異，繼而通過文化間的交流培訓(xùn)，建立一套具有廣泛適應(yīng)性的企業(yè)文化。
（二）允許券商通過增資擴(kuò)股來壯大實(shí)力，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)券商相互兼并重組的環(huán)境
3月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)證券公司監(jiān)管的若干意見》的通知，規(guī)定開始受理證券公司增資擴(kuò)股申請(qǐng)。5月24日，經(jīng)證監(jiān)會(huì)批復(fù)同意，湘財(cái)證券有限責(zé)任公司注冊(cè)資本從1億元人民幣增加到10億元人民幣，成為第一家增資的證券公司。其后，又有多家證券公司被批準(zhǔn)增資擴(kuò)股。20以來，共有10余家證券公司獲準(zhǔn)增資擴(kuò)股，其中更名為天同證券的山東證券注冊(cè)資金由5.08億元擴(kuò)充至18億元，海通證券也由10億元增至33.6億元。目前，還有多家證券公司正在申請(qǐng)?jiān)鲑Y擴(kuò)股。增資擴(kuò)股已使一些券商的地位和競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大的提高，一些地方性、經(jīng)紀(jì)類的小券商變成了全國(guó)性、綜合類券商；行業(yè)格局也發(fā)生了變化，一些資產(chǎn)質(zhì)量較好、管理規(guī)范的券商在增資擴(kuò)股中脫穎而出，而另一些因管理不善、負(fù)債經(jīng)營(yíng)的券商逐步退市；在中國(guó)加入wto和開放國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的背景下，特別是國(guó)內(nèi)券商的行業(yè)壟斷地位在不斷削弱的情況下，增資擴(kuò)股、行業(yè)并購(gòu)已成券商的當(dāng)務(wù)之急。最值得稱道的是198月8日兩大證券公司――國(guó)泰證券與君安證券，以合并方式整合組建成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的證券公司――國(guó)泰君安證券股份有限公司，注冊(cè)資本金達(dá)37億多元。此后許多證券公司都進(jìn)行了大手筆的并購(gòu)重組，如西南證券、廣發(fā)證券、銀河證券、南方證券等，在今后的幾年內(nèi)，券商間的兼并重組和“洋券商”對(duì)國(guó)內(nèi)券商的購(gòu)并將會(huì)此起彼伏、愈演愈烈。
（三）加強(qiáng)對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展新興業(yè)務(wù)
人才資源是證券公司發(fā)展的靈魂和源泉。在華爾街隨處可見的是精英中的精英，一個(gè)優(yōu)秀的投資銀行家本身就是一筆巨額財(cái)富。由于國(guó)內(nèi)券商缺乏投資銀行專業(yè)人才，這已成為制約其發(fā)展的根源。故加強(qiáng)對(duì)證券從業(yè)人員的培訓(xùn)，造就一批高級(jí)專業(yè)人才，已成為我國(guó)券商長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之根本。同時(shí)，我國(guó)券商還應(yīng)注重開展兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資咨詢等投資銀行業(yè)務(wù)，改變目前我國(guó)券商傳統(tǒng)的單一盈利模式。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)證券市場(chǎng)現(xiàn)有金融產(chǎn)品的研究和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，逐步研究和開發(fā)股票期貨、組合投資和境外投資、融資，以及金融衍生產(chǎn)品的設(shè)計(jì)等，使其業(yè)務(wù)不僅豐富多樣，而且實(shí)實(shí)在在。
（四）走證券控股集團(tuán)的道路，打造我國(guó)自己的投資銀行“航母”
1.證券控股集團(tuán)是國(guó)際投資銀行提高競(jìng)爭(zhēng)力的成功經(jīng)驗(yàn)
美國(guó)曾根據(jù)《格拉斯――斯蒂格爾法》拆散了一些較大的金融財(cái)團(tuán)，如摩根集團(tuán)。到了20世紀(jì)末，隨著商業(yè)銀行和投資銀行市場(chǎng)內(nèi)部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及他們彼此均有跨越警戒線向?qū)Ψ绞袌?chǎng)滲透的需求，于是美國(guó)于年11月4日頒布了《金融服務(wù)現(xiàn)代法案》，重新確認(rèn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能組建以證券控股為特色的金融控股集團(tuán)公司，通過兼并重組，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功運(yùn)作向我們展示了證券公司做大做強(qiáng)的發(fā)展方向――證券控股集團(tuán)公司。
2.證券控股集團(tuán)是我國(guó)券商發(fā)展的內(nèi)在要求，也是外部環(huán)境的形勢(shì)所迫
我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展，為建立證券控股集團(tuán)提供了必要條件，歷史上也曾因重組而產(chǎn)生過大的券商。如1995年末初，以深圳長(zhǎng)城證券公司與海南江通證券公司的合并為開端，上海申銀證券公司與上海萬國(guó)證券公司的合并為標(biāo)志，拉開了我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下的撤并、重組的序幕。這些經(jīng)過重組的證券公司在組織與管理模式上都沒有發(fā)生質(zhì)的變化。仍舊是公司制管理模式下的證券公司。在加入wto之后，人們看到混業(yè)經(jīng)營(yíng)已是必然趨勢(shì)，迅速做大做強(qiáng)也是必然要求。我國(guó)證券公司在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中認(rèn)識(shí)到在資本規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)張的同時(shí)，原有的公司化管理模式已經(jīng)落伍，在業(yè)務(wù)分拆、發(fā)行上市、兼并重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以及與境外投資銀行合作等新的發(fā)展機(jī)遇下，要盡快構(gòu)建一種新型的組織與管理模式，即證券控股集團(tuán)公司，以適應(yīng)新形勢(shì)條件下專業(yè)化、個(gè)性化、大型化和國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
【參考文獻(xiàn)】
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[2]馬慶泉.中國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展前沿問題研究[m].北京：中國(guó)金融出版社，,1.
打造良好企業(yè)文化篇八
引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)文化給企業(yè)注入了生命活力，帶來了有形的和無形的、經(jīng)濟(jì)的和社會(huì)的雙重效益。下面小編告訴你物流公司該如何打造企業(yè)文化。希望對(duì)你有所幫助。
通俗地說，企業(yè)文化落地，是指把企業(yè)的文化理念，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促使企業(yè)理念真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理之中，并產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。而從根本上講，它是指使企業(yè)的文化理念，根植于員工的心中，傳承于員工的血脈，形成員工的行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化自覺。
基于企業(yè)文化的本質(zhì)抽象性與非經(jīng)濟(jì)直接性，如果實(shí)施方法不當(dāng)，或缺乏強(qiáng)而有力的措施，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)的“兩張皮”現(xiàn)象。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問題，是任何企業(yè)的文化建設(shè)的重要課題。
由于歷史因素、地域因素、行業(yè)因素、人員因素等，每一個(gè)企業(yè)里面，都存在著多種多樣的文化現(xiàn)象，有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化，有主流文化與非主流文化。顯然，企業(yè)要長(zhǎng)期生存與發(fā)展，就得想辦法把企業(yè)里劣質(zhì)的、非主流的文化邊緣化，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)的、主流的文化落地生根，為企業(yè)注入鮮活的生命力。譬如說，在一個(gè)軍工企業(yè)里，我們要傳承與發(fā)揚(yáng)“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能凝聚、特別有黨性、特別重質(zhì)量、特別重科技”的優(yōu)秀軍工精神，同時(shí)，用先進(jìn)的思想、理念與機(jī)制等，把“觀念落后、路徑依賴性強(qiáng)、市場(chǎng)意識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱、管理較粗放”等不良現(xiàn)象給弱化，促進(jìn)符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的.、具有自身特色的、利于企業(yè)發(fā)展壯大的先進(jìn)文化，在企業(yè)里延續(xù)、壯大。
“企業(yè)文化如何落地”這個(gè)問題，是現(xiàn)今企業(yè)界的熱點(diǎn)話題，也是十分值得關(guān)注與探討的重要問題。簡(jiǎn)要地說，一個(gè)企業(yè)文化應(yīng)該這樣實(shí)現(xiàn)文化的落地：
企業(yè)文化是一種管理思想，一種企業(yè)氛圍。然而，這種管理思想的落實(shí)，這種企業(yè)氛圍的形成，都需要強(qiáng)而有力的組織制度作為保障與支撐?？梢赃@么說，能否建立一套相應(yīng)的組織制度服務(wù)于企業(yè)文化建設(shè)，就是企業(yè)文化能否落到實(shí)處的關(guān)鍵。在企業(yè)里面，一個(gè)科學(xué)理念的提出、形成與產(chǎn)生效能，有賴于先進(jìn)的組織制度與管理機(jī)制，來執(zhí)行與推進(jìn)。這樣，通過組織管理的強(qiáng)大力量，企業(yè)文化建設(shè)才能避免一陣風(fēng)，做到長(zhǎng)久持續(xù)化地落實(shí)。比如說，“零缺陷”的質(zhì)量理念一經(jīng)提出，組織就要出臺(tái)一個(gè)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制、質(zhì)量監(jiān)督及獎(jiǎng)懲激勵(lì)等方面，與這一理念緊密相連的保障機(jī)制，并實(shí)施與執(zhí)行。如此，才能有效地使得該質(zhì)量理念，深入員工的內(nèi)心，成為行為指南。
企業(yè)文化是否真正落地，集中體現(xiàn)為企業(yè)人的價(jià)值取向與行為習(xí)慣是否改變。從根本上說，這些改變，首先是思想觀念的改變。然而，促進(jìn)企業(yè)人的思想改變，這就需要反復(fù)教育，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，動(dòng)靜結(jié)合，內(nèi)外統(tǒng)一。因此，企業(yè)除了采取一般的培訓(xùn)、征文、演講、網(wǎng)絡(luò)、黑板報(bào)等宣傳與推廣方式之外，有時(shí)還要借助外力，實(shí)施軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等強(qiáng)制性的改造，由外自內(nèi)，內(nèi)外結(jié)合地去革新企業(yè)人的觀念。此外，還可以通過理念故事化、故事理念化，來教化與化育企業(yè)人。
人的思想改變是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。在這過程里，教育是前提，制度是止動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮先覺力量、榜樣力量、激勵(lì)力量，才能產(chǎn)生牽動(dòng)力，讓員工自動(dòng)自發(fā)地去執(zhí)行企業(yè)的文化理念。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、親歷親為文化理念，就能更好更快地推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。
打造良好企業(yè)文化篇九
“不知道姐夫與姐姐的日子是怎么過的？我每天除了下河游泳，電視都沒有看的?！边@是1996年暑假，我的內(nèi)弟來我所在的公司度假時(shí)寫的日記。
面對(duì)年輕的電站和年輕的職工，如何留住他們的心，如何促使企業(yè)興旺，成了決策者的一塊心病。
一
誰說深山峽谷只有孤獨(dú)寂寞？幾年來，公司投入大量資金，為每位職工在廠區(qū)修起了單間寢室，在城區(qū)建成了舒適的住房。公司積極開展“職工之家”建設(shè)，現(xiàn)有舞廳、娛樂室、閱覽室、健身房等一系列場(chǎng)地和設(shè)施，還開通了有30多個(gè)頻道的有線電視和寬帶網(wǎng)，創(chuàng)辦了天電公司報(bào)和公司網(wǎng)站。充分（發(fā)揮群團(tuán)組織的作用，以豐富多彩的形式積極開展“文明單位”、“一流班組”、“先進(jìn)職工之家”、“文明家庭”等一系列文明創(chuàng)建活動(dòng)，極大地豐富了職工的余業(yè)文化生活，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，在很短時(shí)間內(nèi)，天電實(shí)現(xiàn)了由市級(jí)文明單位到省級(jí)文明單位的大跨越。
生活的愉快，激發(fā)了員工的工作積極性，推動(dòng)了企業(yè)的快速發(fā)展。“十五”期間，公司連續(xù)被州政府評(píng)為“經(jīng)營(yíng)效績(jī)十佳企業(yè)”。累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2135萬元，上繳稅金2563萬元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率16.65萬元/人，資產(chǎn)負(fù)債率由“九五”期末的82下降到58.84。驕人的業(yè)績(jī)凝聚著員工的智慧和汗水，而企業(yè)同樣給職工以豐厚的回報(bào)，員工收入平均每年以10的速度遞增。
收入的增加，讓員工分享了企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的喜悅。而讓員工的人生價(jià)值與企業(yè)改革、發(fā)展融為一體，更是天電成功之處。近幾年來，公司不斷深入勞動(dòng)人事改革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)上崗，打破分配上的平均主義，使一批思想素質(zhì)好，業(yè)務(wù)技術(shù)過硬，作風(fēng)正派的技能型人才脫穎而出，成為企業(yè)發(fā)展的重要支撐。特別是由企業(yè)“買單”，將部分青工送到高等院校脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，將技術(shù)骨干送到外地培訓(xùn)，將一些優(yōu)秀積極分子吸收進(jìn)黨組織和管理崗位進(jìn)行磨礪，讓員工感受到自己人生的輝煌離不開企業(yè)的關(guān)心。
二
如今的天電，青山綠水，鳥語(yǔ)花香，讓人留念忘返。特別是公司廠區(qū)金光閃閃的“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象，創(chuàng)一流企業(yè)”銅字奪人眼目，這是天電人的共同理念。
三
對(duì)一座渠道長(zhǎng)達(dá)6.3公里的徑流式電站來說，每逢河里漲水，因泥砂重，漂浮物多，帶來的是渠道欄污柵易堵塞，機(jī)組檢修頻率增高，特別是夜間運(yùn)行工人得徒步兩三公里操作閘門調(diào)水，有時(shí)一個(gè)晚上得走三四次，巡渠公路又滑又險(xiǎn)，一個(gè)班結(jié)束，工人們累得精疲力竭，待機(jī)組恢復(fù)運(yùn)行，有的就地倒下便呼呼入睡。
看到身心疲憊的工人，看著白白流逝的浪花，天電人每年將30自由資金用于技術(shù)改造，“十五”期間累計(jì)投入1000余萬元，先后對(duì)水機(jī)、電氣、監(jiān)控及綜合自動(dòng)化進(jìn)行了改造?，F(xiàn)在，只需鼠標(biāo)輕輕一點(diǎn)，各種操作瞬間完成，設(shè)備的可靠性和安全性大大提高，昔日沉重的勞動(dòng)一去不復(fù)返。
深山峽谷里的天電，企業(yè)因員工的拼搏而輝煌，員工因企業(yè)輝煌而開心。