員工績效管理方案設(shè)計篇一
第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第七條 各類考核目的：
1、獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2、獲得確定工資，獎金的.依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；
3、獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤為主。
第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條 公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。
第十二條 各類考核形式有：
1、上級評議；
2、同級同事評議；
3、自我鑒定；
4、下級評議；
5、外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條 考核形式簡化為三類：
即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。
第十四條 各類考核辦法有：
1、查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；
2、書面報告法： 部門，員工提供總結(jié)報告；
3、重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第十五條 人事部根據(jù)工作計劃， 發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條 考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。
第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條 人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：
1、個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2、需要改善的方面；
3、崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；
4、對公司發(fā)展的建議。
第二十三條 試用考核。
1、對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2、對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3、該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。
第二十四條 后進員工考核。
1、對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；
2、對留職察看期的后進員工表現(xiàn)， 作出考核決定；
3、該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條 個案考核。
1、對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2、該項考核主辦為員工主管和人事部；
3、該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條 調(diào)配考核。
1、人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2、人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；
3、該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條 離職考核。
1、員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2、該項考核須在員工離職前完成；
3、公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4、該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：
1、決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2、與員工工資獎金掛鉤；
3、與福利（住房，培訓(xùn)， 休假）等待遇相關(guān)；
4、決定對員工的獎勵與懲罰；
5、決定對員工的解聘。
第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議通過后頒布生效。
員工績效管理方案設(shè)計篇二
xx公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績四項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將上述四個方面細化延展成十項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出五個等級，同時定性描述各等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。
但在實施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，即：實際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯誤的員工卻排在前面;一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的'方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進一步確定的是，對于考核排序在最后的員工如何落實處罰措施。如若實施降職和降薪，無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的員工;如不落實，卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計考評分數(shù)的工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計總部二百多員工的考核成績，每個員工平均有十四份表格，統(tǒng)計、計算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進行考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽擱了。
趙總經(jīng)理部決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部負責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。
車輛設(shè)備部李經(jīng)理、財務(wù)部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語地回答道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共只有二十個員工，卻管理著公司近六十臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是會造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和一合格之說，在存在分數(shù)等級多少。
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員工績效管理方案設(shè)計篇三
按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據(jù)職務(wù)分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設(shè)計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設(shè)計方案：
一、薪資設(shè)計的理念和程序
1.設(shè)計理念比較：
傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念
n 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益決定員工工資水平
n 論資排輩，以年功為主
n 絕對公平，全部公開
n 高度集中管理
n 主要以學(xué)歷和資歷作為制定工資等級的依據(jù)?
現(xiàn)代的薪資設(shè)計理念
n 根據(jù)人才市場價格決定工資水平
n 以能力為主，以職位定工資
n 相對公平，薪資實行保密
n 統(tǒng)一政策，分級管理
n 以科學(xué)的職位評估作為制定工資等級的依據(jù)
2.薪酬結(jié)構(gòu)
a. 固定薪酬（職務(wù)工資）
n 要有市場競爭力
n 職位、技能重要性體現(xiàn)
n 勞動力固定程度（公司）
n 歸屬與保障（員工）
b.?可變薪酬（績效工資）
n 獎勵績效
n 控制成本
n 提高生產(chǎn)效率
n 靈活性
c.?間接薪酬（福利政策）
n 有效有計劃
n 激勵性
n 吸引人才
3.薪酬設(shè)計程序
二、薪資方案設(shè)計的原則和政策
1、 ?根據(jù)職位評估委員會的評估結(jié)果設(shè)計職務(wù)薪資等級，使新調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)技術(shù)人才。
2、 ?總監(jiān)以上職務(wù)（包括總監(jiān)）實行年薪制，使高管人員更關(guān)注年度經(jīng)營和管理目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密掛鉤?；咀龇ㄊ菍⒃撀殑?wù)核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。
3、 ?為引導(dǎo)部門經(jīng)理一級管理人員在關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時關(guān)注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據(jù)市場行業(yè)慣例，調(diào)整部門經(jīng)理的職務(wù)工資與獎勵提成的比例。業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為60%（工資）比40%（獎金）。
4、 ?為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當(dāng)增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上（包括部門經(jīng)理）職務(wù)工資的20%；部門經(jīng)理以下職務(wù)工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務(wù)兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)
5、 ?月度職務(wù)工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應(yīng)有低點、中點和高點，根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進行“無級調(diào)速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務(wù)工資等級方案）。
6、 ?簡化工資結(jié)構(gòu)，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結(jié)算發(fā)放。
7、 ?應(yīng)注意新、老工資體系的平滑轉(zhuǎn)移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉(zhuǎn)移，逐步過渡。本次調(diào)整工資的幅度最高以25%為封頂。
8、 ?隨著新工資方案出臺，應(yīng)跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。
9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
附件一：職務(wù)工資等級方案
附件二：工資測算匯總表
附件三：《薪酬管理規(guī)定》1
附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》
人力資源咨詢項目小組
2002年10月21日
撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：
附件三：
上海智高廣告有限公司管理制度
制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)
制定部門 行政人事部 審核 編號
發(fā)布日期 頁數(shù) 共6頁
1．目的：
通過建立與人才市場接軌的科學(xué)薪資福利體系，以較強的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關(guān)勞動法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據(jù)，來規(guī)范公司內(nèi)部工資的確定、變動、結(jié)算等管理程序，提高公司薪資福利的科學(xué)管理水平。
2．范圍：
智高（得勝）公司全體員工?。
3．薪資組成：
3-1 員工薪資由職務(wù)工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。
3-3 業(yè)務(wù)部門：經(jīng)理職務(wù)工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務(wù)提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務(wù)主管職務(wù)工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業(yè)務(wù)主管職務(wù)工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。
。
4．職務(wù)工資的確定：
4-1? 職務(wù)工資的確定原則：
通過職務(wù)說明書的撰寫，經(jīng)公司職務(wù)評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內(nèi)，依據(jù)員工的學(xué)歷和資歷確定職務(wù)工資。
4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：
新錄用員工由用人部門經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定的相應(yīng)職務(wù)工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學(xué)歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務(wù)等級的低點，填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。
4-3? 崗位變動員工職務(wù)工資的確定：
崗位變動的員工按變動后該職務(wù)的等級工資范圍，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。
4-4? 員工轉(zhuǎn)正工資的確定：
員工轉(zhuǎn)正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)正之下月一日起調(diào)薪。
4-5? 新設(shè)崗位員工崗位工資的確定：
新設(shè)崗位由用人部門經(jīng)理撰寫職務(wù)說明書，報請公司職務(wù)評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經(jīng)理填寫《新設(shè)崗位工資審批表》，報行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。
4-6? 職務(wù)工資范圍內(nèi)實行“無級調(diào)資”，在范圍內(nèi)工資原則上不能超過相應(yīng)等級的最高檔。
4-7? 員工年度工資調(diào)整按另行制定的專項方案執(zhí)行。
5．工資結(jié)算與發(fā)放程序：
5-1? 員工工資按考勤匯總結(jié)算，以自然月度為結(jié)算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。
5-2? 工資造冊程序：
每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經(jīng)行政人事部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。
5-3? 員工各類假期工資計算及批假權(quán)限：?
5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?
5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數(shù)結(jié)算工資。
5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產(chǎn)假。標(biāo)準(zhǔn)按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。
5-3-5?員工請假1-2天由部門經(jīng)理批準(zhǔn),報行政人事部備案；3-5天經(jīng)部門經(jīng)理確認，報行政人事部批準(zhǔn)；6天以上經(jīng)行政人事部審核，報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
6．薪酬保密原則
6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關(guān)工資信息，有疑問直接向行政人事部經(jīng)理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。
6-2? 部門經(jīng)理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經(jīng)理部詢問。
7．其它
7-1? 實行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。
7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。
7-3? 本管理規(guī)定自批準(zhǔn)之日起生效，有關(guān)條文的解釋權(quán)歸公司人力資源部。
7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內(nèi)容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準(zhǔn)。
越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?
注重薪酬水平與行業(yè)接軌?
研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要義在于平等而不平均?
員工績效管理方案設(shè)計篇四
為檢查各類員工工作績效，挖掘各類人員的潛能，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，公平?jīng)Q定員工的職位和待遇，提高和維持公司管理水平和客戶服務(wù)質(zhì)量，促進企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用，特制定本管理制度。
在公司服務(wù)滿一個月以上的人員。
1、管理及技術(shù)類人員由部門經(jīng)理負責(zé)考核。
2、普通員工由班長及主管考核，并報經(jīng)理審批。
1、管理類及技術(shù)類人員的考核
1)管理類及技術(shù)類人員的業(yè)績考核
每季度考核一次，安排在次季度首月第一周進行。考核時使用《管理類及技術(shù)類人員季度考核表》，原件交部門留存?zhèn)浒?，個人保留復(fù)印件。考核時需安排半小時以上時間面談。連續(xù)兩次季度業(yè)績考核不合格者，將由公司安排待崗培訓(xùn)直至解除勞動合同。
2)管理類及技術(shù)類人員的即時考核
為增強考核的時效性,作為對管理類及技術(shù)類人員季度考核的補充,管理類及技術(shù)類人員同時實行即時獎懲考核,依據(jù)《管理類及技術(shù)類人員即時獎懲評分標(biāo)準(zhǔn)》，由相關(guān)人員填寫《管理類及技術(shù)類人員即時獎懲通知書》，考核結(jié)果報人事管理員備案。
3)部門經(jīng)理業(yè)績考核應(yīng)與部門經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況相結(jié)合，具體由xx物業(yè)管理有限公司人力資源管理部門確定考核辦法和程序。
4)經(jīng)理以下員工業(yè)績考核結(jié)果直接與半年獎、全年獎掛鉤。
2、普通員工業(yè)績考核
1)普通員工業(yè)績考核，每月一次。
2)主要考核內(nèi)容為工作態(tài)度、職責(zé)履行等，考核成績直接與每月浮動工資(考核加減分)掛勾，并作為晉升和參加等級考核的重要依據(jù)。
3)員工考核使用《普通員工考核評分標(biāo)準(zhǔn)(月)》，由相關(guān)人員填寫《普通員工考核評分匯總表(月)》。
4)考核結(jié)束后，考核結(jié)果需及時反饋給被考核人，并在部門內(nèi)宣布、張貼考核結(jié)果。
5)安全管理員每季度進行一次軍事技能相關(guān)項目的考核，連續(xù)兩次考核未達標(biāo)者，公司將做解除勞動合同處理。
管理類及技術(shù)類人員即時獎懲評分標(biāo)準(zhǔn)
序號項目序號項目
懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)獎勵(加分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)
a1上班遲到、早退10分鐘以內(nèi)；d1某項工作完成出色；
a4無正當(dāng)理由未按時(期)完成工作；d4工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并及時反映；
a5工作期間坐崗，未造成較大影響；d5勤儉節(jié)約，為部門節(jié)省開支；
a6無故不服從領(lǐng)導(dǎo)安排及管理；d6尊老愛幼，團結(jié)同事，樂于助人；
a7違反內(nèi)務(wù)管理規(guī)定，未造成損失者；d7主動幫助他人完成額外工作；
a8其他。d8反映問題及時，起到防微杜漸作用；
b1未使用文明語言，與顧客爭辯；d10其他。
b3服務(wù)態(tài)度及方式欠佳被投訴；d1警惕性高，發(fā)現(xiàn)隱患；
b5發(fā)現(xiàn)問題故意回避、不處理、不報告、不記錄；d3能夠解決問題，處理問題靈活；
b6利用工作之便，泄私憤、損壞公物、浪費材料；d4提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，受到顧客表揚；
b7公報私仇，以權(quán)壓人，以老欺新或處理問題不公平；d5拾金不昧；
b8無正當(dāng)理由，不向同事提供工作協(xié)助等；d6出色完成上級交給的特殊任務(wù)；
b9團隊工作協(xié)助性差；d7其他。
b10其他。
c1當(dāng)值時間睡覺；e1對提高服務(wù)質(zhì)量有重大貢獻；
c2工作出現(xiàn)較大錯誤；e2工作成績優(yōu)異，得到一致好評；
c3玩忽職守，違反操作規(guī)程；e3積極培養(yǎng)下屬、建設(shè)團隊，成績顯著；
c4蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品；e4提出合理化建議，經(jīng)實施有顯著成效；
c8顧客有難不相助；e8協(xié)助公安機關(guān)破獲重大案件、抓獲重大案犯；
c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響；e9其他。
c10其他。備注：每分相當(dāng)于人民幣10元。
序號項目序號項目
懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)獎勵(加分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)
a1上班遲到、早退10分鐘以內(nèi)者；d1工作積極主動、任勞任怨者；
a8背后議論他人，不利團結(jié)者；d8班余時間常協(xié)助管理工作者；
a9在宿舍會客、留外人住宿、不按時就寢者d9反映問題及時，起到防微杜漸作用者；
a10其他。d10做好傳、幫、帶工作者；
懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：11--20分)d11其他。
b2工作不認真，出差錯或服務(wù)欠佳被投訴者；d1警惕性高，抓獲小偷或亂發(fā)廣告者；
b6公報私仇，以權(quán)壓人，以老欺新或處理問題不公平者；d5拾金不昧者；
b7非工作需要，私用工作器具者；d6出色完成上級交給的特殊任務(wù)者；
b8其他。d7其他。
c1當(dāng)值時間睡覺；e1對提高服務(wù)質(zhì)量有重大貢獻者；
c3蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品者；e3提出合理化建議，經(jīng)實施有顯著成效者；
c8顧客有難不相助者；e8其他。
c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響者；
c10服務(wù)態(tài)度差，受到顧客合理投訴、影響公司聲譽者；
c11其他。
員工績效管理方案設(shè)計篇五
員工的績效管理是企業(yè)的一項重要管理工作，下面員工的績效管理是小編為大家整理的，在這里跟大家分享一下。
1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。
總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。
2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。
1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分;
2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)：
5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;
6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的'氣氛和關(guān)系。
二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。
1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。
2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:
(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。
五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀
1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效考核太復(fù)雜，每個員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標(biāo)相互負責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標(biāo)達成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。
團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認為，團隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責(zé)，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。
如果過分強調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關(guān)系處理方法
(1)進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行。績效緯度包含任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。
(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。
(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計入員工年度最終考核結(jié)果。
(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，()是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務(wù)的同時，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強調(diào)員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。
企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。
員工績效管理方案設(shè)計篇六
績效考核是員工考核評價體系的組成部分，旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范地推行員工績效評價工作，通過評價員工的德、能、勤、績，作為發(fā)放員工績效工資的依據(jù)，以鼓勵先進，鞭策落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為員工聘用、晉升、提薪、評優(yōu)、獎罰的`參考依據(jù)。必須強調(diào)的是，各崗位績效考核結(jié)果運用的最終決定權(quán)由公司總經(jīng)理或其授權(quán)人掌握。
本辦法適用于公司部門負責(zé)人及以下人員的工作績效考核，試用期員工可以不適用本規(guī)定。
績效考核分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度第一月上旬結(jié)束，年度考核于下一年度第一月上旬結(jié)束。
各部門負責(zé)人負責(zé)本部門員工的績效考核，考核小組負責(zé)考核各部門負責(zé)人。
綜合管理部負責(zé)考核工作的計劃、監(jiān)督、指導(dǎo)、收集、匯總、歸檔考核結(jié)果。
季初，考核人組織對員工當(dāng)季工作進行關(guān)鍵工作目標(biāo)的設(shè)定，填寫《員工季度工作目標(biāo)設(shè)定表》（見附件一）。季末，考核人根據(jù)員工當(dāng)季工作完成情況及日常工作表現(xiàn)，通過他評與自評相結(jié)合的方式對員工的德、能、勤、績等方面進行分析、評價，填寫《員工季度績效考核表》（見附件二），報送綜合管理部。
綜合管理部對所有員工的季考核結(jié)果進行匯總，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，報送公司財務(wù)部，財務(wù)部根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎金。
季度考核結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)須為改進績效約見部門員工做績效改進會談，并提出具體績效改進措施。
年度考核系對員工全年業(yè)績及工作表現(xiàn)進行全面、綜合的考核和評價，填寫《員工年度績效考核表》（見附件三），報送綜合管理部。
公司可以針對不同部門的考核差異及其他因素，對員工季、年的考核結(jié)果進行適當(dāng)調(diào)整。員工在季度考核中未完成目標(biāo)被扣分的，績效工資按對應(yīng)比例暫停發(fā)放；年度考核中該目標(biāo)得到完成且未對公司造成不良影響或損失的，補發(fā)暫停發(fā)放的績效工資。
考核內(nèi)容包括自評及他評兩部分，采取自評與他評相結(jié)合的方式進行。自評是被考核人對其當(dāng)季工作內(nèi)容作簡短描述，說明各項工作的完成情況，并進行自我打分。他評是考核人對被考核人自評的內(nèi)容進行評價，并對被考核人在德、能、勤、突出創(chuàng)新等方面的綜合表現(xiàn)進行打分。
（一）季度考核評分：
（1）部門員工績效考核得分
構(gòu)成
自評
部門負責(zé)人評分
權(quán)重
30%
70%
（2）部門中層干部（部門負責(zé)人除外）績效考核得分
構(gòu)成
自評
部門負責(zé)人評分
權(quán)重
40%
60%
（3）部門負責(zé)人績效考核得分
構(gòu)成
自評
部門當(dāng)期考核評分
權(quán)重
0%
100%
（二）年度考核評分：
（1）部門員工及中層干部（部門負責(zé)人除外）績效考核得分
構(gòu)成
1—4季度考核得分加權(quán)平均值
部門負責(zé)人對其年度綜合評分
權(quán)重
70%
30%
調(diào)整
綜合全年業(yè)績及表現(xiàn)，結(jié)合考核原則，考核小組有權(quán)對分值進行適當(dāng)調(diào)整。
（2）部門負責(zé)人績效考核得分
構(gòu)成
自評
部門年度考核評分
權(quán)重
0%
100%
員工績效考核總分值為100分。工作內(nèi)容分值為70分，德、能、勤分值各為10分（部門負責(zé)人績效考核除外）。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效考核管理規(guī)定。
員工績效管理方案設(shè)計篇七
績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時將一些固定的表格發(fā)給各部門人員，在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢?？己私Y(jié)果與激勵起不到必然聯(lián)系，激勵作用不能及時發(fā)揮，影響著激勵效果的減弱。
目前，運用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現(xiàn)指標(biāo)的量化，對人員的考核缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，經(jīng)分析現(xiàn)存在如下因素：
1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。
2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重分值。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要的評價因素。
3、現(xiàn)有的評價指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致對公司長遠發(fā)展考慮不足。缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)被評人向公司所需要的方向發(fā)展。
4、不同的部門相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有特性?，F(xiàn)行的`考評體系，無法體現(xiàn)各崗位的工作內(nèi)容，起不到考核的應(yīng)有作用。
5、考核過程流于形式，激勵和指導(dǎo)作用不大?？己私Y(jié)果在實際操作中，對大多數(shù)被考核者都采用"趨中"定級?？荚u內(nèi)容普遍一致，缺乏個性，內(nèi)容雷同。
6、考核的監(jiān)督機制仍不完善。缺乏專業(yè)的考核組織，并且缺少相關(guān)監(jiān)督機制。
因此，深化考核制度改革，對發(fā)揮考核的激勵作用，營造和開創(chuàng) "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。根據(jù)公司的實際狀況，結(jié)合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個方面改進：
1、改進考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)。
考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位和實際工作的具體內(nèi)容，設(shè)定不同的考核指標(biāo)，注重量化、個性化，使考核標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向定位能真正起到激勵和指導(dǎo)的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標(biāo)的問題。
2、采用kpi考核辦法，細化考核指標(biāo)。
kpi是key performance lndicators的英文簡寫，稱關(guān)鍵績效指標(biāo)。是目前通用的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具。kpi是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)。
考核實質(zhì)是引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個人關(guān)鍵工作任務(wù)。主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。
3、抽取關(guān)鍵指標(biāo)。
指標(biāo)抽取是個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點考慮以下幾點：
(1)指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，能反映考核對象工作質(zhì)量的高低。
(2)指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制。
(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，不輕易選取需要考核者進行主觀判斷的指標(biāo)。
(4)指標(biāo)數(shù)量不宜過多，非關(guān)鍵指標(biāo)無需納入到績效考核中。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況，則需要日常管理予以及時解決。
4、關(guān)鍵指標(biāo)操作流程
關(guān)鍵指標(biāo)是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。
關(guān)鍵指標(biāo)考核法的操作流程，如圖所示。
5、按不同部門和不同崗位，操作考核關(guān)鍵指標(biāo)的量化。(例表樣式)
根據(jù)部門關(guān)鍵指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標(biāo)進行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進行修正與補充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系。
例如：行政部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表1)
序號kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源
1部門人事、行政工作計劃按時完成率月/季/年度
行政部
3文書記錄起
草差錯次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴重錯誤次數(shù)行政部
4印鑒違規(guī)
使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)行政部
5文件傳遞及時性月/季/年度考核期內(nèi)沒有及時傳遞文件的次數(shù)行政部
6會議準(zhǔn)備
的充分性月/季/年度因會議準(zhǔn)備不足而造成會議
延誤或會議中斷的次數(shù)行政部
7檔案資料
歸檔及時率月/季/年度
行政部
例如：行政總監(jiān)績效考核指標(biāo)量化表(表2)
指標(biāo)維度kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分
制度執(zhí)行率10%考核期內(nèi)制度執(zhí)行率達到____%
人事、行政工作計劃完成率10%考核期內(nèi)人事、行政工作計劃完成率達到100%
檔案資料
歸檔及時率月/季/年度
辦公用品費用控制5%考核期內(nèi)辦公用品費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi)
行政成本控制10%考核期內(nèi)企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之內(nèi)
后勤工作計劃完成率10%考核期內(nèi)后勤工作計劃完成率達到100%
行政辦公設(shè)備完好率5%考核期內(nèi)達到____%
客戶
類內(nèi)部員工滿意率5%考核期內(nèi)內(nèi)部員工滿意率達到____%
后勤投訴次數(shù)10%考核期內(nèi)后勤投訴次數(shù)不得高于____次
學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計劃完成率5%考核期內(nèi)培訓(xùn)計劃完成率達到100%
核心員工保有率5%考核期內(nèi)核心員工保有率達到____%
本次考核總得分
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考核
指標(biāo)
說明行政辦公設(shè)備完好率
行政辦公設(shè)備完好率= ×100%
(或其它)
被考核人考核人復(fù)核人
簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：
例如：采購部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(表3)
序號kpi指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源
1采購計劃完成率季/年度
采購/倉儲部
2采購訂單
按時完成率季/年度
采購/倉儲部
3成本降低
目標(biāo)達成率季/年度
財務(wù)部
4訂貨差錯率季/年度
生產(chǎn)/質(zhì)檢
5采購資金節(jié)約率季/年度
財務(wù)部
6采購質(zhì)量合格率季/年度
生產(chǎn)部
7供應(yīng)商履約率季/年度
例如：采購主管績效考核指標(biāo)量化表(表4)
序號kpi指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核
得分
1采購計劃完成率20%考核期內(nèi)采購計劃完成率達到 ? ?%以上
2采購成本降低
目標(biāo)達成率15%考核期內(nèi)采購成本降低目標(biāo)達成率達到 ? ?%
3采購部門管
理費用控制10%考核期內(nèi)控制在預(yù)算范圍之內(nèi)
4采購及時率10%考核期內(nèi)采購及時率達到 ? ?%以上
5采購質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)采購質(zhì)量合格率達到100%
6采購計劃
編制及時率10%考核期內(nèi)采購計劃編制及時率達到 ? ?%
7供應(yīng)商開發(fā)
計劃完成率10%考核期內(nèi)供應(yīng)商開發(fā)計劃完成率在 ? ?%以上
8供應(yīng)商履約率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商履約率達到 ? ?%
9供應(yīng)商滿意率5%考核期內(nèi)供應(yīng)商滿意率在 ? ?%以上
10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 ? ?分以上
本次考核總得分
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考核
指標(biāo)
說明1.采購及時率
采購及時率=
2.采購計劃編制及時率
采購計劃編制及時率=
被考核人考核人復(fù)核人
簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：
6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。
為使員工融入到團隊當(dāng)中，關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計算上，員工考核分數(shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹?、個人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹亍⒉块T業(yè)績?yōu)檩o。這樣，才能體現(xiàn)出一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。應(yīng)加強制度建設(shè)和管理，明確責(zé)任，獎懲措施，做到考核有法可依，增強權(quán)威性和強制性。
總 裁 辦
2014年11月24日。
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員工績效管理方案設(shè)計篇八
一).員工有下列情況之一者，應(yīng)予以“免職或解雇”處分。
1.假借職權(quán)，營私舞弊者。
2.盜竊公司財務(wù)、或挪用公-款、或故意毀損公物者。
3.在工作場所聚賭或斗毆者。
4.不服從主管的指揮調(diào)動，且有威脅行為者。
5.以職務(wù)之便收受客戶好處。
6.利用工作時間擅自在外兼職者。
7.違反公司保密制度，捏造謠言或釀成意外災(zāi)害，致使公司蒙受重大損失者。
8.品行不端，嚴重損傷公司榮譽者。
9.仿效上級主管人簽字，盜用或擅用公司名義者。
10.連續(xù)曠工3天或全年曠工達6日以上者。
11.“降級或降薪”后不思改進、散播消極謠言、威脅上級者。
12.隱瞞真實身份、學(xué)歷、資質(zhì)，或提供虛假個人信息、資料與公司簽約。員工同時應(yīng)賠償公司因此而誤繳的社保費用。
13.其他嚴重違反公司的規(guī)章制度之行為。
(二).員工有一下情況之一者，予以“降級或降薪”處分。
1.直屬主管對所屬人員明知舞弊有據(jù)，而予以隱瞞庇護或不為舉報者。
2.故意浪費公司財務(wù)或辦事疏忽使公司受重大損失。
3.違抗命令，或有威脅辱罵主管的行為情節(jié)較輕者。
4.泄露機密或虛報事實者。
5.品行不端有損公司信譽者。
(三).員工有一下情況之一者，應(yīng)給予 “停職檢查”處分。
1.考核不合格者。
2.違反公司財務(wù)管理制度者。
3.不服從公司工作安排和調(diào)動、外派、或無理取鬧，影響公司正常運營的。
4.拒不執(zhí)行上級主管或負責(zé)人工作安排，干擾工作者。
5.濫用職權(quán)，故意浪費公司資財，損公肥私，造成公司經(jīng)濟損失者。
(四).員工有一下情況之一者，予以“警告”處分。
1.疏忽過失致公物損壞者。
2.工作不利，屢勸不改者。
3.遇到突發(fā)事件，故意逃避者。
4.在工作場所發(fā)生爭吵或口角，不服批評者。
5.辦事不利，在工作時間偷懶者。
6.消極怠慢，工作態(tài)度不端正者。
7.辦公時間，私自外出辦私事者。
8.當(dāng)月內(nèi)遲到、早退次數(shù)累計5次(含5次)以上者。
9.上班時間不佩戴工牌，不著工裝者。
10.每月連續(xù)3次不做動成長6+1者。
(五).其他違反本過失個規(guī)章制度，視情況應(yīng)分別予以懲處。
三.個人或集體的嘉獎累計三次，記三等功一次，三等功二次記二等功一次，二等功二次計一等功一次。
四.對員工的獎罰，將以書面形式通知本人并摘錄事由在公司文化欄中公布
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員工績效管理方案設(shè)計篇九
每個企業(yè)給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據(jù)企業(yè)的需求，規(guī)范員工更有效地工作，每個企業(yè)都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
為貫徹執(zhí)行威奧特信通科技有限公司的各項管理規(guī)章制度，加強管理，增強以客戶為中心、全員的市場意識，培育績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，體現(xiàn)厚德、學(xué)習(xí)、速度、效率的新經(jīng)濟之時代特征，建立和完善團隊精神，建立和完善激勵和約束并存、形成利益共同體的運行機制，體現(xiàn)“以人為本，發(fā)現(xiàn)、任用、留住關(guān)鍵人才”的人力資源戰(zhàn)略，進一步提高全員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，提高全員的工作積極性和主動性，人力資源部結(jié)合公司實際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。
1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才，創(chuàng)建精英團隊，更好地服務(wù)于客戶，以達到公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟、榮辱與共、利益共享、共同發(fā)展。
2、考核的結(jié)果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調(diào)整、晉級和工作改進。
3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。
客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實際情況，考核必須以考核項目、員工崗位職責(zé)、工作事實及日常工作紀(jì)錄為依據(jù)，只對該員工本人工作情況進行客觀評價，對事不對人，保證考核評價結(jié)果客觀、公正、合理，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差。
公平性：考核者必須公正無私，嚴禁營私舞弊，對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
公開性：全體成員知道自己的詳細績效考核結(jié)果。
考核標(biāo)準(zhǔn)：以“員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表”為標(biāo)準(zhǔn)。
考核依據(jù)：崗位職責(zé)書、任務(wù)目標(biāo)下達書、工作質(zhì)量要求、員工考核表和客戶滿意調(diào)查表。
考核內(nèi)容分五部分，并對具體內(nèi)容確定核準(zhǔn)，說明考核辦法。
工作業(yè)績：根據(jù)崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，對工作計劃的制定落實，工作任務(wù)完成情況，工作效率的高低，上下級之間溝通匯報的及時性、準(zhǔn)確性、真實性、全面性進行考核。
工作態(tài)度和行為：對在工作中的服從領(lǐng)導(dǎo)，團結(jié)協(xié)作，組織紀(jì)律，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，盡職盡責(zé)，吃苦耐勞方面等進行考核。
客戶服務(wù)滿意度：分外部客戶和內(nèi)部客戶。
外部客戶：主要考核對象為技術(shù)工程部和技術(shù)支持部。對工作中所涉及的服務(wù)質(zhì)量進行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場部負責(zé)收集和調(diào)查。
內(nèi)部客戶：主要考核對為財務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦公室、技術(shù)工程部、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)支持部。對工作中的相互配合，相互協(xié)作，信息溝通，成本控制進行考核，由人力資源部進行收集和調(diào)查。
組織管理能力
管理能力主要對象為工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、市場大區(qū)經(jīng)理、工程項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。對資源信息共享與溝通，組織與協(xié)調(diào)，工作計劃、規(guī)章制度和會議決議的落實、發(fā)現(xiàn)人才和使用人才等方面進行考核，由直接領(lǐng)導(dǎo)和管理者進行考核。
扣分原則
為在工作中避免重大失誤，建立必要的監(jiān)督管理機制，對在工作中造成責(zé)任事故者，在培訓(xùn)中考試不及格者，在檢查復(fù)檢中不負責(zé)任者進行必要的處罰。
對于上述所扣罰分數(shù)將在總分中扣除。
具體內(nèi)容和分數(shù)見績效考核表。
2.考核對象
根據(jù)崗位不同，考核對象分三類，每一類對象的考核項目不同，涉及的分數(shù)亦不同。
內(nèi)、外部客戶相關(guān)人員：技術(shù)工程部和技術(shù)支持部的經(jīng)理以下人員，考核項目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;客戶服務(wù)滿意度，滿分22分;共計85分。
內(nèi)部客戶相關(guān)人員：財務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦、工程技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部、經(jīng)理以下人員。考核項目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計75分。
c.管理人員：工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、工程項目經(jīng)理、team負責(zé)人、市場大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理?？己隧椖繛椋汗ぷ鳂I(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計105分。
3.考核標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)崗位職務(wù)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，具體標(biāo)準(zhǔn)見員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表。
根據(jù)考核結(jié)果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(improvementneeded)，不做評價(notrated)。詳細內(nèi)容見得分和考評對照表。
考核成績=(直接上級考評分數(shù)*60%+管理者考評分數(shù)*40%)
-扣減分數(shù)
每月22~25日之間，員工將月度工作總結(jié)和月度工作計劃、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評，考評的總成績由直接上級和管理者考評兩部分構(gòu)成，直接上級考評占考評成績的60%，管理者考評占考評成績的40%，管理者考評由公司高層匯同相關(guān)部門經(jīng)理共同做出，以上結(jié)果，按分數(shù)填寫在員工考核表上，交人力資源部。
次月1~5日，直接上級和被考評者進行管理溝通，提出績效改善建議和指導(dǎo)，對有異議的結(jié)果交高層領(lǐng)導(dǎo)審核。
如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級領(lǐng)導(dǎo)提出申述申請;有關(guān)人員在接到考核申述后，必須在次日作出復(fù)核意見，交人力資源部修改備案。
具體申訴形式：見考核申述表。
年度績效考核：
每一財政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結(jié)和自我評價，上交直接上級。
直接上級根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)、業(yè)績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎懲資料，填寫上級評價，并簽署晉級、降級或原級建議，匯總至人力資源部。
人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級方案，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
績效考核結(jié)束時，考核負責(zé)人必須與該員工單獨進行管理溝通。
績效考核結(jié)果只限考核負責(zé)人、被考核人、人力資源負責(zé)人、(副)總經(jīng)理。
績效考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。
任何人不得將績效考核結(jié)果告訴無關(guān)人員。
公司的績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一負責(zé);考核負責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(xùn)(由人力資源部組織)。
2、《員工手冊》中的獎罰條例和規(guī)定，作為公司日常運行規(guī)范和管理辦法依然有效。
3、本制度自公布之日起試行。
擬制：
審核：
批準(zhǔn)：
員工績效管理方案設(shè)計篇十
想要做好績效管理工作，應(yīng)該制訂一套績效管理制度，有制度，才能更好地執(zhí)行。以下是一份，供各位參考，希望大家從中了解如何做好績效管理工作。
一、 績效管理目的：
2、 通過績效考核的形式對員工階段性工作進行檢查和評價;
3、 對上一考核期工作進行總結(jié)，為績效改進及員工發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助;
4、 通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效文化;
5、 為培訓(xùn)、薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。
二、 績效考核原則：
1、 基本原則：公開、公正、公平。
2、 業(yè)績導(dǎo)向原則：關(guān)注本崗位業(yè)績指標(biāo)是否達成，即“人與標(biāo)準(zhǔn)比”。
3、 要求個人考核以事實和數(shù)據(jù)反映工作的成效性;
4、 主管對下屬的績效表現(xiàn)負直接責(zé)任，下屬的成績就是主管的成績，主管應(yīng)通過績效輔導(dǎo)和過程管理，提高個人的能力及素質(zhì)水平以促進持續(xù)的績效改進。
三、 績效考核對象：
1、 除公司總經(jīng)理以外所有轉(zhuǎn)正員工，公司總經(jīng)理由公司統(tǒng)一考核;
2、 試用期內(nèi)滿一個月的新入職員工。
四、 績效考核周期：
所有參加考核員工一律實行月度考核。
五、 考核責(zé)任：
1、 員工：進行個人績效管理，利用有效的工具和訓(xùn)練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個人績效的信息和反饋，努力達到較高的績效目標(biāo)，取得突破性成就。
2、 直接上級和部門負責(zé)人：下屬員工績效管理的直接責(zé)任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個人的考核指標(biāo)，觀察、記錄員工的日常績效表現(xiàn)，輔導(dǎo)員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導(dǎo)，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標(biāo)，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續(xù)的績效溝通。
3、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標(biāo)和計劃，制定各部門(負責(zé)人)的考核指標(biāo)并進行考核，對各部門的考核結(jié)果進行審核，對各部門工作進行指導(dǎo)，促進整體績效目標(biāo)的達成和提高。
4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導(dǎo)，考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計、考核分布狀況的審核，結(jié)果的應(yīng)用與反饋，向員工和主管提供指導(dǎo)、支持與培訓(xùn)，受理員工的考核申訴。
六、?績效管理流程：
設(shè)定績效目標(biāo) 績效輔導(dǎo)與觀察 績效考核與評估 績效面談 績效改進
1、 設(shè)定績效目標(biāo)：
(1) 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃目標(biāo)，由總經(jīng)理設(shè)立各部門月度績效目標(biāo)，部門經(jīng)理將目標(biāo)分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當(dāng)月績效考核目標(biāo)。
(2) 由上下級雙方經(jīng)過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務(wù)書》上簽字確認。
(3) 工作過程中可根據(jù)實際需要對任務(wù)目標(biāo)進行必要的調(diào)整。
2、 績效輔導(dǎo)與觀察：
(1) 工作目標(biāo)和計劃的實施過程是管理者與員工共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程，日常的績效輔導(dǎo)是保證績效目標(biāo)達成的重要管理步驟，是各級管理者不可推卸的責(zé)任。
(2) 績效觀察，是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結(jié)果的過程，是對員工作出績效評估的基本前提。
3、 績效考核與評估：
(1) 考核結(jié)果劃分：就各項工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，對下屬工作結(jié)果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務(wù)書》中說明。然后按分數(shù)排序并根據(jù) “1、2、3、4”績效定義，得出四個等級的考核結(jié)果。
(2) 1級員工績效定義：在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司團隊作出突出的貢獻的.;為公司掙得了榮譽或降低了成本的;主動承擔(dān)額外的工作任務(wù)和責(zé)任的;能積極主動提升素質(zhì)技能，使工作績效有顯著提高的。
(3) 2級員工績效定義：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并完全無投訴的。
(4) 3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標(biāo)的;無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的;與客戶、上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的;不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟損失的。
(5) 4級員工績效定義：有重要工作指標(biāo)未完成的;泄露公司商業(yè)秘密或財務(wù)秘密的;未能及時解除事故隱患，造成公司財產(chǎn)損失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或貪污公-款的;被有效投訴的;考核評分排在公司倒數(shù)二名內(nèi)的。
(6) 對被評為“1、3、4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據(jù)。
(7) 連續(xù)三次被評為“3”級、“4”級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調(diào)整或辭退。
(8) 考核結(jié)果正態(tài)分布原則：為保證考核等級有效拉開差距，考核結(jié)果一般應(yīng)遵循以下原則(如表所示)，特殊情況下，如果部門員工考核結(jié)果不符合以下比例控制的，部門負責(zé)人須特別說明。
4、 績效面談：
(1) 績效面談是一個雙向的、正式的溝通。
(2) 被評為“1、3、4”員工，必須由其上司(總經(jīng)理)進行面談。
(3) 每月10日前hr擬定績效面談計劃并抄送人力資源部備案。
(4) 績效面談由人事行政經(jīng)理(hr助理)督導(dǎo)實施、跟蹤落實，并負責(zé)保管/歸檔面談記錄。
5、 績效改進：
(1) 績效考核的重點是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。
(2) 上司必須與下屬共同討論，進行差距分析，制訂“績效改進計劃”，并有責(zé)任和義務(wù)幫助下屬得到切實的改進與提高。
(3) 上司、員工本人及所在公司hr應(yīng)共同監(jiān)督、檢查改進計劃是否得到落實和執(zhí)行。
七、 績效獎金分配
1、 績效獎金分為兩個部分：完成月度目標(biāo)獎金和完成年度目標(biāo)獎金。月度獎金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放。年度獎金經(jīng)考核后按年底在冊員工一次性發(fā)放。
八、 績效考核申(投)訴
1、 員工可在考核結(jié)果公布后的2天內(nèi)，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的， 員工可在公布考核結(jié)果的3天內(nèi)填寫《員工投訴單》交hr復(fù)議處理。hr應(yīng)在接到投訴單的3個工作日內(nèi)查明原因并正式書面回復(fù)員工，如屬直接上司故意為難、 公報私仇等行為的，將對責(zé)任人處4級懲罰。
2、 如員工仍不認可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調(diào)查處理。
3、 《員工投訴單》由hr統(tǒng)一受理，并負責(zé)處理結(jié)果的歸檔保管。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理制度。
員工績效管理方案設(shè)計篇十一
第一條? 員工績效的木的事實上級能夠及時對部下具有的擔(dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力發(fā)揮成都進行分析，作出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理的安置組織成員，調(diào)動員工工作積極性、提高工作績效，為薪資調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。
第二條? 本規(guī)定中使用的專用術(shù)語定義如下：
（一）績效考核——為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，隊員工程機、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。
（二）業(yè)績考核——對員工分擔(dān)的崗位職責(zé)情況、工作完成情況進行觀察分析和評價。
（三）品德考核——對員工在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度和品性進行觀察、分析和評價。
（四）能力考核——通過工作行為，觀察、分析和評價員工具有的能力。
（五）學(xué)識考核——隊員共完成本職工作所掌握的知識、技能及應(yīng)用情況進行分析和評價。
（六）考核者——人是考核工作的執(zhí)行人員。
（七）被考核者——接受人是考核者。
（八）考核執(zhí)行機構(gòu)——負責(zé)人式考核有關(guān)事務(wù)的機構(gòu)。
第三條? 為了使績效考核能公正合理地進行，考核者必須牢記以下幾點：
（一）績效考核是大家的事，極為你自己，也為你的部下，更為整個公司。
（二）被考核者期望著自己的工作能夠得到承認，考核者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到具體事實做出評價。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須消除對被考核者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎(chǔ)上作出評價。
（四）不對考核期外、以及職務(wù)工作以外的事實和行為進行評價。
（五）公司對考核者寄以厚望并充分信賴，考核這應(yīng)該依據(jù)自己得出的評價結(jié)論，對被考核者進行揚長補短的指導(dǎo)教育。
第四條? 本制度是用于總監(jiān)級（含）以下的所有員工。
第二章? 績效考核的分類
第五條? 績效考核份季度績效考核和年度績效考核。
第六條? 季度績效考核時對被考核者每季度內(nèi)的績效完成情況進行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是被考核者的崗位描述、工作目標(biāo)和工作計劃。每季度績效考核時間安排如下：
（一）第一季度績效考核：4月1日——10日；
（二）第二季度績效考核：7月1日——10日；
（三）第三季度績效考核：10月1日——10日；
（四）第四季度績效考核：1月1日——10日。
各部門的具體績效考核的時間安排由人力資源部負責(zé)同志和組織。
第七條? 年度績效考核時人力資源部根據(jù)被考核者在年度內(nèi)得獎?wù)o(jì)錄情況給與評價，并統(tǒng)計、匯總各季度績效考核的得分后，得到被考核者本年度績效考核的最終得分。
第三章? 季度績效考核的內(nèi)容及實施
第八條? 季度績效考核由被考核人、被考核人直接上級和隔級上級級人力資源筆人員共同參與。其中被考核人直接上級對被考核人的極度考核與被考核人的定期述職同時進行，人力資源部僅派員紀(jì)錄。員工季度績效考核的詳細過程見“員工季度績效考核”程序。
第九條? 季度績效考核中，被考核人的直接上級與隔級上級所占的評分比例為7：3。即季度績效考核滿分100分，直接上級評分占70分，各級上級評分占30分。
第十條? 公司對不同級別的員工考核的側(cè)重點不同，因此考核的評分標(biāo)準(zhǔn)也不同。考核必須依據(jù)被考核者的級別確定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，評分標(biāo)準(zhǔn)分高級管理人員、普通管理人員和普通員工三種評分標(biāo)準(zhǔn)。
第十一條? 高級管理人員的考核項目包括業(yè)績、能力、品性和學(xué)識四項，每項所占的百分比例分別為20%，35%、20%、25%，每個項目所包括的考核因素如下：
（一）業(yè)績：對高級管理人員的業(yè)績考核包括目標(biāo)達到程度、工作品質(zhì)、工作方法和進度檢查四個評價因素。每個因素的內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、目標(biāo)達到程度：是指所轄區(qū)域季度計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，若超過目標(biāo)，5分；達到目標(biāo)，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品質(zhì)：是指所轄區(qū)域的辦公秩序是否良好，處理事務(wù)是否按規(guī)章制度、程序進行，要求歸檔的文件、表單、資料的管理是否完全、齊整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：時只完成目標(biāo)所采取的方式、方法是否科學(xué)、合理、合法和規(guī)范。若很得要領(lǐng)，5分；得要領(lǐng)，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要領(lǐng)，1分。
4、進度檢查：是指所轄區(qū)域的政令下達、督辦和復(fù)命是否及時有序地進行，各種檢查體制的建立是否齊全，各種檢查是否按規(guī)定執(zhí)行，檢查的結(jié)果是否得到及時處理。若追根究底，5分；較好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：對高級管理人員的能力考核包括管理統(tǒng)率能力、企劃創(chuàng)新能力、判斷決斷能力、洞察交際能力、培訓(xùn)激勵能力、指導(dǎo)協(xié)調(diào)能力和應(yīng)變表達能力七個評價因素。每個因素的內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、管理統(tǒng)率能力：是否具有把握部下性格、才干，培養(yǎng)下屬的能力，進而組織全體人員提議行動的能力。若統(tǒng)率的力，5分；稍強一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企劃創(chuàng)新能力：是指把握問題所在，提出有效的切合實際的規(guī)劃、方案的能力。若極強，5分；稍強，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、判斷決斷能力：是指立足全局把握關(guān)鍵、迅速而全面的做出判斷的能力。若極佳，5分；正確，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、洞察交際能力：讓對手了解本公司或本人意圖，圓滿妥善處理事務(wù)的能力。若運作自如，5分；較好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、培訓(xùn)、激勵能力：合格的管理者即是合格的培訓(xùn)者，同時能夠調(diào)動下屬的積極性，是下屬能動地接受并完成任務(wù)的能力。若水平極佳，5分；稍高一些，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
6、指導(dǎo)協(xié)調(diào)能力：熱情指導(dǎo)、幫助下屬，提高下屬的工作能力，合理的分配任務(wù)，提高集體成果的能力。若指導(dǎo)得力，5分；較好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
7、應(yīng)變表達能力：思維敏捷、處亂不慌、能言簡意賅表達意圖的能力。若表現(xiàn)出色，5分；較好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；較差，1分。
（三）品性：對高級管理人員的品性考核包括人際關(guān)系、協(xié)作性、個人修養(yǎng)和受職工尊重度四個評價因素。每個因素的評價標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、人際關(guān)系：很受歡迎，5分；受歡迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、個人修養(yǎng)：很有修養(yǎng)，5分；有修養(yǎng)，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、協(xié)作性：配合較好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受職員尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
（四）學(xué)識：對高級管理人員的學(xué)識考核包括管理技能、專業(yè)知識、一般知識、行業(yè)知識和發(fā)展?jié)摿ξ鍌€評價因素，每個因素的內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、管理技能：包括管理的基本常識和管理技巧。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、專業(yè)知識力從事本職工作應(yīng)掌握的專業(yè)基本知識，國家頒布的相應(yīng)法律、法規(guī)、政策等。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知識：紙一些常識性的基本知識，包括自然科學(xué)和社會科學(xué)的基礎(chǔ)性的知識。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、專業(yè)知識：指公司從事的行業(yè)相關(guān)知識，無論是行政管理人員還是業(yè)務(wù)管理人員，均需要掌握一定的本行業(yè)的知識。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、發(fā)展?jié)摿Γ簶O富潛力，5分；有潛力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十二條? 上一條所講的高級管理人員（被考核者）包括各系統(tǒng)總監(jiān)及其助理，此外還包括各銷售分公司經(jīng)理、零售部經(jīng)理及汽車貿(mào)易公司經(jīng)理。
第十三條? 普通管理人員的考核項目包括業(yè)績、能力、品性和學(xué)識四項，每項所占的百分比例均為25%。每個項目所包括地考核因素如下：
（一）業(yè)績：對普通管理人員的業(yè)績考核包括目標(biāo)達到程度、工作品質(zhì)、工作方法、進度檢查和績效考核增加率五個評價因素。每個因素的內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、目標(biāo)達到程度：是指所轄區(qū)域季度計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，若超過目標(biāo)，5分；達到目標(biāo)，4分；尚可，3分；欠佳，2分；落后，1分。
2、工作品質(zhì)：是指所轄區(qū)域的辦公秩序是否良好，處理事務(wù)是否按規(guī)章制度、程序進行，要求歸檔的文件、表單、資料的管理是否完全、齊整、有序。若上乘，5分；良好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
3、工作方法：時只完成目標(biāo)所采取的方式、方法是否科學(xué)、合理、合法和規(guī)范。若很得要領(lǐng)，5分；得要領(lǐng)，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要領(lǐng)，1分。
4、進度檢查：是指所轄區(qū)域的`政令下達、督辦和復(fù)命是否及時有序地進行，各種檢查體制的建立是否齊全，各種檢查是否按規(guī)定執(zhí)行，檢查的結(jié)果是否得到及時處理。若追根究底，5分；較好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、績效增加率：是指管理人員領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的執(zhí)行情況，下屬績效的進步情況。若很高，5分；高，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（二）能力：對普通管理人員的能力考核包括領(lǐng)導(dǎo)能力、企劃能力、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力和判斷力五個考核因素，每個因素的內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、領(lǐng)導(dǎo)能力：合理組織下屬完成工作任務(wù)的能力。若領(lǐng)導(dǎo)得力，5分；稍強，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、企劃能力：正確把握問題，提出解決問題的客觀有效計劃方案的能力。若可行且富有創(chuàng)新，5分；客觀可行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不愿用頭腦，1分。
3、應(yīng)變能力：機敏靈活，處亂不慌，從容自若地能力。若機敏過人，5分；機敏，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
4、應(yīng)變能力：是指對上級的命令、下達的計劃，不值得工作能及時貫徹，并及時復(fù)命的能力。若徹底執(zhí)行，5分；能執(zhí)行，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
5、判斷力：把握關(guān)鍵、立足全局，迅速而全面地做出判斷的能力。若極強，5分；正確，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
（三）品性：對普通管理人員的品性考核人際關(guān)系、個人修養(yǎng)、協(xié)作性、受職工尊重度和對公司態(tài)度五個評價因素。每個因素的評價標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、人際關(guān)系：很受歡迎，5分；受歡迎，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。
2、個人修養(yǎng)：很有修養(yǎng)，5分；有修養(yǎng)，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
3、協(xié)作性：配合較好，5分；稍好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。
4、受職員尊重度：很受敬重，5分；受敬重，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不受尊重，1分。
5、對公司態(tài)度：相當(dāng)忠誠，5分；忠誠，4分；尚可，3分；欠佳，2分；較差，1分。
（四）學(xué)識：對普通管理人員的學(xué)識考核包括管理技能、專業(yè)知識、一般知識、行業(yè)知識和發(fā)展?jié)摿ξ鍌€評價因素，每個因素的內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、管理技能：包括管理的基本常識和管理技巧。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
2、專業(yè)知識力從事本職工作應(yīng)掌握的專業(yè)基本知識，國家頒布的相應(yīng)法律、法規(guī)、政策等。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
3、一般知識：紙一些常識性的基本知識，包括自然科學(xué)和社會科學(xué)的基礎(chǔ)性的知識。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
4、專業(yè)知識：指公司從事的行業(yè)相關(guān)知識，無論是行政管理人員還是業(yè)務(wù)管理人員，均需要掌握一定的本行業(yè)的知識。若很豐富，5分；豐富，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
5、發(fā)展?jié)摿Γ簶O富潛力，5分；有潛力，4分；普通，3分；不足，2分；太差，1分。
第十四條? 上一條所講的普通管理人員十指主管級管理人員及財務(wù)系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)內(nèi)的部門經(jīng)理及人員和銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、公關(guān)部經(jīng)理和綜合服務(wù)部經(jīng)理。
第十五條? 普通員工的考核項目分工作能力、品德和學(xué)識三項，所占的百分比例分別為50%、35%、15%，每個項目所包括地考核因素說明如下：
（一）工作能力：對普通員工工作能力的考核包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作方法、出勤情況、工作勤情、執(zhí)行力、理解力、學(xué)習(xí)能力和判斷力，共10個評價因素。
（二）品德：對普通員工品德的考核包括學(xué)習(xí)精神、工作態(tài)度、責(zé)任感、服從性、協(xié)作性、個人修養(yǎng)和集體榮譽感共7個評價因素。
（三）學(xué)識：對普通員工學(xué)識地考核包括專業(yè)知識、一般知識和學(xué)識應(yīng)用本職工作程度共3個評價因素。
以上各個因素的評分標(biāo)準(zhǔn)見“員工季度績效考核表”（員工級用）
第十六條? 員工季度績效考核的考核者為被考核的直接上級和隔級上級，直接上級和隔級上級分別給與評分后，由人力資源部負責(zé)算出員工季度績效考核的總得分。
員工本季度績效考核得分=直接上級評分×70%+隔級上級評分×30%
第十七條? 員工季度績效考核等級的劃分。
依據(jù)員工績效考核的總得分，將員工地季度績效考核分為a、b、c、d、e、f六等。具體等級劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：
a（超群級）：90（含）——100分，相當(dāng)出色，無可挑剔。
b（優(yōu)良級）：80（含）——90分，出色，不服眾望。
c（較好級）：70（含）——80分，滿意，可以塑造。
d（尚可級）：60（含）——70分，懲治，令人安心。
e（稍差級）：50（含）——60分，有問題，需要注意。
f（很差級）：50分以下，危險，不努力要被淘汰。
第十八條? 由人力資源部負責(zé)按部門分別統(tǒng)計填寫“員工季度績效考核匯總表”，同時填寫負責(zé)人將“員工績效考核結(jié)果通知單”送達各部門負責(zé)人處，由各部門負責(zé)人將“通知單”送達員工本人。
第十九條? 依據(jù)季度績效考核結(jié)果的不同等級，將員工的崗位工資增加或降低相應(yīng)比例，從而達到獎優(yōu)懲差、鞭策員工、激勵員工更加努力工作的目的。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
（一）若季度績效考核結(jié)果為a，則崗位工資上浮30%；
（二）若季度績效考核結(jié)果為b，則崗位工資上浮15%；
（三）若季度績效考核結(jié)果為c，則崗位工資上浮10%；
（四）若季度績效考核結(jié)果為d，則崗位工資不變；
（五）若季度績效考核結(jié)果為e，則崗位工資下浮20%；
（六）若季度績效考核結(jié)果為f，則崗位工資下浮40%；
第二十條? 第十九條上浮或下浮地崗位工資紙維持1個季度，下一個季度績效考核結(jié)束后，按照新的等級重新評定工資浮動比例。
第四章? 年度績效考核的內(nèi)容和實施
第二十一條? 年度績效考核是建立在極度績效考核基礎(chǔ)上的。年度績效考核的評分內(nèi)容包括四個季度的總得分和人力資源部獎懲紀(jì)錄的評分部分，所占的分支分別為80分和20分。
第二十二條? 員工年度績效考核的過程見“員工年度績效考核程序”。
第二十三條? 人力資源部將員工本年度內(nèi)的所有獎懲紀(jì)錄匯總后給與評分，評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
（一）本年度內(nèi)若無任何獎懲紀(jì)錄，則記10分。
（二）獎勵：嘉獎一次加1分；記功一次加3分；記大功一次加9分。
（三）懲戒：警告一次減1分；記過一次減3分；記大過一次減9分。
（四）功過相抵：嘉獎一次抵警告一次；記功一次抵記過一次；記大功一次抵記大過一次。
即：人力資源部評分（滿分20分）=10+獎勵分-懲戒分
第二十四條? 年度極小考核的總得分計算公式如下：
總得分 = 本年度四個季度即銷考核得分分之和×80%+人力資源部獎懲得分
第二十五條? 員工年度績效考核等級的劃分。
依據(jù)員工績效考核的總得分，將員工地季度績效考核分為a、b、c、d、e、f六等。具體等級劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：
a（超群級）：90（含）——100分，相當(dāng)出色，無可挑剔。
b（優(yōu)良級）：80（含）——90分，出色，不服眾望。
c（較好級）：70（含）——80分，滿意，可以塑造。
d（尚可級）：60（含）——70分，懲治，令人安心。
e（稍差級）：50（含）——60分，有問題，需要注意。
f（很差級）：50分以下，危險，不努力要被淘汰。
第二十六條 依據(jù)員工年度績效考核結(jié)果的不同等級，給予員工相應(yīng)的獎懲，具體內(nèi)容如下：
a（超群級）：獎勵1000元。
b（優(yōu)良級）：獎勵500元。
c（較好級）：獎勵200元。
d（尚可級）：不獎不罰。
e（稍差級）：罰款500元。
f（很差級）：管理人員降職或撤職，員工給予辭退。
第五章? 附則
第二十七條? 本制度由人力資源部制定并負責(zé)解釋。
第二十八條? 本制度報董事會或批準(zhǔn)施行，修改時亦同。
第二十九條? 本制度施行后，凡既有的類似規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定以本制度為準(zhǔn)。
第三十條? 本制度自頒布之日起施行。
第一條 目的：
為規(guī)范公司員工績效管理考評與發(fā)展管理，特制定本制度。
第二條 適用范圍
適用于本企業(yè)各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。
第三條 定義：
績效是員工個人或團隊的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一。
績效考評是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工行為及結(jié)果進行測定，并確認員工的工作成就的過程。
第四條 考評原則
公平公正，客觀有效。
第一章 內(nèi) 容
第五條 職責(zé)和權(quán)限
l 各級管理人員：負責(zé)對直接下屬的考評，參與本部門考評復(fù)核會議；
l 部門總監(jiān)： 負責(zé)組織召開本部門考評復(fù)核會議，對本部門的考評結(jié)果負責(zé)；
l 人力資源部：負責(zé)考評工作的布置、實施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)，并擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第六條 考評時間和方式：
考評方式 考評時間 適用范圍 內(nèi)容和形式 備注
月度或季度總結(jié) 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)
注：本制度以下內(nèi)容中提到的考評，都是指統(tǒng)一考評。
第七條 考評內(nèi)容和依據(jù)：
根據(jù)公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內(nèi)容和依據(jù)如下：
考評內(nèi)容 占總分比例 說明 考評依據(jù)
第八條 考評結(jié)果：
（一） 考評等級：考評結(jié)果分為5個等級，分別為：
s――總是超過工作目標(biāo)及期望，并有突出貢獻者；
a――經(jīng)常超過工作目標(biāo)及期望；
b――達到工作目標(biāo)及期望，偶爾能超過目標(biāo)及期望
c――基本達到工作目標(biāo)及期望，偶爾不能達到目標(biāo)及期望
d――經(jīng)常不能達到工作目標(biāo)及期望
（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內(nèi)、同一行政級別中，考評等級的分布都應(yīng)符合以下的比例：
s級――占同部門、同一行政級別的0～5％
a級――占同部門、同一行政級別的15～20％
b級――占同部門、同一行政級別的60～65％
c級――占同部門、同一行政級別的10～15％
d級――占同部門、同一行政級別的0～5％
（三） 對考評結(jié)果的處理原則：
1、 年度總評
（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：
s級――績效工資上升2個薪級
a級――績效工資上升1個薪級
b級――在公司預(yù)算內(nèi)普調(diào)
c級――維持原狀
d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續(xù)兩年考評為“d”級的員工將被辭退）
2、 影響年終獎的金額：年度總評成績是計發(fā)員工當(dāng)年年終獎的主要依據(jù)，計獎方法另發(fā)。
3、 職務(wù)變動的參考：根據(jù)公司人力規(guī)劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結(jié)果，決定員工職務(wù)的調(diào)配或晉升（考評結(jié)果為s、a、b級的員工才具備職務(wù)晉升的資格）。
4、 制定培訓(xùn)計劃的參考：針對員工在考評中發(fā)現(xiàn)的不足，為員工設(shè)定有針對性的培訓(xùn)計劃。
5、 為員工制定和修改職業(yè)發(fā)展計劃提供參考。
第九條 考評流程：
二、 工作總結(jié)：首先由員工填寫工作總結(jié)，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃”的第一、二項）。
三、 直接上司收集內(nèi)部客戶的反饋意見：
主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內(nèi)部客戶（與被考評員工有密切工作關(guān)系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價?？蛻舻拿麊斡蓡T工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內(nèi)部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。
四、 考評：分兩步進行：
（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對
一、面對面直接溝通進行，程序如下：
1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標(biāo)和計劃等的完成情況）；
3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發(fā)展計劃（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃”的第
三、
四、五項）；
4. 直接上司總結(jié)考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；
5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據(jù)實際情況，在比較考評中予以協(xié)調(diào)。
（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：
u 總裁召集部門總監(jiān)考評二級部門經(jīng)理
u 在同一部門內(nèi)，部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理考評部門主管級人員；
u 在同一部門內(nèi)，部門經(jīng)理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。
五、一級部門復(fù)核：
2） 部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理/分公司經(jīng)理召開部門復(fù)核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。
3） 部門總監(jiān)批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評表。
六、 考評小組復(fù)核：
1） 一級部門復(fù)核后，有關(guān)考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統(tǒng)一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總?cè)镜目荚u情況并擬寫考評報告。
2） 總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；
3） 考評小組召開復(fù)核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；
4） 考評組長批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評表。
七、 通知考評結(jié)果：
考評小組把復(fù)核后的“考評成績單”返還給部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理保存，由其通過員工的直接上司，把結(jié)果告訴員工。
八、 備案存檔：
總部人力資源部根據(jù)考評小組復(fù)核結(jié)果，修改考評報告，并把有關(guān)考評資料備案存檔
第十條 考評資料的保存：
u 員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。
u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。
u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理、總部人力資源部保存；
第二章 考評表及考評說明
第十一條 考評表 ：（見附件）
第十二條 考評說明
1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現(xiàn)。
2、以下是對考評表內(nèi)容的解釋說明：
序號 內(nèi)容 定義
1 工作目標(biāo) 員工上一考評期間（半年）要實現(xiàn)的工作指標(biāo)
2 分值等級及說明 將成績按優(yōu)劣進行分等，并對每個等級進行解釋
3 上司評分（p） 上司就每個考評項目給員工的評價分數(shù)；
4 權(quán)數(shù)（i） 上司根據(jù)各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數(shù)。
5 項目得分 是上司評分和權(quán)數(shù)的乘積
6 備注 說明一些需要補充的內(nèi)容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明
7 總分 是所有項目得分相加得到的總分
員工績效管理方案設(shè)計篇十二
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章 總 則
第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。
第二條 強化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章 指導(dǎo)思想
第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第三章 績效管理的操作方法
第七條 員工績效管理按月進行，并分為三個階段。(本站 )包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條 績效目標(biāo)制定階段由部門負責(zé)人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達到的目標(biāo)、措施、完成時間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條 個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的'工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計劃。
5、個人績效改進計劃。
第十條 個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。
第十一條 部門內(nèi)所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標(biāo)的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條 績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達成目標(biāo)和計劃的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條 各部門必須在部門內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條 每月結(jié)束各部門負責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評價，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進行反饋溝通。
第十六條 考核責(zé)任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)(含績效改進目標(biāo))。對于考核結(jié)果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。
第十七條 被考核者必須進行對考核結(jié)果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。
第四章 考核結(jié)果及其應(yīng)用
第二十一條 員工pbc考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比
第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放：
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比
第二十五條 員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。
第十章 附 則
第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案，負責(zé)組織實施。
第二十八條 本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
員工績效管理方案設(shè)計篇十三
在績效管理活動中，直線經(jīng)理的作用至關(guān)重要，績效管理的所有舉措最終都要落實到具體的員工，而直線經(jīng)理則是最佳的傳遞者，所以直線經(jīng)理的執(zhí)行能力是否足夠強，將直接決定企業(yè)績效管理決策的成敗。
下面談?wù)勚本€經(jīng)理如何應(yīng)對績效管理。
一、與員工成為績效合作伙伴
直線經(jīng)理應(yīng)轉(zhuǎn)變工作方式，重新定義自己和員工的關(guān)系。就績效管理而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的業(yè)績也不是憑空得來的，而是員工積極配合，共同努力的成果。
所以，經(jīng)理和員工之間絕對不是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴。
對此，經(jīng)理必須有更加清楚的認識和更加深入的思考，并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會更加合作，更加支持，才會真心與你溝通，積極參與部門的建設(shè)和發(fā)展，一種基于信任的績效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。
與員工成為績效合作伙伴看似簡單，實則不然。我們的直線經(jīng)理多年來已經(jīng)養(yǎng)成了權(quán)威的管理習(xí)慣，如果馬上放下經(jīng)理姿態(tài)，凡事都去和員工溝通，達成一致，恐怕一時很難做到，這需要一個過程。
沒有關(guān)系，任何事情的成功都需要一個過程，何況對直線經(jīng)理來說績效管理又是一個相對陌生的領(lǐng)域。問題的關(guān)鍵在于，直線是否意識到了這個問題，是否認真思考過，權(quán)衡過，只要你去想了，去做了，那就一切都好。
二、 與員工一起分解并制定績效目標(biāo)
以往，那種完成任務(wù)式的填表工作通常不需要經(jīng)理和員工去共同制定目標(biāo)，目標(biāo)都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒有太大關(guān)系，所以，那個時候的績效考核沒有起到什么作用。
現(xiàn)在則不同，直線經(jīng)理為了做好本部門的績效管理，為了自己的職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展，為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對企業(yè)做出更大貢獻，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從中獲取部門為了完成企業(yè)的任務(wù)所必須承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)，進而根據(jù)部門的崗位設(shè)置和具體崗位職責(zé)，將目標(biāo)分解到每個員工。
通過這個分解目標(biāo)、確定目標(biāo)的過程，讓員工更加清楚未來一段時間的努力方向，使他們工作起來目標(biāo)更加明確，職責(zé)權(quán)限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項工作做到什么程度才是好的，評判標(biāo)準(zhǔn)更加確定，這就有利于員工在工作當(dāng)中不斷獲得提高，不斷地補充完成目標(biāo)所需要的知識、經(jīng)驗和技能，績效水平獲得更大的提升。
同時，因為每個員工的目標(biāo)已經(jīng)明確，經(jīng)理管理起來也就更有的放矢，根據(jù)每個員工的目標(biāo)去指導(dǎo)幫助他們，經(jīng)理會在很大程度上得到解放，有更多的時間去幫助員工獲得發(fā)展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個工作的細節(jié)去進行過細管理。
三、 抽出更多時間對員工進行績效輔導(dǎo)
目標(biāo)制定完成之后，經(jīng)理的職責(zé)就基本上已經(jīng)分解到了每個員工身上，這不是說經(jīng)理就沒事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經(jīng)理可是員工的績效合作伙伴呢！
這個時候，經(jīng)理的角色就演變成了員工績效輔導(dǎo)員，在完成績效目標(biāo)的過程中對員工進行績效輔導(dǎo)，及時與員工溝通，經(jīng)常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績效目標(biāo)而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠椖繕?biāo)，員工需要什么樣資源支持，經(jīng)理應(yīng)及時了解提供，為了完成目標(biāo)，員工需要什么樣的培訓(xùn)，經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)實際情況進行安排。當(dāng)員工在完成目標(biāo)的過程中，有什么樣的優(yōu)秀表現(xiàn)，經(jīng)理應(yīng)及時出現(xiàn)在員工面前，對其進行表揚，激勵他們不斷保持并發(fā)揚優(yōu)秀的工作作風(fēng)，獲取更大的進步，當(dāng)員工出了什么差錯，經(jīng)理也應(yīng)及時予以糾正，讓員工在第一時間發(fā)現(xiàn)錯誤并在以后的工作中進行改進。
通過持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，員工將不斷受到激勵，得到幫助，更好地完成績效目標(biāo)，一種基于績效的團隊文化也將不斷得到建立和發(fā)展。
四、 為員工建立業(yè)績檔案
我們知道，每個員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對一個人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應(yīng)的檔案，即員工業(yè)績檔案。
為什么要建立業(yè)績檔案呢？
兩個方面的原因：一是，建立員工業(yè)績檔案可以幫助員工不斷取得進步、獲得發(fā)展，更好地完成績效目標(biāo)。二是，建立員工業(yè)績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時候經(jīng)理和員工對考核結(jié)果出現(xiàn)不必要的分歧。
通過建立員工檔案，經(jīng)理可以幫助員工回憶他們在執(zhí)行績效目標(biāo)的時候所表現(xiàn)出來的好的和差表現(xiàn)，以便于他們更好地總結(jié)提高，另外，績效考核的一個很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時候，經(jīng)理和員工對績效考核結(jié)果不應(yīng)出現(xiàn)意外的理解，這個問題，很多經(jīng)理都有切身的體會，每到考核的時候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會出現(xiàn)這種情況，最根本的原因就是當(dāng)初沒有意識到員工業(yè)績檔案的重要性，更沒有為員工建立業(yè)績檔案。
所以，經(jīng)理應(yīng)把建立員工業(yè)績檔案作為一項重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業(yè)績檔案。
五、對員工進行公開、公平、公正的評價。
人們評價以往的績效考核是暗箱操作，一點沒錯，那個時候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結(jié)果是什么，怎么使用的，經(jīng)理對自己的哪些表現(xiàn)滿意，對哪些表現(xiàn)不滿意，員工都一概不知道，考核結(jié)束之后也沒有反饋，至多也就是找員工簽字確認了事。
這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績效水平，所以，經(jīng)理應(yīng)對員工進行公開、公平、公正的評價。
要做到這一點，經(jīng)理有幾項工作要做：
1、對照當(dāng)初制定的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工進行考核，考核的主要依據(jù)是員工的業(yè)績檔案；
2、考核結(jié)束后與員工進行一對一的面談溝通，并與員工一起對考核過程進行細致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認識到自己的長處和不足。
3、與員工一起制定績效改進計劃。針對員工在過去一段時間所表現(xiàn)出來的績效不足，制定建設(shè)性的改進計劃，為以后的績效工作掃除障礙。
4、就績效考核結(jié)果的使用對員工有所交代?？己送炅酥?，績效的結(jié)果是怎么使用的，應(yīng)該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標(biāo)。
六、績效滿意度調(diào)查
所謂績效滿意度調(diào)查，就是經(jīng)理就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調(diào)查，調(diào)查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標(biāo)、是否有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的適意程度如何、員工是否得到了經(jīng)理的輔導(dǎo)、是否得到了必要的培訓(xùn)和資源支持，等等。
通過滿意度調(diào)查，經(jīng)理可以準(zhǔn)確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進，為以后更好地做好績效管理奠定基礎(chǔ)。
以上六個方面實際上就是一個完善績效管理體系必備的流程，是直線經(jīng)理必須做好的工作，只有做到了這六個方面，經(jīng)理的績效管理工作才能做得更好！
知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。知識經(jīng)濟時代占主導(dǎo)地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數(shù)知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢？本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經(jīng)濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍λ麄兏玫募?，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復(fù)性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合?？梢姡瑢χR型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎；如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經(jīng)濟和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
2.1 激烈的市場競爭環(huán)境對企業(yè)的績效管理提出了挑戰(zhàn)。面對國際企業(yè)對我國市場的猛烈沖擊，我國企業(yè)需要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，整合戰(zhàn)略資源，保持長期競爭優(yōu)勢。為此，需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標(biāo)的構(gòu)建。
2.2 我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化對績效管理提出挑戰(zhàn)。目前許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已出現(xiàn)了扁平化改革的趨向，表現(xiàn)在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權(quán)下放，許多企業(yè)出現(xiàn)了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。
2.3 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對績效管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)要在員工中建立起以顧客為中心的服務(wù)意識、積極創(chuàng)新的開拓意識、穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)險意識等新的文化內(nèi)涵，就必須在績效管理制度的設(shè)計中體現(xiàn)出這種主流價值觀。為此，需要重視對員工價值鏈的評價，對業(yè)務(wù)流程進行實時評價分析和控制，正確引導(dǎo)員工行為。為了應(yīng)對以上挑戰(zhàn)，企業(yè)需要改變過去單用財務(wù)指標(biāo)評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應(yīng)新的環(huán)境，對于知識員工，要充分考慮到著個群體的特點，有針對性地進行科學(xué)的績效管理。
3、企業(yè)知識員工績效管理對策研究
3.1 充分了解知識員工的特點。知識員工具有強烈的個性。知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出，具有極富個人風(fēng)格的'思維與行為方式。在對待激勵方式的態(tài)度上，高度重視成就激勵和精神激勵，在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。從能力特征上看，知識員工具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。從工作性質(zhì)上看，知識員工具有很高的工作自主性。知識型員工更為強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，其自身在工作時常常會體現(xiàn)出強烈的自主性。從知識型員工的工作及成果看，主要表現(xiàn)為知識創(chuàng)造過程的無形性。工作沒有確定的流程和步驟，對其業(yè)績的考核很難量化，對其管理的“度”難以把握。首先是勞動過程很難監(jiān)控，知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。其次是勞動成果難以衡量，在知識型企業(yè)，勞動成果多是團隊智慧的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。
3.2 改善績效管理組織，適當(dāng)增設(shè)績效管理崗位。建議企業(yè)總行和一級分行的績效管理推進辦公室獨立出來，專門從事績效管理的研究，負責(zé)處理績效管理推進委員會的日常事務(wù)；下級應(yīng)適當(dāng)增設(shè)績效管理崗位，或適當(dāng)減少績效管理人員的其他工作職責(zé)，集中精力搞好績效管理和相關(guān)工作。3.3 制定科學(xué)的績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，管理者要對部門（崗位）的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城企業(yè)的經(jīng)營管理情況等進行深入的調(diào)查研究，使管理雙方能夠充分溝通，科學(xué)合理地確定出績效管理周期內(nèi)績效目標(biāo)、計劃進度及其評價標(biāo)準(zhǔn)，然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位，盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實現(xiàn)績效計劃；適當(dāng)增加獎懲指標(biāo)的加工比例，給部門（崗位）的創(chuàng)新增加動力。
3.4 改善溝通方式，增強溝通效果。上下級之間應(yīng)通過部門例會、定期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或不定期進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離，合理評價員工在考評期內(nèi)的工作業(yè)績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進的措施；適當(dāng)簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量，集中精力搞好中心工作。
3.5 認真對待績效反饋環(huán)節(jié)，重視績效考評結(jié)果的復(fù)議?？荚u結(jié)束后，考評者應(yīng)事先制定好反饋計劃，收集相關(guān)資料，以書面或面談反饋的形式，就被考評者在考評周期內(nèi)取得的成績、存在的主要問題和績效考評結(jié)果，以嚴肅認真的態(tài)度向被考評者進行全面反饋，并通過雙方的有效溝通，研究績效改進方案，為制定下一績效計劃提供依據(jù)；上級應(yīng)對被考評者有關(guān)資料的真實性和準(zhǔn)確性進行調(diào)查，充分聽取管理雙方的意見，在規(guī)定的時間內(nèi)做好復(fù)議的相關(guān)工作，以保證考評結(jié)果的公正性。
3.6 平衡計分卡在企業(yè)知識員工績效管理中的應(yīng)用。在企業(yè)對于知識員工的績效管理工作中，應(yīng)將以人為本的文化理念貫穿始終。平衡計分卡的一個重要貢獻體現(xiàn)在將員工的學(xué)習(xí)和成長作為對企業(yè)長期發(fā)展有貢獻的績效指標(biāo)。應(yīng)建立績效考評結(jié)果運行機制，實現(xiàn)績效管理體系和薪酬、配置、培訓(xùn)等相關(guān)體系的對接，讓員工在一個學(xué)習(xí)型的組織內(nèi)得到成長并分享這種成長所帶來的好處。具體來說，可以采取以下方法：
3.6.1 建立分層考核體系。其目的是對不同級別的分支行、不同性質(zhì)的崗位實施客觀的、準(zhǔn)確的績效評價尺度。可以考慮按照資產(chǎn)負債規(guī)模、獲利能力、機構(gòu)人員等因素，將分支行劃分成不同的級別；將崗位根據(jù)貢獻、風(fēng)險、責(zé)任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業(yè)務(wù)管理、支持保障和輔助等不同類別，為確立有效量化的業(yè)績指標(biāo)建立基礎(chǔ)。
3.6.2 實行崗位目標(biāo)責(zé)任制。針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責(zé)目標(biāo)要求，建立以崗位目標(biāo)為核心的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的考核和分配新機制。應(yīng)明確每個崗位的職責(zé)和各項工作的具體流程，圍繞崗位職責(zé)來設(shè)定全年績效目標(biāo)，并按季度、月份進行分解。注意所定的目標(biāo)應(yīng)符合 smart 原則，即具體界定，確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)；可測量的，指目標(biāo)的實現(xiàn)可以用數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等量化指標(biāo)來衡量，徹底改變考核指標(biāo)粗放、僅以德、能、勤、績籠統(tǒng)估計的狀況；可達到的，目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，又要能夠通過努力實現(xiàn)，過低或過高的目標(biāo)都不具有激勵性；相關(guān)的，所有的目標(biāo)必須是有聯(lián)系的、一致的；規(guī)定考核期限和回顧時期，視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核，并做總結(jié)回顧，以期改進。
3.6.3 對平衡計分卡的 4 個方面進行權(quán)重分配并選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。平衡計分卡四方面的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而有所側(cè)重。如果某行根據(jù)自身情況認為目前最重要的是市場發(fā)展戰(zhàn)略，那么顧客指標(biāo)就可占較高比例（例如40%）；相反，如果視質(zhì)量管理戰(zhàn)略更為迫切，則可以將內(nèi)部運作指標(biāo)定得較高。但不論戰(zhàn)略如何調(diào)整，單個方面的指標(biāo)權(quán)重之和不宜超過50%，也不宜低于 15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。
3.6.4 對平衡計分卡的每一個方面選擇 5—8 項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)加以衡量。根據(jù)管理學(xué)原理，80%的工作任務(wù)的完成情況是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住 20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”。
相對一般性員工，知識型員工很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。以上是筆者對企業(yè)知識員工績效管理中存在的問題及應(yīng)采取的對策所作的一些淺顯的分析，希望能對企業(yè)中的實際工作者有所啟發(fā)。
員工績效管理方案設(shè)計篇十四
“自從我的上次報告以來，該員工的表現(xiàn)已經(jīng)降至最低水平，并且開始有向下鉆地的趨勢?！?BR> “該員工讓某個村子里的白癡也要相形見絀。”
“在不斷的指導(dǎo)下工作很好，一旦碰到困難就像被困的老鼠?！?BR> ――工作評估報告摘抄
像這樣的工作評估報告，無論真假，總能引人發(fā)笑，這主要是因為我們認識這樣的人。如果我們不仔細分析表現(xiàn)糟糕的員工的問題，那么，關(guān)于愚蠢老板的種種討論也有失公平。事實上，員工的某些不良行為會讓善意的上司發(fā)瘋。
管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對這些低績效員工。最省事的方法是對他們視而不見，事實上這也是通常發(fā)生的情形。在大型組織里，整體的最高效能一再被削弱，就是因為公司保留了那些顯然沒做好本職工作的人。表現(xiàn)不佳的員工能夠留下的一個原因是，他們的上司害怕沖突。有時候，是因為該員工和某位高層經(jīng)理有一定的關(guān)系。但對問題視而不見不是好事；允許一個人破壞整個組織的利益是一種愚蠢的行為。
下面給你提供管理低績效員工的三條建議：
交談。在你著手解決低績效問題之前，你需要了解該員工的生活中發(fā)生了什么事情。一些個人問題，例如小孩生病、離婚懸而未決、父母親健康不佳，都能讓員工無法全身心地投入工作。如果存在這樣的問題，而該員工過去表現(xiàn)良好，那么找出一個解決問題的辦法。這樣的員工值得挽救。
指導(dǎo)。記住，員工表現(xiàn)不佳常常是因為他們?nèi)狈Ρ匾墓ぞ吆停蚺嘤?xùn)。提供工作指導(dǎo)是經(jīng)理的職責(zé)。該過程非常簡單：和員工討論問題，以便讓他明白什么地方做得不夠；要求他找出提高的辦法；和他一起討論這些辦法，并就提高業(yè)績的時間表達成一致；然后不斷通過跟進監(jiān)督，要求這位員工對績效負責(zé)。
解聘。如果沒有任何改進，那么你必須做出結(jié)論，該員工并不適合這份工作。我們應(yīng)該鼓勵他或她尋找更適合自己的其他職位。
前兩條建議相對容易一些，但是，解聘一位員工不會這么容易。一定要小心謹慎，并且隨時與公司的人力資源部溝通信息。否則，你可能發(fā)現(xiàn)自己成為一場官司的被告。處理表現(xiàn)不佳的員工從來就并非易事，容忍他們是領(lǐng)導(dǎo)力失效的一種表現(xiàn)。
因此，“全面了解情況、真誠有效交流、盡量達成共識和建立伙伴關(guān)系”就是管理人員解決員工業(yè)績下滑的四個步驟。
低績效管理1、全面了解情況
員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎？
管理人員曾經(jīng)與該員工談過他或她的業(yè)績表現(xiàn)或舉止行為嗎？
員工知道怎樣的工作才算得上是優(yōu)秀表現(xiàn)嗎？
有什么因素影響到員工的業(yè)績表現(xiàn)？
低績效管理2、真誠有效交流
低績效管理3、盡量達成共識
低績效管理4、建立伙伴關(guān)系
管理人員在第三步與員工盡量達成的共識將幫助在第四步——建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。
如果員工不愿意進一步改善，那么管理人員就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他，管理人員將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。