中國從前的學(xué)徒制，講究的是極為嚴(yán)格的“傳內(nèi)部傳外、傳男不傳女”的行規(guī)陋習(xí)，而且只有師父辭退徒弟的可能，卻從無徒弟辭退師父的先例，這就是講，主導(dǎo)權(quán)在師父的手中。要想學(xué)到師父的手藝，那真是“試玉要燒七日滿，辯才需待三年期”。而三年之后，徒弟能學(xué)到師父的80％的手藝就已經(jīng)是很不錯的了，因為幾乎每個師父都受這樣的思想影響：教會了徒弟，便餓死了師父。這樣一代一代下來，結(jié)果便是如下：1×（0.8）n ，到最后，很多民族的精粹，也都流于失傳，從而絕跡江湖，這對于文化的傳播，無疑是一個巨大的損失。
前不久市場上一本書賣的很是火爆，叫做《學(xué)習(xí)型組織》，里邊一個核心的概念就是倡導(dǎo)創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型氛圍。這里姑且不論其目的，只是從激勵的角度來探討一下。對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，隨著市場競爭的日益激烈，人們意識到越來越重要的問題就是如何識人、選人、用人、育人以及留人，我以為，在這五個環(huán)節(jié)之中，留人乃是關(guān)鍵之所在。工資、獎金等物質(zhì)獎勵，是每個公司不可或缺的，然而，這只能保證員工心理上沒有不滿意，卻不能使得自動自發(fā)的去積極工作，從而提高工作效率。這就需要倡導(dǎo)一種氛圍的形成，也就是將被動鞭策去做化為主動積極去做，關(guān)鍵的地方還是在于讓員工覺得在這里（指的是你的組織）有發(fā)展的空間，所以學(xué)習(xí)才顯得如此的重要。
基于人都是追求自我發(fā)展的前提，那么學(xué)習(xí)的動力也就必然存在，如果組織中提倡的是各自為戰(zhàn)，不提倡交流與資源共享的話，那么這個組織是不能夠長久存在的。因為信息時代最重要的就是速度，任何事物的更新速度幾乎是以秒來計算的，昨天的高價值產(chǎn)品，今天就可能一文不值。折舊率的加速，同時也適用于知識，只有不斷的更新，才能夠使得企業(yè)的發(fā)展處于優(yōu)勢，從而立于不敗之地，微軟的格言就是“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”，這不但顯示出其危機意識，更顯示出學(xué)習(xí)的重要。 考試大
相比而言，我們所處的時代背景已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，那么思想也應(yīng)該是與時俱進的才行，如果仍舊抱著傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)為教會徒弟會餓死師父，這不但會使得自己所用有得特殊技能（know－h(huán)ow）趨向湮滅，同時也必為組織所淘汰，因為這阻止了企業(yè)的進步，而在瞬息萬變的社會，不進則退是必然的規(guī)律，那么何不反其道而行之呢？
號稱“文起八代之衰”的韓昌黎先生曾有言：人之患在好為人師，如此看來，若人人皆是如此謙虛的話，中國的文化，恐怕早已經(jīng)灰飛煙滅了。所以我主張要勇為人師，不但要為，還要知無不言、言無不盡，在組織中尤其如此。試問組織憑什么留住優(yōu)秀人才并淘汰不合規(guī)定的員工？硬件設(shè)施基本上是可以全盤復(fù)制的，人有我優(yōu)，諸如工資獎金等手段，只能是保證基本的需要得到滿足，卻不能夠激發(fā)其積極主動性。而在想要成功的員工眼中，要有值得存在下去的理由，才會在貴公司繼續(xù)工作。換言之，也就是說要有組織所有但員工自身沒有的東西吸引他繼續(xù)留下，我以為文化是一個不可多得的利器?！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，我想這才是真正想要員工身處公司之中想要感受到的，只有感到有許多未曾具備的知識，員工才有留下去的可能；同時這又是有助于其晉升的法寶，那么他就有動力和積極性去自動自發(fā)的參加這樣的學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)型組織也就自然形成了。
但是仍有幾點要特別注意的是：
首先，你所想建立的工作作風(fēng)是什么，這要有一個清醒的認(rèn)識。官僚作風(fēng)是真正想把事業(yè)做大做強的人所不希望見到的，但無形之中卻形成了，這是不可不杜絕的一點。有了清晰的目標(biāo)，執(zhí)行起來才不會茫無目的。
其次，組織發(fā)起人在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。往往是在企業(yè)發(fā)展到一定的階段以后，組織事務(wù)隨之增多，但是卻不想放權(quán)，以為“沒有我不行”，這只能使得自身累得夠嗆，而手下人卻的不到鍛煉的機會，長此以往，下層的人只會被動的接受，而創(chuàng)造性早已經(jīng)被扼殺，凡事請示，這不但說明管理不善，而且嚴(yán)重的影響工作效率。而真正的管理者則是綱舉目張，越是往上層發(fā)展，就越要把握宏觀方向，而具體的事務(wù)則分工明確，所需要請示的只是一些例外型事務(wù)。這于組織和員工都是有益的，對組織而言，提高了生長率，而對個人而言，則鍛煉了自己的能力，這是一個雙贏的局面。
再次，對于倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)的作風(fēng)一定是容忍良性沖突型的。沖突的過程也是一個交流的過程，同時是一個創(chuàng)新的過程，那么如果排斥沖突的話，不但會扼殺員工的積極主動性，更重要的是默認(rèn)了專斷作風(fēng)存在的合理性，這也為責(zé)權(quán)不清做了預(yù)演。而這正是無效的運營方式，在官僚體系中，這種現(xiàn)象乃是最為常見的，很多人似乎很忙，事實上卻是根本無所事事。相比而言，但是那些真正想要做大的民營企業(yè)在這方面做的更好一些。
還有就是，組織結(jié)構(gòu)的變化。隨著科技的進步，信息不對稱的情況正在日趨減少，組織的溝通方式也會逐漸由原來的金字塔式向扁平化再到平面式的結(jié)構(gòu)發(fā)展，那種兩頭在外，核心組織擁有很少精英的組織，應(yīng)該是未來的趨向。隨著這種組織結(jié)構(gòu)的變化，所引起的最直接的效應(yīng)就是效率的提高，便于管理，而間接的效應(yīng)則有很多，諸如使得官僚作風(fēng)無存在的土壤，專業(yè)化分工更細(xì)致等等。所以溝通方式中，星型溝通將占據(jù)主導(dǎo)地位。而星型結(jié)構(gòu)，則是未來的發(fā)展方向，及時轉(zhuǎn)變也就意味著。
綜上可見，由于時代背景的變化，使得我們的陳規(guī)陋習(xí)也逐漸的趨于無立足之地，而新的手段的應(yīng)用以及系統(tǒng)化運營，也會提高效率，但學(xué)習(xí)的動力卻是沒有改變的，只不過動機不同而已。有人說，再未來的社會中，生存下來的將是那些具備學(xué)習(xí)的能力的人。那么，我想在未來的社會中，真正能存在的企業(yè)，將是為員工創(chuàng)造無限學(xué)習(xí)機會的企業(yè)，因為在諸多的因素中，只有人是具有主動性的，那么又有誰會忽視這最為重要的一環(huán)呢？
前不久市場上一本書賣的很是火爆，叫做《學(xué)習(xí)型組織》，里邊一個核心的概念就是倡導(dǎo)創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型氛圍。這里姑且不論其目的，只是從激勵的角度來探討一下。對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，隨著市場競爭的日益激烈，人們意識到越來越重要的問題就是如何識人、選人、用人、育人以及留人，我以為，在這五個環(huán)節(jié)之中，留人乃是關(guān)鍵之所在。工資、獎金等物質(zhì)獎勵，是每個公司不可或缺的，然而，這只能保證員工心理上沒有不滿意，卻不能使得自動自發(fā)的去積極工作，從而提高工作效率。這就需要倡導(dǎo)一種氛圍的形成，也就是將被動鞭策去做化為主動積極去做，關(guān)鍵的地方還是在于讓員工覺得在這里（指的是你的組織）有發(fā)展的空間，所以學(xué)習(xí)才顯得如此的重要。
基于人都是追求自我發(fā)展的前提，那么學(xué)習(xí)的動力也就必然存在，如果組織中提倡的是各自為戰(zhàn)，不提倡交流與資源共享的話，那么這個組織是不能夠長久存在的。因為信息時代最重要的就是速度，任何事物的更新速度幾乎是以秒來計算的，昨天的高價值產(chǎn)品，今天就可能一文不值。折舊率的加速，同時也適用于知識，只有不斷的更新，才能夠使得企業(yè)的發(fā)展處于優(yōu)勢，從而立于不敗之地，微軟的格言就是“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”，這不但顯示出其危機意識，更顯示出學(xué)習(xí)的重要。 考試大
相比而言，我們所處的時代背景已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，那么思想也應(yīng)該是與時俱進的才行，如果仍舊抱著傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)為教會徒弟會餓死師父，這不但會使得自己所用有得特殊技能（know－h(huán)ow）趨向湮滅，同時也必為組織所淘汰，因為這阻止了企業(yè)的進步，而在瞬息萬變的社會，不進則退是必然的規(guī)律，那么何不反其道而行之呢？
號稱“文起八代之衰”的韓昌黎先生曾有言：人之患在好為人師，如此看來，若人人皆是如此謙虛的話，中國的文化，恐怕早已經(jīng)灰飛煙滅了。所以我主張要勇為人師，不但要為，還要知無不言、言無不盡，在組織中尤其如此。試問組織憑什么留住優(yōu)秀人才并淘汰不合規(guī)定的員工？硬件設(shè)施基本上是可以全盤復(fù)制的，人有我優(yōu)，諸如工資獎金等手段，只能是保證基本的需要得到滿足，卻不能夠激發(fā)其積極主動性。而在想要成功的員工眼中，要有值得存在下去的理由，才會在貴公司繼續(xù)工作。換言之，也就是說要有組織所有但員工自身沒有的東西吸引他繼續(xù)留下，我以為文化是一個不可多得的利器?！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，我想這才是真正想要員工身處公司之中想要感受到的，只有感到有許多未曾具備的知識，員工才有留下去的可能；同時這又是有助于其晉升的法寶，那么他就有動力和積極性去自動自發(fā)的參加這樣的學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)型組織也就自然形成了。
但是仍有幾點要特別注意的是：
首先，你所想建立的工作作風(fēng)是什么，這要有一個清醒的認(rèn)識。官僚作風(fēng)是真正想把事業(yè)做大做強的人所不希望見到的，但無形之中卻形成了，這是不可不杜絕的一點。有了清晰的目標(biāo)，執(zhí)行起來才不會茫無目的。
其次，組織發(fā)起人在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。往往是在企業(yè)發(fā)展到一定的階段以后，組織事務(wù)隨之增多，但是卻不想放權(quán)，以為“沒有我不行”，這只能使得自身累得夠嗆，而手下人卻的不到鍛煉的機會，長此以往，下層的人只會被動的接受，而創(chuàng)造性早已經(jīng)被扼殺，凡事請示，這不但說明管理不善，而且嚴(yán)重的影響工作效率。而真正的管理者則是綱舉目張，越是往上層發(fā)展，就越要把握宏觀方向，而具體的事務(wù)則分工明確，所需要請示的只是一些例外型事務(wù)。這于組織和員工都是有益的，對組織而言，提高了生長率，而對個人而言，則鍛煉了自己的能力，這是一個雙贏的局面。
再次，對于倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)的作風(fēng)一定是容忍良性沖突型的。沖突的過程也是一個交流的過程，同時是一個創(chuàng)新的過程，那么如果排斥沖突的話，不但會扼殺員工的積極主動性，更重要的是默認(rèn)了專斷作風(fēng)存在的合理性，這也為責(zé)權(quán)不清做了預(yù)演。而這正是無效的運營方式，在官僚體系中，這種現(xiàn)象乃是最為常見的，很多人似乎很忙，事實上卻是根本無所事事。相比而言，但是那些真正想要做大的民營企業(yè)在這方面做的更好一些。
還有就是，組織結(jié)構(gòu)的變化。隨著科技的進步，信息不對稱的情況正在日趨減少，組織的溝通方式也會逐漸由原來的金字塔式向扁平化再到平面式的結(jié)構(gòu)發(fā)展，那種兩頭在外，核心組織擁有很少精英的組織，應(yīng)該是未來的趨向。隨著這種組織結(jié)構(gòu)的變化，所引起的最直接的效應(yīng)就是效率的提高，便于管理，而間接的效應(yīng)則有很多，諸如使得官僚作風(fēng)無存在的土壤，專業(yè)化分工更細(xì)致等等。所以溝通方式中，星型溝通將占據(jù)主導(dǎo)地位。而星型結(jié)構(gòu)，則是未來的發(fā)展方向，及時轉(zhuǎn)變也就意味著。
綜上可見，由于時代背景的變化，使得我們的陳規(guī)陋習(xí)也逐漸的趨于無立足之地，而新的手段的應(yīng)用以及系統(tǒng)化運營，也會提高效率，但學(xué)習(xí)的動力卻是沒有改變的，只不過動機不同而已。有人說，再未來的社會中，生存下來的將是那些具備學(xué)習(xí)的能力的人。那么，我想在未來的社會中，真正能存在的企業(yè)，將是為員工創(chuàng)造無限學(xué)習(xí)機會的企業(yè)，因為在諸多的因素中，只有人是具有主動性的，那么又有誰會忽視這最為重要的一環(huán)呢？