每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。相信許多人會覺得范文很難寫？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
華為上班的心得篇一
華為實驗室是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新的環(huán)境，進入實驗室工作一年有余，通過這段時間的努力和摸索，我深入體會到了實驗室工作的真正含義。在這里，我學到了很多知識，提高了自己的技能，同時也養(yǎng)成了良好的工作習慣和團隊合作意識。下面我將分享我在華為實驗室工作的三個主要體會：創(chuàng)新意識的重要性，團隊合作的益處以及工作方法的改進。希望我的體會對于在華為實驗室工作的人們能有所幫助。
首先，創(chuàng)新意識是在華為實驗室工作中最重要的品質之一。實驗室是一個技術研發(fā)的場所，每個人都要不斷進行技術創(chuàng)新。在我加入實驗室之前，我對創(chuàng)新的概念只停留在書本上，但是在實驗室中，我不僅僅深入理解了創(chuàng)新的真正含義，更體會到了創(chuàng)新的重要性。在實驗室工作中，我們時常會面臨各種技術難題，傳統的解決方法往往是效果不佳，需要我們從不同的角度思考和創(chuàng)新。由此，我們需要不斷地提高自己的技術水平，積極開展各種技術研究，推動技術的創(chuàng)新。只有在不斷創(chuàng)新的實踐中才能真正提高自己的研發(fā)能力。
其次，團隊合作是在華為實驗室工作中不可或缺的一部分。華為實驗室是由一支龐大而且專業(yè)的團隊組成，大家都有著共同的目標和任務。在團隊合作中，每個人都扮演著不同的角色，各司其職，相互協作。通過和團隊共同合作，我學到了很多寶貴的經驗和知識，也得到了其他團隊成員的幫助和指導。團隊合作不僅可以提高工作效率，還可以促進交流和思想碰撞，從而激發(fā)更多的創(chuàng)新點子。在團隊合作中，對于工作分工的明確是非常重要的，只有每個人都明確了自己的任務，才能更好地發(fā)揮團隊的力量，將工作任務順利完成。
最后，我在華為實驗室工作中發(fā)現并改進了自己的工作方法。在實驗室工作中，一個好的工作方法對于提高工作效率和質量都有著重要的影響。剛開始我沒有一個明確的工作方法，工作效率很低。后來，我開始學習和借鑒其他團隊成員的工作方法，并逐漸形成了自己的一套有效的工作方式。例如，我會先列出工作清單，明確每天的任務和工作重點，然后按照計劃進行工作。同時，在工作中我也學會了合理安排時間，將工作任務進行分解，合理安排工作順序，以及及時與同事溝通和協調。通過這些改進，我能夠更好地掌控工作進度，提高工作質量。
總結而言，華為實驗室的工作經歷給了我很多寶貴的體會和經驗。創(chuàng)新意識的重要性、團隊合作的益處以及工作方法的改進都對我產生了積極的影響。我相信這些體會將會滋養(yǎng)和助長我在實驗室工作的激情和動力，也希望能夠對其他在華為實驗室工作的人們有所幫助。通過不斷地努力學習和實踐，我相信我可以在華為實驗室中實現自己的技術夢想，為公司的發(fā)展做出更多的貢獻。
華為上班的心得篇二
最近華為p30及p30pro的發(fā)布讓國人自豪了一把，而且是國內低價國外高價，在國外出現排隊購機的景象，以其50倍變焦的賣點，攬粉無數，同時也提醒廣大民眾白天晚上要拉好窗簾，保護好隱私，引起小規(guī)模的恐慌（這也算另路營銷吧）。
雖然最近一度被推上風口浪尖的996工作制，也在早期聽過華為的負面新聞，但還是被華為一直致力于科技前沿的黑科技所打動，5g的率先推出，長焦手機的問世，讓人們似乎忘記了華為是所謂的“資本家”企業(yè)。今天就來談談華為的這本書，書名叫《華為工作法》。
翻開目錄一看，每個章節(jié)的觀點大都符合我的認知，我甚至能感受到高度共鳴所帶來的愉悅感。
1被管理的同時也愿意成為管理者，創(chuàng)造更大的價值，這是真正值得深思的。雖然很難，但是值得花費心思。
再如第五章所寫“態(tài)度有時候比能力更重要”，這一觀點我們也曾在之前的班組辯論賽中探討過。態(tài)度當然比能力更重要，誰不喜歡一個謙恭有禮、進退有度、懂得尊重別人又能胸懷天下的領導或同事呢?相反，誰會喜歡一個驕縱跋扈、自大自傲、目空一切卻睚眥必報的小心眼兒呢?態(tài)度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多遠。只要踏踏實實做人，盡職盡責做事，機遇遲早會降臨，命運之神也一定會對之眷顧。物欲橫流的當下，很多人的三觀已經發(fā)生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驅動力，其它的神馬真的都是浮云了。很多人都在斤斤計較，今天我?guī)土四悖魈炷憔捅仨氁€給我，立馬見到回報是很多現代人的通病?！度A為工作法》里卻反其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的觀點。你可能覺得委屈，可能覺得不公，覺得付出沒有得到回報，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，卻至今默默無聞。耐得住多大寂寞，才能夠擔得起多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短淺地投放在眼前一米范圍內，其實方圓十里的桃花都可以被你盡收眼底，只要你通過正確渠道，走人間正道，別想著邪門歪道，一句話以蔽之就是，要守住自己的道！
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華為上班的心得篇三
隨著經濟全球化和信息化的發(fā)展，人們對技術和管理水平的要求越來越高，不斷涌現著像華為這樣的先進企業(yè)。華為在國內外市場上的影響日益擴大，成為中國企業(yè)的代表之一。華為成功的一個重要因素就是華為工作法。在過去的時間里，我通過學習華為工作法深入了解了華為企業(yè)的管理理念和設計策略，對我的工作也有一定的幫助，獲得了諸多收益。在這篇文章中，我將談談對于華為工作法的五段式學習心得體會。
一、堅韌不拔的創(chuàng)新精神。華為工作法的重點之一是“創(chuàng)新”，這意味著不斷推陳出新，不怕失敗和挑戰(zhàn)。創(chuàng)新的精神是華為一直走在業(yè)界前列的關鍵因素之一。華為注重投入到研發(fā)和創(chuàng)新領域，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，鼓勵員工追求個人目標。華為一直堅持自己的方向，在不斷地嘗試和實踐中極大地提高了自身的創(chuàng)新能力。對于我的工作來說，這個精神對于我必須追求卓越的工作質量非常重要。它鼓勵我勇敢地面對問題，理直氣壯地推行自己的想法。
二、快速決策。華為工作法強調快速決策，將“時間精度”作為企業(yè)競爭的關鍵性指標之一。在這個快速變化的時代，準確而敏捷的決策可以讓企業(yè)在競爭中更加優(yōu)勢。華為注重在最短時間內做出最佳決策，這就要求決策者具有充分的信息，迅速做出最佳決策。我在參與公司決策過程中，也非常感受到了快速決策的重要性?？焖贈Q策使我們能夠更好地滿足客戶需求和滿足市場變化的需求。
三、嚴格把控品質。品質把控是華為工作法的一大核心要素。華為的品質控制涵蓋了全過程，從產品、服務到管理流程，一直貫穿整個企業(yè)運營流程。華為注重產品品質和服務品質，將每一個環(huán)節(jié)都視為品質的關鍵控制點。在公司中，以品質為核心的管理體系已經深深地融入到企業(yè)文化中。品質保障在我的工作中也發(fā)揮了非常大的作用，使我更加注重細節(jié)和理財完善的工作執(zhí)行。
四、客戶為中心。華為工作法的追求是以客戶為中心，讓客戶獲得最大價值。華為的客戶中心理念不僅僅是要在產品和服務上有所革新，更是要全方位的發(fā)揮客戶關系的作用，維護客戶關系，持續(xù)提高客戶滿意度和價值。這個理念對于我的工作來說也具有重要意義。作為一個從事銷售工作的人，我們必須了解客戶的需求和思維模式，以便盡可能地滿足客戶的需求。
五、積極向上的心態(tài)。華為工作法的精神是不斷進取和不斷超越。華為要求員工具備倔強的斗志，積極向上的追求卓越的心態(tài)。華為認為，成功的關鍵要素之一就是員工的個人追求，要鼓勵員工追求自己的個人目標，以實現企業(yè)平臺和個人價值的相互融合。在我的工作中，我也非常認同這個理念。我會時時刻刻鼓勵自己，不斷進取，不斷成長。
總之，華為工作法體現了企業(yè)的先進思想和管理方法，這種方法對于企業(yè)的成功，以及員工的成長和發(fā)展，都具有很大的推動力。作為一名員工，我也要不斷學習，不斷探索，從而做出更加優(yōu)質的工作，與華為共同成長。
華為上班的心得篇四
作為xxxxxx集團有限公司管理干部培訓班的第三期學員，我十分榮幸地在深圳華為公司進行了為期三天的參觀和學習，此行讓我受益良多獲益匪淺。
華為公司東北歐地區(qū)部人力資源部部長陳xx就談到：華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非（華為創(chuàng)始人）所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息?！逼髽I(yè)文化實際上就是企業(yè)沉淀的集體人格。在華為，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情，這是別人無法復制的競爭力。企業(yè)文化展現到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。華為的核心價值觀涵蓋了：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作六個方面。
華為是一家非常熱愛學習的企業(yè)，也可以說是一家非常夠格的學習型組織。這不僅得益于華為領袖任正非的以身作則，也得益于華為管理層自創(chuàng)業(yè)以來養(yǎng)成的學習文化與學習精神。華為的學習能力體現在方方面面，從華為向標桿企業(yè)學習到華為領導層的自學，從學習先進管理模式到學習先進企業(yè)文化，華為始終用超越其它企業(yè)的學習激情和的持續(xù)不斷的努力完成著一次又一次的蛻變。華為從1998年至今向ibm投入的顧問和咨詢費用高達10億美金。可以說任正非在學習和顧問咨詢領域的投入毫不吝嗇，也正是由于華為孜孜不倦的學習和不打折扣的學習終于讓華為修成正果，成為目前中國企業(yè)中管理效果最高，流程最優(yōu)化的一家企業(yè)。
孟子早在公元前就提出“生于憂患，死于安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現在來講，一樣是適用的原則?，F代企業(yè)處于一個信息高度發(fā)達，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業(yè)績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業(yè)發(fā)展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創(chuàng)新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。
毛主席曾經在1953年發(fā)表過關于《批評與自我批評》的重要講話，一代偉人尚且如此，對于把毛主席作為自己崇拜偶像的任正非在這方面可以說是過猶不及。任正非是一個敢于自我批判并且把自我批判作為一種領導者關鍵氣質的人。在華為內部，自我批判已經成了華為核心價值觀的主要內容“自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。”
激勵機制，華為對于在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。
通過這次參觀學習，我為深圳、以至中國有這樣的企業(yè)感到驕傲和自豪，而且學習到要有不斷創(chuàng)新、追求卓越的精神；要以“專注、創(chuàng)新”的理念開展工作；要通過管理創(chuàng)新，調動全體員工的積極性和主動性；加強對員工的培訓，提升員工的工作水平和效率，實現共贏發(fā)展。
華為上班的心得篇五
由于所學專業(yè)的原因，同學朋友基本也都是從事it類工作，對于華為最初的印象應該是2013年剛剛來到北京找工作時候，同學朋友說的最多的就是華為“工資高”但“加班超級多”，這兩年任老爺子也是名氣大增。當然也不凡有朋友說能進入華為工作是挺自豪的事情，畢竟是世界級的通信設備商，聲名遠外可以說是家喻戶曉了。老家未曾出過遠門的老人都聽過華為的存在?？梢娙A為之深入人心。
從同學和網絡上聽到或是看到華為的加班多工資高，也就從未有過多大的興趣。畢竟毛主席說過身體才是革命的本錢嘛，當然估計自己也進不去，所以呵呵了。
對于華為的重新認知，可能就是從讀了《華為工作法》這本書開始的了。讓我對華為有了更深層次的了解，也漸漸理解華為發(fā)展壯大都是有原因的，沒有無緣無故的強大。同時作為一名普通技術人員，如何能夠在自己的崗位上盡職盡責，如何讓工作更有效率，如何讓工作更順利，如何與同事一起為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，這本書給了我一些啟示。
工作目標管理法，永遠不能“先干起來再說”。在工作開始前必須弄清楚五個要點：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點是做好工作的前提，而工作目標的制定恰恰包含了這五個要素，因此制定目標實際上是做好工作的前提條件。可以說，目標具有很強的指向性與引導性，能夠正確引導員工的工作，正像華為總裁任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍?！比绻麤]有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。對于員工自己來說，更要懂得建立工作目標，明確自己的工作方向與工作內容，然后按照目標一步步去行動。也如書中所說，目標驅動能夠刺激員工去做得更多、做得更好；但同樣最易出現脫節(jié)現象，因為目標畢竟與現實工作是有差別的，提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標的渴望。
高效執(zhí)行力離不開專注的精神。專注是華為對每一個員工的戰(zhàn)術要求。正因為在工作中能夠始終保持高度的專注，華為的員工才有著高度的執(zhí)行力?！耙淮沃蛔鲆患??！睙o論領導有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事去做，只有完成一個任務后才能做另外一件事。執(zhí)行時不能追求差不多。工作一定要規(guī)范，要有標準，要盡量做到數據化，這樣才能明確自己的工作量、工作效果、工作的方式以及所要達到的結果。
做好自己的時間規(guī)劃；要有自我批判、自我反省的精神，能夠及時找出自己工作中的缺點和不足，了解自己的盲區(qū)以及犯下的過錯，及時加以改正。正如書中所說“別人的批判能夠起到“止血”的作用，那么自我批判與自我反省則是“防止出血”的關鍵”。任正非認為管理要從大局開始，在細節(jié)結束，員工在進行自我管理的時候，不能只顧著提升自己的技術，不能只顧著檢驗自己的工作方法，或者研究自己的工作計劃，想要把工作做得更好，想要讓自己的效率更高，想要進一步提升自己的個人魅力，就必須懂得關注自身的一些細節(jié)問題，只有把這些問題都解決好，只有約束了自己的一些小缺點，才能夠確保自己不斷得到完善和提升。
用正確的方法去做對的事；先做那些重要的事。在“四象限”法則中，重要的工作被排在了首位，而不那么重要的事情應當往后靠。
態(tài)度有時候比能力更加重要。能力決定了我們最多能干多少工作，決定了我們最多能把工作做到何種程度，因此從某種程度來說，能力也是一種限度，而且有能力并不意味著能將工作真正做到位。想要把工作做好，想要變得更加出色，還需要擁有良好的工作態(tài)度。正所謂“態(tài)度決定一切”，良好的工作態(tài)度往往是左右工作效率和工作業(yè)績的關鍵因素，沒有專注度，沒有艱苦奮斗的精神，沒有堅忍不拔的毅力，沒有堅持到底的耐力，成功往往或許只是空談。
溝通與交流是一門技術。上下級溝通；同事之間的溝通；與客戶之間的溝通；做好售后服務的溝通。在很多時候，之所以會出現工作效率不高的情況，不是因為能力不行，而是因為溝通出了問題。良好的溝通交流是確保工作順利執(zhí)行的關鍵，也是團隊合作的基礎，只有溝通工作做到位，所有的工作才會更加順暢。
2025中國智造，智慧城市，深度學習，大數據，5g技術等信息大爆發(fā)的時代，信息是基礎，技術是更好的利用信息創(chuàng)造生活的一種手段。作為it行業(yè)中的一員，以己所學并加以運用，以一種積極的態(tài)度，不浮不躁、不驕不傲，為社會盡一丟丟微薄之力。為自己的人生增加一份意義。
華為上班的心得篇六
他們忙，忙對地方了嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情，一個好的管理者，是不會忙成這樣的！——現代管理學之父彼得·德魯克前言。
華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)。自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸般的速度成長為中國通信行業(yè)的領頭羊。即使在金融危機中，面對許多企業(yè)慘淡經營的狀況，華為依然保持著驕人的業(yè)績。
2009年12月31日，華為總裁任正非向華為員工發(fā)表了新年致辭。在致辭中，任正非對華為在2009年成功經受考驗、創(chuàng)出300億美元銷售業(yè)績引以為榮。看到華為的快速成長，就連世界網絡通信巨頭、財富500強的思科公司總裁錢伯斯都不得不警覺起來，認為“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，它就是華為！”華為的成就無需多說。不過由于華為的低調，在局外人的印象中，華為只是一家以“狼性文化”著稱的通信企業(yè)。事實上，這樣的認知是片面的。對華為和華為人的研究越深入，人們越能夠意識到華為人的一個重要品質——華為人在工作中非常注重方法，并不斷努力追求更高的工作效率。所以，只要人們走進華為公司，一定會被華為員工高效的執(zhí)行力所震撼。
想想我們自己每天的遭遇，你是不是覺得每天都像工蜂一樣忙碌，但工作成效并未出現可觀的增長，而且越忙越亂。你是不是經常抱怨：為什么我總有做不完的工作？為什么我要把那么多工作帶回家去做？與此同時，許多企業(yè)經營者和管理者希望我們能夠研究并。
總結。
一些標桿型企業(yè)的工作方法，以便幫助他們的員工掌握科學的做事方法，從而提高工作效率。
基于此，我們的顧問團隊和研究小組有意識地與華為的管理者和員工進行了深入的溝通、了解，對他們的工作方法進行了全面的分析和研究。最后，通過系統化的梳理和整合，我們整理出了一些華為員工在工作中常用的方法。這些方法，不僅是華為公司每次培訓課的重點內容，也是員工在工作實踐中提高效率的法寶。本書介紹了華為員工在目標計劃、資源統籌、時間管理、工作執(zhí)行、溝通、過程控制、工作改善、方法創(chuàng)新和自我優(yōu)化等方面的技巧。讀者可以通過對華為的案例、華為人成功經驗的閱讀，跳出日常工作上存在的誤區(qū)，更嫻熟地掌握科學的工作技巧，從而提高工作的效率。
在寫作方式上，我們并沒有沿襲方法類圖書的寫作手法——介紹一些常規(guī)的理論思想和操作步驟，內容枯燥無味，容易讓讀者失去閱讀興趣。這本書的內容闡釋精細到位，語言深入淺出，表達形式較為靈活。同時，結合真實的華為人的案例，可以使讀者獲得更為輕松、愉悅而又不失深刻的閱讀體驗。
弄清楚你要到哪里去。
工作就好比打獵，獵物就是你的工作目標，你先要弄清楚目標在哪里，然后才能采取行動。如果胡亂打一通，不僅浪費了力氣，還打不著獵物，運氣不好的話還會傷了同伙。
所以，弄清楚我們的目標是第一步，只有目標正確了，我們才不會把事情做錯，自然也能夠輕松地完成目標。這個道理聽起來很容易理解，但是在工作實踐中卻并不容易做到。即使是華為這樣的成功企業(yè)，在它的創(chuàng)業(yè)初期，也有很多員工忽視了這一工作原則。
華為公司創(chuàng)立初期，曾一度出現工作結果和預期目標不相符的問題，讓公司多次陷入危機。那時候，無論是計劃部門還是員工，都承受了很大的壓力。
公司不得不派人調查原因，在訪問了一些員工后發(fā)現：大部分華為的員工在領導分配任務后，竟然不清楚自己應該在什么時間執(zhí)行任務、什么時間完成、怎么去操作、具體完成到什么程度才算合格??這些員工習慣于聽到任務后，什么都不考慮，就卷起褲腿埋頭干，根本就沒考慮自己的工作目標是什么。有時候，員工還會在中途改變目標，更嚴重的情況是等到工作結束了才發(fā)現自己的工作結果與目標不符合。聰明人不只是埋頭苦干。
勝利者大多數情況下不屬于那些整天都在埋頭苦干的人，而是有著明確目標的人。前者的工作態(tài)度值得鼓勵，后者的工作方法更值得我們去學習。
華為員工埋頭苦干的精神值得稱贊，也讓人敬佩，但是這并不是聰明人的做法。聰明的員工首先要明確自己的目標是什么，確認自己做的是否正確，是否對完成目標有價值。我們來看一個寓言故事。
唐太宗貞觀年間，有一匹馬和一頭驢，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、旅途的曲折??神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了廣闊的世界里。而你卻被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地??”
馬和驢最大的差別就在于：馬有了正確的目標，在經歷一番努力后就見識了廣闊的天地；驢則被蒙住雙眼，沒有目標，雖然日復一日地工作，卻只能圍著磨盤打轉。
所以，埋頭苦干并不意味著你能夠到達預定的目標，相反，聰明人并不用付出太多卻依然能夠順利地完成目標。秘密何在？只有方向正確了，工作才能產生價值。
因此，我們既要有驢一樣埋頭苦干的精神，更應該像馬一樣沿著正確的方向前進。只有這樣，我們才能做得更好，更有效率，更有發(fā)展性。先瞄準目標，再開槍。
沒有目標，所有的努力都是徒勞。你應該懂得停下自己的工作，用幾分鐘的時間思考自己的目標是什么，這會讓你朝著正確的方向前進，并提高你的工作效率。
華為是通信行業(yè)的后進入者。后進入者當然前有狼后有虎，遭受到的行業(yè)發(fā)展障礙肯定不少，自己的劣勢也是很明顯的。正是在這樣的情況下，任正非提出“先瞄準目標，再開槍”的工作理念，旨在提醒華為人要有目的性地工作，不要浪費寶貴的資源。任正非在自己的文章中這樣強調：
“面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業(yè)的后入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍?！?BR> 那么，華為人怎么做的呢？以華為的銷售人員為例，通常情況下，他們會先找準客戶，然后充分調查客戶的信息，把銷售當成項目策劃來做。在銷售的執(zhí)行過程中，華為人也是按計劃一步一步定目標。例如，一般情況下，他們會按計劃，一個項目最低拿下50%的份額，準備得好要拿下80%的份額，可以挑戰(zhàn)拿下100%的份額。
接下來，項目組開始圍繞著100%的目標努力，把項目涉及的所有客戶的詳細信息、所有競爭對手的策略和優(yōu)劣勢、自己的優(yōu)劣勢都寫在黑板上，擬定詳盡的行動方案。之后，項目組成員分頭行動。
這樣一個“目標—步驟—行動”的過程，使華為的銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，使許多結果真正意義上達到了100%的目標追求。更重要的是，華為人的“狼性精神”也就在這樣的行動中得到貫徹。我們究竟缺了點什么。
正確的工作方法是需要在工作中慢慢培養(yǎng)的。我們不要抱怨自己的付出沒有得到回報，而是要學會自我反省，做一個成功的目標管理者。當我們在正確的方向上努力時，我們也能成為一個輕松的員工。
現在很多企業(yè)在目標管理上還是很弱的，員工也有一些問題，他們工作起來從不講章法，行動低效，常常把事做錯。
一些人經常會有這樣的困惑：“為什么自己早出晚歸，每天忙得廢寢忘食，甚至加班到凌晨，結果卻并不樂觀，甚至還不如那些整天看起來輕松、悠閑的員工？”
一個人的工作成效如何是與他的目標息息相關的。沒有目標的行動都是徒勞無功的。現代管理學之父彼得·；德魯克的親傳弟子詹文明先生就說：“他們忙，忙對了地方嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事。”所以，你應該看清自己的目標，要為了目標而采取具體的行動，不能成為無頭蒼蠅，飛到哪里是哪里。所以，弄清楚“你要到哪里去”、“你的目標是什么”，這兩個問題需要我們重視。執(zhí)行者要懂得思考自己的目標究竟是什么，自己究竟應該瞄準什么。
達成“先瞄準目標，再開槍”的方法很多，重要的是具備這樣的意識。無論是一線執(zhí)行者還是管理者，只有明確了正確的工作方向，個人工作才會少走彎路，企業(yè)的效益才會更好。目標要像“跳起來摘桃”一樣。
雖然是一個笑話，卻折射了我們在工作中容易陷入的一個誤區(qū)：只知道大概的工作方向，卻不知道明確的目標是什么。
事實上，大多數工作目標無法實現的原因都是因為目標模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導致執(zhí)行結果與目標大相徑庭。
李開復在微軟做部門負責人時，曾給自己定過一個目標：“認識更多的人，增加影響力”。但他很快考慮到：“多認識人”或“增加影響力”這樣的目標是沒有辦法去衡量的，根本就無法實施，我需要找一個更實際的、可執(zhí)行的目標。
于是，他每周和一位有影響力的人吃飯，在吃飯的過程中，要這個人再介紹一位有影響力的人給他。此時，他的目標是每周與一人共餐，餐后再介紹認識一位新的有影響力的人。李開復并未滿足于此，他認為擴大人際關系網的目的是使工作更成功。因而他思考，要在每周一餐中得到多少信息，有多少部門雇員是在這樣的人際網中認識的。
因而，工作目標的設置不僅要使工作內容飽滿，還要具有可實現性。也就是說，我們的目標可以是“跳起來才能摘到的桃子”，但不能是“跳起來也夠不著的星星”。
在這一點上，華為人是明智的，他們在工作中極其重視工作目標的明確性。華為人深知：只有心中對目標有數，才能保證工作的順利開展，也才能保證對時間的整體把握和全程控制。就連任正非都自稱：“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做??”兩三年的目標看起來不甚遠大，而一旦考慮清楚了“怎么做”，就會使這個目標明確化。通過這個明確的目標，華為人能夠選取一條最快捷的路徑。目標要可衡量。
任何一個目標都應該有可衡量的標準，越是可衡量的目標，工作方向就越明確，工作行為就越正確。任何目標必須是可衡量的，這樣可以使我們在執(zhí)行后或者執(zhí)行過程中清晰地看到執(zhí)行結果是否有效。例如，“我們準備大幅度提高生產能力”和“我們準備將生產能力同比提升20%”，這兩個目標中，“大幅度”具體是多少是無法判斷的；“同比提升20%”卻是可以衡量的。后者自然能夠順利地完成目標。
華為在實施目標管理過程中，就非常注重目標的可衡量原則。他們在執(zhí)行目標時，必定會考慮到時間、數量和質量這三個關鍵的量化指標。這三個指標既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標，貫穿于工作完成的全過程，缺一不可。
華為計劃部通常根據具體的工作過程，按照基本的流程設定相對獨立的工作步驟或動作單元，然后設定時間、數量和質量指標。對于某些可直接量化的目標，從數量角度來衡量，如產品生產數量、檢查次數等。對于無法直接量化的目標也可以從質量、時間的角度考慮，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以用通過率來表示，文件是一次通過還是修改數次后才通過等。以考勤統計為例，工作目標會這樣表述：“4小時內完成20000人的考勤統計，形成考勤表，上報行政主管”。這樣一個工作目標完整地包含了3個量化指標：時間——“4小時內”，數量——“20000人的考勤統計”，結果——“形成考勤表，上報行政主管”。
這樣一來，華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成了3個量化的概念，最終確保執(zhí)行到位。如果缺少任何一個，結果都可能出現偏差。即使是不同的員工，在執(zhí)行同一項工作時，也能夠達成目標要求，保證按時、同量、同質地完成任務。
能量化的量化，不能量化的質化。
并非所有的目標都可以量化，這就要求我們遵循“能量化的量化，不能量化的要質化”的原則，讓工作目標可以判定。
一、清晰的衡量標準。
孫偉（化名）在華為負責招聘工作，由于他的工作難以量化，因而公司采取了質化的方式：一是滿足公司研發(fā)部門新產品研發(fā)人力不足的需求，二是完成人力資源管理工作。
第一個目標從公司目標的角度自上而下分解，用來支撐公司戰(zhàn)略，主要包括招聘率的高低，人員是否按時到位，新聘員工素質是否符合業(yè)務需求，新聘員工會否在短時間內離職等。
第二個目標主要基于崗位職責，保證部門工作的正常運行，這又細分出很多量化指標，包括公司人力資源信息定時上報，人力資源管理成本削減多少等。
這樣一來，工作的完成情況一目了然，而質化目標的優(yōu)勢正在于此。雖然工作完成后，目標是否達成不如量化目標那樣精確，但也有一個可判定的尺度。
不論是量化目標還是質化目標，在目標制定時，不能使用“基本了解”“控制”等虛化的描述，因為這樣一來，目標是否達成誰也說不清楚，反而會浪費有效工作時間，降低了工作效率。甭想著完成所有目標。
人的精力是有限的，即使目標再簡單，我們也沒有足夠的精力去實現所有目標。學會正確接受目標，做一個聰明的員工。
很多人在接受任務時一口答應，在任務執(zhí)行中卻一拖再拖，然后抱怨道：“時間緊，任務重”。出現這種情況，說明在接受任務時沒有詳細、合理地評估實現任務的能力。我們來看看華為人是怎么做的。
在華為，對開發(fā)過程新增的每一項任務，工程師不會一上來就表明“我的計劃很緊，進度不延后的話我做不了”，或“沒問題，交給我了。”而會先將任務分析清楚并在確認自己的理解是正確無誤后，才告訴你需要多少時間，為什么需要這么多時間。如果限定的時間太短，他就不會接受任務。
這反映了他們的一種任務接受回應模式：必須把事情了解清楚，確認自己的理解正確，不加入個人的臆斷，客觀地估計自身的能力。兩個小時能完成的任務，絕不說１個小時或３個小時。計劃準確，工作才不忙亂。華為總裁任正非說：“如果你發(fā)覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間?！?BR> 因此，我們要了解自己當前具備的能力和潛力，以保證接受的目標在自己能力所及的范圍內，可以通過努力得以實現。
不要讓“先干起來再說”成為習慣。
我們通常認為，有了明確的目標，然后朝著目標努力就行了?？墒窃趫?zhí)行過程中很多人抱怨，無論自己多么努力，時間都不夠用，效率也上不去。
先規(guī)劃，再裝修房子？還是邊規(guī)劃，邊裝修房子？很多人的想法是“先干起來再說”，但常識告訴我們，前者顯然更適合。俗話說：“磨刀不誤砍柴工?！彪m然在目標實現過程中低效率的行為存在的原因很多，但是如果在行動之前就明確項目開展的思路，而不是邊執(zhí)行邊思考的話，就會讓過程順利很多。
就以裝修房子為例，在沒有想清楚工作內容和施工順序的情況下的悶頭蠻干，就會不斷出現問題，需要花費更多的時間和人工去返工和修補。如果理清思路，在裝修房子之前就將房屋的結構、各種設施、進度、糾錯辦法設計好，那么施工過程就會很順利了。走出思維的陷阱。
人們經常陷入思維陷阱，習慣根據過往的經驗判斷當下或未來的事情，對當下的問題不加思考，錯誤地以為自己在做著正確的事情。
大野耐一在豐田時，有一次他深入車間視察。發(fā)現一名質檢員在檢查零件時，總是把零件排成一排。于是大野耐一問她：“你為什么不一個一個地檢查，每檢查完一個就放入箱子里呢？這樣效率豈不更高，更輕松？”工人回答道：“不，這樣更快”。當大野耐一讓他們一個一個地檢驗時，5000個零件一天就完成了，比平?？炝嗽S多。
工作中，人們經常會陷入思維陷阱，憑借經驗、直覺甚至盲從別人的做事方法。他們對面臨的問題渾然不知，總以為自己在做著正確的事情。
華為某研究所的員工曾經受過這樣一個打擊。該員工習慣在接到任務后，初步形成一個框架時就立即動手。然而在工作過程中，常常到了開發(fā)階段，軟件還沒有購買；該測試了，設備還少幾條電纜；各個模塊設計編碼完畢，卻因參數變化無法聯上，需要返工；因為時間點未明確定義，工作計劃無法跟蹤，等等。最后不得不動用一切資源，不斷地調整和修補才能過關。
這些“急性子”的華為員工在沒有理清思路的情況下，匆忙介入技術領域，結果不得不將大量時間浪費在后續(xù)返工上。事后，華為研究所所長感慨道：在做事前一定要先想好該怎么做！所以，我們在行動前也應做如此考量。先解決思路，再考慮技術。
正確的思路是解決問題的前提。如果連思路都錯了，不論過程怎么努力，其工作結果都是無效的?！秾O子兵法》云：“謀定而后動，知之而有得?！币馑际菐П鲬?zhàn)必須做到三思而后行，才能“未戰(zhàn)而廟算勝”。其實，工作也是一樣，找準目標后不要急于下手，應先理清做事情的思路，這樣能夠減少很多無用功。華為人吸取了教訓，在項目開展前會首先解決思路問題。在確定目標后，華為人并不會急于下手，而是保持冷靜的心態(tài)，考慮行動計劃。華為人在開拓新的市場時，哪怕面臨著“人生地不熟”的境地，依然保持好心態(tài)，沒有急功近利地倉促行動，這為華為的成功奠定了基礎。
如今我們冷靜地回過頭去看華為人的那段經歷，其實就是一個面對現實、不斷自我調節(jié)的過程。如何面對現實，適應變化，是一件言易行難的事。因為這不僅是一個心理狀態(tài)轉變的過程（面對現實），還是一個從觀念落實到行動的過程（適應變化）。
也就是說，我們必須結合所擁有的資源現狀（包括通過努力能爭取到的資源）和面臨的近期、遠期目標，在經過一番仔細思考的基礎上，擬定一個可實施的工作思路，讓工作目標得以實現。構建系統思維力。
思維力是思考問題的一種思維方式，是尋找和使用正確的思維模式的能力，它可以幫助我們有效地決策、溝通和行動。構建系統思維力，可以避免不良情況發(fā)生。
目標的達成或失敗跟決策有直接的關系。通常情況下，人們會認為決策是管理者或者領導的事情，這是一個極端錯誤的觀念。
事實上，我們每天面臨決策。比如當我們接受任務時，我們就必須判定如何才能有效地完成它，為完成應挑選怎樣的行動路線等。
如何才能做出正確的決策？這就需要靠思維力發(fā)揮作用了。只有當我們具備全局的思考能力，才能成功地界定問題、分析目標實現過程中容易出現的問題，并制定切實可行的行動計劃。這種對于未來的預測和風險管理能力，在減少無用功方面起到了至關重要的作用。好好地計劃你應該做些什么。
解決了工作思路問題，很多人對自己要做什么似乎已經心中有數了，然后迫不及待想要早一點實現目標。但是，在工作過程中，我們很容易產生其他的想法，很可能會放棄之前的思路。
在工作中，有無數的員工會產生疑問：“最初我是怎么想的，我怎么覺得之前的工作思路是不正確的，現在的想法才是對的”，最糟糕的是，你本來已經想好了最有效的解決思路，但你在工作中“見招拆招”，多了很多不必要的工作，結果沒能完成任務。
“最初的想法是對的，但好的想法并不一定能夠得到執(zhí)行”，這是現實工作中普遍存在的現象。長久以來，我們要么忽視了工作思路的探討過程，只要接到任務就馬不停蹄地干起來；要么會花一定的時間解決工作思路的問題，但在沒有清楚地定義自己具體將要做哪些工作的情況下，便迫不及待地干起活來，結果正確的構想卻沒能成為現實。
石輝（化名）原是華為某辦事處的員工，領導讓他策劃和操辦一次商業(yè)演出活動，但是演出的效果并沒有他想象中那么完美。石輝無奈地說：“最開始的時候，我構思了整個活動的流程，也策劃了一個與眾不同的方案。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內容詳細地羅列出來?？墒?，等到活動真正開始的那一天，我發(fā)現有些事情忘了做，不是沒有安排好現場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我以為只要構想新穎、策劃思路很完美就可以，不必在意一些細節(jié)，但我沒有意識到很多細節(jié)問題都是必備的步驟?！边@就是解決了工作思路后沒有定義工作任務的結果。如果我們在確定了清晰的工作思路后，好好地計劃自己應該做好哪些工作，自然能夠把思路執(zhí)行到位，從而一步一步實現目標。定義你的工作任務。
根據你的工作思路，定義你需要完成哪些具體的工作，避免雜亂無章的工作狀態(tài)，同時也避免遺漏一些必要的工作環(huán)節(jié)。
不要以為工作計劃可有可無，或將其放在一邊不予理會，更不要覺得工作計劃完全沒有必要，只要心里有了清晰的工作目標，然后朝著目標努力就行了。事實上，并非如此。
美國企業(yè)家理查·；s·；史羅馬在《無繆管理》一書中指出：“對一個方案，寧可延誤其計劃時間以確保日后執(zhí)行成功，切勿在毫無輪廓之前即草率開始執(zhí)行，而最終導致錯失方案目標?！币虼?，無論是誰，做事前都應該好好地計劃一番。
以我們?yōu)榭腿藴蕚渫聿蜑槔?。做飯之前，我們首先要計劃好炒哪幾個菜，這些菜需要哪些食材、調料，還有裝盤的器皿，等等。如果是一道以鯽魚為主料的菜，你就應該把要用的配料都準備好，然后才能有條不紊地做出美味佳肴。
因此，為了讓我們提前策劃的工作思路得到執(zhí)行，在忙而不亂的工作狀態(tài)下，用最少的時間、最小的精力來實現目標，就應該提前定義我們的工作任務。
對于華為人的計劃管理，就有人將其歸納為“三要”——目標要遠大，計劃要細膩，準備要充分。華為公司的產品開發(fā)流程分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段6個階段。根據ibm咨詢顧問指導設計的產品開發(fā)流程，華為的產品開發(fā)的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制訂。這種方法要求產品開發(fā)計劃達到高可行性后才可進入開發(fā)和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發(fā)周期因而縮短。
因此，不論何種事情，我們都要完成自己從事的任務后，再花一點時間處理剛才的想法。根據工作目標和事先設想的工作思路，仔細計劃未來的工作任務，而且任務要盡量詳細，在這個過程中，我們可以隨時將工作任務記錄在一個小本子上，以免工作出現遺漏。
“一萬次心動不如一次行動?！币虼耍氲骄烷_始行動吧！當我們準確地計劃我們要做哪些工作，工作就有了明確的可依循目標，工作才能有條不紊地進行。如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。合理評估執(zhí)行能力。
凡事都要量力而行，你要確保未來的工作計劃是自己可以實現的。否則，再科學的工作計劃，如果執(zhí)行不了，也只是“癡人說夢”。
有一個叫帕克霍姆的俄國農夫，他很想擁有一大片屬于自己的土地。終于，機會終于來了：只要他從一個遙遠的地方出發(fā)，一直堅持從日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起來的土地就是他的了。出發(fā)點選好以后，帕克霍姆迫不及待地出發(fā)了，他就像一只離弦的箭一樣向前沖，中途沒有休息，也沒有吃喝。遺憾的是，就在帕克霍姆馬上要到達終點的那一刻，卻因為身體不支倒地猝死。
這個故事告訴我們一個道理：在計劃工作任務的時候，要合理地評估自己的執(zhí)行能力，做到量力而行。如果你的個人資源和現有的能力不足以完成你計劃內的工作，你就要重新計劃，采取其他的途徑來達到同樣的效果；如果你每天只能完成5項工作，你就不能強迫自己一天完成7項工作，不然，結果只能是工作質量下降或者由于根本不能完成那么多的任務，使得你的工作計劃形同虛設。
因此，我們應該學會合理地評估執(zhí)行任務的能力，做到量力而行。正如華為總裁任正非所說：“如果你發(fā)覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間?！币簿褪钦f，無論是員工還是管理者，都要學會權衡自己的工作能力，必要時減少責任，確保有足夠的時間和精力把事情做好。以華為來說，雖然華為的員工中具有大學本科以上學歷者超過85%，而且都掌握著業(yè)內先進技術并從事電信研究工作達5年以上。但是，華為還是會從個人應知、應會、專業(yè)知識、可塑性、背景、個人反應能力、人際關系、實際工作經驗等方面，對員工進行考核，并將之分為abcd等不同類型。針對這些不同類型的員工，華為的管理者會有針對性地為他們分配任務，確保工作任務與員工的能力相匹配。這樣，華為的目標就能夠真正成為“可實現”的目標，而不是空中樓閣。
所以，員工要根據自己的能力定義自己的工作任務，確保在自己的努力下能夠實現目標。管理者也需要了解員工當前具備的能力和潛力，以保證所制定的目標為員工能力所及的范圍內，這樣才會帶來員工個人和企業(yè)的發(fā)展和進步，同時也避免了因員工能力不及、目標無法實現而造成在物力、人力、精力上的浪費。要事不受芝麻小事的牽絆。
這種情況并不只在你身上發(fā)生，很多沒有掌握科學工作法的員工都會遇到類似的苦惱：沒有區(qū)分清工作的重要性與緊急性，出現“瞎忙”的現象。
事實上，造成這種現象的一個重要的原因是因為你缺乏洞悉事物輕重緩急的能力，每天想到什么就做什么，而不是給那些需要優(yōu)先處理的事情安排處理時間。結果，你經常疲于應付緊迫但未必重要的事情，而對重要但不緊迫的事情，則是有時間便做，沒時間便不做。
那么，聰明的員工會怎么處理呢？管理學大師德魯克告訴我們：堅持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做。按照德魯克的觀點，我們可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作項目的多少，只要厘清正確的工作思路，要事優(yōu)先，就能保持忙而有序的工作狀態(tài)。工作要有輕重緩急之分。
在我們需要完成的工作任務中，并不是所有的工作都需要立即完成的，實際上我們也做不到，而應該按照輕重緩急排序，依次去完成。往往是那些我們計劃晚一些完成的工作更應該立即執(zhí)行。
無論我們每天工作的多么努力，總是有做不完的工作，甚至越忙越亂。因此，很多人只有躺在病床上時，才不得不從緊張和忙碌的工作中解脫出來。所以有人就這樣調侃：“老板最好的管理狀態(tài)就是在他養(yǎng)病的時候。”難道就沒有辦法來提高我們的工作效率嗎？我們不妨看看效率專家是如何指引我們的。
美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·；舒瓦普曾會見效率專家艾維·；利，舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。他說：“告訴我一個主意，怎么樣才能更好地利用我的時間，如果成功了，我會給你一筆豐厚的報酬！”
艾維·；利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能使他的公司的業(yè)績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“你把明天必須完成的事情全部寫下來，然后按照工作重要性編上號碼，明天從1號任務開始做，一直專注于1號任務，直到完成，然后再完成2號和3號，以此類推。這樣，你一天結束時候肯定會完成最重要的事情?！?BR> 幾個月以后，舒瓦普給艾維·；利寄去一張2。5萬美元的支票，還有一封信。信上說，那是他一生中最有價值的一課。五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的鋼鐵廠。
這是一個真實的故事，它告訴我們一個道理：任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它先做好，才能將工作做到井井有條，卓有成效。先做好重要的事情。
高效執(zhí)行的過程并不是看你在這個過程中付出了多少努力、完成了多少工作，而是看你是不是把最需要完成的工作優(yōu)先解決了。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出要將重要的事情放在前面做。他認為，只有對要事報以足夠的專注度，才會讓人們從日常瑣事中掙脫出來。
我們可以看看那些優(yōu)秀的職業(yè)人士，他們的工作也很繁重，但為什么他們就能夠在工作中游刃有余呢？讓二者產生差距的原因就在于，后者具備了根據工作的重要性與緊急性安排工作先后順序的能力，這樣他們就能夠確保在執(zhí)行上的專注力，從而使自己付出的努力更有價值。
1998年，李梅（化名）從舒適的外企白領的工作崗位上跳到華為西南某辦事處做了一名行政秘書，新工作內容包括了調車、人力管理、主管的日常事務，以及與客戶的聯絡事務等。李梅儼然成了辦事處的大管家，這讓悠閑慣了的她常常忙得暈頭轉向。
不過，在接受了公司培訓后，李梅具備了對事情統籌安排的能力。她用了最“樸素”的工作哲學——按照工作的輕重緩重，把這些簡單的工作做得秩序化、規(guī)范化、條理化，從而極大地提升了她的工作效率。因此，很多時候我們不是被工作壓垮了，弄亂了，而是自己的內心先亂了。如果我們始終堅持“要事優(yōu)先”的原則，那么無論面對多么繁雜的工作任務，我們都可以做到忙而不亂。遵守“四象限法則”
“四象限法則”是指把事情按照重要程度和緊急程度分為四個維度，并且把現象反映出來，來指導人們工作的一種方法。
為了能夠讓員工更好地安排好工作，華為會為員工進行培訓，內容是由美國著名管理學家史蒂芬·；科維提出的“四象限法則”，即將工作按照重要和緊急兩個維度進行劃分，分為“既重要又緊急”、“重要但不緊急”、“緊急但不重要”、“既不緊急也不重要”四個象限。
第一象限是指工作清單中既重要又緊急的事，這些事需要馬上處理，如果延誤了處理時間或者忘記處理，后果將很嚴重。屬于該象限的工作任務對員工的經驗、判斷力是極大的考驗。該象限中的事情從本質上說是由于缺乏有效的工作計劃導致本來尚處于第二象限“重要但不緊急”的事情轉變?yōu)榧戎匾志o急的事，也是傳統思維狀態(tài)下的員工“忙”的原因。
第二象限的任務重要但不緊急，但若不及時處理將使第一象限的事越積越多，使員工承擔更大的壓力，疲于應付。反之，在這個象限多投入時間，第一象限中的事就會越來越少。該象限的工作任務不會對員工產成催促力量，所以必須發(fā)揮做事的主動性。
第三象限的任務看似和第一象限一樣，實際上它是緊急但并不重要。由于第三象限任務下達具有迫切性，它會讓員工產生“這件事很重要”的錯覺，并錯將大量的時間耗費在該象限的任務中，誤認為在完成“第一象限”的工作任務，其實不過是在滿足他人的期望與標準。因此，我們一定要注意不要把一些緊急的任務當成重要的任務來處理，以免造成重要而又緊急的任務被延后處理。
第四象限的任務不值得花費任何時間，但由于員工長時間地在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，極其希望到第四象限去休息一下，例如上網、和同事在辦公室聊天等，其實做這些事未必能起到休息的效果，反而會消耗更多的精力。
華為公司在員工培訓時指出，對第三象限的收縮和對第四象限的舍棄是眾所周知的管理方式，但是在第一象限與第二象限的處理上，不能只關注第一象限的事件，否則，長期處于高壓的工作狀態(tài)下，很容易使人精疲力竭。
好記性不如爛筆頭。很多員工都存在一種心理，即認為自己對工作目標和任務已經心中有數了，沒必要詳細地記錄下來，更不必專門為自己擬定一份工作計劃。結果，這種懶惰心理導致他們經常在工作過程中花費大量的時間重新思考或補救，最終可能還是遺漏了一些很重要的工作環(huán)節(jié)。
王輝在公司的職位是秘書，因為嘴巴甜做事靈活，剛進入公司就深受領導青睞，領導也愿意把事情交給她去做。很快一年過去了，王輝已經積累了足夠的工作經驗，對自己的工作已經駕輕就熟。
領導還是會把重要的工作交給王輝，不過王輝覺得工作很簡單，就沒像剛進公司那樣謹慎了，以前會提前做好工作計劃的習慣已經被拋到九霄云外了。結果王輝的麻煩開始出現了，不是被領導要求返工，就是直接把領導交代的事情搞砸了。出現幾次類似的情況后，領導對王輝自然而然地產生了偏見，這導致他還差點被辭退。
我們經常遇到類似的情況，總是把事情看得很簡單，實施的過程中卻三番五次地出現失誤，或是沒能達到領導所要求的標準。事實上，事情確實不難，只是我們的工作方法有問題而已。
在工作中，高效能人士和普通人的差距就在于高效能人士總是比普通的人具有更強的計劃和統籌的能力。幸運的是，工作計劃與統籌是一門技術，而所有的技術都是可以學習的。花一些時間做好工作規(guī)劃。
只要拿出幾分鐘的時間把未來一段時間的工作任務寫一份工作清單，就可以避免因為工作任務不明確導致的工作停滯等問題，從而節(jié)省時間。
“磨刀不誤砍柴工”，工作中需要謹慎的態(tài)度，特別是對那些整天都要面對繁雜工作的員工來說，為自己細心準備一份工作計劃清單是很有必要的。據統計，如果我們愿意拿出一分鐘的時間對自己未來一段時間的工作規(guī)劃一番，至少能夠為我們節(jié)省超過30分鐘的時間。
在華為，公司會要求員工對下一階段的工作進行細化并記錄。例如，員工會按照地點（電腦旁、辦公室、電話旁、倉庫）分別記錄任務，這些任務只有在這些地方才可以執(zhí)行。而且只要員工到達這些地點后，就可以一目了然地知道應該執(zhí)行哪些任務。這種做法也讓華為人能夠保持流暢的工作節(jié)奏，避免中途還要考慮應該做好哪些工作等問題，讓華為人始終保持著高效的工作狀態(tài)。
因此，在開始任何工作任務前，我們應該進行良好的自我規(guī)劃，這樣才能盡可能發(fā)揮出自己的最佳水平。列一份工作清單。
工作清單是以書面的形式記錄某個時間段內，人們按照某些特定原則來安排的工作內容，以免出現工作遺漏。“好記性不如爛筆頭”，即使我們明確地知道我們下一步工作計劃是什么，我們也不要盲目地相信自己的記憶，而是要把工作任務一條一條記錄下來。如果忽視了這個環(huán)節(jié)，幾天之后，你可能會發(fā)現有些真正重要的工作還沒有做。
華為的員工在擬定工作清單的時候，首先會把確定的工作任務統統羅列出來，記在各種事項的專用紙張或pda上。而且，他們會盡可能詳細地記錄工作任務，以免遺漏。
舉一個簡單的例子，很多華為員工養(yǎng)成了一個工作習慣，就是在每件手寫物品上注明日期，如交給秘書或下屬的即時便條、與客戶通電話后的隨手記錄等。
為了更便于工作任務的展開，我們還需要對收集的工作任務進行整理，也就是按照一定的原則進行排序。在華為，員工整理任務時都遵循三個基本原則：從最上面的一項開始處理，盡可能迅速地完成所有任務，而且不逃避對任何一件任務的處理；一次只處理一件事情，迫使自己集中注意力去判斷；決定開始處理任務時，立刻判定它的實質及處理方法，杜絕二次處理的時間浪費。
完成排序后，我們就可以制作一張簡單的工作清單了。工作清單是根據自己的工作需要來規(guī)劃未來一天、一周或者一月的工作計劃安排，例如團隊的銷售任務、召開例行會議、會見客戶、工作總結、員工考核，等等。由于這些任務是已知的，我們列出來就可以了。
選擇工作清單的時間周期時，如果工作是以處理比較瑣碎的事務性內容為主，可以根據工作量大小制作一份周工作清單或者月工作清單。在工作時，我們每日只需看一下當天的任務排列就可以有條不紊地展開。對于那些即時性任務需要隨時做好記錄，如上級要求完成某項工作、處理客戶投訴、解決員工糾紛等。此類任務變化性較大，適合按天記錄。
借助工作任務清單，我們就可以按部就班地將工作做好、做徹底。不過，在任務分配上也要量力而行，切記不要給自己安排過多的工作任務。定期調整你的工作計劃。
工作清單需要檢查和更新，并且在必要的時候及時修正，這是我們在工作中需要注意的問題。
完成工作清單并不是最終目的，我們的最終訴求是實現工作目標。因此，我們要定期檢查和更新工作清單，并對未來的工作計劃進行規(guī)劃或調整。
通過這一章的學習，你已經掌握了一些目標和計劃管理的基本工作方法，下一章我們將繼續(xù)介紹資源統籌與規(guī)劃的工作方法，相信會對你有所幫助。
第2章你不只是工作者，也是管理者。
一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔起對組織作貢獻的責任，并且實質性地提升了該組織的經營能力以及創(chuàng)造出了成果，那么他就是一位管理者。——現代管理學之父彼得·德魯克請注意！你也是管理者。
當下，一部分員工對自己的定位存在誤區(qū)，認為自己僅僅是一個工作者，對于工作中需要哪些資源卻漠不關心，結果經常陷入工作效率低下的局面，哪怕他們本身已經足夠努力，也不能獲得較好的工作業(yè)績。很多新員工在進公司的時候，工作熱情很高，但是工作經驗不足。上級領導分配了任務，卷起袖子立即執(zhí)行，也沒有什么計劃。在任務執(zhí)行過程中，麻煩很快就出現了。不是這種東西不夠用，就是另一種東西手上根本沒有。結果，這些員工要么干著急，要么在公司里面到處跑，問張三要這個東西，向李四借那個東西。不僅耗費了大量的時間和精力，工作效率也遠遠達不到領導的要求。
遇到類似上述情況，我們會抱怨自己在工作中沒能得到有力的支持，自己的才華沒有得到充分的發(fā)揮。但是，正因為如此，我們更應該停下來，仔細地看看周圍，思考一下是否用好了自己所能調動的一切資源。只有當我們用好自己的智慧，能夠輕松地分配資源和調動資源時，我們才能夠成為工作的主人。樹立資源管理意識。
別把自己定位成工作者，你更應該成為管理者，并樹立資源管理意識。當你學會對人、事、物等資源進行合理統籌后，你才能成為高效的執(zhí)行者。
華為某項目經理曾總結過自己在推進項目過程中的種種困難，其中資源匹配和人員協調尤為重要。一般來說，從項目需求提出，到項目運作完成，許多項目往往要花一年半時間。這其中除了經歷公司的層層審批以及攻關大領導的評審外，還需要協調好來自各部門項目成員的工作。
在產品開發(fā)過程中如何有效管理來自總部以及各個研究所的成員是華為研發(fā)中的一個大難題。在協作中，各領域代表很難溝通，就算勉強通過電話開個會議，也顯得十分生疏。同時，代表們對產品的熟悉程度不夠，他們有很多項目要關注，很忙，完全靠項目經理去推動協調。在項目資源的調配上，他們也經常陷入困境，比如研發(fā)希望能加快速度，采購則希望能控制成本，服務希望能安裝方便等。當工作要求有沖突時，如果沒能平衡好，就仿佛是帶著一幫零散的人員，被時間追著跑。
這是通信領域研發(fā)工作中的常態(tài)，但是對于追求高效工作的企業(yè)來說，這樣的行為是不允許的。怎么辦？華為人認為，必須煅造出強有力的資源調配能力，在資源調配方面占據主動地位，這樣才能推動項目的持續(xù)進展。
規(guī)劃資源配置。
無論是從公司經營的角度，還是從個人工作推動的角度，要讓項目順利展開，就必須關注資源，調動資源，讓資源充分支持任務目標的實現。
管理大師德魯克說：“一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識，承擔起對組織作貢獻的責任，并且做到實質性地提升了該組織的經營能力以及創(chuàng)造出了成果，那么他就是一位管理者?！?BR> 由此可見，我們不僅僅是企業(yè)里的一位工作者，還是一位管理者。我們要關注資源、管理資源，讓自己的工作得到足夠支持，這樣才能讓我們的工作圓滿完成。
美國全食超市公司一共擁有194家分店，每年創(chuàng)造近60億美元的市場銷售額。如果按每平方米營業(yè)面積計算，這家公司是美國利潤最豐厚的食品零售商。
它是怎么做到的呢？這家公司要求每位團隊成員都要以經營者的角度做出團隊成員去留、品類引進等各項決策。如此，員工仿佛是在經營著自己的小生意，對所有的資源都需考慮到位并做到合理統籌。他們的工作效率自然比別人要高出很多。
實際上，如今的華為員工也越來越重視對資源的管理。當我們仔細回想華為的成長之路時，我們會發(fā)現一個很大的變化，那就是華為的大多數員工已經形成了關注資源的意識，并擁有調動資源的權利。
華為公司一直為員工提供最優(yōu)秀的技術支持、合作伙伴、指導老師以及先進的開發(fā)設備。在這樣一個具備優(yōu)勢資源的開發(fā)平臺上，他們就可以實現自己從創(chuàng)意到產品的過程。這也是很多人愿意到華為發(fā)展的重要原因。在華為的研發(fā)中心，不再是幾個人，而是一大群人在開發(fā)。公司在開發(fā)上的投入不惜血本。即使早期開發(fā)cc08產品的時候，華為的資金流并不充分，任正非在產品開發(fā)的投入上毫不吝嗇。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發(fā)工具應有盡有。正是因為這種將所有優(yōu)勢資源聚集在一個產品開發(fā)上并持續(xù)用力，才會有cc08的成功，從而一舉奠定了華為的發(fā)展基礎。我們要管理哪些資源。
資源不僅僅局限于設備和資材等物質資源，工作者本人、領導、同事、下屬、客戶、供應商等都是我們需要管理的資源。
每一項工作所面臨的資源需求都不一樣，我們需要依據工作的需要，做好資源統籌工作。同時，在工作過程中，我們應該隨著自己的工作進度，適時跟蹤自己的資源配置情況，在必要時，學會跟催。只有主動對自己所需要的工作資源進行確認和申請，并對相關方進行攻關，才可能在資源匹配上獲得優(yōu)先權。華為的一名老員工曾指出：很多研發(fā)人員忙于自己的任務，對于別的協作需求往往一推再推。一般情況下，協作的工作內容，很多只是名義上必須配合，但對提供協作方來說這些任務對他們的工作效益或績效并沒有太大的影響。許多人為了確保自身任務完成，又不被投訴，往往打起了太極：先從技術的角度說自己的方案不合理——至于別人能做不能做先不管，只要不讓自己做就行；實在無法推辭時，就虛報自己的工作量，說自己手上要做的方案絕對是海量，“在你前面有n個項目，你得耐心等。”言下之意，等得及你就等，等不及，你自然會另想他法。
我們在工作中會接觸很多來自不同部門的人員，因為沒有直接的行政關系，一些協調工作在執(zhí)行中往往拖泥帶水。這在其他領域的工作中也能看到，如果不會多方施壓、攻關，工作往往很難做好。對此，我們要學會管理資源，調節(jié)人際關系。同時，在協作中，將心比心，破除自身的小團體觀念，以大局為重，互相支持，以求共贏。
你身邊的人都是你的好幫手。
一位企業(yè)家對勸他多休息的醫(yī)生憤怒地說：“醫(yī)生，你知道嗎？我每天都得提著一個沉重的手提包回家，里面裝的是滿滿一包的文件呀！”
“為什么晚上還要審批那么多文件呢？”醫(yī)生很詫異地問道。這位企業(yè)家則很不耐煩地回答：“那些都是當天必須處理的急件?！?BR> “難道沒有人可以幫你嗎？你的助手、副總呢？”
“不行啊！這些只有我才能正確地批示呀！而且我還必須盡快處理，要不然公司怎么辦？”
無論我們的身份是領導還是員工，我們都有可能陷入同樣的工作陷阱，整天忙于應付各類例行或突發(fā)事件，忙得幾乎喘不過氣來了。乍一看，覺得自己還挺有敬業(yè)精神，其實細細想來，這只能證明我們的工作方法不正確而已。
我們總以為自己才是解決問題的最佳人選，把那些有價值的信息和好的方法把握在自己手里，形成一種這事除了我別人無法替代的局面。其實，這正是我們忙得焦頭爛額的原因，也是我們必須要克服的問題。就像英國著名的維廉·巴克萊博士在其《花香滿徑》一文中所說的那樣：“我們不應該把所有的事都抓在自己手里，認為只有自己才做得好。”管得少，就是管得好。
聰明的員工絕不會事必躬親，也不會覺得只有自己才能把事情做好，而是充分利用身邊的資源，讓身邊的人成為自己得力的幫手。這樣，反而可以用最少的付出完成工作。
一個人的能力是有限的，當你習慣了對工作大包大攬時，會讓自己陷入忙碌的怪圈中，很難抽身。這也是為什么很多人即使累倒，在醫(yī)院的病床上也要處理工作的原因。
所以，當你忙得焦頭爛額時，應該停下腳步，看看周圍有什么資源可利用。
巴菲特的工作任務不可謂不多，甚至可以用繁雜來形容?？墒?，他卻能夠處理得井井有條。為什么？因為他學會了做一個聰明的“懶人”。
數十年來，巴菲特堅持摒棄常規(guī)，將工作放心地交給手下的經理們去做，而且從不干涉他們，也不要求他們經常匯報。大部分時間里，他都會在自己那間沒有電腦的辦公室里，偶爾給自己的經紀商打一個電話，下達數目驚人的股票交易指令。
巴菲特把工作交給自己的下屬，看起來是懶惰的，實際上卻是聰明的。正如通用電氣的傳奇人物杰克·；韋爾奇所說的那樣，“管得少，就是管得好?！?BR> 任正非也很贊同這句話。2000年，任正非在一次講話中提出，華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。對此，他還說了一個形象的比喻：“就像一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力。不能說最后到了北京的人就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！”
任正非希望華為將來的發(fā)展不再需要領導者疲于奔命，也能夠自動地、勢不可擋地奔向成功。
因此，即使我們不是管理者，我們也應該從巴菲特身上學到聰明做事的方法：找到身邊的好幫手，做一個聰明的“懶人”。借助合作提升效率。
僅憑個人的力量做好所有事情是非常困難的。我們應該有合作意識，用別人的長處來彌補我們的不足，這樣才能夠提升工作效率。
一個人的精力和時間是有限的，因此，不要覺得“整天忙得不可開交，只要自己一會兒不在，工作就沒法開展下去”是一件值得自豪的事情。相反，學會用別人的手幫助自己實現工作目標才是一件值得驕傲的事情。喜歡看f1賽車比賽的朋友肯定很羨慕冠軍車手登上領獎臺豪飲香檳的那一刻。但是，我們應該清楚地認識到，冠軍車手奪冠與維修站的工作團隊天衣無縫的配合密不可分。
f1賽車維修站的分工協作堪稱分工中的經典。每一次賽車進站，都需要22位工作人員參與工作。其中，12位技師負責更換輪胎，每輪3人：1人負責拆、上螺絲，1人負責拆下舊輪、1人負責裝新輪胎。此外，1人負責操作前千斤頂，1人負責操作后千斤頂，1人負責在賽車前鼻翼受損需要更換時操作特別千斤頂；1人負責檢查發(fā)動機氣門的氣動回復裝置所需的高壓瓶，必要時需補充高壓空氣，1人負責操作加油槍，1人負責扶住加油槍；1人負責操作加油機，1人負責持滅火器隨時待命，1人負責擦拭車手安全頭盔；最后還需要一位工作人員負責操作寫有“brake”（剎車）和“gear”（掛擋）字樣的指示牌，舉起指示牌時，表示賽車可以離開維修站。正是由于這種精細化的合作，車手、車隊才可能贏得比賽。
因此，我們應該認識到：一個人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他對自己身后團隊資源的合理利用。如果一個人懂得找到合適的幫手，讓別人分擔壓力，那么，困難就會迎刃而解，而他也會是工作最有效率的那個人。華為的求助系統。
求助是群體奮斗的最好方式，學會主動求助的人能夠充分調動資源和利用資源，也更容易達成目標?！蛾套哟呵铩ぃ粌绕獑柹系谌酚校骸叭稳酥L，不強其短；任人之工，不強其拙?！比握琴澩@個觀點，他一直堅持的用人原則就是取長補短，發(fā)揮各自優(yōu)勢。
在華為培訓教材中，就有一段關于大雁南飛的描述：大雁每年都需要飛往遙遠的南方過冬，在這段艱苦的路程中，它們不是隨意地單獨飛行，而是有規(guī)律地排列成“人”字形。專家們對此疑惑不解，后來研究才知道，當每只大雁扇動翅膀的時候，就會給緊隨其后的大雁創(chuàng)造了一股向上的升力。這樣，整個大雁群一起飛行就會比單獨飛行省下不少力氣，就能夠增加一半以上的飛行距離。更令人欽佩的是，每當領頭雁感到疲憊時，就會有另一只大雁充當領隊的角色，后面的大雁也會發(fā)出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。大雁之所以排成“人”字形飛行，是因為這樣就可以相互借力和相互求助，充分發(fā)揮資源效能。華為內部也推行了類似的求助系統——矩陣管理系統。
在華為的矩陣管理系統中，每個人都是這個大系統中一個開放的子系統，員工通過積極、有效地求助，能夠充分調動資源和利用資源。
對于華為的求助系統，任正非說：“求助是參與群體奮斗的最好形式。在電信行業(yè)，我是新手，是外行，是遲到者，但我想依靠自己的勤奮、忠實苦干和公司的求助網，主動求助，善于學習，定能奮起直追，后來居上?！?BR> 高效率是可以設計出來的。高效率雖然有難度，但它是可以設計出來的。雖然效率會受到資源有限的制約，但只要我們科學地規(guī)劃和設計，做到資源使用最優(yōu)，我們同樣能夠實現高效率。
去過香港，搭過港鐵的朋友可能會覺得換乘特別方便，很多時候下了車，不用離開站臺，轉身就可以換乘，不用像在深圳、北京、上海那樣得跑很遠才能改乘另一條線路。
實際上，香港地鐵在很多線路交匯的地方，兩條線路會并行走2~3站，這個看似多此一舉的安排使得乘客的換乘得到分流，乘客無謂的滯留時間大大縮短！這些站點通常是最繁忙的，并行效益也很高。
反觀北京地鐵，兩條線路，甚至多條線路只有一個交互點，這使得人流非常集中和擁擠，尤其是在繁華地段。同樣是繁華的國際化大都市，香港地鐵的乘車效率卻高出北京許多。這就給我們一個啟示：效率也是可以設計出來的。做好資源統籌，提高效率。
做任何工作都不要急于下手，而是要對資源做好統籌規(guī)劃，將需要的資源準備充足，這樣才能節(jié)省更多的時間。
工作中，如果我們在做事情前都能夠仔細統籌規(guī)劃好，將需要的資源準備充足，合理安排，這樣不僅不會耽誤時間，還能輕而易舉地提高工作效率。對此，華為人在印度有著很深刻的體會。
華為駐印度辦事處的中國籍員工與本地員工曾開展了一次活動，在此期間，一個看起來非常靦腆的印度籍項目經理小心翼翼地跟一位中國籍華為員工說：“我非常佩服你們中國人的執(zhí)著和干勁，但是建議你們能不能在‘workhard’（努力地工作）的同時，注意‘worksmartly’（聰明地工作）?！彼f，在執(zhí)行計劃前，應該首先‘dotherightthing’（做正確的事），然后才‘dothethingright’（把事情做對），這樣才能‘dothethingbetter’（把事情做得更好）。
確實，印度項目經理在項目準備階段工作做得非常細，包括需求確認、項目預測、項目開發(fā)、項目培訓計劃、項目質量監(jiān)督計劃、項目必要資源（人力、軟件和設備）供應計劃、風險控制計劃、項目流程定義，等等。對此，中國籍員工總覺得他們又慢又傻，在耽誤進度?？墒?，等到項目一旦展開，就會發(fā)現在你需要資源時，資源就在手邊了。等到項目提前完成了，中國籍員工們才感到了些許慚愧。
在工作中，我們也很容易犯下類似的錯誤，只是一味地要求自己努力地工作，卻不知道聰明地工作。盡管最終完成了任務，卻付出了比別人一倍甚至數倍的時間和精力，這是不值得的。
“凡事預則立，不預則廢”，這是任正非對華為人的教誨。我們也應該從中學習和體會，提醒自己在接到任務以后不要急于下手，而是要仔細地想清楚應該怎么做。做任何事都不要太匆忙。
無論我們從事什么樣的行業(yè)，只要在崗位上小有成就，就或多或少會有一些自滿心理。這種自滿會蒙蔽我們的眼睛，讓我們在工作中過于自信，丟棄了謹慎細致的工作態(tài)度，開始沖動地做事，對工作過程的風險預測和評估卻從不考慮。但沖動不會起到正面作用，只會拖累個人和企業(yè)。
c國sc項目，合同總金額超過800萬。這個項目對于創(chuàng)業(yè)時期的華為來說，可以說是難得的機會了。雖然只有短暫的兩個月的工期，華為人還是答應了下來，然后便開始馬不停蹄地工作。
可是，項目開展以后，員工們才發(fā)現項目存在一定的風險，在兩個月時間內根本沒法實現工作目標。公司高層不得不一次次到現場與客戶“協調”，希望時間能夠延長。然而，拉弓沒有回頭箭，公司為了頂住市場，頂住“客戶滿意”，一共支出了1200萬，工作進行了1年以后，依舊沒有進行初驗。華為在e國的第一單是總金額超過400萬美元的項目，合同要求該項目包括光纜外線設備及其工程服務，是一個典型的turnkey項目，合同簽訂以后，代表處、地區(qū)部和公司都為之振奮。然而，隨著項目的展開，之前那種興奮勁就沒有了，從大家臉上也看不到半點喜悅，換來的是沉重的思考。項目尚未結束，公司虧損已經高達200萬美元，而且公司需要源源不斷地向這個“無底洞”投入資金，一旦停止，公司的損失會更大。兩個案例充分說明了項目執(zhí)行過程中存在諸多的風險，而且風險概率極高，如果我們不慎重對待可能存在的風險，工作就極有可能失敗。工作需要嚴謹地求證。
華為上班的心得篇七
第一段：引言（150字）。
華為是一家國際知名的信息通信解決方案供應商，許多人夢寐以求能夠加入這個大家庭。作為華為的一名站點工作人員，在過去的幾年中，我有幸能夠參與到一些大型項目的實施中，并從中收獲了很多寶貴的經驗與體會。在這篇文章中，我將分享我對于華為站點工作的心得體會，以期能夠為其他站點工作人員提供一些幫助和啟示。
第二段：專業(yè)技能的重要性（250字）。
作為一名站點工作人員，擁有專業(yè)的技能是非常重要的。華為對于站點工作人員的要求非常高，他們需要具備豐富的通信知識和熟練的操作技能。我在剛開始工作的時候，意識到我的基礎知識還有很大的欠缺，于是我花費了大量的時間和精力進行學習和自我提升。我參加培訓班、閱讀相關書籍，與同事交流和學習，不斷積累知識和經驗。通過不懈的努力，我漸漸掌握了站點工作所需要的技能，并在實踐中不斷成長。
第三段：團隊合作的重要性（250字）。
團隊合作是華為站點工作中不可或缺的一部分。在大型項目中，站點工作人員需要與其他團隊成員密切合作，共同解決項目中遇到的各種問題和挑戰(zhàn)。在我工作的過程中，我深刻體會到團隊合作的重要性。只有每個人都能發(fā)揮自己的特長，相互合作、互相支持，才能順利完成任務。因此，我努力培養(yǎng)自己的溝通能力和團隊合作精神，與同事建立了良好的工作關系。通過共同努力，我們成功地完成了一個個項目，贏得了客戶的信任和贊譽。
第四段：問題解決能力的培養(yǎng)（250字）。
在站點工作中，會遇到各種問題和困難。有時候，出現了技術故障，需要我們快速定位并修復；有時候，客戶的需求發(fā)生了變化，需要我們及時調整方案。針對這些問題，解決能力是至關重要的。在我的工作中，我發(fā)現通過不斷學習和實踐，我逐漸培養(yǎng)了較強的問題解決能力。我學會了主動思考，分析問題的根本原因，并采取適當的措施來解決。當然，這不是一蹴而就的過程，需要不斷地積累經驗和反思錯誤，但我相信通過不斷的努力，每個人都可以成長為一個優(yōu)秀的問題解決者。
第五段：總結（300字）。
通過這幾年在華為的站點工作經歷，我學到了許多寶貴的東西。首先，專業(yè)技能的重要性不可忽視，只有擁有扎實的知識和技能，才能在工作中應對各種挑戰(zhàn)。其次，團隊合作是站點工作不可或缺的一部分，只有相互合作、互相支持，才能取得成功。最后，問題解決能力的培養(yǎng)也是非常重要的，只有不斷地學習和實踐，才能成長為一個出色的問題解決者。我相信，只要我們始終以積極的心態(tài)對待工作，不斷提升自己，就能在華為站點工作中取得更大的成就。
綜上所述，對于華為站點工作的心得體會，我有以下幾點總結：專業(yè)技能的重要性、團隊合作的重要性以及問題解決能力的培養(yǎng)。這些都是我在站點工作中的重要收獲和成長，希望能夠對其他站點工作人員有所幫助，也希望能夠為華為站點工作的發(fā)展做出一些貢獻。
華為上班的心得篇八
近年來，華為集團以其獨特的工作方式聞名于世。華為工作法中的許多理念和做法在不同行業(yè)和企業(yè)中得到了廣泛的推廣，并逐漸成為了一種管理新模式。自己從事的工作剛好和華為的業(yè)務相關，所以在工作中也嘗試著學習華為的工作法。在這個過程中，我發(fā)現華為的工作法對于提高工作效率、培養(yǎng)團隊默契以及增強個人能力方面的幫助都非常重要，下面我來談談我的一些學習心得體會。
第二段：對“求同存異”的理解。
“求同存異”是華為的核心價值觀之一，它的實質是要追求真正意義上的協作。在每一次工作中，我們都可以從團隊成員中找到不同的意見和想法，這時候我們的態(tài)度應該是以尊重和不排斥的方式來接收和處理這些意見和想法。要充分發(fā)揚每個人的長處，讓每個人都可以表達自己的個性或者想法，才能打破空中樓閣、規(guī)劃不切實際的情況，從而更好地達成工作目標。
第三段：對“摸著石頭過河”的理解。
“摸著石頭過河”是華為的一種工作方式，它需要我們敢于嘗試、追求進步、在工作中不斷摸索。在我的工作中，我經常會遇到一些新穎的問題，如果在學校的時候，我一般會很快感到無助，并選擇放棄嘗試，但在進入公司之后，我學到了這種“摸著石頭過河”的理念，所以我不再感到無助或放棄，而是盡可能地去嘗試著解決問題，在此過程中逐漸掌握解決問題的方法和技能。這種勇于面對問題并勇于嘗試的態(tài)度，不僅可以讓我們的能力變得更為強大，而且也帶來更多的活力和熱情。
第四段：對“擁抱變化”的理解。
“擁抱變化”是現代經濟發(fā)展所必需的一種理念，也是華為企業(yè)文化中的一個重要價值，這種價值重要在于將工作納入一個快節(jié)奏、多變化的環(huán)境中，而不是將工作看成一種固成的東西。因此，在這種環(huán)境中我們必須保持靈活，隨時準備應對工作環(huán)境中的變化，時刻關注市場和客戶的需求，積極發(fā)掘機會，以此來保證公司的發(fā)展。
第五段：結語。
總之，在華為工作法的學習中，我們應該始終保持開放包容的態(tài)度，學會去欣賞同事不同的辦事方法，積極探尋不同的解決問題辦法。同時，我們也應該保持良好的心態(tài)，持續(xù)優(yōu)化自己的能力，不斷適應市場和業(yè)務環(huán)境的變化，并積極踐行公司和團隊的理念和價值，這樣才能在職場上贏得更好的發(fā)展機會和實力，同時也為公司和團隊的發(fā)展做出應有的貢獻。
華為上班的心得篇一
華為實驗室是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新的環(huán)境，進入實驗室工作一年有余，通過這段時間的努力和摸索，我深入體會到了實驗室工作的真正含義。在這里，我學到了很多知識，提高了自己的技能，同時也養(yǎng)成了良好的工作習慣和團隊合作意識。下面我將分享我在華為實驗室工作的三個主要體會：創(chuàng)新意識的重要性，團隊合作的益處以及工作方法的改進。希望我的體會對于在華為實驗室工作的人們能有所幫助。
首先，創(chuàng)新意識是在華為實驗室工作中最重要的品質之一。實驗室是一個技術研發(fā)的場所，每個人都要不斷進行技術創(chuàng)新。在我加入實驗室之前，我對創(chuàng)新的概念只停留在書本上，但是在實驗室中，我不僅僅深入理解了創(chuàng)新的真正含義，更體會到了創(chuàng)新的重要性。在實驗室工作中，我們時常會面臨各種技術難題，傳統的解決方法往往是效果不佳，需要我們從不同的角度思考和創(chuàng)新。由此，我們需要不斷地提高自己的技術水平，積極開展各種技術研究，推動技術的創(chuàng)新。只有在不斷創(chuàng)新的實踐中才能真正提高自己的研發(fā)能力。
其次，團隊合作是在華為實驗室工作中不可或缺的一部分。華為實驗室是由一支龐大而且專業(yè)的團隊組成，大家都有著共同的目標和任務。在團隊合作中，每個人都扮演著不同的角色，各司其職，相互協作。通過和團隊共同合作，我學到了很多寶貴的經驗和知識，也得到了其他團隊成員的幫助和指導。團隊合作不僅可以提高工作效率，還可以促進交流和思想碰撞，從而激發(fā)更多的創(chuàng)新點子。在團隊合作中，對于工作分工的明確是非常重要的，只有每個人都明確了自己的任務，才能更好地發(fā)揮團隊的力量，將工作任務順利完成。
最后，我在華為實驗室工作中發(fā)現并改進了自己的工作方法。在實驗室工作中，一個好的工作方法對于提高工作效率和質量都有著重要的影響。剛開始我沒有一個明確的工作方法，工作效率很低。后來，我開始學習和借鑒其他團隊成員的工作方法，并逐漸形成了自己的一套有效的工作方式。例如，我會先列出工作清單，明確每天的任務和工作重點，然后按照計劃進行工作。同時，在工作中我也學會了合理安排時間，將工作任務進行分解，合理安排工作順序，以及及時與同事溝通和協調。通過這些改進，我能夠更好地掌控工作進度，提高工作質量。
總結而言，華為實驗室的工作經歷給了我很多寶貴的體會和經驗。創(chuàng)新意識的重要性、團隊合作的益處以及工作方法的改進都對我產生了積極的影響。我相信這些體會將會滋養(yǎng)和助長我在實驗室工作的激情和動力，也希望能夠對其他在華為實驗室工作的人們有所幫助。通過不斷地努力學習和實踐，我相信我可以在華為實驗室中實現自己的技術夢想，為公司的發(fā)展做出更多的貢獻。
華為上班的心得篇二
最近華為p30及p30pro的發(fā)布讓國人自豪了一把，而且是國內低價國外高價，在國外出現排隊購機的景象，以其50倍變焦的賣點，攬粉無數，同時也提醒廣大民眾白天晚上要拉好窗簾，保護好隱私，引起小規(guī)模的恐慌（這也算另路營銷吧）。
雖然最近一度被推上風口浪尖的996工作制，也在早期聽過華為的負面新聞，但還是被華為一直致力于科技前沿的黑科技所打動，5g的率先推出，長焦手機的問世，讓人們似乎忘記了華為是所謂的“資本家”企業(yè)。今天就來談談華為的這本書，書名叫《華為工作法》。
翻開目錄一看，每個章節(jié)的觀點大都符合我的認知，我甚至能感受到高度共鳴所帶來的愉悅感。
1被管理的同時也愿意成為管理者，創(chuàng)造更大的價值，這是真正值得深思的。雖然很難，但是值得花費心思。
再如第五章所寫“態(tài)度有時候比能力更重要”，這一觀點我們也曾在之前的班組辯論賽中探討過。態(tài)度當然比能力更重要，誰不喜歡一個謙恭有禮、進退有度、懂得尊重別人又能胸懷天下的領導或同事呢?相反，誰會喜歡一個驕縱跋扈、自大自傲、目空一切卻睚眥必報的小心眼兒呢?態(tài)度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多遠。只要踏踏實實做人，盡職盡責做事，機遇遲早會降臨，命運之神也一定會對之眷顧。物欲橫流的當下，很多人的三觀已經發(fā)生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驅動力，其它的神馬真的都是浮云了。很多人都在斤斤計較，今天我?guī)土四悖魈炷憔捅仨氁€給我，立馬見到回報是很多現代人的通病?！度A為工作法》里卻反其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的觀點。你可能覺得委屈，可能覺得不公，覺得付出沒有得到回報，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，卻至今默默無聞。耐得住多大寂寞，才能夠擔得起多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短淺地投放在眼前一米范圍內，其實方圓十里的桃花都可以被你盡收眼底，只要你通過正確渠道，走人間正道，別想著邪門歪道，一句話以蔽之就是，要守住自己的道！
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華為上班的心得篇三
隨著經濟全球化和信息化的發(fā)展，人們對技術和管理水平的要求越來越高，不斷涌現著像華為這樣的先進企業(yè)。華為在國內外市場上的影響日益擴大，成為中國企業(yè)的代表之一。華為成功的一個重要因素就是華為工作法。在過去的時間里，我通過學習華為工作法深入了解了華為企業(yè)的管理理念和設計策略，對我的工作也有一定的幫助，獲得了諸多收益。在這篇文章中，我將談談對于華為工作法的五段式學習心得體會。
一、堅韌不拔的創(chuàng)新精神。華為工作法的重點之一是“創(chuàng)新”，這意味著不斷推陳出新，不怕失敗和挑戰(zhàn)。創(chuàng)新的精神是華為一直走在業(yè)界前列的關鍵因素之一。華為注重投入到研發(fā)和創(chuàng)新領域，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，鼓勵員工追求個人目標。華為一直堅持自己的方向，在不斷地嘗試和實踐中極大地提高了自身的創(chuàng)新能力。對于我的工作來說，這個精神對于我必須追求卓越的工作質量非常重要。它鼓勵我勇敢地面對問題，理直氣壯地推行自己的想法。
二、快速決策。華為工作法強調快速決策，將“時間精度”作為企業(yè)競爭的關鍵性指標之一。在這個快速變化的時代，準確而敏捷的決策可以讓企業(yè)在競爭中更加優(yōu)勢。華為注重在最短時間內做出最佳決策，這就要求決策者具有充分的信息，迅速做出最佳決策。我在參與公司決策過程中，也非常感受到了快速決策的重要性?？焖贈Q策使我們能夠更好地滿足客戶需求和滿足市場變化的需求。
三、嚴格把控品質。品質把控是華為工作法的一大核心要素。華為的品質控制涵蓋了全過程，從產品、服務到管理流程，一直貫穿整個企業(yè)運營流程。華為注重產品品質和服務品質，將每一個環(huán)節(jié)都視為品質的關鍵控制點。在公司中，以品質為核心的管理體系已經深深地融入到企業(yè)文化中。品質保障在我的工作中也發(fā)揮了非常大的作用，使我更加注重細節(jié)和理財完善的工作執(zhí)行。
四、客戶為中心。華為工作法的追求是以客戶為中心，讓客戶獲得最大價值。華為的客戶中心理念不僅僅是要在產品和服務上有所革新，更是要全方位的發(fā)揮客戶關系的作用，維護客戶關系，持續(xù)提高客戶滿意度和價值。這個理念對于我的工作來說也具有重要意義。作為一個從事銷售工作的人，我們必須了解客戶的需求和思維模式，以便盡可能地滿足客戶的需求。
五、積極向上的心態(tài)。華為工作法的精神是不斷進取和不斷超越。華為要求員工具備倔強的斗志，積極向上的追求卓越的心態(tài)。華為認為，成功的關鍵要素之一就是員工的個人追求，要鼓勵員工追求自己的個人目標，以實現企業(yè)平臺和個人價值的相互融合。在我的工作中，我也非常認同這個理念。我會時時刻刻鼓勵自己，不斷進取，不斷成長。
總之，華為工作法體現了企業(yè)的先進思想和管理方法，這種方法對于企業(yè)的成功，以及員工的成長和發(fā)展，都具有很大的推動力。作為一名員工，我也要不斷學習，不斷探索，從而做出更加優(yōu)質的工作，與華為共同成長。
華為上班的心得篇四
作為xxxxxx集團有限公司管理干部培訓班的第三期學員，我十分榮幸地在深圳華為公司進行了為期三天的參觀和學習，此行讓我受益良多獲益匪淺。
華為公司東北歐地區(qū)部人力資源部部長陳xx就談到：華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非（華為創(chuàng)始人）所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息?！逼髽I(yè)文化實際上就是企業(yè)沉淀的集體人格。在華為，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情，這是別人無法復制的競爭力。企業(yè)文化展現到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。華為的核心價值觀涵蓋了：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作六個方面。
華為是一家非常熱愛學習的企業(yè)，也可以說是一家非常夠格的學習型組織。這不僅得益于華為領袖任正非的以身作則，也得益于華為管理層自創(chuàng)業(yè)以來養(yǎng)成的學習文化與學習精神。華為的學習能力體現在方方面面，從華為向標桿企業(yè)學習到華為領導層的自學，從學習先進管理模式到學習先進企業(yè)文化，華為始終用超越其它企業(yè)的學習激情和的持續(xù)不斷的努力完成著一次又一次的蛻變。華為從1998年至今向ibm投入的顧問和咨詢費用高達10億美金。可以說任正非在學習和顧問咨詢領域的投入毫不吝嗇，也正是由于華為孜孜不倦的學習和不打折扣的學習終于讓華為修成正果，成為目前中國企業(yè)中管理效果最高，流程最優(yōu)化的一家企業(yè)。
孟子早在公元前就提出“生于憂患，死于安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現在來講，一樣是適用的原則?，F代企業(yè)處于一個信息高度發(fā)達，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業(yè)績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業(yè)發(fā)展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創(chuàng)新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。
毛主席曾經在1953年發(fā)表過關于《批評與自我批評》的重要講話，一代偉人尚且如此，對于把毛主席作為自己崇拜偶像的任正非在這方面可以說是過猶不及。任正非是一個敢于自我批判并且把自我批判作為一種領導者關鍵氣質的人。在華為內部，自我批判已經成了華為核心價值觀的主要內容“自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。”
激勵機制，華為對于在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。
通過這次參觀學習，我為深圳、以至中國有這樣的企業(yè)感到驕傲和自豪，而且學習到要有不斷創(chuàng)新、追求卓越的精神；要以“專注、創(chuàng)新”的理念開展工作；要通過管理創(chuàng)新，調動全體員工的積極性和主動性；加強對員工的培訓，提升員工的工作水平和效率，實現共贏發(fā)展。
華為上班的心得篇五
由于所學專業(yè)的原因，同學朋友基本也都是從事it類工作，對于華為最初的印象應該是2013年剛剛來到北京找工作時候，同學朋友說的最多的就是華為“工資高”但“加班超級多”，這兩年任老爺子也是名氣大增。當然也不凡有朋友說能進入華為工作是挺自豪的事情，畢竟是世界級的通信設備商，聲名遠外可以說是家喻戶曉了。老家未曾出過遠門的老人都聽過華為的存在?？梢娙A為之深入人心。
從同學和網絡上聽到或是看到華為的加班多工資高，也就從未有過多大的興趣。畢竟毛主席說過身體才是革命的本錢嘛，當然估計自己也進不去，所以呵呵了。
對于華為的重新認知，可能就是從讀了《華為工作法》這本書開始的了。讓我對華為有了更深層次的了解，也漸漸理解華為發(fā)展壯大都是有原因的，沒有無緣無故的強大。同時作為一名普通技術人員，如何能夠在自己的崗位上盡職盡責，如何讓工作更有效率，如何讓工作更順利，如何與同事一起為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，這本書給了我一些啟示。
工作目標管理法，永遠不能“先干起來再說”。在工作開始前必須弄清楚五個要點：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點是做好工作的前提，而工作目標的制定恰恰包含了這五個要素，因此制定目標實際上是做好工作的前提條件。可以說，目標具有很強的指向性與引導性，能夠正確引導員工的工作，正像華為總裁任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍?！比绻麤]有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。對于員工自己來說，更要懂得建立工作目標，明確自己的工作方向與工作內容，然后按照目標一步步去行動。也如書中所說，目標驅動能夠刺激員工去做得更多、做得更好；但同樣最易出現脫節(jié)現象，因為目標畢竟與現實工作是有差別的，提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標的渴望。
高效執(zhí)行力離不開專注的精神。專注是華為對每一個員工的戰(zhàn)術要求。正因為在工作中能夠始終保持高度的專注，華為的員工才有著高度的執(zhí)行力?！耙淮沃蛔鲆患??！睙o論領導有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事去做，只有完成一個任務后才能做另外一件事。執(zhí)行時不能追求差不多。工作一定要規(guī)范，要有標準，要盡量做到數據化，這樣才能明確自己的工作量、工作效果、工作的方式以及所要達到的結果。
做好自己的時間規(guī)劃；要有自我批判、自我反省的精神，能夠及時找出自己工作中的缺點和不足，了解自己的盲區(qū)以及犯下的過錯，及時加以改正。正如書中所說“別人的批判能夠起到“止血”的作用，那么自我批判與自我反省則是“防止出血”的關鍵”。任正非認為管理要從大局開始，在細節(jié)結束，員工在進行自我管理的時候，不能只顧著提升自己的技術，不能只顧著檢驗自己的工作方法，或者研究自己的工作計劃，想要把工作做得更好，想要讓自己的效率更高，想要進一步提升自己的個人魅力，就必須懂得關注自身的一些細節(jié)問題，只有把這些問題都解決好，只有約束了自己的一些小缺點，才能夠確保自己不斷得到完善和提升。
用正確的方法去做對的事；先做那些重要的事。在“四象限”法則中，重要的工作被排在了首位，而不那么重要的事情應當往后靠。
態(tài)度有時候比能力更加重要。能力決定了我們最多能干多少工作，決定了我們最多能把工作做到何種程度，因此從某種程度來說，能力也是一種限度，而且有能力并不意味著能將工作真正做到位。想要把工作做好，想要變得更加出色，還需要擁有良好的工作態(tài)度。正所謂“態(tài)度決定一切”，良好的工作態(tài)度往往是左右工作效率和工作業(yè)績的關鍵因素，沒有專注度，沒有艱苦奮斗的精神，沒有堅忍不拔的毅力，沒有堅持到底的耐力，成功往往或許只是空談。
溝通與交流是一門技術。上下級溝通；同事之間的溝通；與客戶之間的溝通；做好售后服務的溝通。在很多時候，之所以會出現工作效率不高的情況，不是因為能力不行，而是因為溝通出了問題。良好的溝通交流是確保工作順利執(zhí)行的關鍵，也是團隊合作的基礎，只有溝通工作做到位，所有的工作才會更加順暢。
2025中國智造，智慧城市，深度學習，大數據，5g技術等信息大爆發(fā)的時代，信息是基礎，技術是更好的利用信息創(chuàng)造生活的一種手段。作為it行業(yè)中的一員，以己所學并加以運用，以一種積極的態(tài)度，不浮不躁、不驕不傲，為社會盡一丟丟微薄之力。為自己的人生增加一份意義。
華為上班的心得篇六
他們忙，忙對地方了嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情，一個好的管理者，是不會忙成這樣的！——現代管理學之父彼得·德魯克前言。
華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)。自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸般的速度成長為中國通信行業(yè)的領頭羊。即使在金融危機中，面對許多企業(yè)慘淡經營的狀況，華為依然保持著驕人的業(yè)績。
2009年12月31日，華為總裁任正非向華為員工發(fā)表了新年致辭。在致辭中，任正非對華為在2009年成功經受考驗、創(chuàng)出300億美元銷售業(yè)績引以為榮。看到華為的快速成長，就連世界網絡通信巨頭、財富500強的思科公司總裁錢伯斯都不得不警覺起來，認為“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，它就是華為！”華為的成就無需多說。不過由于華為的低調，在局外人的印象中，華為只是一家以“狼性文化”著稱的通信企業(yè)。事實上，這樣的認知是片面的。對華為和華為人的研究越深入，人們越能夠意識到華為人的一個重要品質——華為人在工作中非常注重方法，并不斷努力追求更高的工作效率。所以，只要人們走進華為公司，一定會被華為員工高效的執(zhí)行力所震撼。
想想我們自己每天的遭遇，你是不是覺得每天都像工蜂一樣忙碌，但工作成效并未出現可觀的增長，而且越忙越亂。你是不是經常抱怨：為什么我總有做不完的工作？為什么我要把那么多工作帶回家去做？與此同時，許多企業(yè)經營者和管理者希望我們能夠研究并。
總結。
一些標桿型企業(yè)的工作方法，以便幫助他們的員工掌握科學的做事方法，從而提高工作效率。
基于此，我們的顧問團隊和研究小組有意識地與華為的管理者和員工進行了深入的溝通、了解，對他們的工作方法進行了全面的分析和研究。最后，通過系統化的梳理和整合，我們整理出了一些華為員工在工作中常用的方法。這些方法，不僅是華為公司每次培訓課的重點內容，也是員工在工作實踐中提高效率的法寶。本書介紹了華為員工在目標計劃、資源統籌、時間管理、工作執(zhí)行、溝通、過程控制、工作改善、方法創(chuàng)新和自我優(yōu)化等方面的技巧。讀者可以通過對華為的案例、華為人成功經驗的閱讀，跳出日常工作上存在的誤區(qū)，更嫻熟地掌握科學的工作技巧，從而提高工作的效率。
在寫作方式上，我們并沒有沿襲方法類圖書的寫作手法——介紹一些常規(guī)的理論思想和操作步驟，內容枯燥無味，容易讓讀者失去閱讀興趣。這本書的內容闡釋精細到位，語言深入淺出，表達形式較為靈活。同時，結合真實的華為人的案例，可以使讀者獲得更為輕松、愉悅而又不失深刻的閱讀體驗。
弄清楚你要到哪里去。
工作就好比打獵，獵物就是你的工作目標，你先要弄清楚目標在哪里，然后才能采取行動。如果胡亂打一通，不僅浪費了力氣，還打不著獵物，運氣不好的話還會傷了同伙。
所以，弄清楚我們的目標是第一步，只有目標正確了，我們才不會把事情做錯，自然也能夠輕松地完成目標。這個道理聽起來很容易理解，但是在工作實踐中卻并不容易做到。即使是華為這樣的成功企業(yè)，在它的創(chuàng)業(yè)初期，也有很多員工忽視了這一工作原則。
華為公司創(chuàng)立初期，曾一度出現工作結果和預期目標不相符的問題，讓公司多次陷入危機。那時候，無論是計劃部門還是員工，都承受了很大的壓力。
公司不得不派人調查原因，在訪問了一些員工后發(fā)現：大部分華為的員工在領導分配任務后，竟然不清楚自己應該在什么時間執(zhí)行任務、什么時間完成、怎么去操作、具體完成到什么程度才算合格??這些員工習慣于聽到任務后，什么都不考慮，就卷起褲腿埋頭干，根本就沒考慮自己的工作目標是什么。有時候，員工還會在中途改變目標，更嚴重的情況是等到工作結束了才發(fā)現自己的工作結果與目標不符合。聰明人不只是埋頭苦干。
勝利者大多數情況下不屬于那些整天都在埋頭苦干的人，而是有著明確目標的人。前者的工作態(tài)度值得鼓勵，后者的工作方法更值得我們去學習。
華為員工埋頭苦干的精神值得稱贊，也讓人敬佩，但是這并不是聰明人的做法。聰明的員工首先要明確自己的目標是什么，確認自己做的是否正確，是否對完成目標有價值。我們來看一個寓言故事。
唐太宗貞觀年間，有一匹馬和一頭驢，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、旅途的曲折??神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了廣闊的世界里。而你卻被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地??”
馬和驢最大的差別就在于：馬有了正確的目標，在經歷一番努力后就見識了廣闊的天地；驢則被蒙住雙眼，沒有目標，雖然日復一日地工作，卻只能圍著磨盤打轉。
所以，埋頭苦干并不意味著你能夠到達預定的目標，相反，聰明人并不用付出太多卻依然能夠順利地完成目標。秘密何在？只有方向正確了，工作才能產生價值。
因此，我們既要有驢一樣埋頭苦干的精神，更應該像馬一樣沿著正確的方向前進。只有這樣，我們才能做得更好，更有效率，更有發(fā)展性。先瞄準目標，再開槍。
沒有目標，所有的努力都是徒勞。你應該懂得停下自己的工作，用幾分鐘的時間思考自己的目標是什么，這會讓你朝著正確的方向前進，并提高你的工作效率。
華為是通信行業(yè)的后進入者。后進入者當然前有狼后有虎，遭受到的行業(yè)發(fā)展障礙肯定不少，自己的劣勢也是很明顯的。正是在這樣的情況下，任正非提出“先瞄準目標，再開槍”的工作理念，旨在提醒華為人要有目的性地工作，不要浪費寶貴的資源。任正非在自己的文章中這樣強調：
“面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業(yè)的后入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍?！?BR> 那么，華為人怎么做的呢？以華為的銷售人員為例，通常情況下，他們會先找準客戶，然后充分調查客戶的信息，把銷售當成項目策劃來做。在銷售的執(zhí)行過程中，華為人也是按計劃一步一步定目標。例如，一般情況下，他們會按計劃，一個項目最低拿下50%的份額，準備得好要拿下80%的份額，可以挑戰(zhàn)拿下100%的份額。
接下來，項目組開始圍繞著100%的目標努力，把項目涉及的所有客戶的詳細信息、所有競爭對手的策略和優(yōu)劣勢、自己的優(yōu)劣勢都寫在黑板上，擬定詳盡的行動方案。之后，項目組成員分頭行動。
這樣一個“目標—步驟—行動”的過程，使華為的銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，使許多結果真正意義上達到了100%的目標追求。更重要的是，華為人的“狼性精神”也就在這樣的行動中得到貫徹。我們究竟缺了點什么。
正確的工作方法是需要在工作中慢慢培養(yǎng)的。我們不要抱怨自己的付出沒有得到回報，而是要學會自我反省，做一個成功的目標管理者。當我們在正確的方向上努力時，我們也能成為一個輕松的員工。
現在很多企業(yè)在目標管理上還是很弱的，員工也有一些問題，他們工作起來從不講章法，行動低效，常常把事做錯。
一些人經常會有這樣的困惑：“為什么自己早出晚歸，每天忙得廢寢忘食，甚至加班到凌晨，結果卻并不樂觀，甚至還不如那些整天看起來輕松、悠閑的員工？”
一個人的工作成效如何是與他的目標息息相關的。沒有目標的行動都是徒勞無功的。現代管理學之父彼得·；德魯克的親傳弟子詹文明先生就說：“他們忙，忙對了地方嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事。”所以，你應該看清自己的目標，要為了目標而采取具體的行動，不能成為無頭蒼蠅，飛到哪里是哪里。所以，弄清楚“你要到哪里去”、“你的目標是什么”，這兩個問題需要我們重視。執(zhí)行者要懂得思考自己的目標究竟是什么，自己究竟應該瞄準什么。
達成“先瞄準目標，再開槍”的方法很多，重要的是具備這樣的意識。無論是一線執(zhí)行者還是管理者，只有明確了正確的工作方向，個人工作才會少走彎路，企業(yè)的效益才會更好。目標要像“跳起來摘桃”一樣。
雖然是一個笑話，卻折射了我們在工作中容易陷入的一個誤區(qū)：只知道大概的工作方向，卻不知道明確的目標是什么。
事實上，大多數工作目標無法實現的原因都是因為目標模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導致執(zhí)行結果與目標大相徑庭。
李開復在微軟做部門負責人時，曾給自己定過一個目標：“認識更多的人，增加影響力”。但他很快考慮到：“多認識人”或“增加影響力”這樣的目標是沒有辦法去衡量的，根本就無法實施，我需要找一個更實際的、可執(zhí)行的目標。
于是，他每周和一位有影響力的人吃飯，在吃飯的過程中，要這個人再介紹一位有影響力的人給他。此時，他的目標是每周與一人共餐，餐后再介紹認識一位新的有影響力的人。李開復并未滿足于此，他認為擴大人際關系網的目的是使工作更成功。因而他思考，要在每周一餐中得到多少信息，有多少部門雇員是在這樣的人際網中認識的。
因而，工作目標的設置不僅要使工作內容飽滿，還要具有可實現性。也就是說，我們的目標可以是“跳起來才能摘到的桃子”，但不能是“跳起來也夠不著的星星”。
在這一點上，華為人是明智的，他們在工作中極其重視工作目標的明確性。華為人深知：只有心中對目標有數，才能保證工作的順利開展，也才能保證對時間的整體把握和全程控制。就連任正非都自稱：“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做??”兩三年的目標看起來不甚遠大，而一旦考慮清楚了“怎么做”，就會使這個目標明確化。通過這個明確的目標，華為人能夠選取一條最快捷的路徑。目標要可衡量。
任何一個目標都應該有可衡量的標準，越是可衡量的目標，工作方向就越明確，工作行為就越正確。任何目標必須是可衡量的，這樣可以使我們在執(zhí)行后或者執(zhí)行過程中清晰地看到執(zhí)行結果是否有效。例如，“我們準備大幅度提高生產能力”和“我們準備將生產能力同比提升20%”，這兩個目標中，“大幅度”具體是多少是無法判斷的；“同比提升20%”卻是可以衡量的。后者自然能夠順利地完成目標。
華為在實施目標管理過程中，就非常注重目標的可衡量原則。他們在執(zhí)行目標時，必定會考慮到時間、數量和質量這三個關鍵的量化指標。這三個指標既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標，貫穿于工作完成的全過程，缺一不可。
華為計劃部通常根據具體的工作過程，按照基本的流程設定相對獨立的工作步驟或動作單元，然后設定時間、數量和質量指標。對于某些可直接量化的目標，從數量角度來衡量，如產品生產數量、檢查次數等。對于無法直接量化的目標也可以從質量、時間的角度考慮，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以用通過率來表示，文件是一次通過還是修改數次后才通過等。以考勤統計為例，工作目標會這樣表述：“4小時內完成20000人的考勤統計，形成考勤表，上報行政主管”。這樣一個工作目標完整地包含了3個量化指標：時間——“4小時內”，數量——“20000人的考勤統計”，結果——“形成考勤表，上報行政主管”。
這樣一來，華為的員工在頭腦中能夠清晰地形成了3個量化的概念，最終確保執(zhí)行到位。如果缺少任何一個，結果都可能出現偏差。即使是不同的員工，在執(zhí)行同一項工作時，也能夠達成目標要求，保證按時、同量、同質地完成任務。
能量化的量化，不能量化的質化。
并非所有的目標都可以量化，這就要求我們遵循“能量化的量化，不能量化的要質化”的原則，讓工作目標可以判定。
一、清晰的衡量標準。
孫偉（化名）在華為負責招聘工作，由于他的工作難以量化，因而公司采取了質化的方式：一是滿足公司研發(fā)部門新產品研發(fā)人力不足的需求，二是完成人力資源管理工作。
第一個目標從公司目標的角度自上而下分解，用來支撐公司戰(zhàn)略，主要包括招聘率的高低，人員是否按時到位，新聘員工素質是否符合業(yè)務需求，新聘員工會否在短時間內離職等。
第二個目標主要基于崗位職責，保證部門工作的正常運行，這又細分出很多量化指標，包括公司人力資源信息定時上報，人力資源管理成本削減多少等。
這樣一來，工作的完成情況一目了然，而質化目標的優(yōu)勢正在于此。雖然工作完成后，目標是否達成不如量化目標那樣精確，但也有一個可判定的尺度。
不論是量化目標還是質化目標，在目標制定時，不能使用“基本了解”“控制”等虛化的描述，因為這樣一來，目標是否達成誰也說不清楚，反而會浪費有效工作時間，降低了工作效率。甭想著完成所有目標。
人的精力是有限的，即使目標再簡單，我們也沒有足夠的精力去實現所有目標。學會正確接受目標，做一個聰明的員工。
很多人在接受任務時一口答應，在任務執(zhí)行中卻一拖再拖，然后抱怨道：“時間緊，任務重”。出現這種情況，說明在接受任務時沒有詳細、合理地評估實現任務的能力。我們來看看華為人是怎么做的。
在華為，對開發(fā)過程新增的每一項任務，工程師不會一上來就表明“我的計劃很緊，進度不延后的話我做不了”，或“沒問題，交給我了。”而會先將任務分析清楚并在確認自己的理解是正確無誤后，才告訴你需要多少時間，為什么需要這么多時間。如果限定的時間太短，他就不會接受任務。
這反映了他們的一種任務接受回應模式：必須把事情了解清楚，確認自己的理解正確，不加入個人的臆斷，客觀地估計自身的能力。兩個小時能完成的任務，絕不說１個小時或３個小時。計劃準確，工作才不忙亂。華為總裁任正非說：“如果你發(fā)覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間?！?BR> 因此，我們要了解自己當前具備的能力和潛力，以保證接受的目標在自己能力所及的范圍內，可以通過努力得以實現。
不要讓“先干起來再說”成為習慣。
我們通常認為，有了明確的目標，然后朝著目標努力就行了?？墒窃趫?zhí)行過程中很多人抱怨，無論自己多么努力，時間都不夠用，效率也上不去。
先規(guī)劃，再裝修房子？還是邊規(guī)劃，邊裝修房子？很多人的想法是“先干起來再說”，但常識告訴我們，前者顯然更適合。俗話說：“磨刀不誤砍柴工?！彪m然在目標實現過程中低效率的行為存在的原因很多，但是如果在行動之前就明確項目開展的思路，而不是邊執(zhí)行邊思考的話，就會讓過程順利很多。
就以裝修房子為例，在沒有想清楚工作內容和施工順序的情況下的悶頭蠻干，就會不斷出現問題，需要花費更多的時間和人工去返工和修補。如果理清思路，在裝修房子之前就將房屋的結構、各種設施、進度、糾錯辦法設計好，那么施工過程就會很順利了。走出思維的陷阱。
人們經常陷入思維陷阱，習慣根據過往的經驗判斷當下或未來的事情，對當下的問題不加思考，錯誤地以為自己在做著正確的事情。
大野耐一在豐田時，有一次他深入車間視察。發(fā)現一名質檢員在檢查零件時，總是把零件排成一排。于是大野耐一問她：“你為什么不一個一個地檢查，每檢查完一個就放入箱子里呢？這樣效率豈不更高，更輕松？”工人回答道：“不，這樣更快”。當大野耐一讓他們一個一個地檢驗時，5000個零件一天就完成了，比平?？炝嗽S多。
工作中，人們經常會陷入思維陷阱，憑借經驗、直覺甚至盲從別人的做事方法。他們對面臨的問題渾然不知，總以為自己在做著正確的事情。
華為某研究所的員工曾經受過這樣一個打擊。該員工習慣在接到任務后，初步形成一個框架時就立即動手。然而在工作過程中，常常到了開發(fā)階段，軟件還沒有購買；該測試了，設備還少幾條電纜；各個模塊設計編碼完畢，卻因參數變化無法聯上，需要返工；因為時間點未明確定義，工作計劃無法跟蹤，等等。最后不得不動用一切資源，不斷地調整和修補才能過關。
這些“急性子”的華為員工在沒有理清思路的情況下，匆忙介入技術領域，結果不得不將大量時間浪費在后續(xù)返工上。事后，華為研究所所長感慨道：在做事前一定要先想好該怎么做！所以，我們在行動前也應做如此考量。先解決思路，再考慮技術。
正確的思路是解決問題的前提。如果連思路都錯了，不論過程怎么努力，其工作結果都是無效的?！秾O子兵法》云：“謀定而后動，知之而有得?！币馑际菐П鲬?zhàn)必須做到三思而后行，才能“未戰(zhàn)而廟算勝”。其實，工作也是一樣，找準目標后不要急于下手，應先理清做事情的思路，這樣能夠減少很多無用功。華為人吸取了教訓，在項目開展前會首先解決思路問題。在確定目標后，華為人并不會急于下手，而是保持冷靜的心態(tài)，考慮行動計劃。華為人在開拓新的市場時，哪怕面臨著“人生地不熟”的境地，依然保持好心態(tài)，沒有急功近利地倉促行動，這為華為的成功奠定了基礎。
如今我們冷靜地回過頭去看華為人的那段經歷，其實就是一個面對現實、不斷自我調節(jié)的過程。如何面對現實，適應變化，是一件言易行難的事。因為這不僅是一個心理狀態(tài)轉變的過程（面對現實），還是一個從觀念落實到行動的過程（適應變化）。
也就是說，我們必須結合所擁有的資源現狀（包括通過努力能爭取到的資源）和面臨的近期、遠期目標，在經過一番仔細思考的基礎上，擬定一個可實施的工作思路，讓工作目標得以實現。構建系統思維力。
思維力是思考問題的一種思維方式，是尋找和使用正確的思維模式的能力，它可以幫助我們有效地決策、溝通和行動。構建系統思維力，可以避免不良情況發(fā)生。
目標的達成或失敗跟決策有直接的關系。通常情況下，人們會認為決策是管理者或者領導的事情，這是一個極端錯誤的觀念。
事實上，我們每天面臨決策。比如當我們接受任務時，我們就必須判定如何才能有效地完成它，為完成應挑選怎樣的行動路線等。
如何才能做出正確的決策？這就需要靠思維力發(fā)揮作用了。只有當我們具備全局的思考能力，才能成功地界定問題、分析目標實現過程中容易出現的問題，并制定切實可行的行動計劃。這種對于未來的預測和風險管理能力，在減少無用功方面起到了至關重要的作用。好好地計劃你應該做些什么。
解決了工作思路問題，很多人對自己要做什么似乎已經心中有數了，然后迫不及待想要早一點實現目標。但是，在工作過程中，我們很容易產生其他的想法，很可能會放棄之前的思路。
在工作中，有無數的員工會產生疑問：“最初我是怎么想的，我怎么覺得之前的工作思路是不正確的，現在的想法才是對的”，最糟糕的是，你本來已經想好了最有效的解決思路，但你在工作中“見招拆招”，多了很多不必要的工作，結果沒能完成任務。
“最初的想法是對的，但好的想法并不一定能夠得到執(zhí)行”，這是現實工作中普遍存在的現象。長久以來，我們要么忽視了工作思路的探討過程，只要接到任務就馬不停蹄地干起來；要么會花一定的時間解決工作思路的問題，但在沒有清楚地定義自己具體將要做哪些工作的情況下，便迫不及待地干起活來，結果正確的構想卻沒能成為現實。
石輝（化名）原是華為某辦事處的員工，領導讓他策劃和操辦一次商業(yè)演出活動，但是演出的效果并沒有他想象中那么完美。石輝無奈地說：“最開始的時候，我構思了整個活動的流程，也策劃了一個與眾不同的方案。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內容詳細地羅列出來?？墒?，等到活動真正開始的那一天，我發(fā)現有些事情忘了做，不是沒有安排好現場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我以為只要構想新穎、策劃思路很完美就可以，不必在意一些細節(jié)，但我沒有意識到很多細節(jié)問題都是必備的步驟?！边@就是解決了工作思路后沒有定義工作任務的結果。如果我們在確定了清晰的工作思路后，好好地計劃自己應該做好哪些工作，自然能夠把思路執(zhí)行到位，從而一步一步實現目標。定義你的工作任務。
根據你的工作思路，定義你需要完成哪些具體的工作，避免雜亂無章的工作狀態(tài)，同時也避免遺漏一些必要的工作環(huán)節(jié)。
不要以為工作計劃可有可無，或將其放在一邊不予理會，更不要覺得工作計劃完全沒有必要，只要心里有了清晰的工作目標，然后朝著目標努力就行了。事實上，并非如此。
美國企業(yè)家理查·；s·；史羅馬在《無繆管理》一書中指出：“對一個方案，寧可延誤其計劃時間以確保日后執(zhí)行成功，切勿在毫無輪廓之前即草率開始執(zhí)行，而最終導致錯失方案目標?！币虼?，無論是誰，做事前都應該好好地計劃一番。
以我們?yōu)榭腿藴蕚渫聿蜑槔?。做飯之前，我們首先要計劃好炒哪幾個菜，這些菜需要哪些食材、調料，還有裝盤的器皿，等等。如果是一道以鯽魚為主料的菜，你就應該把要用的配料都準備好，然后才能有條不紊地做出美味佳肴。
因此，為了讓我們提前策劃的工作思路得到執(zhí)行，在忙而不亂的工作狀態(tài)下，用最少的時間、最小的精力來實現目標，就應該提前定義我們的工作任務。
對于華為人的計劃管理，就有人將其歸納為“三要”——目標要遠大，計劃要細膩，準備要充分。華為公司的產品開發(fā)流程分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段6個階段。根據ibm咨詢顧問指導設計的產品開發(fā)流程，華為的產品開發(fā)的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制訂。這種方法要求產品開發(fā)計劃達到高可行性后才可進入開發(fā)和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發(fā)周期因而縮短。
因此，不論何種事情，我們都要完成自己從事的任務后，再花一點時間處理剛才的想法。根據工作目標和事先設想的工作思路，仔細計劃未來的工作任務，而且任務要盡量詳細，在這個過程中，我們可以隨時將工作任務記錄在一個小本子上，以免工作出現遺漏。
“一萬次心動不如一次行動?！币虼耍氲骄烷_始行動吧！當我們準確地計劃我們要做哪些工作，工作就有了明確的可依循目標，工作才能有條不紊地進行。如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。合理評估執(zhí)行能力。
凡事都要量力而行，你要確保未來的工作計劃是自己可以實現的。否則，再科學的工作計劃，如果執(zhí)行不了，也只是“癡人說夢”。
有一個叫帕克霍姆的俄國農夫，他很想擁有一大片屬于自己的土地。終于，機會終于來了：只要他從一個遙遠的地方出發(fā)，一直堅持從日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起來的土地就是他的了。出發(fā)點選好以后，帕克霍姆迫不及待地出發(fā)了，他就像一只離弦的箭一樣向前沖，中途沒有休息，也沒有吃喝。遺憾的是，就在帕克霍姆馬上要到達終點的那一刻，卻因為身體不支倒地猝死。
這個故事告訴我們一個道理：在計劃工作任務的時候，要合理地評估自己的執(zhí)行能力，做到量力而行。如果你的個人資源和現有的能力不足以完成你計劃內的工作，你就要重新計劃，采取其他的途徑來達到同樣的效果；如果你每天只能完成5項工作，你就不能強迫自己一天完成7項工作，不然，結果只能是工作質量下降或者由于根本不能完成那么多的任務，使得你的工作計劃形同虛設。
因此，我們應該學會合理地評估執(zhí)行任務的能力，做到量力而行。正如華為總裁任正非所說：“如果你發(fā)覺自己沒有足夠的時間去做真正重要的事，那么你必須學會減少你的責任，這樣你才能有足夠的精力和時間?！币簿褪钦f，無論是員工還是管理者，都要學會權衡自己的工作能力，必要時減少責任，確保有足夠的時間和精力把事情做好。以華為來說，雖然華為的員工中具有大學本科以上學歷者超過85%，而且都掌握著業(yè)內先進技術并從事電信研究工作達5年以上。但是，華為還是會從個人應知、應會、專業(yè)知識、可塑性、背景、個人反應能力、人際關系、實際工作經驗等方面，對員工進行考核，并將之分為abcd等不同類型。針對這些不同類型的員工，華為的管理者會有針對性地為他們分配任務，確保工作任務與員工的能力相匹配。這樣，華為的目標就能夠真正成為“可實現”的目標，而不是空中樓閣。
所以，員工要根據自己的能力定義自己的工作任務，確保在自己的努力下能夠實現目標。管理者也需要了解員工當前具備的能力和潛力，以保證所制定的目標為員工能力所及的范圍內，這樣才會帶來員工個人和企業(yè)的發(fā)展和進步，同時也避免了因員工能力不及、目標無法實現而造成在物力、人力、精力上的浪費。要事不受芝麻小事的牽絆。
這種情況并不只在你身上發(fā)生，很多沒有掌握科學工作法的員工都會遇到類似的苦惱：沒有區(qū)分清工作的重要性與緊急性，出現“瞎忙”的現象。
事實上，造成這種現象的一個重要的原因是因為你缺乏洞悉事物輕重緩急的能力，每天想到什么就做什么，而不是給那些需要優(yōu)先處理的事情安排處理時間。結果，你經常疲于應付緊迫但未必重要的事情，而對重要但不緊迫的事情，則是有時間便做，沒時間便不做。
那么，聰明的員工會怎么處理呢？管理學大師德魯克告訴我們：堅持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做。按照德魯克的觀點，我們可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作項目的多少，只要厘清正確的工作思路，要事優(yōu)先，就能保持忙而有序的工作狀態(tài)。工作要有輕重緩急之分。
在我們需要完成的工作任務中，并不是所有的工作都需要立即完成的，實際上我們也做不到，而應該按照輕重緩急排序，依次去完成。往往是那些我們計劃晚一些完成的工作更應該立即執(zhí)行。
無論我們每天工作的多么努力，總是有做不完的工作，甚至越忙越亂。因此，很多人只有躺在病床上時，才不得不從緊張和忙碌的工作中解脫出來。所以有人就這樣調侃：“老板最好的管理狀態(tài)就是在他養(yǎng)病的時候。”難道就沒有辦法來提高我們的工作效率嗎？我們不妨看看效率專家是如何指引我們的。
美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·；舒瓦普曾會見效率專家艾維·；利，舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。他說：“告訴我一個主意，怎么樣才能更好地利用我的時間，如果成功了，我會給你一筆豐厚的報酬！”
艾維·；利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能使他的公司的業(yè)績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“你把明天必須完成的事情全部寫下來，然后按照工作重要性編上號碼，明天從1號任務開始做，一直專注于1號任務，直到完成，然后再完成2號和3號，以此類推。這樣，你一天結束時候肯定會完成最重要的事情?！?BR> 幾個月以后，舒瓦普給艾維·；利寄去一張2。5萬美元的支票，還有一封信。信上說，那是他一生中最有價值的一課。五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的鋼鐵廠。
這是一個真實的故事，它告訴我們一個道理：任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它先做好，才能將工作做到井井有條，卓有成效。先做好重要的事情。
高效執(zhí)行的過程并不是看你在這個過程中付出了多少努力、完成了多少工作，而是看你是不是把最需要完成的工作優(yōu)先解決了。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出要將重要的事情放在前面做。他認為，只有對要事報以足夠的專注度，才會讓人們從日常瑣事中掙脫出來。
我們可以看看那些優(yōu)秀的職業(yè)人士，他們的工作也很繁重，但為什么他們就能夠在工作中游刃有余呢？讓二者產生差距的原因就在于，后者具備了根據工作的重要性與緊急性安排工作先后順序的能力，這樣他們就能夠確保在執(zhí)行上的專注力，從而使自己付出的努力更有價值。
1998年，李梅（化名）從舒適的外企白領的工作崗位上跳到華為西南某辦事處做了一名行政秘書，新工作內容包括了調車、人力管理、主管的日常事務，以及與客戶的聯絡事務等。李梅儼然成了辦事處的大管家，這讓悠閑慣了的她常常忙得暈頭轉向。
不過，在接受了公司培訓后，李梅具備了對事情統籌安排的能力。她用了最“樸素”的工作哲學——按照工作的輕重緩重，把這些簡單的工作做得秩序化、規(guī)范化、條理化，從而極大地提升了她的工作效率。因此，很多時候我們不是被工作壓垮了，弄亂了，而是自己的內心先亂了。如果我們始終堅持“要事優(yōu)先”的原則，那么無論面對多么繁雜的工作任務，我們都可以做到忙而不亂。遵守“四象限法則”
“四象限法則”是指把事情按照重要程度和緊急程度分為四個維度，并且把現象反映出來，來指導人們工作的一種方法。
為了能夠讓員工更好地安排好工作，華為會為員工進行培訓，內容是由美國著名管理學家史蒂芬·；科維提出的“四象限法則”，即將工作按照重要和緊急兩個維度進行劃分，分為“既重要又緊急”、“重要但不緊急”、“緊急但不重要”、“既不緊急也不重要”四個象限。
第一象限是指工作清單中既重要又緊急的事，這些事需要馬上處理，如果延誤了處理時間或者忘記處理，后果將很嚴重。屬于該象限的工作任務對員工的經驗、判斷力是極大的考驗。該象限中的事情從本質上說是由于缺乏有效的工作計劃導致本來尚處于第二象限“重要但不緊急”的事情轉變?yōu)榧戎匾志o急的事，也是傳統思維狀態(tài)下的員工“忙”的原因。
第二象限的任務重要但不緊急，但若不及時處理將使第一象限的事越積越多，使員工承擔更大的壓力，疲于應付。反之，在這個象限多投入時間，第一象限中的事就會越來越少。該象限的工作任務不會對員工產成催促力量，所以必須發(fā)揮做事的主動性。
第三象限的任務看似和第一象限一樣，實際上它是緊急但并不重要。由于第三象限任務下達具有迫切性，它會讓員工產生“這件事很重要”的錯覺，并錯將大量的時間耗費在該象限的任務中，誤認為在完成“第一象限”的工作任務，其實不過是在滿足他人的期望與標準。因此，我們一定要注意不要把一些緊急的任務當成重要的任務來處理，以免造成重要而又緊急的任務被延后處理。
第四象限的任務不值得花費任何時間，但由于員工長時間地在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，極其希望到第四象限去休息一下，例如上網、和同事在辦公室聊天等，其實做這些事未必能起到休息的效果，反而會消耗更多的精力。
華為公司在員工培訓時指出，對第三象限的收縮和對第四象限的舍棄是眾所周知的管理方式，但是在第一象限與第二象限的處理上，不能只關注第一象限的事件，否則，長期處于高壓的工作狀態(tài)下，很容易使人精疲力竭。
好記性不如爛筆頭。很多員工都存在一種心理，即認為自己對工作目標和任務已經心中有數了，沒必要詳細地記錄下來，更不必專門為自己擬定一份工作計劃。結果，這種懶惰心理導致他們經常在工作過程中花費大量的時間重新思考或補救，最終可能還是遺漏了一些很重要的工作環(huán)節(jié)。
王輝在公司的職位是秘書，因為嘴巴甜做事靈活，剛進入公司就深受領導青睞，領導也愿意把事情交給她去做。很快一年過去了，王輝已經積累了足夠的工作經驗，對自己的工作已經駕輕就熟。
領導還是會把重要的工作交給王輝，不過王輝覺得工作很簡單，就沒像剛進公司那樣謹慎了，以前會提前做好工作計劃的習慣已經被拋到九霄云外了。結果王輝的麻煩開始出現了，不是被領導要求返工，就是直接把領導交代的事情搞砸了。出現幾次類似的情況后，領導對王輝自然而然地產生了偏見，這導致他還差點被辭退。
我們經常遇到類似的情況，總是把事情看得很簡單，實施的過程中卻三番五次地出現失誤，或是沒能達到領導所要求的標準。事實上，事情確實不難，只是我們的工作方法有問題而已。
在工作中，高效能人士和普通人的差距就在于高效能人士總是比普通的人具有更強的計劃和統籌的能力。幸運的是，工作計劃與統籌是一門技術，而所有的技術都是可以學習的。花一些時間做好工作規(guī)劃。
只要拿出幾分鐘的時間把未來一段時間的工作任務寫一份工作清單，就可以避免因為工作任務不明確導致的工作停滯等問題，從而節(jié)省時間。
“磨刀不誤砍柴工”，工作中需要謹慎的態(tài)度，特別是對那些整天都要面對繁雜工作的員工來說，為自己細心準備一份工作計劃清單是很有必要的。據統計，如果我們愿意拿出一分鐘的時間對自己未來一段時間的工作規(guī)劃一番，至少能夠為我們節(jié)省超過30分鐘的時間。
在華為，公司會要求員工對下一階段的工作進行細化并記錄。例如，員工會按照地點（電腦旁、辦公室、電話旁、倉庫）分別記錄任務，這些任務只有在這些地方才可以執(zhí)行。而且只要員工到達這些地點后，就可以一目了然地知道應該執(zhí)行哪些任務。這種做法也讓華為人能夠保持流暢的工作節(jié)奏，避免中途還要考慮應該做好哪些工作等問題，讓華為人始終保持著高效的工作狀態(tài)。
因此，在開始任何工作任務前，我們應該進行良好的自我規(guī)劃，這樣才能盡可能發(fā)揮出自己的最佳水平。列一份工作清單。
工作清單是以書面的形式記錄某個時間段內，人們按照某些特定原則來安排的工作內容，以免出現工作遺漏。“好記性不如爛筆頭”，即使我們明確地知道我們下一步工作計劃是什么，我們也不要盲目地相信自己的記憶，而是要把工作任務一條一條記錄下來。如果忽視了這個環(huán)節(jié)，幾天之后，你可能會發(fā)現有些真正重要的工作還沒有做。
華為的員工在擬定工作清單的時候，首先會把確定的工作任務統統羅列出來，記在各種事項的專用紙張或pda上。而且，他們會盡可能詳細地記錄工作任務，以免遺漏。
舉一個簡單的例子，很多華為員工養(yǎng)成了一個工作習慣，就是在每件手寫物品上注明日期，如交給秘書或下屬的即時便條、與客戶通電話后的隨手記錄等。
為了更便于工作任務的展開，我們還需要對收集的工作任務進行整理，也就是按照一定的原則進行排序。在華為，員工整理任務時都遵循三個基本原則：從最上面的一項開始處理，盡可能迅速地完成所有任務，而且不逃避對任何一件任務的處理；一次只處理一件事情，迫使自己集中注意力去判斷；決定開始處理任務時，立刻判定它的實質及處理方法，杜絕二次處理的時間浪費。
完成排序后，我們就可以制作一張簡單的工作清單了。工作清單是根據自己的工作需要來規(guī)劃未來一天、一周或者一月的工作計劃安排，例如團隊的銷售任務、召開例行會議、會見客戶、工作總結、員工考核，等等。由于這些任務是已知的，我們列出來就可以了。
選擇工作清單的時間周期時，如果工作是以處理比較瑣碎的事務性內容為主，可以根據工作量大小制作一份周工作清單或者月工作清單。在工作時，我們每日只需看一下當天的任務排列就可以有條不紊地展開。對于那些即時性任務需要隨時做好記錄，如上級要求完成某項工作、處理客戶投訴、解決員工糾紛等。此類任務變化性較大，適合按天記錄。
借助工作任務清單，我們就可以按部就班地將工作做好、做徹底。不過，在任務分配上也要量力而行，切記不要給自己安排過多的工作任務。定期調整你的工作計劃。
工作清單需要檢查和更新，并且在必要的時候及時修正，這是我們在工作中需要注意的問題。
完成工作清單并不是最終目的，我們的最終訴求是實現工作目標。因此，我們要定期檢查和更新工作清單，并對未來的工作計劃進行規(guī)劃或調整。
通過這一章的學習，你已經掌握了一些目標和計劃管理的基本工作方法，下一章我們將繼續(xù)介紹資源統籌與規(guī)劃的工作方法，相信會對你有所幫助。
第2章你不只是工作者，也是管理者。
一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔起對組織作貢獻的責任，并且實質性地提升了該組織的經營能力以及創(chuàng)造出了成果，那么他就是一位管理者。——現代管理學之父彼得·德魯克請注意！你也是管理者。
當下，一部分員工對自己的定位存在誤區(qū)，認為自己僅僅是一個工作者，對于工作中需要哪些資源卻漠不關心，結果經常陷入工作效率低下的局面，哪怕他們本身已經足夠努力，也不能獲得較好的工作業(yè)績。很多新員工在進公司的時候，工作熱情很高，但是工作經驗不足。上級領導分配了任務，卷起袖子立即執(zhí)行，也沒有什么計劃。在任務執(zhí)行過程中，麻煩很快就出現了。不是這種東西不夠用，就是另一種東西手上根本沒有。結果，這些員工要么干著急，要么在公司里面到處跑，問張三要這個東西，向李四借那個東西。不僅耗費了大量的時間和精力，工作效率也遠遠達不到領導的要求。
遇到類似上述情況，我們會抱怨自己在工作中沒能得到有力的支持，自己的才華沒有得到充分的發(fā)揮。但是，正因為如此，我們更應該停下來，仔細地看看周圍，思考一下是否用好了自己所能調動的一切資源。只有當我們用好自己的智慧，能夠輕松地分配資源和調動資源時，我們才能夠成為工作的主人。樹立資源管理意識。
別把自己定位成工作者，你更應該成為管理者，并樹立資源管理意識。當你學會對人、事、物等資源進行合理統籌后，你才能成為高效的執(zhí)行者。
華為某項目經理曾總結過自己在推進項目過程中的種種困難，其中資源匹配和人員協調尤為重要。一般來說，從項目需求提出，到項目運作完成，許多項目往往要花一年半時間。這其中除了經歷公司的層層審批以及攻關大領導的評審外，還需要協調好來自各部門項目成員的工作。
在產品開發(fā)過程中如何有效管理來自總部以及各個研究所的成員是華為研發(fā)中的一個大難題。在協作中，各領域代表很難溝通，就算勉強通過電話開個會議，也顯得十分生疏。同時，代表們對產品的熟悉程度不夠，他們有很多項目要關注，很忙，完全靠項目經理去推動協調。在項目資源的調配上，他們也經常陷入困境，比如研發(fā)希望能加快速度，采購則希望能控制成本，服務希望能安裝方便等。當工作要求有沖突時，如果沒能平衡好，就仿佛是帶著一幫零散的人員，被時間追著跑。
這是通信領域研發(fā)工作中的常態(tài)，但是對于追求高效工作的企業(yè)來說，這樣的行為是不允許的。怎么辦？華為人認為，必須煅造出強有力的資源調配能力，在資源調配方面占據主動地位，這樣才能推動項目的持續(xù)進展。
規(guī)劃資源配置。
無論是從公司經營的角度，還是從個人工作推動的角度，要讓項目順利展開，就必須關注資源，調動資源，讓資源充分支持任務目標的實現。
管理大師德魯克說：“一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識，承擔起對組織作貢獻的責任，并且做到實質性地提升了該組織的經營能力以及創(chuàng)造出了成果，那么他就是一位管理者?！?BR> 由此可見，我們不僅僅是企業(yè)里的一位工作者，還是一位管理者。我們要關注資源、管理資源，讓自己的工作得到足夠支持，這樣才能讓我們的工作圓滿完成。
美國全食超市公司一共擁有194家分店，每年創(chuàng)造近60億美元的市場銷售額。如果按每平方米營業(yè)面積計算，這家公司是美國利潤最豐厚的食品零售商。
它是怎么做到的呢？這家公司要求每位團隊成員都要以經營者的角度做出團隊成員去留、品類引進等各項決策。如此，員工仿佛是在經營著自己的小生意，對所有的資源都需考慮到位并做到合理統籌。他們的工作效率自然比別人要高出很多。
實際上，如今的華為員工也越來越重視對資源的管理。當我們仔細回想華為的成長之路時，我們會發(fā)現一個很大的變化，那就是華為的大多數員工已經形成了關注資源的意識，并擁有調動資源的權利。
華為公司一直為員工提供最優(yōu)秀的技術支持、合作伙伴、指導老師以及先進的開發(fā)設備。在這樣一個具備優(yōu)勢資源的開發(fā)平臺上，他們就可以實現自己從創(chuàng)意到產品的過程。這也是很多人愿意到華為發(fā)展的重要原因。在華為的研發(fā)中心，不再是幾個人，而是一大群人在開發(fā)。公司在開發(fā)上的投入不惜血本。即使早期開發(fā)cc08產品的時候，華為的資金流并不充分，任正非在產品開發(fā)的投入上毫不吝嗇。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發(fā)工具應有盡有。正是因為這種將所有優(yōu)勢資源聚集在一個產品開發(fā)上并持續(xù)用力，才會有cc08的成功，從而一舉奠定了華為的發(fā)展基礎。我們要管理哪些資源。
資源不僅僅局限于設備和資材等物質資源，工作者本人、領導、同事、下屬、客戶、供應商等都是我們需要管理的資源。
每一項工作所面臨的資源需求都不一樣，我們需要依據工作的需要，做好資源統籌工作。同時，在工作過程中，我們應該隨著自己的工作進度，適時跟蹤自己的資源配置情況，在必要時，學會跟催。只有主動對自己所需要的工作資源進行確認和申請，并對相關方進行攻關，才可能在資源匹配上獲得優(yōu)先權。華為的一名老員工曾指出：很多研發(fā)人員忙于自己的任務，對于別的協作需求往往一推再推。一般情況下，協作的工作內容，很多只是名義上必須配合，但對提供協作方來說這些任務對他們的工作效益或績效并沒有太大的影響。許多人為了確保自身任務完成，又不被投訴，往往打起了太極：先從技術的角度說自己的方案不合理——至于別人能做不能做先不管，只要不讓自己做就行；實在無法推辭時，就虛報自己的工作量，說自己手上要做的方案絕對是海量，“在你前面有n個項目，你得耐心等。”言下之意，等得及你就等，等不及，你自然會另想他法。
我們在工作中會接觸很多來自不同部門的人員，因為沒有直接的行政關系，一些協調工作在執(zhí)行中往往拖泥帶水。這在其他領域的工作中也能看到，如果不會多方施壓、攻關，工作往往很難做好。對此，我們要學會管理資源，調節(jié)人際關系。同時，在協作中，將心比心，破除自身的小團體觀念，以大局為重，互相支持，以求共贏。
你身邊的人都是你的好幫手。
一位企業(yè)家對勸他多休息的醫(yī)生憤怒地說：“醫(yī)生，你知道嗎？我每天都得提著一個沉重的手提包回家，里面裝的是滿滿一包的文件呀！”
“為什么晚上還要審批那么多文件呢？”醫(yī)生很詫異地問道。這位企業(yè)家則很不耐煩地回答：“那些都是當天必須處理的急件?！?BR> “難道沒有人可以幫你嗎？你的助手、副總呢？”
“不行啊！這些只有我才能正確地批示呀！而且我還必須盡快處理，要不然公司怎么辦？”
無論我們的身份是領導還是員工，我們都有可能陷入同樣的工作陷阱，整天忙于應付各類例行或突發(fā)事件，忙得幾乎喘不過氣來了。乍一看，覺得自己還挺有敬業(yè)精神，其實細細想來，這只能證明我們的工作方法不正確而已。
我們總以為自己才是解決問題的最佳人選，把那些有價值的信息和好的方法把握在自己手里，形成一種這事除了我別人無法替代的局面。其實，這正是我們忙得焦頭爛額的原因，也是我們必須要克服的問題。就像英國著名的維廉·巴克萊博士在其《花香滿徑》一文中所說的那樣：“我們不應該把所有的事都抓在自己手里，認為只有自己才做得好。”管得少，就是管得好。
聰明的員工絕不會事必躬親，也不會覺得只有自己才能把事情做好，而是充分利用身邊的資源，讓身邊的人成為自己得力的幫手。這樣，反而可以用最少的付出完成工作。
一個人的能力是有限的，當你習慣了對工作大包大攬時，會讓自己陷入忙碌的怪圈中，很難抽身。這也是為什么很多人即使累倒，在醫(yī)院的病床上也要處理工作的原因。
所以，當你忙得焦頭爛額時，應該停下腳步，看看周圍有什么資源可利用。
巴菲特的工作任務不可謂不多，甚至可以用繁雜來形容?？墒?，他卻能夠處理得井井有條。為什么？因為他學會了做一個聰明的“懶人”。
數十年來，巴菲特堅持摒棄常規(guī)，將工作放心地交給手下的經理們去做，而且從不干涉他們，也不要求他們經常匯報。大部分時間里，他都會在自己那間沒有電腦的辦公室里，偶爾給自己的經紀商打一個電話，下達數目驚人的股票交易指令。
巴菲特把工作交給自己的下屬，看起來是懶惰的，實際上卻是聰明的。正如通用電氣的傳奇人物杰克·；韋爾奇所說的那樣，“管得少，就是管得好?！?BR> 任正非也很贊同這句話。2000年，任正非在一次講話中提出，華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。對此，他還說了一個形象的比喻：“就像一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力。不能說最后到了北京的人就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！”
任正非希望華為將來的發(fā)展不再需要領導者疲于奔命，也能夠自動地、勢不可擋地奔向成功。
因此，即使我們不是管理者，我們也應該從巴菲特身上學到聰明做事的方法：找到身邊的好幫手，做一個聰明的“懶人”。借助合作提升效率。
僅憑個人的力量做好所有事情是非常困難的。我們應該有合作意識，用別人的長處來彌補我們的不足，這樣才能夠提升工作效率。
一個人的精力和時間是有限的，因此，不要覺得“整天忙得不可開交，只要自己一會兒不在，工作就沒法開展下去”是一件值得自豪的事情。相反，學會用別人的手幫助自己實現工作目標才是一件值得驕傲的事情。喜歡看f1賽車比賽的朋友肯定很羨慕冠軍車手登上領獎臺豪飲香檳的那一刻。但是，我們應該清楚地認識到，冠軍車手奪冠與維修站的工作團隊天衣無縫的配合密不可分。
f1賽車維修站的分工協作堪稱分工中的經典。每一次賽車進站，都需要22位工作人員參與工作。其中，12位技師負責更換輪胎，每輪3人：1人負責拆、上螺絲，1人負責拆下舊輪、1人負責裝新輪胎。此外，1人負責操作前千斤頂，1人負責操作后千斤頂，1人負責在賽車前鼻翼受損需要更換時操作特別千斤頂；1人負責檢查發(fā)動機氣門的氣動回復裝置所需的高壓瓶，必要時需補充高壓空氣，1人負責操作加油槍，1人負責扶住加油槍；1人負責操作加油機，1人負責持滅火器隨時待命，1人負責擦拭車手安全頭盔；最后還需要一位工作人員負責操作寫有“brake”（剎車）和“gear”（掛擋）字樣的指示牌，舉起指示牌時，表示賽車可以離開維修站。正是由于這種精細化的合作，車手、車隊才可能贏得比賽。
因此，我們應該認識到：一個人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他對自己身后團隊資源的合理利用。如果一個人懂得找到合適的幫手，讓別人分擔壓力，那么，困難就會迎刃而解，而他也會是工作最有效率的那個人。華為的求助系統。
求助是群體奮斗的最好方式，學會主動求助的人能夠充分調動資源和利用資源，也更容易達成目標?！蛾套哟呵铩ぃ粌绕獑柹系谌酚校骸叭稳酥L，不強其短；任人之工，不強其拙?！比握琴澩@個觀點，他一直堅持的用人原則就是取長補短，發(fā)揮各自優(yōu)勢。
在華為培訓教材中，就有一段關于大雁南飛的描述：大雁每年都需要飛往遙遠的南方過冬，在這段艱苦的路程中，它們不是隨意地單獨飛行，而是有規(guī)律地排列成“人”字形。專家們對此疑惑不解，后來研究才知道，當每只大雁扇動翅膀的時候，就會給緊隨其后的大雁創(chuàng)造了一股向上的升力。這樣，整個大雁群一起飛行就會比單獨飛行省下不少力氣，就能夠增加一半以上的飛行距離。更令人欽佩的是，每當領頭雁感到疲憊時，就會有另一只大雁充當領隊的角色，后面的大雁也會發(fā)出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。大雁之所以排成“人”字形飛行，是因為這樣就可以相互借力和相互求助，充分發(fā)揮資源效能。華為內部也推行了類似的求助系統——矩陣管理系統。
在華為的矩陣管理系統中，每個人都是這個大系統中一個開放的子系統，員工通過積極、有效地求助，能夠充分調動資源和利用資源。
對于華為的求助系統，任正非說：“求助是參與群體奮斗的最好形式。在電信行業(yè)，我是新手，是外行，是遲到者，但我想依靠自己的勤奮、忠實苦干和公司的求助網，主動求助，善于學習，定能奮起直追，后來居上?！?BR> 高效率是可以設計出來的。高效率雖然有難度，但它是可以設計出來的。雖然效率會受到資源有限的制約，但只要我們科學地規(guī)劃和設計，做到資源使用最優(yōu)，我們同樣能夠實現高效率。
去過香港，搭過港鐵的朋友可能會覺得換乘特別方便，很多時候下了車，不用離開站臺，轉身就可以換乘，不用像在深圳、北京、上海那樣得跑很遠才能改乘另一條線路。
實際上，香港地鐵在很多線路交匯的地方，兩條線路會并行走2~3站，這個看似多此一舉的安排使得乘客的換乘得到分流，乘客無謂的滯留時間大大縮短！這些站點通常是最繁忙的，并行效益也很高。
反觀北京地鐵，兩條線路，甚至多條線路只有一個交互點，這使得人流非常集中和擁擠，尤其是在繁華地段。同樣是繁華的國際化大都市，香港地鐵的乘車效率卻高出北京許多。這就給我們一個啟示：效率也是可以設計出來的。做好資源統籌，提高效率。
做任何工作都不要急于下手，而是要對資源做好統籌規(guī)劃，將需要的資源準備充足，這樣才能節(jié)省更多的時間。
工作中，如果我們在做事情前都能夠仔細統籌規(guī)劃好，將需要的資源準備充足，合理安排，這樣不僅不會耽誤時間，還能輕而易舉地提高工作效率。對此，華為人在印度有著很深刻的體會。
華為駐印度辦事處的中國籍員工與本地員工曾開展了一次活動，在此期間，一個看起來非常靦腆的印度籍項目經理小心翼翼地跟一位中國籍華為員工說：“我非常佩服你們中國人的執(zhí)著和干勁，但是建議你們能不能在‘workhard’（努力地工作）的同時，注意‘worksmartly’（聰明地工作）?！彼f，在執(zhí)行計劃前，應該首先‘dotherightthing’（做正確的事），然后才‘dothethingright’（把事情做對），這樣才能‘dothethingbetter’（把事情做得更好）。
確實，印度項目經理在項目準備階段工作做得非常細，包括需求確認、項目預測、項目開發(fā)、項目培訓計劃、項目質量監(jiān)督計劃、項目必要資源（人力、軟件和設備）供應計劃、風險控制計劃、項目流程定義，等等。對此，中國籍員工總覺得他們又慢又傻，在耽誤進度?？墒?，等到項目一旦展開，就會發(fā)現在你需要資源時，資源就在手邊了。等到項目提前完成了，中國籍員工們才感到了些許慚愧。
在工作中，我們也很容易犯下類似的錯誤，只是一味地要求自己努力地工作，卻不知道聰明地工作。盡管最終完成了任務，卻付出了比別人一倍甚至數倍的時間和精力，這是不值得的。
“凡事預則立，不預則廢”，這是任正非對華為人的教誨。我們也應該從中學習和體會，提醒自己在接到任務以后不要急于下手，而是要仔細地想清楚應該怎么做。做任何事都不要太匆忙。
無論我們從事什么樣的行業(yè)，只要在崗位上小有成就，就或多或少會有一些自滿心理。這種自滿會蒙蔽我們的眼睛，讓我們在工作中過于自信，丟棄了謹慎細致的工作態(tài)度，開始沖動地做事，對工作過程的風險預測和評估卻從不考慮。但沖動不會起到正面作用，只會拖累個人和企業(yè)。
c國sc項目，合同總金額超過800萬。這個項目對于創(chuàng)業(yè)時期的華為來說，可以說是難得的機會了。雖然只有短暫的兩個月的工期，華為人還是答應了下來，然后便開始馬不停蹄地工作。
可是，項目開展以后，員工們才發(fā)現項目存在一定的風險，在兩個月時間內根本沒法實現工作目標。公司高層不得不一次次到現場與客戶“協調”，希望時間能夠延長。然而，拉弓沒有回頭箭，公司為了頂住市場，頂住“客戶滿意”，一共支出了1200萬，工作進行了1年以后，依舊沒有進行初驗。華為在e國的第一單是總金額超過400萬美元的項目，合同要求該項目包括光纜外線設備及其工程服務，是一個典型的turnkey項目，合同簽訂以后，代表處、地區(qū)部和公司都為之振奮。然而，隨著項目的展開，之前那種興奮勁就沒有了，從大家臉上也看不到半點喜悅，換來的是沉重的思考。項目尚未結束，公司虧損已經高達200萬美元，而且公司需要源源不斷地向這個“無底洞”投入資金，一旦停止，公司的損失會更大。兩個案例充分說明了項目執(zhí)行過程中存在諸多的風險，而且風險概率極高，如果我們不慎重對待可能存在的風險，工作就極有可能失敗。工作需要嚴謹地求證。
華為上班的心得篇七
第一段：引言（150字）。
華為是一家國際知名的信息通信解決方案供應商，許多人夢寐以求能夠加入這個大家庭。作為華為的一名站點工作人員，在過去的幾年中，我有幸能夠參與到一些大型項目的實施中，并從中收獲了很多寶貴的經驗與體會。在這篇文章中，我將分享我對于華為站點工作的心得體會，以期能夠為其他站點工作人員提供一些幫助和啟示。
第二段：專業(yè)技能的重要性（250字）。
作為一名站點工作人員，擁有專業(yè)的技能是非常重要的。華為對于站點工作人員的要求非常高，他們需要具備豐富的通信知識和熟練的操作技能。我在剛開始工作的時候，意識到我的基礎知識還有很大的欠缺，于是我花費了大量的時間和精力進行學習和自我提升。我參加培訓班、閱讀相關書籍，與同事交流和學習，不斷積累知識和經驗。通過不懈的努力，我漸漸掌握了站點工作所需要的技能，并在實踐中不斷成長。
第三段：團隊合作的重要性（250字）。
團隊合作是華為站點工作中不可或缺的一部分。在大型項目中，站點工作人員需要與其他團隊成員密切合作，共同解決項目中遇到的各種問題和挑戰(zhàn)。在我工作的過程中，我深刻體會到團隊合作的重要性。只有每個人都能發(fā)揮自己的特長，相互合作、互相支持，才能順利完成任務。因此，我努力培養(yǎng)自己的溝通能力和團隊合作精神，與同事建立了良好的工作關系。通過共同努力，我們成功地完成了一個個項目，贏得了客戶的信任和贊譽。
第四段：問題解決能力的培養(yǎng)（250字）。
在站點工作中，會遇到各種問題和困難。有時候，出現了技術故障，需要我們快速定位并修復；有時候，客戶的需求發(fā)生了變化，需要我們及時調整方案。針對這些問題，解決能力是至關重要的。在我的工作中，我發(fā)現通過不斷學習和實踐，我逐漸培養(yǎng)了較強的問題解決能力。我學會了主動思考，分析問題的根本原因，并采取適當的措施來解決。當然，這不是一蹴而就的過程，需要不斷地積累經驗和反思錯誤，但我相信通過不斷的努力，每個人都可以成長為一個優(yōu)秀的問題解決者。
第五段：總結（300字）。
通過這幾年在華為的站點工作經歷，我學到了許多寶貴的東西。首先，專業(yè)技能的重要性不可忽視，只有擁有扎實的知識和技能，才能在工作中應對各種挑戰(zhàn)。其次，團隊合作是站點工作不可或缺的一部分，只有相互合作、互相支持，才能取得成功。最后，問題解決能力的培養(yǎng)也是非常重要的，只有不斷地學習和實踐，才能成長為一個出色的問題解決者。我相信，只要我們始終以積極的心態(tài)對待工作，不斷提升自己，就能在華為站點工作中取得更大的成就。
綜上所述，對于華為站點工作的心得體會，我有以下幾點總結：專業(yè)技能的重要性、團隊合作的重要性以及問題解決能力的培養(yǎng)。這些都是我在站點工作中的重要收獲和成長，希望能夠對其他站點工作人員有所幫助，也希望能夠為華為站點工作的發(fā)展做出一些貢獻。
華為上班的心得篇八
近年來，華為集團以其獨特的工作方式聞名于世。華為工作法中的許多理念和做法在不同行業(yè)和企業(yè)中得到了廣泛的推廣，并逐漸成為了一種管理新模式。自己從事的工作剛好和華為的業(yè)務相關，所以在工作中也嘗試著學習華為的工作法。在這個過程中，我發(fā)現華為的工作法對于提高工作效率、培養(yǎng)團隊默契以及增強個人能力方面的幫助都非常重要，下面我來談談我的一些學習心得體會。
第二段：對“求同存異”的理解。
“求同存異”是華為的核心價值觀之一，它的實質是要追求真正意義上的協作。在每一次工作中，我們都可以從團隊成員中找到不同的意見和想法，這時候我們的態(tài)度應該是以尊重和不排斥的方式來接收和處理這些意見和想法。要充分發(fā)揚每個人的長處，讓每個人都可以表達自己的個性或者想法，才能打破空中樓閣、規(guī)劃不切實際的情況，從而更好地達成工作目標。
第三段：對“摸著石頭過河”的理解。
“摸著石頭過河”是華為的一種工作方式，它需要我們敢于嘗試、追求進步、在工作中不斷摸索。在我的工作中，我經常會遇到一些新穎的問題，如果在學校的時候，我一般會很快感到無助，并選擇放棄嘗試，但在進入公司之后，我學到了這種“摸著石頭過河”的理念，所以我不再感到無助或放棄，而是盡可能地去嘗試著解決問題，在此過程中逐漸掌握解決問題的方法和技能。這種勇于面對問題并勇于嘗試的態(tài)度，不僅可以讓我們的能力變得更為強大，而且也帶來更多的活力和熱情。
第四段：對“擁抱變化”的理解。
“擁抱變化”是現代經濟發(fā)展所必需的一種理念，也是華為企業(yè)文化中的一個重要價值，這種價值重要在于將工作納入一個快節(jié)奏、多變化的環(huán)境中，而不是將工作看成一種固成的東西。因此，在這種環(huán)境中我們必須保持靈活，隨時準備應對工作環(huán)境中的變化，時刻關注市場和客戶的需求，積極發(fā)掘機會，以此來保證公司的發(fā)展。
第五段：結語。
總之，在華為工作法的學習中，我們應該始終保持開放包容的態(tài)度，學會去欣賞同事不同的辦事方法，積極探尋不同的解決問題辦法。同時，我們也應該保持良好的心態(tài)，持續(xù)優(yōu)化自己的能力，不斷適應市場和業(yè)務環(huán)境的變化，并積極踐行公司和團隊的理念和價值，這樣才能在職場上贏得更好的發(fā)展機會和實力，同時也為公司和團隊的發(fā)展做出應有的貢獻。