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項目成本管理論文篇一
摘要：現如今，跟著社會主義商場經濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
一、黃金礦山運營本錢現狀
現如今，我國商品經濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關閉的形勢。黃金商場的全體經濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領導并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領導者直接進行運營辦理的，也就是領導兼具運營權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領導學歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經濟商場的開展趨勢。跟著經濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場經濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領導者為了添加企業(yè)的經濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現已不能更好的適應當今經濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動
（一）加強企業(yè)領導的注重程度
加強黃金礦山企業(yè)領導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關本錢辦理的內容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領導需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經驗然后應用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領導需求依據會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關的本錢辦理人員還要擬定一段時間內的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓練，并要求相關人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
項目成本管理論文篇二
當前，我國建筑工程項目管理的總體水平偏低，存在許多問題：一是項目經理部在企業(yè)管理中的地位偏低，沒有用人權或沒有財權，不利于獨立、迅速地做出決策，不利于項目管理中的各種目標控制；作為項目的直接實施者和組織者，雖然有豐富的現場施工經驗，但大多停留在較低的管理水平上，缺乏先進的管理思想和管理方法，直接影響到項目成本，二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業(yè)為了單純降低材料成本，盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外，不但影響了建筑產品整體質量，也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發(fā)展。
二、將系統(tǒng)的思想融入工程項目成本管理
要把成本管理看成是企業(yè)為實現經營的整體目標而形成的整個系統(tǒng)中的一個綜合的、全面的和復雜的子系統(tǒng)。從工程的投標報價、施工組織設計、施工圖預算到交工驗收整個過程，在國家基建計劃、經濟政策和建筑市場等影響下，全員、全面、全過程參與的主動系統(tǒng)跟蹤控制過程。它是一個從企業(yè)成本目標整體優(yōu)化的基點出發(fā)，運用系統(tǒng)的方法，將企業(yè)各層次、各部門、生產各環(huán)節(jié)有機組織起來，通過成本目標的分忻，規(guī)定它們在成本管理中的職責和任務并建立起組織協(xié)調機構，使各方面的工作活動標準化，建立起成本管理信息系統(tǒng)，在保證工程項目工期、質量下，用最優(yōu)的控制去優(yōu)化成本目標的建筑工程項目成本管理保證體系。必須在企業(yè)各層次、各部門、生產各環(huán)節(jié)上建立商效靈敏的成本管理信息系統(tǒng)，通過及時、準確的信息流反饋，不斷調整著成本管理保證體系的目標和控制，促使生產中物流、資金流等作有序運動，使它們得以優(yōu)化工程項目成本目標，體現系統(tǒng)管理的反饋原則、彈性原則。
三、大力提倡和鼓勵采用新的施工技術和施工工藝
建筑企業(yè)要鼓勵或強制應用一些得到市場認可的先進技術，提高fj身的整體施工水平，增強市場競爭力。成本管理汪體系中對成本日標的控制，最終都要落實到施工現場上來。加強施工現場成本的有效控制，其關鍵在于能否在公司、相關業(yè)務管理部門保障下，組織項目班子及其項目分包單位在內的全體人員，參與到施工項目成本綜合管理與控制的網絡系統(tǒng)中去，以經濟合同為手段，實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，有效利用新技術、新工藝，強化工序管理，及時糾正偏差，以保證實現成本控制目標。
項目成本管理論文篇三
景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問題
目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。
3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過程
1.景觀園林工程的質量管理
景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。
2.選擇高素質的施工機構和優(yōu)秀的管理人員
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構的建設
安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學合理的安全生產操作規(guī)程
要想制定出科學合理的安全生產操作規(guī)程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
五、結束語
綜上所述，隨著園林產業(yè)市場的規(guī)模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設中，要不斷的開拓、創(chuàng)新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。
項目成本管理論文篇四
建筑工程項目成本管理中存在的問題主要有:
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據而收不回工程款。
2.人員素質不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
二、項目成本管理措施
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經理、生產副經理、核算、預算、質量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數量配備科學、經濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經營意識
經營不單是經營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結語
施工企業(yè)要想降低成本,提高經濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現盈利提供有力保障。
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項目成本管理論文篇五
隨著市場經濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經難以繼續(xù)，在房地產行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細的管理來完成對成本的控制，房地產成本管理已經成為其管理的核心，它制約著房地產企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經濟的持續(xù)增長。
房地產行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現了很多問題，其中在成本管理方面出現更多的影響因素，房地產管理層要根據實際的問題，結合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產產業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，也是下一個時期房地產行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，對市場經濟整體發(fā)展起到相當重要的作用。
在房地產行業(yè)經歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領導層沒有將成本管理作為企業(yè)內部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經營的需要而被動進行的，嚴重缺乏主動性。許多企業(yè)內部領導層沒有充分認識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產行業(yè)整體認識缺失導致的，是一個行業(yè)綜合素質不足的體現，能夠進行科學有效的房地產管理，直接關系到房地產企業(yè)內部投入和產出的對比，在生產經營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結合，一切企業(yè)往往只是側重于成本控制，而不對產品質量和消費者需求進行考量，導致產品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預測和預算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴肅性和科學性，造成實際工作中出現重重問題。
在房地產行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產成本調研，充分結合當地的實際情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調研工作如果不夠細致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經濟損失。由于缺乏調研，在生產過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設備和人員，技術人員的現場工作缺乏準確性，導致材料和各個方面的缺失，不但工程質量沒有保證，而且還導致了大量的二次浪費。
在相關信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產評估，使企業(yè)內部信息產生嚴重的滯后，導致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數量的現象普遍存在，在信息上的缺失還導致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
房地產管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經營行為進行成本評估，對管理過程中出現的各個問題采取有效的解決階段，得到科學合理的經驗。在這個過程中得出的數據作為事后項目研發(fā)的依據，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學的分析，從而造成房地產成本管理問題的出現。此外，在房地產企業(yè)內部缺乏科學合理的獎勵機制，不僅會嚴重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴重影響企業(yè)內部的凝聚力。
增強企業(yè)內部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協(xié)調配合，房地產公司要實現最終盈利不僅僅是一個部門的職責，需要企業(yè)內部設計、市場、采購和銷售等各個部門進行統(tǒng)一合作，對項目和市場進行充分合理的調研，保證調研成果客觀準確，為后期的成本預算打下基礎。在調研過程中，要制定出科學合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設計費用和各項其他收費標準進行評估，進行成本管理的有關部門根據實際工作準則，整合各個部門的相關信息最后進行市場評估，再完成科學的評估報告，制定出詳細科學的評估方案，為企業(yè)領導層投資提供決策。
在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產信息系統(tǒng)在行業(yè)內得到廣泛應用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現的各種問題，是房地產企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將it軟件引用到公司管理內部，在房地產行業(yè)出現比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應用用，房地產管理軟件要充分與企業(yè)內部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務人員通過軟件操作，能夠有效的達到各個部門之間的協(xié)調工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際，在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內部嚴格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內部形成科學的動態(tài)管控機制。
在企業(yè)經營成本管理過程中，不但要進行科學詳細的事前調研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經營過程中的成本管理進行綜合評估，總結工作經驗并查找工作不足，進行深入細致的分類總結和歸納，并形成財務管理檔案。在對經驗數據的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術和指標等方面，為房地產企業(yè)后續(xù)科學合理發(fā)展提供可靠數據，對不同項目組產生的經驗在進行比對，找出其中的差異，這些數據在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經驗數據，科學合理對經營過程進行總結，在后續(xù)經營中有針對性的開展工作。
在市場經濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產企業(yè)做好內部經營成本管理是相當必要的，經營成本管理是一項復雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進行調研，做出科學合理評估，在施工階段要應用房地產系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經驗和存在問題進行準確總結，形成有效的經驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。
項目成本管理論文篇六
隨著人們生活水平的提高，居住生活周邊環(huán)境的改善，對于園林工程項目的要求也有了進一步提升。小到小區(qū)園林景觀的建設，大到城市園林設計都需要風格更高、設計精美、施工細膩的園林景觀，基于此，在提升園林工程要求的同時，成本也有很大提升。本文從園林工程項目成本管理的現狀和原因分析及成本管理的對策等方面進行全面分析，以降低施工成本及合理進行成本管理提供參考和指導。
園林工程是指在一定地域運用工程技術和藝術手段，通過對地形的改造，如筑山、疊石、理水等，種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑創(chuàng)造出的自然環(huán)境和休憩區(qū)域，通常包括土方工程，掇閃、置石工程、園林理水工程和園林建筑工程以及種植工程等。
隨著社會經濟地發(fā)展，人們的生活水平得到很大的提高，對生活水平相應的需求也有很大的提升。人們對生活居住環(huán)境的改善，較之以前有了更強烈的欲望。園林工程項目是一個比較長期的項目，其中包括投資預算、設計、材料準備、施工、結算、后期維護等階段，貫穿于園林工程項目其中的就是成本控制。
1.園林項目成本概念及影響因素
園林項目的成本就是園林施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，以貨幣為主要計量單位，為獲取和完成某項工程所支付的所有費用。影響工程項目的因素很多，有可控成本和不可控成本，內在成本及外在成本等。一般來說，園林工程項目成本包括施工質量、施工時間、施工材料及人力成本等。
2.園林工程項目成本管理的問題
當前，園林工程項目施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這些施工企業(yè)是否能夠在市場競爭中立于不敗之地，其關鍵在于是否能夠在保證工期和施工質量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前園林工程成本管理上存在一定的問題，其中主要包括以下幾點。
2.1管理認識問題
在施工過程當中，很少有企業(yè)能做到先預算后施工，一般是邊做邊干，甚至先施工后預算。項目部大多只重視工程的質量和工期，從而忽視了對于施工現場的成本控制。工程預算人員現場跟蹤預算不到位，會計、材料員、預算員等對工程的核算不及時，與施工單位脫節(jié)。項目施工結束后，很少有企業(yè)考核成本控制目標的完成情況，因此造成項目本身缺乏成本壓力和成本責任。
2.2管理主體不明確問題
在以往的觀念中，大家普遍認為成本管理只是財務部門和預算部門的事，與技術部門關系不大，而技術人員只需負責技術和質量就可以。表面來看，分工明確、各司其職，實際上卻忽略了成本管理責任。
如果施工現場管理者一味追求工期從而增加工人和設備數量，必然會增加項目成本中不必要的開支;技術人員為保證工程質量，采用不經濟的技術措施，也會增加不必要的成本。
2.3成本管理機構問題
成本的管理需要有專業(yè)的管理人員，目前的管理人員無法做到對施工人力物力和財力的控制，缺乏動態(tài)管理意識。往往實際施工過程中，管理部門不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策，造成不必要的成本浪費。
2.4成本管理制度問題
園林工程項目中的一些施工企業(yè)在成本管理職責和權利方面不能做到協(xié)調統(tǒng)一，這樣就使得工作人員在工作責任上互相推諉，制度上對個人工作業(yè)績無法評估和考核，這種現象嚴重影響了工作人員的積極性，從而降低管理效率和工作效率，最終導致工程成本的增加。
3.園林工程項目成本管理對策
3.1提高團隊成本管理意識
首先，提高管理團隊的`管理意識，要求管理者及時學習項目管理知識，提高管理人員基本素質。在項目全過程中要做到集思廣益，主動聽從團隊成員的意見和建議，共同努力形成全員的成本控制意識，這是成本管理工作中的關鍵一步。建立嚴密的成本監(jiān)督體系，將成本核算，成本審核，信息反饋貫穿于施工全過程，使管理者能夠及時掌握情況，并針對每種不利于成本管理的情況做出實時改正。
3.2明確成本管理責任及義務
項目開始前，項目經理應組織全員根據工程實際情況進行討論成本管理措施，使每位員工都感覺到自己是成本管理的主體，都能夠積極主動地進行對于項目成本地控制，并形成項目成本管理體系，使施工人員意識到項目成本管理與其基本收入掛鉤，從而避免施工過程中原材料的浪費，施工質量的降低以及施工人員偷懶窩工等現象。
3.3建立成本管理機構
在施工前，建立成本管理機構是非常必要的，這樣，在投標和施工的每一個階段，管理機構都能夠仔細地調查、分析、比較最終確定可行方案，對項目運作的每一個環(huán)節(jié)上予以嚴格把控，及時有效地控制每一步成本，保證經濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對項目成本進行控制，及時發(fā)現并解決工程生產和管理中的問題。
4.結語
項目成本管理論文篇七
一、項目成本管理現狀
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學習，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預測也在為投標服務，通過成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價格戰(zhàn)的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作
（一）投標階段
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質上是兩方通過對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結構性供求關系失衡的情況，在可預計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術，不為中標而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調整企業(yè)戰(zhàn)略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質量的五大因素（施工有關人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關系以保證各部工作順利進行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統(tǒng)工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應當穩(wěn)步、適當引入新工藝新技術，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動國內需求，國務院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進來。
（三）結算階段
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據進行詳細記錄。一般情況下，中標價經各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關人員進行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價格、數量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議
（一）成本分析不夠
就國內企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認真進行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進行詳細分析研究。
（二）成本管理認識上存在誤區(qū)
現在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應當協(xié)同完成的任務，并不只是財務部門的責任。技術人員負責的技術和工程質量，工程組織人員負責的施工生產和工程進度，材料管理人員負責的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖耍覀儺攺囊韵氯齻€方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系
當前大多工程項目是由項目經理負責制，而有的項目經理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權利責任關系。如何科學合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖耍覀儺攺囊韵聝蓚€方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈。對于一個施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
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項目成本管理論文篇八
我國社會主義市場經濟體制的日臻完善，加上各項體制改革轉型的逐步深入，經濟成本管理在供需關系、競爭體系、價值規(guī)律等方面的影響下變得更為復雜。企業(yè)內部要素與環(huán)境以及各項活動成本間的關聯(lián)與經濟成本都有著密切的關系，這就決定了經濟成本管理成為企業(yè)各種管控行為的核心環(huán)節(jié)。建筑行業(yè)隨著我國社會與經濟的髙速發(fā)展逐步變?yōu)槭袌龌?，建筑工程數量日益增多，市場價格體系受供需關系的影響很大，變化顯著。目前，建筑企業(yè)要在價格降低的形勢下，取得更大的利潤空間，就必須通過科學的經濟成本管理來有效降低投入成本。
2.1經濟成本管理意識薄弱
建筑工程在建設施工過程中涉及到的人員眾多，例如項目管理者、技術人員、施工人員等，這些人員的崗位職責不同，未能將成本管理滲透個各個管理崗位中，例如項目經理注重的是工程的質量問題、進度問題及工程款項能否及時到位等；技術人員只注重技術方面的困難，保障各項施工技術符合施工要求；施工人員關注的重點在于施工現場的具體情況，按照規(guī)定時間完成自己范圍內的工程項目即可，都大部分人員認為成本管理時財務人員的事情，這種成本管理意識的缺失，導致工程經濟成本管理出現盲目性，缺乏系統(tǒng)性，成本管理的效果并不理想。
2.2缺乏實踐性與戰(zhàn)略性
一是缺乏實踐性，當下建筑企業(yè)過分注重沒有細化經濟成本管理的發(fā)展戰(zhàn)略的制定，這種表面上的戰(zhàn)略并不能給企業(yè)帶來實質性的發(fā)展。成本管理的實踐性不髙，各項管理標準和要求無法得到具體的貫徹落實，加上監(jiān)督力度不足，導致達不到成本管理的預期目標，無法有效控制企業(yè)的成本，為企業(yè)拓寬利益空間；二是缺乏戰(zhàn)略性，部分建筑企業(yè)受計劃經濟體制的影響，關注的是工程項目獲取利益的最終成果，忽視了工程施工過程中的成本管理，各個施工環(huán)節(jié)缺乏合理的成本預算，或者現實成本與預算存在較大的差距，在此過程中未進行深入的分析，導致成本投入過多，減少了企業(yè)的利潤。
2.3經濟成本管理體系不健全
建筑工程的各個環(huán)節(jié)都會涉及到成本管理問題，但從目前成本管理的實際情況來看，成本管理的范圍有限，缺乏整體性。究其原因，成本管理體系不健全，主要表現在：第一，成本管理責任不明確，權責不對等。施工參與人員雖然分工明確，但是成本管理的責任并沒有具體落實，導致財務之外的人員缺乏成本管理意識，成本管理水平偏差；第二，缺乏完善的激勵獎懲機制。建筑工程經濟成本管理制定的激勵獎懲機制不明確，無法有效提升人員的工作積極性和主動性，成本管理流于形式。
3.1重視成本管理
成本管理人員必須時刻謹記自身的崗位職責，以現代化的成本管理意識，合理管理工程項目中的各項資金。所以建筑企業(yè)應定期展開專業(yè)知識與技能培訓活動，提髙成本管理人員的責任感，髙度重視成本管理，提髙成本管理的有效性。同時，要及時對施工參與人員進行成本管理意識的培訓與教育，上至管理層，下至各級員工，幫助他們樹立正確的成本管理意識，提髙成本管理的實效性。
3.2建立健全成本管理制度，建立權責結合的管理體系
首先，完善的成本管理制度是實施成本管理的基礎保障，可以有效指導成本管理工作，保障成本管理的合理性與系統(tǒng)化。因此，建筑企業(yè)應建立健全成本管理制度，其中涵蓋責任制度、獎懲制度、監(jiān)督制度等各個方面，并配置專門的監(jiān)督人員監(jiān)督成本管理制度的落實，及時發(fā)現并解決成本管理存在的問題，減少經濟損失。其次，建立權責相結合的管理體系。建筑企業(yè)應將成本管理落實到各部門及個人身上，建立權責結合、獎懲分明的管理體系，當項目某個環(huán)節(jié)出現成本管理問題，可以追究到個人的責任。另外，獎懲分明，獎勵優(yōu)秀完成情況的部門及個人，并批評和處罰完成情況較差的部門及個人，借此總結經驗教訓，進而調動企業(yè)內部的積極性。
3.3引進現代化的成本管理理念
現代化的成本管理理念強調成本變化的各個環(huán)節(jié)，形成事先預測、事中調節(jié)、事后分析評價的管理模式，根據市場環(huán)境的變化深化成本管理，使生產成本延伸到企業(yè)的各個領域，改變成本管理的方向與對象，提髙成本管理水平，提升企業(yè)的經濟效益。
3.4制定系統(tǒng)性的成本管理計劃
以工程項目為對象，制定經濟成本管理計劃的流程，在在既定預算成本的基礎上，統(tǒng)籌計劃施工各階段、各部分的工程成本，科學有效地實施動態(tài)控制，確保工程順利實施，實現工程總目標。建筑企業(yè)可以采用目標成本法實施成本管理：首先要結合市場價格和實際需求預算成本，綜合施工進度與質量，分析優(yōu)化資源，確定最終目標成本。分解目標成本并剔除不必要的結構成本；其次實施階段控制成本目標；再者核算項目實際成本，提髙工程項目的成本使用效益。
綜上所述，目前建筑工程經濟成本管理還存在諸多問題，影響了建筑企業(yè)經濟效益的提髙，在激烈的競爭環(huán)境里，建筑企業(yè)必須轉變成本管理理念，建立完善的成本管理體系及成本管理計劃，實現建筑企業(yè)成本使用效益的最大化。
項目成本管理論文篇九
隨著經濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預測與控制，實現成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應重視責任成本管理。
1.責任中心劃分
根據項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據實際情況成立責任成本中心。根據貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。
2.責任成本預算的'編制
2.1編制依據
依據招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。
2.2主要內容
(1)根據項目的規(guī)模和特點，確定組織機構、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數量，對工程數量進行分析，確定責任預算數量；
(4)確定分包模式，根據市場價格制定勞務分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。
3.責任預算分解
責任預算經公司批準后，項目部依據“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責任成本的過程控制
4.1工程數量控制
(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現不可預見因素造成工程量增加，則由現場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經項目經理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內的人工費控制
采用招標的方式，選擇勞務隊伍或專業(yè)分包隊伍。通過市場調研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質達標、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內的工作內容，不允許出現零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現場確定用工數量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經理審核，月底驗工計價時作為計價依據；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當任務完工后，在一周內辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關規(guī)定，針對施工現場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質優(yōu)價廉的產品。
物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學經濟地組織物資供應。
物資到達施工現場后，由安質部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現場保管控制
項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質、非正常損耗等現象的發(fā)生。
4.4設備成本的控制
設備配置必須堅持科學合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產，做到“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據公司有關規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內掌握開支。
5.責任成本考核及兌現
項目部根據各責任中心責任狀內容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據貴任狀約定的獎罰標準，依據考核結果，按照責、權、利相當，以及經濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現。
6.結語
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。
項目成本管理論文篇十
施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)經濟效益的源泉項目成本管理的好壞直接關系到企業(yè)經營成果和經濟效益的好壞，現結合目前施工項目成本管理的現狀，就工程投標、項目評估、施工生產、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點自己的看法。
1目前項目成本管理中存在的問題
1．1投標環(huán)節(jié)由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：
1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。
2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
1．2項目評估環(huán)節(jié)為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項效益指標，然后根據評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。
在實踐中，以下幾方面的問題值得注意
1)項目評估依據不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據有關部頒定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結果的準確性。
2)項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。
3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。
1．3施工生產環(huán)節(jié)目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1．3．1項目成本核算基礎工作薄弱許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的`需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位
1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。
2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現問題并予以解決。
3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全員成本意識差領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費現象較為普遍。
項目成本管理論文篇一
摘要：現如今，跟著社會主義商場經濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴重的機會。商品經濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當時我國黃金礦山企業(yè)開展現狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。
要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點
一、黃金礦山運營本錢現狀
現如今，我國商品經濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關于我國黃金礦山企業(yè)來講，當時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關閉的形勢。黃金商場的全體經濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領導并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領導者直接進行運營辦理的，也就是領導兼具運營權與辦理權，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領導并未深刻的了解到當今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預算和辦理，然后影響企業(yè)的經濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領導學歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當今經濟商場的開展趨勢。跟著經濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今商場經濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領導者為了添加企業(yè)的經濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現已不能更好的適應當今經濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。
二、提高本錢辦理水平的幾點行動
（一）加強企業(yè)領導的注重程度
加強黃金礦山企業(yè)領導對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領導的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領導需求盡可能的了解當代黃金商場的全體形勢，并結合企業(yè)的實際開展狀況進行思考總結，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領導需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關本錢辦理的內容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領導需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經驗然后應用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。
（二）完善以往的辦理系統(tǒng)
完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領導需求依據會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責詳細的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內的作業(yè)內容，然后加強對作業(yè)的責任意識。相關的本錢辦理人員還要擬定一段時間內的本錢辦理方針，對此打開詳細的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經濟效益。
（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當下最為先進的本錢辦理形式結合企業(yè)的實際開展狀況進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領導者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓練，并要求相關人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、定論
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
項目成本管理論文篇二
當前，我國建筑工程項目管理的總體水平偏低，存在許多問題：一是項目經理部在企業(yè)管理中的地位偏低，沒有用人權或沒有財權，不利于獨立、迅速地做出決策，不利于項目管理中的各種目標控制；作為項目的直接實施者和組織者，雖然有豐富的現場施工經驗，但大多停留在較低的管理水平上，缺乏先進的管理思想和管理方法，直接影響到項目成本，二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業(yè)為了單純降低材料成本，盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外，不但影響了建筑產品整體質量，也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發(fā)展。
二、將系統(tǒng)的思想融入工程項目成本管理
要把成本管理看成是企業(yè)為實現經營的整體目標而形成的整個系統(tǒng)中的一個綜合的、全面的和復雜的子系統(tǒng)。從工程的投標報價、施工組織設計、施工圖預算到交工驗收整個過程，在國家基建計劃、經濟政策和建筑市場等影響下，全員、全面、全過程參與的主動系統(tǒng)跟蹤控制過程。它是一個從企業(yè)成本目標整體優(yōu)化的基點出發(fā)，運用系統(tǒng)的方法，將企業(yè)各層次、各部門、生產各環(huán)節(jié)有機組織起來，通過成本目標的分忻，規(guī)定它們在成本管理中的職責和任務并建立起組織協(xié)調機構，使各方面的工作活動標準化，建立起成本管理信息系統(tǒng)，在保證工程項目工期、質量下，用最優(yōu)的控制去優(yōu)化成本目標的建筑工程項目成本管理保證體系。必須在企業(yè)各層次、各部門、生產各環(huán)節(jié)上建立商效靈敏的成本管理信息系統(tǒng)，通過及時、準確的信息流反饋，不斷調整著成本管理保證體系的目標和控制，促使生產中物流、資金流等作有序運動，使它們得以優(yōu)化工程項目成本目標，體現系統(tǒng)管理的反饋原則、彈性原則。
三、大力提倡和鼓勵采用新的施工技術和施工工藝
建筑企業(yè)要鼓勵或強制應用一些得到市場認可的先進技術，提高fj身的整體施工水平，增強市場競爭力。成本管理汪體系中對成本日標的控制，最終都要落實到施工現場上來。加強施工現場成本的有效控制，其關鍵在于能否在公司、相關業(yè)務管理部門保障下，組織項目班子及其項目分包單位在內的全體人員，參與到施工項目成本綜合管理與控制的網絡系統(tǒng)中去，以經濟合同為手段，實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，有效利用新技術、新工藝，強化工序管理，及時糾正偏差，以保證實現成本控制目標。
項目成本管理論文篇三
景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯(lián)的。
二、施工項目成本控制問題
目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：
1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。
3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。
三、園林施工項目成本管理的重要過程
1.景觀園林工程的質量管理
景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。
2.選擇高素質的施工機構和優(yōu)秀的管理人員
要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
3.園林工程施工的進度管理
在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
4.嚴格控制施工成本
（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
四、注重安全管理
1.加強園林施工安全組織機構的建設
安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
2.建立科學合理的安全生產操作規(guī)程
要想制定出科學合理的安全生產操作規(guī)程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
五、結束語
綜上所述，隨著園林產業(yè)市場的規(guī)模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設中，要不斷的開拓、創(chuàng)新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。
項目成本管理論文篇四
建筑工程項目成本管理中存在的問題主要有:
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據而收不回工程款。
2.人員素質不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
二、項目成本管理措施
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經理、生產副經理、核算、預算、質量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數量配備科學、經濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經營意識
經營不單是經營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結語
施工企業(yè)要想降低成本,提高經濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現盈利提供有力保障。
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項目成本管理論文篇五
隨著市場經濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經難以繼續(xù)，在房地產行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細的管理來完成對成本的控制，房地產成本管理已經成為其管理的核心，它制約著房地產企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經濟的持續(xù)增長。
房地產行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現了很多問題，其中在成本管理方面出現更多的影響因素，房地產管理層要根據實際的問題，結合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產產業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，也是下一個時期房地產行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，對市場經濟整體發(fā)展起到相當重要的作用。
在房地產行業(yè)經歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領導層沒有將成本管理作為企業(yè)內部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經營的需要而被動進行的，嚴重缺乏主動性。許多企業(yè)內部領導層沒有充分認識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產行業(yè)整體認識缺失導致的，是一個行業(yè)綜合素質不足的體現，能夠進行科學有效的房地產管理，直接關系到房地產企業(yè)內部投入和產出的對比，在生產經營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結合，一切企業(yè)往往只是側重于成本控制，而不對產品質量和消費者需求進行考量，導致產品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預測和預算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴肅性和科學性，造成實際工作中出現重重問題。
在房地產行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產成本調研，充分結合當地的實際情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調研工作如果不夠細致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經濟損失。由于缺乏調研，在生產過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設備和人員，技術人員的現場工作缺乏準確性，導致材料和各個方面的缺失，不但工程質量沒有保證，而且還導致了大量的二次浪費。
在相關信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產評估，使企業(yè)內部信息產生嚴重的滯后，導致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數量的現象普遍存在，在信息上的缺失還導致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
房地產管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經營行為進行成本評估，對管理過程中出現的各個問題采取有效的解決階段，得到科學合理的經驗。在這個過程中得出的數據作為事后項目研發(fā)的依據，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學的分析，從而造成房地產成本管理問題的出現。此外，在房地產企業(yè)內部缺乏科學合理的獎勵機制，不僅會嚴重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴重影響企業(yè)內部的凝聚力。
增強企業(yè)內部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協(xié)調配合，房地產公司要實現最終盈利不僅僅是一個部門的職責，需要企業(yè)內部設計、市場、采購和銷售等各個部門進行統(tǒng)一合作，對項目和市場進行充分合理的調研，保證調研成果客觀準確，為后期的成本預算打下基礎。在調研過程中，要制定出科學合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設計費用和各項其他收費標準進行評估，進行成本管理的有關部門根據實際工作準則，整合各個部門的相關信息最后進行市場評估，再完成科學的評估報告，制定出詳細科學的評估方案，為企業(yè)領導層投資提供決策。
在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產信息系統(tǒng)在行業(yè)內得到廣泛應用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現的各種問題，是房地產企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將it軟件引用到公司管理內部，在房地產行業(yè)出現比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應用用，房地產管理軟件要充分與企業(yè)內部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務人員通過軟件操作，能夠有效的達到各個部門之間的協(xié)調工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際，在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內部嚴格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內部形成科學的動態(tài)管控機制。
在企業(yè)經營成本管理過程中，不但要進行科學詳細的事前調研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經營過程中的成本管理進行綜合評估，總結工作經驗并查找工作不足，進行深入細致的分類總結和歸納，并形成財務管理檔案。在對經驗數據的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術和指標等方面，為房地產企業(yè)后續(xù)科學合理發(fā)展提供可靠數據，對不同項目組產生的經驗在進行比對，找出其中的差異，這些數據在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經驗數據，科學合理對經營過程進行總結，在后續(xù)經營中有針對性的開展工作。
在市場經濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產企業(yè)做好內部經營成本管理是相當必要的，經營成本管理是一項復雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進行調研，做出科學合理評估，在施工階段要應用房地產系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經驗和存在問題進行準確總結，形成有效的經驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。
項目成本管理論文篇六
隨著人們生活水平的提高，居住生活周邊環(huán)境的改善，對于園林工程項目的要求也有了進一步提升。小到小區(qū)園林景觀的建設，大到城市園林設計都需要風格更高、設計精美、施工細膩的園林景觀，基于此，在提升園林工程要求的同時，成本也有很大提升。本文從園林工程項目成本管理的現狀和原因分析及成本管理的對策等方面進行全面分析，以降低施工成本及合理進行成本管理提供參考和指導。
園林工程是指在一定地域運用工程技術和藝術手段，通過對地形的改造，如筑山、疊石、理水等，種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑創(chuàng)造出的自然環(huán)境和休憩區(qū)域，通常包括土方工程，掇閃、置石工程、園林理水工程和園林建筑工程以及種植工程等。
隨著社會經濟地發(fā)展，人們的生活水平得到很大的提高，對生活水平相應的需求也有很大的提升。人們對生活居住環(huán)境的改善，較之以前有了更強烈的欲望。園林工程項目是一個比較長期的項目，其中包括投資預算、設計、材料準備、施工、結算、后期維護等階段，貫穿于園林工程項目其中的就是成本控制。
1.園林項目成本概念及影響因素
園林項目的成本就是園林施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，以貨幣為主要計量單位，為獲取和完成某項工程所支付的所有費用。影響工程項目的因素很多，有可控成本和不可控成本，內在成本及外在成本等。一般來說，園林工程項目成本包括施工質量、施工時間、施工材料及人力成本等。
2.園林工程項目成本管理的問題
當前，園林工程項目施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這些施工企業(yè)是否能夠在市場競爭中立于不敗之地，其關鍵在于是否能夠在保證工期和施工質量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前園林工程成本管理上存在一定的問題，其中主要包括以下幾點。
2.1管理認識問題
在施工過程當中，很少有企業(yè)能做到先預算后施工，一般是邊做邊干，甚至先施工后預算。項目部大多只重視工程的質量和工期，從而忽視了對于施工現場的成本控制。工程預算人員現場跟蹤預算不到位，會計、材料員、預算員等對工程的核算不及時，與施工單位脫節(jié)。項目施工結束后，很少有企業(yè)考核成本控制目標的完成情況，因此造成項目本身缺乏成本壓力和成本責任。
2.2管理主體不明確問題
在以往的觀念中，大家普遍認為成本管理只是財務部門和預算部門的事，與技術部門關系不大，而技術人員只需負責技術和質量就可以。表面來看，分工明確、各司其職，實際上卻忽略了成本管理責任。
如果施工現場管理者一味追求工期從而增加工人和設備數量，必然會增加項目成本中不必要的開支;技術人員為保證工程質量，采用不經濟的技術措施，也會增加不必要的成本。
2.3成本管理機構問題
成本的管理需要有專業(yè)的管理人員，目前的管理人員無法做到對施工人力物力和財力的控制，缺乏動態(tài)管理意識。往往實際施工過程中，管理部門不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策，造成不必要的成本浪費。
2.4成本管理制度問題
園林工程項目中的一些施工企業(yè)在成本管理職責和權利方面不能做到協(xié)調統(tǒng)一，這樣就使得工作人員在工作責任上互相推諉，制度上對個人工作業(yè)績無法評估和考核，這種現象嚴重影響了工作人員的積極性，從而降低管理效率和工作效率，最終導致工程成本的增加。
3.園林工程項目成本管理對策
3.1提高團隊成本管理意識
首先，提高管理團隊的`管理意識，要求管理者及時學習項目管理知識，提高管理人員基本素質。在項目全過程中要做到集思廣益，主動聽從團隊成員的意見和建議，共同努力形成全員的成本控制意識，這是成本管理工作中的關鍵一步。建立嚴密的成本監(jiān)督體系，將成本核算，成本審核，信息反饋貫穿于施工全過程，使管理者能夠及時掌握情況，并針對每種不利于成本管理的情況做出實時改正。
3.2明確成本管理責任及義務
項目開始前，項目經理應組織全員根據工程實際情況進行討論成本管理措施，使每位員工都感覺到自己是成本管理的主體，都能夠積極主動地進行對于項目成本地控制，并形成項目成本管理體系，使施工人員意識到項目成本管理與其基本收入掛鉤，從而避免施工過程中原材料的浪費，施工質量的降低以及施工人員偷懶窩工等現象。
3.3建立成本管理機構
在施工前，建立成本管理機構是非常必要的，這樣，在投標和施工的每一個階段，管理機構都能夠仔細地調查、分析、比較最終確定可行方案，對項目運作的每一個環(huán)節(jié)上予以嚴格把控，及時有效地控制每一步成本，保證經濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對項目成本進行控制，及時發(fā)現并解決工程生產和管理中的問題。
4.結語
項目成本管理論文篇七
一、項目成本管理現狀
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學習，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預測也在為投標服務，通過成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標。但現在各企業(yè)為競標而打價格戰(zhàn)的現象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作
（一）投標階段
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質上是兩方通過對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結構性供求關系失衡的情況，在可預計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術，不為中標而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調整企業(yè)戰(zhàn)略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質量的五大因素（施工有關人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關系以保證各部工作順利進行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統(tǒng)工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應當穩(wěn)步、適當引入新工藝新技術，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動國內需求，國務院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進來。
（三）結算階段
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據進行詳細記錄。一般情況下，中標價經各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關人員進行一次成本分析，對結算中發(fā)現的如材料價格、數量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議
（一）成本分析不夠
就國內企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認真進行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進行詳細分析研究。
（二）成本管理認識上存在誤區(qū)
現在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應當協(xié)同完成的任務，并不只是財務部門的責任。技術人員負責的技術和工程質量，工程組織人員負責的施工生產和工程進度，材料管理人員負責的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作?；诖耍覀儺攺囊韵氯齻€方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系
當前大多工程項目是由項目經理負責制，而有的項目經理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權利責任關系。如何科學合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖耍覀儺攺囊韵聝蓚€方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈。對于一個施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
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項目成本管理論文篇八
我國社會主義市場經濟體制的日臻完善，加上各項體制改革轉型的逐步深入，經濟成本管理在供需關系、競爭體系、價值規(guī)律等方面的影響下變得更為復雜。企業(yè)內部要素與環(huán)境以及各項活動成本間的關聯(lián)與經濟成本都有著密切的關系，這就決定了經濟成本管理成為企業(yè)各種管控行為的核心環(huán)節(jié)。建筑行業(yè)隨著我國社會與經濟的髙速發(fā)展逐步變?yōu)槭袌龌?，建筑工程數量日益增多，市場價格體系受供需關系的影響很大，變化顯著。目前，建筑企業(yè)要在價格降低的形勢下，取得更大的利潤空間，就必須通過科學的經濟成本管理來有效降低投入成本。
2.1經濟成本管理意識薄弱
建筑工程在建設施工過程中涉及到的人員眾多，例如項目管理者、技術人員、施工人員等，這些人員的崗位職責不同，未能將成本管理滲透個各個管理崗位中，例如項目經理注重的是工程的質量問題、進度問題及工程款項能否及時到位等；技術人員只注重技術方面的困難，保障各項施工技術符合施工要求；施工人員關注的重點在于施工現場的具體情況，按照規(guī)定時間完成自己范圍內的工程項目即可，都大部分人員認為成本管理時財務人員的事情，這種成本管理意識的缺失，導致工程經濟成本管理出現盲目性，缺乏系統(tǒng)性，成本管理的效果并不理想。
2.2缺乏實踐性與戰(zhàn)略性
一是缺乏實踐性，當下建筑企業(yè)過分注重沒有細化經濟成本管理的發(fā)展戰(zhàn)略的制定，這種表面上的戰(zhàn)略并不能給企業(yè)帶來實質性的發(fā)展。成本管理的實踐性不髙，各項管理標準和要求無法得到具體的貫徹落實，加上監(jiān)督力度不足，導致達不到成本管理的預期目標，無法有效控制企業(yè)的成本，為企業(yè)拓寬利益空間；二是缺乏戰(zhàn)略性，部分建筑企業(yè)受計劃經濟體制的影響，關注的是工程項目獲取利益的最終成果，忽視了工程施工過程中的成本管理，各個施工環(huán)節(jié)缺乏合理的成本預算，或者現實成本與預算存在較大的差距，在此過程中未進行深入的分析，導致成本投入過多，減少了企業(yè)的利潤。
2.3經濟成本管理體系不健全
建筑工程的各個環(huán)節(jié)都會涉及到成本管理問題，但從目前成本管理的實際情況來看，成本管理的范圍有限，缺乏整體性。究其原因，成本管理體系不健全，主要表現在：第一，成本管理責任不明確，權責不對等。施工參與人員雖然分工明確，但是成本管理的責任并沒有具體落實，導致財務之外的人員缺乏成本管理意識，成本管理水平偏差；第二，缺乏完善的激勵獎懲機制。建筑工程經濟成本管理制定的激勵獎懲機制不明確，無法有效提升人員的工作積極性和主動性，成本管理流于形式。
3.1重視成本管理
成本管理人員必須時刻謹記自身的崗位職責，以現代化的成本管理意識，合理管理工程項目中的各項資金。所以建筑企業(yè)應定期展開專業(yè)知識與技能培訓活動，提髙成本管理人員的責任感，髙度重視成本管理，提髙成本管理的有效性。同時，要及時對施工參與人員進行成本管理意識的培訓與教育，上至管理層，下至各級員工，幫助他們樹立正確的成本管理意識，提髙成本管理的實效性。
3.2建立健全成本管理制度，建立權責結合的管理體系
首先，完善的成本管理制度是實施成本管理的基礎保障，可以有效指導成本管理工作，保障成本管理的合理性與系統(tǒng)化。因此，建筑企業(yè)應建立健全成本管理制度，其中涵蓋責任制度、獎懲制度、監(jiān)督制度等各個方面，并配置專門的監(jiān)督人員監(jiān)督成本管理制度的落實，及時發(fā)現并解決成本管理存在的問題，減少經濟損失。其次，建立權責相結合的管理體系。建筑企業(yè)應將成本管理落實到各部門及個人身上，建立權責結合、獎懲分明的管理體系，當項目某個環(huán)節(jié)出現成本管理問題，可以追究到個人的責任。另外，獎懲分明，獎勵優(yōu)秀完成情況的部門及個人，并批評和處罰完成情況較差的部門及個人，借此總結經驗教訓，進而調動企業(yè)內部的積極性。
3.3引進現代化的成本管理理念
現代化的成本管理理念強調成本變化的各個環(huán)節(jié)，形成事先預測、事中調節(jié)、事后分析評價的管理模式，根據市場環(huán)境的變化深化成本管理，使生產成本延伸到企業(yè)的各個領域，改變成本管理的方向與對象，提髙成本管理水平，提升企業(yè)的經濟效益。
3.4制定系統(tǒng)性的成本管理計劃
以工程項目為對象，制定經濟成本管理計劃的流程，在在既定預算成本的基礎上，統(tǒng)籌計劃施工各階段、各部分的工程成本，科學有效地實施動態(tài)控制，確保工程順利實施，實現工程總目標。建筑企業(yè)可以采用目標成本法實施成本管理：首先要結合市場價格和實際需求預算成本，綜合施工進度與質量，分析優(yōu)化資源，確定最終目標成本。分解目標成本并剔除不必要的結構成本；其次實施階段控制成本目標；再者核算項目實際成本，提髙工程項目的成本使用效益。
綜上所述，目前建筑工程經濟成本管理還存在諸多問題，影響了建筑企業(yè)經濟效益的提髙，在激烈的競爭環(huán)境里，建筑企業(yè)必須轉變成本管理理念，建立完善的成本管理體系及成本管理計劃，實現建筑企業(yè)成本使用效益的最大化。
項目成本管理論文篇九
隨著經濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預測與控制，實現成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應重視責任成本管理。
1.責任中心劃分
根據項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據實際情況成立責任成本中心。根據貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。
2.責任成本預算的'編制
2.1編制依據
依據招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。
2.2主要內容
(1)根據項目的規(guī)模和特點，確定組織機構、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數量，對工程數量進行分析，確定責任預算數量；
(4)確定分包模式，根據市場價格制定勞務分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。
3.責任預算分解
責任預算經公司批準后，項目部依據“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責任成本的過程控制
4.1工程數量控制
(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現不可預見因素造成工程量增加，則由現場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經項目經理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內的人工費控制
采用招標的方式，選擇勞務隊伍或專業(yè)分包隊伍。通過市場調研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質達標、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內的工作內容，不允許出現零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現場確定用工數量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經理審核，月底驗工計價時作為計價依據；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當任務完工后，在一周內辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關規(guī)定，針對施工現場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質優(yōu)價廉的產品。
物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學經濟地組織物資供應。
物資到達施工現場后，由安質部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現場保管控制
項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質、非正常損耗等現象的發(fā)生。
4.4設備成本的控制
設備配置必須堅持科學合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產，做到“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據公司有關規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內掌握開支。
5.責任成本考核及兌現
項目部根據各責任中心責任狀內容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據貴任狀約定的獎罰標準，依據考核結果，按照責、權、利相當，以及經濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現。
6.結語
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。
項目成本管理論文篇十
施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)經濟效益的源泉項目成本管理的好壞直接關系到企業(yè)經營成果和經濟效益的好壞，現結合目前施工項目成本管理的現狀，就工程投標、項目評估、施工生產、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點自己的看法。
1目前項目成本管理中存在的問題
1．1投標環(huán)節(jié)由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：
1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。
2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
1．2項目評估環(huán)節(jié)為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項效益指標，然后根據評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。
在實踐中，以下幾方面的問題值得注意
1)項目評估依據不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據有關部頒定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結果的準確性。
2)項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。
3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。
1．3施工生產環(huán)節(jié)目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1．3．1項目成本核算基礎工作薄弱許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的`需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位
1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。
2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現問題并予以解決。
3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全員成本意識差領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費現象較為普遍。