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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇一
隨著我國社會主義市場經濟的逐步形成和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導致醫(yī)療行業(yè)的市場競爭也日益激烈，不管是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，都面臨著嚴峻的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)。醫(yī)院要想在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，提升競爭力，就必須制定出符合醫(yī)院實際的發(fā)展戰(zhàn)略，重視人才的培養(yǎng)和儲備，這就要求醫(yī)院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫(yī)院人力資源管理的現狀來看，其中還存在很多問題和不足有待改進。為了提高醫(yī)院的人力資源管理水平，本文在簡單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現狀和對策展開了如下討論。
（一）內涵。
我們將利用現代化的科學方法，在借助一定物力基礎上，對人力進行的合理的培訓、組織和調節(jié)，實現人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現人才的最大化利用，完整企業(yè)的發(fā)展目標。醫(yī)院人力資源管理就是為了完成醫(yī)院各項活動，從而發(fā)揮人力作用的管理活動。
（二）重要意義。
在社會轉型的背景下，醫(yī)院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現出來：一方面，這是實現醫(yī)院進一步發(fā)展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫(yī)院的人力資源帶來了難度，大多數醫(yī)院的人力資源部門的設立不失為實現對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質普遍不高，經常出現人員流失的現象，給人力資源部門增加了工作負擔，妨礙了醫(yī)院的進一步發(fā)展。人力資源部門優(yōu)化資源配置可以在很大程度上解決傳統(tǒng)人力資源管理的弊端，加強對醫(yī)院人員的管理，促進醫(yī)院的進一步發(fā)展。
另一方面，這是適應激烈市場競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫(yī)院在市場上的競爭越來越激烈，醫(yī)院競爭主要是在技術、設備、人才、服務上的競爭，其中人才的競爭是醫(yī)院獲得市場競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質的人才，部隊醫(yī)院才能保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得長期發(fā)展的生命力。因此，人力資源管理是市場競爭對醫(yī)院提出的新要求。
在進行管理方式的改革和創(chuàng)新時，最重要也是最基本的就是要營造一個有助于推進改革計劃實施的大環(huán)境，這就需要醫(yī)院內部員工對改革達成共識。如果無法在思想上達成共識，就無法順利推進改革。但是從醫(yī)院人力資源管理的現狀來看，管理思想相對落后是存在的主要問題，因為在現有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫(yī)院的人員崗位相對固定，各個崗位上的人員更新慢，新進人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現出年齡較大，職業(yè)水平停滯不前的現象，這種失衡的局面無法應對醫(yī)療市場中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過程中沒有盡心盡力，完成規(guī)定的工作任務就可以，質量問題并不放在心上。這是因為醫(yī)院工作沒有形成一個標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學習，進行思想創(chuàng)新，與時代同進步。
醫(yī)院管理思想的相對滯后性已經對自身，甚至是整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展產生了阻礙，要想解決這一問題，醫(yī)院在進行人力資源管理時，一定要與時俱進，從當前醫(yī)療產業(yè)和發(fā)展的實際情況出發(fā)，客觀認知多元化文化思想以及醫(yī)療市場的變化給醫(yī)院發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，樹立危機意識，并堅持學習，提高自身的專業(yè)素質和醫(yī)院的整體競爭優(yōu)勢。同時，人力資源也需要接受新思想，改革醫(yī)院落后的運行機制，為醫(yī)院的改革和創(chuàng)新奠定堅實的思想基礎。
（二）建立健全內部的考核機制。
醫(yī)院要想在激烈的社會競爭中長遠發(fā)展，就需要在行業(yè)內部進行良性競爭，這樣才能提高傳統(tǒng)醫(yī)院整體的競爭力。從醫(yī)院人力資源管理的角度來說，就是要在醫(yī)院內部推動人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開展醫(yī)院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內部定期進行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學習，提高業(yè)務能力，若連續(xù)3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進，及時招聘或者引進更有能力的專業(yè)人才，保證工作有一定的流動性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫(yī)院活動的各項工作中來。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質對于醫(yī)院長遠發(fā)展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學習的平臺，健全人才的培養(yǎng)機制，對正式員工進行思想教育和技術理論指導，增強他們用新方法來解決問題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業(yè)進行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現類似錯誤。而對那些為提高醫(yī)院服務質量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內容，其最終目的是為了鼓勵工作表現優(yōu)秀的員工，進一步激發(fā)他們的工作熱情和積極性，同時激勵平時表現不佳的員工努力工作，在醫(yī)院內部營造一種人人奮勇爭先的環(huán)境，讓員工感受到自己的付出具有價值。為了實現這一目標，就需要醫(yī)院在進行人才激勵時，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定性。
（四）加強人事部門的管理制度建設。
人事管理是實現人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創(chuàng)新改革也離不開人事管理制度建設。例如，某醫(yī)院開始對聘用制度進行改革，最終實現了全員招聘制，并和編內人員正式簽訂勞動合同，并為他們提供完善的社會保障制度。對編外人員也開始進行規(guī)范化的管理，初步建立起了穩(wěn)定和流動相結合，長期和彈性相結合的人員新機制。他們通過對編外人員進行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實現了用工的規(guī)范化，解決了困擾醫(yī)院的編制外用工問題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫(yī)院的人力資源進行科學規(guī)劃，對工作崗位進行合理安排，提高招聘人員的綜合素質，實現人才儲備等方式來加強醫(yī)院的人力資源管理。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇二
1、通過加強人事檔案管理，可以全面發(fā)揮醫(yī)院的人力資源效能。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，需要進一步調整醫(yī)院的人力資源結構以及強化人事檔案管理，以此來適應時代的發(fā)展要求，同時這也是目前醫(yī)院在進行人事檔案管理時必須面對的現實問題。從本質上來講，醫(yī)院內部的人事檔案管理工作，旨在利用現有的人事檔案，為醫(yī)院的快速發(fā)展提供更加全面、準確的決策信息和依據。為適應新時代的發(fā)展背景，保持與時俱進，一定要重視人力資源開發(fā)與管理，并在此基礎上構建起一個系統(tǒng)的、全面的人事檔案信息管理體系，提高人事檔案管理的信息化水平。在此過程中，必須改變傳統(tǒng)的工作模式，利用計算機技術手段對人事檔案信息進行優(yōu)化處理，并以此為契機，對醫(yī)院的人事檔案信息進行準確統(tǒng)計、存儲以及查詢和綜合分析，從而為醫(yī)院做出的發(fā)展決策提供可靠的依據。通過不斷加強醫(yī)院人事檔案管理，形成真正能夠面向社會、人才市場的人才信息機制，確保醫(yī)院的各種管理工作，尤其是人事檔案資源得以有效的開發(fā)和利用，同時這也是人類資源效能得以發(fā)揮的體現。
2、加強人事檔案管理，可為領導決策的做出提供有效參考依據。對于醫(yī)院而言，在其發(fā)展進程中，需要有一支外樹形象、內強素質的人才隊伍，這是當前國內醫(yī)院普遍欠缺的。為此，醫(yī)院人事管理部門應當對本院工作人員的年齡、經歷、學歷以及業(yè)務技能和政治素養(yǎng)等方進行全面的把握，以確保人盡其用以及知人善用。以上目前的實現與否，很大程度上決定于醫(yī)院的人事檔案管理工作是否能夠落實到位。近年來，隨著人事管理機制改革的不斷深化，很多醫(yī)院實行了崗位競聘制，而且醫(yī)院還陸續(xù)選拔了一批專業(yè)素質高、業(yè)務能力強的人員；這些人才逐漸成長成為當前國內各類醫(yī)院不同科室的負責人或者骨干力量。在高素質人才任用過程中，醫(yī)院的人事檔案信息為其人事部門的決策提供了重要的參考數據，這可以作為決策參考依據，同時也是人事檔案管理工作重要性的體現。
3、加強人事檔案管理，可以提高醫(yī)院發(fā)展決策科學合理性。醫(yī)院重大決策做出時，很多程度上依賴于人事檔案管理工作，醫(yī)院在制定一些比較重要的經營決策過程中，也為其提供了重要的理論參考依據，這有利于避免因決策失誤而所造成的不利后果。人力資源管理過程中，主管部門應當綜合權衡人事檔案管理，及時掌握醫(yī)務人員的動態(tài)，而且工期非常的崗位特點，制定合理的制定薪酬分配制度、獎勵制度等等。值得一提的是，在醫(yī)院內部決策制定過程中，也應當有側重點，這有利于提高制度的科學合理性，在調動醫(yī)院內部員工工作積極性方面，所起的作用不可小覷。
近年來，隨著社會經濟的快速發(fā)展和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，雖然醫(yī)院整體管理水平有所提升，但是人事檔案管理過程中依然存在著一些問題與不足。
1、對人事檔案管理缺乏足夠的重視。調查發(fā)現，目前國內部分醫(yī)院對人事檔案管理工作的重要性認知深度不夠，未能有效認識到其在人力資源管理中的重要作用。此外，部分醫(yī)院在進行人事檔案管理時的人、財等投入相對較少，專業(yè)的管理設備以及人才匱乏。
2、人事檔案管理從業(yè)人員的綜合素質有待提高。因醫(yī)院對人事檔案管理給予足夠重視，所以部分醫(yī)院的檔案管理人員個人也不重視工作質量，態(tài)度不端正、責任心不強；很多人事檔案管理從業(yè)人員工作能力差，未能樹立正確的價值觀。此外，部分人員對醫(yī)院的人事檔案資料管理流程并不熟悉，尤其是資料的保存、材料的收集整理等，存在著混亂現象。很多人員的保密意識非常的大，加之人事檔案管理專業(yè)性教育培訓不到位，以致于醫(yī)院內部的人事檔案資料和相關信息嚴重泄露。
3、信息數據的更新遲緩。實踐中我們可以看到，目前國內很多醫(yī)院在進行人事檔案資料管理時，往往對人事資料以及相關信息的更新不及時、不到位，其中很多信息已經過時，失去了存在的價值和意義。在此情況下，醫(yī)院在做出人事方面的決策時，往往因人事檔案信息資料的不完整、滯后，而導致人員任命錯誤，對醫(yī)院的健康發(fā)展產生不利影響。
三、加強人事檔案管理的有效策略。
基于以上對當前醫(yī)院人事檔案管理工作的重要性以及存在的主要問題分析，筆者認為要想解決人事檔案管理中的問題，通過加強人事檔案管理來提高醫(yī)院人力資源管理水平，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，應當認真做好以下工作。
1、優(yōu)化整合人事檔案信息資料。醫(yī)院人事管理部門應當立足當前的發(fā)展形勢，結合目前市場發(fā)展趨向，采用現有的管理技術和方法完善人事檔案管理制度。在此過程中，應當以人力資源管理為核心，聯(lián)合各部門對目前醫(yī)院的人力資源進行優(yōu)化整合，并且按照資源的開發(fā)形式對檔案信息匯總。同時，還要將醫(yī)院的人事檔案信息資源信息進行統(tǒng)一整合和加強管理，以人力資源開發(fā)為導向，在管理工作上采取統(tǒng)一領導以及分級管理的機制，采用縱向負責、橫向聯(lián)系的方式，完善和健全管理機制，以此來促進人事檔案資源和信息資料的優(yōu)化整合與合理應用。
2、加強醫(yī)院人事檔案資料的現代化管理?；诳茖W技術手段的應用，醫(yī)院各級管理部門應當及時引入信息化信息技術手段，尤其是利用現代計算機網絡技術，收集人力資源信息和資料，充分把握信息資料，實現資源的多元化共享。在醫(yī)院人事檔案管理工作中，管理工作的現代化，實際上就是人事檔案管理的電子信息化；對電子檔案管理工作進行統(tǒng)一規(guī)劃，構建專門的檔案數據資料庫。對于醫(yī)院人事檔案管理工作而言，其要求非常的嚴格和細致，應當按照相關信息資源特點進行合理規(guī)劃，并在此基礎上構建數據庫。在此過程中，應當綜合考慮各方面的因素，比如管理、技術以及專業(yè)等內容，以確保其更加的全面、科學與合理。同時，還應當構建完善的個人電子檔案信息資料管理系統(tǒng)，采取專人專有的管理模式，提高檔案資料的有效利用率。
3、提高醫(yī)院管理人員的綜合素養(yǎng)。對于人事檔案管理工作而言，其針對的是整個醫(yī)院的醫(yī)務人員及其檔案資料信息，管理人員的自身素質和技能水平，在很大程度上關系著人事檔案管理作用是否能夠發(fā)揮作用。為此，應當不斷提高管理人員的綜合業(yè)務素質，提高他們的檔案信息資料的編研能力。實踐中，醫(yī)院應當立足實際，不斷加強對管理人員的教育和培訓，在人才應用方面既要引進來，又要大膽的放出去，給他們提高學習和交流的機會。
四、結束語。
總而言之，醫(yī)院人事檔案管理工作面臨著的很多問題，在激烈的競爭中若想占領先機，必須結合現狀，解決問題，充分發(fā)揮其作用，這樣才能提高人力資源管理水平，才能促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇三
在經歷了漫長的社會發(fā)展和各種產業(yè)結構變化之后，零售業(yè)已形成具有自己特點的經營模式和管理方式，就人力資源的管理來說也有其自身的特點，表現在以下方面：
（一）人才專業(yè)類多，結構復雜。
零售業(yè)從業(yè)人員既有營銷服務人才、業(yè)務工作人才、經營管理人才、研究開發(fā)人才，又有專業(yè)技術人才、黨務行政人才等，涉及到零售業(yè)企業(yè)經營管理各個方面。不僅包括專用型人才，還聚集了一批通用型人才，在各個不同的崗位上發(fā)揮作用。零售業(yè)企業(yè)是由各種不同性別、能力類型、能級水平、知識結構、年齡層次和身體素質的人才構成，人才群體結構比較復雜，是一個多序列、多層次的動態(tài)綜合體。
（二）人員素質要求高。
零售業(yè)現代化建立在現代科學技術的發(fā)展和現代經營理論基礎之上，做零售業(yè)的經營管理人員，必然要求懂經營、善管理，同時還要用現代方法和理論武裝自己。營業(yè)員崗位雖然對員工的文化與專業(yè)學歷要求較低，但對其個性心理素質和交際溝通技能要求很高。工作內容的綜合化，要求員工能夠靈活發(fā)揮多方面的知識和能力；買方主導的交易格局又要求員工有更大的親和性和自我調適能力。因此，素質高能力強是現代零售企業(yè)人才資源的重要特征。
（三）需求量大。
隨著消費的升級換代，第三產業(yè)的迅猛發(fā)展使得就業(yè)人數大幅上升。流通市場的開放搞活、零售業(yè)的不斷繁榮、零售業(yè)現代化的逐步推進，對人才數量的需求也越來越大。
（四）員工工資水平低。
零售行業(yè)現已進入微利時代，包括國際零售巨頭沃爾瑪在內，對巨大的人員成本開支也控制地非常嚴格，加之零售業(yè)技術含量及對學歷要求低，進入門檻不高，客觀上造成了零售業(yè)員工工資普遍偏低的現象。
（五）明顯的時段性、季節(jié)性和區(qū)域性。
零售業(yè)企業(yè)的經營活動和員工的勞動強度有著明顯的時段性和季節(jié)性，而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響?，F代商務理念更強調由于企業(yè)經營內容的連鎖化，而要求經營特色風格必須同所處社區(qū)文化氛圍相適應。這就對零售業(yè)企業(yè)的員工聘用和培訓做出了不同于其他行業(yè)的特殊要求。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇四
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā);4、績效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
摘要：本文從人力資源管理的角度為我國中小型制造業(yè)的產業(yè)升級與轉型提供了一些思路。文章分析了我國中小型制造業(yè)企業(yè)在人力資源管理中存在問題，并在此基礎上提出了相應的對策。
改革開放30多年以來，我國的經濟發(fā)展取得了舉世矚目的成就。中國的制造業(yè)憑借其豐富且廉價的勞動力、充足的原材料以及各級政府對其的優(yōu)惠政策，為經濟發(fā)展提供了巨大的推力。隨著改革開放的繼續(xù)推進，我國經濟發(fā)展進入了“新常態(tài)”，經濟的新常態(tài)使我國制造業(yè)也面臨著新的困難和挑戰(zhàn)。眾所周知，制造業(yè)是國民經濟的主體，是立國之本、興國之計、強國之機。國務院發(fā)布了《中國制造2025》發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了中國制造業(yè)“三步走”的戰(zhàn)略目標。
在我國的制造業(yè)中，大多數企業(yè)是中小型企業(yè)。這些企業(yè)能否成功實現產業(yè)結構的轉型與升級，決定了中國能否從“制造大國”轉變?yōu)椤爸圃鞆妵?。而人力資本作為生產要素中的核心要素，在中小型制造業(yè)企業(yè)轉型中發(fā)揮著重要的作用，提升中國制造型企業(yè)離不開優(yōu)秀的.人才資源，更離不開高效的人力資源管理。
(1)將人力資源管理活動等同于傳統(tǒng)的人事管理活動。許多中小型企業(yè)內部現存的人力資源部門更多的是行政部門，所從事的工作也只是進行簡單的工資分配、檔案管理、考核升級等單純的人事管理活動。而人力資源部門所應包含的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核與反饋、薪酬體制設計與創(chuàng)新、人員培訓與開發(fā)等方面的工作則被忽視。這是因為中小型制造業(yè)企業(yè)中存在的思想誤區(qū)，即認為人力資源管理就是傳統(tǒng)的人事管理。沒有認識到人力資源本身對于企業(yè)來說是所有資源中最具開發(fā)潛力的資源，沒有把人力資源的有效運用當成是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。
(2)員工結構不合理，人員流失嚴重。在我國中小型制造業(yè)企業(yè)中面臨的另一大長久存在的挑戰(zhàn)便是員工結構不合理，且人員流失嚴重。中小型企業(yè)內部主要有三種類型的從業(yè)人員：普通員工、技術人員、管理人員。員工結構不合理主要體現在普通工人總量大但流動性也大，而中高級技工和管理人員則缺失。結構不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就職行為受薪酬因素的影響大，若發(fā)現有更高薪酬的工作，則會毫不猶豫的選擇“跳槽”;中高級技工和管理人員的缺失一是因為這兩類員工的培養(yǎng)周期長，很難在短時間內上崗。二是因為中小型企業(yè)不能滿足這兩類員工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造業(yè)企業(yè)對這兩類員工的吸引力小。
(3)缺乏專業(yè)有效的員工培訓。在人員培訓方面，中小型制造業(yè)企業(yè)雖然也注重對員工培訓，但培訓內容多集中在產品培訓方面，目的是為了提高促進員工對所生產產品的了解，提高員工的工作效率。與大型企業(yè)相比，僅僅注重產品生產本身的培訓則顯得相對單一。中小型制造業(yè)企業(yè)培訓項目單一的原因主要有：一是因為資金投入不足，企業(yè)將減少培訓費用視為企業(yè)縮減成本的重要途徑。二是缺乏有效的培訓手段及培訓方式，在培訓內容上往往局限于企業(yè)產品的發(fā)展，而忽視了對企業(yè)員工自身的培訓。
(4)薪酬管理缺乏激勵性。隨著經濟的不斷發(fā)展，人們的需求越來越多樣化，僅僅是工作報酬已經無法滿足企業(yè)內員工的多樣化需求。企業(yè)為了長遠發(fā)展，必須盡可能的節(jié)省成本和減少各項開支，而員工工資往往是企業(yè)支出中的重要部分。因此，很多“薄利多銷”的中小型制造業(yè)企業(yè)選擇降低員工工資水平，延長工作時間來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
二、解決的辦法及對策。
(1)更新觀念，深化認識，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。思想誤區(qū)的存在是因為缺乏對人事管理和人力資源管理這兩個概念的認識。傳統(tǒng)的人事管理把人當做是具有思想的工作機器，著眼于如何最大程度的讓員工創(chuàng)造最大價值，而忽視了員工本身的心理和生理的需求。人力資源管理則把人當作企業(yè)所有資源中最重要的資源。在引導員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時尊重和滿足員工的個人需求，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展的目的。
對于一個想做大做強的中小型企業(yè)來說，必須清楚的認識到企業(yè)目前的人才狀況，以及企業(yè)對未來的人才需求，同時還要考慮企業(yè)在發(fā)展過程中可能的人力資源的流動，包括流進和流出。因此，企業(yè)必須制定符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
(2)人崗匹配，優(yōu)化人力資源結構。工作分析是人力資源管理工作的基礎，工作分析及崗位說明書的準確與否，對招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源管理的其他模塊的科學性和準確性具有重要的影響。無論是普工崗位、技工崗位還是管理者崗位，都必須對其進行工作崗位分析，制定崗位說明書，以此作為人員分配的基礎，從而達到人崗匹配。針對普工的流動性大的特點，可以選擇讓其在不同的崗位輪崗。實行輪崗，一方面能夠豐富普工的工作內容，增加其工作熱情，提高其工作滿意度;另一方面則有利于普通員工更好地定位自己，找到適合自己的崗位，有利于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調整。中高級技工缺失則應當采取建立內部勞動力與面向人才市場招聘相結合的方式。
(3)建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓體系。企業(yè)應當根據企業(yè)自身的特點，結合本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，建立一整套員工培訓計劃。培訓體系應具有系統(tǒng)性和聯(lián)系性。所設計的培訓流程不僅能滿足每一位員工在企業(yè)不同發(fā)展時期的需要，同時又能夠不斷循環(huán)改進提高。
(4)建立完善的薪酬管理體系。建立完善的薪酬福利體系需要從兩個方面進行考慮，首先是外在報酬;其次是需要考慮員工的內在報酬，雖說中小企業(yè)無法像大型企業(yè)那樣，建立起十分完善的薪酬福利體系。但企業(yè)管理者可以通過與員工溝通，了解員工的需求，在合理的范圍內提供符合員工自身需要的薪酬福利體系。
三、結論。
促進中小型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展是我國建設中國制造強國中的一項重要的戰(zhàn)略選擇。可以說，中國制造強國建設成功的關鍵就在于中國中小型制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展。而我國中小型制造業(yè)的發(fā)展與壯大，關鍵還是看中小型企業(yè)內部對人力資源的高效管理。從企業(yè)角度出發(fā)，提升企業(yè)自身人力資源管理能力，增加管理人員對人力資源管理的認識，提高員工工作滿意度與創(chuàng)新能力，既能促進本企業(yè)的產業(yè)升級與轉型，又能為中國制造業(yè)發(fā)展獻力。
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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇五
對于公立醫(yī)院而言，人力資源是指具有學歷、職稱的管理人員，或者專業(yè)技術人員、后勤人員等。如果按照組織結構和職能進行劃分，可以分為四種類型：一是醫(yī)療衛(wèi)生人員；二是工程技術人員；三是行政人員；四是工勤人員。對人力資源進行管理，是采用合適的方法對人力進行配置，充分發(fā)揮人力資源的作用，以實現醫(yī)院的發(fā)展目標。簡單來說，人力資源管理就是選擇人才、培養(yǎng)人才、利用人才、留下人才，各個環(huán)節(jié)相互促進、不斷循環(huán)。
我國在，頒布了醫(yī)院衛(wèi)生體制改革意見，標志著新的醫(yī)療改革工作開始了。其中明確提出改革醫(yī)院內部的運行機制，尤其是人事制度改革、分配激勵機制等，以實現多元化的辦醫(yī)體制[1]。當前醫(yī)療市場競爭加劇，醫(yī)院的發(fā)展不僅取決于規(guī)模大小、服務水平，人力資源也是其中的重要影響因素。可以說，醫(yī)院之間的競爭，最終落腳點就是人才的競爭。面對當前機遇和挑戰(zhàn)并存的局面，公立醫(yī)院只有分析管理現狀、明確管理問題，并實施針對性的改進措施，才能夠提高管理水平，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。
1.管理認識問題。
由于醫(yī)院服務工作的特殊性，管理人員大多來自臨床一線，也就是由醫(yī)務人員轉崗而來，因此真正出自管理專業(yè)的人才數量少。這些管理人員具備精湛的醫(yī)療技術，但是管理知識、管理方法相對缺乏。針對公立醫(yī)院的調查研究發(fā)現，多數醫(yī)院管理人員并沒有樹立人本思想，因此管理意識不強。在管理工作過程中，大多采用人事管理模式，行政色彩強烈，容易造成管理的盲目性、隨意性。另外，部分管理人員認為在人力資源管理上的投入，所帶來的利益是看不到的，因此將其當作是一種費用負擔，沒有看到長遠的利益。
2.人才聘用問題。
在醫(yī)院的人才招聘中，科學的崗位分析、完整的招聘計劃，是招聘工作順利開展的基礎。合理的招聘能增加人力資源總量，為醫(yī)院發(fā)展做出更大貢獻；不合理的招聘則會增加醫(yī)院成本，對管理效果產生不利影響[2]。在市場經濟背景下，公立醫(yī)院規(guī)模擴大，對于醫(yī)務人員的需求也在提高。受限于編制因素，醫(yī)院只能從社會上招聘管理人員，盡管待遇上和編制人員一致，但是流動性大、安全感缺乏，難以全面投入到管理工作中。
3.技能培訓問題。
醫(yī)療技術水平是隨著時代發(fā)展而不斷進步的，因此對員工開展培訓工作，才能滿足醫(yī)療發(fā)展需求。在人力資源管理中，技能培訓是其中的重要內容之一，通過培訓才能夠彌補不足、完善自我。歐美國家認為，用于員工培訓上的資金具有較高價值，有利于提升企業(yè)的綜合效益。對于醫(yī)院來說，員工的技能培訓工作不到位，不僅影響自身的發(fā)展，同時也阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，不利于醫(yī)療服務水平的提升。另外，部分員工職業(yè)意識薄弱，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，對于職業(yè)前景的認同度低。
4.激勵機制問題。
一項針對離職醫(yī)務人員的調查結果表明，福利待遇差是產生離職意愿的首要因素[3]。我國醫(yī)院在員工的薪資待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一個樣”，削弱了醫(yī)務人員的工作積極性。雖然目前醫(yī)院采用績效工資制度，但工齡、職齡并不能反映出分配制度的優(yōu)勢，沒有考慮到員工的業(yè)績和貢獻。綜合來看，激勵機制問題主要包括三個方面：一是沒有將按勞分配、按生產要素分配的模式有機結合；二是薪資和績效的關聯(lián)性不強；三是和其他行業(yè)相比，醫(yī)務人員的現有工資水平較低。
5.文化建設問題。
文化建設是醫(yī)院管理的重要內容，不僅會影響人力資源管理的思想和方法，同時必須依靠人力資源管理作為依靠。由此可見，兩者的有機結合，才能夠提高人力資源管理質量，充分發(fā)揮出文化建設的指導性作用[4]。然而當前公立醫(yī)院的文化建設，精神內容和物質層面分離開來，往往只注重其中的一個領域，難以轉化為員工的實際行動。因此，醫(yī)院文化建設工作剛剛起步，要想向深層次進展，就必須在現狀的'基礎上實現突破。
1.創(chuàng)新管理理念。
人力資源是公司、企業(yè)的核心資源，其他資源則具有附屬性，對于公立醫(yī)院而言也不例外?；诖?，醫(yī)院要想不斷提高市場競爭力，必須具備優(yōu)秀的人才隊伍，其前提是具備完善的人力資源管理體制[5]。醫(yī)院領導應該認識到人才的重要性，通過招募人才、培養(yǎng)人才，來構建完善的人力資源管理體系。具體到各個科室，科室主任和負責人也應該重視人才作用，推動人才梯隊建設。管理人員要樹立人力資本理念，也就是將醫(yī)務人員當作資本要素，在管理工作中突出醫(yī)務人員的價值，增加人才培養(yǎng)上的投入，繼而轉化為人力資本。
2.完善薪酬體系。
薪酬體系公平合理，能夠調動員工的積極性，在節(jié)約人力成本的同時，提高醫(yī)院的經濟效益。為了實現薪酬體系的公平性，要求薪酬設計期間，一方面做好科學的分析、評價工作，嚴格遵循按勞分配、同工同酬的原則。另一方面薪酬分配要拉開檔次，依據指標是工作崗位、工作態(tài)度、工作強度、個人業(yè)績等。另外，還要向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，適當提高技術骨干、管理骨干分配系數。只有這樣，才能肯定員工的勞動價值，繼而提高院外人才的吸引力。
3.實施績效考核。
實施績效考核，是對醫(yī)務人員勞動的認同和評價，也是薪酬支付的重要依據。對于醫(yī)院而言，應該構建科學規(guī)范的考核體系，促進管理水平的提升。具體操作如下[6]：第一，考核制度的建立，應該考慮到醫(yī)生、護士、技術人員、行政人員的類別，繼而確定不同的考核標準和內容，可以從責任、風險、含金量、工作強度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核會引起員工不滿，打擊工作積極性。第三，重視績效反饋和改進工作，可以采用面談的形式，分析員工工作的不足之處，為后續(xù)改進提供明確的方向。
4.人才隊伍建設。
首先制定合適的用人制度，在分析各個科室工作特點和需求的基礎上，采用公平競爭的原則選人用人，為技能培訓、薪酬待遇等工作打下基礎。另外要大力引進人才，可以從以下幾點入手：一是政策扶持，對于潛力大、貢獻多、態(tài)度正確的員工，在評優(yōu)晉升時給予傾斜，從而激發(fā)員工活力。二是加強合作，引進先進的技術設備，委派醫(yī)務人員到重點醫(yī)院、重點科室進行學習，或者邀請專家教授進行業(yè)務指導，通過建立重點專業(yè)學科，來帶動其他專業(yè)學科的發(fā)展。
5.加強員工培訓。
員工的培訓工作從兩個方面開展：第一，職業(yè)規(guī)劃。依據醫(yī)院職位結構和特點，有針對性的制定培訓方案，了解哪種人才是醫(yī)院急需的，從而滿足醫(yī)院發(fā)展需求。職業(yè)規(guī)劃評估體系的形成，首先要分析醫(yī)院的發(fā)展現狀和目標，考慮到職位變動情況；還要針對不同崗位制定評估標準，保證評價的科學性[7]。第二，繼續(xù)教育。在醫(yī)院培訓的基礎上，鼓勵員工繼續(xù)教育，一方面應該落實各項培訓工作，不斷提高醫(yī)務人員的技能水平和綜合素質，以改善醫(yī)療服務質量；另一方面制定優(yōu)惠政策，鼓勵員工在醫(yī)學專業(yè)上繼續(xù)深造，并將其用于實際工作中，促進醫(yī)院醫(yī)療水平的持續(xù)提升。
四、結語。
綜上所述，新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)并存，分析當前人力資源管理工作，可見問題集中在管理認識、人才聘用、技能培訓、激勵機制、文化建設等方面。對此，改進措施可以從以下幾點入手：一是創(chuàng)新管理理念，二是完善薪酬體系，三是實施績效考核，四是加強人才隊伍建設，五是落實員工培訓工作，希望為人力資源管理工作提供一些參考借鑒。
參考文獻：
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇六
文摘要：文章主要分析我國中小企業(yè)的現狀，針對中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，在吸收和借鑒國內外企業(yè)人力資源管理研究的最新成果和有益經驗的基礎上，研究中小企業(yè)如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關建議。
中小企業(yè)在我國國民經濟中具有重要的作用。
統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。
中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經濟體制改革的一個重要方向。
從起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。
4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。
雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
(一)中小企業(yè)的概念。
目前，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員的數量和行業(yè)為劃分基準。
在我國，中小企業(yè)就是在我國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產業(yè)政策，生產經營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。
中小企業(yè)的劃分標準根據企業(yè)職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)的特點來制定，具體劃分如下：
(5)住宿和餐飲行業(yè)的中小型企業(yè)為職工人數在800人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業(yè)。
中小企業(yè)相對大型企業(yè)而言，其優(yōu)點主要表現在以下幾個方面：
(1)中小企業(yè)管理者的綜合能力較強;。
(3)中小企業(yè)管理者易于了解員工。
同時，由于歷史的、現實的因素影響，中小企業(yè)也存在著許多不可忽視的缺點：
(2)“家族化”、“個人集權化”管理的負面影響比較嚴重;。
(3)中小企業(yè)人才存量少，流動性大;。
(4)中小企業(yè)缺乏長遠科學的規(guī)劃。
很多中小企業(yè)不具備獨立的產品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務更換頻繁的現象。
在人力資源管理觀念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結構不合理以及企業(yè)文化建設滯后等幾個方面的突出問題，以下是對上述幾個問題的具體分析。
(1)集權的傳統(tǒng)思想在中小企業(yè)中體現尤為明顯;。
(2)簡單地把員工視為“經濟人”;。
(3)對“人才”觀念的狹隘理解。
2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓缺乏。
國內一些中小企業(yè)的領導者認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓。
事實上，許多中小企業(yè)的高層管理人員都非常缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。
從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，高層管理人員的素質高低對于企業(yè)發(fā)展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓比對一般員工的培訓更為重要。
由于中小企業(yè)成長的特點，其初創(chuàng)階段制度規(guī)章相對不完善，管理手段中過分依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力、經驗和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。
隨著企業(yè)的發(fā)展和21世紀競爭環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)的人力資源管理制度已顯現出嚴重的弊端，主要表現為：
(1)人員招聘選拔機制不科學;。
(2)人員配備和任用機制不合理;。
(3)企業(yè)績效考評機制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激勵機制不健全。
4、人力資源結構不合理。
目前，中小企業(yè)普遍存在著人力資源結構不合理、管理機構職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現象共存的嚴重問題。
不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。
從國內中小企業(yè)對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術人才和高級“藍領”還存在著較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過于求。
5、企業(yè)文化建設滯后。
目前，我國大多數中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
(一)企業(yè)的外部環(huán)境影響因素。
外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。
許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、iso等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經濟條件與社會發(fā)展現狀。
本文主要僅就經濟全球化和政府的影響做一簡要的分析。
(二)企業(yè)管理者的管理水平。
真正意義上的現代人力資源管理工作應該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業(yè)的最高領導者。
事實上，一家企業(yè)的業(yè)務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。
根據我們在國內很多企業(yè)的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現實的問題。
(一)更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導思想。
針對中小企業(yè)個體來說，目前首要的任務是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導思想。
具體來說，中小企業(yè)必須完成以下幾個方面的觀念轉變：
首先，中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實際狀況出發(fā)，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，采用科學的管理方法和手段，建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系。
其次、企業(yè)的領導觀念要由權力型領導轉向服務型領導，突出領導的責任性。
第三、企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的學習觀，由應急性、針對性學習轉向終身學習，突出學習的`連續(xù)性。
第四、企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的競爭觀，由對立競爭轉向合作競爭，突出競爭的共贏性。
(二)加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。
鑒于我國中小企業(yè)在員工培訓方面存在的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓納入重要的議事日程。
(三)人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。
人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
(四)優(yōu)化人力資源結構，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
針對中小企業(yè)存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業(yè)管理者應適時調整企業(yè)的組織結構，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
(五)打造先進的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
打造獨特的、具有競爭力的企業(yè)文化，對于中小企業(yè)的人力資源管理來說是最困難的、最具挑戰(zhàn)性的一項工作，需要作為一項長遠的戰(zhàn)略性任務去完成。
成功的企業(yè)文化，對于企業(yè)員工的潛移默化的作用，有時比物質的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
21世紀給中小企業(yè)人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)和難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。
中小企業(yè)要充分認識到在人力資源管理上存在的諸多問題及其嚴重性，把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位上來，盡快采取具體措施，落實人力資源戰(zhàn)略,以適應日益激烈的國內、國際市場競爭。
但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。
在這個過程中，有效的方法是根據內外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇七
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內”。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現在以下兩個層面。
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。
對于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進行探討，后期將陸續(xù)進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業(yè)務內容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵――選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實現企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個主體根據不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規(guī)劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務，并協(xié)助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業(yè)務，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業(yè)務，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰(zhàn)略決策――制定人力資源規(guī)劃方案――執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經理負責，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經理負責，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門經理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)――選拔環(huán)節(jié)應由部門負責人來負責，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結果評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經理把關。同時，部門經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結果反饋與改進。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是績效考評實施過程，這應由部門經理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由部門經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協(xié)作配合部門經理的核心業(yè)務工作一樣，部門經理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，部門經理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會在其中占據主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現在各部門負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇八
進入21世紀人才成為企業(yè)最重要的資源，是社會的一筆寶貴財富。
首先提出人力資源概念的是彼得德魯克在《管理的實踐》一書中，認為人是企業(yè)其他資產所不具有的特殊資本。
在我國改革開放之后，中小企業(yè)在我國經濟發(fā)展中的地位極其重要。
在我國超過4200萬家的中小企業(yè)提供了超過70%的就業(yè)崗位，對經濟發(fā)展的貢獻率超過了60%。
相應的中小企業(yè)的競爭越加強烈，在大型企業(yè)，外資企業(yè)等壓力下，需要提高管理水平，加強人力資源管理的開發(fā)與利用。
鑒于我國中小企業(yè)的廣大基數，和在我國經濟中的重要地位，以及大部分我國中小企業(yè)管理不健全的實施，我對我國中小企業(yè)存在的問題進行分析并且提出一些建議，希望有助于中小企業(yè)走出困境。
我國中小企業(yè)對人力資源開發(fā)重視較低，投入較小在我國的國情下中小企業(yè)重視眼前收益，對人才的培養(yǎng)不夠重視，認為只要從會招收需要的人才就可以，不用花大價錢搞培訓。
根據抽樣調查顯示僅有5%以下的中小企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資，費用人均在1030元之間;30%的中小企業(yè)只是形式性投入教育培訓費，其余的企業(yè)沒有進行人才資源開發(fā)。
無法形成有效的人才培養(yǎng)機制，和無高福利高待遇，中小企業(yè)很難留住人才，造成人才流失，形成惡性循環(huán)。
相比于日本，日本的企業(yè)非常重視人力資源開發(fā)，企業(yè)人員極少流動，因為在企業(yè)內部每年都有培訓計劃和目標，為每個階層的員工量體裁衣的定做培訓方案，根據年限提高收入，這樣對人力資源開發(fā)的重視對我們國內企業(yè)有很大借鑒意義。
1.2人員任用缺乏規(guī)劃。
我國中小企業(yè)對人員的任明并不都是任人唯賢，我國的更多的是家族式的，這種任明方式降低了制度的權威性，會對員工的管理形成重大阻塞。
其次在企業(yè)人員選聘方面沒有規(guī)劃，沒有長遠計劃，只有在公司缺少某一崗位人才時，才對此進行招聘，而公司效益不高形成人員閑置時，又減少公司員工，人員流動較大，沒有企業(yè)凝聚力，無法留住人才。
企業(yè)經營者的素質和經營管理能力是決定企業(yè)經營效果的關鍵因素，不改進企業(yè)管理人員的選拔任用不阻礙企業(yè)改革進程。
企業(yè)中下層是企業(yè)利潤的實際創(chuàng)造者，如無法對有能力的人才進行合理利用，那是種極大的浪費，會嚴重出挫傷員工的積極性，對企業(yè)發(fā)展產生不利影響。
1.3沒有形成自己的企業(yè)文化。
在中國像是華為，萬達，tba這樣形成完善企業(yè)文化的公司畢竟在少數，我國的中小企業(yè)由于起步較晚，規(guī)模較低，難以形成積極向上，團結奮進的企業(yè)文化。
更像是一個“孩子”企業(yè)一般員工甚至高層管理人員對企業(yè)文化的認識不夠充分。
企業(yè)的理念和規(guī)范沒有真正融入到管理體系中去，企業(yè)文化的建設只停留在表面，忽視思想教育工作，沒有將企業(yè)文化與自己的企業(yè)制度相結合。
同時由于我國中小企業(yè)老板大多數文化程度較低，缺乏對企業(yè)人力資源管理，企業(yè)文化建設的認識。
單純的把員工看做盈利工具，沒有企業(yè)凝聚力，無法讓員工形成企業(yè)忠誠度。
還有一個明顯的缺點，中國作為一個人情社會，同事之間的關系較好，上下級和部門之間在處理工作的時候缺乏足夠的信任和了解，損害了公司利益。
1.4缺乏長期有效的績效體系和激勵機制。
由于中小企業(yè)資本較少，很難建立確實有效的激勵機制，把激勵機制理解為單純的獎勵加懲罰，這種“胡蘿卜加大棒”政策，而忽視精神層面的獎勵，無法給予員工真正需要的成長和發(fā)展因素。
并且，無法形成長期的激勵機制，公司看實施激勵一段時間業(yè)績上去了，人員的積極性得到增強，就沒有堅持下去的力度，導致員工不滿造成人力資源極大的浪費，為公司發(fā)展帶來隱患。
激勵制度設置不公平，由于制度的不健全，和相關專業(yè)素質不夠高，在設置激勵制度的時候會產生種種不公平的現象，這種現象會使部分員工對激勵制度感覺不滿，影響整體氛圍。
“金錢萬能論”的作怪使得一些經營著一味的認為只有獎金才能調動職工積極性，但是在實際情況中人并不能被單一的物質激勵所充分調動，而且在物質的激勵中很難做到公平激勵，戳傷了員工積極性，在激勵的過程中也容易產生平均主義。
2.1樹立新型管理觀念，跟上時代步伐。
進入新世紀，面對新的形勢和新的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)管理者樹立新的人力資源管理觀念，做到以人為本，把人的因素放到第一位，樹立全局的人力資源管理觀念，做到人盡所用。
從人力資源入手打造適合企業(yè)發(fā)展的公司人員團隊，把員工放在主體，確定員工的主體地位，平等看待每個成員，使每個成員得到開發(fā)。
在管理上強調業(yè)績?yōu)楸?，能力為本?BR> 不論資排輩，不任人唯親，不搞學歷主義。
把品格，知識，能力作為衡量人才的重要標準。
按照“吸引、篩選、任用、考評、引導、培養(yǎng)、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理庫。
大局就是全局，樹立大局意識就要認識大局，把握大局，服從大局，服務大局，自覺在大局下行動，樹立全局觀念和一盤棋的思想。
正確處理好各個部門之間的利益關系，營造出一種心齊氣順，團結奮進的良好氛圍。
在新時代，中小企業(yè)要認識到人力能夠創(chuàng)造更多的價值，放眼長遠，不能因為當前眼前的利益，成本等問題而放棄人才的培養(yǎng)與開發(fā)。
把注意力放在開發(fā)使用人才，高效的管理人才上面，挖掘人才潛能，使人力發(fā)揮巨大作用，為公司創(chuàng)造更大收益。
2.2我國企業(yè)應當加強激勵制度建設。
我國的中小企業(yè)應當建立多種多樣的激勵制度，激勵應當是多形式，多方面的。
以效率優(yōu)先，一人為本，與績效掛鉤，分開檔次，充分激勵。
完善現有的薪酬分配體系。
同時中小企業(yè)結合自身情況，和我國國情，建立相應的績效考核體系，對個人的素質、能力、業(yè)績等方面進行準確定位。
建立公平公正，科學高效的評價體系，一方面能激勵員工的積極性，創(chuàng)造性，加強員工的忠誠度，在公司建立一種積極向上，公平競爭的氛圍。
另一方面能為公司充分挖掘優(yōu)秀的人才。
在激勵的同時要注意物質激勵與精神激勵相結合，既保證了在物質上的激勵，也要保證精神上的激勵，二者不可偏頗。
建立健康的激勵制度，贏既能提供同行業(yè)中有競爭力的薪酬和福利，還應多提供各種福利，年終獎等，和各種工作補貼。
也要根據員工的素質，績效等方面，在同級崗位上薪酬分配拉開檔。
最后要建立合理的晉升機制，讓人人有機會，不排資論輩，不任人唯親。
想要建立優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)與前期投資是分不開的，我國的現狀是對人力資源投資不重視，這是一種錯誤的現象。
不可以忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，讓企業(yè)人力資源保值或者增值。
尤其是我國中小企業(yè)的現狀，對員工進行培訓是相當重要的一個環(huán)節(jié)。
對中小企業(yè)來說應當加強企業(yè)領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業(yè)團隊合作能力的培訓等。
重視員工個體和團隊的培養(yǎng)，增強員工對企業(yè)的忠誠度，建立一套科學有效的人才引進和培育利用機制，健全培養(yǎng)機制，使員工一直有提高自己的機會。
2.4建立和諧團結的企業(yè)文化。
企業(yè)的發(fā)展有賴于員工的貢獻，員工需要企業(yè)作為發(fā)展的平臺，兩者互相促進，成為一種微妙的共生關系，化為一個整體。
不可能一味的要求員工做出犧牲成就企業(yè)，也不能要求企業(yè)一味的回饋員工，之后兩者達到一個微妙的平衡，才能爆發(fā)出極強的戰(zhàn)斗力。
人是一種非?，F實的動物，只有在付出的同時能得到相應的收獲，人才會源源不斷的做出貢獻，西方的工業(yè)化時代忽視人的利益，在這種制度下人產生的能量非常有限，日本現代的崛起對我們非常有借鑒意義，日本通過對人才的重視，建設出一種榮辱與共互相進步的企業(yè)文化，使得二戰(zhàn)后在日本經濟大蕭條的背景下走出困境飛速發(fā)展。
在企業(yè)的運作中，體質和制度是行動的標準和依據，一個企業(yè)能夠制定出科學合理的制度，才只是成功的一半。
只有根基于理論基礎才能建立正確的制度，和諧企業(yè)文化要建立在“”以人為本的基礎上，對人性更多的`關懷和支持。
3結語。
人力資源管理需要具備較強的專業(yè)性，又是一項實踐性很強的工作，就國內中小企業(yè)的發(fā)展現狀和整體環(huán)境來說，制定出科學完備的人力資源戰(zhàn)略并非易事，需要在實踐中堅持不懈，不斷摸索，不斷總結，進行完善歸納，才能建立出滿足自身企業(yè)發(fā)展需要的人力資源制度。
中小企業(yè)必須結合自身的實際情況，認識到人力資源的重要性，采用科學實際的人力資源制度，發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)長足發(fā)展，同時也能提高就業(yè)，拉動經濟發(fā)展，早日實現中國夢。
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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇九
本公司人力資源管理的目標是吸納優(yōu)秀人才，建立高素質員工隊伍，為公司發(fā)展提供人力保障。
第二條。
綜合管理部是公司人力資源管理職能部門，根據公司發(fā)展需要和國家有關人事政策，負責公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。
第三條。
本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。正式員工與公司簽訂勞動合同，由公司統(tǒng)一辦理社會保險，享受公司的福利待遇。
第四條。
公司新聘人員一般需經過三個月的試用期才可聘為正式員工。
第二章招聘、錄用及考核。
第五條。
綜合管理部根據各部門招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經理批準后執(zhí)行。
第六條。
員工招聘應有明確的職位、崗位和職責。招聘方式采取面向社會公開招聘或由公司內部員工引薦。
第七條。
招聘基本條件。
1、身體健康，品行端正，素質優(yōu)良，無不良記錄；
2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過50歲；
3、具有大專以上學歷，法律、會計專業(yè)從優(yōu)。
第八條。
招聘流程。
1、填表：應聘人員先到綜合管理部填寫《應聘登記表》，并提供相關證件的原件和復印件，近期一寸免冠照片2張。
2、初選：綜合管理部負責校驗應聘材料，根據應聘崗位的不同，分別轉交給相應的求才部門，求才部門確定初選名單后，由綜合管理部電話通知對方面試。
3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負責對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門和公司領導組成，公司招聘小組對應聘人員進行筆試、面試，填寫《應聘人員面試評估分析表》，報總經理審批。
第九條。
錄用。
1、確定錄用名單后，綜合管理部負責通知擬錄用人員。
2、應聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫(yī)院進行常規(guī)項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。
3、應聘人員接到錄用通知后，三日內如不能正式報到，取消其被錄用資格。
第十條。
報到。
1、被錄用人員在三日內到綜合管理部報到，報到事項有：
（1）提供體檢健康證明；
（2）簽訂服務自愿書；
（3）申領辦公用品及其他物品；
（4）接受企業(yè)文化、企業(yè)理念及相關規(guī)章制度的學習培訓。
2、新錄用員工根據崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標準執(zhí)行；試用期不滿一周因個人原因離職者不發(fā)工資。
第十一條。
聘用。
1、部門經理對試用期員工的工作績效進行考核，并結合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經理批示。
2、員工由試用期轉入正式聘用，填寫《員工轉正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動合同，享受公司正式員工待遇。
3、公司根據有關規(guī)定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。
第十二條。
除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負責。
第三章晉升及崗位調動。
第十三條。
管理干部任免。
1、公司管理干部任免通過聘用制實現，即聘用和解聘。
2、公司總經理室成員及財務負責人的任免，由總經理提名報董事會批準，并留存檔案。
3、公司其他中層干部的任免由總經理決定。
第十四條。
職級升降。
1、公司建立正常職級升降機制。
2、職級升遷由部門經理推薦，綜合管理部考評后，報經總經理審定，由綜合管理部行文通告。
第十五條。
崗位調動。
1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內部進行崗位調換。
2、員工崗位調換的審核權限：
(1)一般員工部門內調換，由部門負責人審核，報綜合管理部備案?？绮块T的調換，由原部門和擬調部門負責人協(xié)商，由綜合管理部報總經理批準后執(zhí)行。
(2)中層干部調換，由綜合管理部提議，總經經理辦公會討論通過后執(zhí)行。
第四章解聘、辭退和辭職。
第十六條。
解聘、辭退和辭職管理必須嚴格依據國家勞動法規(guī)、政策和勞動合同執(zhí)行。
第十七條。
員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：
(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；
(2)嚴重違反公司規(guī)章制度和勞動紀律的；
(3)嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；
(5)不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任的；
第十八條。
員工辭職應提前30日提出申請。
本制度自公布之日起執(zhí)行，由綜合管理部負責解釋、補充。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十
國內企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常忽略人力資源的規(guī)劃。的確，我國是一個人力資源大國，對企業(yè)經營管理者來說，人力資源太容易獲取了，所以“人才高消費”比比皆是，根本無需考慮什么人力資源規(guī)劃。然而，現實情況卻是，·國內人力資源的質量是相對偏低的，而人力資源質量又是無法通過數量替代的。據報載，我國對it人才、生物技術人才、高級管理人才均有相當大的缺口。而且，不同的業(yè)務，甚至不同的地域，其人力資源管理的模式和風格是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業(yè)務時，根本不考慮人才結構的不合理、核心人物的缺乏、組織能力的欠缺，這種狀況在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術行業(yè)時表現得極為突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的機制來吸引適合的人才去掌管業(yè)務;另一方面，在質量控制和客戶服務方面缺乏實施能力。另外，由于體制及機制還存在弊端，因此，既具備人力資源專業(yè)知識又具有經營管理知識的優(yōu)秀人力資源管理人才非常缺乏。
(二)人力資源系統(tǒng)與企業(yè)不配套。
國內企業(yè)在建設人力資源管理體系時，往往將其理解成設計一個考核體系、薪酬體系以及長期激勵制度等，并喜歡照搬那些大同小異的模式，可又不能和本企業(yè)的業(yè)務和風格相適應。人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。照搬別人的模式只會使自己的體系混亂，無法形成人力資源競爭優(yōu)勢。
(三)現代人力資源觀念薄弱。
目前，國內企業(yè)界對人力資源的認識尚屬起步階段，設立人力資源部的企業(yè)較少，很多企業(yè)也只是在形式上將人事處改成人力資源部，企業(yè)還沒有真正意識到人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略核心地位。很多企業(yè)管理人員現代人力資源觀念不強，不適應市場經濟條件下的管理方式，用陳舊的觀念來做人力資源工作，不是注重員工的發(fā)展，而是通過擺弄人來體現其工作的價值。有些企業(yè)已經設立了人力資源部，但還是擺脫不了國有企業(yè)和事業(yè)單位“人事處”的遺風，將人力資源工作神秘化、官僚化。還有些管理人員不了解人力資源在現代企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，僅僅將人力資源工作局限在制度管理甚至是技術管理上，將人力資源等同于簡單的勞動，因而，這種人事管理不能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮應有的戰(zhàn)略作用。有些新設立的企業(yè)甚至不設立獨立的人力資源管理部門，而由行政人員代理，完全將人力資源等同于一般的行政事務工作。
二、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略。
對每個職務工作的要求準則。其中最重要的是要考慮考核制度與獎懲制度的結合。
2.“危機式”管理。也叫“末日管理”。殘酷的市場競爭，即使是像kodak，eoeaeola，duban，ford這樣的大企業(yè)，也會出現大量的經營虧損。如果一個經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會很快失去信譽，因而也會失去效率與效益。
3.“破格式”管理。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。而當大的企業(yè)進人低增長和穩(wěn)定時期后，這種緩慢的提拔制度就不能滿足員工的晉升欲望了。20世紀90年代初，日本和韓國企業(yè)就開始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性來“破格”提升或降職人員，收到顯著效果。
4.“合攏式”管理。其特點為:既有整體性，又不抹煞個性。強調整體和個體的和諧。企業(yè)中的每個成員對公司都會產生使命感，“我就是公司”。決策權下放，讓員工自己管理自己。讓不同的想法、做法、看法相互補充交流。企業(yè)中充滿融洽和諧的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。
5.“走動式”管理。這是世界上流行的一種管理方式。主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與員工打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。日本經濟團體聯(lián)合會名譽會長光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管東芝后，每天巡視工廠與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總是比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。此舉感染了員工，士氣大振，東芝也取得了更大的成就。
(二)提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。
斯坦福大學的教授杰夫瑞·菲佛，曾經在其所著的《經由人員獲得竟爭優(yōu)勢》一書中，描述了人力資源管理對競爭優(yōu)勢的潛在影響，提出能提高一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐:。
1就業(yè)安全感:一種就業(yè)保證，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。
2.招聘時的挑選:仔細地以正確的方式挑選合格的雇員。
3高工資:工資高于市場所需求的工資，即比競爭者所付的工資還要高。
4.誘因薪金:讓那些導致績效和盈利率水平提高了的雇員們分享津貼。
5雇員所有權:通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權和利益給予員工。
6信息分享:向雇員們提供有關運作、生產率、盈利率的信息。
7參與和授權:鼓勵政策的分散化和在控制工人自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。8團隊和工作再設計:適用跨學科的團隊以協(xié)調和監(jiān)控他們自己的工作。
9培訓和技能開發(fā):為工人提供完成其工作所必需的技能。
10交叉使用和交叉培訓:培訓人們去從事好幾項不同的工作。
11象征性的平等主義:平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和泊車保留空間之類的行動而做到。
l2.工資濃縮:縮小雇員間薪金差別的程度。
13內部晉升:通過從處于較低組織層次上的雇員晉升上去填補職務空缺。
14長期觀點:組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。
15對實踐的測量:組織應當測量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方面。
16貫穿性的哲學:讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
(三)通過人力資源管理功能的重組構筑人力資源競爭優(yōu)勢。
1人力資源管理的獲取功能。包括招聘、面試、選拔和委任。人力資源獲取功能在人力資源系統(tǒng)運轉過程中，處于企業(yè)人力資源“輸人環(huán)節(jié)”。人力資源獲取功能的發(fā)揮直接影響人力資源的“先天”素質。只有“先天”素質提高，“后天”的各種功能，如培訓、激勵、開發(fā)就會發(fā)揮出事半功倍的效果，以同樣的投資取得更高的收獲。
2.人力資源管理的整合功能。主要目的是使招收的職工了解企業(yè)的宗旨和價值觀，并使之同化為他們自己的價值觀，從而培養(yǎng)員工對組織的歸屬感和責任感。企業(yè)作為一個經濟組織，其成長永遠處于一個動態(tài)發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也隨之處在不斷變化的過程中。如何使員工能長期地積極地為企業(yè)發(fā)展服務，而不至于隨著企業(yè)的變動、成長而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)文化建設的目標所在，也是人力資源整合功能的目標所在。
3.人力資源保持和激勵功能。保持和激勵，就是通過各種獎勵政策和方法，增加員工的滿意感，使員工安心和積極地工作。21世紀，社會對知識和智力資本的需求，比以往任何時代都強烈。資本瘋狂地追逐人才，企業(yè)人才之戰(zhàn)硝煙四起，再加上知識工作者擇業(yè)自由權的增大，每個企業(yè)都面臨著人才流失風險和人力資本風險。留住人才，保存企業(yè)實力已成為企業(yè)的首要任務。但是，企業(yè)簡單地靠“筑壩”防止“跳槽”的手段已經不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。為此，企業(yè)必須建立有特色的激勵機制。
4.人力資源的控制和調整功能。企業(yè)不僅要把人力資源不斷地激活，更為關健的是還要活而不亂，分清良落，獎優(yōu)罰劣，改善、調整員工的行為，使其更加積極、主動、規(guī)范地完成組織目標，也只有這樣企業(yè)才能自動地對人力資源進行控制和調整?？刂婆c調整功能，主要是評估員工的素質，進行公正的績效評估，并以此作為對員工的獎懲、升遷、解雇等的依據。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十一
人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實現企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現代的企業(yè)文化則更追求營造實現人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現和體現差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當的時候才會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統(tǒng)的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統(tǒng)的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據企業(yè)的現狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十二
摘要：隨著中國經濟進入新常態(tài)，利率市場化、監(jiān)管與國際接軌、互聯(lián)網金融的異軍突起，對傳統(tǒng)銀行業(yè)發(fā)展帶來了極大挑戰(zhàn)。城商行在激烈的市場競爭中逐漸意識到人力資源管理的重要性，開始強化人才引進，提高人才經營與培養(yǎng)力度，為提高城商行的市場競爭力提供有力支撐。本文從新形勢下城商行人力資源管理存在的問題出發(fā)，分析問題產生的原因和類型，有針對性地提出應對策略和解決方案，提高新形勢下城商行的人力資源管理水平。
全球經濟的急劇變化、中國經濟進入中高速增長時代，城商行在激烈的市場競爭中紛紛發(fā)起主動攻擊，希望可以鞏固自己的市場地位，取得市場的主動權?；煸洜I模式的日益凸顯，金融行業(yè)的競爭日益加劇，對城商行人力資源管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。人才作為城商行市場競爭的核心部分，提高城商行人力資源管理勢在必行，大量選聘專業(yè)的金融類人才，強化人才的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，是確保商行市場競爭實力的重要舉措。因此，針對目前城商行人力資源管理中存在的一些主要問題并找出相應的解決策略是城商行人力資源管理的當務之急，也是時代和市場的發(fā)展要求。
經濟和市場形勢的變化，城商行面臨的壓力也逐步加大，迅速變化的市場環(huán)境對城商行提出了更高的人才要求，越來越多的城商行也逐步意識到高素質人才引進的重要性，但是，由于人力資源管理的市場變化和時代需求的革新，很多城商行人力資源管理過程中仍然面臨著較多的實際問題。
很多城商行在人力資源管理方面，仍然局限于傳統(tǒng)的管理模式，管理方式粗獷，管理模式單一，不符合時代的發(fā)展要求和競爭的時代需求。人力資源管理方式粗放，就會使得在具體的人才管理過程中容易產生紕漏和疏忽，一旦不能及時解決，就會成為爆發(fā)性惡性的事件，影響極為惡劣。
2.對智力資本管理缺乏有效措施，不利于優(yōu)秀人才留用。
在人才隊伍建設和管理方面，很多城商行還缺少足夠的認知。在進行人才管理時，大量的優(yōu)秀人才沒有經過合理的崗位調配，未能充分發(fā)揮出應有的水平和才能。優(yōu)秀人才的才能在崗位上不能得到充分的發(fā)揮，工作質量則大打折扣。這樣，付出的勞動和收到的回報也就不成正比，這些優(yōu)秀人才獲得的成就感和利益回報都會和心理預期產生較大的落差，因而加快了商行人才的流動性，為人力資源管理埋下了隱患。
3.人力管理培訓體系落后，難以滿足商行混元經營發(fā)展模式需求。
當前，很多城商行也沒有意識到人力資源培訓的重要性，很多培訓體系極為不完善，培訓內容質量低，針對性差，培訓流程不符合實際情況，培訓體系比較滯后，不能滿足時代的發(fā)展要求和混元經營模式的發(fā)展大局。
對人力資源風險管理的疏忽，也是常見的人力資源管理問題。很多人力資源風險是潛在的，管理力度不足，管理體制不完善，都使得風險愈演愈烈，加大了銀行人力成本的投入，給城商行帶來較大的經濟損失，增大的人力成本則成為阻礙銀行經濟良性發(fā)展的因素之一。
5.人力資源從業(yè)者專業(yè)能力有限，工作效能低。
當前，很多人力資源從業(yè)者都缺少相匹配的專業(yè)的職業(yè)能力，不能滿足城商行的發(fā)展要求，工作能力的'局限性不僅不能夠按時高效地完成自身崗位的工作內容和工作任務，甚至還會影響到相關的工作環(huán)節(jié)，給城商行的業(yè)務進展帶來極大的負面影響，工作效能低，工作積極性不高還會阻礙城商行的時代發(fā)展大業(yè)，影響惡劣。
實踐證明，當前很多城商行在人力資源管理方面仍然存在一些疏漏和缺陷，要想奠定商行堅實的市場地位，解決人力資源管理問題是大勢所趨，也是當務之急。提高人力資源管理水平不是一蹴而就的，需要從實際出發(fā)，采取針對性的有效措施，強化人力資源管理。
強化城商行人力資源管理水平，就要從時代的角度出發(fā)，以與時俱進的觀念和想法重新定位人力資源管理，摒棄傳統(tǒng)人力資源管理的限制，真正認識到人力資源管理的重要性和重要價值。重新定位人力資源管理，突破傳統(tǒng)的管理模式，從單純的人力資源管理者轉變?yōu)槿矫娴膽?zhàn)略合作者。秉承以人為本的銀行理念，從上至下灌輸良好的銀行文化理念，城商行要充分調動在職員工的積極性和參與的主動性，并從培訓、考核、激勵等方面激發(fā)人才的創(chuàng)造力和積極性，以更充沛的精力投身到工作中，更深入地挖掘人才潛力，提高人才凝聚力，并更深層次地提高員工對銀行對忠誠度，為城商行的可持續(xù)發(fā)展提供可靠的人才力量，使城商行在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。
2.引入現代化優(yōu)秀人才管理戰(zhàn)略，加強智力資本維護。
強化城商行人力資源管理，就要從人才管理策略出發(fā)，以時代的人才要求為導向，積極引進先進的人才管理戰(zhàn)略，提高城商行的智力成果保護和隱形資本保障。人力資源管理策略，要區(qū)別于傳統(tǒng)的管理手段，突破傳統(tǒng)管理方式的局限性，除了要關注人才的基本薪資待遇外，還要健全人才管理激勵體制，讓人才的付出與回報成正比，充分激發(fā)銀行人才的干勁和狼性的奮斗精神，使城商行銀行利益最大化。此外，人力資源管理還要從部門職能出發(fā)，完善人力資源管理部門的職能發(fā)揮，結合人才的特長和優(yōu)勢，將其放在合理的部門和崗位，使銀行人才可以在合理的工作崗位大放異彩，確保人力資源配置的優(yōu)化和合理，為城商行的可持續(xù)發(fā)展謀取利益最大化。
3.創(chuàng)新現代化的人力資源培訓機制，滿足業(yè)務發(fā)展需求。
提高城商行人力資源管理，還要從培訓入手，不放松對銀行人才和員工的業(yè)務培訓。當前形勢下，時代變遷，市場競爭和市場環(huán)境更新變化的速度也日益加快，城市商業(yè)要想在市場中立于不敗之地，就要樹立與時俱進的觀念，加強對員工的培訓，以滿足業(yè)務的變化需求和時代的發(fā)展需要。創(chuàng)新培訓機制，要從業(yè)務的實際需要和市場的實際需求出發(fā)，制定有計劃科學性的培訓流程，培訓的內容要高質量高水準，不僅要符合員工的實際需求，而且要符合城市商業(yè)的銀行戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓機制要有明確的硬性要求，不能浮于表面走形式，而應該真正落實到位，切實提高在職員工的業(yè)務能力和業(yè)務需求，讓員工工作中遇到的難題得以解決，并能夠深入銀行發(fā)展，提出針對性的意見和建議，推動城市商業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
4.構建科學的人力資源流動機制與監(jiān)督機制，強化人力資源風險管理。
提高城商行人力資源管理水平，還要從人才流動入手，提高人才的取舍。城商行要樹立競爭理念，讓在職員工都能夠在激烈的競爭中保持清醒的頭腦，逐步提高自己的能力，不能滿足銀行發(fā)展的員工，銀行要及時篩選予以淘汰，對銀行謀福利，以銀行利益為己任的員工，銀行要及時從薪資、獎勵等方面穩(wěn)定員工，提高員工的忠誠度，以人才流動機制不斷優(yōu)化城商行員工隊伍，打造超強能力的員工隊伍，并逐步強化員工素質，穩(wěn)定城商行的核心競爭力量。此外，城商行不能放松人力資源監(jiān)督機制，要逐步健全業(yè)績考核、績效考核等制度，鼓勵員工恪盡職守，不斷為城商行創(chuàng)造更多的價值，謀求更多的利益，并通過人力資源監(jiān)督機制，及時發(fā)現人才隊伍中的隱患，淘汰對隊伍存在危害的因子，將用人風險降低到最低，保障銀行的經濟效益和社會效益最大化。
5.完善人力資源自身隊伍建設，提高專業(yè)化水平。
激烈的市場競爭，要求人力資源管理水平的提高不能忽視人力資源自身隊伍的建設。人才隊伍要充分認識到提高自身能力的重要性，并能夠將其落到實處，真正提高自己的專業(yè)化水平和職業(yè)能力。人才隊伍建設，要以城商行的銀行大局為依據，以銀行戰(zhàn)略規(guī)劃為目標，以市場競爭為導向，積極挖掘自身潛力，一方面應強化自身專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，另一方面應強化業(yè)務技能的學習及培訓，要先懂業(yè)務，才能管好做業(yè)務的隊伍。在混業(yè)經營的大趨勢下，不要求每個人力資源管理者成為全通全才，但需要隊伍中每人有側重地成為某個領域的專家，才能真正擔負起城商行發(fā)展中人力資源管理的重任。
三、結束語。
時代的快速發(fā)展改變了市場的競爭環(huán)境和發(fā)展趨勢，越來越多的行業(yè)競爭突破了技術和規(guī)模的限制，逐步集中于專業(yè)人才的競爭。城商行也不例外，金融人才的稀缺成為整個行業(yè)面臨的問題，新形勢下強化城商行人力資源管理問題，就要從實際出發(fā)，認識到人力資源管理的重要性，并優(yōu)化人力資源管理體系，從薪資、培訓、銀行文化等方面加強人才的選聘和培養(yǎng)，充分挖掘人才優(yōu)勢和潛力，調動銀行員工的積極性和創(chuàng)造力，以科學合理的人力資源管理體制為提高城商行市場競爭力提供充足的發(fā)展動力。
參考文獻:。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十三
企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理績效是相輔相成、相互促進的。宏觀上看，企業(yè)文化與人力資源管理是剛柔并濟的，人力資源管理的剛性特性嚴格貫徹了企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新，企業(yè)文化的柔性特征能有效提高企業(yè)人力資源管理的工作效率。微觀上看，企業(yè)文化是通過幫助職工樹立正確的價值觀來激發(fā)職工思維方式和規(guī)范職工行為方式的，人力資源管理是通過具體的政策、制度、方法來規(guī)范職工行為方式的。因此，在企業(yè)的發(fā)展中，必須有效集合企業(yè)文化和人力資源管理。
隨著市場經濟的發(fā)展，基于企業(yè)文化的人力資源管理的重要性越來越突出，目前我國基于企業(yè)文化的人力資源管理還相當不成熟，管理的作用和效果還遠遠沒有體現出來，人才流失現象也比較嚴重。許多企業(yè)員工數量過多，大大超員，而與此同時卻又存在各種人才缺乏的現象，而如何有效利用企業(yè)現有資源，加大對員工的管理力度，提高員工的各項知識和技能水平，增強員工的綜合能力，從而達到提升組織的整體競爭能力已經成為當務之急。對于企業(yè)文化角度而言，基于企業(yè)文化的人力資源管理并非憑空想象出來一個考核標準就可以的，剛開始實施的一些人力資源的考核辦法，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定上企業(yè)往往不夠重視員工的意見，戰(zhàn)略目標都是領導一手定制，雖然表面上說要和員工交流，可沒有真正落到實處。在精神激勵方面，基于企業(yè)文化的人力資源管理的精神激勵體系還不健全，激勵停留在一些較低的層次，忽視了企業(yè)的精神文化水平對人力資源管理思想認識的提升，沒有從深層次地認識到精神激勵對人力資源管理隊伍建設的重要意義。
企業(yè)文化建設與人力資源管理都是企業(yè)發(fā)展中的重要內容，而且二者具有一定的關聯(lián)性。因此，將二者有效融合起來對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，那么，如何將企業(yè)文化建設與人力資源管理工作有效融合起來呢，下面將從以下幾點進行闡述：
1.提高對“以人為本”理念的重視程度。
企業(yè)文化作為一種新的企業(yè)管理理論，其根本的研究對象就是人，因此，在企業(yè)文化建設中，充分重視以人為本以及提高人的綜合素質是不容忽視的。由此可見，企業(yè)應該重視對每一個成員的教育工作。自從職工進入企業(yè)之后，企業(yè)的工作人員就應該根據員工的實際情況開展相關的教育工作，要及時組織員工學習企業(yè)的相關制度以及相關的法律法規(guī)，以此來讓員工對企業(yè)的文化有一個全面系統(tǒng)的了解，使其認識到一個企業(yè)蓬勃發(fā)展的基點。此外，管理人員還應該使員工明確自己的位置，樹立法制意識、危機意識、自縛意識。企業(yè)要運用多形式、多渠道、多平臺，善于組織，發(fā)揮教育宣傳作用，真正做到事事寓教，既傳播了理念，提升了品味，又鼓舞了士氣，使人力資源管理工作與企業(yè)文化建設相得益彰。
2.對管理制度進行不斷創(chuàng)新與完善。
目前，企業(yè)的人力資源管理制度已經隨著市場經濟的變化得到了一定的改革，傳統(tǒng)的管理方法已經無法充分滿足企業(yè)的發(fā)展需求。開展好基于企業(yè)文化的人力資源管理工作，將有利于將企業(yè)員工的思想道德素養(yǎng)逐步在生產的過程中內化為員工自我管理的意識。新制定的基于企業(yè)文化的人力資源管理體系不僅是為給企業(yè)的內部獎懲提供依據，還要以實現企業(yè)的目標和提高員工能力為最終目的。因此，企業(yè)在對員工進行思想政治教育的時候，應該摒棄落后、呆板的教育方式，盡可能采用符合時代發(fā)展的教育手段，比如說網絡、媒體、懸掛標語等。這樣不僅使員工容易接受，達到不斷加強和改進職工思想政治工作的目的，而且還有知識的啟迪。從而增進思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企業(yè)文化建設的思想政治壞境。
3.要樹立企業(yè)的先進典型。
在企業(yè)經營和發(fā)展中，先進典型是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)追求的最有力的踐行者和代表者，是時代精神和企業(yè)精神有機結合，是職業(yè)道德的旗幟，是不同崗位先鋒模范的標桿，先進典型所起到的作用是非常重要的，其不僅能夠對員工的行為進行規(guī)范，而且還能夠督促員工不斷進行自我完善。在對先進典型進行選擇的時候，企業(yè)各級領導干部和政工部門要用敏銳的目光多層次、多角度的去發(fā)現和選擇一些模范人物和典型人物，將那些最能體現時代精神、最富企業(yè)特色、最具群眾基礎的典型作為重點樹立對象，確立不同層面、不同類型、不同崗位、不同梯次的先進典型。這也就是樹立榜樣的方法，用實事求是的人物典型發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)領導人身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，“一花引來百花開”，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用。
四、結束語。
提高對“以人為本”理念的重視程度，對管理制度進行不斷創(chuàng)新與完善，樹立企業(yè)的先進典型制，是促進企業(yè)健康、科學、可持續(xù)發(fā)展的需要，也是激勵廣大員工安心工作、積極向上的需要，它是企業(yè)文化中不可或缺的一部分。要通過宏觀的規(guī)劃、實施層級建設、做好相關經費的保障、將激勵和懲罰措施相結合，建立一個能適應基于企業(yè)文化的人力資源管理個人全面發(fā)展的激勵機制。要樹立激勵機制既是權力，也是義務的理念，既要注重精神激勵與物質激勵的結合，也要注意長期激勵和短期激勵的結合，以推動企業(yè)激勵機制工作的開展。以實現公司管理的規(guī)范化以及公司的良好運營，不斷完善基于企業(yè)文化的基于企業(yè)文化的.人力資源管理創(chuàng)新機制的運行。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇一
隨著我國社會主義市場經濟的逐步形成和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導致醫(yī)療行業(yè)的市場競爭也日益激烈，不管是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，都面臨著嚴峻的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)。醫(yī)院要想在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，提升競爭力，就必須制定出符合醫(yī)院實際的發(fā)展戰(zhàn)略，重視人才的培養(yǎng)和儲備，這就要求醫(yī)院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫(yī)院人力資源管理的現狀來看，其中還存在很多問題和不足有待改進。為了提高醫(yī)院的人力資源管理水平，本文在簡單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現狀和對策展開了如下討論。
（一）內涵。
我們將利用現代化的科學方法，在借助一定物力基礎上，對人力進行的合理的培訓、組織和調節(jié)，實現人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現人才的最大化利用，完整企業(yè)的發(fā)展目標。醫(yī)院人力資源管理就是為了完成醫(yī)院各項活動，從而發(fā)揮人力作用的管理活動。
（二）重要意義。
在社會轉型的背景下，醫(yī)院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現出來：一方面，這是實現醫(yī)院進一步發(fā)展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫(yī)院的人力資源帶來了難度，大多數醫(yī)院的人力資源部門的設立不失為實現對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質普遍不高，經常出現人員流失的現象，給人力資源部門增加了工作負擔，妨礙了醫(yī)院的進一步發(fā)展。人力資源部門優(yōu)化資源配置可以在很大程度上解決傳統(tǒng)人力資源管理的弊端，加強對醫(yī)院人員的管理，促進醫(yī)院的進一步發(fā)展。
另一方面，這是適應激烈市場競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫(yī)院在市場上的競爭越來越激烈，醫(yī)院競爭主要是在技術、設備、人才、服務上的競爭，其中人才的競爭是醫(yī)院獲得市場競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質的人才，部隊醫(yī)院才能保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得長期發(fā)展的生命力。因此，人力資源管理是市場競爭對醫(yī)院提出的新要求。
在進行管理方式的改革和創(chuàng)新時，最重要也是最基本的就是要營造一個有助于推進改革計劃實施的大環(huán)境，這就需要醫(yī)院內部員工對改革達成共識。如果無法在思想上達成共識，就無法順利推進改革。但是從醫(yī)院人力資源管理的現狀來看，管理思想相對落后是存在的主要問題，因為在現有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫(yī)院的人員崗位相對固定，各個崗位上的人員更新慢，新進人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現出年齡較大，職業(yè)水平停滯不前的現象，這種失衡的局面無法應對醫(yī)療市場中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過程中沒有盡心盡力，完成規(guī)定的工作任務就可以，質量問題并不放在心上。這是因為醫(yī)院工作沒有形成一個標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學習，進行思想創(chuàng)新，與時代同進步。
醫(yī)院管理思想的相對滯后性已經對自身，甚至是整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展產生了阻礙，要想解決這一問題，醫(yī)院在進行人力資源管理時，一定要與時俱進，從當前醫(yī)療產業(yè)和發(fā)展的實際情況出發(fā)，客觀認知多元化文化思想以及醫(yī)療市場的變化給醫(yī)院發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，樹立危機意識，并堅持學習，提高自身的專業(yè)素質和醫(yī)院的整體競爭優(yōu)勢。同時，人力資源也需要接受新思想，改革醫(yī)院落后的運行機制，為醫(yī)院的改革和創(chuàng)新奠定堅實的思想基礎。
（二）建立健全內部的考核機制。
醫(yī)院要想在激烈的社會競爭中長遠發(fā)展，就需要在行業(yè)內部進行良性競爭，這樣才能提高傳統(tǒng)醫(yī)院整體的競爭力。從醫(yī)院人力資源管理的角度來說，就是要在醫(yī)院內部推動人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開展醫(yī)院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內部定期進行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學習，提高業(yè)務能力，若連續(xù)3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進，及時招聘或者引進更有能力的專業(yè)人才，保證工作有一定的流動性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫(yī)院活動的各項工作中來。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質對于醫(yī)院長遠發(fā)展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學習的平臺，健全人才的培養(yǎng)機制，對正式員工進行思想教育和技術理論指導，增強他們用新方法來解決問題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業(yè)進行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現類似錯誤。而對那些為提高醫(yī)院服務質量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內容，其最終目的是為了鼓勵工作表現優(yōu)秀的員工，進一步激發(fā)他們的工作熱情和積極性，同時激勵平時表現不佳的員工努力工作，在醫(yī)院內部營造一種人人奮勇爭先的環(huán)境，讓員工感受到自己的付出具有價值。為了實現這一目標，就需要醫(yī)院在進行人才激勵時，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定性。
（四）加強人事部門的管理制度建設。
人事管理是實現人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創(chuàng)新改革也離不開人事管理制度建設。例如，某醫(yī)院開始對聘用制度進行改革，最終實現了全員招聘制，并和編內人員正式簽訂勞動合同，并為他們提供完善的社會保障制度。對編外人員也開始進行規(guī)范化的管理，初步建立起了穩(wěn)定和流動相結合，長期和彈性相結合的人員新機制。他們通過對編外人員進行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實現了用工的規(guī)范化，解決了困擾醫(yī)院的編制外用工問題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫(yī)院的人力資源進行科學規(guī)劃，對工作崗位進行合理安排，提高招聘人員的綜合素質，實現人才儲備等方式來加強醫(yī)院的人力資源管理。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇二
1、通過加強人事檔案管理，可以全面發(fā)揮醫(yī)院的人力資源效能。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，需要進一步調整醫(yī)院的人力資源結構以及強化人事檔案管理，以此來適應時代的發(fā)展要求，同時這也是目前醫(yī)院在進行人事檔案管理時必須面對的現實問題。從本質上來講，醫(yī)院內部的人事檔案管理工作，旨在利用現有的人事檔案，為醫(yī)院的快速發(fā)展提供更加全面、準確的決策信息和依據。為適應新時代的發(fā)展背景，保持與時俱進，一定要重視人力資源開發(fā)與管理，并在此基礎上構建起一個系統(tǒng)的、全面的人事檔案信息管理體系，提高人事檔案管理的信息化水平。在此過程中，必須改變傳統(tǒng)的工作模式，利用計算機技術手段對人事檔案信息進行優(yōu)化處理，并以此為契機，對醫(yī)院的人事檔案信息進行準確統(tǒng)計、存儲以及查詢和綜合分析，從而為醫(yī)院做出的發(fā)展決策提供可靠的依據。通過不斷加強醫(yī)院人事檔案管理，形成真正能夠面向社會、人才市場的人才信息機制，確保醫(yī)院的各種管理工作，尤其是人事檔案資源得以有效的開發(fā)和利用，同時這也是人類資源效能得以發(fā)揮的體現。
2、加強人事檔案管理，可為領導決策的做出提供有效參考依據。對于醫(yī)院而言，在其發(fā)展進程中，需要有一支外樹形象、內強素質的人才隊伍，這是當前國內醫(yī)院普遍欠缺的。為此，醫(yī)院人事管理部門應當對本院工作人員的年齡、經歷、學歷以及業(yè)務技能和政治素養(yǎng)等方進行全面的把握，以確保人盡其用以及知人善用。以上目前的實現與否，很大程度上決定于醫(yī)院的人事檔案管理工作是否能夠落實到位。近年來，隨著人事管理機制改革的不斷深化，很多醫(yī)院實行了崗位競聘制，而且醫(yī)院還陸續(xù)選拔了一批專業(yè)素質高、業(yè)務能力強的人員；這些人才逐漸成長成為當前國內各類醫(yī)院不同科室的負責人或者骨干力量。在高素質人才任用過程中，醫(yī)院的人事檔案信息為其人事部門的決策提供了重要的參考數據，這可以作為決策參考依據，同時也是人事檔案管理工作重要性的體現。
3、加強人事檔案管理，可以提高醫(yī)院發(fā)展決策科學合理性。醫(yī)院重大決策做出時，很多程度上依賴于人事檔案管理工作，醫(yī)院在制定一些比較重要的經營決策過程中，也為其提供了重要的理論參考依據，這有利于避免因決策失誤而所造成的不利后果。人力資源管理過程中，主管部門應當綜合權衡人事檔案管理，及時掌握醫(yī)務人員的動態(tài)，而且工期非常的崗位特點，制定合理的制定薪酬分配制度、獎勵制度等等。值得一提的是，在醫(yī)院內部決策制定過程中，也應當有側重點，這有利于提高制度的科學合理性，在調動醫(yī)院內部員工工作積極性方面，所起的作用不可小覷。
近年來，隨著社會經濟的快速發(fā)展和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，雖然醫(yī)院整體管理水平有所提升，但是人事檔案管理過程中依然存在著一些問題與不足。
1、對人事檔案管理缺乏足夠的重視。調查發(fā)現，目前國內部分醫(yī)院對人事檔案管理工作的重要性認知深度不夠，未能有效認識到其在人力資源管理中的重要作用。此外，部分醫(yī)院在進行人事檔案管理時的人、財等投入相對較少，專業(yè)的管理設備以及人才匱乏。
2、人事檔案管理從業(yè)人員的綜合素質有待提高。因醫(yī)院對人事檔案管理給予足夠重視，所以部分醫(yī)院的檔案管理人員個人也不重視工作質量，態(tài)度不端正、責任心不強；很多人事檔案管理從業(yè)人員工作能力差，未能樹立正確的價值觀。此外，部分人員對醫(yī)院的人事檔案資料管理流程并不熟悉，尤其是資料的保存、材料的收集整理等，存在著混亂現象。很多人員的保密意識非常的大，加之人事檔案管理專業(yè)性教育培訓不到位，以致于醫(yī)院內部的人事檔案資料和相關信息嚴重泄露。
3、信息數據的更新遲緩。實踐中我們可以看到，目前國內很多醫(yī)院在進行人事檔案資料管理時，往往對人事資料以及相關信息的更新不及時、不到位，其中很多信息已經過時，失去了存在的價值和意義。在此情況下，醫(yī)院在做出人事方面的決策時，往往因人事檔案信息資料的不完整、滯后，而導致人員任命錯誤，對醫(yī)院的健康發(fā)展產生不利影響。
三、加強人事檔案管理的有效策略。
基于以上對當前醫(yī)院人事檔案管理工作的重要性以及存在的主要問題分析，筆者認為要想解決人事檔案管理中的問題，通過加強人事檔案管理來提高醫(yī)院人力資源管理水平，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，應當認真做好以下工作。
1、優(yōu)化整合人事檔案信息資料。醫(yī)院人事管理部門應當立足當前的發(fā)展形勢，結合目前市場發(fā)展趨向，采用現有的管理技術和方法完善人事檔案管理制度。在此過程中，應當以人力資源管理為核心，聯(lián)合各部門對目前醫(yī)院的人力資源進行優(yōu)化整合，并且按照資源的開發(fā)形式對檔案信息匯總。同時，還要將醫(yī)院的人事檔案信息資源信息進行統(tǒng)一整合和加強管理，以人力資源開發(fā)為導向，在管理工作上采取統(tǒng)一領導以及分級管理的機制，采用縱向負責、橫向聯(lián)系的方式，完善和健全管理機制，以此來促進人事檔案資源和信息資料的優(yōu)化整合與合理應用。
2、加強醫(yī)院人事檔案資料的現代化管理?；诳茖W技術手段的應用，醫(yī)院各級管理部門應當及時引入信息化信息技術手段，尤其是利用現代計算機網絡技術，收集人力資源信息和資料，充分把握信息資料，實現資源的多元化共享。在醫(yī)院人事檔案管理工作中，管理工作的現代化，實際上就是人事檔案管理的電子信息化；對電子檔案管理工作進行統(tǒng)一規(guī)劃，構建專門的檔案數據資料庫。對于醫(yī)院人事檔案管理工作而言，其要求非常的嚴格和細致，應當按照相關信息資源特點進行合理規(guī)劃，并在此基礎上構建數據庫。在此過程中，應當綜合考慮各方面的因素，比如管理、技術以及專業(yè)等內容，以確保其更加的全面、科學與合理。同時，還應當構建完善的個人電子檔案信息資料管理系統(tǒng)，采取專人專有的管理模式，提高檔案資料的有效利用率。
3、提高醫(yī)院管理人員的綜合素養(yǎng)。對于人事檔案管理工作而言，其針對的是整個醫(yī)院的醫(yī)務人員及其檔案資料信息，管理人員的自身素質和技能水平，在很大程度上關系著人事檔案管理作用是否能夠發(fā)揮作用。為此，應當不斷提高管理人員的綜合業(yè)務素質，提高他們的檔案信息資料的編研能力。實踐中，醫(yī)院應當立足實際，不斷加強對管理人員的教育和培訓，在人才應用方面既要引進來，又要大膽的放出去，給他們提高學習和交流的機會。
四、結束語。
總而言之，醫(yī)院人事檔案管理工作面臨著的很多問題，在激烈的競爭中若想占領先機，必須結合現狀，解決問題，充分發(fā)揮其作用，這樣才能提高人力資源管理水平，才能促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇三
在經歷了漫長的社會發(fā)展和各種產業(yè)結構變化之后，零售業(yè)已形成具有自己特點的經營模式和管理方式，就人力資源的管理來說也有其自身的特點，表現在以下方面：
（一）人才專業(yè)類多，結構復雜。
零售業(yè)從業(yè)人員既有營銷服務人才、業(yè)務工作人才、經營管理人才、研究開發(fā)人才，又有專業(yè)技術人才、黨務行政人才等，涉及到零售業(yè)企業(yè)經營管理各個方面。不僅包括專用型人才，還聚集了一批通用型人才，在各個不同的崗位上發(fā)揮作用。零售業(yè)企業(yè)是由各種不同性別、能力類型、能級水平、知識結構、年齡層次和身體素質的人才構成，人才群體結構比較復雜，是一個多序列、多層次的動態(tài)綜合體。
（二）人員素質要求高。
零售業(yè)現代化建立在現代科學技術的發(fā)展和現代經營理論基礎之上，做零售業(yè)的經營管理人員，必然要求懂經營、善管理，同時還要用現代方法和理論武裝自己。營業(yè)員崗位雖然對員工的文化與專業(yè)學歷要求較低，但對其個性心理素質和交際溝通技能要求很高。工作內容的綜合化，要求員工能夠靈活發(fā)揮多方面的知識和能力；買方主導的交易格局又要求員工有更大的親和性和自我調適能力。因此，素質高能力強是現代零售企業(yè)人才資源的重要特征。
（三）需求量大。
隨著消費的升級換代，第三產業(yè)的迅猛發(fā)展使得就業(yè)人數大幅上升。流通市場的開放搞活、零售業(yè)的不斷繁榮、零售業(yè)現代化的逐步推進，對人才數量的需求也越來越大。
（四）員工工資水平低。
零售行業(yè)現已進入微利時代，包括國際零售巨頭沃爾瑪在內，對巨大的人員成本開支也控制地非常嚴格，加之零售業(yè)技術含量及對學歷要求低，進入門檻不高，客觀上造成了零售業(yè)員工工資普遍偏低的現象。
（五）明顯的時段性、季節(jié)性和區(qū)域性。
零售業(yè)企業(yè)的經營活動和員工的勞動強度有著明顯的時段性和季節(jié)性，而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響?，F代商務理念更強調由于企業(yè)經營內容的連鎖化，而要求經營特色風格必須同所處社區(qū)文化氛圍相適應。這就對零售業(yè)企業(yè)的員工聘用和培訓做出了不同于其他行業(yè)的特殊要求。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇四
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā);4、績效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
摘要：本文從人力資源管理的角度為我國中小型制造業(yè)的產業(yè)升級與轉型提供了一些思路。文章分析了我國中小型制造業(yè)企業(yè)在人力資源管理中存在問題，并在此基礎上提出了相應的對策。
改革開放30多年以來，我國的經濟發(fā)展取得了舉世矚目的成就。中國的制造業(yè)憑借其豐富且廉價的勞動力、充足的原材料以及各級政府對其的優(yōu)惠政策，為經濟發(fā)展提供了巨大的推力。隨著改革開放的繼續(xù)推進，我國經濟發(fā)展進入了“新常態(tài)”，經濟的新常態(tài)使我國制造業(yè)也面臨著新的困難和挑戰(zhàn)。眾所周知，制造業(yè)是國民經濟的主體，是立國之本、興國之計、強國之機。國務院發(fā)布了《中國制造2025》發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了中國制造業(yè)“三步走”的戰(zhàn)略目標。
在我國的制造業(yè)中，大多數企業(yè)是中小型企業(yè)。這些企業(yè)能否成功實現產業(yè)結構的轉型與升級，決定了中國能否從“制造大國”轉變?yōu)椤爸圃鞆妵?。而人力資本作為生產要素中的核心要素，在中小型制造業(yè)企業(yè)轉型中發(fā)揮著重要的作用，提升中國制造型企業(yè)離不開優(yōu)秀的.人才資源，更離不開高效的人力資源管理。
(1)將人力資源管理活動等同于傳統(tǒng)的人事管理活動。許多中小型企業(yè)內部現存的人力資源部門更多的是行政部門，所從事的工作也只是進行簡單的工資分配、檔案管理、考核升級等單純的人事管理活動。而人力資源部門所應包含的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核與反饋、薪酬體制設計與創(chuàng)新、人員培訓與開發(fā)等方面的工作則被忽視。這是因為中小型制造業(yè)企業(yè)中存在的思想誤區(qū)，即認為人力資源管理就是傳統(tǒng)的人事管理。沒有認識到人力資源本身對于企業(yè)來說是所有資源中最具開發(fā)潛力的資源，沒有把人力資源的有效運用當成是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。
(2)員工結構不合理，人員流失嚴重。在我國中小型制造業(yè)企業(yè)中面臨的另一大長久存在的挑戰(zhàn)便是員工結構不合理，且人員流失嚴重。中小型企業(yè)內部主要有三種類型的從業(yè)人員：普通員工、技術人員、管理人員。員工結構不合理主要體現在普通工人總量大但流動性也大，而中高級技工和管理人員則缺失。結構不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就職行為受薪酬因素的影響大，若發(fā)現有更高薪酬的工作，則會毫不猶豫的選擇“跳槽”;中高級技工和管理人員的缺失一是因為這兩類員工的培養(yǎng)周期長，很難在短時間內上崗。二是因為中小型企業(yè)不能滿足這兩類員工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造業(yè)企業(yè)對這兩類員工的吸引力小。
(3)缺乏專業(yè)有效的員工培訓。在人員培訓方面，中小型制造業(yè)企業(yè)雖然也注重對員工培訓，但培訓內容多集中在產品培訓方面，目的是為了提高促進員工對所生產產品的了解，提高員工的工作效率。與大型企業(yè)相比，僅僅注重產品生產本身的培訓則顯得相對單一。中小型制造業(yè)企業(yè)培訓項目單一的原因主要有：一是因為資金投入不足，企業(yè)將減少培訓費用視為企業(yè)縮減成本的重要途徑。二是缺乏有效的培訓手段及培訓方式，在培訓內容上往往局限于企業(yè)產品的發(fā)展，而忽視了對企業(yè)員工自身的培訓。
(4)薪酬管理缺乏激勵性。隨著經濟的不斷發(fā)展，人們的需求越來越多樣化，僅僅是工作報酬已經無法滿足企業(yè)內員工的多樣化需求。企業(yè)為了長遠發(fā)展，必須盡可能的節(jié)省成本和減少各項開支，而員工工資往往是企業(yè)支出中的重要部分。因此，很多“薄利多銷”的中小型制造業(yè)企業(yè)選擇降低員工工資水平，延長工作時間來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
二、解決的辦法及對策。
(1)更新觀念，深化認識，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。思想誤區(qū)的存在是因為缺乏對人事管理和人力資源管理這兩個概念的認識。傳統(tǒng)的人事管理把人當做是具有思想的工作機器，著眼于如何最大程度的讓員工創(chuàng)造最大價值，而忽視了員工本身的心理和生理的需求。人力資源管理則把人當作企業(yè)所有資源中最重要的資源。在引導員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時尊重和滿足員工的個人需求，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展的目的。
對于一個想做大做強的中小型企業(yè)來說，必須清楚的認識到企業(yè)目前的人才狀況，以及企業(yè)對未來的人才需求，同時還要考慮企業(yè)在發(fā)展過程中可能的人力資源的流動，包括流進和流出。因此，企業(yè)必須制定符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
(2)人崗匹配，優(yōu)化人力資源結構。工作分析是人力資源管理工作的基礎，工作分析及崗位說明書的準確與否，對招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源管理的其他模塊的科學性和準確性具有重要的影響。無論是普工崗位、技工崗位還是管理者崗位，都必須對其進行工作崗位分析，制定崗位說明書，以此作為人員分配的基礎，從而達到人崗匹配。針對普工的流動性大的特點，可以選擇讓其在不同的崗位輪崗。實行輪崗，一方面能夠豐富普工的工作內容，增加其工作熱情，提高其工作滿意度;另一方面則有利于普通員工更好地定位自己，找到適合自己的崗位，有利于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調整。中高級技工缺失則應當采取建立內部勞動力與面向人才市場招聘相結合的方式。
(3)建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓體系。企業(yè)應當根據企業(yè)自身的特點，結合本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，建立一整套員工培訓計劃。培訓體系應具有系統(tǒng)性和聯(lián)系性。所設計的培訓流程不僅能滿足每一位員工在企業(yè)不同發(fā)展時期的需要，同時又能夠不斷循環(huán)改進提高。
(4)建立完善的薪酬管理體系。建立完善的薪酬福利體系需要從兩個方面進行考慮，首先是外在報酬;其次是需要考慮員工的內在報酬，雖說中小企業(yè)無法像大型企業(yè)那樣，建立起十分完善的薪酬福利體系。但企業(yè)管理者可以通過與員工溝通，了解員工的需求，在合理的范圍內提供符合員工自身需要的薪酬福利體系。
三、結論。
促進中小型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展是我國建設中國制造強國中的一項重要的戰(zhàn)略選擇。可以說，中國制造強國建設成功的關鍵就在于中國中小型制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展。而我國中小型制造業(yè)的發(fā)展與壯大，關鍵還是看中小型企業(yè)內部對人力資源的高效管理。從企業(yè)角度出發(fā)，提升企業(yè)自身人力資源管理能力，增加管理人員對人力資源管理的認識，提高員工工作滿意度與創(chuàng)新能力，既能促進本企業(yè)的產業(yè)升級與轉型，又能為中國制造業(yè)發(fā)展獻力。
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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇五
對于公立醫(yī)院而言，人力資源是指具有學歷、職稱的管理人員，或者專業(yè)技術人員、后勤人員等。如果按照組織結構和職能進行劃分，可以分為四種類型：一是醫(yī)療衛(wèi)生人員；二是工程技術人員；三是行政人員；四是工勤人員。對人力資源進行管理，是采用合適的方法對人力進行配置，充分發(fā)揮人力資源的作用，以實現醫(yī)院的發(fā)展目標。簡單來說，人力資源管理就是選擇人才、培養(yǎng)人才、利用人才、留下人才，各個環(huán)節(jié)相互促進、不斷循環(huán)。
我國在，頒布了醫(yī)院衛(wèi)生體制改革意見，標志著新的醫(yī)療改革工作開始了。其中明確提出改革醫(yī)院內部的運行機制，尤其是人事制度改革、分配激勵機制等，以實現多元化的辦醫(yī)體制[1]。當前醫(yī)療市場競爭加劇，醫(yī)院的發(fā)展不僅取決于規(guī)模大小、服務水平，人力資源也是其中的重要影響因素。可以說，醫(yī)院之間的競爭，最終落腳點就是人才的競爭。面對當前機遇和挑戰(zhàn)并存的局面，公立醫(yī)院只有分析管理現狀、明確管理問題，并實施針對性的改進措施，才能夠提高管理水平，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。
1.管理認識問題。
由于醫(yī)院服務工作的特殊性，管理人員大多來自臨床一線，也就是由醫(yī)務人員轉崗而來，因此真正出自管理專業(yè)的人才數量少。這些管理人員具備精湛的醫(yī)療技術，但是管理知識、管理方法相對缺乏。針對公立醫(yī)院的調查研究發(fā)現，多數醫(yī)院管理人員并沒有樹立人本思想，因此管理意識不強。在管理工作過程中，大多采用人事管理模式，行政色彩強烈，容易造成管理的盲目性、隨意性。另外，部分管理人員認為在人力資源管理上的投入，所帶來的利益是看不到的，因此將其當作是一種費用負擔，沒有看到長遠的利益。
2.人才聘用問題。
在醫(yī)院的人才招聘中，科學的崗位分析、完整的招聘計劃，是招聘工作順利開展的基礎。合理的招聘能增加人力資源總量，為醫(yī)院發(fā)展做出更大貢獻；不合理的招聘則會增加醫(yī)院成本，對管理效果產生不利影響[2]。在市場經濟背景下，公立醫(yī)院規(guī)模擴大，對于醫(yī)務人員的需求也在提高。受限于編制因素，醫(yī)院只能從社會上招聘管理人員，盡管待遇上和編制人員一致，但是流動性大、安全感缺乏，難以全面投入到管理工作中。
3.技能培訓問題。
醫(yī)療技術水平是隨著時代發(fā)展而不斷進步的，因此對員工開展培訓工作，才能滿足醫(yī)療發(fā)展需求。在人力資源管理中，技能培訓是其中的重要內容之一，通過培訓才能夠彌補不足、完善自我。歐美國家認為，用于員工培訓上的資金具有較高價值，有利于提升企業(yè)的綜合效益。對于醫(yī)院來說，員工的技能培訓工作不到位，不僅影響自身的發(fā)展，同時也阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，不利于醫(yī)療服務水平的提升。另外，部分員工職業(yè)意識薄弱，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，對于職業(yè)前景的認同度低。
4.激勵機制問題。
一項針對離職醫(yī)務人員的調查結果表明，福利待遇差是產生離職意愿的首要因素[3]。我國醫(yī)院在員工的薪資待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一個樣”，削弱了醫(yī)務人員的工作積極性。雖然目前醫(yī)院采用績效工資制度，但工齡、職齡并不能反映出分配制度的優(yōu)勢，沒有考慮到員工的業(yè)績和貢獻。綜合來看，激勵機制問題主要包括三個方面：一是沒有將按勞分配、按生產要素分配的模式有機結合；二是薪資和績效的關聯(lián)性不強；三是和其他行業(yè)相比，醫(yī)務人員的現有工資水平較低。
5.文化建設問題。
文化建設是醫(yī)院管理的重要內容，不僅會影響人力資源管理的思想和方法，同時必須依靠人力資源管理作為依靠。由此可見，兩者的有機結合，才能夠提高人力資源管理質量，充分發(fā)揮出文化建設的指導性作用[4]。然而當前公立醫(yī)院的文化建設，精神內容和物質層面分離開來，往往只注重其中的一個領域，難以轉化為員工的實際行動。因此，醫(yī)院文化建設工作剛剛起步，要想向深層次進展，就必須在現狀的'基礎上實現突破。
1.創(chuàng)新管理理念。
人力資源是公司、企業(yè)的核心資源，其他資源則具有附屬性，對于公立醫(yī)院而言也不例外?；诖?，醫(yī)院要想不斷提高市場競爭力，必須具備優(yōu)秀的人才隊伍，其前提是具備完善的人力資源管理體制[5]。醫(yī)院領導應該認識到人才的重要性，通過招募人才、培養(yǎng)人才，來構建完善的人力資源管理體系。具體到各個科室，科室主任和負責人也應該重視人才作用，推動人才梯隊建設。管理人員要樹立人力資本理念，也就是將醫(yī)務人員當作資本要素，在管理工作中突出醫(yī)務人員的價值，增加人才培養(yǎng)上的投入，繼而轉化為人力資本。
2.完善薪酬體系。
薪酬體系公平合理，能夠調動員工的積極性，在節(jié)約人力成本的同時，提高醫(yī)院的經濟效益。為了實現薪酬體系的公平性，要求薪酬設計期間，一方面做好科學的分析、評價工作，嚴格遵循按勞分配、同工同酬的原則。另一方面薪酬分配要拉開檔次，依據指標是工作崗位、工作態(tài)度、工作強度、個人業(yè)績等。另外，還要向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，適當提高技術骨干、管理骨干分配系數。只有這樣，才能肯定員工的勞動價值，繼而提高院外人才的吸引力。
3.實施績效考核。
實施績效考核，是對醫(yī)務人員勞動的認同和評價，也是薪酬支付的重要依據。對于醫(yī)院而言，應該構建科學規(guī)范的考核體系，促進管理水平的提升。具體操作如下[6]：第一，考核制度的建立，應該考慮到醫(yī)生、護士、技術人員、行政人員的類別，繼而確定不同的考核標準和內容，可以從責任、風險、含金量、工作強度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核會引起員工不滿，打擊工作積極性。第三，重視績效反饋和改進工作，可以采用面談的形式，分析員工工作的不足之處，為后續(xù)改進提供明確的方向。
4.人才隊伍建設。
首先制定合適的用人制度，在分析各個科室工作特點和需求的基礎上，采用公平競爭的原則選人用人，為技能培訓、薪酬待遇等工作打下基礎。另外要大力引進人才，可以從以下幾點入手：一是政策扶持，對于潛力大、貢獻多、態(tài)度正確的員工，在評優(yōu)晉升時給予傾斜，從而激發(fā)員工活力。二是加強合作，引進先進的技術設備，委派醫(yī)務人員到重點醫(yī)院、重點科室進行學習，或者邀請專家教授進行業(yè)務指導，通過建立重點專業(yè)學科，來帶動其他專業(yè)學科的發(fā)展。
5.加強員工培訓。
員工的培訓工作從兩個方面開展：第一，職業(yè)規(guī)劃。依據醫(yī)院職位結構和特點，有針對性的制定培訓方案，了解哪種人才是醫(yī)院急需的，從而滿足醫(yī)院發(fā)展需求。職業(yè)規(guī)劃評估體系的形成，首先要分析醫(yī)院的發(fā)展現狀和目標，考慮到職位變動情況；還要針對不同崗位制定評估標準，保證評價的科學性[7]。第二，繼續(xù)教育。在醫(yī)院培訓的基礎上，鼓勵員工繼續(xù)教育，一方面應該落實各項培訓工作，不斷提高醫(yī)務人員的技能水平和綜合素質，以改善醫(yī)療服務質量；另一方面制定優(yōu)惠政策，鼓勵員工在醫(yī)學專業(yè)上繼續(xù)深造，并將其用于實際工作中，促進醫(yī)院醫(yī)療水平的持續(xù)提升。
四、結語。
綜上所述，新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)并存，分析當前人力資源管理工作，可見問題集中在管理認識、人才聘用、技能培訓、激勵機制、文化建設等方面。對此，改進措施可以從以下幾點入手：一是創(chuàng)新管理理念，二是完善薪酬體系，三是實施績效考核，四是加強人才隊伍建設，五是落實員工培訓工作，希望為人力資源管理工作提供一些參考借鑒。
參考文獻：
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇六
文摘要：文章主要分析我國中小企業(yè)的現狀，針對中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，在吸收和借鑒國內外企業(yè)人力資源管理研究的最新成果和有益經驗的基礎上，研究中小企業(yè)如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關建議。
中小企業(yè)在我國國民經濟中具有重要的作用。
統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。
中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經濟體制改革的一個重要方向。
從起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。
4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。
雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
(一)中小企業(yè)的概念。
目前，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員的數量和行業(yè)為劃分基準。
在我國，中小企業(yè)就是在我國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產業(yè)政策，生產經營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。
中小企業(yè)的劃分標準根據企業(yè)職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)的特點來制定，具體劃分如下：
(5)住宿和餐飲行業(yè)的中小型企業(yè)為職工人數在800人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業(yè)。
中小企業(yè)相對大型企業(yè)而言，其優(yōu)點主要表現在以下幾個方面：
(1)中小企業(yè)管理者的綜合能力較強;。
(3)中小企業(yè)管理者易于了解員工。
同時，由于歷史的、現實的因素影響，中小企業(yè)也存在著許多不可忽視的缺點：
(2)“家族化”、“個人集權化”管理的負面影響比較嚴重;。
(3)中小企業(yè)人才存量少，流動性大;。
(4)中小企業(yè)缺乏長遠科學的規(guī)劃。
很多中小企業(yè)不具備獨立的產品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務更換頻繁的現象。
在人力資源管理觀念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結構不合理以及企業(yè)文化建設滯后等幾個方面的突出問題，以下是對上述幾個問題的具體分析。
(1)集權的傳統(tǒng)思想在中小企業(yè)中體現尤為明顯;。
(2)簡單地把員工視為“經濟人”;。
(3)對“人才”觀念的狹隘理解。
2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓缺乏。
國內一些中小企業(yè)的領導者認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓。
事實上，許多中小企業(yè)的高層管理人員都非常缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。
從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，高層管理人員的素質高低對于企業(yè)發(fā)展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓比對一般員工的培訓更為重要。
由于中小企業(yè)成長的特點，其初創(chuàng)階段制度規(guī)章相對不完善，管理手段中過分依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力、經驗和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。
隨著企業(yè)的發(fā)展和21世紀競爭環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)的人力資源管理制度已顯現出嚴重的弊端，主要表現為：
(1)人員招聘選拔機制不科學;。
(2)人員配備和任用機制不合理;。
(3)企業(yè)績效考評機制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激勵機制不健全。
4、人力資源結構不合理。
目前，中小企業(yè)普遍存在著人力資源結構不合理、管理機構職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現象共存的嚴重問題。
不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。
從國內中小企業(yè)對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術人才和高級“藍領”還存在著較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過于求。
5、企業(yè)文化建設滯后。
目前，我國大多數中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
(一)企業(yè)的外部環(huán)境影響因素。
外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。
許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、iso等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經濟條件與社會發(fā)展現狀。
本文主要僅就經濟全球化和政府的影響做一簡要的分析。
(二)企業(yè)管理者的管理水平。
真正意義上的現代人力資源管理工作應該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業(yè)的最高領導者。
事實上，一家企業(yè)的業(yè)務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。
根據我們在國內很多企業(yè)的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現實的問題。
(一)更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導思想。
針對中小企業(yè)個體來說，目前首要的任務是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導思想。
具體來說，中小企業(yè)必須完成以下幾個方面的觀念轉變：
首先，中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實際狀況出發(fā)，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，采用科學的管理方法和手段，建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系。
其次、企業(yè)的領導觀念要由權力型領導轉向服務型領導，突出領導的責任性。
第三、企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的學習觀，由應急性、針對性學習轉向終身學習，突出學習的`連續(xù)性。
第四、企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的競爭觀，由對立競爭轉向合作競爭，突出競爭的共贏性。
(二)加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。
鑒于我國中小企業(yè)在員工培訓方面存在的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓納入重要的議事日程。
(三)人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。
人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
(四)優(yōu)化人力資源結構，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
針對中小企業(yè)存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業(yè)管理者應適時調整企業(yè)的組織結構，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
(五)打造先進的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
打造獨特的、具有競爭力的企業(yè)文化，對于中小企業(yè)的人力資源管理來說是最困難的、最具挑戰(zhàn)性的一項工作，需要作為一項長遠的戰(zhàn)略性任務去完成。
成功的企業(yè)文化，對于企業(yè)員工的潛移默化的作用，有時比物質的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
21世紀給中小企業(yè)人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)和難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。
中小企業(yè)要充分認識到在人力資源管理上存在的諸多問題及其嚴重性，把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位上來，盡快采取具體措施，落實人力資源戰(zhàn)略,以適應日益激烈的國內、國際市場競爭。
但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。
在這個過程中，有效的方法是根據內外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇七
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內”。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現在以下兩個層面。
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。
對于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進行探討，后期將陸續(xù)進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業(yè)務內容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵――選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實現企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個主體根據不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規(guī)劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務，并協(xié)助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業(yè)務，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業(yè)務，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰(zhàn)略決策――制定人力資源規(guī)劃方案――執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經理負責，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經理負責，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門經理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)――選拔環(huán)節(jié)應由部門負責人來負責，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結果評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經理把關。同時，部門經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結果反饋與改進。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是績效考評實施過程，這應由部門經理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由部門經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協(xié)作配合部門經理的核心業(yè)務工作一樣，部門經理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，部門經理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會在其中占據主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現在各部門負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇八
進入21世紀人才成為企業(yè)最重要的資源，是社會的一筆寶貴財富。
首先提出人力資源概念的是彼得德魯克在《管理的實踐》一書中，認為人是企業(yè)其他資產所不具有的特殊資本。
在我國改革開放之后，中小企業(yè)在我國經濟發(fā)展中的地位極其重要。
在我國超過4200萬家的中小企業(yè)提供了超過70%的就業(yè)崗位，對經濟發(fā)展的貢獻率超過了60%。
相應的中小企業(yè)的競爭越加強烈，在大型企業(yè)，外資企業(yè)等壓力下，需要提高管理水平，加強人力資源管理的開發(fā)與利用。
鑒于我國中小企業(yè)的廣大基數，和在我國經濟中的重要地位，以及大部分我國中小企業(yè)管理不健全的實施，我對我國中小企業(yè)存在的問題進行分析并且提出一些建議，希望有助于中小企業(yè)走出困境。
我國中小企業(yè)對人力資源開發(fā)重視較低，投入較小在我國的國情下中小企業(yè)重視眼前收益，對人才的培養(yǎng)不夠重視，認為只要從會招收需要的人才就可以，不用花大價錢搞培訓。
根據抽樣調查顯示僅有5%以下的中小企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資，費用人均在1030元之間;30%的中小企業(yè)只是形式性投入教育培訓費，其余的企業(yè)沒有進行人才資源開發(fā)。
無法形成有效的人才培養(yǎng)機制，和無高福利高待遇，中小企業(yè)很難留住人才，造成人才流失，形成惡性循環(huán)。
相比于日本，日本的企業(yè)非常重視人力資源開發(fā)，企業(yè)人員極少流動，因為在企業(yè)內部每年都有培訓計劃和目標，為每個階層的員工量體裁衣的定做培訓方案，根據年限提高收入，這樣對人力資源開發(fā)的重視對我們國內企業(yè)有很大借鑒意義。
1.2人員任用缺乏規(guī)劃。
我國中小企業(yè)對人員的任明并不都是任人唯賢，我國的更多的是家族式的，這種任明方式降低了制度的權威性，會對員工的管理形成重大阻塞。
其次在企業(yè)人員選聘方面沒有規(guī)劃，沒有長遠計劃，只有在公司缺少某一崗位人才時，才對此進行招聘，而公司效益不高形成人員閑置時，又減少公司員工，人員流動較大，沒有企業(yè)凝聚力，無法留住人才。
企業(yè)經營者的素質和經營管理能力是決定企業(yè)經營效果的關鍵因素，不改進企業(yè)管理人員的選拔任用不阻礙企業(yè)改革進程。
企業(yè)中下層是企業(yè)利潤的實際創(chuàng)造者，如無法對有能力的人才進行合理利用，那是種極大的浪費，會嚴重出挫傷員工的積極性，對企業(yè)發(fā)展產生不利影響。
1.3沒有形成自己的企業(yè)文化。
在中國像是華為，萬達，tba這樣形成完善企業(yè)文化的公司畢竟在少數，我國的中小企業(yè)由于起步較晚，規(guī)模較低，難以形成積極向上，團結奮進的企業(yè)文化。
更像是一個“孩子”企業(yè)一般員工甚至高層管理人員對企業(yè)文化的認識不夠充分。
企業(yè)的理念和規(guī)范沒有真正融入到管理體系中去，企業(yè)文化的建設只停留在表面，忽視思想教育工作，沒有將企業(yè)文化與自己的企業(yè)制度相結合。
同時由于我國中小企業(yè)老板大多數文化程度較低，缺乏對企業(yè)人力資源管理，企業(yè)文化建設的認識。
單純的把員工看做盈利工具，沒有企業(yè)凝聚力，無法讓員工形成企業(yè)忠誠度。
還有一個明顯的缺點，中國作為一個人情社會，同事之間的關系較好，上下級和部門之間在處理工作的時候缺乏足夠的信任和了解，損害了公司利益。
1.4缺乏長期有效的績效體系和激勵機制。
由于中小企業(yè)資本較少，很難建立確實有效的激勵機制，把激勵機制理解為單純的獎勵加懲罰，這種“胡蘿卜加大棒”政策，而忽視精神層面的獎勵，無法給予員工真正需要的成長和發(fā)展因素。
并且，無法形成長期的激勵機制，公司看實施激勵一段時間業(yè)績上去了，人員的積極性得到增強，就沒有堅持下去的力度，導致員工不滿造成人力資源極大的浪費，為公司發(fā)展帶來隱患。
激勵制度設置不公平，由于制度的不健全，和相關專業(yè)素質不夠高，在設置激勵制度的時候會產生種種不公平的現象，這種現象會使部分員工對激勵制度感覺不滿，影響整體氛圍。
“金錢萬能論”的作怪使得一些經營著一味的認為只有獎金才能調動職工積極性，但是在實際情況中人并不能被單一的物質激勵所充分調動，而且在物質的激勵中很難做到公平激勵，戳傷了員工積極性，在激勵的過程中也容易產生平均主義。
2.1樹立新型管理觀念，跟上時代步伐。
進入新世紀，面對新的形勢和新的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)管理者樹立新的人力資源管理觀念，做到以人為本，把人的因素放到第一位，樹立全局的人力資源管理觀念，做到人盡所用。
從人力資源入手打造適合企業(yè)發(fā)展的公司人員團隊，把員工放在主體，確定員工的主體地位，平等看待每個成員，使每個成員得到開發(fā)。
在管理上強調業(yè)績?yōu)楸?，能力為本?BR> 不論資排輩，不任人唯親，不搞學歷主義。
把品格，知識，能力作為衡量人才的重要標準。
按照“吸引、篩選、任用、考評、引導、培養(yǎng)、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理庫。
大局就是全局，樹立大局意識就要認識大局，把握大局，服從大局，服務大局，自覺在大局下行動，樹立全局觀念和一盤棋的思想。
正確處理好各個部門之間的利益關系，營造出一種心齊氣順，團結奮進的良好氛圍。
在新時代，中小企業(yè)要認識到人力能夠創(chuàng)造更多的價值，放眼長遠，不能因為當前眼前的利益，成本等問題而放棄人才的培養(yǎng)與開發(fā)。
把注意力放在開發(fā)使用人才，高效的管理人才上面，挖掘人才潛能，使人力發(fā)揮巨大作用，為公司創(chuàng)造更大收益。
2.2我國企業(yè)應當加強激勵制度建設。
我國的中小企業(yè)應當建立多種多樣的激勵制度，激勵應當是多形式，多方面的。
以效率優(yōu)先，一人為本，與績效掛鉤，分開檔次，充分激勵。
完善現有的薪酬分配體系。
同時中小企業(yè)結合自身情況，和我國國情，建立相應的績效考核體系，對個人的素質、能力、業(yè)績等方面進行準確定位。
建立公平公正，科學高效的評價體系，一方面能激勵員工的積極性，創(chuàng)造性，加強員工的忠誠度，在公司建立一種積極向上，公平競爭的氛圍。
另一方面能為公司充分挖掘優(yōu)秀的人才。
在激勵的同時要注意物質激勵與精神激勵相結合，既保證了在物質上的激勵，也要保證精神上的激勵，二者不可偏頗。
建立健康的激勵制度，贏既能提供同行業(yè)中有競爭力的薪酬和福利，還應多提供各種福利，年終獎等，和各種工作補貼。
也要根據員工的素質，績效等方面，在同級崗位上薪酬分配拉開檔。
最后要建立合理的晉升機制，讓人人有機會，不排資論輩，不任人唯親。
想要建立優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)與前期投資是分不開的，我國的現狀是對人力資源投資不重視，這是一種錯誤的現象。
不可以忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，讓企業(yè)人力資源保值或者增值。
尤其是我國中小企業(yè)的現狀，對員工進行培訓是相當重要的一個環(huán)節(jié)。
對中小企業(yè)來說應當加強企業(yè)領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業(yè)團隊合作能力的培訓等。
重視員工個體和團隊的培養(yǎng)，增強員工對企業(yè)的忠誠度，建立一套科學有效的人才引進和培育利用機制，健全培養(yǎng)機制，使員工一直有提高自己的機會。
2.4建立和諧團結的企業(yè)文化。
企業(yè)的發(fā)展有賴于員工的貢獻，員工需要企業(yè)作為發(fā)展的平臺，兩者互相促進，成為一種微妙的共生關系，化為一個整體。
不可能一味的要求員工做出犧牲成就企業(yè)，也不能要求企業(yè)一味的回饋員工，之后兩者達到一個微妙的平衡，才能爆發(fā)出極強的戰(zhàn)斗力。
人是一種非?，F實的動物，只有在付出的同時能得到相應的收獲，人才會源源不斷的做出貢獻，西方的工業(yè)化時代忽視人的利益，在這種制度下人產生的能量非常有限，日本現代的崛起對我們非常有借鑒意義，日本通過對人才的重視，建設出一種榮辱與共互相進步的企業(yè)文化，使得二戰(zhàn)后在日本經濟大蕭條的背景下走出困境飛速發(fā)展。
在企業(yè)的運作中，體質和制度是行動的標準和依據，一個企業(yè)能夠制定出科學合理的制度，才只是成功的一半。
只有根基于理論基礎才能建立正確的制度，和諧企業(yè)文化要建立在“”以人為本的基礎上，對人性更多的`關懷和支持。
3結語。
人力資源管理需要具備較強的專業(yè)性，又是一項實踐性很強的工作，就國內中小企業(yè)的發(fā)展現狀和整體環(huán)境來說，制定出科學完備的人力資源戰(zhàn)略并非易事，需要在實踐中堅持不懈，不斷摸索，不斷總結，進行完善歸納，才能建立出滿足自身企業(yè)發(fā)展需要的人力資源制度。
中小企業(yè)必須結合自身的實際情況，認識到人力資源的重要性，采用科學實際的人力資源制度，發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)長足發(fā)展，同時也能提高就業(yè)，拉動經濟發(fā)展，早日實現中國夢。
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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇九
本公司人力資源管理的目標是吸納優(yōu)秀人才，建立高素質員工隊伍，為公司發(fā)展提供人力保障。
第二條。
綜合管理部是公司人力資源管理職能部門，根據公司發(fā)展需要和國家有關人事政策，負責公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。
第三條。
本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。正式員工與公司簽訂勞動合同，由公司統(tǒng)一辦理社會保險，享受公司的福利待遇。
第四條。
公司新聘人員一般需經過三個月的試用期才可聘為正式員工。
第二章招聘、錄用及考核。
第五條。
綜合管理部根據各部門招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經理批準后執(zhí)行。
第六條。
員工招聘應有明確的職位、崗位和職責。招聘方式采取面向社會公開招聘或由公司內部員工引薦。
第七條。
招聘基本條件。
1、身體健康，品行端正，素質優(yōu)良，無不良記錄；
2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過50歲；
3、具有大專以上學歷，法律、會計專業(yè)從優(yōu)。
第八條。
招聘流程。
1、填表：應聘人員先到綜合管理部填寫《應聘登記表》，并提供相關證件的原件和復印件，近期一寸免冠照片2張。
2、初選：綜合管理部負責校驗應聘材料，根據應聘崗位的不同，分別轉交給相應的求才部門，求才部門確定初選名單后，由綜合管理部電話通知對方面試。
3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負責對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門和公司領導組成，公司招聘小組對應聘人員進行筆試、面試，填寫《應聘人員面試評估分析表》，報總經理審批。
第九條。
錄用。
1、確定錄用名單后，綜合管理部負責通知擬錄用人員。
2、應聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫(yī)院進行常規(guī)項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。
3、應聘人員接到錄用通知后，三日內如不能正式報到，取消其被錄用資格。
第十條。
報到。
1、被錄用人員在三日內到綜合管理部報到，報到事項有：
（1）提供體檢健康證明；
（2）簽訂服務自愿書；
（3）申領辦公用品及其他物品；
（4）接受企業(yè)文化、企業(yè)理念及相關規(guī)章制度的學習培訓。
2、新錄用員工根據崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標準執(zhí)行；試用期不滿一周因個人原因離職者不發(fā)工資。
第十一條。
聘用。
1、部門經理對試用期員工的工作績效進行考核，并結合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經理批示。
2、員工由試用期轉入正式聘用，填寫《員工轉正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動合同，享受公司正式員工待遇。
3、公司根據有關規(guī)定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。
第十二條。
除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負責。
第三章晉升及崗位調動。
第十三條。
管理干部任免。
1、公司管理干部任免通過聘用制實現，即聘用和解聘。
2、公司總經理室成員及財務負責人的任免，由總經理提名報董事會批準，并留存檔案。
3、公司其他中層干部的任免由總經理決定。
第十四條。
職級升降。
1、公司建立正常職級升降機制。
2、職級升遷由部門經理推薦，綜合管理部考評后，報經總經理審定，由綜合管理部行文通告。
第十五條。
崗位調動。
1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內部進行崗位調換。
2、員工崗位調換的審核權限：
(1)一般員工部門內調換，由部門負責人審核，報綜合管理部備案?？绮块T的調換，由原部門和擬調部門負責人協(xié)商，由綜合管理部報總經理批準后執(zhí)行。
(2)中層干部調換，由綜合管理部提議，總經經理辦公會討論通過后執(zhí)行。
第四章解聘、辭退和辭職。
第十六條。
解聘、辭退和辭職管理必須嚴格依據國家勞動法規(guī)、政策和勞動合同執(zhí)行。
第十七條。
員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：
(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；
(2)嚴重違反公司規(guī)章制度和勞動紀律的；
(3)嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；
(5)不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任的；
第十八條。
員工辭職應提前30日提出申請。
本制度自公布之日起執(zhí)行，由綜合管理部負責解釋、補充。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十
國內企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常忽略人力資源的規(guī)劃。的確，我國是一個人力資源大國，對企業(yè)經營管理者來說，人力資源太容易獲取了，所以“人才高消費”比比皆是，根本無需考慮什么人力資源規(guī)劃。然而，現實情況卻是，·國內人力資源的質量是相對偏低的，而人力資源質量又是無法通過數量替代的。據報載，我國對it人才、生物技術人才、高級管理人才均有相當大的缺口。而且，不同的業(yè)務，甚至不同的地域，其人力資源管理的模式和風格是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業(yè)務時，根本不考慮人才結構的不合理、核心人物的缺乏、組織能力的欠缺，這種狀況在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術行業(yè)時表現得極為突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的機制來吸引適合的人才去掌管業(yè)務;另一方面，在質量控制和客戶服務方面缺乏實施能力。另外，由于體制及機制還存在弊端，因此，既具備人力資源專業(yè)知識又具有經營管理知識的優(yōu)秀人力資源管理人才非常缺乏。
(二)人力資源系統(tǒng)與企業(yè)不配套。
國內企業(yè)在建設人力資源管理體系時，往往將其理解成設計一個考核體系、薪酬體系以及長期激勵制度等，并喜歡照搬那些大同小異的模式，可又不能和本企業(yè)的業(yè)務和風格相適應。人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。照搬別人的模式只會使自己的體系混亂，無法形成人力資源競爭優(yōu)勢。
(三)現代人力資源觀念薄弱。
目前，國內企業(yè)界對人力資源的認識尚屬起步階段，設立人力資源部的企業(yè)較少，很多企業(yè)也只是在形式上將人事處改成人力資源部，企業(yè)還沒有真正意識到人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略核心地位。很多企業(yè)管理人員現代人力資源觀念不強，不適應市場經濟條件下的管理方式，用陳舊的觀念來做人力資源工作，不是注重員工的發(fā)展，而是通過擺弄人來體現其工作的價值。有些企業(yè)已經設立了人力資源部，但還是擺脫不了國有企業(yè)和事業(yè)單位“人事處”的遺風，將人力資源工作神秘化、官僚化。還有些管理人員不了解人力資源在現代企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，僅僅將人力資源工作局限在制度管理甚至是技術管理上，將人力資源等同于簡單的勞動，因而，這種人事管理不能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮應有的戰(zhàn)略作用。有些新設立的企業(yè)甚至不設立獨立的人力資源管理部門，而由行政人員代理，完全將人力資源等同于一般的行政事務工作。
二、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略。
對每個職務工作的要求準則。其中最重要的是要考慮考核制度與獎懲制度的結合。
2.“危機式”管理。也叫“末日管理”。殘酷的市場競爭，即使是像kodak，eoeaeola，duban，ford這樣的大企業(yè)，也會出現大量的經營虧損。如果一個經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會很快失去信譽，因而也會失去效率與效益。
3.“破格式”管理。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。而當大的企業(yè)進人低增長和穩(wěn)定時期后，這種緩慢的提拔制度就不能滿足員工的晉升欲望了。20世紀90年代初，日本和韓國企業(yè)就開始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性來“破格”提升或降職人員，收到顯著效果。
4.“合攏式”管理。其特點為:既有整體性，又不抹煞個性。強調整體和個體的和諧。企業(yè)中的每個成員對公司都會產生使命感，“我就是公司”。決策權下放，讓員工自己管理自己。讓不同的想法、做法、看法相互補充交流。企業(yè)中充滿融洽和諧的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。
5.“走動式”管理。這是世界上流行的一種管理方式。主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與員工打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。日本經濟團體聯(lián)合會名譽會長光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管東芝后，每天巡視工廠與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總是比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。此舉感染了員工，士氣大振，東芝也取得了更大的成就。
(二)提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。
斯坦福大學的教授杰夫瑞·菲佛，曾經在其所著的《經由人員獲得竟爭優(yōu)勢》一書中，描述了人力資源管理對競爭優(yōu)勢的潛在影響，提出能提高一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐:。
1就業(yè)安全感:一種就業(yè)保證，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。
2.招聘時的挑選:仔細地以正確的方式挑選合格的雇員。
3高工資:工資高于市場所需求的工資，即比競爭者所付的工資還要高。
4.誘因薪金:讓那些導致績效和盈利率水平提高了的雇員們分享津貼。
5雇員所有權:通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權和利益給予員工。
6信息分享:向雇員們提供有關運作、生產率、盈利率的信息。
7參與和授權:鼓勵政策的分散化和在控制工人自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。8團隊和工作再設計:適用跨學科的團隊以協(xié)調和監(jiān)控他們自己的工作。
9培訓和技能開發(fā):為工人提供完成其工作所必需的技能。
10交叉使用和交叉培訓:培訓人們去從事好幾項不同的工作。
11象征性的平等主義:平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和泊車保留空間之類的行動而做到。
l2.工資濃縮:縮小雇員間薪金差別的程度。
13內部晉升:通過從處于較低組織層次上的雇員晉升上去填補職務空缺。
14長期觀點:組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。
15對實踐的測量:組織應當測量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方面。
16貫穿性的哲學:讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。
(三)通過人力資源管理功能的重組構筑人力資源競爭優(yōu)勢。
1人力資源管理的獲取功能。包括招聘、面試、選拔和委任。人力資源獲取功能在人力資源系統(tǒng)運轉過程中，處于企業(yè)人力資源“輸人環(huán)節(jié)”。人力資源獲取功能的發(fā)揮直接影響人力資源的“先天”素質。只有“先天”素質提高，“后天”的各種功能，如培訓、激勵、開發(fā)就會發(fā)揮出事半功倍的效果，以同樣的投資取得更高的收獲。
2.人力資源管理的整合功能。主要目的是使招收的職工了解企業(yè)的宗旨和價值觀，并使之同化為他們自己的價值觀，從而培養(yǎng)員工對組織的歸屬感和責任感。企業(yè)作為一個經濟組織，其成長永遠處于一個動態(tài)發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也隨之處在不斷變化的過程中。如何使員工能長期地積極地為企業(yè)發(fā)展服務，而不至于隨著企業(yè)的變動、成長而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)文化建設的目標所在，也是人力資源整合功能的目標所在。
3.人力資源保持和激勵功能。保持和激勵，就是通過各種獎勵政策和方法，增加員工的滿意感，使員工安心和積極地工作。21世紀，社會對知識和智力資本的需求，比以往任何時代都強烈。資本瘋狂地追逐人才，企業(yè)人才之戰(zhàn)硝煙四起，再加上知識工作者擇業(yè)自由權的增大，每個企業(yè)都面臨著人才流失風險和人力資本風險。留住人才，保存企業(yè)實力已成為企業(yè)的首要任務。但是，企業(yè)簡單地靠“筑壩”防止“跳槽”的手段已經不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。為此，企業(yè)必須建立有特色的激勵機制。
4.人力資源的控制和調整功能。企業(yè)不僅要把人力資源不斷地激活，更為關健的是還要活而不亂，分清良落，獎優(yōu)罰劣，改善、調整員工的行為，使其更加積極、主動、規(guī)范地完成組織目標，也只有這樣企業(yè)才能自動地對人力資源進行控制和調整?？刂婆c調整功能，主要是評估員工的素質，進行公正的績效評估，并以此作為對員工的獎懲、升遷、解雇等的依據。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十一
人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實現企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現代的企業(yè)文化則更追求營造實現人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現和體現差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當的時候才會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統(tǒng)的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統(tǒng)的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據企業(yè)的現狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十二
摘要：隨著中國經濟進入新常態(tài)，利率市場化、監(jiān)管與國際接軌、互聯(lián)網金融的異軍突起，對傳統(tǒng)銀行業(yè)發(fā)展帶來了極大挑戰(zhàn)。城商行在激烈的市場競爭中逐漸意識到人力資源管理的重要性，開始強化人才引進，提高人才經營與培養(yǎng)力度，為提高城商行的市場競爭力提供有力支撐。本文從新形勢下城商行人力資源管理存在的問題出發(fā)，分析問題產生的原因和類型，有針對性地提出應對策略和解決方案，提高新形勢下城商行的人力資源管理水平。
全球經濟的急劇變化、中國經濟進入中高速增長時代，城商行在激烈的市場競爭中紛紛發(fā)起主動攻擊，希望可以鞏固自己的市場地位，取得市場的主動權?；煸洜I模式的日益凸顯，金融行業(yè)的競爭日益加劇，對城商行人力資源管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。人才作為城商行市場競爭的核心部分，提高城商行人力資源管理勢在必行，大量選聘專業(yè)的金融類人才，強化人才的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，是確保商行市場競爭實力的重要舉措。因此，針對目前城商行人力資源管理中存在的一些主要問題并找出相應的解決策略是城商行人力資源管理的當務之急，也是時代和市場的發(fā)展要求。
經濟和市場形勢的變化，城商行面臨的壓力也逐步加大，迅速變化的市場環(huán)境對城商行提出了更高的人才要求，越來越多的城商行也逐步意識到高素質人才引進的重要性，但是，由于人力資源管理的市場變化和時代需求的革新，很多城商行人力資源管理過程中仍然面臨著較多的實際問題。
很多城商行在人力資源管理方面，仍然局限于傳統(tǒng)的管理模式，管理方式粗獷，管理模式單一，不符合時代的發(fā)展要求和競爭的時代需求。人力資源管理方式粗放，就會使得在具體的人才管理過程中容易產生紕漏和疏忽，一旦不能及時解決，就會成為爆發(fā)性惡性的事件，影響極為惡劣。
2.對智力資本管理缺乏有效措施，不利于優(yōu)秀人才留用。
在人才隊伍建設和管理方面，很多城商行還缺少足夠的認知。在進行人才管理時，大量的優(yōu)秀人才沒有經過合理的崗位調配，未能充分發(fā)揮出應有的水平和才能。優(yōu)秀人才的才能在崗位上不能得到充分的發(fā)揮，工作質量則大打折扣。這樣，付出的勞動和收到的回報也就不成正比，這些優(yōu)秀人才獲得的成就感和利益回報都會和心理預期產生較大的落差，因而加快了商行人才的流動性，為人力資源管理埋下了隱患。
3.人力管理培訓體系落后，難以滿足商行混元經營發(fā)展模式需求。
當前，很多城商行也沒有意識到人力資源培訓的重要性，很多培訓體系極為不完善，培訓內容質量低，針對性差，培訓流程不符合實際情況，培訓體系比較滯后，不能滿足時代的發(fā)展要求和混元經營模式的發(fā)展大局。
對人力資源風險管理的疏忽，也是常見的人力資源管理問題。很多人力資源風險是潛在的，管理力度不足，管理體制不完善，都使得風險愈演愈烈，加大了銀行人力成本的投入，給城商行帶來較大的經濟損失，增大的人力成本則成為阻礙銀行經濟良性發(fā)展的因素之一。
5.人力資源從業(yè)者專業(yè)能力有限，工作效能低。
當前，很多人力資源從業(yè)者都缺少相匹配的專業(yè)的職業(yè)能力，不能滿足城商行的發(fā)展要求，工作能力的'局限性不僅不能夠按時高效地完成自身崗位的工作內容和工作任務，甚至還會影響到相關的工作環(huán)節(jié)，給城商行的業(yè)務進展帶來極大的負面影響，工作效能低，工作積極性不高還會阻礙城商行的時代發(fā)展大業(yè)，影響惡劣。
實踐證明，當前很多城商行在人力資源管理方面仍然存在一些疏漏和缺陷，要想奠定商行堅實的市場地位，解決人力資源管理問題是大勢所趨，也是當務之急。提高人力資源管理水平不是一蹴而就的，需要從實際出發(fā)，采取針對性的有效措施，強化人力資源管理。
強化城商行人力資源管理水平，就要從時代的角度出發(fā)，以與時俱進的觀念和想法重新定位人力資源管理，摒棄傳統(tǒng)人力資源管理的限制，真正認識到人力資源管理的重要性和重要價值。重新定位人力資源管理，突破傳統(tǒng)的管理模式，從單純的人力資源管理者轉變?yōu)槿矫娴膽?zhàn)略合作者。秉承以人為本的銀行理念，從上至下灌輸良好的銀行文化理念，城商行要充分調動在職員工的積極性和參與的主動性，并從培訓、考核、激勵等方面激發(fā)人才的創(chuàng)造力和積極性，以更充沛的精力投身到工作中，更深入地挖掘人才潛力，提高人才凝聚力，并更深層次地提高員工對銀行對忠誠度，為城商行的可持續(xù)發(fā)展提供可靠的人才力量，使城商行在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。
2.引入現代化優(yōu)秀人才管理戰(zhàn)略，加強智力資本維護。
強化城商行人力資源管理，就要從人才管理策略出發(fā)，以時代的人才要求為導向，積極引進先進的人才管理戰(zhàn)略，提高城商行的智力成果保護和隱形資本保障。人力資源管理策略，要區(qū)別于傳統(tǒng)的管理手段，突破傳統(tǒng)管理方式的局限性，除了要關注人才的基本薪資待遇外，還要健全人才管理激勵體制，讓人才的付出與回報成正比，充分激發(fā)銀行人才的干勁和狼性的奮斗精神，使城商行銀行利益最大化。此外，人力資源管理還要從部門職能出發(fā)，完善人力資源管理部門的職能發(fā)揮，結合人才的特長和優(yōu)勢，將其放在合理的部門和崗位，使銀行人才可以在合理的工作崗位大放異彩，確保人力資源配置的優(yōu)化和合理，為城商行的可持續(xù)發(fā)展謀取利益最大化。
3.創(chuàng)新現代化的人力資源培訓機制，滿足業(yè)務發(fā)展需求。
提高城商行人力資源管理，還要從培訓入手，不放松對銀行人才和員工的業(yè)務培訓。當前形勢下，時代變遷，市場競爭和市場環(huán)境更新變化的速度也日益加快，城市商業(yè)要想在市場中立于不敗之地，就要樹立與時俱進的觀念，加強對員工的培訓，以滿足業(yè)務的變化需求和時代的發(fā)展需要。創(chuàng)新培訓機制，要從業(yè)務的實際需要和市場的實際需求出發(fā)，制定有計劃科學性的培訓流程，培訓的內容要高質量高水準，不僅要符合員工的實際需求，而且要符合城市商業(yè)的銀行戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓機制要有明確的硬性要求，不能浮于表面走形式，而應該真正落實到位，切實提高在職員工的業(yè)務能力和業(yè)務需求，讓員工工作中遇到的難題得以解決，并能夠深入銀行發(fā)展，提出針對性的意見和建議，推動城市商業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
4.構建科學的人力資源流動機制與監(jiān)督機制，強化人力資源風險管理。
提高城商行人力資源管理水平，還要從人才流動入手，提高人才的取舍。城商行要樹立競爭理念，讓在職員工都能夠在激烈的競爭中保持清醒的頭腦，逐步提高自己的能力，不能滿足銀行發(fā)展的員工，銀行要及時篩選予以淘汰，對銀行謀福利，以銀行利益為己任的員工，銀行要及時從薪資、獎勵等方面穩(wěn)定員工，提高員工的忠誠度，以人才流動機制不斷優(yōu)化城商行員工隊伍，打造超強能力的員工隊伍，并逐步強化員工素質，穩(wěn)定城商行的核心競爭力量。此外，城商行不能放松人力資源監(jiān)督機制，要逐步健全業(yè)績考核、績效考核等制度，鼓勵員工恪盡職守，不斷為城商行創(chuàng)造更多的價值，謀求更多的利益，并通過人力資源監(jiān)督機制，及時發(fā)現人才隊伍中的隱患，淘汰對隊伍存在危害的因子，將用人風險降低到最低，保障銀行的經濟效益和社會效益最大化。
5.完善人力資源自身隊伍建設，提高專業(yè)化水平。
激烈的市場競爭，要求人力資源管理水平的提高不能忽視人力資源自身隊伍的建設。人才隊伍要充分認識到提高自身能力的重要性，并能夠將其落到實處，真正提高自己的專業(yè)化水平和職業(yè)能力。人才隊伍建設，要以城商行的銀行大局為依據，以銀行戰(zhàn)略規(guī)劃為目標，以市場競爭為導向，積極挖掘自身潛力，一方面應強化自身專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，另一方面應強化業(yè)務技能的學習及培訓，要先懂業(yè)務，才能管好做業(yè)務的隊伍。在混業(yè)經營的大趨勢下，不要求每個人力資源管理者成為全通全才，但需要隊伍中每人有側重地成為某個領域的專家，才能真正擔負起城商行發(fā)展中人力資源管理的重任。
三、結束語。
時代的快速發(fā)展改變了市場的競爭環(huán)境和發(fā)展趨勢，越來越多的行業(yè)競爭突破了技術和規(guī)模的限制，逐步集中于專業(yè)人才的競爭。城商行也不例外，金融人才的稀缺成為整個行業(yè)面臨的問題，新形勢下強化城商行人力資源管理問題，就要從實際出發(fā)，認識到人力資源管理的重要性，并優(yōu)化人力資源管理體系，從薪資、培訓、銀行文化等方面加強人才的選聘和培養(yǎng)，充分挖掘人才優(yōu)勢和潛力，調動銀行員工的積極性和創(chuàng)造力，以科學合理的人力資源管理體制為提高城商行市場競爭力提供充足的發(fā)展動力。
參考文獻:。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十三
企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理績效是相輔相成、相互促進的。宏觀上看，企業(yè)文化與人力資源管理是剛柔并濟的，人力資源管理的剛性特性嚴格貫徹了企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新，企業(yè)文化的柔性特征能有效提高企業(yè)人力資源管理的工作效率。微觀上看，企業(yè)文化是通過幫助職工樹立正確的價值觀來激發(fā)職工思維方式和規(guī)范職工行為方式的，人力資源管理是通過具體的政策、制度、方法來規(guī)范職工行為方式的。因此，在企業(yè)的發(fā)展中，必須有效集合企業(yè)文化和人力資源管理。
隨著市場經濟的發(fā)展，基于企業(yè)文化的人力資源管理的重要性越來越突出，目前我國基于企業(yè)文化的人力資源管理還相當不成熟，管理的作用和效果還遠遠沒有體現出來，人才流失現象也比較嚴重。許多企業(yè)員工數量過多，大大超員，而與此同時卻又存在各種人才缺乏的現象，而如何有效利用企業(yè)現有資源，加大對員工的管理力度，提高員工的各項知識和技能水平，增強員工的綜合能力，從而達到提升組織的整體競爭能力已經成為當務之急。對于企業(yè)文化角度而言，基于企業(yè)文化的人力資源管理并非憑空想象出來一個考核標準就可以的，剛開始實施的一些人力資源的考核辦法，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定上企業(yè)往往不夠重視員工的意見，戰(zhàn)略目標都是領導一手定制，雖然表面上說要和員工交流，可沒有真正落到實處。在精神激勵方面，基于企業(yè)文化的人力資源管理的精神激勵體系還不健全，激勵停留在一些較低的層次，忽視了企業(yè)的精神文化水平對人力資源管理思想認識的提升，沒有從深層次地認識到精神激勵對人力資源管理隊伍建設的重要意義。
企業(yè)文化建設與人力資源管理都是企業(yè)發(fā)展中的重要內容，而且二者具有一定的關聯(lián)性。因此，將二者有效融合起來對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，那么，如何將企業(yè)文化建設與人力資源管理工作有效融合起來呢，下面將從以下幾點進行闡述：
1.提高對“以人為本”理念的重視程度。
企業(yè)文化作為一種新的企業(yè)管理理論，其根本的研究對象就是人，因此，在企業(yè)文化建設中，充分重視以人為本以及提高人的綜合素質是不容忽視的。由此可見，企業(yè)應該重視對每一個成員的教育工作。自從職工進入企業(yè)之后，企業(yè)的工作人員就應該根據員工的實際情況開展相關的教育工作，要及時組織員工學習企業(yè)的相關制度以及相關的法律法規(guī)，以此來讓員工對企業(yè)的文化有一個全面系統(tǒng)的了解，使其認識到一個企業(yè)蓬勃發(fā)展的基點。此外，管理人員還應該使員工明確自己的位置，樹立法制意識、危機意識、自縛意識。企業(yè)要運用多形式、多渠道、多平臺，善于組織，發(fā)揮教育宣傳作用，真正做到事事寓教，既傳播了理念，提升了品味，又鼓舞了士氣，使人力資源管理工作與企業(yè)文化建設相得益彰。
2.對管理制度進行不斷創(chuàng)新與完善。
目前，企業(yè)的人力資源管理制度已經隨著市場經濟的變化得到了一定的改革，傳統(tǒng)的管理方法已經無法充分滿足企業(yè)的發(fā)展需求。開展好基于企業(yè)文化的人力資源管理工作，將有利于將企業(yè)員工的思想道德素養(yǎng)逐步在生產的過程中內化為員工自我管理的意識。新制定的基于企業(yè)文化的人力資源管理體系不僅是為給企業(yè)的內部獎懲提供依據，還要以實現企業(yè)的目標和提高員工能力為最終目的。因此，企業(yè)在對員工進行思想政治教育的時候，應該摒棄落后、呆板的教育方式，盡可能采用符合時代發(fā)展的教育手段，比如說網絡、媒體、懸掛標語等。這樣不僅使員工容易接受，達到不斷加強和改進職工思想政治工作的目的，而且還有知識的啟迪。從而增進思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企業(yè)文化建設的思想政治壞境。
3.要樹立企業(yè)的先進典型。
在企業(yè)經營和發(fā)展中，先進典型是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)追求的最有力的踐行者和代表者，是時代精神和企業(yè)精神有機結合，是職業(yè)道德的旗幟，是不同崗位先鋒模范的標桿，先進典型所起到的作用是非常重要的，其不僅能夠對員工的行為進行規(guī)范，而且還能夠督促員工不斷進行自我完善。在對先進典型進行選擇的時候，企業(yè)各級領導干部和政工部門要用敏銳的目光多層次、多角度的去發(fā)現和選擇一些模范人物和典型人物，將那些最能體現時代精神、最富企業(yè)特色、最具群眾基礎的典型作為重點樹立對象，確立不同層面、不同類型、不同崗位、不同梯次的先進典型。這也就是樹立榜樣的方法，用實事求是的人物典型發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)領導人身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，“一花引來百花開”，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用。
四、結束語。
提高對“以人為本”理念的重視程度，對管理制度進行不斷創(chuàng)新與完善，樹立企業(yè)的先進典型制，是促進企業(yè)健康、科學、可持續(xù)發(fā)展的需要，也是激勵廣大員工安心工作、積極向上的需要，它是企業(yè)文化中不可或缺的一部分。要通過宏觀的規(guī)劃、實施層級建設、做好相關經費的保障、將激勵和懲罰措施相結合，建立一個能適應基于企業(yè)文化的人力資源管理個人全面發(fā)展的激勵機制。要樹立激勵機制既是權力，也是義務的理念，既要注重精神激勵與物質激勵的結合，也要注意長期激勵和短期激勵的結合，以推動企業(yè)激勵機制工作的開展。以實現公司管理的規(guī)范化以及公司的良好運營，不斷完善基于企業(yè)文化的基于企業(yè)文化的.人力資源管理創(chuàng)新機制的運行。