計(jì)劃可以幫助我們提前預(yù)設(shè)各種情況，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。制定計(jì)劃的同時(shí)，要考慮到可能遇到的困難和障礙，并預(yù)留一定的應(yīng)對(duì)措施。以下是一些精選計(jì)劃范文，供您參考。
海外并購工作計(jì)劃篇一
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實(shí)務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關(guān)鍵點(diǎn)，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級(jí)：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個(gè)人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績?cè)u(píng)估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來的竟?fàn)幍膬?yōu)勢(shì)是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜ΑＲ粋€(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，同樣的兩個(gè)家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實(shí)力也是相當(dāng)，可兩個(gè)不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?BR> 二、判斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)的未來價(jià)值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時(shí)報(bào)表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報(bào)告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們?cè)谧魇召徟袛鄷r(shí)，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案。因?yàn)?，中介機(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。作好并購評(píng)估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價(jià)值。
五、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的評(píng)估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時(shí)現(xiàn)金流。我們每個(gè)月都出具報(bào)表和分析。報(bào)表出來了，我們就說這個(gè)那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運(yùn)作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，第一時(shí)間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計(jì)，讓我們身受其害，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。即時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運(yùn)作時(shí)，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運(yùn)作困局的無限法寶。
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海外并購工作計(jì)劃篇二
國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對(duì)其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級(jí)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)。跨國公司是有先進(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時(shí)的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場(chǎng)的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對(duì)外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對(duì)外直接投資是必要的。
一個(gè)企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
2企業(yè)并購的成功與艱難。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會(huì)在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)其實(shí)是比較優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競爭日益激烈，單一優(yōu)勢(shì)是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢(shì)是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對(duì)康力的并購。隨著中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在2001年對(duì)一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。
2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動(dòng)出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個(gè)增加到了7個(gè)，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務(wù)部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，tcl對(duì)法國湯姆遜的并購，上海電氣對(duì)日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨(dú)特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時(shí)，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時(shí)能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動(dòng)接受的地位。
3國有企業(yè)并購模式。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對(duì)分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對(duì)銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時(shí)，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對(duì)原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對(duì)成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格。
3.3橫向并購獲取市場(chǎng)。
橫向并購獲取市場(chǎng)這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場(chǎng)，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場(chǎng)。
3.4橫向并購獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對(duì)海外資產(chǎn)實(shí)行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場(chǎng)再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻(xiàn)。
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海外并購工作計(jì)劃篇三
中國公司曾掀起過幾輪歐洲并購風(fēng)潮，第一輪并購風(fēng)潮進(jìn)行得并不順利：中基實(shí)業(yè)收購卡貝濃(cabanon)番茄制品公司，然后tcl收購阿爾卡特旗下的湯姆遜移動(dòng)電視產(chǎn)品，隨著投資額的不斷增加，第二輪并購似乎較為成功：南京汽車集團(tuán)收購英國羅孚汽車，上港集團(tuán)收購比利時(shí)澤布呂赫港(zeebrugge)，沈陽重型機(jī)械集團(tuán)收購法國nfm公司，藍(lán)星集團(tuán)收購法國有機(jī)硅安迪蘇公司(adisseo)，10月藍(lán)星集團(tuán)又全資收購了法國羅地亞公司(rhodia)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。最近濰柴動(dòng)力收購法國鮑杜英發(fā)動(dòng)機(jī)公司(moteursbaudouin)。雖然現(xiàn)在斷言這起收購是否成功還為時(shí)過早，但是無論如何，中國公司的海外并購對(duì)雙方是互惠互利的―法國公司可以獲得新的投資，而中國公司可以得到他們需要的技術(shù)、品牌和市場(chǎng)。
20，中國公司以并購形式在歐洲投資了大約13億美元，但是目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)加速了中國公司在海外的布局。這應(yīng)該是歷史上首次出現(xiàn)的好機(jī)會(huì)，目前多種因素都有利于中國公司實(shí)現(xiàn)海外并購。
首先，在國民經(jīng)濟(jì)十年增長的帶動(dòng)下，中國公司，尤其代表國內(nèi)生產(chǎn)總值35%的國有企業(yè)，現(xiàn)金充裕。
其次，海外并購對(duì)象的估值正處于歷史低點(diǎn)。
中鋁公司收購力拓公司的案子對(duì)于扭轉(zhuǎn)局勢(shì)具有重大意義，因?yàn)楝F(xiàn)在畢竟是現(xiàn)金為王的時(shí)代。
盡管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中國公司缺少海外并購和管理外國員工的經(jīng)驗(yàn)，并購后中國公司通常直接委派中國管理人去管理海外企業(yè)。另外，中國公司不習(xí)慣聘用專業(yè)顧問公司協(xié)助其完成并購，所以導(dǎo)致了部分并購案在金融安排、整體策略、人力資源及公共關(guān)系等方面并不相互協(xié)調(diào)。記憶猶新的是當(dāng)中海油在發(fā)起收購優(yōu)尼科時(shí)，盡管成立了一個(gè)咨詢中心，但是并沒有在并購啟動(dòng)前做相應(yīng)的鋪墊工作。還有，歐洲并不是一個(gè)完整的自由市場(chǎng)，歐洲內(nèi)部各地區(qū)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)存在差異，這就加劇了中國公司在歐洲并購的難度。最后，由于中國公司之前在海外投資黑石集團(tuán)、fortis等時(shí)受挫，所以現(xiàn)在的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎，例如對(duì)收購摩根士丹利的謹(jǐn)慎態(tài)度，以及中國銀行推遲其收購e.derothschild的計(jì)劃等。
今后走勢(shì)將如何？
我們認(rèn)為，現(xiàn)金充裕的中國公司尤其是國有企業(yè)不會(huì)放慢其海外并購的步伐。中鋁公司繼聯(lián)想、華為、藍(lán)星集團(tuán)、中海油之后，在短期內(nèi)也必將在并購市場(chǎng)有所作為。
與跨國公司或海外私募股權(quán)基金形成同盟，是確保并購順利完成的一種有效方法。美國泛大西洋投資集團(tuán)在聯(lián)想收購ibm的過程中所扮演的角色無疑是正面的，在并購后的兩年多時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想從一家中國知名企業(yè)發(fā)展成為世界知名品牌，私募股權(quán)基金在這個(gè)過渡階段中起到了有益的作用。
海外并購工作計(jì)劃篇四
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對(duì)性、可操作性的政策建議。二是進(jìn)一步完善市場(chǎng)主體掛號(hào)宣布制度。為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)布局調(diào)劑和增長方法改變搞好辦事。三是進(jìn)一步施展工商聯(lián)結(jié)員作用。拓寬“綠色通道”，對(duì)企業(yè)進(jìn)行行政指導(dǎo)，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細(xì)化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)成長和招商引資工作搞好辦事。二是關(guān)注社會(huì)就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質(zhì)并舉”的民營經(jīng)濟(jì)成長導(dǎo)向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項(xiàng)目和新農(nóng)村子扶植。
(四)認(rèn)真實(shí)施商標(biāo)戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。一是鼎力推進(jìn)“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財(cái)產(chǎn)集群為重點(diǎn)，加快財(cái)產(chǎn)集群自主品牌扶植，匆匆進(jìn)特色財(cái)產(chǎn)的快速成長。二是開展“商標(biāo)強(qiáng)企”運(yùn)動(dòng)。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點(diǎn)商標(biāo)企業(yè)品牌幫扶機(jī)制。三是穩(wěn)步推進(jìn)全市注冊(cè)商標(biāo)總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊(cè)商標(biāo)申請(qǐng)量同比增長25%，證明商標(biāo)、馳、著名商標(biāo)認(rèn)定取得新的進(jìn)展。
(五)推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”工程，支持社會(huì)主義新農(nóng)村子扶植。一是繼承推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”。探索實(shí)施農(nóng)資經(jīng)營戶分級(jí)、分類監(jiān)管束度。二繼承推進(jìn)“掮客活農(nóng)”。賡續(xù)晉升農(nóng)村子掮客人的掮客業(yè)務(wù)程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進(jìn)“合同助農(nóng)”。規(guī)范涉農(nóng)合同治理，調(diào)停涉農(nóng)合同膠葛，查處涉農(nóng)合同欺詐行為。
(一)全面增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進(jìn)一步樹立健全長效監(jiān)管機(jī)制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經(jīng)營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺(tái)賬制度，積極推進(jìn)食品平安長效監(jiān)管機(jī)制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進(jìn)一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計(jì)劃篇五
時(shí)間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計(jì)劃一下接下來的工作了！做好工作計(jì)劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計(jì)劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時(shí)間去操作；
4、新員工進(jìn)來后沒有個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，感覺不正規(guī)；
5、相關(guān)管理的方法和素質(zhì)也有一部分原因。通過以上幾點(diǎn)，在這里我想提幾點(diǎn)可行性建議：
2、培訓(xùn)制度一定要健全，具體操作下面會(huì)有詳細(xì)介紹；
4、管理平時(shí)說話、做事要多注意素質(zhì)。
有人說：最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資是教育。在我看來相對(duì)應(yīng)的員工對(duì)公司最大的'回報(bào)就是忠誠。本公司一直沒有個(gè)合理科學(xué)的培訓(xùn)體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個(gè)是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點(diǎn)建議：
3、相關(guān)的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準(zhǔn)則，高素質(zhì)高效益的團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個(gè)為目的不訂也罷。所以我認(rèn)為訂制度一定要注意幾點(diǎn)：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達(dá)到了沒有，制定一個(gè)制度我們是不是有相應(yīng)的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會(huì)在近期將相關(guān)制度完善。
規(guī)范公司相關(guān)事項(xiàng)包括財(cái)務(wù)、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計(jì)等。具體工作根據(jù)實(shí)際情況而定。
海外并購工作計(jì)劃篇六
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團(tuán)隊(duì)績效等功能都可以將對(duì)應(yīng)的報(bào)告導(dǎo)出查看。只需選中所需社交賬號(hào)和測(cè)量的時(shí)間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報(bào)告即能自動(dòng)生成。
q1剛結(jié)束，數(shù)據(jù)就能分門別類生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報(bào)告！
海外社媒運(yùn)營是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運(yùn)營中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復(fù)切換平臺(tái)、查找數(shù)據(jù)而浪費(fèi)的時(shí)間。充分運(yùn)用這些功能，還能幫助運(yùn)營人員及時(shí)獲取各類信息和熱點(diǎn)，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調(diào)整。onesight營銷云，助力每一個(gè)海外社媒運(yùn)營者每日高效運(yùn)營社媒矩陣，通過定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質(zhì)的社媒策略。愿每一個(gè)出海人都能遠(yuǎn)離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結(jié)報(bào)告所支配，早早下班！
海外并購工作計(jì)劃篇七
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時(shí)股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級(jí)，摩根士丹利股價(jià)大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計(jì)劃終于以分手告終。6月5日力拓集團(tuán)董事會(huì)宣布撤銷對(duì)2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計(jì)劃一直成為國際財(cái)經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會(huì)如何對(duì)待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對(duì)富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對(duì)于金融危機(jī)對(duì)西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計(jì)，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時(shí)候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個(gè)：一是歐洲的運(yùn)營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時(shí)期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場(chǎng)已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時(shí)候，僅僅因?yàn)椤板X的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個(gè)主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場(chǎng)的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)?！?BR> 騰中收購悍馬。
206月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個(gè)品牌無非三個(gè)目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對(duì)韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計(jì)劃也成為泡影。付出的代價(jià)就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場(chǎng)主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價(jià)格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場(chǎng)的限制。
海外并購工作計(jì)劃篇八
堅(jiān)持以三個(gè)代表重要思想為指導(dǎo)，深入實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真落實(shí)市局《20xx年市^v^工作要點(diǎn)》和^v^工作會(huì)議精神，緊緊圍繞^v^的中心工作，充分發(fā)揮服務(wù)職能和參謀助手作用，不斷完善工作制度，提高服務(wù)質(zhì)量衙服務(wù)水平，推動(dòng)^v^工作協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展，為創(chuàng)建部級(jí)現(xiàn)代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作計(jì)劃。
（一）文秘工作進(jìn)一步規(guī)范。一是加強(qiáng)日常公文的規(guī)范管理，進(jìn)一步提高^v^公文重量和水平。牢固樹立文稿起草的質(zhì)量觀念、精品意識(shí)，規(guī)范公文辦理程序，嚴(yán)把公文格式關(guān)，提高公文處理質(zhì)量。自覺維護(hù)公文的權(quán)威性，保守黨和國家的秘密，加快公文流轉(zhuǎn)速度，及時(shí)將上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)的指示精神傳達(dá)到有關(guān)部門和單位，促進(jìn)^v^工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是加強(qiáng)^v^檔案管理，及時(shí)歸檔^v^文件和有關(guān)資料，啟動(dòng)電子信息檔案整理工作，提高檔案的利用價(jià)值，指導(dǎo)監(jiān)區(qū)公文歸檔工作三是加強(qiáng)文印管理，落實(shí)專人操作規(guī)定，規(guī)范文件印制質(zhì)量，不斷提高^v^公文整體水平。
（二）綜合調(diào)研進(jìn)一步深化。一是圍繞^v^工作總體目標(biāo)和階段性中心工作，有針對(duì)性的開展調(diào)研活動(dòng)積極為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考依據(jù)，充公發(fā)揮參謀作用。二是針對(duì)^v^的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，加強(qiáng)綜合調(diào)查研究，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有參考價(jià)值的信息，推動(dòng)^v^整體工作健康發(fā)展。三是認(rèn)真做好上情下達(dá)和下情上報(bào)工作。
（四）行政后勤工作進(jìn)一步加強(qiáng)。
2、加強(qiáng)環(huán)境衛(wèi)生工作。一是做好^v^行政區(qū)和辦公樓的日常的環(huán)境衛(wèi)生工作，保持環(huán)境清潔衛(wèi)生。二是定期對(duì)^v^行政區(qū)樹枝、花草進(jìn)行維護(hù)和修枝整形。
3、加強(qiáng)報(bào)刊、信件收發(fā)工作。一是做好^v^包裹、掛號(hào)信、匯款單的登記。分發(fā)工作；二是做好^v^報(bào)刊、雜志、信件的投遞工作確保投遞及時(shí)，分送準(zhǔn)確，不發(fā)生遺漏等。
4、加強(qiáng)資源節(jié)約工作。^v^辦公用水、、
5、加強(qiáng)^v^綜合接待和辦會(huì)工作。
6、做好與當(dāng)?shù)攸h政部門及周邊村社的銜接溝通工作。
（五）督辦承辦力度進(jìn)一步加大。一是圍繞^v^的中心工作部署以及領(lǐng)導(dǎo)交辦、批辦的事項(xiàng)進(jìn)行督查，做到件件有著落、事事有回音，確保^v^決策、部署的落實(shí)、全面推動(dòng)工作的開展。二是按照局要求，做好^v^綜合目標(biāo)考核工作，強(qiáng)化工作目標(biāo)責(zé)任制。
（一）強(qiáng)化理論學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)。一是加強(qiáng)集中學(xué)習(xí)堅(jiān)持每周一周前會(huì)學(xué)習(xí)和參加^v^每周五學(xué)習(xí)例會(huì)制度，集中學(xué)習(xí)政治理論和業(yè)務(wù)技能，不斷提高行政后勤工作人員理論水平和工作能力。二是加強(qiáng)學(xué)習(xí)與交流。積極參加上級(jí)組織的各種培訓(xùn)活動(dòng)加強(qiáng)與系統(tǒng)內(nèi)其他監(jiān)區(qū)的學(xué)習(xí)交流，提高行政后勤人員的業(yè)務(wù)水平和工作能力。
（二）是強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范內(nèi)部管理。一要完善行政后勤規(guī)章制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和具體要求，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作有章可循、有據(jù)可查。二要加強(qiáng)會(huì)議、精神的傳達(dá)，及時(shí)將上級(jí)精神和^v^的部署貫徹落實(shí)，確保工作有效開展。
（三）強(qiáng)化作風(fēng)建設(shè)，提高工作效能。一要增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。把精力和心思凝聚到抓落實(shí)、求實(shí)效上，以實(shí)為先，干字當(dāng)頭，形成人人思想工作，想工作的良好氛圍，確保工作件件有著落，事事有人抓，人人有責(zé)任二要樹立超前意識(shí)。在工作之余要注重知識(shí)積累，在可預(yù)知性、階段性工作前做到提前著手，養(yǎng)成超前思考問題、謀劃下段工作的習(xí)慣，力爭做到各項(xiàng)工作成竹在胸、有所準(zhǔn)備、避免打無準(zhǔn)備之仗。三要強(qiáng)化時(shí)間觀念，在接到任務(wù)后，要根據(jù)任務(wù)輕重緩急及時(shí)投入工作，自覺養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、快事快辦、急速爭辦的習(xí)慣，保證在時(shí)限要求內(nèi)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
海外并購工作計(jì)劃篇九
中投投資黑石和摩根士丹利205月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。2007年底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時(shí)股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級(jí)，摩根士丹利股價(jià)大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計(jì)劃終于以分手告終。年6月5日力拓集團(tuán)董事會(huì)宣布撤銷對(duì)2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計(jì)劃一直成為國際財(cái)經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會(huì)如何對(duì)待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
2008年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對(duì)富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對(duì)于金融危機(jī)對(duì)西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計(jì)，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時(shí)候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
207月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個(gè)：一是歐洲的運(yùn)營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時(shí)期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場(chǎng)已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時(shí)候，僅僅因?yàn)椤板X的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個(gè)主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場(chǎng)的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)。”
騰中收購悍馬。
2009年6月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。202月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個(gè)品牌無非三個(gè)目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
年上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對(duì)韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計(jì)劃也成為泡影。付出的代價(jià)就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場(chǎng)主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
2010月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。2004年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價(jià)格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場(chǎng)的限制。
海外并購工作計(jì)劃篇十
（1）有關(guān)外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個(gè)用于調(diào)節(jié)外資并購活動(dòng)的規(guī)章制度，如年10月證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會(huì)保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發(fā)展。
（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經(jīng)營企業(yè)法》、《合作經(jīng)營企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實(shí)施條例、細(xì)則中對(duì)外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點(diǎn)。例如《外商收購國有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對(duì)外商收購國有企業(yè)行為制定的，但其中的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對(duì)許多細(xì)節(jié)性操作問題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整和獨(dú)立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。
（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場(chǎng)的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問題。
2.2體制障礙。
(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國公司對(duì)國內(nèi)企業(yè)的收購標(biāo)的本身就蘊(yùn)涵了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購后的企業(yè)組織也難以通過產(chǎn)權(quán)來實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。外資企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢(shì)的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到國內(nèi)企業(yè)中來，跨國并購的優(yōu)勢(shì)就不能得到充分發(fā)揮。
1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評(píng)估實(shí)際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時(shí)還受行政干預(yù)。一些國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過規(guī)范化的核定和評(píng)估，如對(duì)企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無形資產(chǎn)的評(píng)估。
2.3資本市場(chǎng)障礙。
所謂資本市場(chǎng)障礙是指現(xiàn)階段我國資本市場(chǎng)的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場(chǎng)的建立和完善是企業(yè)間開展并購的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場(chǎng)的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購活動(dòng)的發(fā)達(dá)程度。對(duì)于上市公司而言，證券市場(chǎng)的發(fā)展直接影響著上市公司并購的質(zhì)量。國外大多數(shù)企業(yè)間的并購都是在證券市場(chǎng)上完成的。我國的證券市場(chǎng)起步較晚，仍處于初級(jí)發(fā)展階段，不僅市場(chǎng)規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國內(nèi)的資本市場(chǎng)，除a股市場(chǎng)剛開始對(duì)合資企業(yè)開放之外，基本不對(duì)外資開放；證券市場(chǎng)上“一股獨(dú)大”現(xiàn)象突出，國有股、法人股不流通，而流通股b股、h股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時(shí)有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場(chǎng)進(jìn)行跨國并購。
資本市場(chǎng)發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場(chǎng)和證券市場(chǎng)，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動(dòng)中的融資效率十分低下。
2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點(diǎn)，逐漸成為世界各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢(shì)的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實(shí)現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡單疊加，更重要的.是實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力?？鐕①徶校①忞p方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動(dòng)、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“l(fā)+12”的效應(yīng)是并購雙方必須認(rèn)真考慮的問題。
3采取的主要對(duì)策與建議。
3.1健全外資并購法律法規(guī)，適當(dāng)簡化審批程序。
步合理化，減輕外資并購的相關(guān)成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實(shí)行有限度的自動(dòng)核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時(shí)限。外資并購的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。
3.2規(guī)范資產(chǎn)評(píng)估制度，提高資產(chǎn)評(píng)估水平。
科學(xué)合理的資產(chǎn)評(píng)估制度為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價(jià)值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①徑灰變r(jià)格，使得整個(gè)外資并購工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國現(xiàn)有的資產(chǎn)評(píng)估制度，努力提高評(píng)估水平，積極與國際慣例接軌，以實(shí)現(xiàn)既保護(hù)國有資產(chǎn)在外資并購中不受侵害，同時(shí)又保證外資并購活動(dòng)順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們?cè)谵D(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時(shí)，要尊重國際通用的評(píng)估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國有資產(chǎn)、國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不得低于凈資產(chǎn)價(jià)格，同時(shí)，也要改變不論國有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來評(píng)估其價(jià)值的做法。
3.3大力發(fā)展資本市場(chǎng)，暢通外資并購的市場(chǎng)渠道。
資本市場(chǎng)是跨國并購的重要平臺(tái)。就目前來看，我國資本市場(chǎng)的規(guī)模還相對(duì)較小，而且缺乏高度流動(dòng)性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購國內(nèi)企業(yè)的基本平臺(tái)，還應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在a股市場(chǎng)上市；二是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)育相對(duì)成熟，監(jiān)管制度相對(duì)健全時(shí)，有限度地對(duì)外資開放二級(jí)市場(chǎng)，適當(dāng)允許外資通過收購流通股來達(dá)到并購的目的；三是對(duì)于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助qfii機(jī)制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調(diào)動(dòng)外資并購國內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業(yè)提供一個(gè)良好的市場(chǎng)渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場(chǎng)秩序；五是建立一支能夠?yàn)橥赓Y并購提供全方位服務(wù)的國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。
3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度。
按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實(shí)股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨(dú)立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實(shí)現(xiàn)地方國有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時(shí)，還可以保障汽車制造業(yè)在全國甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時(shí)，建立清晰有效的中央與地方兩級(jí)有機(jī)結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體系。
3.5加快產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)建設(shè)。
市場(chǎng)化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業(yè)并購市場(chǎng)環(huán)境，通過企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購，同時(shí)以法律制度的形式確立企業(yè)并購市場(chǎng)規(guī)則。同時(shí)通過汽車制造企業(yè)國有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。
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4趙英.中國汽車工業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與對(duì)策[j].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003(4)。
海外并購工作計(jì)劃篇十一
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項(xiàng)目所在地。
第三章收購對(duì)象與項(xiàng)目。
一、項(xiàng)目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經(jīng)營狀況。
（三）歷史財(cái)務(wù)狀況表。
（四）項(xiàng)目介紹。
（五）重要榮譽(yù)。
二、項(xiàng)目b：
（一）項(xiàng)目基本情況。
（二）建設(shè)施工條件。
（三）建設(shè)施工方法。
（四）項(xiàng)目工程進(jìn)展。
三、項(xiàng)目投資價(jià)值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計(jì)劃實(shí)施。
四、業(yè)務(wù)整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標(biāo)。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項(xiàng)目建設(shè)與管理。
一、組織結(jié)構(gòu)。
（一）a集團(tuán)。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團(tuán)隊(duì)介紹。
三、管理人員的激勵(lì)機(jī)制。
四、人力資源發(fā)展計(jì)劃。
五、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。
六、項(xiàng)目工程進(jìn)度管理體系。
（一）三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的工作流程。
七、項(xiàng)目質(zhì)量控制管理。
（一）項(xiàng)目管理方法。
（二）質(zhì)量控制系統(tǒng)。
八、項(xiàng)目成本控制管理。
第七章風(fēng)險(xiǎn)分析與規(guī)避對(duì)策。
一、政策、法律風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避。
二、收購風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避。
（一）收購風(fēng)險(xiǎn)分析。
（二）收購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
三、項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避。
（一）工程風(fēng)險(xiǎn)分析。
（二）工程風(fēng)險(xiǎn)防范。
四、市場(chǎng)與人力資源風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財(cái)務(wù)分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預(yù)測(cè)。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測(cè)。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測(cè)表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財(cái)務(wù)分析。
一、財(cái)務(wù)分析說明。
二、財(cái)務(wù)資料預(yù)測(cè)。
1、銷售收入明細(xì)表。
2、成本費(fèi)用明細(xì)表。
3、薪金水平明細(xì)表。
4、固定資產(chǎn)明細(xì)表。
5、資產(chǎn)負(fù)債表。
6、利潤及利潤分配明細(xì)表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財(cái)務(wù)指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項(xiàng)目清償能力的指針。
a.資產(chǎn)負(fù)債率b.流動(dòng)比率。
c.速動(dòng)比率。
d.固定資產(chǎn)投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會(huì)名單及簡歷。
3、主要經(jīng)營團(tuán)隊(duì)名單及簡歷。
4、專業(yè)術(shù)語說明。
5、有關(guān)證書生產(chǎn)許可證鑒定證書等。
6、注冊(cè)商標(biāo)。
7、企業(yè)形象設(shè)計(jì)宣傳資料（標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報(bào)道。
9、場(chǎng)地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項(xiàng)目市場(chǎng)成長預(yù)測(cè)圖。
海外并購工作計(jì)劃篇十二
隨著全球化的深入發(fā)展，海外并購成為越來越多企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略之一。海外并購不僅可以通過吸納外部資源來加速企業(yè)發(fā)展，還可以拓展市場(chǎng)，增強(qiáng)國際競爭力。然而，由于文化、法律、語言等方面的差異，海外并購也面臨著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。在這篇文章中，我將分享我個(gè)人在海外并購中的一些心得體會(huì)，希望能為其他有海外并購計(jì)劃的企業(yè)提供一定的參考。
第一段：前期準(zhǔn)備非常重要。在進(jìn)行海外并購之前，需認(rèn)真進(jìn)行充分的前期準(zhǔn)備工作。首先，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，包括財(cái)務(wù)狀況、法律問題、市場(chǎng)前景等方面的考察，以保證并購項(xiàng)目的可行性。其次，要制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確并購的目的和預(yù)期收益，確保與目標(biāo)企業(yè)的利益一致。同時(shí)，還需要考慮到海外投資的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，做好充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和對(duì)策準(zhǔn)備。
第二段：尊重和理解本地文化。海外并購?fù)殡S著不同文化之間的碰撞和融合。在進(jìn)行海外并購時(shí)，尊重和理解本地文化是至關(guān)重要的。要深入研究目標(biāo)國家的歷史、政治、經(jīng)濟(jì)等方面的背景知識(shí)，了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例、禮儀習(xí)慣等，以避免因文化差異導(dǎo)致的誤解和沖突。此外，要構(gòu)建一個(gè)跨文化的團(tuán)隊(duì)，充分利用不同文化背景的員工的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)并購項(xiàng)目的順利實(shí)施。
第三段：完善法律和合規(guī)審查。由于不同國家和地區(qū)的法律和合規(guī)要求不同，海外并購涉及到的法律問題也更加復(fù)雜。因此，在進(jìn)行海外并購時(shí)，要與專業(yè)的法律顧問合作，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的審查，并制定合適的合規(guī)策略和措施。此外，還要了解目標(biāo)國家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政策，確保在并購過程中遵守相關(guān)法規(guī)，避免出現(xiàn)法律糾紛和違規(guī)行為。
第四段：加強(qiáng)溝通和協(xié)作。由于海外并購涉及到跨國合作和跨文化溝通，加強(qiáng)溝通和協(xié)作能力是成功實(shí)施并購項(xiàng)目的關(guān)鍵因素之一。要建立一個(gè)高效的溝通渠道，確保信息流動(dòng)順暢，并及時(shí)解決涉及到的問題。同時(shí)，還要培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)員工的溝通和交流，促進(jìn)雙方的理解和信任。
第五段：靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)。在海外并購過程中，變化和風(fēng)險(xiǎn)是難以避免的。因此，要具備靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)的能力。要及時(shí)調(diào)整并購策略和計(jì)劃，根據(jù)市場(chǎng)情況和項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)，還要建立一個(gè)靈活的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，預(yù)測(cè)、評(píng)估并應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
總結(jié)：海外并購是企業(yè)拓展國際市場(chǎng)、提升競爭力的重要手段之一。但是，海外并購也面臨著許多挑戰(zhàn)，如文化差異、法律問題等。通過充分的前期準(zhǔn)備、尊重和理解本地文化、完善法律和合規(guī)審查、加強(qiáng)溝通和協(xié)作、靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)等措施，可以幫助企業(yè)降低海外并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高成功的概率。希望以上的心得體會(huì)能對(duì)正在考慮或已經(jīng)開始海外并購的企業(yè)提供一定的幫助和指導(dǎo)。
海外并購工作計(jì)劃篇十三
[摘要]隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經(jīng)歷表明，并購這種手段對(duì)于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計(jì)劃篇十四
1、國家開拓計(jì)劃書（以越南為例）。
前期市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)容量&份額。
主要競品情況，價(jià)格(零售價(jià)渠道價(jià)，代理價(jià)等，為制定自己的價(jià)格體系做參考），代理商情況（有哪些代理商？分布？代理商信息等）渠道政策等。
我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？swot分析，市場(chǎng)細(xì)分。
預(yù)算出差計(jì)劃參展市場(chǎng)營銷推廣費(fèi)。
2、素材準(zhǔn)備。
價(jià)格政策（基本和國內(nèi)一樣，只需要多考慮關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)）。
渠道政策。
產(chǎn)品政策，mdf政策等等(有些可以根據(jù)公司情況自己制定，有些可以和代理商一起討論確定下來）。
宣傳手冊(cè)，ppt小禮品。
海外并購工作計(jì)劃篇十五
對(duì)于擬在疫情防控期間進(jìn)行海外發(fā)債的企業(yè)而言，為了最大化實(shí)現(xiàn)利益，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)在海外發(fā)債的過程中注意如下幾點(diǎn)：
01.
盡管各主管部門相繼發(fā)布了海外發(fā)債的利好政策，但部分政策的適用仍存在“對(duì)疫情防控確有需要的”的前提，而該前提的具體含義卻并未在相關(guān)利好政策中明確。參考上海證券交易所于2020年2月8日發(fā)布的《關(guān)于疫情防控期間債券業(yè)務(wù)安排有關(guān)事項(xiàng)的通知》，疫情防控相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)或行業(yè)主要包括：
1）注冊(cè)地或?qū)嶋H經(jīng)營地在湖北等疫情嚴(yán)重地區(qū)的企業(yè)；
3）募集資金全部或部分用于疫情防控領(lǐng)域的企業(yè)，包括疫情防控涉及的重點(diǎn)醫(yī)療物資和醫(yī)藥產(chǎn)品制造及采購、科研攻關(guān)、生活必需品支持、防疫相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、交通運(yùn)輸物流、公用事業(yè)服務(wù)等。
基于此，實(shí)踐中對(duì)于紅利政策的適用，仍可能存在領(lǐng)域或行業(yè)的限制，而前述所列舉企業(yè)或行業(yè)能夠利用紅利政策進(jìn)行發(fā)債的可能性較大，其他企業(yè)則仍可能需要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況與主管部門溝通協(xié)商是否適用紅利政策。
02.
對(duì)于擬進(jìn)行海外發(fā)債的企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)在了解和掌握相關(guān)政策的適用期限及取得有效期延長的批復(fù)基礎(chǔ)之上，結(jié)合本企業(yè)及所處行業(yè)的資金周期規(guī)律，制定較為詳細(xì)可行的融資計(jì)劃。避免因當(dāng)期海外發(fā)債金額過高，而給未來運(yùn)營帶來無法紓解的還款壓力，降低債務(wù)到期的違約風(fēng)險(xiǎn)，避免信用評(píng)級(jí)降級(jí)。
03.
雖然疫情防控期間國家推出特殊政策放開部分限制，但對(duì)于未放開領(lǐng)域，企業(yè)仍應(yīng)遵循原有流程和相關(guān)規(guī)定。如國家發(fā)改委于2015年9月發(fā)布的《國家發(fā)展改革委關(guān)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)行外債備案登記制管理改革的通知》所要求的境外發(fā)行的1年期以上債券備案要求并未因疫情防控而取消。
此外，部分行業(yè)在海外發(fā)債方面有特殊限制，例如在房地產(chǎn)行業(yè)，國家發(fā)改委要求相關(guān)企業(yè)海外發(fā)債的主要用途為償還到期債務(wù)，避免產(chǎn)生債務(wù)違約，同時(shí)，限制房地產(chǎn)企業(yè)外債資金投資境內(nèi)外房地產(chǎn)項(xiàng)目、補(bǔ)充運(yùn)營資金等，并要求企業(yè)提交資金用途承諾。
海外并購工作計(jì)劃篇十六
一般而言，企業(yè)的國際化進(jìn)程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開?？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時(shí)，這將是一個(gè)戰(zhàn)略階段行動(dòng)，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準(zhǔn)備成本、購買成本和整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本在實(shí)際操作中較易掌握。目前絕大部分實(shí)施并購的企業(yè)也都非常關(guān)注購買成本的高低，認(rèn)為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時(shí)候，并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低，實(shí)際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對(duì)并購后的整合成本準(zhǔn)備不足。整合成本也稱并購協(xié)調(diào)成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
另外，退出成本和機(jī)會(huì)成本也需要考慮。企業(yè)并購擴(kuò)張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時(shí)的成本可能就越高。當(dāng)然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調(diào)整。機(jī)會(huì)成本則指企業(yè)為完成并購活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出，尤其是資本性支出相對(duì)于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購動(dòng)機(jī)就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。這些正是全球范圍內(nèi)企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營，達(dá)到生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，并保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實(shí)現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)則主要表現(xiàn)在管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)偅箚挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當(dāng)數(shù)量的累計(jì)虧損時(shí)，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對(duì)象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢(shì)。
3.尋找機(jī)會(huì)和分散風(fēng)險(xiǎn)的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領(lǐng)域和未來的發(fā)展空間，同時(shí)分散經(jīng)營單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎(chǔ)，不可盲目多元化經(jīng)營。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場(chǎng)收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，達(dá)到間接上市的目的。優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調(diào)查：在以往的合并中，約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對(duì)企業(yè)并購的成本和效益進(jìn)行分析，并購才能成功。盲目并購只會(huì)使企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。
注重方法與技巧了嗎？
游說則主要是針對(duì)西方國家的國會(huì)、參議院這些可能要對(duì)收購進(jìn)行審批的機(jī)構(gòu)。中國美國商會(huì)主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時(shí)，必須把院外游說當(dāng)作一項(xiàng)重要功課準(zhǔn)備才行。”最近，美國對(duì)中國日益增長的經(jīng)濟(jì)和軍事實(shí)力批評(píng)不斷，為了讓美國給予中國完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位，放寬對(duì)高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義的錯(cuò)誤做法，中國駐美大使館就專門聘請(qǐng)了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯(cuò)的游說效果。中國企業(yè)也可以學(xué)習(xí)在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時(shí)，如果單槍匹馬沖殺過去，不會(huì)被以為是白衣騎士，而更像是一個(gè)威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個(gè)局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機(jī)構(gòu)——無論私募基金還是國外政府投資機(jī)構(gòu)——以增加資金來源、改善公司治理結(jié)構(gòu)，事實(shí)上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進(jìn)行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進(jìn)行一系列財(cái)務(wù)融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經(jīng)濟(jì)增長中的石油消費(fèi)成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產(chǎn)；新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)合收購。
3.處理好母子公司的關(guān)系。如果是一家國企，經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)疑問：你是一家企業(yè)還是一個(gè)政府機(jī)構(gòu)？這就需要盡可能地將收購的實(shí)體和母公司區(qū)分開來。讓對(duì)方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動(dòng)。如：當(dāng)中石油把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)哈薩克斯坦石油公司時(shí)，它們先是組建了一個(gè)合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻(xiàn)資產(chǎn)。這樣，合資企業(yè)今后將承擔(dān)迄今主要由母公司承擔(dān)的收購業(yè)務(wù)，這就會(huì)給予中石油更大的發(fā)言權(quán)，并使交易更為透明；同時(shí)，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當(dāng)渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責(zé)。
4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費(fèi)一分現(xiàn)金的，進(jìn)行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場(chǎng)與海外資本市場(chǎng)未接軌的影響，而無法進(jìn)行直接換股。這就意味著，如果想進(jìn)行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中把損失減低。
5.補(bǔ)救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時(shí)機(jī)成熟再收購合資方的股份，從而達(dá)到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對(duì)后者的管理層以及工會(huì)或者勞工組織，合資都不會(huì)立刻引起他們的強(qiáng)烈反對(duì)。（陳華）。
來源：慧聰網(wǎng)。
海外并購工作計(jì)劃篇十七
幾年前，tcl集團(tuán)公告稱，由于歐洲業(yè)務(wù)重組成本超出預(yù)期，集團(tuán)虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大。tcl通過海外并購進(jìn)行國際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而在今天，海外“抄底”成為了國際化進(jìn)程的趨勢(shì)。盡管金融海嘯席卷全球，并沒有阻礙企業(yè)的并購重組步伐，卻為有實(shí)力的企業(yè)提供了低成本的并購機(jī)會(huì)。美國芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治。約瑟夫。施蒂格勒有這樣一句經(jīng)典名言：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的?！边@在一定程度上說明了并購在企業(yè)成長過程中的重要性：企業(yè)通過并購成為行業(yè)內(nèi)的巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象，而一個(gè)企業(yè)利用跨國并購的方式迅速成長，更是企業(yè)國際化的快捷方式。
然而，在大多數(shù)的并購交易案例中我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)進(jìn)行海外并購進(jìn)行國際化過程中，有超過60％的企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而其中近2/3的并購失敗與人員和文化相關(guān)。企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，被并購企業(yè)對(duì)并購方的能力認(rèn)同、經(jīng)營理念尊重與愿景溝通共同決定了文化整合的難度。據(jù)德勤中國年對(duì)中國各大行業(yè)的龍頭企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，在大多數(shù)并購交易中，失敗的原因主要有兩類：一個(gè)是并購本身缺乏價(jià)值，體現(xiàn)在錯(cuò)誤的并購對(duì)象、對(duì)并購對(duì)象缺乏足夠的了解，過于偏離企業(yè)關(guān)鍵核心能力，并購規(guī)模過大，高估市場(chǎng)價(jià)值等方面；二是并購后缺乏整合，沒有發(fā)揮合并的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力不足、文化差異沒有得到很好的溝通和融合、整合推進(jìn)緩慢等。
對(duì)于海外企業(yè)間并購重組的文化整合過程，建議從以下3個(gè)方面進(jìn)行：建立被并購企業(yè)對(duì)并購方的能力認(rèn)同。由于被并購企業(yè)往往在并購前經(jīng)營狀況不甚理想，改善經(jīng)營狀況是并購的重要目標(biāo)，因而會(huì)非常關(guān)注并購企業(yè)的經(jīng)營能力。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中，以提高被并購企業(yè)把對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。另外，并購方企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化，在并購后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)由于對(duì)自身經(jīng)營能力沒有信心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注較少，使被并購企業(yè)對(duì)對(duì)方的能力認(rèn)同降低。因此并購方必須做好所有并購的準(zhǔn)備，重視其“有心有力”的態(tài)度，提高雙方對(duì)整合的信心。
建立被并購企業(yè)對(duì)并購方的經(jīng)營理念尊重。在雙方并購重組之前，應(yīng)需要通過企業(yè)文化評(píng)估，了解對(duì)方企業(yè)的決策風(fēng)格、轉(zhuǎn)型能力和溝通風(fēng)格，以及對(duì)方企業(yè)對(duì)成就的理解和團(tuán)隊(duì)合作方式等方面與自身的差異，這對(duì)預(yù)估整合過程的難度和風(fēng)險(xiǎn)起到了預(yù)警作用。面對(duì)雙方文化沖突的增多，并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異，強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，把提高被并購企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下，并購方企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突。而不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對(duì)立面，采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。從最近幾宗國外公司收購國內(nèi)企業(yè)的案例中，我們看到：國外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞給被收購方。他們更多在以“尊重中國國情”、且不違反“核心價(jià)值觀”的前提下，盡量保留被收購企業(yè)的文化和模式。
保持被并購企業(yè)與并購方之間愿景與價(jià)值觀的溝通。在我們的調(diào)查中，40％的企業(yè)認(rèn)為并購方對(duì)愿景和價(jià)值觀的宣傳與溝通不夠充分。在企業(yè)成長過程中，由于愿景、使命和價(jià)值觀代表了一個(gè)企業(yè)存在的基礎(chǔ)，因此價(jià)值觀的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為了文化整合中最關(guān)鍵的一項(xiàng)。通過在訪談中的成功企業(yè)了解到，他們不僅將文化運(yùn)用在宣傳上，而是在實(shí)踐中更多通過并購方管理的示范效應(yīng)帶動(dòng)轉(zhuǎn)型，如通過制度輸出、培訓(xùn)和掛職鍛煉等方式影響被并購方。另外，在并購后期，通過定期對(duì)360度溝通模型的應(yīng)用，將有助于并購整合溝通的效果檢驗(yàn)，便于判斷文化整合的有效性。如果人員和文化的整合能夠得以在并購過程中適當(dāng)規(guī)劃與推進(jìn)實(shí)施，將大大提高并購整合的成功率，促進(jìn)并購整合價(jià)值的提升。
海外并購工作計(jì)劃篇十八
并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間資產(chǎn)重組的重要形式之一,也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要手段。從社會(huì)角度而言,企業(yè)間的并購也是對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的重要途徑。湯姆森金融研究機(jī)構(gòu)(thomsonfinancial)的數(shù)據(jù)表明:去年的全球企業(yè)并購總量與前年相比增長了近50%,預(yù)測(cè)今年將再創(chuàng)新高。在我國,企業(yè)間的并購也正方興未艾。
但我國企業(yè)間的并購與發(fā)達(dá)國家相比,無論在規(guī)模還是質(zhì)量上都存在很大差距。規(guī)模上的差距主要是由于我國企業(yè)規(guī)模普遍偏小,而質(zhì)量上的差距則主要是由于我國企業(yè)對(duì)并購懷有一種盲目樂觀的看法,而且對(duì)并購的成本與效益不能做出正確的判斷。據(jù)有關(guān)報(bào)道,目前我國企業(yè)并購的成功率只有20%至30%,即只有少數(shù)企業(yè)在實(shí)施并購后贏得了財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì),提升了競爭力。因此,企業(yè)要想通過并購實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張就必須對(duì)并購計(jì)劃做出正確的成本效益分析。
海外并購工作計(jì)劃篇十九
在企業(yè)并購過程中,并購成本主要來自三個(gè)方面:并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、對(duì)目標(biāo)公司的購買成本和并購后的整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本都比較好理解,在實(shí)際操作中也容易掌握。在實(shí)踐中,有一種傾向就是絕大部分實(shí)施并購的企業(yè)都非常關(guān)注購買成本的高低,認(rèn)為購買成本是決定實(shí)施并購與否的核心因素。實(shí)際上,購買成本只是并購成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低,但總成本實(shí)際上卻很高。在企業(yè)并購失敗的諸多案例中,導(dǎo)致其失敗的原因主要還是由于對(duì)并購后的整合成本認(rèn)識(shí)不足。
整合成本,也被稱作并購協(xié)調(diào)成本,是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。當(dāng)并購?fù)瓿珊?由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)作為兩個(gè)不同的企業(yè),在業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都會(huì)存在顯著的差異。要使它們成為一家企業(yè),就必須對(duì)這些相異點(diǎn)進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
在企業(yè)并購過程中,還有兩種成本需要考慮,一個(gè)是退出成本,另一個(gè)是機(jī)會(huì)成本。退出成本主要是指企業(yè)通過并購實(shí)施擴(kuò)張而出現(xiàn)擴(kuò)張不成功必須退出,或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利變化,需要部分或全部解除并購所發(fā)生的成本。一般來說,并購力度越大,可能發(fā)生的退出成本就越高。這項(xiàng)成本是一種或有成本,并不一定發(fā)生,但企業(yè)應(yīng)該考慮到這項(xiàng)成本,以便在并購過程中對(duì)并購策略做出更合適的安排或調(diào)整。
并購的機(jī)會(huì)成本是指企業(yè)為完成并購活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出尤其是資本性支出相對(duì)于其他投資和收益而言的利益放棄。充分考慮這一項(xiàng)成本,可以對(duì)并購戰(zhàn)略做出科學(xué)的判斷。
總之,企業(yè)并購的成本是多樣的,企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮各項(xiàng)成本的性質(zhì)和大小,避免對(duì)通過并購實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略的過分夸大和盲目自信。
海外并購工作計(jì)劃篇二十
隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國際間交流的增加，海外并購已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購不僅可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術(shù)、市場(chǎng)和資源等優(yōu)勢(shì)。然而，海外并購并非一帆風(fēng)順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。在我參與的海外并購經(jīng)驗(yàn)中，我深刻體會(huì)到了一些心得與體會(huì)。
首先，了解并清晰定義自己的目標(biāo)是開展海外并購的關(guān)鍵一步。在進(jìn)行海外并購之前，企業(yè)應(yīng)明確并定義自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標(biāo)有助于企業(yè)在海外并購過程中有方向地選擇合適的目標(biāo)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和措施。
其次，進(jìn)行充分的盡職調(diào)查是確保海外并購成功的重要保障。盡職調(diào)查是一項(xiàng)復(fù)雜而漫長的工作，需要對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)競爭力、品牌價(jià)值、法律合規(guī)性等方面進(jìn)行全面、深入的調(diào)查。這樣的盡職調(diào)查能夠幫助企業(yè)充分了解目標(biāo)公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行海外并購后，往往要面臨不同國家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構(gòu)和管理方式的整合等問題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的特點(diǎn)和自身發(fā)展需求，制定出相應(yīng)的整合方案，并積極推進(jìn)整合工作，確保各項(xiàng)資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開展戰(zhàn)略溝通和人員培訓(xùn)是順利完成海外并購的重要保證。由于文化、語言等方面的差異，海外并購過程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開展戰(zhàn)略溝通，明確目標(biāo)和方向，并建立良好的溝通機(jī)制。此外，對(duì)已經(jīng)加入企業(yè)的目標(biāo)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個(gè)并購整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和監(jiān)督體系是確保海外并購可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購過程中，企業(yè)往往面臨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，做好風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制，并定期進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，確保并購后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
總之，海外并購是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的過程。通過對(duì)我參與的海外并購經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我深刻體會(huì)到了在海外并購中明確目標(biāo)、盡職調(diào)查、規(guī)劃資源、開展溝通和培訓(xùn)以及建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購中獲得成功，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
海外并購工作計(jì)劃篇一
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實(shí)務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關(guān)鍵點(diǎn)，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級(jí)：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個(gè)人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績?cè)u(píng)估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來的竟?fàn)幍膬?yōu)勢(shì)是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜ΑＲ粋€(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，同樣的兩個(gè)家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實(shí)力也是相當(dāng)，可兩個(gè)不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?BR> 二、判斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)的未來價(jià)值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時(shí)報(bào)表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報(bào)告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們?cè)谧魇召徟袛鄷r(shí)，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案。因?yàn)?，中介機(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。作好并購評(píng)估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價(jià)值。
五、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的評(píng)估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時(shí)現(xiàn)金流。我們每個(gè)月都出具報(bào)表和分析。報(bào)表出來了，我們就說這個(gè)那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運(yùn)作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，第一時(shí)間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計(jì)，讓我們身受其害，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。即時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運(yùn)作時(shí)，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運(yùn)作困局的無限法寶。
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海外并購工作計(jì)劃篇二
國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對(duì)其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級(jí)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)。跨國公司是有先進(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時(shí)的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場(chǎng)的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對(duì)外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對(duì)外直接投資是必要的。
一個(gè)企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
2企業(yè)并購的成功與艱難。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會(huì)在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)其實(shí)是比較優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競爭日益激烈，單一優(yōu)勢(shì)是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢(shì)是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對(duì)康力的并購。隨著中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在2001年對(duì)一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。
2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動(dòng)出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個(gè)增加到了7個(gè)，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務(wù)部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，tcl對(duì)法國湯姆遜的并購，上海電氣對(duì)日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨(dú)特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時(shí)，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時(shí)能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動(dòng)接受的地位。
3國有企業(yè)并購模式。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對(duì)分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對(duì)銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時(shí)，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對(duì)原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對(duì)成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格。
3.3橫向并購獲取市場(chǎng)。
橫向并購獲取市場(chǎng)這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場(chǎng)，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場(chǎng)。
3.4橫向并購獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對(duì)海外資產(chǎn)實(shí)行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場(chǎng)再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻(xiàn)。
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海外并購工作計(jì)劃篇三
中國公司曾掀起過幾輪歐洲并購風(fēng)潮，第一輪并購風(fēng)潮進(jìn)行得并不順利：中基實(shí)業(yè)收購卡貝濃(cabanon)番茄制品公司，然后tcl收購阿爾卡特旗下的湯姆遜移動(dòng)電視產(chǎn)品，隨著投資額的不斷增加，第二輪并購似乎較為成功：南京汽車集團(tuán)收購英國羅孚汽車，上港集團(tuán)收購比利時(shí)澤布呂赫港(zeebrugge)，沈陽重型機(jī)械集團(tuán)收購法國nfm公司，藍(lán)星集團(tuán)收購法國有機(jī)硅安迪蘇公司(adisseo)，10月藍(lán)星集團(tuán)又全資收購了法國羅地亞公司(rhodia)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。最近濰柴動(dòng)力收購法國鮑杜英發(fā)動(dòng)機(jī)公司(moteursbaudouin)。雖然現(xiàn)在斷言這起收購是否成功還為時(shí)過早，但是無論如何，中國公司的海外并購對(duì)雙方是互惠互利的―法國公司可以獲得新的投資，而中國公司可以得到他們需要的技術(shù)、品牌和市場(chǎng)。
20，中國公司以并購形式在歐洲投資了大約13億美元，但是目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)加速了中國公司在海外的布局。這應(yīng)該是歷史上首次出現(xiàn)的好機(jī)會(huì)，目前多種因素都有利于中國公司實(shí)現(xiàn)海外并購。
首先，在國民經(jīng)濟(jì)十年增長的帶動(dòng)下，中國公司，尤其代表國內(nèi)生產(chǎn)總值35%的國有企業(yè)，現(xiàn)金充裕。
其次，海外并購對(duì)象的估值正處于歷史低點(diǎn)。
中鋁公司收購力拓公司的案子對(duì)于扭轉(zhuǎn)局勢(shì)具有重大意義，因?yàn)楝F(xiàn)在畢竟是現(xiàn)金為王的時(shí)代。
盡管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中國公司缺少海外并購和管理外國員工的經(jīng)驗(yàn)，并購后中國公司通常直接委派中國管理人去管理海外企業(yè)。另外，中國公司不習(xí)慣聘用專業(yè)顧問公司協(xié)助其完成并購，所以導(dǎo)致了部分并購案在金融安排、整體策略、人力資源及公共關(guān)系等方面并不相互協(xié)調(diào)。記憶猶新的是當(dāng)中海油在發(fā)起收購優(yōu)尼科時(shí)，盡管成立了一個(gè)咨詢中心，但是并沒有在并購啟動(dòng)前做相應(yīng)的鋪墊工作。還有，歐洲并不是一個(gè)完整的自由市場(chǎng)，歐洲內(nèi)部各地區(qū)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)存在差異，這就加劇了中國公司在歐洲并購的難度。最后，由于中國公司之前在海外投資黑石集團(tuán)、fortis等時(shí)受挫，所以現(xiàn)在的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎，例如對(duì)收購摩根士丹利的謹(jǐn)慎態(tài)度，以及中國銀行推遲其收購e.derothschild的計(jì)劃等。
今后走勢(shì)將如何？
我們認(rèn)為，現(xiàn)金充裕的中國公司尤其是國有企業(yè)不會(huì)放慢其海外并購的步伐。中鋁公司繼聯(lián)想、華為、藍(lán)星集團(tuán)、中海油之后，在短期內(nèi)也必將在并購市場(chǎng)有所作為。
與跨國公司或海外私募股權(quán)基金形成同盟，是確保并購順利完成的一種有效方法。美國泛大西洋投資集團(tuán)在聯(lián)想收購ibm的過程中所扮演的角色無疑是正面的，在并購后的兩年多時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想從一家中國知名企業(yè)發(fā)展成為世界知名品牌，私募股權(quán)基金在這個(gè)過渡階段中起到了有益的作用。
海外并購工作計(jì)劃篇四
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對(duì)性、可操作性的政策建議。二是進(jìn)一步完善市場(chǎng)主體掛號(hào)宣布制度。為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)布局調(diào)劑和增長方法改變搞好辦事。三是進(jìn)一步施展工商聯(lián)結(jié)員作用。拓寬“綠色通道”，對(duì)企業(yè)進(jìn)行行政指導(dǎo)，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細(xì)化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)成長和招商引資工作搞好辦事。二是關(guān)注社會(huì)就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質(zhì)并舉”的民營經(jīng)濟(jì)成長導(dǎo)向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項(xiàng)目和新農(nóng)村子扶植。
(四)認(rèn)真實(shí)施商標(biāo)戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。一是鼎力推進(jìn)“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財(cái)產(chǎn)集群為重點(diǎn)，加快財(cái)產(chǎn)集群自主品牌扶植，匆匆進(jìn)特色財(cái)產(chǎn)的快速成長。二是開展“商標(biāo)強(qiáng)企”運(yùn)動(dòng)。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點(diǎn)商標(biāo)企業(yè)品牌幫扶機(jī)制。三是穩(wěn)步推進(jìn)全市注冊(cè)商標(biāo)總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊(cè)商標(biāo)申請(qǐng)量同比增長25%，證明商標(biāo)、馳、著名商標(biāo)認(rèn)定取得新的進(jìn)展。
(五)推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”工程，支持社會(huì)主義新農(nóng)村子扶植。一是繼承推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”。探索實(shí)施農(nóng)資經(jīng)營戶分級(jí)、分類監(jiān)管束度。二繼承推進(jìn)“掮客活農(nóng)”。賡續(xù)晉升農(nóng)村子掮客人的掮客業(yè)務(wù)程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進(jìn)“合同助農(nóng)”。規(guī)范涉農(nóng)合同治理，調(diào)停涉農(nóng)合同膠葛，查處涉農(nóng)合同欺詐行為。
(一)全面增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進(jìn)一步樹立健全長效監(jiān)管機(jī)制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經(jīng)營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺(tái)賬制度，積極推進(jìn)食品平安長效監(jiān)管機(jī)制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進(jìn)一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計(jì)劃篇五
時(shí)間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計(jì)劃一下接下來的工作了！做好工作計(jì)劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計(jì)劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時(shí)間去操作；
4、新員工進(jìn)來后沒有個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，感覺不正規(guī)；
5、相關(guān)管理的方法和素質(zhì)也有一部分原因。通過以上幾點(diǎn)，在這里我想提幾點(diǎn)可行性建議：
2、培訓(xùn)制度一定要健全，具體操作下面會(huì)有詳細(xì)介紹；
4、管理平時(shí)說話、做事要多注意素質(zhì)。
有人說：最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資是教育。在我看來相對(duì)應(yīng)的員工對(duì)公司最大的'回報(bào)就是忠誠。本公司一直沒有個(gè)合理科學(xué)的培訓(xùn)體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個(gè)是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點(diǎn)建議：
3、相關(guān)的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準(zhǔn)則，高素質(zhì)高效益的團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個(gè)為目的不訂也罷。所以我認(rèn)為訂制度一定要注意幾點(diǎn)：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達(dá)到了沒有，制定一個(gè)制度我們是不是有相應(yīng)的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會(huì)在近期將相關(guān)制度完善。
規(guī)范公司相關(guān)事項(xiàng)包括財(cái)務(wù)、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計(jì)等。具體工作根據(jù)實(shí)際情況而定。
海外并購工作計(jì)劃篇六
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團(tuán)隊(duì)績效等功能都可以將對(duì)應(yīng)的報(bào)告導(dǎo)出查看。只需選中所需社交賬號(hào)和測(cè)量的時(shí)間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報(bào)告即能自動(dòng)生成。
q1剛結(jié)束，數(shù)據(jù)就能分門別類生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報(bào)告！
海外社媒運(yùn)營是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運(yùn)營中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復(fù)切換平臺(tái)、查找數(shù)據(jù)而浪費(fèi)的時(shí)間。充分運(yùn)用這些功能，還能幫助運(yùn)營人員及時(shí)獲取各類信息和熱點(diǎn)，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調(diào)整。onesight營銷云，助力每一個(gè)海外社媒運(yùn)營者每日高效運(yùn)營社媒矩陣，通過定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質(zhì)的社媒策略。愿每一個(gè)出海人都能遠(yuǎn)離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結(jié)報(bào)告所支配，早早下班！
海外并購工作計(jì)劃篇七
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時(shí)股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級(jí)，摩根士丹利股價(jià)大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計(jì)劃終于以分手告終。6月5日力拓集團(tuán)董事會(huì)宣布撤銷對(duì)2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計(jì)劃一直成為國際財(cái)經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會(huì)如何對(duì)待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對(duì)富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對(duì)于金融危機(jī)對(duì)西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計(jì)，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時(shí)候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個(gè)：一是歐洲的運(yùn)營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時(shí)期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場(chǎng)已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時(shí)候，僅僅因?yàn)椤板X的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個(gè)主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場(chǎng)的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)?！?BR> 騰中收購悍馬。
206月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個(gè)品牌無非三個(gè)目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對(duì)韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計(jì)劃也成為泡影。付出的代價(jià)就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場(chǎng)主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價(jià)格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場(chǎng)的限制。
海外并購工作計(jì)劃篇八
堅(jiān)持以三個(gè)代表重要思想為指導(dǎo)，深入實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真落實(shí)市局《20xx年市^v^工作要點(diǎn)》和^v^工作會(huì)議精神，緊緊圍繞^v^的中心工作，充分發(fā)揮服務(wù)職能和參謀助手作用，不斷完善工作制度，提高服務(wù)質(zhì)量衙服務(wù)水平，推動(dòng)^v^工作協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展，為創(chuàng)建部級(jí)現(xiàn)代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作計(jì)劃。
（一）文秘工作進(jìn)一步規(guī)范。一是加強(qiáng)日常公文的規(guī)范管理，進(jìn)一步提高^v^公文重量和水平。牢固樹立文稿起草的質(zhì)量觀念、精品意識(shí)，規(guī)范公文辦理程序，嚴(yán)把公文格式關(guān)，提高公文處理質(zhì)量。自覺維護(hù)公文的權(quán)威性，保守黨和國家的秘密，加快公文流轉(zhuǎn)速度，及時(shí)將上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)的指示精神傳達(dá)到有關(guān)部門和單位，促進(jìn)^v^工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是加強(qiáng)^v^檔案管理，及時(shí)歸檔^v^文件和有關(guān)資料，啟動(dòng)電子信息檔案整理工作，提高檔案的利用價(jià)值，指導(dǎo)監(jiān)區(qū)公文歸檔工作三是加強(qiáng)文印管理，落實(shí)專人操作規(guī)定，規(guī)范文件印制質(zhì)量，不斷提高^v^公文整體水平。
（二）綜合調(diào)研進(jìn)一步深化。一是圍繞^v^工作總體目標(biāo)和階段性中心工作，有針對(duì)性的開展調(diào)研活動(dòng)積極為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考依據(jù)，充公發(fā)揮參謀作用。二是針對(duì)^v^的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，加強(qiáng)綜合調(diào)查研究，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有參考價(jià)值的信息，推動(dòng)^v^整體工作健康發(fā)展。三是認(rèn)真做好上情下達(dá)和下情上報(bào)工作。
（四）行政后勤工作進(jìn)一步加強(qiáng)。
2、加強(qiáng)環(huán)境衛(wèi)生工作。一是做好^v^行政區(qū)和辦公樓的日常的環(huán)境衛(wèi)生工作，保持環(huán)境清潔衛(wèi)生。二是定期對(duì)^v^行政區(qū)樹枝、花草進(jìn)行維護(hù)和修枝整形。
3、加強(qiáng)報(bào)刊、信件收發(fā)工作。一是做好^v^包裹、掛號(hào)信、匯款單的登記。分發(fā)工作；二是做好^v^報(bào)刊、雜志、信件的投遞工作確保投遞及時(shí)，分送準(zhǔn)確，不發(fā)生遺漏等。
4、加強(qiáng)資源節(jié)約工作。^v^辦公用水、、
5、加強(qiáng)^v^綜合接待和辦會(huì)工作。
6、做好與當(dāng)?shù)攸h政部門及周邊村社的銜接溝通工作。
（五）督辦承辦力度進(jìn)一步加大。一是圍繞^v^的中心工作部署以及領(lǐng)導(dǎo)交辦、批辦的事項(xiàng)進(jìn)行督查，做到件件有著落、事事有回音，確保^v^決策、部署的落實(shí)、全面推動(dòng)工作的開展。二是按照局要求，做好^v^綜合目標(biāo)考核工作，強(qiáng)化工作目標(biāo)責(zé)任制。
（一）強(qiáng)化理論學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)。一是加強(qiáng)集中學(xué)習(xí)堅(jiān)持每周一周前會(huì)學(xué)習(xí)和參加^v^每周五學(xué)習(xí)例會(huì)制度，集中學(xué)習(xí)政治理論和業(yè)務(wù)技能，不斷提高行政后勤工作人員理論水平和工作能力。二是加強(qiáng)學(xué)習(xí)與交流。積極參加上級(jí)組織的各種培訓(xùn)活動(dòng)加強(qiáng)與系統(tǒng)內(nèi)其他監(jiān)區(qū)的學(xué)習(xí)交流，提高行政后勤人員的業(yè)務(wù)水平和工作能力。
（二）是強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范內(nèi)部管理。一要完善行政后勤規(guī)章制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和具體要求，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作有章可循、有據(jù)可查。二要加強(qiáng)會(huì)議、精神的傳達(dá)，及時(shí)將上級(jí)精神和^v^的部署貫徹落實(shí)，確保工作有效開展。
（三）強(qiáng)化作風(fēng)建設(shè)，提高工作效能。一要增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。把精力和心思凝聚到抓落實(shí)、求實(shí)效上，以實(shí)為先，干字當(dāng)頭，形成人人思想工作，想工作的良好氛圍，確保工作件件有著落，事事有人抓，人人有責(zé)任二要樹立超前意識(shí)。在工作之余要注重知識(shí)積累，在可預(yù)知性、階段性工作前做到提前著手，養(yǎng)成超前思考問題、謀劃下段工作的習(xí)慣，力爭做到各項(xiàng)工作成竹在胸、有所準(zhǔn)備、避免打無準(zhǔn)備之仗。三要強(qiáng)化時(shí)間觀念，在接到任務(wù)后，要根據(jù)任務(wù)輕重緩急及時(shí)投入工作，自覺養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、快事快辦、急速爭辦的習(xí)慣，保證在時(shí)限要求內(nèi)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
海外并購工作計(jì)劃篇九
中投投資黑石和摩根士丹利205月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價(jià)格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。2007年底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時(shí)股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級(jí)，摩根士丹利股價(jià)大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計(jì)劃終于以分手告終。年6月5日力拓集團(tuán)董事會(huì)宣布撤銷對(duì)2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計(jì)劃一直成為國際財(cái)經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會(huì)如何對(duì)待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
2008年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對(duì)富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對(duì)于金融危機(jī)對(duì)西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計(jì)，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時(shí)候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
207月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個(gè)：一是歐洲的運(yùn)營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時(shí)期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場(chǎng)已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時(shí)候，僅僅因?yàn)椤板X的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個(gè)主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場(chǎng)的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)。”
騰中收購悍馬。
2009年6月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時(shí)，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。202月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個(gè)品牌無非三個(gè)目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
年上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對(duì)韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計(jì)劃也成為泡影。付出的代價(jià)就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場(chǎng)主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
2010月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。2004年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對(duì)?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價(jià)格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場(chǎng)的限制。
海外并購工作計(jì)劃篇十
（1）有關(guān)外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個(gè)用于調(diào)節(jié)外資并購活動(dòng)的規(guī)章制度，如年10月證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會(huì)保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發(fā)展。
（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經(jīng)營企業(yè)法》、《合作經(jīng)營企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實(shí)施條例、細(xì)則中對(duì)外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點(diǎn)。例如《外商收購國有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對(duì)外商收購國有企業(yè)行為制定的，但其中的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對(duì)許多細(xì)節(jié)性操作問題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整和獨(dú)立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。
（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場(chǎng)的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問題。
2.2體制障礙。
(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國公司對(duì)國內(nèi)企業(yè)的收購標(biāo)的本身就蘊(yùn)涵了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購后的企業(yè)組織也難以通過產(chǎn)權(quán)來實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。外資企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢(shì)的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到國內(nèi)企業(yè)中來，跨國并購的優(yōu)勢(shì)就不能得到充分發(fā)揮。
1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評(píng)估實(shí)際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時(shí)還受行政干預(yù)。一些國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過規(guī)范化的核定和評(píng)估，如對(duì)企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無形資產(chǎn)的評(píng)估。
2.3資本市場(chǎng)障礙。
所謂資本市場(chǎng)障礙是指現(xiàn)階段我國資本市場(chǎng)的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場(chǎng)的建立和完善是企業(yè)間開展并購的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場(chǎng)的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購活動(dòng)的發(fā)達(dá)程度。對(duì)于上市公司而言，證券市場(chǎng)的發(fā)展直接影響著上市公司并購的質(zhì)量。國外大多數(shù)企業(yè)間的并購都是在證券市場(chǎng)上完成的。我國的證券市場(chǎng)起步較晚，仍處于初級(jí)發(fā)展階段，不僅市場(chǎng)規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國內(nèi)的資本市場(chǎng)，除a股市場(chǎng)剛開始對(duì)合資企業(yè)開放之外，基本不對(duì)外資開放；證券市場(chǎng)上“一股獨(dú)大”現(xiàn)象突出，國有股、法人股不流通，而流通股b股、h股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時(shí)有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場(chǎng)進(jìn)行跨國并購。
資本市場(chǎng)發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場(chǎng)和證券市場(chǎng)，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動(dòng)中的融資效率十分低下。
2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點(diǎn)，逐漸成為世界各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢(shì)的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實(shí)現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡單疊加，更重要的.是實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力?？鐕①徶校①忞p方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動(dòng)、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“l(fā)+12”的效應(yīng)是并購雙方必須認(rèn)真考慮的問題。
3采取的主要對(duì)策與建議。
3.1健全外資并購法律法規(guī)，適當(dāng)簡化審批程序。
步合理化，減輕外資并購的相關(guān)成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實(shí)行有限度的自動(dòng)核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時(shí)限。外資并購的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。
3.2規(guī)范資產(chǎn)評(píng)估制度，提高資產(chǎn)評(píng)估水平。
科學(xué)合理的資產(chǎn)評(píng)估制度為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價(jià)值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①徑灰變r(jià)格，使得整個(gè)外資并購工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國現(xiàn)有的資產(chǎn)評(píng)估制度，努力提高評(píng)估水平，積極與國際慣例接軌，以實(shí)現(xiàn)既保護(hù)國有資產(chǎn)在外資并購中不受侵害，同時(shí)又保證外資并購活動(dòng)順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們?cè)谵D(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時(shí)，要尊重國際通用的評(píng)估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國有資產(chǎn)、國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不得低于凈資產(chǎn)價(jià)格，同時(shí)，也要改變不論國有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來評(píng)估其價(jià)值的做法。
3.3大力發(fā)展資本市場(chǎng)，暢通外資并購的市場(chǎng)渠道。
資本市場(chǎng)是跨國并購的重要平臺(tái)。就目前來看，我國資本市場(chǎng)的規(guī)模還相對(duì)較小，而且缺乏高度流動(dòng)性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購國內(nèi)企業(yè)的基本平臺(tái)，還應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在a股市場(chǎng)上市；二是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)育相對(duì)成熟，監(jiān)管制度相對(duì)健全時(shí)，有限度地對(duì)外資開放二級(jí)市場(chǎng)，適當(dāng)允許外資通過收購流通股來達(dá)到并購的目的；三是對(duì)于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助qfii機(jī)制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調(diào)動(dòng)外資并購國內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業(yè)提供一個(gè)良好的市場(chǎng)渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場(chǎng)秩序；五是建立一支能夠?yàn)橥赓Y并購提供全方位服務(wù)的國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。
3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度。
按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實(shí)股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨(dú)立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實(shí)現(xiàn)地方國有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時(shí)，還可以保障汽車制造業(yè)在全國甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時(shí)，建立清晰有效的中央與地方兩級(jí)有機(jī)結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體系。
3.5加快產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)建設(shè)。
市場(chǎng)化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業(yè)并購市場(chǎng)環(huán)境，通過企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購，同時(shí)以法律制度的形式確立企業(yè)并購市場(chǎng)規(guī)則。同時(shí)通過汽車制造企業(yè)國有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。
參考文獻(xiàn)。
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海外并購工作計(jì)劃篇十一
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項(xiàng)目所在地。
第三章收購對(duì)象與項(xiàng)目。
一、項(xiàng)目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經(jīng)營狀況。
（三）歷史財(cái)務(wù)狀況表。
（四）項(xiàng)目介紹。
（五）重要榮譽(yù)。
二、項(xiàng)目b：
（一）項(xiàng)目基本情況。
（二）建設(shè)施工條件。
（三）建設(shè)施工方法。
（四）項(xiàng)目工程進(jìn)展。
三、項(xiàng)目投資價(jià)值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計(jì)劃實(shí)施。
四、業(yè)務(wù)整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標(biāo)。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項(xiàng)目建設(shè)與管理。
一、組織結(jié)構(gòu)。
（一）a集團(tuán)。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團(tuán)隊(duì)介紹。
三、管理人員的激勵(lì)機(jī)制。
四、人力資源發(fā)展計(jì)劃。
五、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。
六、項(xiàng)目工程進(jìn)度管理體系。
（一）三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的工作流程。
七、項(xiàng)目質(zhì)量控制管理。
（一）項(xiàng)目管理方法。
（二）質(zhì)量控制系統(tǒng)。
八、項(xiàng)目成本控制管理。
第七章風(fēng)險(xiǎn)分析與規(guī)避對(duì)策。
一、政策、法律風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避。
二、收購風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避。
（一）收購風(fēng)險(xiǎn)分析。
（二）收購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
三、項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避。
（一）工程風(fēng)險(xiǎn)分析。
（二）工程風(fēng)險(xiǎn)防范。
四、市場(chǎng)與人力資源風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財(cái)務(wù)分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預(yù)測(cè)。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測(cè)。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測(cè)表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財(cái)務(wù)分析。
一、財(cái)務(wù)分析說明。
二、財(cái)務(wù)資料預(yù)測(cè)。
1、銷售收入明細(xì)表。
2、成本費(fèi)用明細(xì)表。
3、薪金水平明細(xì)表。
4、固定資產(chǎn)明細(xì)表。
5、資產(chǎn)負(fù)債表。
6、利潤及利潤分配明細(xì)表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財(cái)務(wù)指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項(xiàng)目清償能力的指針。
a.資產(chǎn)負(fù)債率b.流動(dòng)比率。
c.速動(dòng)比率。
d.固定資產(chǎn)投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會(huì)名單及簡歷。
3、主要經(jīng)營團(tuán)隊(duì)名單及簡歷。
4、專業(yè)術(shù)語說明。
5、有關(guān)證書生產(chǎn)許可證鑒定證書等。
6、注冊(cè)商標(biāo)。
7、企業(yè)形象設(shè)計(jì)宣傳資料（標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報(bào)道。
9、場(chǎng)地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項(xiàng)目市場(chǎng)成長預(yù)測(cè)圖。
海外并購工作計(jì)劃篇十二
隨著全球化的深入發(fā)展，海外并購成為越來越多企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略之一。海外并購不僅可以通過吸納外部資源來加速企業(yè)發(fā)展，還可以拓展市場(chǎng)，增強(qiáng)國際競爭力。然而，由于文化、法律、語言等方面的差異，海外并購也面臨著相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。在這篇文章中，我將分享我個(gè)人在海外并購中的一些心得體會(huì)，希望能為其他有海外并購計(jì)劃的企業(yè)提供一定的參考。
第一段：前期準(zhǔn)備非常重要。在進(jìn)行海外并購之前，需認(rèn)真進(jìn)行充分的前期準(zhǔn)備工作。首先，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，包括財(cái)務(wù)狀況、法律問題、市場(chǎng)前景等方面的考察，以保證并購項(xiàng)目的可行性。其次，要制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確并購的目的和預(yù)期收益，確保與目標(biāo)企業(yè)的利益一致。同時(shí)，還需要考慮到海外投資的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，做好充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和對(duì)策準(zhǔn)備。
第二段：尊重和理解本地文化。海外并購?fù)殡S著不同文化之間的碰撞和融合。在進(jìn)行海外并購時(shí)，尊重和理解本地文化是至關(guān)重要的。要深入研究目標(biāo)國家的歷史、政治、經(jīng)濟(jì)等方面的背景知識(shí)，了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例、禮儀習(xí)慣等，以避免因文化差異導(dǎo)致的誤解和沖突。此外，要構(gòu)建一個(gè)跨文化的團(tuán)隊(duì)，充分利用不同文化背景的員工的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)并購項(xiàng)目的順利實(shí)施。
第三段：完善法律和合規(guī)審查。由于不同國家和地區(qū)的法律和合規(guī)要求不同，海外并購涉及到的法律問題也更加復(fù)雜。因此，在進(jìn)行海外并購時(shí)，要與專業(yè)的法律顧問合作，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的審查，并制定合適的合規(guī)策略和措施。此外，還要了解目標(biāo)國家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政策，確保在并購過程中遵守相關(guān)法規(guī)，避免出現(xiàn)法律糾紛和違規(guī)行為。
第四段：加強(qiáng)溝通和協(xié)作。由于海外并購涉及到跨國合作和跨文化溝通，加強(qiáng)溝通和協(xié)作能力是成功實(shí)施并購項(xiàng)目的關(guān)鍵因素之一。要建立一個(gè)高效的溝通渠道，確保信息流動(dòng)順暢，并及時(shí)解決涉及到的問題。同時(shí)，還要培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)員工的溝通和交流，促進(jìn)雙方的理解和信任。
第五段：靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)。在海外并購過程中，變化和風(fēng)險(xiǎn)是難以避免的。因此，要具備靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)的能力。要及時(shí)調(diào)整并購策略和計(jì)劃，根據(jù)市場(chǎng)情況和項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)，還要建立一個(gè)靈活的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，預(yù)測(cè)、評(píng)估并應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
總結(jié)：海外并購是企業(yè)拓展國際市場(chǎng)、提升競爭力的重要手段之一。但是，海外并購也面臨著許多挑戰(zhàn)，如文化差異、法律問題等。通過充分的前期準(zhǔn)備、尊重和理解本地文化、完善法律和合規(guī)審查、加強(qiáng)溝通和協(xié)作、靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)等措施，可以幫助企業(yè)降低海外并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高成功的概率。希望以上的心得體會(huì)能對(duì)正在考慮或已經(jīng)開始海外并購的企業(yè)提供一定的幫助和指導(dǎo)。
海外并購工作計(jì)劃篇十三
[摘要]隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經(jīng)歷表明，并購這種手段對(duì)于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計(jì)劃篇十四
1、國家開拓計(jì)劃書（以越南為例）。
前期市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)容量&份額。
主要競品情況，價(jià)格(零售價(jià)渠道價(jià)，代理價(jià)等，為制定自己的價(jià)格體系做參考），代理商情況（有哪些代理商？分布？代理商信息等）渠道政策等。
我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？swot分析，市場(chǎng)細(xì)分。
預(yù)算出差計(jì)劃參展市場(chǎng)營銷推廣費(fèi)。
2、素材準(zhǔn)備。
價(jià)格政策（基本和國內(nèi)一樣，只需要多考慮關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)）。
渠道政策。
產(chǎn)品政策，mdf政策等等(有些可以根據(jù)公司情況自己制定，有些可以和代理商一起討論確定下來）。
宣傳手冊(cè)，ppt小禮品。
海外并購工作計(jì)劃篇十五
對(duì)于擬在疫情防控期間進(jìn)行海外發(fā)債的企業(yè)而言，為了最大化實(shí)現(xiàn)利益，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)在海外發(fā)債的過程中注意如下幾點(diǎn)：
01.
盡管各主管部門相繼發(fā)布了海外發(fā)債的利好政策，但部分政策的適用仍存在“對(duì)疫情防控確有需要的”的前提，而該前提的具體含義卻并未在相關(guān)利好政策中明確。參考上海證券交易所于2020年2月8日發(fā)布的《關(guān)于疫情防控期間債券業(yè)務(wù)安排有關(guān)事項(xiàng)的通知》，疫情防控相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)或行業(yè)主要包括：
1）注冊(cè)地或?qū)嶋H經(jīng)營地在湖北等疫情嚴(yán)重地區(qū)的企業(yè)；
3）募集資金全部或部分用于疫情防控領(lǐng)域的企業(yè)，包括疫情防控涉及的重點(diǎn)醫(yī)療物資和醫(yī)藥產(chǎn)品制造及采購、科研攻關(guān)、生活必需品支持、防疫相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、交通運(yùn)輸物流、公用事業(yè)服務(wù)等。
基于此，實(shí)踐中對(duì)于紅利政策的適用，仍可能存在領(lǐng)域或行業(yè)的限制，而前述所列舉企業(yè)或行業(yè)能夠利用紅利政策進(jìn)行發(fā)債的可能性較大，其他企業(yè)則仍可能需要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況與主管部門溝通協(xié)商是否適用紅利政策。
02.
對(duì)于擬進(jìn)行海外發(fā)債的企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)在了解和掌握相關(guān)政策的適用期限及取得有效期延長的批復(fù)基礎(chǔ)之上，結(jié)合本企業(yè)及所處行業(yè)的資金周期規(guī)律，制定較為詳細(xì)可行的融資計(jì)劃。避免因當(dāng)期海外發(fā)債金額過高，而給未來運(yùn)營帶來無法紓解的還款壓力，降低債務(wù)到期的違約風(fēng)險(xiǎn)，避免信用評(píng)級(jí)降級(jí)。
03.
雖然疫情防控期間國家推出特殊政策放開部分限制，但對(duì)于未放開領(lǐng)域，企業(yè)仍應(yīng)遵循原有流程和相關(guān)規(guī)定。如國家發(fā)改委于2015年9月發(fā)布的《國家發(fā)展改革委關(guān)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)行外債備案登記制管理改革的通知》所要求的境外發(fā)行的1年期以上債券備案要求并未因疫情防控而取消。
此外，部分行業(yè)在海外發(fā)債方面有特殊限制，例如在房地產(chǎn)行業(yè)，國家發(fā)改委要求相關(guān)企業(yè)海外發(fā)債的主要用途為償還到期債務(wù)，避免產(chǎn)生債務(wù)違約，同時(shí)，限制房地產(chǎn)企業(yè)外債資金投資境內(nèi)外房地產(chǎn)項(xiàng)目、補(bǔ)充運(yùn)營資金等，并要求企業(yè)提交資金用途承諾。
海外并購工作計(jì)劃篇十六
一般而言，企業(yè)的國際化進(jìn)程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開?？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時(shí)，這將是一個(gè)戰(zhàn)略階段行動(dòng)，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準(zhǔn)備成本、購買成本和整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本在實(shí)際操作中較易掌握。目前絕大部分實(shí)施并購的企業(yè)也都非常關(guān)注購買成本的高低，認(rèn)為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時(shí)候，并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低，實(shí)際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對(duì)并購后的整合成本準(zhǔn)備不足。整合成本也稱并購協(xié)調(diào)成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
另外，退出成本和機(jī)會(huì)成本也需要考慮。企業(yè)并購擴(kuò)張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時(shí)的成本可能就越高。當(dāng)然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調(diào)整。機(jī)會(huì)成本則指企業(yè)為完成并購活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出，尤其是資本性支出相對(duì)于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購動(dòng)機(jī)就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。這些正是全球范圍內(nèi)企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營，達(dá)到生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，并保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實(shí)現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)則主要表現(xiàn)在管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)偅箚挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當(dāng)數(shù)量的累計(jì)虧損時(shí)，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對(duì)象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢(shì)。
3.尋找機(jī)會(huì)和分散風(fēng)險(xiǎn)的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領(lǐng)域和未來的發(fā)展空間，同時(shí)分散經(jīng)營單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎(chǔ)，不可盲目多元化經(jīng)營。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場(chǎng)收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，達(dá)到間接上市的目的。優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調(diào)查：在以往的合并中，約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對(duì)企業(yè)并購的成本和效益進(jìn)行分析，并購才能成功。盲目并購只會(huì)使企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。
注重方法與技巧了嗎？
游說則主要是針對(duì)西方國家的國會(huì)、參議院這些可能要對(duì)收購進(jìn)行審批的機(jī)構(gòu)。中國美國商會(huì)主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時(shí)，必須把院外游說當(dāng)作一項(xiàng)重要功課準(zhǔn)備才行。”最近，美國對(duì)中國日益增長的經(jīng)濟(jì)和軍事實(shí)力批評(píng)不斷，為了讓美國給予中國完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位，放寬對(duì)高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義的錯(cuò)誤做法，中國駐美大使館就專門聘請(qǐng)了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯(cuò)的游說效果。中國企業(yè)也可以學(xué)習(xí)在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時(shí)，如果單槍匹馬沖殺過去，不會(huì)被以為是白衣騎士，而更像是一個(gè)威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個(gè)局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機(jī)構(gòu)——無論私募基金還是國外政府投資機(jī)構(gòu)——以增加資金來源、改善公司治理結(jié)構(gòu)，事實(shí)上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進(jìn)行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進(jìn)行一系列財(cái)務(wù)融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經(jīng)濟(jì)增長中的石油消費(fèi)成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產(chǎn)；新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)合收購。
3.處理好母子公司的關(guān)系。如果是一家國企，經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)疑問：你是一家企業(yè)還是一個(gè)政府機(jī)構(gòu)？這就需要盡可能地將收購的實(shí)體和母公司區(qū)分開來。讓對(duì)方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動(dòng)。如：當(dāng)中石油把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)哈薩克斯坦石油公司時(shí)，它們先是組建了一個(gè)合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻(xiàn)資產(chǎn)。這樣，合資企業(yè)今后將承擔(dān)迄今主要由母公司承擔(dān)的收購業(yè)務(wù)，這就會(huì)給予中石油更大的發(fā)言權(quán)，并使交易更為透明；同時(shí)，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當(dāng)渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責(zé)。
4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費(fèi)一分現(xiàn)金的，進(jìn)行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場(chǎng)與海外資本市場(chǎng)未接軌的影響，而無法進(jìn)行直接換股。這就意味著，如果想進(jìn)行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中把損失減低。
5.補(bǔ)救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時(shí)機(jī)成熟再收購合資方的股份，從而達(dá)到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對(duì)后者的管理層以及工會(huì)或者勞工組織，合資都不會(huì)立刻引起他們的強(qiáng)烈反對(duì)。（陳華）。
來源：慧聰網(wǎng)。
海外并購工作計(jì)劃篇十七
幾年前，tcl集團(tuán)公告稱，由于歐洲業(yè)務(wù)重組成本超出預(yù)期，集團(tuán)虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大。tcl通過海外并購進(jìn)行國際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而在今天，海外“抄底”成為了國際化進(jìn)程的趨勢(shì)。盡管金融海嘯席卷全球，并沒有阻礙企業(yè)的并購重組步伐，卻為有實(shí)力的企業(yè)提供了低成本的并購機(jī)會(huì)。美國芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治。約瑟夫。施蒂格勒有這樣一句經(jīng)典名言：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的?！边@在一定程度上說明了并購在企業(yè)成長過程中的重要性：企業(yè)通過并購成為行業(yè)內(nèi)的巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象，而一個(gè)企業(yè)利用跨國并購的方式迅速成長，更是企業(yè)國際化的快捷方式。
然而，在大多數(shù)的并購交易案例中我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)進(jìn)行海外并購進(jìn)行國際化過程中，有超過60％的企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而其中近2/3的并購失敗與人員和文化相關(guān)。企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，被并購企業(yè)對(duì)并購方的能力認(rèn)同、經(jīng)營理念尊重與愿景溝通共同決定了文化整合的難度。據(jù)德勤中國年對(duì)中國各大行業(yè)的龍頭企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，在大多數(shù)并購交易中，失敗的原因主要有兩類：一個(gè)是并購本身缺乏價(jià)值，體現(xiàn)在錯(cuò)誤的并購對(duì)象、對(duì)并購對(duì)象缺乏足夠的了解，過于偏離企業(yè)關(guān)鍵核心能力，并購規(guī)模過大，高估市場(chǎng)價(jià)值等方面；二是并購后缺乏整合，沒有發(fā)揮合并的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力不足、文化差異沒有得到很好的溝通和融合、整合推進(jìn)緩慢等。
對(duì)于海外企業(yè)間并購重組的文化整合過程，建議從以下3個(gè)方面進(jìn)行：建立被并購企業(yè)對(duì)并購方的能力認(rèn)同。由于被并購企業(yè)往往在并購前經(jīng)營狀況不甚理想，改善經(jīng)營狀況是并購的重要目標(biāo)，因而會(huì)非常關(guān)注并購企業(yè)的經(jīng)營能力。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中，以提高被并購企業(yè)把對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。另外，并購方企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化，在并購后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)由于對(duì)自身經(jīng)營能力沒有信心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注較少，使被并購企業(yè)對(duì)對(duì)方的能力認(rèn)同降低。因此并購方必須做好所有并購的準(zhǔn)備，重視其“有心有力”的態(tài)度，提高雙方對(duì)整合的信心。
建立被并購企業(yè)對(duì)并購方的經(jīng)營理念尊重。在雙方并購重組之前，應(yīng)需要通過企業(yè)文化評(píng)估，了解對(duì)方企業(yè)的決策風(fēng)格、轉(zhuǎn)型能力和溝通風(fēng)格，以及對(duì)方企業(yè)對(duì)成就的理解和團(tuán)隊(duì)合作方式等方面與自身的差異，這對(duì)預(yù)估整合過程的難度和風(fēng)險(xiǎn)起到了預(yù)警作用。面對(duì)雙方文化沖突的增多，并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異，強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，把提高被并購企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下，并購方企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突。而不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對(duì)立面，采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。從最近幾宗國外公司收購國內(nèi)企業(yè)的案例中，我們看到：國外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞給被收購方。他們更多在以“尊重中國國情”、且不違反“核心價(jià)值觀”的前提下，盡量保留被收購企業(yè)的文化和模式。
保持被并購企業(yè)與并購方之間愿景與價(jià)值觀的溝通。在我們的調(diào)查中，40％的企業(yè)認(rèn)為并購方對(duì)愿景和價(jià)值觀的宣傳與溝通不夠充分。在企業(yè)成長過程中，由于愿景、使命和價(jià)值觀代表了一個(gè)企業(yè)存在的基礎(chǔ)，因此價(jià)值觀的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為了文化整合中最關(guān)鍵的一項(xiàng)。通過在訪談中的成功企業(yè)了解到，他們不僅將文化運(yùn)用在宣傳上，而是在實(shí)踐中更多通過并購方管理的示范效應(yīng)帶動(dòng)轉(zhuǎn)型，如通過制度輸出、培訓(xùn)和掛職鍛煉等方式影響被并購方。另外，在并購后期，通過定期對(duì)360度溝通模型的應(yīng)用，將有助于并購整合溝通的效果檢驗(yàn)，便于判斷文化整合的有效性。如果人員和文化的整合能夠得以在并購過程中適當(dāng)規(guī)劃與推進(jìn)實(shí)施，將大大提高并購整合的成功率，促進(jìn)并購整合價(jià)值的提升。
海外并購工作計(jì)劃篇十八
并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間資產(chǎn)重組的重要形式之一,也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要手段。從社會(huì)角度而言,企業(yè)間的并購也是對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的重要途徑。湯姆森金融研究機(jī)構(gòu)(thomsonfinancial)的數(shù)據(jù)表明:去年的全球企業(yè)并購總量與前年相比增長了近50%,預(yù)測(cè)今年將再創(chuàng)新高。在我國,企業(yè)間的并購也正方興未艾。
但我國企業(yè)間的并購與發(fā)達(dá)國家相比,無論在規(guī)模還是質(zhì)量上都存在很大差距。規(guī)模上的差距主要是由于我國企業(yè)規(guī)模普遍偏小,而質(zhì)量上的差距則主要是由于我國企業(yè)對(duì)并購懷有一種盲目樂觀的看法,而且對(duì)并購的成本與效益不能做出正確的判斷。據(jù)有關(guān)報(bào)道,目前我國企業(yè)并購的成功率只有20%至30%,即只有少數(shù)企業(yè)在實(shí)施并購后贏得了財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì),提升了競爭力。因此,企業(yè)要想通過并購實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張就必須對(duì)并購計(jì)劃做出正確的成本效益分析。
海外并購工作計(jì)劃篇十九
在企業(yè)并購過程中,并購成本主要來自三個(gè)方面:并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、對(duì)目標(biāo)公司的購買成本和并購后的整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本都比較好理解,在實(shí)際操作中也容易掌握。在實(shí)踐中,有一種傾向就是絕大部分實(shí)施并購的企業(yè)都非常關(guān)注購買成本的高低,認(rèn)為購買成本是決定實(shí)施并購與否的核心因素。實(shí)際上,購買成本只是并購成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低,但總成本實(shí)際上卻很高。在企業(yè)并購失敗的諸多案例中,導(dǎo)致其失敗的原因主要還是由于對(duì)并購后的整合成本認(rèn)識(shí)不足。
整合成本,也被稱作并購協(xié)調(diào)成本,是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。當(dāng)并購?fù)瓿珊?由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)作為兩個(gè)不同的企業(yè),在業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都會(huì)存在顯著的差異。要使它們成為一家企業(yè),就必須對(duì)這些相異點(diǎn)進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
在企業(yè)并購過程中,還有兩種成本需要考慮,一個(gè)是退出成本,另一個(gè)是機(jī)會(huì)成本。退出成本主要是指企業(yè)通過并購實(shí)施擴(kuò)張而出現(xiàn)擴(kuò)張不成功必須退出,或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利變化,需要部分或全部解除并購所發(fā)生的成本。一般來說,并購力度越大,可能發(fā)生的退出成本就越高。這項(xiàng)成本是一種或有成本,并不一定發(fā)生,但企業(yè)應(yīng)該考慮到這項(xiàng)成本,以便在并購過程中對(duì)并購策略做出更合適的安排或調(diào)整。
并購的機(jī)會(huì)成本是指企業(yè)為完成并購活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出尤其是資本性支出相對(duì)于其他投資和收益而言的利益放棄。充分考慮這一項(xiàng)成本,可以對(duì)并購戰(zhàn)略做出科學(xué)的判斷。
總之,企業(yè)并購的成本是多樣的,企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮各項(xiàng)成本的性質(zhì)和大小,避免對(duì)通過并購實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略的過分夸大和盲目自信。
海外并購工作計(jì)劃篇二十
隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國際間交流的增加，海外并購已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購不僅可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術(shù)、市場(chǎng)和資源等優(yōu)勢(shì)。然而，海外并購并非一帆風(fēng)順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。在我參與的海外并購經(jīng)驗(yàn)中，我深刻體會(huì)到了一些心得與體會(huì)。
首先，了解并清晰定義自己的目標(biāo)是開展海外并購的關(guān)鍵一步。在進(jìn)行海外并購之前，企業(yè)應(yīng)明確并定義自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標(biāo)有助于企業(yè)在海外并購過程中有方向地選擇合適的目標(biāo)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和措施。
其次，進(jìn)行充分的盡職調(diào)查是確保海外并購成功的重要保障。盡職調(diào)查是一項(xiàng)復(fù)雜而漫長的工作，需要對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)競爭力、品牌價(jià)值、法律合規(guī)性等方面進(jìn)行全面、深入的調(diào)查。這樣的盡職調(diào)查能夠幫助企業(yè)充分了解目標(biāo)公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行海外并購后，往往要面臨不同國家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構(gòu)和管理方式的整合等問題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的特點(diǎn)和自身發(fā)展需求，制定出相應(yīng)的整合方案，并積極推進(jìn)整合工作，確保各項(xiàng)資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開展戰(zhàn)略溝通和人員培訓(xùn)是順利完成海外并購的重要保證。由于文化、語言等方面的差異，海外并購過程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開展戰(zhàn)略溝通，明確目標(biāo)和方向，并建立良好的溝通機(jī)制。此外，對(duì)已經(jīng)加入企業(yè)的目標(biāo)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個(gè)并購整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和監(jiān)督體系是確保海外并購可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購過程中，企業(yè)往往面臨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，做好風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制，并定期進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，確保并購后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
總之，海外并購是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的過程。通過對(duì)我參與的海外并購經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我深刻體會(huì)到了在海外并購中明確目標(biāo)、盡職調(diào)查、規(guī)劃資源、開展溝通和培訓(xùn)以及建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購中獲得成功，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。