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企業(yè)集團資金管理論文篇一
摘要：企業(yè)的流動資金是企業(yè)的“血液”，它的流動和運動，反映在企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)。管好用活流動資金，加速流動資金周轉，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。本文通過對企業(yè)流動資金管理的現(xiàn)狀描述，找出企業(yè)流動資金管理中存在的問題及成因，說明企業(yè)加強流動資金管理的意義和作用，提出加強流動資金管理的途徑與對策。
1、盲目投資,短貸長投。
一些企業(yè)資金分配比例失調，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。一方面由于企業(yè)資金監(jiān)管機制不健全，計劃外盲目采購使存貨中的物資儲備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產品賒銷又形成大量的應收賬款，增大了呆壞賬的風險，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存。對此，若不采取相應措施及時處理，其結果必將加重企業(yè)財務風險和經營風險，形成大量的潛虧，使企業(yè)步入惡性循環(huán)。
2、內部管理不善,資金不良占用。
企業(yè)的內部管理差，資金管理松弛，造成生產經營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業(yè)在生產經營活動中，不注重管理，致使生產消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學的預測和決策。缺乏一套科學而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調機制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。
3、資金分散，使用效率低下。
很多企業(yè)往往只按照國家規(guī)定，對貨幣資金進行制度化管理，不能合理調度貨幣資金。對貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業(yè)為結算等原因設有多個銀行賬戶，每個賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對貨幣資金收支活動的有效規(guī)劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動任意支配。當最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉過程中去實現(xiàn)增值，造成了資金浪費。對應付款項的支付往往被動應付，貨幣需要量不足時就千方百計地借款解決或只好無賴地拖欠。
4、存在無預算或管理不嚴的現(xiàn)象。
盲目采購、超定額儲備普遍存在，有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產所需原材料，不顧市場情況和生產進度，結果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業(yè)的經濟效益。企業(yè)可以實際運作的現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關鍵。但一些企業(yè)由于缺乏對現(xiàn)金流量的認識，很少對本企業(yè)的現(xiàn)金流量進行科學有效的預測，故而形成很多半拉子工程項目和投產后因缺乏流動資金而無法啟動生產的項目。時間一久，這些項目變成為癱瘓項目，甚至因失市場良機成為報廢項目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。
5、發(fā)生諸多的經濟糾紛。
企業(yè)之間相互拖欠現(xiàn)象嚴重，容易發(fā)生諸多的經濟糾紛，企業(yè)間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業(yè)之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業(yè)經營管理不善，特別是許多小企業(yè)生產的產品不適銷對路，造成產品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業(yè)新增加或新開工的生產項目所必須的流動資金不足，或者根本沒有流動資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業(yè)的資金維持自己的生產形成變相借款，也有的企業(yè)沒有收回應收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。
1、盤活資金存量,提高資金使用效率。
（1）應注重資金需求量的預測，合理確定流動資金的來源構成。企業(yè)應綜合考慮各種因素，科學預測資金需求量，既要保證企業(yè)經營的需要，又不能因安排過量而浪費。在此基礎上，才能據以確定合理的籌資數(shù)額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財務風險，實現(xiàn)最佳的籌資組合，力求以最小的代價謀取最大的經濟利益。充足的資金來源，是保證生產經營活動正常開展的前提，因而對籌資環(huán)節(jié)的控制是資金控制的基礎。
（2）加快流動資金周轉,作好企業(yè)財務預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等，這些預算使企業(yè)能夠預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，還能提高內部協(xié)作的效率，并且銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險，從而加速流動資金循環(huán)，提高企業(yè)經濟效益。
（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務結構，逐步把偏高的資產負債率降下來。企業(yè)加強和改善財務管理,搞好壓庫清欠,減少資金占壓,加速資金周轉。減少了企業(yè)資金沉淀,加快了資金周轉速度,盤活了企業(yè)資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業(yè)內部得到調劑,降低了銀行貸款規(guī)模,節(jié)約了財務費用；實現(xiàn)資金集中管理與控制,使企業(yè)可以有效監(jiān)督資金使用,降低了企業(yè)資金運作的風險。
（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業(yè)應了解國家財政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排主權資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對籌資風險進行管理。分析企業(yè)盈利能力、償債能力、資本結構及企業(yè)的成長性，充分估計可能的支付風險，對規(guī)避債務風險進行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩(wěn)定關系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負債經營能促使企業(yè)更謹慎地使用資金，更好地提高資金效益。?（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式?，F(xiàn)代企業(yè)作為獨立的市場主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發(fā)行股票和債券、利用商業(yè)信用、融資租賃等方式。同時還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業(yè)可根據自身實際情況來確定，既要考慮籌資數(shù)額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應保持良好的信譽，依法保障出資者的合法權益，以增加出資者對企業(yè)的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎。
（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優(yōu)組合。經營決策是企業(yè)進行生產經營活動，以追求企業(yè)利益最大化而進行的決策。企業(yè)經營決策審計要圍繞經營投入的經濟性、經營產出的效率性，即是否以最小的.投入而獲得盡可能大的產出。投資決策是企業(yè)為獲取投資收益，對外投資而進行的決策。投資決策審計要從投資的眼前效益和長久效益進行分析，分析被投資企業(yè)是否符合國家產業(yè)政策，企業(yè)經營狀況和發(fā)展趨勢。通過籌資決策、經營決策、投資決策的審計工作，可以促進企業(yè)管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費。
3、建立資金控制制度,強化日常資金管理。
（1）加強資金計劃管理．確保企業(yè)經營目標的完成。以生產計劃為基礎．以部門計劃為依據編制的收支預算表是加強資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉的重要環(huán)節(jié)。為此每年初都要編制當年資金收支平衡計劃和現(xiàn)金流量表，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責任單位并進行嚴格考核。嚴格財務收支，管好用好資金，按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。
（2）逐筆跟蹤核算。企業(yè)應加強對資金各使用環(huán)節(jié)的管理．要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析以發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費．降低消耗，促進資金合理有效地使用。對各職能部門進行明確的職責分工．在企業(yè)內部劃分責任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結算機制引入企業(yè)內部．建立內部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發(fā)放貸款．實行資金的有償使用，制定合理的內部轉讓價格，進行內部核算。這樣促使各個資金使用部門為了增加“盈利”千方百計地節(jié)約資金，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用．加強自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時．企業(yè)管理部門要定期對資金的使用和管理情況進行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個職能部門和每個職工都樹立資金管理意識，確立資金成本的觀念并調動其資金管理的積極性，加強資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。
企業(yè)集團資金管理論文篇二
摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經濟也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用。現(xiàn)階段，占國內企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻了國內60%的gdp，對進出口貿易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機會，這其中不乏許多新產品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經濟發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經濟產業(yè)結構起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經濟的進步有著至關重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。
關鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機制；解決方法。
我們這里所說的營運資金管理，通常是企業(yè)在維護企業(yè)資本運營以及企業(yè)在生產過程中，資產流動性的管理機制，主要是籌備管理和運營管理。
了解營運資金的籌資管理，促進企業(yè)內部有效流動，以營利為目的，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運資本管理上沒有充分的認識。金融危機爆發(fā)并迅速在全球范圍內蔓延，導致全球經濟發(fā)展的步伐全面放緩。國內投資市場不理想，產能過剩，產品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。
面對如此嚴峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產業(yè)鏈、加強市場核心競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠發(fā)展。
（一）站在外部的角度怎么辦。
目前國內的中小金融機構普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務對象過多傾向于中小企業(yè)機構。因此，政府應加強和嚴格審核中小金融機構的管理，建立良好的市場運營，縮減相應的審批手續(xù)，促使中小金融機構間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎。國家應該通過制定實施一系列的長遠方針，鼓勵各大中小企業(yè)運用抵押、周轉、貸款來進行更為有效的融資。進一步規(guī)范股權市場，豐富資本市場產品，鼓勵中小企業(yè)通過股權轉讓、技術入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進行融資。建立行之有效的企業(yè)擔保資金機制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔保機制，提高國家指定的政策性擔保機構的抗風險能力和擔保能力。借助政府制定的相關政策對市場進行有效的調控，這些措施可以有效地使公司進入規(guī)范化的運營模式。對管理進行要求嚴格的評審考核，達到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標準化的使用和一定的信譽擔保機構，給予一部分政策性的補貼。
（二）站在內部角度怎么辦。
1.拓寬融資的平臺，改進簡單的模式。第一步，對自身資金進行強化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學方法，逐漸提高企業(yè)的資本運作能力和資金周轉能力，進而對企業(yè)資金利用能力和抗風險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結構，引入更多的`專業(yè)技術人才，加強技術創(chuàng)新，擴大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結構。中小企業(yè)可通過自身內部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進而提高了企業(yè)員工的生產積極性。最后，企業(yè)要細化內部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內部財務會計的內部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機制，把企業(yè)內部中的采購和財務崗位分開，銷售部門和結賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。
2.有效準確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應該是最終以獲得利益為主，產品開發(fā)、生產和銷售必須要很多的資金才可以進行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學合理的預算，預留一定與企業(yè)日常運營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉。3.健全資金監(jiān)督、管理機制。流動資金要由企業(yè)進行統(tǒng)一的操作和運用，堅持“誰是誰負責就是誰的責任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負責人、財務主管及各個部門之間共同進行簽署，保證大量的資金一起運作。當企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉的利用率，要加快進行兌換，這不僅能夠降低財務的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產經營網站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產和經營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當外部融資比例過大時，企業(yè)承擔的負擔過重，會影響到企業(yè)長遠發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產產品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結果將導致企業(yè)破產，應通過合理利用無息負債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強對財務人員的教育培訓，只有提高了財務人員自身的素質，增強他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運營成本，才能使中小企業(yè)長遠地發(fā)展。
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企業(yè)集團資金管理論文篇三
1.缺乏足夠的會計管理知識。
目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發(fā)展思維，難以適應現(xiàn)今多變的經濟發(fā)展環(huán)境，由此導致企業(yè)的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會計管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會計管理工作的主要問題，導致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學性。
2.缺乏完善的會計管理體系。
目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現(xiàn)的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業(yè)務的難題，造成了會計工作的效率低下，也導致了會計工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會計管理的法律意識。
我國現(xiàn)今為了保障社會主義市場經濟的順利發(fā)展，以及建設法制化國家，對于企業(yè)的會計管理方面的工作進行嚴格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴格遵守相關的法律法規(guī)，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會計工作人員素質與能力的不足。
目前在我國的企業(yè)管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質量的低下。某些會計工作人員的素質與能力不夠專業(yè)化，很少主動參與自我學習、自我深造，他們大多缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與目標的認識，導致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術。
隨著新世紀高新科學技術的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業(yè)的會計管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強信息技術的應用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對于信息技術的應用水平相對較低，導致企業(yè)的會計信息暴露在更多的風險當中，得不到有效的保護。
1.加強對會計信息化系統(tǒng)下的內部控制制度的認識。
面臨我國新時期市場經濟的新要求，企業(yè)必須加強自身對會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業(yè)的會計信息化系統(tǒng)的內部控制進入新的發(fā)展階段。企業(yè)應當充分認識到其會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會計管理工作的模式，促進企業(yè)會計信息化系統(tǒng)的內部控制質量與水平的提高。
2.建立健全的會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度。
目前，我國大多企業(yè)內部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內部控制環(huán)境對企業(yè)內部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內部控制制度，才可以改善企業(yè)的內部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會計與科學信息技術進行了緊密的結合，同時在會計信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會計模式越來越不能符合會計信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應當對其自身就有的會計模式進行改革與創(chuàng)新，及時調整內部控制體系，重新合理地調整工作的流程，加強內部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規(guī)范化。
3.加強會計管理的法律意識。
為了保障企業(yè)會計管理工作的合力實施，企業(yè)應當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠實現(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質量與水平的全面提高。
4.提高會計管理工作人員的素質與能力。
企業(yè)應當重視對工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質上進行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質，同時注重提高其實際的企業(yè)管理技能，通過構建高素質的企業(yè)管理團隊來實現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業(yè)的內部控制監(jiān)督機制，在企業(yè)內部強化和完善自我監(jiān)督，增強企業(yè)管理的風險意識。
5.提高企業(yè)的信息技術水平。
通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術相關培訓，增強會計工作人員的信息應用能力，加強企業(yè)機密的保護措施，促進企業(yè)管理發(fā)展。面對會計信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應當建立并且加強其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對企業(yè)進行管理，實行科學有效的內部控制制度,促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強信息系統(tǒng)下企業(yè)內部控制的外部監(jiān)管。
在我國社會主市場經濟高速發(fā)展的階段，法制經濟是我國市場經濟的主要方向，只有實行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會計管理工作的質量，從根本上解決我國中小企業(yè)會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會計財務管理是在經濟管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業(yè)的會計財務管理，充分重視和強化會計財務制度管理，制定規(guī)劃出更切實可行的財經制度管理模式。
企業(yè)集團資金管理論文篇四
(二)結算中心具有管理和服務的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關系，在結算業(yè)務中是服務與被服務的客戶關系。
第三條存款管理。
公司內各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結算外，必須在資金部開設存款帳戶，辦理各種結算業(yè)務，在資金部的結算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經批準同意后，方可保留其他銀行結算業(yè)務。
第四條借款和擔保業(yè)務管理。
(一)借款和擔保限額。集團內各二級公司應在每年年初根據董事會下達的利潤任務編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據公司的年度任務，經營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執(zhí)行。
年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。
(二)集團內借款的審批。凡集團內借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內的，由資金管理部審查同意后，報財務總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務總監(jiān)加簽同意后報董事長審批。
(三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務總監(jiān)審批，擔保額在300-萬元的，由財務總監(jiān)核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對外擔保，由資金部審核，財務總監(jiān)和總裁加簽后報董事長審批。
第五條其他業(yè)務的審批。
(一)領用空白支票。在資金部辦理結算業(yè)務的`企業(yè)，可以向資金部領用空白支票，每次領用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。
(二)外匯調劑。集團內各二級公司的外匯調劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調劑的，一律報財務審批，審批同意后，方可自行辦理。
(三)利息的減免。凡需要減免集團內借款利息，金額在5000元以內的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經分管副總經理加簽后，報財委審批。
資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據檢查情況，定期向財委、總經理、董事長專題報告。
(一)定期檢查各二級公司的現(xiàn)金庫存狀況。
(二)定期檢查各二級公司的資金部的結算情況。
(三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。
(四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。
第七條統(tǒng)計報表。
各二級公司必須在旬后一日內向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結算業(yè)務統(tǒng)計表，資金部匯總后于旬后2日內報財委、總經理、董事長。
資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務總監(jiān)及副總監(jiān)報一次存款余額表。
說明：
一、審批權限分三類：
1.審核：指管理部門及主管領導對該項開支的合理性提出初步意見。
2.審批：指有關領導經參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經董事長辦公會議討論通過。
3.核準：指財務主管根據財務管理制度對已審批的支付款項從單據和數(shù)量上加以核準并備案。
二、審批順序：
先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經業(yè)務線、行政線有關部門，后報財務線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關核人員出差在外，可由其授權人代核、代批，但事后必須請有關人員追認。
三、董事會各“委”主任在其業(yè)務范圍內行使副總權限。
企業(yè)集團資金管理論文篇五
1.1項目建設單位對中央財政資金的管理程序。
一是嚴格執(zhí)行《國有基本建設單位會計制度》，依法籌集項目建設資金，辦理工程與設備價款結算，控制費用性支出，合理、有效使用建設資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執(zhí)行情況季度報表、年度財務決算報告和項目竣工決算等有關基本建設財務報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關資料。
1.2資金報賬程序。
第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設進度報表，并經監(jiān)理工程師簽字后報項目建設單位。第三，項目建設單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準單位。第四，批準單位根據項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺壪聯(lián)堋?BR> 1.3項目實施、建設單位關于項目實施、計劃、資金的管理職責。
1.3.1項目實施單位關于項目計劃、實施管理職責。
坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務進行施工，計劃任務不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據項目實際支付內容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設計深度不符合要求，造成設計與實際嚴重不符，需要調整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設規(guī)模和建設性質發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設計總體尺寸不變，因受地質、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。
1.3.2項目建設單位關于計劃、實施管理職責。
坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎上，由建設單位組織監(jiān)理進行復驗后根據各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設單位是合同關系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，監(jiān)理單位根據用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設單位要出具撥款的財務決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設程序，擅自改變項目建設內容，轉移挪用中央資金的；四是有重大工程質量問題，造成經濟損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關財務報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。
2項目后期管理。
2.1項目后期管理原則。
認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結合起來。
2.2分級管理責任制。
縣級水土保持主管部門負責項目管理的監(jiān)督、檢查、技術服務。項目驗收后，由縣向當?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進行移交并制定管理辦法，建立以集體經濟為基礎的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經營，允許子女繼承。在治理小流域內，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負責監(jiān)督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。
2.3管理內容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經濟林管理：實行規(guī)模經營、集約經營，做好排灌設施及整地工程的維修養(yǎng)護，做到誰經營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經濟效益，追蹤調查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經濟效益。
企業(yè)集團資金管理論文篇六
公司的正常運轉總是伴隨著資金的順暢流動，也可以說資金是公司從事一切經營活動的必要條件，如果沒有資金支撐，各方面業(yè)務就難以開展。從這個意義上講，必須加強公司資金管理。公司資金管理是財務管理的集中體現(xiàn)，是推動公司發(fā)展與實現(xiàn)管理創(chuàng)新的助力劑，包括貨幣資金管理與增收公司利潤兩個部分，通過公司資金管理，利用有限資金獲得最大化的利潤才是資金管理的最終目的，總的來說，可以通過以下途徑實現(xiàn)：
1、建立健全內部審計制度；
2、完善考核機制；
3、加強存貨及應收賬款的管理，保證資金正常運轉；
4、增強風險意識，加大財務監(jiān)督。通過以上措施可確保資金運轉正常，因此說做好公司資金管理才是公司發(fā)展的根本出路。一般來說印刷公司規(guī)模不大，屬于勞動密集型產業(yè)，并且以加工制造為主，因此有著自身獨特特點，如盈利能力不高，與客戶資金結算周期較長（一般都以季度為期限，甚至長達半年以上），需要墊付材料等先期費用等，這些因素使得印刷公司資金回籠速度慢，公司短期內難以取得較多效益，因此投入設備與技術方面的資金少，管理不合理時還影響資金的正常流轉。由此看出公司資金管理是個復雜的系統(tǒng)工程，為公司管理的重要組成部分之一，其運轉良好是否直接制約公司的資金周轉。依上所述，在印刷公司內部加強資金管理尤為重要。
（一）經營環(huán)境惡化。激烈的市場經濟競爭條件下，印刷公司為了增加業(yè)務量與增創(chuàng)收入，一般會盡可能多地聯(lián)系客戶，不免存在墊付部分資金的現(xiàn)象，如上文所述的為出版社等客戶墊付原材料費用、給供應商支付材料款等，這使得印刷公司資金流轉相對困難，當公司內部出現(xiàn)資金問題時，銀行針對印刷公司的生存環(huán)境，一般不愿意過多地發(fā)放貸款，使得印刷公司生存更我困難，投資技術與裝備更成了套話、空話。
（二）資金結構不合理，資金使用效率低。印刷公司內部積壓了大量存貨，造成了資金囤積，為資金結構不合理的主要體現(xiàn)之一，此外，印刷公司對于應收賬款回收一時難以找到解決辦法，也占用了一部分資金，綜上兩方面的影響，造成了資金使用效率低、資金流轉困難、成本擴大化的趨勢。印刷公司制定的計劃（如資金使用與費用開支計劃等）不能按計劃執(zhí)行與落實，使得資金管理呈現(xiàn)較為混亂的局面，同時，由于部分公司追求資金的高額度回報與盲目地擴大投資規(guī)模，使得資金流轉超出其承受能力，使得資金占用率較高，回籠速度衰慢，是不利于公司正常發(fā)展的主要因素。
（三）資金管理意識薄弱，監(jiān)管力度不夠。雖然大部分印刷公司制定了相關的資金管理制度與方法，但由于財務管理意識薄弱，在實際操作過程中相關的制度與方法并沒有嚴格執(zhí)行到位，不可避免地造成的資金積壓、應收賬款回收不及時的現(xiàn)象發(fā)生，同時由于公司內部缺乏有效的監(jiān)管制度或監(jiān)管力度不夠，使得各項資金管理制度形同虛設，造成資源浪費嚴重與工作效率低下，資金的長期不合理將會產生嚴重的后果，使得資金流轉更為緊張，從而對公司的長遠發(fā)展形成障礙。
（四）相關人員整體業(yè)務素質低。受自身能力的.限制，一些公司管理者缺乏資金管理的知識儲備與經驗，容易造成公司決策判斷失誤。此外，也有些財務會計人員沒有充分調研印刷行業(yè)的發(fā)展局勢與公司內部資金運轉實際情況，依舊按照常規(guī)方法處理財務問題，不能適應時代的發(fā)展，造成資金管理信息化水平落后于同行業(yè)者?？偟膩碚f，財務管理人員知識儲備水平與業(yè)務處理能力不高，同時又缺乏“與時俱進”的精神與方法，使得資金管理相關措施難以實施，因此普及現(xiàn)化化資金管理知識與培養(yǎng)高素質財務人員是解決目前存在的財務問題的趨勢之一。
（一）逐步適應市場經濟發(fā)展。隨著全球經濟的發(fā)展，印刷公司不僅需同國內同行業(yè)者進行較量與比拼，而且也面臨國外競爭者的挑戰(zhàn)，公司內外部環(huán)境正遭受嚴峻的考驗，存在許多的不確定因素，是印刷公司面臨的主要形勢之一。資金問題始終是公司發(fā)展的核心問題，為了能夠緩解來自資金方面的壓力，應與出版社等客戶重點協(xié)商資金結算周期的問題，盡可能地促進資金快速回收，同時積極與有著良好信譽的固定客戶群建立良好關系，保證公司穩(wěn)定發(fā)展的同時又積極開創(chuàng)新的機遇，從而有效促進公司資金管理。
（二）合理調整資金結構，提高資金使用效率。針對公司存貨較、資金占用情況嚴重的現(xiàn)象，印刷公司必須調整資金結構，可通過以下途徑實現(xiàn)：
1、做好相關計劃，對存貨數(shù)量進行科學預測，從而避免不必要的存貨資金占用狀況；
2、加強成品、半成品工序的流轉，減少生產過程的停滯；
3、加大清收應收賬款力度，及時回籠資金，提高資金的使用效率；
4、逐步改變業(yè)務渠道，降低賬期長的客戶的印制比例，不斷優(yōu)化客戶群和產品結構。
（三）加強資金管理意識，加大監(jiān)管力度。公司管理者作為公司的決策者，自身的素質水平與財務知識儲備相當重要。首先要加強資金管理重要性的認識，從自身出發(fā)強化資金管理意識，把資金管理作為公司財務管理的中心環(huán)節(jié)對待，也是提高公司核心競爭力的重要手段；其次，針對資金管理中存在的不穩(wěn)定性因素，作為公司管理者必須做好相關重要決策，督促各種資金管理制度落實到位，強化內部考核機制，使得存貨計劃按照預期的比例進行，同時加強應收賬款的管理，使得公司內部資金流轉處于良性循環(huán)。
（四）不斷提高相關人員整體業(yè)務素質。資金管理在印刷公司中顯得尤為重要，而資金管理是否有效取決人的參與程度，這個過程中財務管理人員的知識水平和整體素質起著舉足輕重的作用，所以，若要保證公司資金管理達到較高水平，應確保相關人員具備較的整體業(yè)務素質。提高財務人員整體業(yè)務素質最有效的途徑之一為加強業(yè)務素質培訓，使得他們能夠接觸到財務管理現(xiàn)代化知識。
四、結束語。
針對印刷公司資金管理的特點及其存在的問題，著重從經營環(huán)境，資金結構和資金使用效率、資金管理意識、相關人員業(yè)務素質等方面分析了產生問題的原因，并提出了印刷公司必須保持合理的資金結構，加強資金管理者的管理意識，加大監(jiān)管力度，提高相關人員資金管理的整體素質的管理對策。我們認為資金管理是公司財務管理的核心，對公司的生存與發(fā)展起著至關重要的作用，資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能實現(xiàn)資金持續(xù)的良性循環(huán)和周轉，才能使公司在市場競爭中立于不敗之地，才能使公司朝著健康有序的方向發(fā)展。
企業(yè)集團資金管理論文篇七
隨著城市化的不斷發(fā)展，人們生活質量的日益提高，對生活、生產用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網已無法再使用。因此，城市管網的更新改造也勢在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設項目的資金，使其更好的為城市供水事業(yè)服務，成為當前自來水公司面臨的問題。
隨著社會的不斷發(fā)展，我國社會經濟逐漸蓬勃發(fā)展，基礎設施的建設投資也逐漸加大。同時，近年來我國開始出臺一系列的規(guī)劃，以期擴大社會的生產規(guī)模，推動科學技術的發(fā)展進步。其中，自來水基礎設施的建設就是其中一項。在建設項目日益增多的背景下，建設項目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當前我國自來水建設項目的資金管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多由地方政府與地方水務集團組織籌建，但財政也會給予一定的補助。但由于補助資金有限，因此，自來水公司項目建設中通常會多方面籌措資金（上級專項資金、同級配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。
1.配套資金不足。
配套資金不足，是目前我國自來水公司建設項目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現(xiàn)在：一些地方政府的債務逐漸集中到期，但是政府的財政收入卻由于種種原因不斷萎縮，導致政府自身在財政上存在困難，無法拿出多余的補助資金。導致自來水公司在配套設施建設中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負擔。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識到問題的嚴重性，沒有自己積極自籌建設資金，反而被動的等待、甚至完全依靠政府的資金補助，等待補助資金到位才開始建設。造成了建設項目不能準時、按期，甚至不能完成，而且嚴重影響工程質量。
2.無法?？顚Ｓ谩?BR> 分析我國自來水項目工程建設情況?？梢园l(fā)現(xiàn)，一直以來，我國自來水項目建設工程的資金都是安排專門的用于自來水項目工程建設中的。規(guī)定中也明確表明了該類資金僅能用于項目的建設，不能用于以外。這樣可以保證項目資金的專項專用，保證資金的使用效果。但在實際情況中，部分自來水公司的領導到等級意識深厚，認為自己就是公司的統(tǒng)治者、發(fā)言人，具有決策權利，下級應該嚴格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強。因此，時常將專項資金挪至他用，導致項目建設資金無法得到專項專用。
3.制度薄弱且專業(yè)不足。
其中制度薄弱具體表現(xiàn)在以下方面：（1）自來水建設項目成立之后，公司一般會成立相應的工程建設班子負責。但是，在財務人員的分配上，由于沒有相關的制度、規(guī)定。因此，公司在財務人員的分配中存在很多不合理現(xiàn)象。如：用人任人唯親，忽視人員專業(yè)素質與技能，導致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財政人員經常拉幫結派，互相包庇，不考慮施工單位的資質，只重視利益的獲取。時常將施工項目層層分包給不規(guī)范、不專業(yè)的施工隊，以方便自己從中獲取利益。專業(yè)不足表現(xiàn)在：正式由于制度的薄弱，導致工程分包混亂，承包工程的.多個施工隊規(guī)模不一，專業(yè)度存在差異，工作交接存在困難，導致賬目缺乏真實性與時效性且影響建設工程的質量。
4.缺乏監(jiān)管且懲罰不力。
目前，我國政府逐漸意識到自來水公司建設項目中資金管理的重要性，并積極成立了財政、審計以及監(jiān)察部門，開始加大對自來水建設資金的監(jiān)管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協(xié)同配合的難度，也沒有成立全責分明的管理監(jiān)督責任機制，導致這些部門往往是各辦個事，沒有協(xié)同。這就造成了部分部門只能監(jiān)管某階段或某部分，無法監(jiān)管整個過程，為公司的違法違紀留下漏洞。
1.建立健全制度，保證資金落實。
為有效改善或解決自來水公司建設項目資金管理中的問題，首先，相關部門應積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標準，以保證資金的落實，實現(xiàn)?？顚Ｓ谩＞唧w措施如下：應建立政府對自來水工程建設資金扶持的監(jiān)督措施，跟進地方的實際情況立足民生水利建立相應的工程。制度中應明確表明項目資金應堅持政府補助與自身籌措相結合，保證配套資金及時到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。
2.建立監(jiān)管部門，落實工作責任。
其次，政府應積極落實工作責任制度，要求自來水公司明確工程建設項目資金的責任人，該責任人應對工程建設中的資金管理與使用負總責。要求除總責任人之外，應明確各個項目、各個業(yè)務等各項工作的負責人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負責”的工作原則，在實際的建設工程中落工作責任。
3.優(yōu)化招標方案，建立督檢制度。
方案是工程建設的基礎，為保證工程建設的順利進行，提高建設工程的資金管理水平。自來水公司在建設招標的過程中，應嚴格按照國家規(guī)定招標標準執(zhí)行招標工作，并對投標方案進行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當?shù)卣块T應建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對工程建設資金進行審計檢查。在發(fā)現(xiàn)問題時，應要求并監(jiān)督其及時整改；在發(fā)現(xiàn)違法違紀行為時，應對做出適當處罰，違法嚴重的應及時移送司法機關。
四、總結。
綜上所述，當前我國自來水公司建設項目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此，公司應積極對建設項目資金管理現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對策，以保證資金的規(guī)范與完善，以推動自來水工程建設，促進自來水建設的持續(xù)、健康發(fā)展。
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企業(yè)集團資金管理論文篇八
常言道“強將手下無弱兵”，領導力的作用是明顯而關鍵的，作為一個團隊領導者，必須充分重視自己的核心作用，時時處處作表率，彰顯領導才能。一個團隊能否創(chuàng)造自身價值和社會價值，關鍵在于領導，領導者把團隊里每個人的特長和能力都充分調動和發(fā)揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對方，這個團隊才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。通過培訓，我充分認識到知識更新的重要性，在要求員工不斷學習進步的同時，自己也要加強知識的更新，特別是領導者的管理藝術、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領導力。
我做為二級分行資金結算條線團隊的管理者，合規(guī)經營和對公網點轉型，要兩手抓兩手都要硬。對上要對上行負責，對下要帶領全區(qū)18名營業(yè)主管、89名會計人員做好風險防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔子很重，任務繁多，因此我要擺正位置，時刻樹立大局意識，強化團隊合力，在工作出力爭攻難點、出亮點，干出特色，干出水平，帶領大家開拓事業(yè)，贏得全體員工的信任，同時，自己的領導能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領導能力的發(fā)揮要講究用人藝術。
通過教授講授的領導者的藝術，我認為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實際，在實踐中磨練人才。針對當前會計柜面人員年齡普遍偏大，人員素質參差不齊的客觀條件下，如何帶好會計隊伍，最大限度地挖掘每個人的潛力，是我經常與營業(yè)主管交流溝通的問題。如果一個人既精通各項業(yè)務又有團結人領導人的能力，那么當然應該把他放在一個重要的崗位上，去拓展業(yè)務，創(chuàng)造效益。一個人粗通結算業(yè)務，學歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調和解決問題的能力，指揮業(yè)務人員的能力，就完全可以任用為產品經理，發(fā)揮他的專長，把業(yè)務開展起來。如果一個人有事業(yè)心，但工作經驗不足，就要在各個崗位上給他鍛煉機會，讓他迅速成長。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團隊建設。
三、團隊執(zhí)行力的重要性。
黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責任心，贏在執(zhí)行力。只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結果不會錯位”。這段話我深深的體會到，再好、再多的政策、制度、目標，都要依靠團隊的每位成員的執(zhí)行力來實現(xiàn)。對于銀行來講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質按量地完成本職工作，這個企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過學習我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團隊？一是，解決好領導者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關鍵不僅在于員工，更在于領導者。領導者要努力提高自身領導水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網點營業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網點沒有一個執(zhí)行力強、業(yè)務素質高的營業(yè)主管，那我們網點風險的第一關口如何防控。二是建立有效的激勵和約束機制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實際的激勵約束機制為依據和載體，有效的激勵是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅持以人為本，為提升執(zhí)行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實執(zhí)行責任，將工作目標和措施進行量化、細化、并層層分解，責任到崗，落實到人。這樣才能做到只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結果不會錯位。
一周的學習，雖然時間短暫，但組織卻十分緊湊，內容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實際。我們從教授那里汲取了先進科學，實效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學習中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時間短，但特色鮮明，富有成效。
企業(yè)集團資金管理論文篇九
在市場經濟大發(fā)展背景下，各行業(yè)領域中競爭越來越激烈，給企業(yè)發(fā)展提出了更多的挑戰(zhàn)。如何在競爭激烈的市場環(huán)境下提高企業(yè)綜合實力成為企業(yè)管理至關重要的問題。在企業(yè)管理中其核心管理在于資金管理，因為只有保證企業(yè)資金流動順暢，才能保證企業(yè)正常生產，只有保證資金充足才能不斷壯大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。因此加強企業(yè)資金管理成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。就目前企業(yè)資金管理情況來看，仍存在著資金管理體制不完善、管理手段不科學，資金利用率不高以及監(jiān)管力度不足等問題，這些問題直接影響了企業(yè)資金的使用效率，影響了企業(yè)經濟利益的獲取。因此加強資金管理，最大限度發(fā)揮資金使用效率十分必要，以提升企業(yè)綜合競爭力，促進企業(yè)長遠健康發(fā)展。
資金管理是企業(yè)管理人員對企業(yè)資金進行控制、管理、監(jiān)督和使用等工作的總稱，它也是財務管理的其中一個部分。當前市場經濟條件下，如何更好的發(fā)展資金管理的作用，將有限的資金發(fā)揮更多的價值是每一位企業(yè)管理人員所思考的重點，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵性因素。
在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)管理者需要在明確資金管理重要性的基礎上，關注企業(yè)內部資金的流動方向，進行合理的調控和資金整合。
企業(yè)可以結合自身的發(fā)展情況和未來的發(fā)展方向，建立預算管理機制，加強對企業(yè)內部資金的管理和控制[1]。同時，企業(yè)管理人員可以通過建立明確的企業(yè)內部審計制度，保證企業(yè)內部資金的有效利用，避免一些自控能力較差的人員對企業(yè)資金進行任意的濫用，造成企業(yè)資金流動困難。市場發(fā)展環(huán)境日新月異，企業(yè)管理人員需要結合市場發(fā)展的特點，增強企業(yè)風險防范意識，優(yōu)化企業(yè)資金的統(tǒng)籌和管理，萬事做到事前預防，避免沒有必要的資金浪費，為企業(yè)帶來的巨大損失。
在任何企業(yè)中完善的資金管理制度都是企業(yè)資金正常運轉和流通的保障，而就目前我國企業(yè)資金管理情況調查來看，很多企業(yè)為家族式企業(yè)，缺乏完善的資金管理制度。同時，由于很多企業(yè)經營過程中缺乏豐富的經驗，對資金管理缺乏專業(yè)認識，沒有科學的資金價值理念，缺乏合理的資金運用規(guī)劃，使資金運用過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題。由于沒有完善的資金管理制度，企業(yè)管理人員對資金管理缺乏積極性，缺乏科學管理意識，使資金規(guī)劃出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，直接影響企業(yè)長遠發(fā)展。
(二)資金使用率不高。
現(xiàn)階段的企業(yè)管理中都會制定企業(yè)資金使用規(guī)劃，但在具體實施過程中卻沒有嚴格遵守規(guī)劃進行開展，使資金規(guī)劃的正常進行受到影響，直接造成資金使用率不高。在資金管理中由于內部控制大多流于形式化，例如，財務部門管理控制中，只對賬目進行管理，并不對資金使用過程或使用情況進行管理，這種現(xiàn)象直接造成資金的使用效率降低[2]。同時，由于缺乏合理的規(guī)劃設計，使產品造成大量加壓，使資金回籠慢。在企業(yè)不斷發(fā)展和擴大的過程中，企業(yè)投資缺乏科學性，隨意性大，企業(yè)上級對賬面資金流通情況不了解，不利于資金應用情況的調整，同時不能將零散資金進行規(guī)模化應用，明顯減低了企業(yè)資金使用情況。
資金管理方法是否科學直接影響資金使用情況，管理方法的滯后性直接造成企業(yè)資金不必要的使用。資金管理方法對企業(yè)資金影響較大，例如在集團企業(yè)資金管理中，由于集團子公司較多，資金管理方法不當直接造成大量的資金閑置或浪費[3]。資金沒有系統(tǒng)的管理會造成資金使用混亂，造成賬目不清。同時當子公司的資金使用出現(xiàn)短缺問題后，總公司無法第一時間進行資金幫助，為緩解資金困難智能通過銀行貸款，這會使企業(yè)綜合財務費用提高。
(四)監(jiān)管力度不足。
在關于資金管理方面,雖然各企業(yè)都制定了相關管理辦法,如貨幣資金管理辦法,但由于實際執(zhí)行中沒有嚴格落實,導致應收賬款壞賬較多、存貨積壓、資金占用嚴重。由于缺乏事前、事中的監(jiān)督,事后的考評,盡管設置了監(jiān)督職能,也制定了多項監(jiān)督制度,但因種種原因在實際執(zhí)行中沒有及時有效地發(fā)揮作用。許多企業(yè)在重大項目決策、大額資金使用等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的使用計劃與實際的流向脫節(jié)。
加強企業(yè)資金管理首先要建立完善的資金管理制度，只有在制度的規(guī)范性和約束性作用下，才能保證資金管理有效性的提升。企業(yè)對會計職責要進行準確定位，并在一定的監(jiān)督控制管理下保證資金使用規(guī)范，以降低企業(yè)財務風險[4]。同時，要健全企業(yè)內部監(jiān)督考核制度，在內部審核作用下企業(yè)的資金流動和預算規(guī)劃都會在財務規(guī)劃和戰(zhàn)略部署的影響下進行，保證財務管理以及資金流動受到有效監(jiān)督和控制。
在定期審查前提下，對資金使用情況實現(xiàn)動態(tài)把握，及時對問題進行調整解決，保證資金整體流通順暢，促進企業(yè)規(guī)劃目標的實現(xiàn)。
(二)提高資金利用率。
為加強資金的使用效率，要提高資金周轉速度。企業(yè)可以通過結算制度進行資金管理，通過對核算紀律的制定以及對操作程序的控制，提高企業(yè)資產使用效率，并對企業(yè)負債平均占用水平明確規(guī)定。為提高資金使用效率，要對企業(yè)產品生產周期進行調整，通過縮短周期的方式提高資金運轉速度。另外，要對企業(yè)內部資金潛力進行開發(fā)，以保證企業(yè)資金使用效率和運轉效率不斷提高。加強企業(yè)資金預算管理過程中，要重視對現(xiàn)金流量的管理，在保證資金順暢運行的前提下，才能促進企業(yè)整體運營正常，加快企業(yè)發(fā)展速度[5]。
資金管理角度不同，管理方法則不同，為加強資金管理效率，可通過資金預算制度管理。預算體系的完善是企業(yè)各項生產和經營活動能夠有序并按計劃進行的重要保證,預算管理,是由預算編制、預算控制、預算執(zhí)行分析、績效管理等幾部分組成的。企業(yè)應建立健全全面預算管理機制,預算范圍由單一經營性資金計劃,擴大到生產經營、基建、投資、專門決策等全方位的資金預算。對經營管理活動各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、審批、分析、監(jiān)督、考核制度,把企業(yè)生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理體系之中。
(四)加強監(jiān)督力度。
要對資金管理加強監(jiān)督與內部控制，以加強資金風險控制，提高資金使用效率。企業(yè)可以通過建立風險預警機制對企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的資金應用進行監(jiān)管，實現(xiàn)風險有效控制。在內部監(jiān)督考核制度中，要開展事前、事中監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)流動資金全過程動態(tài)控制，對企業(yè)財務指標的變動情況有效監(jiān)控，以保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
四、結束語。
綜上所述，在企業(yè)資金管理中不可避免的出現(xiàn)了一些問題，降低了企業(yè)資金使用效率，對企業(yè)直接利益造成一定影響。為有效改善這些問題，本文從幾個方面探討出了有效對策。在資金管理中要建立健全管理制度，通過制度的規(guī)范性和約束性為資金管理提供制度保障。為提高資金使用效率，要加強對資金的周轉速度，通過合理的結算制度促進資金流通順暢，促進企業(yè)加快發(fā)展。另外，在企業(yè)資金管理中要不斷創(chuàng)新管理手段，豐富管理方法，加強預算管理體系建設。在有效的監(jiān)督審核下，提升資金使用綜合效率。為使企業(yè)在激烈的市場競爭中永葆實力，加強企業(yè)資金管理刻不容緩，要不斷引進先進理念和方法，結合自身特點實現(xiàn)企業(yè)資金高效管理，推進企業(yè)更好發(fā)展。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十
[摘要]一個企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，營運資金在企業(yè)供產銷活動中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產生重大影響，營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，因此應加強對營運資金的分析。
[關鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險。
營運資金是企業(yè)在生產經營過程中周轉使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產經營過程中使用的流動資產凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產減去全部流動負債后的余額，是流動資產的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。
在流動資產中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權的約束，因而企業(yè)不能在較短時間內自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產，企業(yè)可以在較長時間內自由使用。因為這部分流動資產凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產和流動負債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產銷的影響，同時又制約著企業(yè)的生產經營規(guī)模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產和流動負債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。
營運資金是流動資產的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而，營運資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財務風險。反之，營運資金規(guī)模小，企業(yè)財務風險高，而企業(yè)盈利能力大。同時，營運資金的結構不同，也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規(guī)模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務風險兩者之間進行權衡?？梢姡獙I運資金進行管理，必須從四個內容進行:。
一、財務風險。
從理論上說，只要流動資產大于流動負債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產的變現(xiàn)數(shù)量與期限結構同流動負債的償還數(shù)量與期限結構完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財務風險時，可以將長期資產進行變現(xiàn)，來償還到期的債務。然而，在實際中企業(yè)為了維持正常的生產經營活動，一般不會動用長期資產來償還流動負債。再者，由于流動資產的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業(yè)的流動資產的數(shù)量必須大于流動負債，即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時，由于各類流動資產的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動資產凈額的營運資金的結構不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對財務風險的態(tài)度不同，要求營運資金的結構也不同。
二、盈利能力。
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結構，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結果的，所以，如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財務風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業(yè)營運資金的規(guī)模和結構不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產的規(guī)模和比例，相對減少了企業(yè)的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業(yè)應根據自己的利潤目標，來確定營運資金的規(guī)模和結構。
三、彈性。
由于彈性在財務管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調整營運資金的結構。實際管理中，彈性會影響營運資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結構進行調整，面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模，用于準備短期債務的償付和財務調整，這樣會增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營運能力。
營運就是經營運作，營運能力是指企業(yè)經營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經營運作的速度，主要表現(xiàn)為資產管理和運用的`效率，即資產的周轉速度，在財務分析中常用資產的周轉率來表示，主要包括流動資產周轉率，固定資產周轉率和總資產周轉率指標。公務員之家:。
企業(yè)的盈利能力和償債能力是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展，如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此，爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內容，同時也是財務管理，乃至整個企業(yè)管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性，是落實財務政策的基礎，如果，營運資金保持著剛性，無彈性，財務管理的許多重大措施無法執(zhí)行，財務政策就無法落實，財務管理的目標也就無法實現(xiàn)。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營運能力是企業(yè)銷售，生產和采購的能力，以及三個能力的協(xié)調程度的總和。因此，營運能力并不是企業(yè)財務管理的能力，而是企業(yè)生產經營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協(xié)調，也就談不上企業(yè)的財務管理。所以說，保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務管理的基礎。
營運資金的規(guī)模是受企業(yè)的財務風險、盈利能力，營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財務風險的要求，營運資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營運資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調整資金結構，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營運資金規(guī)模越大越好。
企業(yè)集團資金管理論文篇十一
摘要：結合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。
對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經濟運作包括生產經營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關重要的作用，與企業(yè)整個的生產經營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導，就能對企業(yè)的發(fā)展產生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內控制度提出了嚴格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應當進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
1江蘇安邦集團的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產能15萬噸/年，居國內同行前列。化工產品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內生產，乙烯利產能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產品銷售網絡，企業(yè)有自營進出口權，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設有代辦處。在國內安邦銷售公司分支機構有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務公司、結算中心、內部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔保管理、資金結算、賬務處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經濟運作息息相關，尤其是企業(yè)財務管理中最核心的內容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。
安邦集團電化分廠在編制資金預算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴格的依照資金預算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠對企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內部的收支進行嚴格的審批，保障計算技術的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預算有所缺失的地方，要及時的依據實際情況并結合決策者的建議進行修補，以保障資金預算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應。
2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內部各部門要清晰把握其相關的職責，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應完善相關的資金考核制度，定期考核，并依據其結果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強企業(yè)的內部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內部審計監(jiān)督控制的建設，加大對資金管理審計的投入及關注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴格依照計劃執(zhí)行。
3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關的建議政策。
盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
3.1對預算的管理方面。
在集團制定目標，對資金進行調度時，預算管理就是其基礎，然而集團對預算的管理還不夠全面，對例如設備更新、備品添置、職工教育培訓等的預算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經營管理活動的順利，全面的預算管理就是其準則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應當對其進行全面的預算管理。另一方面，由于預算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應當依據不斷的修改健全集團全方位的管理體質，以此降低此類的偏差。
3.2對資金的回收方面。
集團日常的運作中，流動資產關乎著集團能否正常的經營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務部門。這就容易導致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調動這部分資金。針對這個問題，集團應對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對應收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過程當中，應收賬款是其一種必然產物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應收賬款在其流動資產中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應收賬款的管理至關重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經營風險的可能性降至最低。首先要以一種嚴謹?shù)膽B(tài)度來面對應收賬款核銷制度，且對每筆應收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產品的質量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應收賬款項目作為企業(yè)的財務管理人員需要單獨設賬管理，另外，明確所謂的權與責，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務人員的風險意識與責任心,強調一定的收款責任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴謹且足夠完善的應收賬款內部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導生產，促進財務及業(yè)務的一體化才是其真正的內涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風險。由此集團應采取相關業(yè)務認識的建議，對每日實計責及應計責進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務及業(yè)務一體化的模式。
4結束語。
對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產、經營的基礎，而對資金的管理則與一系列的經濟活動密不可分，其對企業(yè)財務的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經濟活動。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十二
在市場經濟大發(fā)展背景下，各行業(yè)領域中競爭越來越激烈，給企業(yè)發(fā)展提出了更多的挑戰(zhàn)。如何在競爭激烈的市場環(huán)境下提高企業(yè)綜合實力成為企業(yè)管理至關重要的問題。在企業(yè)管理中其核心管理在于資金管理，因為只有保證企業(yè)資金流動順暢，才能保證企業(yè)正常生產，只有保證資金充足才能不斷壯大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。因此加強企業(yè)資金管理成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。就目前企業(yè)資金管理情況來看，仍存在著資金管理體制不完善、管理手段不科學，資金利用率不高以及監(jiān)管力度不足等問題，這些問題直接影響了企業(yè)資金的使用效率，影響了企業(yè)經濟利益的獲取。因此加強資金管理，最大限度發(fā)揮資金使用效率十分必要，以提升企業(yè)綜合競爭力，促進企業(yè)長遠健康發(fā)展。
資金管理是企業(yè)管理人員對企業(yè)資金進行控制、管理、監(jiān)督和使用等工作的總稱，它也是財務管理的其中一個部分。當前市場經濟條件下，如何更好的發(fā)展資金管理的作用，將有限的資金發(fā)揮更多的價值是每一位企業(yè)管理人員所思考的重點，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵性因素。
在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)管理者需要在明確資金管理重要性的基礎上，關注企業(yè)內部資金的流動方向，進行合理的調控和資金整合。
企業(yè)可以結合自身的發(fā)展情況和未來的發(fā)展方向，建立預算管理機制，加強對企業(yè)內部資金的管理和控制[1]。同時，企業(yè)管理人員可以通過建立明確的企業(yè)內部審計制度，保證企業(yè)內部資金的有效利用，避免一些自控能力較差的人員對企業(yè)資金進行任意的濫用，造成企業(yè)資金流動困難。市場發(fā)展環(huán)境日新月異，企業(yè)管理人員需要結合市場發(fā)展的特點，增強企業(yè)風險防范意識，優(yōu)化企業(yè)資金的統(tǒng)籌和管理，萬事做到事前預防，避免沒有必要的資金浪費，為企業(yè)帶來的巨大損失。
在任何企業(yè)中完善的資金管理制度都是企業(yè)資金正常運轉和流通的保障，而就目前我國企業(yè)資金管理情況調查來看，很多企業(yè)為家族式企業(yè)，缺乏完善的資金管理制度。同時，由于很多企業(yè)經營過程中缺乏豐富的經驗，對資金管理缺乏專業(yè)認識，沒有科學的資金價值理念，缺乏合理的資金運用規(guī)劃，使資金運用過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題。由于沒有完善的資金管理制度，企業(yè)管理人員對資金管理缺乏積極性，缺乏科學管理意識，使資金規(guī)劃出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，直接影響企業(yè)長遠發(fā)展。
(二)資金使用率不高。
現(xiàn)階段的企業(yè)管理中都會制定企業(yè)資金使用規(guī)劃，但在具體實施過程中卻沒有嚴格遵守規(guī)劃進行開展，使資金規(guī)劃的正常進行受到影響，直接造成資金使用率不高。在資金管理中由于內部控制大多流于形式化，例如，財務部門管理控制中，只對賬目進行管理，并不對資金使用過程或使用情況進行管理，這種現(xiàn)象直接造成資金的使用效率降低[2]。同時，由于缺乏合理的規(guī)劃設計，使產品造成大量加壓，使資金回籠慢。在企業(yè)不斷發(fā)展和擴大的過程中，企業(yè)投資缺乏科學性，隨意性大，企業(yè)上級對賬面資金流通情況不了解，不利于資金應用情況的調整，同時不能將零散資金進行規(guī)?；瘧茫黠@減低了企業(yè)資金使用情況。
資金管理方法是否科學直接影響資金使用情況，管理方法的滯后性直接造成企業(yè)資金不必要的使用。資金管理方法對企業(yè)資金影響較大，例如在集團企業(yè)資金管理中，由于集團子公司較多，資金管理方法不當直接造成大量的資金閑置或浪費[3]。資金沒有系統(tǒng)的管理會造成資金使用混亂，造成賬目不清。同時當子公司的資金使用出現(xiàn)短缺問題后，總公司無法第一時間進行資金幫助，為緩解資金困難智能通過銀行貸款，這會使企業(yè)綜合財務費用提高。
(四)監(jiān)管力度不足。
在關于資金管理方面,雖然各企業(yè)都制定了相關管理辦法,如貨幣資金管理辦法,但由于實際執(zhí)行中沒有嚴格落實,導致應收賬款壞賬較多、存貨積壓、資金占用嚴重。由于缺乏事前、事中的監(jiān)督,事后的考評,盡管設置了監(jiān)督職能,也制定了多項監(jiān)督制度,但因種種原因在實際執(zhí)行中沒有及時有效地發(fā)揮作用。許多企業(yè)在重大項目決策、大額資金使用等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的使用計劃與實際的流向脫節(jié)。
加強企業(yè)資金管理首先要建立完善的資金管理制度，只有在制度的規(guī)范性和約束性作用下，才能保證資金管理有效性的提升。企業(yè)對會計職責要進行準確定位，并在一定的監(jiān)督控制管理下保證資金使用規(guī)范，以降低企業(yè)財務風險[4]。同時，要健全企業(yè)內部監(jiān)督考核制度，在內部審核作用下企業(yè)的資金流動和預算規(guī)劃都會在財務規(guī)劃和戰(zhàn)略部署的影響下進行，保證財務管理以及資金流動受到有效監(jiān)督和控制。
在定期審查前提下，對資金使用情況實現(xiàn)動態(tài)把握，及時對問題進行調整解決，保證資金整體流通順暢，促進企業(yè)規(guī)劃目標的實現(xiàn)。
(二)提高資金利用率。
為加強資金的使用效率，要提高資金周轉速度。企業(yè)可以通過結算制度進行資金管理，通過對核算紀律的制定以及對操作程序的控制，提高企業(yè)資產使用效率，并對企業(yè)負債平均占用水平明確規(guī)定。為提高資金使用效率，要對企業(yè)產品生產周期進行調整，通過縮短周期的方式提高資金運轉速度。另外，要對企業(yè)內部資金潛力進行開發(fā)，以保證企業(yè)資金使用效率和運轉效率不斷提高。加強企業(yè)資金預算管理過程中，要重視對現(xiàn)金流量的管理，在保證資金順暢運行的前提下，才能促進企業(yè)整體運營正常，加快企業(yè)發(fā)展速度[5]。
資金管理角度不同，管理方法則不同，為加強資金管理效率，可通過資金預算制度管理。預算體系的完善是企業(yè)各項生產和經營活動能夠有序并按計劃進行的重要保證,預算管理,是由預算編制、預算控制、預算執(zhí)行分析、績效管理等幾部分組成的。企業(yè)應建立健全全面預算管理機制,預算范圍由單一經營性資金計劃,擴大到生產經營、基建、投資、專門決策等全方位的資金預算。對經營管理活動各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、審批、分析、監(jiān)督、考核制度,把企業(yè)生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理體系之中。
(四)加強監(jiān)督力度。
要對資金管理加強監(jiān)督與內部控制，以加強資金風險控制，提高資金使用效率。企業(yè)可以通過建立風險預警機制對企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的資金應用進行監(jiān)管，實現(xiàn)風險有效控制。在內部監(jiān)督考核制度中，要開展事前、事中監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)流動資金全過程動態(tài)控制，對企業(yè)財務指標的變動情況有效監(jiān)控，以保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
四、結束語。
綜上所述，在企業(yè)資金管理中不可避免的出現(xiàn)了一些問題，降低了企業(yè)資金使用效率，對企業(yè)直接利益造成一定影響。為有效改善這些問題，本文從幾個方面探討出了有效對策。在資金管理中要建立健全管理制度，通過制度的規(guī)范性和約束性為資金管理提供制度保障。為提高資金使用效率，要加強對資金的周轉速度，通過合理的結算制度促進資金流通順暢，促進企業(yè)加快發(fā)展。另外，在企業(yè)資金管理中要不斷創(chuàng)新管理手段，豐富管理方法，加強預算管理體系建設。在有效的監(jiān)督審核下，提升資金使用綜合效率。為使企業(yè)在激烈的市場競爭中永葆實力，加強企業(yè)資金管理刻不容緩，要不斷引進先進理念和方法，結合自身特點實現(xiàn)企業(yè)資金高效管理，推進企業(yè)更好發(fā)展。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十三
摘要：支付寶信貸業(yè)務是第三方支付和銀行合作的新模式，不但拓展了電子商務領域內的小額信貸業(yè)務，也幫助了各銀行的小額信貸業(yè)務的做大做強。
關鍵詞：商業(yè)銀行；第三方支付；中小企業(yè)；流動資金。
本文所指中小企業(yè)的流動資金主要為現(xiàn)金跟應收賬賬款，不包括存貨。中小企業(yè)的現(xiàn)金管理包含加強現(xiàn)金預算控制、確定最佳現(xiàn)金持有量控制標準、加強對現(xiàn)金缺口的控制以及進一步完善現(xiàn)金控制的內部規(guī)章制度等方面。應收賬款管理包含加強企業(yè)信用外部環(huán)境的建設、加強企業(yè)內部信用制度的建設等方面。應收賬款管理包含加強企業(yè)信用外部環(huán)境的建設、加強企業(yè)內部信用制度的建設等方面。目前我國已建立了全國企業(yè)征信系統(tǒng)和全國個人征信系統(tǒng)，收錄了個人和企業(yè)擔保、借款、。由于我國征信系統(tǒng)起步較晚，導致信息資料收集不全面，質量偏低等問題，同時一部分中小企業(yè)，不愿意加入征信系統(tǒng)，這使得銀行無法公正評定個人和中小企業(yè)信用，直接導致中小企業(yè)融資難、個人信貸困難。
二、我國商業(yè)銀行與第三方支付的競爭。
1.網上銀行業(yè)務。由于第三方支付的在線交易模式，導致銀行卡業(yè)務受損，利潤縮水。網上交易必然導致實體店交易減少。實體店里購物交易以后，商業(yè)銀行可以扣除刷卡所帶來的高額手續(xù)費，作為銀行的一部分資金收入。但是第三方支付的在線交易手續(xù)費偏低，這使得用戶更偏愛第三方支付。
第三方支付有強大而安全的網絡技術作保障，用戶普遍認為第三方支付比網銀更具有安全性也更加的安全快捷，這直接導致網銀交易金額減少。
第三方支付擔保交易彌補信用體系缺陷。第三方支付可以和銀行共享客戶賬戶信息，銀行的擔保業(yè)務使得交易過程更加便捷，增加了銀行的競爭力。
2.網上支付業(yè)務。b2b交易所涉及的交易額數(shù)量巨大，對于支付方式的安全性要求極高。交大銀行的“銀商寶”和華南銀行的“快易付”與第三方支付的支付寶、國付寶和快錢的企業(yè)網銀支付業(yè)務競爭進一步加劇。
銀行和第三方支付也在公共繳費方面競爭劇烈，銀行憑借與地方政府獨特的優(yōu)勢，將養(yǎng)路費、行政事業(yè)收費和水電費的繳納轉變成為網上支付。支付寶后來也推出了一系列醫(yī)療保險繳費的業(yè)務展開與銀行的競爭。
3.信用卡業(yè)務。銀行的中間業(yè)務中的信用卡業(yè)務，是各大銀行盈利的重要來源。由于各大銀行的網上銀行各自獨立存在，當涉及到信用卡還貸時，客戶只能利用本銀行的個人賬戶辦理還款，或者親自到柜臺辦理，如果一個用戶持有多張信用卡，這將會為用戶帶來極大的`不便。各大銀行的業(yè)務范圍也將受到限制。第三方支付抓住這一空白，面向43家銀行和12家網上銀行推出信用卡還款功能?？缧羞€款不扣除手續(xù)費，用戶只需要登錄支付寶賬戶，鼠標輕點便可以完成信用卡還款，不需要浪費時間去銀行柜臺排隊辦理。第三方支付推出這一功能使得銀行信用卡傭金收入和現(xiàn)金收入大大減少。
（1）信用卡套現(xiàn)。信用卡持卡人以實現(xiàn)無息貸款為目的，將信用卡的信用額度轉到銀行借記卡，在這交易流程中，支付寶充當了交易中介的角色。持卡人使用信用卡取現(xiàn)或者到實體商戶套現(xiàn)，都必須支付一定比例的手續(xù)費、利息，但是通過支付寶為套現(xiàn)橋梁卻能實現(xiàn)“零成本”?？蛻衾眯庞每ㄍ钢槠渲Ц秾歛充值，再轉賬給另一個支付寶用戶b，支付寶用戶b再將錢轉至支付寶a，支付寶a將錢提現(xiàn)到現(xiàn)持有的任意儲蓄卡。這種套現(xiàn)行為直接減少了銀行的手續(xù)費收入。
（2）刷卡傭金的爭奪。由于第三方支付屬于信用中介平臺的角色，使得交易時不需要像其他銀行特約商戶提供給銀行一部分刷卡回傭。按照支付寶有2億的日交易量計算，每筆按0.1%的手續(xù)費提取費用，那么銀行本來每天可以得到的傭金收入大概是20萬人民幣的回傭收入。銀行傭金收入明顯減少。
三、中小企業(yè)流動資金關系與我國商業(yè)銀行與第三方支付的共贏。
1.網上銀行業(yè)務合作。網上銀行借助第三方支付拓展了自己的業(yè)務范圍，用戶利用網上銀行辦理其他業(yè)務，這也帶動了其他網銀業(yè)務功能。越來越多的中小企業(yè)因為其方便快捷的優(yōu)點，依賴于第三方支付。
第三方支付獲得銀行專業(yè)支付網關接口技術。由于第三方支付缺少認證系統(tǒng)，第三方支付就必須依賴銀行專業(yè)的網關接口技術才能完成網上交易。同時第三方支付也必須要依賴銀行作為其清算管理的核心。
2.信用信息共享。每天大量的支付寶賬戶真實交易量形成了企業(yè)和個人交易數(shù)據庫，銀行與第三方支付合作便可以快速獲得資金流、信息流、持續(xù)動態(tài)等基本信息，快速準確的整理出企業(yè)和個人的信用等級。這種信用評價合作機制，實現(xiàn)了信息共享，信息的加工和生產成本減少，這也為銀行防止不良貸款、過度負債，提供了有力證據。也為個人和中小企業(yè)融資提供了精確地數(shù)據庫資料。
工商銀行以新興的合作方式——“黑名單信息互換”與支付寶展開合作。支付寶賬戶中真實有效的交易記錄信息提供給商行，商行以此衡量客戶的誠信等級，為放貸業(yè)務提供信息源基礎。數(shù)據庫中的信息準確可捕捉，也成為支付寶評價個人誠信體系的重要標準。
3.沉淀資金的監(jiān)管合作。第三方支付的交易系統(tǒng)中，支付環(huán)節(jié)和交易環(huán)節(jié)的全額資金首先由消費者流向第三方支付平臺，這是由于支付的支付指令和支付的賬務處理不同步導致的。等到第三方支付平臺得到消費者的確認授權付款的信息以后，第三方支付平臺把全額交易資金轉進商家賬戶。信息的不同步，交易過程中就會出現(xiàn)延期清算和延期交付的狀況。大量交易資金在第三方支付賬戶沉淀下來，巨大的資金數(shù)額和由其產生的高利息收入的監(jiān)督和管理引發(fā)各方高度關注。
第三方支付與中國工商銀行展開合作。支付寶與商行簽署了《客戶交易保證金托管協(xié)議》按照“專款專用”的原則管理客戶交易保證金。與此同時，為了方便公眾對資金流向的直觀監(jiān)督，公司委托中國工商銀行總行進行時刻監(jiān)管，并于每月月末由工商銀行總行出具資金托管報告并放置于官網頂部方便公眾查閱。其次，大額客戶交易保證金帶來的大量利息收入，支付寶公司不會將其作為收入擅自行使使用權，而是將全部利息放入銀行賬戶中，以“應付賬款”掛賬。
循環(huán)、成交但是未收到的款項作擔保，實現(xiàn)信貸服務。支付寶信貸業(yè)務是第三方支付和銀行合作的新模式，不但拓展了電子商務領域內的小額信貸業(yè)務，也幫助了各銀行的小額信貸業(yè)務的做大做強。
參考文獻：
企業(yè)集團資金管理論文篇十四
1、風險點：
（1）資金周轉困難，影響公司正常運轉;。
（2）不合理支出及資金流失。
2、為了提高公司資金的管理能力，加強公司應對資金管理風險的能力。保證在公司資金管理遇到風險時，能夠有序、有效、有力的控制風險，保證公司正常的生產經營不受到影響，最大限度地降低公司的風險和損失。特制定本預案。
二、工作原則。
1、提高資金的使用效益，增加償債能力;。
2、優(yōu)化資本結構，適度負債;。
3、合理搭配流動負債和長期負債;。
4、以維護公司信譽為管理第一要務;。
5、提高資金的周轉率。
三、適用范圍。
適用于集團各公司出現(xiàn)資金周轉困難，影響正常生產經營運行。
四、應急組織領導及機構。
應急領導小組，實行公司領導負責制和分級負責制。
組長：董事長。
副組長：主管副總、財務總監(jiān)、各公司總經理。
組員：財務管理部經理。
五、職責。
1、負責資金的監(jiān)管;。
2、負責資金的使用和調配;。
3、負責對不合理支出的審記和處理;。
4、負責對各類貸款的調配組合，保證貸款結構合理;。
六、應急措施。
1、當出現(xiàn)資金周轉不暢時。財務管理部經理要及時向財務總監(jiān)匯報，財務總監(jiān)及時與主管副總進行溝通，研究解決的辦法。
2、財務管理部經理在工作中要嚴格控制現(xiàn)金支出。能不用現(xiàn)金的就不用現(xiàn)金，能延期支付的就延期支付。
3、財務管理部經理要安排專人，對應收帳款進行管理，加強對陳欠的應收帳款的催收催繳。
4、根據企業(yè)的實際情況，經董事長批準，通過加強與銀行金融單位的聯(lián)系，爭取信貸資金，提高企業(yè)現(xiàn)金流量，滿足日常生產生活的需要。
6、當出現(xiàn)有不合理支出，發(fā)生資金流失時。
（1）凍結其相關的帳目或業(yè)務往來;。
（3）董事長與相關的責任人進行談話，對不合理開支按公司財務相關制度處理。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十五
許多企業(yè)為了實現(xiàn)利潤、銷售更多產品，經常采用賒銷形式。片面追求銷售業(yè)績，可能會忽視對應收賬款的管理或管理效率低下。例如對賒銷對象的現(xiàn)金流動情況及信用狀況缺乏，以及未能及時催收貨款，容易出現(xiàn)貨款被客戶拖欠，造成賬面利潤很高，但實際資金卻很少。對此，財務部門應加強對賒銷和預購業(yè)務的控制，制定相應應收賬、預付貨款控制制度，加強對應收賬款的管理，及時收回應收賬款，減少風險，從而提高企業(yè)資金使用率。
二、控制成本費用，提高企業(yè)利潤，增加企業(yè)價值。
會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果。在任何收入水平下，企業(yè)都要做好對內部成本、費用的控制，做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出，才能夠提高利潤，增加企業(yè)價值。
三、加強企業(yè)財務預算，提高企業(yè)營運效率。
財務管理應站在企業(yè)全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等等，這些預算使企業(yè)能預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，制定的各種預算，不僅可以協(xié)調企業(yè)各部門的工作，避免部門間沖突，提高內部協(xié)作的效率。而且，銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險。
四、完善財務制度建設，進一步加強營運資金管理。
1、明確內部管理責任制。很多企業(yè)認為催收貨款是財務部門的事，與銷售部門無關，其實這是一種錯誤的觀點。事實上，銷售人員對催收應收賬款應負主要責任。如果銷售人員在提供賒銷商品時，還要負收回應收賬款的責任，那么，他會謹慎對待每一項應收賬款。銷售人員應在征得財務部門的認可后才能發(fā)貨，并且要按購銷合同及時收回貨款。
風險管理員對客戶可從以下方面進行信用等級評定：考察企業(yè)的注冊資本;償還賬款的信用情況;有沒拖欠稅款而被罰款的記錄;有沒有拖欠供貨企業(yè)貨款的情況;其他企業(yè)的綜合評價。風險管理員根據考察結果向總經理匯報情況，再由風險管理員、財務部門經理、銷售部門經理、總經理討論后確定給予各供應商及客戶的貨款信用數(shù)量。如果提供超過核定的信用數(shù)量時，銷售人員必須取得財務經理、風險管理員及總經理的特別批準。如果無法取得批準，銷售人員只能降低信用規(guī)?；蛘叻艞夁@樁業(yè)務，這樣就能控制銷售中出現(xiàn)過度多的應收賬款現(xiàn)象，減少風險。
3、嚴格控制信用期。應規(guī)定應收賬款的收款時間，并將這些信用條款寫進合同，以合同形式約束對方。如果出現(xiàn)未能在規(guī)定時間內收回應收賬款，企業(yè)可依據合同，對拖欠貨款企業(yè)采取一定措施，以及時收回貨款。
4、通過信用折扣鼓勵欠款企業(yè)在規(guī)定時間內償還賬款。很多企業(yè)之所以不能及時歸還欠款是因為他們及時歸還得不到什么好處，拖欠也不會有什么影響。這種狀況會導致企業(yè)應收賬款回收的效率比較低下。為了改善這種局面，企業(yè)可以采取相應的鼓勵措施，對積極回款的企業(yè)給予一定的信用折扣。
5、實施審批制度。對不同信用規(guī)模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設置三級審批制度。由銷售經理、財務經理和風險管理員、總經理三級審核。銷售部門如采用賒銷方式時，應先由財務部門根據賒銷帶來的經濟利益與產生的成本風險進行衡量，可行時再交總經理審核。這樣可以提高決策的效率，降低企業(yè)經營的風險。
6、加強補救措施。一旦發(fā)生貨款拖欠現(xiàn)象，財務部門應要求銷售人員加緊催收貨款，同時風險管理員要降低該企業(yè)的信用等級;拖欠嚴重的，銷售部門應責令銷售人員與該企業(yè)取消購銷業(yè)務。
7、建立企業(yè)內部控制制度。主要包括存貨、應收賬款、現(xiàn)金、固定資產、管理費用等一系列的控制制度。對違反控制制度的，要給予相關責任人一定的懲罰。
8、嚴格控制開支，對各種開支采用計劃成本預算。對各種容易產生浪費的開支要采取嚴格的控制措施。例如，很多企業(yè)業(yè)務招待費在管理費用中占很大比例，在計征所得稅時無法全額在稅前扣除。對此，企業(yè)應該要求銷售人員控制招待費支出，由財務部門按其月銷售收入核定適當?shù)恼写M標準。
總之，營運資金管理在企業(yè)銷售及采購業(yè)務中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產生重大影響。營運資金管理應是對銷售工作的控制而不是限制，促進銷售部門減少銷售風險，提高利潤水平。企業(yè)領導人不僅應重視財務管理，還要協(xié)同搞好資金營運管理。
企業(yè)集團資金管理論文篇十六
摘要：隨著經濟的發(fā)展，我國企業(yè)集團的規(guī)模也越來越大，企業(yè)集團日益成為社會經濟活動的重要主體，其資金集中管理也逐漸成為理論和實際研究的焦點。如何減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，加強對企業(yè)貨幣資金的管理和控制，建立健全貨幣資金內部控制機制，確保經營管理活動合法而有效的進行就成為當前工作中的一個重要課題。文章從集團公司資金集中管理的控制模式入手，進行比較分析，對財務公司的特點及功能進行分析，提出財務公司模式更適合目前發(fā)展形式的論點，并對財務公司的具體操作和創(chuàng)新問題進行了闡述，對財務公司將來的發(fā)展提出了建議。
企業(yè)集團，現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經濟組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎――貨幣資金，它是企業(yè)集團流動性最強、控制風險最高的資產。由于其流動性強、易于變現(xiàn)的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環(huán)節(jié)進行事前、事中的防范和事后的評價。
對企業(yè)集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經營權。由于資金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，更好地組織和運用資金，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經營和財務活動的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團中就顯得至關重要。
(一)設立結算中心方式。
結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。
結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用;統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向;統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要;辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
(二)設立內部銀行方式。
企業(yè)內部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內部來充實和完善企業(yè)內部經濟核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團總部的財務部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內部銀行統(tǒng)一調劑，融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調劑余缺，統(tǒng)一調配，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業(yè)內部經濟責任制有機結合，并對其進行監(jiān)督、考核、控制和管理。
(三)財務公司方式。
財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。
其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現(xiàn)這一目標的手段。
財務公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎，應體現(xiàn)“兩個立足”，辦成“三個中心”?！皟蓚€立足”：一是立足集團內，依托集團、服務集團;二是立足法規(guī)內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經營?！叭齻€中心”：指結算中心、融資中心和資本運作中心。
首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來，建立內部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成“結算中心”;其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業(yè)務，辦成“融資中心”;再次，利用財務公司這個金融平臺，將產業(yè)資本與金融資本連接起來，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務，協(xié)助證券商推薦集團成員單位上市，辦成“資本運作中心”。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機結合。
三種資金控制模式各有優(yōu)缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。
(一)相似之處。
三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標都是為了通過資金流動有效控制經營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特征：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號(通常是二級賬號)進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經營權和決策權。
2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心(即結算中心、內部銀行或財務公司)統(tǒng)一對外辦理。
(二)區(qū)別之處。
結算中心、內部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。
1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質的區(qū)別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業(yè)集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。由于地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據結算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請?zhí)幚硪皇侵痦棇徟?，對各項要款必須列明用途、?shù)額、時間，經營者或其授權人批準后方可撥出;二是超權限審批制，超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準?？梢钥闯鼋Y算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。
可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。
2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業(yè)內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現(xiàn)貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內部資金調度的功能，對控制企業(yè)內部資金流量、流向、流程的功能并沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的`失誤。建立內部銀行方式，雖實現(xiàn)了資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內部銀行方式只是企業(yè)集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規(guī)范較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展業(yè)務，不具備金融功能，行業(yè)性強，專業(yè)性弱。
隨著集團公司業(yè)務范圍及規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團內部的成員企業(yè)之間地域分布與生產周期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉淀資金進行統(tǒng)一調配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業(yè)集團因而迫切需要一個集團內部的融資機構，利用企業(yè)集團成員單位之間資金的時間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團內的使用，所以應運而生的財務公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業(yè)集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中。
三、財務公司的特點、功能。
(一)財務公司的特點。
1.財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。
2.財務公司是經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能。
3.財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，并且擔負為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行，即由財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經濟利益的基礎上的。
(二)財務公司的主要功能。
1.融資功能。允許財務公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。
2.投資功能。財務公司辦理集團成員單位產品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。
3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、代理、擔保、信用簽證等。
由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依托于集團，為集團服務，支持企業(yè)集團發(fā)展。
如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務公司會根據結算情況，自動為各企業(yè)間的業(yè)務結算，如果一個企業(yè)資金短缺，總部會自動給這家企業(yè)劃撥，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內部各單位相互經濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內部結算紀律，解決了內部資金相互拖欠問題。
四、財務公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問題。
可以看到，財務公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談談財務公司具體操作流程和創(chuàng)新問題。
(一)具體操作流程。
1.在財務公司設立結算賬戶。每個分公司都在財務公司開設賬戶，企業(yè)生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過財務公司辦理往來結算。
2.發(fā)行支票和貨幣。財務公司根據有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
3.發(fā)放內部。財務公司根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規(guī)定，結合實際需要，對其發(fā)放。在管理上采取：一是全額有償占用方式，無論是定額內還是超定額的內部都實行有償占用，計算利息;二是差額有償占用方式，定額以外部分計息或多收利息。
4.籌措資金。由財務公司統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。財務公司根據企業(yè)經營狀況統(tǒng)一運籌，合理調度資金。
5.制定結算制度。財務公司統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。財務公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。財務公司本身也實行銀行化管理，建立責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
(二)財務公司制度的創(chuàng)新問題。
1.嚴格規(guī)范經營，鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、積極引導財務公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個機構持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規(guī)經營思想，才能規(guī)避風險，減少損失，利于發(fā)展。同時加大對不良資產的考核，大力降低不良率，努力提高資產質量，積極引導財務公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經濟效率和提升金融服務功能。
(1)管理制度上的創(chuàng)新。財務公司要按照自主經營、自我約束、自求發(fā)展、自擔風險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內部激勵和約束機制。
(2)業(yè)務的創(chuàng)新。在做好做實傳統(tǒng)業(yè)務的同時，堅持揚長避短、先易后難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務，如開辦消費信貸、買方信貸、票據業(yè)務等為富余的資金找出路;充分利用銀企關系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務，從而形成具有自身特色的拳頭產品和品牌項目，使這些業(yè)務成為新的利潤增長點。
(3)金融服務手段的創(chuàng)新。以信息網路技術為載體，建立可供集團公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一信息交流的網絡系統(tǒng)，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務。
2.企業(yè)集團的組織結構和產權結構發(fā)生了變化。計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內部組織結構和產權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的，企業(yè)集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的財務公司與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團財務公司面臨的首要問題。
3.企業(yè)集團內部成員間利益關系發(fā)生了變化。20世紀80年代初的內部銀行是為了滿足企業(yè)內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格、結算制度相對容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，財務公司必須對原有的制度作出調整。
4.外部市場的逐漸成熟，對財務公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產境地;還有的管理者利用財務公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。
五、對財務公司模式的幾點建議。
(一)加強政策引導，完善制度建設，為財務公司的發(fā)展營造一個良好的外部環(huán)境。
金融機構的發(fā)展，需要政策的引導，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執(zhí)行來體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場經濟的法則來確定，應具有前瞻性。面對加入世貿組織后金融全球化的深刻變革，財務公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來的發(fā)展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對財務公司的發(fā)展給予引導和扶持。
(二)正確定位，規(guī)范經營，將服務集團與實現(xiàn)利潤目標有機結合起來。
按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機遇，調整業(yè)務的側重點，注重防范各種金融風險，在加速集團資金周轉、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產經營和建設資金問題等方面，提供多樣化的金融服務，認真地履行財務公司金融職能，取得良好的經營業(yè)績，為股東單位提供較高回報。
財務公司的各項職能須嚴格限定在企業(yè)邊界內，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內合法運行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。
由于這種監(jiān)督檢查的范圍廣，同時又是動態(tài)、經常性的，所以工作量較大。應設立專門機構對內控模式的健全性、有效性進行檢查、評價并寫出檢查報告，對存在的缺陷提出改進建議，以保證財務公司的健康運行。
總之，集團企業(yè)要在新環(huán)境中適應變化，為企業(yè)連續(xù)正常經營提供有力保障，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大收益。三種管理模式在不同時期、不同環(huán)境中有過它們的適合期，但隨著市場經濟的發(fā)展，現(xiàn)代社會里，企業(yè)集團的貨幣資金管理更適合財務公司模式。經濟全球化浪潮勢不可擋，只要我們順應前進的方向，不斷開拓奮進，不斷超越自我，財務公司一定會在激烈的市場競爭中獲得更大的發(fā)展，為企業(yè)集團作出更大的貢獻。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十七
現(xiàn)金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由于現(xiàn)金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經營和財務活動的效率。需要注意的是，企業(yè)集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經營環(huán)境的體制下，可以依據企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：
一．統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。
二．撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機構或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現(xiàn)金經營權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發(fā)必須經過經營者或其授權的代表批準。
上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。
三．設立結算中心方式。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能：
1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。
2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。
3.統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。
4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經營權和決策權。
2.為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約獎金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結算。
3.實行收支兩條線。各分公司根據結算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。
（1）是每筆現(xiàn)金支用的額度；
（2）是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；
（3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。
5.由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結算中心根據這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。
在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現(xiàn)金的集中控制：
1.將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經理和財務人員在制定資金調拔（轉移）決策時，要估算資金的機會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設在較理想的國家。
2.國際資金的調撥應根據全公司的需要進行，為公司的全球戰(zhàn)略目標服務。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構的各部門，制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。
3.資金調撥應盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時間內進行以減少調撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網絡的服務加速進行，以減少資金國際流動中的損失。
現(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：
5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內，最大程度地利用轉移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價變動頻繁、金融風險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現(xiàn)金采取集中管理。
我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、兩年時間內，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業(yè)務集中于結算中心，并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權下，由銀行在每日營業(yè)結束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網等方式，從銀行獲得每日的`存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。
四．設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：
1.設立內部結算帳戶。每個分公司都在內部銀行開設帳戶，企業(yè)生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。
2.發(fā)行支票和貨幣。內部銀行根據有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
3.發(fā)放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。
4.籌措資金。由內部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業(yè)經營狀況統(tǒng)一運籌，合理調度資金。
5.制定結算制度。內部銀行統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：
1.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。
2.各分公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。
3.各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經營權和決策權。
在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：
1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。
2.相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用于特大型企業(yè)集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。
3.松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產全部存入內部銀行，而采用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內倍結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎上減去0.25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎上加0.25％。
內部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點：
1.企業(yè)集團的組織結構和產權結構發(fā)生了變化：計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內部組織結構和產權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業(yè)集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的內部銀行與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團內部銀行面臨的首要問題。
2.企業(yè)集團內部成員間利益關系發(fā)生了變化：八十年代初的內部銀行是為了滿足企業(yè)內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格結算制度相對容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，內部銀行必須對原有的制度作出調整。
3.近年來，產品定價由國家包辦逐步轉入市場化，部分國有企業(yè)經營效益從盈利轉向虧損，內部單位經營狀況不好，內部貸款不能如期償還，甚至靠內部貸款發(fā)工資。內部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內部管理制度無法執(zhí)行。在激烈的競爭中，內部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場的逐漸成熟，對內部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產境地。還有的管理者利用內部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現(xiàn)這情況。
五、財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。具體功能表現(xiàn)在：
1.通過在企業(yè)集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務。
2.財務公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。
3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。
財務公司的特點是：1.它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。2.它是部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。3.承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應該在以下方面實現(xiàn)以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。
1.成為集團的金融中心。通過財務公司與集團成員仍相互持股和控股（產權滲透），實現(xiàn)產業(yè)資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。
2.成為集團的信息中心。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率及經濟運行狀態(tài)，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。
3.真正使財務公司成為企業(yè)集團的投資中心、投資顧問。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金，并投入到關系集團長遠發(fā)展的具有深遠意義的重大項目上，增強后勁，促進技術進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產與流動資產的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優(yōu)勢、理財優(yōu)勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業(yè)的投資決策，當好參謀。
4.從業(yè)人員應具備良好的理財素質，具備金融、投資、證券及財會等業(yè)務適應，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。
來源：《會計之友》第3期。
作者：北京商學院會計系袁琳。
企業(yè)集團資金管理論文篇一
摘要：企業(yè)的流動資金是企業(yè)的“血液”，它的流動和運動，反映在企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)。管好用活流動資金，加速流動資金周轉，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。本文通過對企業(yè)流動資金管理的現(xiàn)狀描述，找出企業(yè)流動資金管理中存在的問題及成因，說明企業(yè)加強流動資金管理的意義和作用，提出加強流動資金管理的途徑與對策。
1、盲目投資,短貸長投。
一些企業(yè)資金分配比例失調，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金嚴重不足。一方面由于企業(yè)資金監(jiān)管機制不健全，計劃外盲目采購使存貨中的物資儲備額成倍增長，形成大量的沉淀資金；另一方面產品賒銷又形成大量的應收賬款，增大了呆壞賬的風險，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存。對此，若不采取相應措施及時處理，其結果必將加重企業(yè)財務風險和經營風險，形成大量的潛虧，使企業(yè)步入惡性循環(huán)。
2、內部管理不善,資金不良占用。
企業(yè)的內部管理差，資金管理松弛，造成生產經營中資金的大量損失、浪費和無效使用。許多企業(yè)在生產經營活動中，不注重管理，致使生產消耗過高，造成資金的浪費。在資金的使用上缺乏科學的預測和決策。缺乏一套科學而完善的措施和制度，許多環(huán)節(jié)憑經驗、憑感覺來進行管理和決策，致使許多資金使用中大量出現(xiàn)高投入、低產出、規(guī)模效益差等現(xiàn)象，造成資金的無效使用和大量浪費。加之從資金的投入到資金的收回，缺乏有效的協(xié)調機制，造成各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接差。這種資金使用中的低質量和管理上的松弛，加劇了流動資金的緊張。
3、資金分散，使用效率低下。
很多企業(yè)往往只按照國家規(guī)定，對貨幣資金進行制度化管理，不能合理調度貨幣資金。對貨幣資金缺乏效益性管理。一般企業(yè)為結算等原因設有多個銀行賬戶，每個賬戶上都有一些資金，這樣造成了資金的沉淀，使部分資金未得到充分利用。另外，缺乏對貨幣資金收支活動的有效規(guī)劃和貨幣資金的最佳持有量的概念，貨幣資金的持有量受貨幣日常收支活動任意支配。當最基本的貨幣需要量得到滿足后還有剩余時，多余的部分貨幣資金往往閑置起來．而沒有參與到資金的周轉過程中去實現(xiàn)增值，造成了資金浪費。對應付款項的支付往往被動應付，貨幣需要量不足時就千方百計地借款解決或只好無賴地拖欠。
4、存在無預算或管理不嚴的現(xiàn)象。
盲目采購、超定額儲備普遍存在，有的企業(yè)抱著“手中有糧，心里不慌”的思想，只要是生產所需原材料，不顧市場情況和生產進度，結果造成庫存物資積壓，使資金長期不能周轉，進而增加了貸款利息和管理費用支出，影響了企業(yè)的經濟效益。企業(yè)可以實際運作的現(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關鍵。但一些企業(yè)由于缺乏對現(xiàn)金流量的認識，很少對本企業(yè)的現(xiàn)金流量進行科學有效的預測，故而形成很多半拉子工程項目和投產后因缺乏流動資金而無法啟動生產的項目。時間一久，這些項目變成為癱瘓項目，甚至因失市場良機成為報廢項目，致使本來就十分缺乏的資金更是雪上加霜。
5、發(fā)生諸多的經濟糾紛。
企業(yè)之間相互拖欠現(xiàn)象嚴重，容易發(fā)生諸多的經濟糾紛，企業(yè)間貨款拖欠形式的“三角債問題，因而企業(yè)之間貨款相互拖欠有增無減。一些企業(yè)經營管理不善，特別是許多小企業(yè)生產的產品不適銷對路，造成產品大量積壓，因而缺乏支付能力，還有一些企業(yè)新增加或新開工的生產項目所必須的流動資金不足，或者根本沒有流動資金來源，他們一是向銀行貸款；二是拖欠貨款，用其他企業(yè)的資金維持自己的生產形成變相借款，也有的企業(yè)沒有收回應收的銷售貨款造成“人欠、欠人”的問題使大部分資金損失掉，所以資金緊缺的情況下如何活化資金，解決“三角債”的問題是一項非常重要的問題。
1、盤活資金存量,提高資金使用效率。
（1）應注重資金需求量的預測，合理確定流動資金的來源構成。企業(yè)應綜合考慮各種因素，科學預測資金需求量，既要保證企業(yè)經營的需要，又不能因安排過量而浪費。在此基礎上，才能據以確定合理的籌資數(shù)額，綜合考察各種籌資方式的資本成本和財務風險，實現(xiàn)最佳的籌資組合，力求以最小的代價謀取最大的經濟利益。充足的資金來源，是保證生產經營活動正常開展的前提，因而對籌資環(huán)節(jié)的控制是資金控制的基礎。
（2）加快流動資金周轉,作好企業(yè)財務預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等，這些預算使企業(yè)能夠預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，還能提高內部協(xié)作的效率，并且銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險，從而加速流動資金循環(huán)，提高企業(yè)經濟效益。
（3）盤活資金存量,提高資金使用效率。資金管理上，要盤活資金存量，提高資金使用效率，注重分析債務結構，逐步把偏高的資產負債率降下來。企業(yè)加強和改善財務管理,搞好壓庫清欠,減少資金占壓,加速資金周轉。減少了企業(yè)資金沉淀,加快了資金周轉速度,盤活了企業(yè)資金存量,提高資金使用效率；資金可以在企業(yè)內部得到調劑,降低了銀行貸款規(guī)模,節(jié)約了財務費用；實現(xiàn)資金集中管理與控制,使企業(yè)可以有效監(jiān)督資金使用,降低了企業(yè)資金運作的風險。
（1）注重資金分析，開拓資金來源渠道，多方籌資。企業(yè)應了解國家財政金融政策，廣開籌資渠道，合理安排主權資金、借入資金的稅額比例及長短期資金的比例，對籌資風險進行管理。分析企業(yè)盈利能力、償債能力、資本結構及企業(yè)的成長性，充分估計可能的支付風險，對規(guī)避債務風險進行研究，提出可行性方案。珍視自己的信用，同銀行、信托、信用社建立穩(wěn)定關系，選取較低的貸款利率，降低資金成本。適量負債經營能促使企業(yè)更謹慎地使用資金，更好地提高資金效益。?（2）明確投資用途,先擇籌資方式。拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式?，F(xiàn)代企業(yè)作為獨立的市場主體，有多種籌資渠道可供選擇，如吸收外來投資、發(fā)行股票和債券、利用商業(yè)信用、融資租賃等方式。同時還可以利用職工暫閑置資金。究竟采用哪種籌資方式，企業(yè)可根據自身實際情況來確定，既要考慮籌資數(shù)額，還要考慮籌資成本。但無論選用哪種方式籌資，都應保持良好的信譽，依法保障出資者的合法權益，以增加出資者對企業(yè)的信任度，從而打通籌資渠道，減少籌資難度，并為今后更好的籌資奠定良好的基礎。
（3）選擇投資渠道和籌資方式的最優(yōu)組合。經營決策是企業(yè)進行生產經營活動，以追求企業(yè)利益最大化而進行的決策。企業(yè)經營決策審計要圍繞經營投入的經濟性、經營產出的效率性，即是否以最小的.投入而獲得盡可能大的產出。投資決策是企業(yè)為獲取投資收益，對外投資而進行的決策。投資決策審計要從投資的眼前效益和長久效益進行分析，分析被投資企業(yè)是否符合國家產業(yè)政策，企業(yè)經營狀況和發(fā)展趨勢。通過籌資決策、經營決策、投資決策的審計工作，可以促進企業(yè)管理水平和決策能力的提高，減少失誤、減少資金的損失浪費。
3、建立資金控制制度,強化日常資金管理。
（1）加強資金計劃管理．確保企業(yè)經營目標的完成。以生產計劃為基礎．以部門計劃為依據編制的收支預算表是加強資金收支平衡、物資供需平衡，加速資金周轉的重要環(huán)節(jié)。為此每年初都要編制當年資金收支平衡計劃和現(xiàn)金流量表，對資金需求進行測算，將資金計劃和占用情況下達各責任單位并進行嚴格考核。嚴格財務收支，管好用好資金，按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據資金來源和多少，決定支出的多少與先后。資金來源任何單位不準截留，使用資金要申報，計劃開支予以保證，非計劃、超計劃開支必須補辦手續(xù)才能使用。保證資金收支的高度集中，確保有限資金用到重點上，使計劃外開支、無效益支出得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花，該花的錢每一分都用到刀刃上。
（2）逐筆跟蹤核算。企業(yè)應加強對資金各使用環(huán)節(jié)的管理．要針對自己的實際情況，制定先進合理的消耗定額，并定期對成本差異進行分析以發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費．降低消耗，促進資金合理有效地使用。對各職能部門進行明確的職責分工．在企業(yè)內部劃分責任中心，樹立資金有償使用的觀念，將銀行結算機制引入企業(yè)內部．建立內部銀行，核定各部門的資金定額，并積極組織存款，發(fā)放貸款．實行資金的有償使用，制定合理的內部轉讓價格，進行內部核算。這樣促使各個資金使用部門為了增加“盈利”千方百計地節(jié)約資金，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用．加強自身資金使用的管理，使資金管理控制于資金的使用過程中。同時．企業(yè)管理部門要定期對資金的使用和管理情況進行考核，并與職工的利益掛鉤．使每個職能部門和每個職工都樹立資金管理意識，確立資金成本的觀念并調動其資金管理的積極性，加強資金使用的管理，以保證資金的合理有效使用。
企業(yè)集團資金管理論文篇二
摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經濟也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用。現(xiàn)階段，占國內企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻了國內60%的gdp，對進出口貿易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機會，這其中不乏許多新產品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經濟發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經濟產業(yè)結構起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經濟的進步有著至關重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。
關鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機制；解決方法。
我們這里所說的營運資金管理，通常是企業(yè)在維護企業(yè)資本運營以及企業(yè)在生產過程中，資產流動性的管理機制，主要是籌備管理和運營管理。
了解營運資金的籌資管理，促進企業(yè)內部有效流動，以營利為目的，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運資本管理上沒有充分的認識。金融危機爆發(fā)并迅速在全球范圍內蔓延，導致全球經濟發(fā)展的步伐全面放緩。國內投資市場不理想，產能過剩，產品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。
面對如此嚴峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產業(yè)鏈、加強市場核心競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠發(fā)展。
（一）站在外部的角度怎么辦。
目前國內的中小金融機構普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務對象過多傾向于中小企業(yè)機構。因此，政府應加強和嚴格審核中小金融機構的管理，建立良好的市場運營，縮減相應的審批手續(xù)，促使中小金融機構間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎。國家應該通過制定實施一系列的長遠方針，鼓勵各大中小企業(yè)運用抵押、周轉、貸款來進行更為有效的融資。進一步規(guī)范股權市場，豐富資本市場產品，鼓勵中小企業(yè)通過股權轉讓、技術入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進行融資。建立行之有效的企業(yè)擔保資金機制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔保機制，提高國家指定的政策性擔保機構的抗風險能力和擔保能力。借助政府制定的相關政策對市場進行有效的調控，這些措施可以有效地使公司進入規(guī)范化的運營模式。對管理進行要求嚴格的評審考核，達到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標準化的使用和一定的信譽擔保機構，給予一部分政策性的補貼。
（二）站在內部角度怎么辦。
1.拓寬融資的平臺，改進簡單的模式。第一步，對自身資金進行強化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學方法，逐漸提高企業(yè)的資本運作能力和資金周轉能力，進而對企業(yè)資金利用能力和抗風險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結構，引入更多的`專業(yè)技術人才，加強技術創(chuàng)新，擴大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結構。中小企業(yè)可通過自身內部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進而提高了企業(yè)員工的生產積極性。最后，企業(yè)要細化內部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內部財務會計的內部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機制，把企業(yè)內部中的采購和財務崗位分開，銷售部門和結賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。
2.有效準確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應該是最終以獲得利益為主，產品開發(fā)、生產和銷售必須要很多的資金才可以進行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學合理的預算，預留一定與企業(yè)日常運營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉。3.健全資金監(jiān)督、管理機制。流動資金要由企業(yè)進行統(tǒng)一的操作和運用，堅持“誰是誰負責就是誰的責任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負責人、財務主管及各個部門之間共同進行簽署，保證大量的資金一起運作。當企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉的利用率，要加快進行兌換，這不僅能夠降低財務的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產經營網站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產和經營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當外部融資比例過大時，企業(yè)承擔的負擔過重，會影響到企業(yè)長遠發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產產品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結果將導致企業(yè)破產，應通過合理利用無息負債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強對財務人員的教育培訓，只有提高了財務人員自身的素質，增強他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運營成本，才能使中小企業(yè)長遠地發(fā)展。
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[10]吳敬璉.經濟形勢與中小企業(yè)的發(fā)展[j].改革，，(5).
企業(yè)集團資金管理論文篇三
1.缺乏足夠的會計管理知識。
目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發(fā)展思維，難以適應現(xiàn)今多變的經濟發(fā)展環(huán)境，由此導致企業(yè)的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會計管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會計管理工作的主要問題，導致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學性。
2.缺乏完善的會計管理體系。
目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現(xiàn)的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業(yè)務的難題，造成了會計工作的效率低下，也導致了會計工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會計管理的法律意識。
我國現(xiàn)今為了保障社會主義市場經濟的順利發(fā)展，以及建設法制化國家，對于企業(yè)的會計管理方面的工作進行嚴格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴格遵守相關的法律法規(guī)，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會計工作人員素質與能力的不足。
目前在我國的企業(yè)管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質量的低下。某些會計工作人員的素質與能力不夠專業(yè)化，很少主動參與自我學習、自我深造，他們大多缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與目標的認識，導致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術。
隨著新世紀高新科學技術的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業(yè)的會計管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強信息技術的應用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對于信息技術的應用水平相對較低，導致企業(yè)的會計信息暴露在更多的風險當中，得不到有效的保護。
1.加強對會計信息化系統(tǒng)下的內部控制制度的認識。
面臨我國新時期市場經濟的新要求，企業(yè)必須加強自身對會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業(yè)的會計信息化系統(tǒng)的內部控制進入新的發(fā)展階段。企業(yè)應當充分認識到其會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會計管理工作的模式，促進企業(yè)會計信息化系統(tǒng)的內部控制質量與水平的提高。
2.建立健全的會計信息化系統(tǒng)的內部控制制度。
目前，我國大多企業(yè)內部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內部控制環(huán)境對企業(yè)內部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內部控制制度，才可以改善企業(yè)的內部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會計與科學信息技術進行了緊密的結合，同時在會計信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會計模式越來越不能符合會計信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應當對其自身就有的會計模式進行改革與創(chuàng)新，及時調整內部控制體系，重新合理地調整工作的流程，加強內部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規(guī)范化。
3.加強會計管理的法律意識。
為了保障企業(yè)會計管理工作的合力實施，企業(yè)應當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠實現(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質量與水平的全面提高。
4.提高會計管理工作人員的素質與能力。
企業(yè)應當重視對工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質上進行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質，同時注重提高其實際的企業(yè)管理技能，通過構建高素質的企業(yè)管理團隊來實現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業(yè)的內部控制監(jiān)督機制，在企業(yè)內部強化和完善自我監(jiān)督，增強企業(yè)管理的風險意識。
5.提高企業(yè)的信息技術水平。
通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術相關培訓，增強會計工作人員的信息應用能力，加強企業(yè)機密的保護措施，促進企業(yè)管理發(fā)展。面對會計信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應當建立并且加強其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對企業(yè)進行管理，實行科學有效的內部控制制度,促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強信息系統(tǒng)下企業(yè)內部控制的外部監(jiān)管。
在我國社會主市場經濟高速發(fā)展的階段，法制經濟是我國市場經濟的主要方向，只有實行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會計管理工作的質量，從根本上解決我國中小企業(yè)會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會計財務管理是在經濟管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業(yè)的會計財務管理，充分重視和強化會計財務制度管理，制定規(guī)劃出更切實可行的財經制度管理模式。
企業(yè)集團資金管理論文篇四
(二)結算中心具有管理和服務的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關系，在結算業(yè)務中是服務與被服務的客戶關系。
第三條存款管理。
公司內各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結算外，必須在資金部開設存款帳戶，辦理各種結算業(yè)務，在資金部的結算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經批準同意后，方可保留其他銀行結算業(yè)務。
第四條借款和擔保業(yè)務管理。
(一)借款和擔保限額。集團內各二級公司應在每年年初根據董事會下達的利潤任務編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據公司的年度任務，經營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執(zhí)行。
年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。
(二)集團內借款的審批。凡集團內借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內的，由資金管理部審查同意后，報財務總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務總監(jiān)加簽同意后報董事長審批。
(三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務總監(jiān)審批，擔保額在300-萬元的，由財務總監(jiān)核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對外擔保，由資金部審核，財務總監(jiān)和總裁加簽后報董事長審批。
第五條其他業(yè)務的審批。
(一)領用空白支票。在資金部辦理結算業(yè)務的`企業(yè)，可以向資金部領用空白支票，每次領用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。
(二)外匯調劑。集團內各二級公司的外匯調劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調劑的，一律報財務審批，審批同意后，方可自行辦理。
(三)利息的減免。凡需要減免集團內借款利息，金額在5000元以內的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經分管副總經理加簽后，報財委審批。
資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據檢查情況，定期向財委、總經理、董事長專題報告。
(一)定期檢查各二級公司的現(xiàn)金庫存狀況。
(二)定期檢查各二級公司的資金部的結算情況。
(三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。
(四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。
第七條統(tǒng)計報表。
各二級公司必須在旬后一日內向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結算業(yè)務統(tǒng)計表，資金部匯總后于旬后2日內報財委、總經理、董事長。
資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務總監(jiān)及副總監(jiān)報一次存款余額表。
說明：
一、審批權限分三類：
1.審核：指管理部門及主管領導對該項開支的合理性提出初步意見。
2.審批：指有關領導經參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經董事長辦公會議討論通過。
3.核準：指財務主管根據財務管理制度對已審批的支付款項從單據和數(shù)量上加以核準并備案。
二、審批順序：
先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經業(yè)務線、行政線有關部門，后報財務線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關核人員出差在外，可由其授權人代核、代批，但事后必須請有關人員追認。
三、董事會各“委”主任在其業(yè)務范圍內行使副總權限。
企業(yè)集團資金管理論文篇五
1.1項目建設單位對中央財政資金的管理程序。
一是嚴格執(zhí)行《國有基本建設單位會計制度》，依法籌集項目建設資金，辦理工程與設備價款結算，控制費用性支出，合理、有效使用建設資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執(zhí)行情況季度報表、年度財務決算報告和項目竣工決算等有關基本建設財務報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關資料。
1.2資金報賬程序。
第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設進度報表，并經監(jiān)理工程師簽字后報項目建設單位。第三，項目建設單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準單位。第四，批準單位根據項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺壪聯(lián)堋?BR> 1.3項目實施、建設單位關于項目實施、計劃、資金的管理職責。
1.3.1項目實施單位關于項目計劃、實施管理職責。
坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務進行施工，計劃任務不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據項目實際支付內容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設計深度不符合要求，造成設計與實際嚴重不符，需要調整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設規(guī)模和建設性質發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設計總體尺寸不變，因受地質、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。
1.3.2項目建設單位關于計劃、實施管理職責。
坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎上，由建設單位組織監(jiān)理進行復驗后根據各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設單位是合同關系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，監(jiān)理單位根據用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設單位要出具撥款的財務決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設程序，擅自改變項目建設內容，轉移挪用中央資金的；四是有重大工程質量問題，造成經濟損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關財務報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。
2項目后期管理。
2.1項目后期管理原則。
認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結合起來。
2.2分級管理責任制。
縣級水土保持主管部門負責項目管理的監(jiān)督、檢查、技術服務。項目驗收后，由縣向當?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進行移交并制定管理辦法，建立以集體經濟為基礎的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經營，允許子女繼承。在治理小流域內，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負責監(jiān)督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。
2.3管理內容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經濟林管理：實行規(guī)模經營、集約經營，做好排灌設施及整地工程的維修養(yǎng)護，做到誰經營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經濟效益，追蹤調查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經濟效益。
企業(yè)集團資金管理論文篇六
公司的正常運轉總是伴隨著資金的順暢流動，也可以說資金是公司從事一切經營活動的必要條件，如果沒有資金支撐，各方面業(yè)務就難以開展。從這個意義上講，必須加強公司資金管理。公司資金管理是財務管理的集中體現(xiàn)，是推動公司發(fā)展與實現(xiàn)管理創(chuàng)新的助力劑，包括貨幣資金管理與增收公司利潤兩個部分，通過公司資金管理，利用有限資金獲得最大化的利潤才是資金管理的最終目的，總的來說，可以通過以下途徑實現(xiàn)：
1、建立健全內部審計制度；
2、完善考核機制；
3、加強存貨及應收賬款的管理，保證資金正常運轉；
4、增強風險意識，加大財務監(jiān)督。通過以上措施可確保資金運轉正常，因此說做好公司資金管理才是公司發(fā)展的根本出路。一般來說印刷公司規(guī)模不大，屬于勞動密集型產業(yè)，并且以加工制造為主，因此有著自身獨特特點，如盈利能力不高，與客戶資金結算周期較長（一般都以季度為期限，甚至長達半年以上），需要墊付材料等先期費用等，這些因素使得印刷公司資金回籠速度慢，公司短期內難以取得較多效益，因此投入設備與技術方面的資金少，管理不合理時還影響資金的正常流轉。由此看出公司資金管理是個復雜的系統(tǒng)工程，為公司管理的重要組成部分之一，其運轉良好是否直接制約公司的資金周轉。依上所述，在印刷公司內部加強資金管理尤為重要。
（一）經營環(huán)境惡化。激烈的市場經濟競爭條件下，印刷公司為了增加業(yè)務量與增創(chuàng)收入，一般會盡可能多地聯(lián)系客戶，不免存在墊付部分資金的現(xiàn)象，如上文所述的為出版社等客戶墊付原材料費用、給供應商支付材料款等，這使得印刷公司資金流轉相對困難，當公司內部出現(xiàn)資金問題時，銀行針對印刷公司的生存環(huán)境，一般不愿意過多地發(fā)放貸款，使得印刷公司生存更我困難，投資技術與裝備更成了套話、空話。
（二）資金結構不合理，資金使用效率低。印刷公司內部積壓了大量存貨，造成了資金囤積，為資金結構不合理的主要體現(xiàn)之一，此外，印刷公司對于應收賬款回收一時難以找到解決辦法，也占用了一部分資金，綜上兩方面的影響，造成了資金使用效率低、資金流轉困難、成本擴大化的趨勢。印刷公司制定的計劃（如資金使用與費用開支計劃等）不能按計劃執(zhí)行與落實，使得資金管理呈現(xiàn)較為混亂的局面，同時，由于部分公司追求資金的高額度回報與盲目地擴大投資規(guī)模，使得資金流轉超出其承受能力，使得資金占用率較高，回籠速度衰慢，是不利于公司正常發(fā)展的主要因素。
（三）資金管理意識薄弱，監(jiān)管力度不夠。雖然大部分印刷公司制定了相關的資金管理制度與方法，但由于財務管理意識薄弱，在實際操作過程中相關的制度與方法并沒有嚴格執(zhí)行到位，不可避免地造成的資金積壓、應收賬款回收不及時的現(xiàn)象發(fā)生，同時由于公司內部缺乏有效的監(jiān)管制度或監(jiān)管力度不夠，使得各項資金管理制度形同虛設，造成資源浪費嚴重與工作效率低下，資金的長期不合理將會產生嚴重的后果，使得資金流轉更為緊張，從而對公司的長遠發(fā)展形成障礙。
（四）相關人員整體業(yè)務素質低。受自身能力的.限制，一些公司管理者缺乏資金管理的知識儲備與經驗，容易造成公司決策判斷失誤。此外，也有些財務會計人員沒有充分調研印刷行業(yè)的發(fā)展局勢與公司內部資金運轉實際情況，依舊按照常規(guī)方法處理財務問題，不能適應時代的發(fā)展，造成資金管理信息化水平落后于同行業(yè)者?？偟膩碚f，財務管理人員知識儲備水平與業(yè)務處理能力不高，同時又缺乏“與時俱進”的精神與方法，使得資金管理相關措施難以實施，因此普及現(xiàn)化化資金管理知識與培養(yǎng)高素質財務人員是解決目前存在的財務問題的趨勢之一。
（一）逐步適應市場經濟發(fā)展。隨著全球經濟的發(fā)展，印刷公司不僅需同國內同行業(yè)者進行較量與比拼，而且也面臨國外競爭者的挑戰(zhàn)，公司內外部環(huán)境正遭受嚴峻的考驗，存在許多的不確定因素，是印刷公司面臨的主要形勢之一。資金問題始終是公司發(fā)展的核心問題，為了能夠緩解來自資金方面的壓力，應與出版社等客戶重點協(xié)商資金結算周期的問題，盡可能地促進資金快速回收，同時積極與有著良好信譽的固定客戶群建立良好關系，保證公司穩(wěn)定發(fā)展的同時又積極開創(chuàng)新的機遇，從而有效促進公司資金管理。
（二）合理調整資金結構，提高資金使用效率。針對公司存貨較、資金占用情況嚴重的現(xiàn)象，印刷公司必須調整資金結構，可通過以下途徑實現(xiàn)：
1、做好相關計劃，對存貨數(shù)量進行科學預測，從而避免不必要的存貨資金占用狀況；
2、加強成品、半成品工序的流轉，減少生產過程的停滯；
3、加大清收應收賬款力度，及時回籠資金，提高資金的使用效率；
4、逐步改變業(yè)務渠道，降低賬期長的客戶的印制比例，不斷優(yōu)化客戶群和產品結構。
（三）加強資金管理意識，加大監(jiān)管力度。公司管理者作為公司的決策者，自身的素質水平與財務知識儲備相當重要。首先要加強資金管理重要性的認識，從自身出發(fā)強化資金管理意識，把資金管理作為公司財務管理的中心環(huán)節(jié)對待，也是提高公司核心競爭力的重要手段；其次，針對資金管理中存在的不穩(wěn)定性因素，作為公司管理者必須做好相關重要決策，督促各種資金管理制度落實到位，強化內部考核機制，使得存貨計劃按照預期的比例進行，同時加強應收賬款的管理，使得公司內部資金流轉處于良性循環(huán)。
（四）不斷提高相關人員整體業(yè)務素質。資金管理在印刷公司中顯得尤為重要，而資金管理是否有效取決人的參與程度，這個過程中財務管理人員的知識水平和整體素質起著舉足輕重的作用，所以，若要保證公司資金管理達到較高水平，應確保相關人員具備較的整體業(yè)務素質。提高財務人員整體業(yè)務素質最有效的途徑之一為加強業(yè)務素質培訓，使得他們能夠接觸到財務管理現(xiàn)代化知識。
四、結束語。
針對印刷公司資金管理的特點及其存在的問題，著重從經營環(huán)境，資金結構和資金使用效率、資金管理意識、相關人員業(yè)務素質等方面分析了產生問題的原因，并提出了印刷公司必須保持合理的資金結構，加強資金管理者的管理意識，加大監(jiān)管力度，提高相關人員資金管理的整體素質的管理對策。我們認為資金管理是公司財務管理的核心，對公司的生存與發(fā)展起著至關重要的作用，資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能實現(xiàn)資金持續(xù)的良性循環(huán)和周轉，才能使公司在市場競爭中立于不敗之地，才能使公司朝著健康有序的方向發(fā)展。
企業(yè)集團資金管理論文篇七
隨著城市化的不斷發(fā)展，人們生活質量的日益提高，對生活、生產用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網已無法再使用。因此，城市管網的更新改造也勢在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設項目的資金，使其更好的為城市供水事業(yè)服務，成為當前自來水公司面臨的問題。
隨著社會的不斷發(fā)展，我國社會經濟逐漸蓬勃發(fā)展，基礎設施的建設投資也逐漸加大。同時，近年來我國開始出臺一系列的規(guī)劃，以期擴大社會的生產規(guī)模，推動科學技術的發(fā)展進步。其中，自來水基礎設施的建設就是其中一項。在建設項目日益增多的背景下，建設項目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當前我國自來水建設項目的資金管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多由地方政府與地方水務集團組織籌建，但財政也會給予一定的補助。但由于補助資金有限，因此，自來水公司項目建設中通常會多方面籌措資金（上級專項資金、同級配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。
1.配套資金不足。
配套資金不足，是目前我國自來水公司建設項目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現(xiàn)在：一些地方政府的債務逐漸集中到期，但是政府的財政收入卻由于種種原因不斷萎縮，導致政府自身在財政上存在困難，無法拿出多余的補助資金。導致自來水公司在配套設施建設中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負擔。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識到問題的嚴重性，沒有自己積極自籌建設資金，反而被動的等待、甚至完全依靠政府的資金補助，等待補助資金到位才開始建設。造成了建設項目不能準時、按期，甚至不能完成，而且嚴重影響工程質量。
2.無法?？顚Ｓ谩?BR> 分析我國自來水項目工程建設情況?？梢园l(fā)現(xiàn)，一直以來，我國自來水項目建設工程的資金都是安排專門的用于自來水項目工程建設中的。規(guī)定中也明確表明了該類資金僅能用于項目的建設，不能用于以外。這樣可以保證項目資金的專項專用，保證資金的使用效果。但在實際情況中，部分自來水公司的領導到等級意識深厚，認為自己就是公司的統(tǒng)治者、發(fā)言人，具有決策權利，下級應該嚴格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強。因此，時常將專項資金挪至他用，導致項目建設資金無法得到專項專用。
3.制度薄弱且專業(yè)不足。
其中制度薄弱具體表現(xiàn)在以下方面：（1）自來水建設項目成立之后，公司一般會成立相應的工程建設班子負責。但是，在財務人員的分配上，由于沒有相關的制度、規(guī)定。因此，公司在財務人員的分配中存在很多不合理現(xiàn)象。如：用人任人唯親，忽視人員專業(yè)素質與技能，導致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財政人員經常拉幫結派，互相包庇，不考慮施工單位的資質，只重視利益的獲取。時常將施工項目層層分包給不規(guī)范、不專業(yè)的施工隊，以方便自己從中獲取利益。專業(yè)不足表現(xiàn)在：正式由于制度的薄弱，導致工程分包混亂，承包工程的.多個施工隊規(guī)模不一，專業(yè)度存在差異，工作交接存在困難，導致賬目缺乏真實性與時效性且影響建設工程的質量。
4.缺乏監(jiān)管且懲罰不力。
目前，我國政府逐漸意識到自來水公司建設項目中資金管理的重要性，并積極成立了財政、審計以及監(jiān)察部門，開始加大對自來水建設資金的監(jiān)管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協(xié)同配合的難度，也沒有成立全責分明的管理監(jiān)督責任機制，導致這些部門往往是各辦個事，沒有協(xié)同。這就造成了部分部門只能監(jiān)管某階段或某部分，無法監(jiān)管整個過程，為公司的違法違紀留下漏洞。
1.建立健全制度，保證資金落實。
為有效改善或解決自來水公司建設項目資金管理中的問題，首先，相關部門應積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標準，以保證資金的落實，實現(xiàn)?？顚Ｓ谩＞唧w措施如下：應建立政府對自來水工程建設資金扶持的監(jiān)督措施，跟進地方的實際情況立足民生水利建立相應的工程。制度中應明確表明項目資金應堅持政府補助與自身籌措相結合，保證配套資金及時到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。
2.建立監(jiān)管部門，落實工作責任。
其次，政府應積極落實工作責任制度，要求自來水公司明確工程建設項目資金的責任人，該責任人應對工程建設中的資金管理與使用負總責。要求除總責任人之外，應明確各個項目、各個業(yè)務等各項工作的負責人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負責”的工作原則，在實際的建設工程中落工作責任。
3.優(yōu)化招標方案，建立督檢制度。
方案是工程建設的基礎，為保證工程建設的順利進行，提高建設工程的資金管理水平。自來水公司在建設招標的過程中，應嚴格按照國家規(guī)定招標標準執(zhí)行招標工作，并對投標方案進行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當?shù)卣块T應建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對工程建設資金進行審計檢查。在發(fā)現(xiàn)問題時，應要求并監(jiān)督其及時整改；在發(fā)現(xiàn)違法違紀行為時，應對做出適當處罰，違法嚴重的應及時移送司法機關。
四、總結。
綜上所述，當前我國自來水公司建設項目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此，公司應積極對建設項目資金管理現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對策，以保證資金的規(guī)范與完善，以推動自來水工程建設，促進自來水建設的持續(xù)、健康發(fā)展。
參考文獻。
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企業(yè)集團資金管理論文篇八
常言道“強將手下無弱兵”，領導力的作用是明顯而關鍵的，作為一個團隊領導者，必須充分重視自己的核心作用，時時處處作表率，彰顯領導才能。一個團隊能否創(chuàng)造自身價值和社會價值，關鍵在于領導，領導者把團隊里每個人的特長和能力都充分調動和發(fā)揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對方，這個團隊才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。通過培訓，我充分認識到知識更新的重要性，在要求員工不斷學習進步的同時，自己也要加強知識的更新，特別是領導者的管理藝術、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領導力。
我做為二級分行資金結算條線團隊的管理者，合規(guī)經營和對公網點轉型，要兩手抓兩手都要硬。對上要對上行負責，對下要帶領全區(qū)18名營業(yè)主管、89名會計人員做好風險防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔子很重，任務繁多，因此我要擺正位置，時刻樹立大局意識，強化團隊合力，在工作出力爭攻難點、出亮點，干出特色，干出水平，帶領大家開拓事業(yè)，贏得全體員工的信任，同時，自己的領導能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領導能力的發(fā)揮要講究用人藝術。
通過教授講授的領導者的藝術，我認為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實際，在實踐中磨練人才。針對當前會計柜面人員年齡普遍偏大，人員素質參差不齊的客觀條件下，如何帶好會計隊伍，最大限度地挖掘每個人的潛力，是我經常與營業(yè)主管交流溝通的問題。如果一個人既精通各項業(yè)務又有團結人領導人的能力，那么當然應該把他放在一個重要的崗位上，去拓展業(yè)務，創(chuàng)造效益。一個人粗通結算業(yè)務，學歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調和解決問題的能力，指揮業(yè)務人員的能力，就完全可以任用為產品經理，發(fā)揮他的專長，把業(yè)務開展起來。如果一個人有事業(yè)心，但工作經驗不足，就要在各個崗位上給他鍛煉機會，讓他迅速成長。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團隊建設。
三、團隊執(zhí)行力的重要性。
黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責任心，贏在執(zhí)行力。只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結果不會錯位”。這段話我深深的體會到，再好、再多的政策、制度、目標，都要依靠團隊的每位成員的執(zhí)行力來實現(xiàn)。對于銀行來講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質按量地完成本職工作，這個企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過學習我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團隊？一是，解決好領導者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關鍵不僅在于員工，更在于領導者。領導者要努力提高自身領導水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網點營業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網點沒有一個執(zhí)行力強、業(yè)務素質高的營業(yè)主管，那我們網點風險的第一關口如何防控。二是建立有效的激勵和約束機制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實際的激勵約束機制為依據和載體，有效的激勵是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅持以人為本，為提升執(zhí)行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實執(zhí)行責任，將工作目標和措施進行量化、細化、并層層分解，責任到崗，落實到人。這樣才能做到只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結果不會錯位。
一周的學習，雖然時間短暫，但組織卻十分緊湊，內容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實際。我們從教授那里汲取了先進科學，實效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學習中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時間短，但特色鮮明，富有成效。
企業(yè)集團資金管理論文篇九
在市場經濟大發(fā)展背景下，各行業(yè)領域中競爭越來越激烈，給企業(yè)發(fā)展提出了更多的挑戰(zhàn)。如何在競爭激烈的市場環(huán)境下提高企業(yè)綜合實力成為企業(yè)管理至關重要的問題。在企業(yè)管理中其核心管理在于資金管理，因為只有保證企業(yè)資金流動順暢，才能保證企業(yè)正常生產，只有保證資金充足才能不斷壯大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。因此加強企業(yè)資金管理成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。就目前企業(yè)資金管理情況來看，仍存在著資金管理體制不完善、管理手段不科學，資金利用率不高以及監(jiān)管力度不足等問題，這些問題直接影響了企業(yè)資金的使用效率，影響了企業(yè)經濟利益的獲取。因此加強資金管理，最大限度發(fā)揮資金使用效率十分必要，以提升企業(yè)綜合競爭力，促進企業(yè)長遠健康發(fā)展。
資金管理是企業(yè)管理人員對企業(yè)資金進行控制、管理、監(jiān)督和使用等工作的總稱，它也是財務管理的其中一個部分。當前市場經濟條件下，如何更好的發(fā)展資金管理的作用，將有限的資金發(fā)揮更多的價值是每一位企業(yè)管理人員所思考的重點，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵性因素。
在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)管理者需要在明確資金管理重要性的基礎上，關注企業(yè)內部資金的流動方向，進行合理的調控和資金整合。
企業(yè)可以結合自身的發(fā)展情況和未來的發(fā)展方向，建立預算管理機制，加強對企業(yè)內部資金的管理和控制[1]。同時，企業(yè)管理人員可以通過建立明確的企業(yè)內部審計制度，保證企業(yè)內部資金的有效利用，避免一些自控能力較差的人員對企業(yè)資金進行任意的濫用，造成企業(yè)資金流動困難。市場發(fā)展環(huán)境日新月異，企業(yè)管理人員需要結合市場發(fā)展的特點，增強企業(yè)風險防范意識，優(yōu)化企業(yè)資金的統(tǒng)籌和管理，萬事做到事前預防，避免沒有必要的資金浪費，為企業(yè)帶來的巨大損失。
在任何企業(yè)中完善的資金管理制度都是企業(yè)資金正常運轉和流通的保障，而就目前我國企業(yè)資金管理情況調查來看，很多企業(yè)為家族式企業(yè)，缺乏完善的資金管理制度。同時，由于很多企業(yè)經營過程中缺乏豐富的經驗，對資金管理缺乏專業(yè)認識，沒有科學的資金價值理念，缺乏合理的資金運用規(guī)劃，使資金運用過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題。由于沒有完善的資金管理制度，企業(yè)管理人員對資金管理缺乏積極性，缺乏科學管理意識，使資金規(guī)劃出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，直接影響企業(yè)長遠發(fā)展。
(二)資金使用率不高。
現(xiàn)階段的企業(yè)管理中都會制定企業(yè)資金使用規(guī)劃，但在具體實施過程中卻沒有嚴格遵守規(guī)劃進行開展，使資金規(guī)劃的正常進行受到影響，直接造成資金使用率不高。在資金管理中由于內部控制大多流于形式化，例如，財務部門管理控制中，只對賬目進行管理，并不對資金使用過程或使用情況進行管理，這種現(xiàn)象直接造成資金的使用效率降低[2]。同時，由于缺乏合理的規(guī)劃設計，使產品造成大量加壓，使資金回籠慢。在企業(yè)不斷發(fā)展和擴大的過程中，企業(yè)投資缺乏科學性，隨意性大，企業(yè)上級對賬面資金流通情況不了解，不利于資金應用情況的調整，同時不能將零散資金進行規(guī)模化應用，明顯減低了企業(yè)資金使用情況。
資金管理方法是否科學直接影響資金使用情況，管理方法的滯后性直接造成企業(yè)資金不必要的使用。資金管理方法對企業(yè)資金影響較大，例如在集團企業(yè)資金管理中，由于集團子公司較多，資金管理方法不當直接造成大量的資金閑置或浪費[3]。資金沒有系統(tǒng)的管理會造成資金使用混亂，造成賬目不清。同時當子公司的資金使用出現(xiàn)短缺問題后，總公司無法第一時間進行資金幫助，為緩解資金困難智能通過銀行貸款，這會使企業(yè)綜合財務費用提高。
(四)監(jiān)管力度不足。
在關于資金管理方面,雖然各企業(yè)都制定了相關管理辦法,如貨幣資金管理辦法,但由于實際執(zhí)行中沒有嚴格落實,導致應收賬款壞賬較多、存貨積壓、資金占用嚴重。由于缺乏事前、事中的監(jiān)督,事后的考評,盡管設置了監(jiān)督職能,也制定了多項監(jiān)督制度,但因種種原因在實際執(zhí)行中沒有及時有效地發(fā)揮作用。許多企業(yè)在重大項目決策、大額資金使用等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的使用計劃與實際的流向脫節(jié)。
加強企業(yè)資金管理首先要建立完善的資金管理制度，只有在制度的規(guī)范性和約束性作用下，才能保證資金管理有效性的提升。企業(yè)對會計職責要進行準確定位，并在一定的監(jiān)督控制管理下保證資金使用規(guī)范，以降低企業(yè)財務風險[4]。同時，要健全企業(yè)內部監(jiān)督考核制度，在內部審核作用下企業(yè)的資金流動和預算規(guī)劃都會在財務規(guī)劃和戰(zhàn)略部署的影響下進行，保證財務管理以及資金流動受到有效監(jiān)督和控制。
在定期審查前提下，對資金使用情況實現(xiàn)動態(tài)把握，及時對問題進行調整解決，保證資金整體流通順暢，促進企業(yè)規(guī)劃目標的實現(xiàn)。
(二)提高資金利用率。
為加強資金的使用效率，要提高資金周轉速度。企業(yè)可以通過結算制度進行資金管理，通過對核算紀律的制定以及對操作程序的控制，提高企業(yè)資產使用效率，并對企業(yè)負債平均占用水平明確規(guī)定。為提高資金使用效率，要對企業(yè)產品生產周期進行調整，通過縮短周期的方式提高資金運轉速度。另外，要對企業(yè)內部資金潛力進行開發(fā)，以保證企業(yè)資金使用效率和運轉效率不斷提高。加強企業(yè)資金預算管理過程中，要重視對現(xiàn)金流量的管理，在保證資金順暢運行的前提下，才能促進企業(yè)整體運營正常，加快企業(yè)發(fā)展速度[5]。
資金管理角度不同，管理方法則不同，為加強資金管理效率，可通過資金預算制度管理。預算體系的完善是企業(yè)各項生產和經營活動能夠有序并按計劃進行的重要保證,預算管理,是由預算編制、預算控制、預算執(zhí)行分析、績效管理等幾部分組成的。企業(yè)應建立健全全面預算管理機制,預算范圍由單一經營性資金計劃,擴大到生產經營、基建、投資、專門決策等全方位的資金預算。對經營管理活動各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、審批、分析、監(jiān)督、考核制度,把企業(yè)生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理體系之中。
(四)加強監(jiān)督力度。
要對資金管理加強監(jiān)督與內部控制，以加強資金風險控制，提高資金使用效率。企業(yè)可以通過建立風險預警機制對企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的資金應用進行監(jiān)管，實現(xiàn)風險有效控制。在內部監(jiān)督考核制度中，要開展事前、事中監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)流動資金全過程動態(tài)控制，對企業(yè)財務指標的變動情況有效監(jiān)控，以保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
四、結束語。
綜上所述，在企業(yè)資金管理中不可避免的出現(xiàn)了一些問題，降低了企業(yè)資金使用效率，對企業(yè)直接利益造成一定影響。為有效改善這些問題，本文從幾個方面探討出了有效對策。在資金管理中要建立健全管理制度，通過制度的規(guī)范性和約束性為資金管理提供制度保障。為提高資金使用效率，要加強對資金的周轉速度，通過合理的結算制度促進資金流通順暢，促進企業(yè)加快發(fā)展。另外，在企業(yè)資金管理中要不斷創(chuàng)新管理手段，豐富管理方法，加強預算管理體系建設。在有效的監(jiān)督審核下，提升資金使用綜合效率。為使企業(yè)在激烈的市場競爭中永葆實力，加強企業(yè)資金管理刻不容緩，要不斷引進先進理念和方法，結合自身特點實現(xiàn)企業(yè)資金高效管理，推進企業(yè)更好發(fā)展。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十
[摘要]一個企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，營運資金在企業(yè)供產銷活動中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產生重大影響，營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，因此應加強對營運資金的分析。
[關鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險。
營運資金是企業(yè)在生產經營過程中周轉使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產經營過程中使用的流動資產凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產減去全部流動負債后的余額，是流動資產的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。
在流動資產中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權的約束，因而企業(yè)不能在較短時間內自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產，企業(yè)可以在較長時間內自由使用。因為這部分流動資產凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產和流動負債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產銷的影響，同時又制約著企業(yè)的生產經營規(guī)模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產和流動負債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。
營運資金是流動資產的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而，營運資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財務風險。反之，營運資金規(guī)模小，企業(yè)財務風險高，而企業(yè)盈利能力大。同時，營運資金的結構不同，也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規(guī)模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務風險兩者之間進行權衡?？梢姡獙I運資金進行管理，必須從四個內容進行:。
一、財務風險。
從理論上說，只要流動資產大于流動負債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產的變現(xiàn)數(shù)量與期限結構同流動負債的償還數(shù)量與期限結構完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財務風險時，可以將長期資產進行變現(xiàn)，來償還到期的債務。然而，在實際中企業(yè)為了維持正常的生產經營活動，一般不會動用長期資產來償還流動負債。再者，由于流動資產的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業(yè)的流動資產的數(shù)量必須大于流動負債，即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時，由于各類流動資產的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動資產凈額的營運資金的結構不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對財務風險的態(tài)度不同，要求營運資金的結構也不同。
二、盈利能力。
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結構，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結果的，所以，如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財務風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業(yè)營運資金的規(guī)模和結構不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產的規(guī)模和比例，相對減少了企業(yè)的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業(yè)應根據自己的利潤目標，來確定營運資金的規(guī)模和結構。
三、彈性。
由于彈性在財務管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調整營運資金的結構。實際管理中，彈性會影響營運資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結構進行調整，面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模，用于準備短期債務的償付和財務調整，這樣會增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營運能力。
營運就是經營運作，營運能力是指企業(yè)經營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經營運作的速度，主要表現(xiàn)為資產管理和運用的`效率，即資產的周轉速度，在財務分析中常用資產的周轉率來表示，主要包括流動資產周轉率，固定資產周轉率和總資產周轉率指標。公務員之家:。
企業(yè)的盈利能力和償債能力是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展，如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此，爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內容，同時也是財務管理，乃至整個企業(yè)管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性，是落實財務政策的基礎，如果，營運資金保持著剛性，無彈性，財務管理的許多重大措施無法執(zhí)行，財務政策就無法落實，財務管理的目標也就無法實現(xiàn)。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營運能力是企業(yè)銷售，生產和采購的能力，以及三個能力的協(xié)調程度的總和。因此，營運能力并不是企業(yè)財務管理的能力，而是企業(yè)生產經營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協(xié)調，也就談不上企業(yè)的財務管理。所以說，保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務管理的基礎。
營運資金的規(guī)模是受企業(yè)的財務風險、盈利能力，營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財務風險的要求，營運資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營運資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調整資金結構，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營運資金規(guī)模越大越好。
企業(yè)集團資金管理論文篇十一
摘要：結合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。
對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經濟運作包括生產經營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關重要的作用，與企業(yè)整個的生產經營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導，就能對企業(yè)的發(fā)展產生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內控制度提出了嚴格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應當進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
1江蘇安邦集團的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產能15萬噸/年，居國內同行前列。化工產品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內生產，乙烯利產能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產品銷售網絡，企業(yè)有自營進出口權，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設有代辦處。在國內安邦銷售公司分支機構有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務公司、結算中心、內部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔保管理、資金結算、賬務處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經濟運作息息相關，尤其是企業(yè)財務管理中最核心的內容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。
安邦集團電化分廠在編制資金預算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴格的依照資金預算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠對企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內部的收支進行嚴格的審批，保障計算技術的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預算有所缺失的地方，要及時的依據實際情況并結合決策者的建議進行修補，以保障資金預算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應。
2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內部各部門要清晰把握其相關的職責，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應完善相關的資金考核制度，定期考核，并依據其結果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強企業(yè)的內部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內部審計監(jiān)督控制的建設，加大對資金管理審計的投入及關注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴格依照計劃執(zhí)行。
3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關的建議政策。
盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
3.1對預算的管理方面。
在集團制定目標，對資金進行調度時，預算管理就是其基礎，然而集團對預算的管理還不夠全面，對例如設備更新、備品添置、職工教育培訓等的預算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經營管理活動的順利，全面的預算管理就是其準則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應當對其進行全面的預算管理。另一方面，由于預算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應當依據不斷的修改健全集團全方位的管理體質，以此降低此類的偏差。
3.2對資金的回收方面。
集團日常的運作中，流動資產關乎著集團能否正常的經營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務部門。這就容易導致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調動這部分資金。針對這個問題，集團應對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對應收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過程當中，應收賬款是其一種必然產物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應收賬款在其流動資產中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應收賬款的管理至關重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經營風險的可能性降至最低。首先要以一種嚴謹?shù)膽B(tài)度來面對應收賬款核銷制度，且對每筆應收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產品的質量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應收賬款項目作為企業(yè)的財務管理人員需要單獨設賬管理，另外，明確所謂的權與責，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務人員的風險意識與責任心,強調一定的收款責任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴謹且足夠完善的應收賬款內部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導生產，促進財務及業(yè)務的一體化才是其真正的內涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風險。由此集團應采取相關業(yè)務認識的建議，對每日實計責及應計責進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務及業(yè)務一體化的模式。
4結束語。
對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產、經營的基礎，而對資金的管理則與一系列的經濟活動密不可分，其對企業(yè)財務的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經濟活動。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十二
在市場經濟大發(fā)展背景下，各行業(yè)領域中競爭越來越激烈，給企業(yè)發(fā)展提出了更多的挑戰(zhàn)。如何在競爭激烈的市場環(huán)境下提高企業(yè)綜合實力成為企業(yè)管理至關重要的問題。在企業(yè)管理中其核心管理在于資金管理，因為只有保證企業(yè)資金流動順暢，才能保證企業(yè)正常生產，只有保證資金充足才能不斷壯大企業(yè)發(fā)展規(guī)模。因此加強企業(yè)資金管理成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。就目前企業(yè)資金管理情況來看，仍存在著資金管理體制不完善、管理手段不科學，資金利用率不高以及監(jiān)管力度不足等問題，這些問題直接影響了企業(yè)資金的使用效率，影響了企業(yè)經濟利益的獲取。因此加強資金管理，最大限度發(fā)揮資金使用效率十分必要，以提升企業(yè)綜合競爭力，促進企業(yè)長遠健康發(fā)展。
資金管理是企業(yè)管理人員對企業(yè)資金進行控制、管理、監(jiān)督和使用等工作的總稱，它也是財務管理的其中一個部分。當前市場經濟條件下，如何更好的發(fā)展資金管理的作用，將有限的資金發(fā)揮更多的價值是每一位企業(yè)管理人員所思考的重點，也是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵性因素。
在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)管理者需要在明確資金管理重要性的基礎上，關注企業(yè)內部資金的流動方向，進行合理的調控和資金整合。
企業(yè)可以結合自身的發(fā)展情況和未來的發(fā)展方向，建立預算管理機制，加強對企業(yè)內部資金的管理和控制[1]。同時，企業(yè)管理人員可以通過建立明確的企業(yè)內部審計制度，保證企業(yè)內部資金的有效利用，避免一些自控能力較差的人員對企業(yè)資金進行任意的濫用，造成企業(yè)資金流動困難。市場發(fā)展環(huán)境日新月異，企業(yè)管理人員需要結合市場發(fā)展的特點，增強企業(yè)風險防范意識，優(yōu)化企業(yè)資金的統(tǒng)籌和管理，萬事做到事前預防，避免沒有必要的資金浪費，為企業(yè)帶來的巨大損失。
在任何企業(yè)中完善的資金管理制度都是企業(yè)資金正常運轉和流通的保障，而就目前我國企業(yè)資金管理情況調查來看，很多企業(yè)為家族式企業(yè)，缺乏完善的資金管理制度。同時，由于很多企業(yè)經營過程中缺乏豐富的經驗，對資金管理缺乏專業(yè)認識，沒有科學的資金價值理念，缺乏合理的資金運用規(guī)劃，使資金運用過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂問題。由于沒有完善的資金管理制度，企業(yè)管理人員對資金管理缺乏積極性，缺乏科學管理意識，使資金規(guī)劃出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，直接影響企業(yè)長遠發(fā)展。
(二)資金使用率不高。
現(xiàn)階段的企業(yè)管理中都會制定企業(yè)資金使用規(guī)劃，但在具體實施過程中卻沒有嚴格遵守規(guī)劃進行開展，使資金規(guī)劃的正常進行受到影響，直接造成資金使用率不高。在資金管理中由于內部控制大多流于形式化，例如，財務部門管理控制中，只對賬目進行管理，并不對資金使用過程或使用情況進行管理，這種現(xiàn)象直接造成資金的使用效率降低[2]。同時，由于缺乏合理的規(guī)劃設計，使產品造成大量加壓，使資金回籠慢。在企業(yè)不斷發(fā)展和擴大的過程中，企業(yè)投資缺乏科學性，隨意性大，企業(yè)上級對賬面資金流通情況不了解，不利于資金應用情況的調整，同時不能將零散資金進行規(guī)?；瘧茫黠@減低了企業(yè)資金使用情況。
資金管理方法是否科學直接影響資金使用情況，管理方法的滯后性直接造成企業(yè)資金不必要的使用。資金管理方法對企業(yè)資金影響較大，例如在集團企業(yè)資金管理中，由于集團子公司較多，資金管理方法不當直接造成大量的資金閑置或浪費[3]。資金沒有系統(tǒng)的管理會造成資金使用混亂，造成賬目不清。同時當子公司的資金使用出現(xiàn)短缺問題后，總公司無法第一時間進行資金幫助，為緩解資金困難智能通過銀行貸款，這會使企業(yè)綜合財務費用提高。
(四)監(jiān)管力度不足。
在關于資金管理方面,雖然各企業(yè)都制定了相關管理辦法,如貨幣資金管理辦法,但由于實際執(zhí)行中沒有嚴格落實,導致應收賬款壞賬較多、存貨積壓、資金占用嚴重。由于缺乏事前、事中的監(jiān)督,事后的考評,盡管設置了監(jiān)督職能,也制定了多項監(jiān)督制度,但因種種原因在實際執(zhí)行中沒有及時有效地發(fā)揮作用。許多企業(yè)在重大項目決策、大額資金使用等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的使用計劃與實際的流向脫節(jié)。
加強企業(yè)資金管理首先要建立完善的資金管理制度，只有在制度的規(guī)范性和約束性作用下，才能保證資金管理有效性的提升。企業(yè)對會計職責要進行準確定位，并在一定的監(jiān)督控制管理下保證資金使用規(guī)范，以降低企業(yè)財務風險[4]。同時，要健全企業(yè)內部監(jiān)督考核制度，在內部審核作用下企業(yè)的資金流動和預算規(guī)劃都會在財務規(guī)劃和戰(zhàn)略部署的影響下進行，保證財務管理以及資金流動受到有效監(jiān)督和控制。
在定期審查前提下，對資金使用情況實現(xiàn)動態(tài)把握，及時對問題進行調整解決，保證資金整體流通順暢，促進企業(yè)規(guī)劃目標的實現(xiàn)。
(二)提高資金利用率。
為加強資金的使用效率，要提高資金周轉速度。企業(yè)可以通過結算制度進行資金管理，通過對核算紀律的制定以及對操作程序的控制，提高企業(yè)資產使用效率，并對企業(yè)負債平均占用水平明確規(guī)定。為提高資金使用效率，要對企業(yè)產品生產周期進行調整，通過縮短周期的方式提高資金運轉速度。另外，要對企業(yè)內部資金潛力進行開發(fā)，以保證企業(yè)資金使用效率和運轉效率不斷提高。加強企業(yè)資金預算管理過程中，要重視對現(xiàn)金流量的管理，在保證資金順暢運行的前提下，才能促進企業(yè)整體運營正常，加快企業(yè)發(fā)展速度[5]。
資金管理角度不同，管理方法則不同，為加強資金管理效率，可通過資金預算制度管理。預算體系的完善是企業(yè)各項生產和經營活動能夠有序并按計劃進行的重要保證,預算管理,是由預算編制、預算控制、預算執(zhí)行分析、績效管理等幾部分組成的。企業(yè)應建立健全全面預算管理機制,預算范圍由單一經營性資金計劃,擴大到生產經營、基建、投資、專門決策等全方位的資金預算。對經營管理活動各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、審批、分析、監(jiān)督、考核制度,把企業(yè)生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理體系之中。
(四)加強監(jiān)督力度。
要對資金管理加強監(jiān)督與內部控制，以加強資金風險控制，提高資金使用效率。企業(yè)可以通過建立風險預警機制對企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的資金應用進行監(jiān)管，實現(xiàn)風險有效控制。在內部監(jiān)督考核制度中，要開展事前、事中監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)流動資金全過程動態(tài)控制，對企業(yè)財務指標的變動情況有效監(jiān)控，以保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
四、結束語。
綜上所述，在企業(yè)資金管理中不可避免的出現(xiàn)了一些問題，降低了企業(yè)資金使用效率，對企業(yè)直接利益造成一定影響。為有效改善這些問題，本文從幾個方面探討出了有效對策。在資金管理中要建立健全管理制度，通過制度的規(guī)范性和約束性為資金管理提供制度保障。為提高資金使用效率，要加強對資金的周轉速度，通過合理的結算制度促進資金流通順暢，促進企業(yè)加快發(fā)展。另外，在企業(yè)資金管理中要不斷創(chuàng)新管理手段，豐富管理方法，加強預算管理體系建設。在有效的監(jiān)督審核下，提升資金使用綜合效率。為使企業(yè)在激烈的市場競爭中永葆實力，加強企業(yè)資金管理刻不容緩，要不斷引進先進理念和方法，結合自身特點實現(xiàn)企業(yè)資金高效管理，推進企業(yè)更好發(fā)展。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十三
摘要：支付寶信貸業(yè)務是第三方支付和銀行合作的新模式，不但拓展了電子商務領域內的小額信貸業(yè)務，也幫助了各銀行的小額信貸業(yè)務的做大做強。
關鍵詞：商業(yè)銀行；第三方支付；中小企業(yè)；流動資金。
本文所指中小企業(yè)的流動資金主要為現(xiàn)金跟應收賬賬款，不包括存貨。中小企業(yè)的現(xiàn)金管理包含加強現(xiàn)金預算控制、確定最佳現(xiàn)金持有量控制標準、加強對現(xiàn)金缺口的控制以及進一步完善現(xiàn)金控制的內部規(guī)章制度等方面。應收賬款管理包含加強企業(yè)信用外部環(huán)境的建設、加強企業(yè)內部信用制度的建設等方面。應收賬款管理包含加強企業(yè)信用外部環(huán)境的建設、加強企業(yè)內部信用制度的建設等方面。目前我國已建立了全國企業(yè)征信系統(tǒng)和全國個人征信系統(tǒng)，收錄了個人和企業(yè)擔保、借款、。由于我國征信系統(tǒng)起步較晚，導致信息資料收集不全面，質量偏低等問題，同時一部分中小企業(yè)，不愿意加入征信系統(tǒng)，這使得銀行無法公正評定個人和中小企業(yè)信用，直接導致中小企業(yè)融資難、個人信貸困難。
二、我國商業(yè)銀行與第三方支付的競爭。
1.網上銀行業(yè)務。由于第三方支付的在線交易模式，導致銀行卡業(yè)務受損，利潤縮水。網上交易必然導致實體店交易減少。實體店里購物交易以后，商業(yè)銀行可以扣除刷卡所帶來的高額手續(xù)費，作為銀行的一部分資金收入。但是第三方支付的在線交易手續(xù)費偏低，這使得用戶更偏愛第三方支付。
第三方支付有強大而安全的網絡技術作保障，用戶普遍認為第三方支付比網銀更具有安全性也更加的安全快捷，這直接導致網銀交易金額減少。
第三方支付擔保交易彌補信用體系缺陷。第三方支付可以和銀行共享客戶賬戶信息，銀行的擔保業(yè)務使得交易過程更加便捷，增加了銀行的競爭力。
2.網上支付業(yè)務。b2b交易所涉及的交易額數(shù)量巨大，對于支付方式的安全性要求極高。交大銀行的“銀商寶”和華南銀行的“快易付”與第三方支付的支付寶、國付寶和快錢的企業(yè)網銀支付業(yè)務競爭進一步加劇。
銀行和第三方支付也在公共繳費方面競爭劇烈，銀行憑借與地方政府獨特的優(yōu)勢，將養(yǎng)路費、行政事業(yè)收費和水電費的繳納轉變成為網上支付。支付寶后來也推出了一系列醫(yī)療保險繳費的業(yè)務展開與銀行的競爭。
3.信用卡業(yè)務。銀行的中間業(yè)務中的信用卡業(yè)務，是各大銀行盈利的重要來源。由于各大銀行的網上銀行各自獨立存在，當涉及到信用卡還貸時，客戶只能利用本銀行的個人賬戶辦理還款，或者親自到柜臺辦理，如果一個用戶持有多張信用卡，這將會為用戶帶來極大的`不便。各大銀行的業(yè)務范圍也將受到限制。第三方支付抓住這一空白，面向43家銀行和12家網上銀行推出信用卡還款功能?？缧羞€款不扣除手續(xù)費，用戶只需要登錄支付寶賬戶，鼠標輕點便可以完成信用卡還款，不需要浪費時間去銀行柜臺排隊辦理。第三方支付推出這一功能使得銀行信用卡傭金收入和現(xiàn)金收入大大減少。
（1）信用卡套現(xiàn)。信用卡持卡人以實現(xiàn)無息貸款為目的，將信用卡的信用額度轉到銀行借記卡，在這交易流程中，支付寶充當了交易中介的角色。持卡人使用信用卡取現(xiàn)或者到實體商戶套現(xiàn)，都必須支付一定比例的手續(xù)費、利息，但是通過支付寶為套現(xiàn)橋梁卻能實現(xiàn)“零成本”?？蛻衾眯庞每ㄍ钢槠渲Ц秾歛充值，再轉賬給另一個支付寶用戶b，支付寶用戶b再將錢轉至支付寶a，支付寶a將錢提現(xiàn)到現(xiàn)持有的任意儲蓄卡。這種套現(xiàn)行為直接減少了銀行的手續(xù)費收入。
（2）刷卡傭金的爭奪。由于第三方支付屬于信用中介平臺的角色，使得交易時不需要像其他銀行特約商戶提供給銀行一部分刷卡回傭。按照支付寶有2億的日交易量計算，每筆按0.1%的手續(xù)費提取費用，那么銀行本來每天可以得到的傭金收入大概是20萬人民幣的回傭收入。銀行傭金收入明顯減少。
三、中小企業(yè)流動資金關系與我國商業(yè)銀行與第三方支付的共贏。
1.網上銀行業(yè)務合作。網上銀行借助第三方支付拓展了自己的業(yè)務范圍，用戶利用網上銀行辦理其他業(yè)務，這也帶動了其他網銀業(yè)務功能。越來越多的中小企業(yè)因為其方便快捷的優(yōu)點，依賴于第三方支付。
第三方支付獲得銀行專業(yè)支付網關接口技術。由于第三方支付缺少認證系統(tǒng)，第三方支付就必須依賴銀行專業(yè)的網關接口技術才能完成網上交易。同時第三方支付也必須要依賴銀行作為其清算管理的核心。
2.信用信息共享。每天大量的支付寶賬戶真實交易量形成了企業(yè)和個人交易數(shù)據庫，銀行與第三方支付合作便可以快速獲得資金流、信息流、持續(xù)動態(tài)等基本信息，快速準確的整理出企業(yè)和個人的信用等級。這種信用評價合作機制，實現(xiàn)了信息共享，信息的加工和生產成本減少，這也為銀行防止不良貸款、過度負債，提供了有力證據。也為個人和中小企業(yè)融資提供了精確地數(shù)據庫資料。
工商銀行以新興的合作方式——“黑名單信息互換”與支付寶展開合作。支付寶賬戶中真實有效的交易記錄信息提供給商行，商行以此衡量客戶的誠信等級，為放貸業(yè)務提供信息源基礎。數(shù)據庫中的信息準確可捕捉，也成為支付寶評價個人誠信體系的重要標準。
3.沉淀資金的監(jiān)管合作。第三方支付的交易系統(tǒng)中，支付環(huán)節(jié)和交易環(huán)節(jié)的全額資金首先由消費者流向第三方支付平臺，這是由于支付的支付指令和支付的賬務處理不同步導致的。等到第三方支付平臺得到消費者的確認授權付款的信息以后，第三方支付平臺把全額交易資金轉進商家賬戶。信息的不同步，交易過程中就會出現(xiàn)延期清算和延期交付的狀況。大量交易資金在第三方支付賬戶沉淀下來，巨大的資金數(shù)額和由其產生的高利息收入的監(jiān)督和管理引發(fā)各方高度關注。
第三方支付與中國工商銀行展開合作。支付寶與商行簽署了《客戶交易保證金托管協(xié)議》按照“專款專用”的原則管理客戶交易保證金。與此同時，為了方便公眾對資金流向的直觀監(jiān)督，公司委托中國工商銀行總行進行時刻監(jiān)管，并于每月月末由工商銀行總行出具資金托管報告并放置于官網頂部方便公眾查閱。其次，大額客戶交易保證金帶來的大量利息收入，支付寶公司不會將其作為收入擅自行使使用權，而是將全部利息放入銀行賬戶中，以“應付賬款”掛賬。
循環(huán)、成交但是未收到的款項作擔保，實現(xiàn)信貸服務。支付寶信貸業(yè)務是第三方支付和銀行合作的新模式，不但拓展了電子商務領域內的小額信貸業(yè)務，也幫助了各銀行的小額信貸業(yè)務的做大做強。
參考文獻：
企業(yè)集團資金管理論文篇十四
1、風險點：
（1）資金周轉困難，影響公司正常運轉;。
（2）不合理支出及資金流失。
2、為了提高公司資金的管理能力，加強公司應對資金管理風險的能力。保證在公司資金管理遇到風險時，能夠有序、有效、有力的控制風險，保證公司正常的生產經營不受到影響，最大限度地降低公司的風險和損失。特制定本預案。
二、工作原則。
1、提高資金的使用效益，增加償債能力;。
2、優(yōu)化資本結構，適度負債;。
3、合理搭配流動負債和長期負債;。
4、以維護公司信譽為管理第一要務;。
5、提高資金的周轉率。
三、適用范圍。
適用于集團各公司出現(xiàn)資金周轉困難，影響正常生產經營運行。
四、應急組織領導及機構。
應急領導小組，實行公司領導負責制和分級負責制。
組長：董事長。
副組長：主管副總、財務總監(jiān)、各公司總經理。
組員：財務管理部經理。
五、職責。
1、負責資金的監(jiān)管;。
2、負責資金的使用和調配;。
3、負責對不合理支出的審記和處理;。
4、負責對各類貸款的調配組合，保證貸款結構合理;。
六、應急措施。
1、當出現(xiàn)資金周轉不暢時。財務管理部經理要及時向財務總監(jiān)匯報，財務總監(jiān)及時與主管副總進行溝通，研究解決的辦法。
2、財務管理部經理在工作中要嚴格控制現(xiàn)金支出。能不用現(xiàn)金的就不用現(xiàn)金，能延期支付的就延期支付。
3、財務管理部經理要安排專人，對應收帳款進行管理，加強對陳欠的應收帳款的催收催繳。
4、根據企業(yè)的實際情況，經董事長批準，通過加強與銀行金融單位的聯(lián)系，爭取信貸資金，提高企業(yè)現(xiàn)金流量，滿足日常生產生活的需要。
6、當出現(xiàn)有不合理支出，發(fā)生資金流失時。
（1）凍結其相關的帳目或業(yè)務往來;。
（3）董事長與相關的責任人進行談話，對不合理開支按公司財務相關制度處理。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十五
許多企業(yè)為了實現(xiàn)利潤、銷售更多產品，經常采用賒銷形式。片面追求銷售業(yè)績，可能會忽視對應收賬款的管理或管理效率低下。例如對賒銷對象的現(xiàn)金流動情況及信用狀況缺乏，以及未能及時催收貨款，容易出現(xiàn)貨款被客戶拖欠，造成賬面利潤很高，但實際資金卻很少。對此，財務部門應加強對賒銷和預購業(yè)務的控制，制定相應應收賬、預付貨款控制制度，加強對應收賬款的管理，及時收回應收賬款，減少風險，從而提高企業(yè)資金使用率。
二、控制成本費用，提高企業(yè)利潤，增加企業(yè)價值。
會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果。在任何收入水平下，企業(yè)都要做好對內部成本、費用的控制，做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出，才能夠提高利潤，增加企業(yè)價值。
三、加強企業(yè)財務預算，提高企業(yè)營運效率。
財務管理應站在企業(yè)全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等等，這些預算使企業(yè)能預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風險，提高效益。同時，制定的各種預算，不僅可以協(xié)調企業(yè)各部門的工作，避免部門間沖突，提高內部協(xié)作的效率。而且，銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風險。
四、完善財務制度建設，進一步加強營運資金管理。
1、明確內部管理責任制。很多企業(yè)認為催收貨款是財務部門的事，與銷售部門無關，其實這是一種錯誤的觀點。事實上，銷售人員對催收應收賬款應負主要責任。如果銷售人員在提供賒銷商品時，還要負收回應收賬款的責任，那么，他會謹慎對待每一項應收賬款。銷售人員應在征得財務部門的認可后才能發(fā)貨，并且要按購銷合同及時收回貨款。
風險管理員對客戶可從以下方面進行信用等級評定：考察企業(yè)的注冊資本;償還賬款的信用情況;有沒拖欠稅款而被罰款的記錄;有沒有拖欠供貨企業(yè)貨款的情況;其他企業(yè)的綜合評價。風險管理員根據考察結果向總經理匯報情況，再由風險管理員、財務部門經理、銷售部門經理、總經理討論后確定給予各供應商及客戶的貨款信用數(shù)量。如果提供超過核定的信用數(shù)量時，銷售人員必須取得財務經理、風險管理員及總經理的特別批準。如果無法取得批準，銷售人員只能降低信用規(guī)?；蛘叻艞夁@樁業(yè)務，這樣就能控制銷售中出現(xiàn)過度多的應收賬款現(xiàn)象，減少風險。
3、嚴格控制信用期。應規(guī)定應收賬款的收款時間，并將這些信用條款寫進合同，以合同形式約束對方。如果出現(xiàn)未能在規(guī)定時間內收回應收賬款，企業(yè)可依據合同，對拖欠貨款企業(yè)采取一定措施，以及時收回貨款。
4、通過信用折扣鼓勵欠款企業(yè)在規(guī)定時間內償還賬款。很多企業(yè)之所以不能及時歸還欠款是因為他們及時歸還得不到什么好處，拖欠也不會有什么影響。這種狀況會導致企業(yè)應收賬款回收的效率比較低下。為了改善這種局面，企業(yè)可以采取相應的鼓勵措施，對積極回款的企業(yè)給予一定的信用折扣。
5、實施審批制度。對不同信用規(guī)模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設置三級審批制度。由銷售經理、財務經理和風險管理員、總經理三級審核。銷售部門如采用賒銷方式時，應先由財務部門根據賒銷帶來的經濟利益與產生的成本風險進行衡量，可行時再交總經理審核。這樣可以提高決策的效率，降低企業(yè)經營的風險。
6、加強補救措施。一旦發(fā)生貨款拖欠現(xiàn)象，財務部門應要求銷售人員加緊催收貨款，同時風險管理員要降低該企業(yè)的信用等級;拖欠嚴重的，銷售部門應責令銷售人員與該企業(yè)取消購銷業(yè)務。
7、建立企業(yè)內部控制制度。主要包括存貨、應收賬款、現(xiàn)金、固定資產、管理費用等一系列的控制制度。對違反控制制度的，要給予相關責任人一定的懲罰。
8、嚴格控制開支，對各種開支采用計劃成本預算。對各種容易產生浪費的開支要采取嚴格的控制措施。例如，很多企業(yè)業(yè)務招待費在管理費用中占很大比例，在計征所得稅時無法全額在稅前扣除。對此，企業(yè)應該要求銷售人員控制招待費支出，由財務部門按其月銷售收入核定適當?shù)恼写M標準。
總之，營運資金管理在企業(yè)銷售及采購業(yè)務中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產生重大影響。營運資金管理應是對銷售工作的控制而不是限制，促進銷售部門減少銷售風險，提高利潤水平。企業(yè)領導人不僅應重視財務管理，還要協(xié)同搞好資金營運管理。
企業(yè)集團資金管理論文篇十六
摘要：隨著經濟的發(fā)展，我國企業(yè)集團的規(guī)模也越來越大，企業(yè)集團日益成為社會經濟活動的重要主體，其資金集中管理也逐漸成為理論和實際研究的焦點。如何減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，加強對企業(yè)貨幣資金的管理和控制，建立健全貨幣資金內部控制機制，確保經營管理活動合法而有效的進行就成為當前工作中的一個重要課題。文章從集團公司資金集中管理的控制模式入手，進行比較分析，對財務公司的特點及功能進行分析，提出財務公司模式更適合目前發(fā)展形式的論點，并對財務公司的具體操作和創(chuàng)新問題進行了闡述，對財務公司將來的發(fā)展提出了建議。
企業(yè)集團，現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經濟組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎――貨幣資金，它是企業(yè)集團流動性最強、控制風險最高的資產。由于其流動性強、易于變現(xiàn)的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環(huán)節(jié)進行事前、事中的防范和事后的評價。
對企業(yè)集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經營權。由于資金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，更好地組織和運用資金，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經營和財務活動的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團中就顯得至關重要。
(一)設立結算中心方式。
結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。
結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用;統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向;統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要;辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
(二)設立內部銀行方式。
企業(yè)內部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內部來充實和完善企業(yè)內部經濟核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團總部的財務部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內部銀行統(tǒng)一調劑，融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調劑余缺，統(tǒng)一調配，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業(yè)內部經濟責任制有機結合，并對其進行監(jiān)督、考核、控制和管理。
(三)財務公司方式。
財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。
其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現(xiàn)這一目標的手段。
財務公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎，應體現(xiàn)“兩個立足”，辦成“三個中心”?！皟蓚€立足”：一是立足集團內，依托集團、服務集團;二是立足法規(guī)內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經營?！叭齻€中心”：指結算中心、融資中心和資本運作中心。
首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來，建立內部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成“結算中心”;其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業(yè)務，辦成“融資中心”;再次，利用財務公司這個金融平臺，將產業(yè)資本與金融資本連接起來，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務，協(xié)助證券商推薦集團成員單位上市，辦成“資本運作中心”。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機結合。
三種資金控制模式各有優(yōu)缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。
(一)相似之處。
三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標都是為了通過資金流動有效控制經營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特征：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號(通常是二級賬號)進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經營權和決策權。
2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心(即結算中心、內部銀行或財務公司)統(tǒng)一對外辦理。
(二)區(qū)別之處。
結算中心、內部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。
1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質的區(qū)別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業(yè)集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。由于地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據結算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請?zhí)幚硪皇侵痦棇徟?，對各項要款必須列明用途、?shù)額、時間，經營者或其授權人批準后方可撥出;二是超權限審批制，超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準?？梢钥闯鼋Y算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。
可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。
2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業(yè)內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現(xiàn)貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內部資金調度的功能，對控制企業(yè)內部資金流量、流向、流程的功能并沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的`失誤。建立內部銀行方式，雖實現(xiàn)了資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內部銀行方式只是企業(yè)集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規(guī)范較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展業(yè)務，不具備金融功能，行業(yè)性強，專業(yè)性弱。
隨著集團公司業(yè)務范圍及規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團內部的成員企業(yè)之間地域分布與生產周期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉淀資金進行統(tǒng)一調配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業(yè)集團因而迫切需要一個集團內部的融資機構，利用企業(yè)集團成員單位之間資金的時間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團內的使用，所以應運而生的財務公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業(yè)集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中。
三、財務公司的特點、功能。
(一)財務公司的特點。
1.財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。
2.財務公司是經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能。
3.財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，并且擔負為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行，即由財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經濟利益的基礎上的。
(二)財務公司的主要功能。
1.融資功能。允許財務公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。
2.投資功能。財務公司辦理集團成員單位產品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。
3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、代理、擔保、信用簽證等。
由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依托于集團，為集團服務，支持企業(yè)集團發(fā)展。
如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務公司會根據結算情況，自動為各企業(yè)間的業(yè)務結算，如果一個企業(yè)資金短缺，總部會自動給這家企業(yè)劃撥，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內部各單位相互經濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內部結算紀律，解決了內部資金相互拖欠問題。
四、財務公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問題。
可以看到，財務公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談談財務公司具體操作流程和創(chuàng)新問題。
(一)具體操作流程。
1.在財務公司設立結算賬戶。每個分公司都在財務公司開設賬戶，企業(yè)生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過財務公司辦理往來結算。
2.發(fā)行支票和貨幣。財務公司根據有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
3.發(fā)放內部。財務公司根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規(guī)定，結合實際需要，對其發(fā)放。在管理上采取：一是全額有償占用方式，無論是定額內還是超定額的內部都實行有償占用，計算利息;二是差額有償占用方式，定額以外部分計息或多收利息。
4.籌措資金。由財務公司統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。財務公司根據企業(yè)經營狀況統(tǒng)一運籌，合理調度資金。
5.制定結算制度。財務公司統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。財務公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。財務公司本身也實行銀行化管理，建立責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
(二)財務公司制度的創(chuàng)新問題。
1.嚴格規(guī)范經營，鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、積極引導財務公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個機構持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規(guī)經營思想，才能規(guī)避風險，減少損失，利于發(fā)展。同時加大對不良資產的考核，大力降低不良率，努力提高資產質量，積極引導財務公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經濟效率和提升金融服務功能。
(1)管理制度上的創(chuàng)新。財務公司要按照自主經營、自我約束、自求發(fā)展、自擔風險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內部激勵和約束機制。
(2)業(yè)務的創(chuàng)新。在做好做實傳統(tǒng)業(yè)務的同時，堅持揚長避短、先易后難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務，如開辦消費信貸、買方信貸、票據業(yè)務等為富余的資金找出路;充分利用銀企關系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務，從而形成具有自身特色的拳頭產品和品牌項目，使這些業(yè)務成為新的利潤增長點。
(3)金融服務手段的創(chuàng)新。以信息網路技術為載體，建立可供集團公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一信息交流的網絡系統(tǒng)，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務。
2.企業(yè)集團的組織結構和產權結構發(fā)生了變化。計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內部組織結構和產權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的，企業(yè)集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的財務公司與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團財務公司面臨的首要問題。
3.企業(yè)集團內部成員間利益關系發(fā)生了變化。20世紀80年代初的內部銀行是為了滿足企業(yè)內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格、結算制度相對容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，財務公司必須對原有的制度作出調整。
4.外部市場的逐漸成熟，對財務公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產境地;還有的管理者利用財務公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。
五、對財務公司模式的幾點建議。
(一)加強政策引導，完善制度建設，為財務公司的發(fā)展營造一個良好的外部環(huán)境。
金融機構的發(fā)展，需要政策的引導，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執(zhí)行來體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場經濟的法則來確定，應具有前瞻性。面對加入世貿組織后金融全球化的深刻變革，財務公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來的發(fā)展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對財務公司的發(fā)展給予引導和扶持。
(二)正確定位，規(guī)范經營，將服務集團與實現(xiàn)利潤目標有機結合起來。
按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機遇，調整業(yè)務的側重點，注重防范各種金融風險，在加速集團資金周轉、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產經營和建設資金問題等方面，提供多樣化的金融服務，認真地履行財務公司金融職能，取得良好的經營業(yè)績，為股東單位提供較高回報。
財務公司的各項職能須嚴格限定在企業(yè)邊界內，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內合法運行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。
由于這種監(jiān)督檢查的范圍廣，同時又是動態(tài)、經常性的，所以工作量較大。應設立專門機構對內控模式的健全性、有效性進行檢查、評價并寫出檢查報告，對存在的缺陷提出改進建議，以保證財務公司的健康運行。
總之，集團企業(yè)要在新環(huán)境中適應變化，為企業(yè)連續(xù)正常經營提供有力保障，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大收益。三種管理模式在不同時期、不同環(huán)境中有過它們的適合期，但隨著市場經濟的發(fā)展，現(xiàn)代社會里，企業(yè)集團的貨幣資金管理更適合財務公司模式。經濟全球化浪潮勢不可擋，只要我們順應前進的方向，不斷開拓奮進，不斷超越自我，財務公司一定會在激烈的市場競爭中獲得更大的發(fā)展，為企業(yè)集團作出更大的貢獻。
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企業(yè)集團資金管理論文篇十七
現(xiàn)金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由于現(xiàn)金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經營和財務活動的效率。需要注意的是，企業(yè)集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經營環(huán)境的體制下，可以依據企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：
一．統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。
二．撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機構或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現(xiàn)金經營權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發(fā)必須經過經營者或其授權的代表批準。
上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。
三．設立結算中心方式。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能：
1.集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。
2.統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。
3.統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。
4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。
這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經營權和決策權。
2.為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約獎金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結算。
3.實行收支兩條線。各分公司根據結算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。
（1）是每筆現(xiàn)金支用的額度；
（2）是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；
（3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。
5.由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結算中心根據這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。
在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現(xiàn)金的集中控制：
1.將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經理和財務人員在制定資金調拔（轉移）決策時，要估算資金的機會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設在較理想的國家。
2.國際資金的調撥應根據全公司的需要進行，為公司的全球戰(zhàn)略目標服務。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構的各部門，制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。
3.資金調撥應盡可能用最堅挺的貨幣，在盡可能短的時間內進行以減少調撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網絡的服務加速進行，以減少資金國際流動中的損失。
現(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：
5.能使跨國公司在法律和行政約束范圍內，最大程度地利用轉移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價變動頻繁、金融風險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現(xiàn)金采取集中管理。
我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、兩年時間內，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業(yè)務集中于結算中心，并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權下，由銀行在每日營業(yè)結束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網等方式，從銀行獲得每日的`存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。，銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。
四．設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：
1.設立內部結算帳戶。每個分公司都在內部銀行開設帳戶，企業(yè)生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。
2.發(fā)行支票和貨幣。內部銀行根據有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
3.發(fā)放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。
4.籌措資金。由內部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業(yè)經營狀況統(tǒng)一運籌，合理調度資金。
5.制定結算制度。內部銀行統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：
1.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。
2.各分公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。
3.各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經營權和決策權。
在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：
1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。
2.相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用于特大型企業(yè)集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。
3.松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產全部存入內部銀行，而采用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內倍結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎上減去0.25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎上加0.25％。
內部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點：
1.企業(yè)集團的組織結構和產權結構發(fā)生了變化：計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內部組織結構和產權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業(yè)集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的內部銀行與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團內部銀行面臨的首要問題。
2.企業(yè)集團內部成員間利益關系發(fā)生了變化：八十年代初的內部銀行是為了滿足企業(yè)內部結算的需要而產生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格結算制度相對容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，內部銀行必須對原有的制度作出調整。
3.近年來，產品定價由國家包辦逐步轉入市場化，部分國有企業(yè)經營效益從盈利轉向虧損，內部單位經營狀況不好，內部貸款不能如期償還，甚至靠內部貸款發(fā)工資。內部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內部管理制度無法執(zhí)行。在激烈的競爭中，內部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場的逐漸成熟，對內部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產境地。還有的管理者利用內部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現(xiàn)這情況。
五、財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。具體功能表現(xiàn)在：
1.通過在企業(yè)集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務。
2.財務公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。
3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。
財務公司的特點是：1.它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。2.它是部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。3.承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應該在以下方面實現(xiàn)以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。
1.成為集團的金融中心。通過財務公司與集團成員仍相互持股和控股（產權滲透），實現(xiàn)產業(yè)資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。
2.成為集團的信息中心。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率及經濟運行狀態(tài)，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。
3.真正使財務公司成為企業(yè)集團的投資中心、投資顧問。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金，并投入到關系集團長遠發(fā)展的具有深遠意義的重大項目上，增強后勁，促進技術進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產與流動資產的合理比例。另外，還要憑借自己的信息優(yōu)勢、理財優(yōu)勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業(yè)的投資決策，當好參謀。
4.從業(yè)人員應具備良好的理財素質，具備金融、投資、證券及財會等業(yè)務適應，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。
來源：《會計之友》第3期。
作者：北京商學院會計系袁琳。