分析性質是在研究事物時，通過觀察、實驗等方法，了解它們的組成、結構和性質。在寫總結時，我們需要明確總結的目的和對象，這樣才能更好地進行概括?？偨Y能夠幫助我們總結經驗、提煉規(guī)律，為未來的發(fā)展提供有力的支持。
企業(yè)激勵論文篇一
隨著全球經濟的快速發(fā)展，資本的配置、流動及其運營逐漸成為影響生產力發(fā)展的一個至關重要的因素，資本市場已經成為各國經濟發(fā)展的一個重要平臺。
上市公司是證券市場的基石，信息披露是連接上市公司和證券市場的橋梁和紐帶，是投資者投資決策的重要依據(jù)。
無疑，及時、準確的信息披露能夠使股東充分了解企業(yè)的運營情況，從而做出正確的投資決策。但是，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，委托代理關系也進一步變化。
管理層作為企業(yè)直接運營者，相較于企業(yè)其他利益相關者，擁有信息優(yōu)勢。同時管理層擁有信息披露的決策權，因此管理層能夠通過策略性信息披露方式使自己的利益達到最大化。不論是實踐情況，還是理論研究都證明管理層利用自己所擁有的信息優(yōu)勢進行謀利。這種行為嚴重破壞了資本市場運行秩序。
股權激勵是指在對公司進行業(yè)績考評的基礎上，以本公司股票、股票期權或股權的其他方式作為對管理層或其他核心人員獎勵的激勵方式。讓公司管理層或核心員工持有公司的股票期權，使管理層與股東的利益趨向一致，減少因控制權和所有權分離產生的代理問題。正是在這樣的基礎上，股權激勵作為一種消除代理問題的方式被廣泛采用。但是，在另外一方面，隨著對信息披露研究的深入，學者們發(fā)現(xiàn)由于管理層相較于外部的投資者具有對于公司的信息優(yōu)勢，同時又擁有信息披露的決策權，因此管理層通過策略性信息披露的方式使自己的利益達到最大化。而當管理層參與股權激勵計劃，其薪酬很大部分來源于股權激勵計劃，那么就有足夠的動機通過策略性信息披露的方式使自己獲得盡可能多的收益。
4月，金發(fā)科技高管因在股權激勵行權后違規(guī)減持股票被證監(jiān)會調查。隨著調查的深入，更有一些學者發(fā)現(xiàn)金發(fā)科技的管理層為了能夠使自己利益在行權的時候最大化，通過信息披露行為來操縱股價。對于管理層在行權日前后的行為，如減持公司股票，一直以來都是金融市場關注的焦點。但是對于在股權激勵計劃授權階段前后管理層的信息披露行為，公眾媒體和學術界都還沒有給予很大的關注。
對于股權激勵計劃來說，授權階段與行權階段同樣重要。根據(jù)《上市公司股權激勵管理辦法》(試行)，行權價格的確定是根據(jù)草案摘要公告前30個交易日的平均價格與前一個交易日孰高來確定的。為了使自己的利益最大化，管理層有動機通過各種方式，如策略性信息披露等方式操縱授權日之前的股價波動，以取得一個較為有利的行權價格。
在金發(fā)科技調查案中，證券報提出了這樣的質疑“創(chuàng)始股東為何自己對自己進行股權激勵”。在203月，證監(jiān)會就己經出臺《股權激勵有關備忘錄1號》(《備忘錄》)，其中規(guī)定持股超過5%的股東或實際控制人不能成為股權激勵的對象?？梢?，在股權激勵計劃中，大股東及其家族成員進行自我激勵的公司己經引起了媒體與監(jiān)管機構的注意。但《備忘錄》的法規(guī)對由全部由職業(yè)經理人擔任高管的企業(yè)缺乏足夠的約束力，因為職業(yè)經理人通常只持有公司少量的股票或根本不在公司持股。因此，在《備忘錄》之后，不同控制權特征的公司在股權激勵計劃實施中可能出現(xiàn)不同的信息披露行為。
在理論研究中，很多學者也證明管理層通過不同的信息披露行為為自己謀禾!]。過去的研究發(fā)現(xiàn)，在公司盈利信息報告中，管理層通過盈余管理等方式來調節(jié)反映在報告中盈余信息，扭曲經營成果，以提高自身的薪酬或保留自己在企業(yè)的職位。另外，也有學者證明，管理層在公司某種事件前后，通過策略性信息披露使自身的利益最大化，如公司回購股票，seo等事件。近年來，隨著股權激勵計劃被上市公司逐步采用，在股權激勵計劃事件前后的進行策略性信息披露行為也成為管理層為自身謀取最大化利益的途徑之一。
1.2研究意義。
1.3研究內容與框圖。
1.3.1研究內容本文主要通過案例分析和利用市場反應及信息公告分布的實證分析來研究股權激勵授權階段管理層信息披露行為。
第二章為股權激勵計劃實施與其信息披露行為相關理論。主要介紹了與股權激勵，信息披露和策略性信息披露相關的理論，并對信息披露衡量方法進行總結。
第五章為基于管理層信息披露公告分布的實證研究。本章主要對在草案公告日前后信息披露公告的分布進行研究。通過討論信息披露公告的分布，直接研究管理層的信息披露行為的特點。并通過建立模型，檢驗在不同的控制權特征，在管理層獲授權比例，和兩職是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差異。
1.4研究方法。
企業(yè)激勵論文篇二
內容提要：本文針對當前人們對國有企業(yè)經理激勵不足的看法提出了國有企業(yè)經理激勵悖論，指出以扭曲的控制權收益激勵所主導的激勵機制是產生此悖論的緣由，并給出了建立國有企業(yè)經理市場化選擇機制的政策性建議。
關鍵詞：控制權,激勵,博弈。
目前我國大多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)經理實行以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)對中國企業(yè)經理成長與發(fā)展的專題報告顯示，國有企業(yè)經營者的工資水平明顯偏低(見表一)；另據(jù)一項將我國上市公司董事長、總經理的年度報酬與每股收益和凈資產收益率分別進行回歸分析的統(tǒng)計結果表明，總經理的年度報酬與每股收益的相關系數(shù)僅為0．045，與凈資產收益率的相關系數(shù)僅為0．009，并且管理層持股比例與企業(yè)經營業(yè)績的相關性也很低，這說明我國上市公司不僅存在年度報酬激勵不明顯的現(xiàn)象，而且存在股權激勵不明顯的現(xiàn)象；在中國企業(yè)家調查系統(tǒng)19對企業(yè)經理對經濟地位滿意程度的調查報告顯示，國有企業(yè)經理的滿意程度最低，只有22．9％，有44．4％的經理表示不滿意(見表二)。
以上事實似乎表明，我國國有企業(yè)存在對經理激勵嚴重不足的情形，使得他們沒有充分發(fā)揮自己的經營才能，并最終導致了我國國有企業(yè)經濟效益普遍不佳的結果。然而在現(xiàn)實生活中我們從來沒有發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的.經理職位因激勵不足而空缺，也沒有出現(xiàn)大量的國有企業(yè)經理因為對自己的激勵不足而離開國有企業(yè)的現(xiàn)象，雖然這其中不乏因“事業(yè)心”的驅使而堅守崗位的經理的存在，但這種“事業(yè)心”卻大多與政治地位、社會聲望、在職消費等由對企業(yè)的控制權帶來的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系?，F(xiàn)代產權理論把企業(yè)所有權分為剩余控制權和剩余索取權兩部分，主張對代理人實現(xiàn)剩余控制權和剩余索取權的對稱結合，從而達到最佳的所有權安排?；诖宋覀円部梢园哑髽I(yè)的收益分為兩部分：一部分是控制權收益，也即難以度量的非貨幣形態(tài)收益，它包括政治仕途、在公眾當中的聲望、在職消費以及通過資源的轉移而得到的個人好處等等；另一部分則是貨幣收益。這兩項收益都能起到對企業(yè)經理的激勵作用，而當前在討論我國國有企業(yè)經理的激勵問題時，大多數(shù)的學者或是沒有考慮對企業(yè)的控制權收益，或是雖考慮到了企業(yè)的控制權收益，卻把它與貨幣收益分開，僅僅只把貨幣收益作為激勵經理的因素，從而得出了我國國有企業(yè)經理激勵不足的結論與共識。
我國改革開放以來，通過國家的放權讓利，國有企業(yè)的經營人員獲得了較為充分的企業(yè)經營自主權，這一點由近幾年來出現(xiàn)的嚴重的內部人控制問題便可得知。在貨幣收益激勵不足的情況下，控制權收益激勵成為對他們最有效的激勵機制，為提高國有企業(yè)的活力起到了一定的積極作用，但在看到控制權收益激勵積極意義的同時，我們也看到了它消極的一面。由于沒有對國有企業(yè)經理形成有效的約束機制，導致了控制權收益激勵的扭曲，經理們把大量的時間和精力用于對控制權收益的追逐上。在我國國有企業(yè)出現(xiàn)的內部權利斗爭、規(guī)模的盲目擴張、項目的重復建設、管理層對兼并收購的抵制等現(xiàn)象無疑說明存在巨大的控制權收益在激勵著國有企業(yè)的經理們。也就是說，雖然國有企業(yè)經理的收入普遍偏低，即來自貨幣收益的激勵不足，但來自控制權收益的激勵彌補了貨幣收益激勵的這種不足，從而控制權收益和貨幣收益加和的總的激勵并不缺乏。
[1][2][3][4]。
企業(yè)激勵論文篇三
現(xiàn)代企業(yè)的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力的競爭，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，對他們進行有效的激勵有著重大的意義，他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵?，F(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，所以隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當前企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導致企業(yè)核心競爭力下降，嚴重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展，因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到企業(yè)管理者的高度重視。
如何來留住核心員工，預防核心員工的流失，就成了企業(yè)管理者迫切需要解決的問題。
要想留住核心員工，卓標首席顧問師、高級培訓師李見明認為：首先企業(yè)必須了解核心員工的需求。馬斯洛把人的需求分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要，生理需要和安全需要是屬于物質需求，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要屬于精神需求。所以，企業(yè)必須從物質和精神兩種需求上能滿足核心員工，讓核心員工能與企業(yè)實現(xiàn)共贏，提升核心員工的契合度。李見明認為：企業(yè)只需要用好以下“四招”就能實現(xiàn)：
第一招：員工能發(fā)財。
根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的最初需求是重視物質需求大于精神需求，只有在物質需求達到一定的程度的時候，精神需求才會占重要的地位。所以，企業(yè)也必須提供有市場競爭力的薪酬待遇。薪酬過低，在員工還沒有融入企業(yè)中，還沒有被企業(yè)文化所感化，已經被外部的誘惑所吸引，出現(xiàn)了頻繁的跳槽現(xiàn)象。
另外，企業(yè)在發(fā)放薪酬的時候也要貫徹三公原則，如甲員工比乙員工的業(yè)績還好，而在實際甲得到獎金比乙還少，原因是主管是乙的老鄉(xiāng)，這種不公平會挫傷業(yè)績好的員工的積極性，容易導致員工流失，正如中國古話說的好，人不怕患寡而怕患不均。
第二招：員工能成才。
這是基于企業(yè)是否為員工提供了完善的培訓而言的。據(jù)統(tǒng)計，國內80%以上的企業(yè)不重視員工的培訓，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年后還感覺是在原地打轉，根本得不到提升，這會嚴重影響員工的積極性，覺得在這種企業(yè)難以有出頭之日，萌生離職或跳槽的念頭。一個重視員工成長的企業(yè)，從新員工入職到在職員工，在每個不同的階段有不同的培訓項目，幫助員工成才，讓員工能感受每年都能提升，每年都有新的目標，在不斷訓練中成長，增加了員工的充實感而減少了員工的離職或跳槽傾向。
第三招：員工能做事業(yè)。
員工能做事業(yè)，這是基于給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃而言的。企業(yè)為員工設置不同的職業(yè)發(fā)展通道，包含技工通道、工程師通道、業(yè)務通道、管理通道，而各通道之間又能互相轉換，這給員工看到了希望，有盼頭。企業(yè)會把員工的職業(yè)發(fā)展目標和自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，調整員工的價值觀，根據(jù)員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機會做自己喜歡做的事，能發(fā)揮自身的潛能，實現(xiàn)自我價值，在工作中有盼頭。
企業(yè)在為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，要轉變人才策略，把以外部招聘為主轉化成以內部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔，給員工更多的發(fā)展機會，增加了員工在企業(yè)發(fā)展的盼頭和認同感。在具體落實時，可以通過員工技能評級和管理人員內部競聘來實現(xiàn)員工的職業(yè)規(guī)劃。據(jù)統(tǒng)計：企業(yè)招聘中高層空降兵成活率只有25%，所以企業(yè)應該把人才的需求調整為內部培養(yǎng)為主。如有些外資企業(yè)很少招聘空降兵，而是通過內部培養(yǎng)，基層操作工可以晉升為技師也可以晉升到公司高層。
第四招：塑造良好的企業(yè)文化，提升員工的契合度。
企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內容，國內外經驗表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。企業(yè)管理者特別是高層領導更要建立一種高效企業(yè)文化氛圍，激發(fā)員工的潛能，讓員工能實現(xiàn)自我價值，形成企業(yè)和員工之間的強契合度（員工在感情上和理智上都認同公司的文化，愿意為公司的發(fā)展而發(fā)揮自己的所有潛能，而不計較報酬，把公司的發(fā)展當自己的事業(yè)來做），增加員工的敬業(yè)度和歸宿感，減少核心員工的流失。
總之，要留住核心員工，必須抓住核心員工的內心需求，從物質需求向精神需求發(fā)展，在企業(yè)內部讓員工能發(fā)財、成才、做事業(yè)和形成員工認同的文化，才能從根本上激勵和留住核心員工。
企業(yè)激勵論文篇四
人是世界上最寶貴的資源，而且是最復雜、狀態(tài)最不穩(wěn)定的資源，如果將人從資源的角度去探討，則人力資源和現(xiàn)有三大資源：煤炭、石油、天燃氣頗有共通之處，也可分為：“固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)”。大家不要感到好笑哦，你會問我，固態(tài)的“人”我見過，那些液態(tài)、氣態(tài)之人又在哪里？下面由筆者一一詳解人力資源之“三態(tài)”。
人力資源“三態(tài)”
人力資源就是國家總人口扣除喪失勞動能力人口之后的總和。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。因此，很多企業(yè)設立人力資源部，人力資源部是從美國引進的概念，是將人才作為資源進行管理的部門。我國以前通常將人事管理的部門稱之為人事部。人事部與人力資源部在功能上是一致的，但人力資源更明確的將企業(yè)人才當做資源使用，更顯技術性及尊重性，體現(xiàn)了企業(yè)管理者的一種較為科學的用人理念。
作為公司最核心的“人力”資源又該如何開發(fā)、利用、再生？首先是了解不同人的不同形態(tài)及特性。
人是世界上最寶貴的資源，而且是最復雜、狀態(tài)最不穩(wěn)定的資源。如果將人從資源的角度去探討，則人力資源和現(xiàn)有三大資源：煤炭、石油、天燃氣頗有共通之處，也可分為：“固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)”。大家不要感到好笑哦，你會問我，固態(tài)的“人”我見過，那些液態(tài)、氣態(tài)之人又在哪里？下面由筆者一一詳解人力資源之“三態(tài)”。
首先我們溫故一下初級化學知識。固態(tài)：具有固定的體積和形狀，質地比較堅硬。流動性差，一般不存在自由移動離子。在受到不太大的外作用力時，體積和形狀改變很??；液態(tài)：有流動性，把它放在什么形狀的容器中，它就是什么形狀?？梢粤鲃?、變形，可微壓縮。氣態(tài)：可流動、可變形、可被壓縮。可擴散，體積不受限制。氣態(tài)受體積、溫度、壓強的影響。
“固態(tài)”特性員工的弱點就是因循守舊，需要不時對其施加一定的壓力，以避免其成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。
液態(tài)的“人”：這類員工一般處在企業(yè)的核心競爭崗位。他們一般充當企業(yè)的中堅力量，承擔企業(yè)中層管理職責。強大的“可塑性”雖然讓人感覺到絲絲不放心，但正因為這個獨有的特點，他們才能在工作中做到“見人說人話、見鬼說鬼話”，具有較強的靈活應變能力和適應力，從而擁有了“無堅不摧”的力量。這類員工需要一個好的容器去盛裝，從企業(yè)管理者的角度來說這類人需要科學完善的管理制度之籠將其馴服，并通過一定的利益來引導其流動的方向，從而成就企業(yè)“百川入海”的氣魄和魅力！“液態(tài)”特性員工的弱點就是一旦形成趨勢破壞性非常大，因此要常疏忌堵，未雨綢繆。
氣態(tài)的“人”：這類員工通常應該處于決策崗位。擁有跳躍的思維和持續(xù)不斷的學習力。企業(yè)在其帶領下才能身處競爭激流而不迷失方向。其“可壓縮”“可擴散”的特性，猶如“能屈能伸”的特種鋼材，具有極強的目標感和使命感。而這類人對環(huán)境的變化非常敏感，只要生存環(huán)境發(fā)生重大改變，其特性將會隨時變幻成固態(tài)或者液態(tài)。環(huán)境的劇烈改變帶給企業(yè)的結果必將是災難性的。因此，作為企業(yè)的決策層，逐步改變企業(yè)的發(fā)展方向才是企業(yè)長治久安的生存之道。
每個人，生而為人，在這個世界上就有其存在的位置和存在的價值。有人說“世界上沒有垃圾，只有放錯位置的資源”。這句話筆者是贊同的，對比一家公司來說，人力資源部門就是將合適的人放到合適的位置。只有這樣，人才的資源優(yōu)勢才能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。否則，不顧規(guī)律的亂放一氣，最終損失慘重的只有企業(yè)自身。因此，人力資源部與老板的關系，好比蕭何與劉邦的關系。只有重視人力資源的老板才能真正成為企業(yè)競爭之林的最終勝利者。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：xuejiahai@。
企業(yè)激勵論文篇五
在一個以知識和智慧為主導的全新經濟時代,越來越多的商業(yè)銀行認識到:商業(yè)銀行之間的競爭,歸根到底是人才的競爭,更準確的說是核心員工的競爭。核心員工掌握著商業(yè)銀行的核心技術,具有創(chuàng)新能力,對商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。如何減少核心員工的流失,使他們能夠最大限度的為商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢提供貢獻,是商業(yè)銀行急需解決的問題。培訓激勵能夠給核心員工帶來更多的人力資本增值的機會,同時也會提高他們對商業(yè)銀行的忠誠度。這種培訓激勵方式可以為核心員工提供智力支持和精神動力的的支持,并受到越來越多的商業(yè)銀行的青睞。
1核心員工的定義和特征。
西方學者赫奇曼?瓊斯曾提出“稀缺人力資源價值”這一概念。在他看來,核心員工與職位高低沒有必然聯(lián)系,關鍵在于人力資源是否稀缺,只有稀缺的人力資源才有價值。所以大多數(shù)學者將在商業(yè)銀行中掌握核心技術、從事核心業(yè)務以及擔任關鍵職務、擁有廣泛的客戶關系、掌握關鍵資源的這些人稱為核心員工。因此,本文將核心員工定義為:在人力資本市場中稀缺的`,具有高度價值性的,擁有豐富的行業(yè)經驗,具有高超的專業(yè)技術和管理技能的員工,他們是商業(yè)銀行核心競爭力外化為核心技術和核心產品的載體。
(1)核心員工的高價值性。核心員工擁有特定的專業(yè)技術、管理經驗和較高的個人素質等特長。而這些特長都是經過長期學習和實踐獲得的。
(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業(yè)銀行中服務時間長,掌握商業(yè)銀行的核心技術和關鍵業(yè)務,對商業(yè)銀行有著極大的影響力。
(3)核心員工的需求層次較高并具有較強的自我發(fā)展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質報酬,更重要的是能否充分發(fā)揮自己的專長,開發(fā)自身的潛能,實現(xiàn)自我的價值。
(4)核心員工具有較低的商業(yè)銀行忠誠度。具有高認知能力和豐富從業(yè)經驗的核心員工總是稀缺的,所以他們必然成為很多商業(yè)銀行(尤其是競爭對手)的主要爭奪對象。
2目前商業(yè)銀行對核心員工的培訓存在的問題。
目前國內商業(yè)銀行還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段,更不用說對核心員工的培訓了。因此商業(yè)銀行在對核心員工的培訓中存在的問題是顯而易見的。
(1)沒有識別誰是核心員工。人們在談及核心員工時,通常將商業(yè)銀行高層管理者和技術人員理所當然的視為核心員工。甚至有的商業(yè)銀行在一段時間只重視銷售人員,或者又過多的關注于管理人員,認為他們是商業(yè)銀行的核心員工,視他們?yōu)樯虡I(yè)銀行利益的來源。
(2)培訓沒有計劃。許多商業(yè)銀行沒有根據(jù)核心員工的長遠發(fā)展目標和職業(yè)規(guī)劃來制定有利于他們發(fā)展的培訓計劃,也沒有專門的培訓管理制度,同時還缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材。從核心員工的角度來看,其培訓行為是斷斷續(xù)續(xù)的,沒有一定的體系。
(3)盲目開設培訓課程。有很多商業(yè)銀行將培訓當作是一種潮流,在確定培訓項目和內容時不是依據(jù)商業(yè)銀行和核心員工的實際需要,而是憑感覺,照搬其它商業(yè)銀行的培訓計劃,培訓項目和內容脫離實際。
(4)培訓方法單調?，F(xiàn)在的商業(yè)銀行一提到對核心員工的培訓,不是野外的拓展訓練,就是采用最簡單的課堂式教學,沒有重點和針對性。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識,就造成了時下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展相脫節(jié)。有很多商業(yè)銀行培訓工作做得很不錯,核心員工能力也得到相應的提高,但是商業(yè)銀行沒有為這些核心員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃,并沒有將培訓激勵貫穿于核心員工的整個職業(yè)生涯發(fā)展。培訓使核心員工的能力得到了進一步的提升,但卻沒有用武之地,這樣反而加快了核心員工的流失。
(6)培訓效果的評估不足。目前大多商業(yè)銀行對培訓的評估僅停留在反應層次、學習層次這二個層面上。從核心員工所具有的素質來看,僅有前兩個層面的考核是不夠的,這對核心員工多多少少缺了點挑戰(zhàn)。當然很多商業(yè)銀行覺得后面的行為層次和結果層次很難做,即使做了也很難量化,收益和成本相去甚遠。因此商業(yè)銀行很少關注到培訓后的跟進管理,這樣使得花了很多錢的培訓并不能得到預期的效果。
3對策。
商業(yè)銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業(yè)銀行和員工的共同認識和共同行為時,核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環(huán)過程當中。其具體對策如下:。
(1)識別真正的核心員工。在培訓還未開始之前,首先應進行核心員工盤點,根據(jù)銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們在商業(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和調整潛在的核心員工。
(2)樹立先進的培訓理念。商業(yè)銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認識培訓的重要性,為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰(zhàn)略性任務來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學而有效的培訓奠定穩(wěn)固的理念基礎。
(3)建立完善的培訓體系。商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始,在商業(yè)銀行內形成一套系統(tǒng)的培訓機制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓,滿足其不斷學習,不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統(tǒng),將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結合,從而滿足核心員工自我價值實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。
(4)識別需求,開展有針對性的培訓。正確識別核心員工的培訓需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時,要體現(xiàn)核心員工個人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關聯(lián)性,使員工個人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標相互匹配。
(5)加強核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓,注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現(xiàn)由于商業(yè)銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓應當具有互補增值性,應多采用團隊培訓,將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實現(xiàn)與商業(yè)銀行之間的整合互動。
4結語。
在知識經濟時代,人才的競爭將更加激烈,培訓激勵是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓問題的解決對于商業(yè)銀行保持競爭力有著非常重要的現(xiàn)實意義,所以在重視全員培訓的基礎上做好核心員工的培訓,商業(yè)銀行在不久的未來將會越來越好的發(fā)展下去。
參考文獻。
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企業(yè)激勵論文篇六
人才是人之精華，是人類所有寶貴資本中最寶貴、最有決定意義的資本，是影響社會生產力發(fā)展水平，關系到企業(yè)興衰、存亡的重要因素，一個企業(yè)的經濟發(fā)展水平到底怎樣，關鍵是人才開發(fā)與使用問題。人才的使用是智力轉化為生產力的重要環(huán)節(jié)，用好一個人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才;壓抑一個人才或錯用一個庸才，會導致事業(yè)的失敗，使人才心理失調，積極性下降，相應的降低了人才管理部門的威望。因此，樹立正確的人才開發(fā)思想和用人原則，解決好“識”與“用”的問題，是新時期人才開發(fā)面臨的一個重要任務。
實踐原則。
做到知人善任。
“善任”就要“知人”?！爸恕笔侨瞬殴芾砣藛T和管理機構的基本職能，是人才使用的第一步，也是關鍵的一環(huán)。一個人是好是壞，是否德才兼?zhèn)?，不能只聽本人表白或別人反映，也不能只憑檔案材料，而是應看其一貫行為，觀其實踐表現(xiàn);不僅看八小時以內表現(xiàn)，還要看八小時以外表現(xiàn)，看其全面;不能光靠某些考核人員閉門造車，而是應走群眾路線，廣泛聽取正反兩方面意見，既要看“德”，又要視“才”;既要看表現(xiàn)，又要查實績;既要有定性考核，也應有定量考核，實現(xiàn)識才的科學化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依據(jù)，對一個人做出相應的評價，就應有其相應的地位，讓合適的人在合適的位置上。錯誤地評價和考核結果，往往是壓抑人才和錯用人才的開端?！爸恕笔恰吧迫巍钡臈l件，可以說知人是為了“善任”，是用人的核心。堅持知人善任原則，能夠充分發(fā)揮人的自覺能動性。
適用原則。
做到人盡其才。
擇優(yōu)原則。
做到優(yōu)中選優(yōu)。
一個高明的領導者，應善于用人所長。俗話說“金無足赤，人無完人”。人有缺點，但并不妨礙他成就一番事業(yè)。讓一位技術水平很高的行業(yè)技術尖子帶領一個部門，他并不一定能成為一名出色的行政管理者。相反，還會因此影響其本人學術研究水平的提高。應該明確，人才的特點在一個領域是長項，在另外的行業(yè)中可能就是“弱點”。掌握了這一人才規(guī)律，本著擇優(yōu)的原則，看其優(yōu)點，用其長處，在優(yōu)點和缺點相伴中取其優(yōu)點，避其缺點，使各類人才的長處都得到發(fā)揮。
互補原則。
注重群體效益。
由于人的自然秉賦、環(huán)境條件等因素的影響，每一個人不可能都達到十全十美，人的氣質類型，知識結構各異。在完成或實現(xiàn)某一目標時，只靠一個人的特長將難以如愿，而通過若干不同類型個體的結合，在結構上達到互補。一個系統(tǒng)的人才群體，要發(fā)揮最大的功能，建立一個合理而優(yōu)化的人才結構。在每一個層次，同一個能量級中的每個個體應存在氣質、知識的互補。另外，互補的內容還應是多方面的，諸如年齡、體力的互補，個體特征的互補，知識技能的互補，以及工作條件的互補等。只有很好的利用這種互補，才不至于浪費人才。
信任原則。
做到用人不疑。
“用人不疑,疑人不用”，相信可以給人以巨大的精神鼓舞和推動。歷代勵精圖治的君主都曾把它當作一條不成文的準則。實踐證明，信任別人的人，一般才能被別人所信任。用人不疑原則在當今改革時代的人才合理使用中意義更為重要。因為站在改革前列的人最容易受打擊，所以保護他們即成為人才合理使用的特殊舉措，也是一種強大的激勵手段。一個人如果被信任，一種強烈的責任感和自信心便油然而生。信任是一種催化劑，它可以加速蘊藏在人體深處的自信心的爆發(fā)，使人達到忘我的程度。
激勵原則。
創(chuàng)造良好環(huán)境。
人的行動是受人的思想所支配，受到機制所制約的，而思想和動機又來源于人們對社會的需求。每個人都有物質和精神方面的種種需要，滿足這些需要的愿望構成人的行動的內在動機，但人的需求必須通過社會提供的各種條件和機會才能獲得滿足，不斷研究并滿足人對社會的正當要求，激勵他們向更高的目標邁進，就能持續(xù)地調動人們在工作中的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮最大的工作效能。
激勵又分為物質激勵和精神激勵。諸如增加工資、辦理家屬調動、解決住房等物質方面的;表揚、嘉獎、授予榮譽稱號，工作給予肯定，提級使用等精神方面的。根據(jù)每個人的處境，對各種激勵的追求可能各有不同，可采取以事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來“金鳳凰”。
企業(yè)激勵論文篇七
激勵是從滿足人的多方面、多層次角度出發(fā)，針對不同類型員工制定相符合的績效標準和獎勵機制，能夠最大限度的滿足員工對物質上、精神上的需求，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，促使更好更快的完成工作目標的管理行為。燃氣企業(yè)因屬高危行業(yè)，具有一定的特殊性，需配備大量的燃氣專業(yè)技術人員持證上崗，以滿足日常運營要求，因此激勵在企業(yè)日常管理工作中顯得尤為重要。
（一）馬斯洛需求層次論
馬斯洛需要層次論是最基本的激勵理論之一，燃氣企業(yè)對員工的激勵發(fā)展，需要滿足各類員工日益增長的物質及精神文化需求，需求角度分析，分別從生理需求、安全需求、情感需求、尊重和自我實現(xiàn)五類得到滿足。在滿足員工低層次基本的生理、安全需求后，員工渴望滿足得到更多的情感需求，從而促使員工不斷的通過學習成長，獲得更多的技能及工作經驗，最終實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn)，得到尊重和自我實現(xiàn)。
（二）赫茨伯格雙因素激勵論
赫茨伯格雙因素激勵論是目前最具爭論性的激勵理論之一，在當今組織行為學中具有指導性的意義。雙因素分為激勵因素和保健因素，激勵因素包括工作性質、工作責任、工作成就等，此因素關系到對工作的認可，與工作本身息息相關；保健因素包括環(huán)境、薪水以及人際關系等，此因素可消除職工大部分的不滿情緒，但是不能起到激勵作用。在日常工作中，激勵因素起到決定性作用，雙因素需相輔相成，發(fā)揮出最大效用。
（三）erg理論
erg理論將職工的需要分為生存需要、相互關系需要和成長發(fā)展需要；生存需要是人們最基本的物質生存需要，相互關系需要是人們對人際關系的要求；成長發(fā)展需要是個人謀求發(fā)展的內在愿望，通過創(chuàng)造性地發(fā)展個人的潛力和才能、完成挑戰(zhàn)性的工作得到滿足。當職工在滿足生存需要后，會渴望得到更高層次的相互關系需求及成長發(fā)展需求，這也是燃氣企業(yè)激勵戰(zhàn)略的最基本運用理論。
（一）企業(yè)文化
企業(yè)文化的內涵就是價值觀，燃氣企業(yè)需要形成自己獨特的歷史傳統(tǒng)、價值觀念、行為準則等，企業(yè)內部需統(tǒng)一指導思想，傳達生產經營理念，逐步形成一套完整的企業(yè)文化，促使廣大職工產生強烈的使命感，激發(fā)工作潛能及熱情，讓職工有歸屬感，精神上有依托，從而更好的投入到工作中去。
（二）薪酬體系
薪酬體系作為重要的激勵手段，在人力資源管理中發(fā)揮著不可替代的作用。要想建立科學的薪酬體系，使它真正起到激勵員工的作用，需首先來分析一下職工對薪酬的期待，對于薪酬內部公平性不夠、薪酬外部不具有競爭力、個人公平性體現(xiàn)得不夠等問題，通過薪酬滿意度調查、薪酬市場調查、綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位，尋找企業(yè)利潤與薪酬分配之間的最佳契合點；通過職位評價，評估崗位相對價值，合理設計工資結構，建立完善的績效考核體系，確保薪酬內部橫向公平；優(yōu)先設立獎勵績效，提升薪酬滿意度，最終達到企業(yè)和職工共贏的良好態(tài)勢。
（一）物質激勵與精神激勵
從激勵內容上可以把激勵分為物質激勵與精神激勵兩種類型，物質激勵是指通過物質的獎勵，大部分以加薪、獎金、實品發(fā)放等形式出現(xiàn)；精神激勵是通過精神層面的獎勵，給予職工精神上的的滿足，比如表揚嘉獎、工作評先等。
（二）正激勵與負激勵
從激勵的性質上劃分，激勵分為正激勵、負激勵兩種類型，正激勵是當職工的行為符合企業(yè)要求時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的；負激勵是當職工的行為不符合企業(yè)要求時，通過懲罰的方式來制止這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
（一）股權激勵
國內部分已上市的燃氣公司采用將公司股份按崗位職務、公司貢獻度、工齡等因素進行適量的分配，通過股票期權、期股作為獎勵職工的.工具，股權激勵戰(zhàn)略可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果，是一種先進的長期激勵手段。
（二）崗位薪酬激勵
燃氣企業(yè)的一線崗位如設備維修工、壓力容器焊工、高壓電工等，通過初級工、中級工、高級工、高級技師等技能考核評定，或者取得注冊安全工程師、注冊建造師、注冊監(jiān)理工程師等執(zhí)業(yè)資格證書，給予崗位技術補貼，激勵職工提高自身專業(yè)技術水平，體現(xiàn)自身價值。
（三）特殊崗位補貼
為創(chuàng)造良好的企業(yè)學習氛圍，提高職工燃氣專業(yè)知識理論水平和崗位業(yè)務技能水平，提升技術崗位或關鍵崗位的薪酬競爭性，燃氣企業(yè)可對一些特殊崗位如、高空作業(yè)人員、b證駕駛人員等特殊崗位給予一定的激勵補貼。
（四）崗位輪崗及后備技術骨干
燃氣企業(yè)為今后培養(yǎng)更多的后備技術骨干，需注重對優(yōu)秀職工的引導，為其成長提供創(chuàng)造良好的環(huán)境，可通過跨專業(yè)輪崗、同專業(yè)換崗等渠道形式，盤活人力資源，優(yōu)化人員結構，激勵職工往更好更大的平臺予以鍛煉，努力建設一只勇于沖鋒、能打硬仗的職工隊伍。
在新形勢、新環(huán)境下，燃氣企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，針對社會日益突出的能源需求與企業(yè)不平衡、不充分發(fā)展之間的供需矛盾，已經成為燃氣企業(yè)急需破解的難題，越來越多的燃氣企業(yè)運用人力資源管理戰(zhàn)略，不斷的摸索和實踐，通過建立具有燃氣企業(yè)特色的激勵機制，完善人力資源激勵體系，滿足職工的各類需求，最大限度的激發(fā)職工的潛能，促使燃氣企業(yè)安全，快速的發(fā)展。
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企業(yè)激勵論文篇八
為調動廣大教師主動參與校本課程開發(fā)的積極性，確保校本課程的有效實施，學校特制定如下激勵制度：
1．倡導主動學習校本課程開發(fā)的理論和技術。對《校本課程開發(fā)方案》、《校本課程開發(fā)指南》、《課程綱要》等文件撰稿人，作為學?？蒲谐晒浫虢處煒I(yè)務檔案，對優(yōu)秀的《課程綱要》，學校將向區(qū)以上教育研究部門推薦發(fā)表，學校視級別給予精神和物質獎勵。
2．鼓勵求索與創(chuàng)新。對教師選用、改編、新編又能形成序列的校本課程教材，教師自主開發(fā)的課程資源，教學設計，教學實錄及教學反思，給予適當獎勵。對獲得好評，并在市級以上教育教學雜志上發(fā)表的，視級別給予物質獎勵，并作為教師科研成果記入教師業(yè)務檔案，作為教師年度考核、晉級、評優(yōu)的重要條件。
3．要求教師努力學習校本課程開發(fā)的`理論知識，掌握開發(fā)技術，對積極參加集體研討、集體學習以及校本培訓的教師，學校將給予精神和物質獎勵。
4．為執(zhí)教校本課程教師提供外出學習和參與培訓的機會，不斷提高校本課程教師的專業(yè)素養(yǎng)；給予教師特許時間，專用于校本課程開發(fā)的學習和鉆研。
5．鼓勵教師開放校本課程課堂教學，互相聽課、評課，取長補短，對學生、家長反響好，確實有助于學生學習知識，發(fā)展特長，形成能力的優(yōu)秀課執(zhí)教者給予獎勵。
6．菅造團結合作的氛圍。鼓勵非校本課程開發(fā)教師參與校本課程實驗，集思廣益，共同研究。對主動參與校本課程開發(fā)實驗，為校本課程開發(fā)出謀劃策，為校本課程教師排憂解難的非校本課程執(zhí)教教師給予“智慧獎”、“協(xié)作獎”。
企業(yè)激勵論文篇九
企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認可的價值觀念與企業(yè)精神內涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導作用，實現(xiàn)企業(yè)經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構。
1.企業(yè)文化對員工的導向與凝聚功能。
企業(yè)文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業(yè)的組織目標上來，使其為實現(xiàn)共同的企業(yè)經營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領導所認可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產生積極的促進作用。
3.企業(yè)文化對員工的人性關注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內化為企業(yè)的價值品位，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內文化形象的樹立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵引導。
網(wǎng)絡的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設應充分發(fā)揮網(wǎng)絡載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構企業(yè)內部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內部網(wǎng)站及時獲取企業(yè)文化建設動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業(yè)責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網(wǎng)絡媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導中，理應做好網(wǎng)絡平臺與微信消息的及時推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對員工的激勵導向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復雜的社會環(huán)境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現(xiàn)企業(yè)目標而不斷努力。針對企業(yè)完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。
3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關懷。
企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協(xié)作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業(yè)文化的建構必須與員工協(xié)作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關系。企業(yè)文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調動方面，企業(yè)團隊負責人或者企業(yè)領導要承擔重要責任，對于企業(yè)員工內在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導，做好新員工的企業(yè)文化引導。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導教育，企業(yè)借助有目的性的公關與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業(yè)內部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業(yè)所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓后，企業(yè)員工對公司內部的企業(yè)文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現(xiàn)團體意識的積極培育。
四、結語。
隨著企業(yè)文化內涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業(yè)經營管理哲學思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內涵的基礎上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現(xiàn)企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。
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企業(yè)激勵論文篇十
任課教師：
作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進行激勵
姓 名： 陳華雄
學 號： 專 業(yè)： 計算機科學與技術 教學中心： 聯(lián)系電話：
華南理工大學網(wǎng)絡教育學院
如何對企業(yè)員工進行激勵
姓名：陳華雄 學號：201515553013030
摘 要：市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
關 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭
經濟全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應該在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。
市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
一、激勵的方式：
1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經有人力資源經理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。
什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實質是中國現(xiàn)役部隊整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。
那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。
因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應階段性的工作，要長遠發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。
因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結合，薪酬和穩(wěn)定性相結合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！
a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學習發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當然不同的生活標準，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設定這個標準的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標準；當?shù)亟洕钏疁剩粛徫磺闆r；相應崗位的人力資源情況；當然還有一個最關鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。
b) 浮動部分。浮動部分是以員工進行激勵和獎懲的。可是許多企業(yè)在設定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學。因為企業(yè)將固定薪酬設置很低，而將浮動部分設置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項，但許多企業(yè)把這些小項都算在員工的工資標準里面，個人覺得，這其實算不得浮動薪資。
d) 其他：采暖費、生日津貼、結婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認為其原始，或許有的企業(yè)認為不屑使用，因為其本來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。
a) 晉升。晉升是一種非常強的有效激勵手段。因為人都有被認可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學習和積極向上的欲望，因而晉升的機制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊稱。對于在某個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。
c) 放榮譽假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術項目獲得突破后給項目組相關人員給予相應的榮譽假期。并公開宣傳這是因為工作出色的“榮譽假”。
d) 給予培訓機會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現(xiàn)代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導致全部都是“雇傭軍”，有可能導致人力資源脫節(jié)。
e) 適當授權。授權在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權，也不懂得適當授權，權力什么時機授，授權的方法。人都有權力的欲望，可是許多主管都不懂授權，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團隊的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。
f) 榮譽稱號。這些東西許多領導都認為是虛的?？蓸s譽稱號能滿足人的虛榮心和榮譽感，能在公司看到自己的工作被認可，價值得到體現(xiàn)。
g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活。可以想象，這個后果將有多少嚴重！
的歸屬意識不會強到哪里去。
i) 溝通。對于一段時間內或是重點項目表現(xiàn)突出的員工，公司領導共同就餐、專日交流、大會公開表揚、寄感謝信到家等等。
j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項目、某項工作的機會，如果可能，給予他決策的權力，在某些時候比物質激勵更為有效。
k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛圍。有的人認為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念?？墒窃谝粋€輕松、愉快、積極、激情的團隊工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。
m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學會尊重自己的員工，尊重比物質激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。
一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現(xiàn)人生的巨變，這就是尊重的力量！
和遠期的事情，如果時間拖的越長，近因效應就越明顯。所以到了年終，總經理可能對所要獎勵或是表揚的人和事跡有印象，因為有記錄，可是時間長了，在激勵時已經沒有了激情，而受激勵的員工因為時間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領導必須學會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機，懲罰不能等到士兵離開隊伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產生震撼和轟動效應，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。
三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現(xiàn)過猶不及或火候不到的結果。激勵適度原則主要應注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數(shù)量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械的進行賞罰。
四、公開激勵。有的公司對員工進行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導致員工的不滿意。
五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容與性質、任務目標的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復雜性強、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應該高。對于各方面素質都比較差的工作人員，激勵的頻度應該比較高；對于各方面素質都比較高的工作人員，激勵的頻度應該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應該增高；反之，可以適當降低激勵的頻度。
六、激勵
些是個性的。如果是團隊激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！
1 目的
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1 授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內有效，3個月內可以累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡短信息告之rebecca。
3.3 認可范圍：
在公司倡導文化內，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵經理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領導小組
伴隨著市場經濟的快速發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現(xiàn)象，可以解決企業(yè)人才的外流現(xiàn)象，能夠充分調動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
1 企業(yè)激勵機制普遍存在的問題
1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質、環(huán)境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。
1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經
濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。
2 有效激勵的關鍵點
2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發(fā)現(xiàn)，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數(shù)人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的高度統(tǒng)一。
活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律。”這就要求企業(yè)需要注重長遠規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學的、正確的、獨特的企業(yè)文化，找準社會責任與企業(yè)利潤的切入點，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強烈的責任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業(yè)組織內部真正有效的激勵方式。
首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據(jù)企業(yè)不同時期、不同業(yè)務的發(fā)展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。
不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。
激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。
企業(yè)激勵論文篇十一
員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式。
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關責任人要進行企業(yè)內部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
企業(yè)激勵論文篇十二
多見一個客戶就多一個機會!
每天進步一點點。
失敗鋪墊出來成功之路!
團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
只有勇于承擔責任，才能承擔更大的責任。
忠誠合作積極樂觀努力開拓勇往直前。
賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。
自我提升，良性競爭;相互欣賞，相互支持。
縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。
最有效的資本是我們的信譽，它24小時不停為我們工作。
忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
大家好，才是真的好。
企業(yè)的成功來自于每一位員工的付出。
爭做一流員工，共造一流產品，同創(chuàng)一流企業(yè)。
要有好的灌溉，才有好的成果。
企業(yè)激勵論文篇十三
針對生產類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導致進一步的努力。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵論文篇十四
3、因為有我，所以更好。
4、每天告訴自己一次，我真的很不錯。
5、不要小看自己，人有無限可能。
6、失敗后懂得檢討才乃是成功之母。
7、只有充分地放松，才能有力地出擊。
8、只要有正確的方法，成功是件簡單的事。
9、人之所以能，是因為相信能。
10、軟弱就是最大的敵人，勇敢就是最好的朋友。
11、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
12、出門走好路，出口說好話，出手做好事。
13、成功者需不斷地累積知識和人脈的質和量。
14、成功者就是要比對手多做一下，堅持到底的人。
15、信心永遠是成功的第一把鑰匙。
16、我不能左右天氣，但我能轉變我的心情。
17、人是靠夢想活下來的，也是靠夢想活下去的。
18、人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。
19、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。
20、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
21、為別人鼓掌的同時也是為自己生活加油。
22、昨天多幾分鐘的準備今天少幾小時的麻煩。
23、人之所以有兩只手一張嘴是因為做的要比說的多.
24、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
25、即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
26、成功僅代表了你工作的1%，成功是99%失敗的結果。
27、拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。
28、成敗之間僅一步之遙,關鍵是你是否踏出那一步。
29、生命之燈因熱情而點燃，生命之舟因拼搏而前行。
30、最大的破產是絕望，最大的資產是希望。
31、欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。
32、失去金錢的人損失甚少，失去勇氣的人損失一切。
33、當外在壓力增加時，要增強內在的動力。
34、今天工作不安全、明天生活不保障；
35、用正視來表達尊重，用微笑來表達友善，用點頭來表示肯定；
企業(yè)激勵論文篇十五
在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，有效的激勵措施對于提高員工績效，實現(xiàn)企業(yè)目標具有至關重要的作用。本文將探討企業(yè)激勵措施的重要性以及如何實施有效的激勵策略。
一、激勵措施的重要性。
激勵措施是企業(yè)管理的重要組成部分。通過激勵措施，企業(yè)可以激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的動力，進而提高員工的工作效率。有效的激勵措施可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)的競爭力，提高員工的滿意度和留任率。
二、實施有效的激勵策略。
1.薪酬激勵：合理的薪酬激勵是提高員工積極性的重要手段。企業(yè)可以根據(jù)員工的技能和經驗，制定相應的薪酬標準。此外，企業(yè)還可以實施獎金、福利等激勵措施，進一步激發(fā)員工的工作熱情。
2.職業(yè)發(fā)展激勵：為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，可以幫助員工實現(xiàn)自我價值，提高工作動力。企業(yè)可以通過提供培訓、晉升等機會，幫助員工實現(xiàn)個人成長，提高工作滿意度。
3.情感激勵：關注員工的情感需求，給予員工關心和支持，可以增強員工的歸屬感和滿意度。企業(yè)可以通過定期組織團隊建設活動、與員工進行溝通交流等方式，增強員工的情感激勵。
4.榮譽激勵：給予優(yōu)秀員工榮譽和認可，可以激發(fā)其他員工的工作積極性。企業(yè)可以通過頒發(fā)優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀團隊獎等方式，鼓勵員工爭取更好的業(yè)績。
總之，企業(yè)激勵措施是企業(yè)管理的重要組成部分。實施有效的激勵策略可以幫助企業(yè)提高員工績效，實現(xiàn)企業(yè)目標。在未來，企業(yè)需要不斷探索和嘗試，尋找更加適合自己企業(yè)的激勵策略，以更好地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
企業(yè)激勵論文篇十六
1)銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
2)即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
3)積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
4)人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
5)別想一下造出大海，必須先由小河川開始。
6)有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦關終歸楚;苦心人，天不負;臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。
7)你的臉是為了呈現(xiàn)上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產。
8)以誠感人者，人亦誠而應。
9)世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。
10)即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
企業(yè)激勵論文篇十七
在過去的一段時間里，我有幸參與了公司的激勵項目。這個項目不僅對我個人成長有著深遠的影響，同時也讓我深刻地認識到了激勵機制在公司中的重要作用?，F(xiàn)在，我想分享一下我的心得體會。
一開始，我被分配了一個需要解決的實際問題。這個問題涉及到如何提高我們產品的銷售額。在解決問題的過程中，我意識到激勵機制的重要性。一個良好的激勵制度，不僅能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還能提高團隊的整體效率。
我了解到，激勵機制的核心在于獎勵。當員工的工作得到認可，他們的工作熱情和投入度就會大大提高。同時，合理的獎勵機制也能幫助公司更好地留住人才，因為他們希望得到更多的認可和獎勵。
為了實施這個激勵項目，我與其他團隊成員共同制定了詳細的計劃。我們根據(jù)員工的表現(xiàn)，設定了一系列具體的獎勵標準。當銷售額達到預期目標時，我們?yōu)閳F隊成員準備了豐富的慶?；顒樱⑻貏e表彰了那些做出突出貢獻的員工。
實施這個激勵項目的過程中，我也遇到了一些挑戰(zhàn)。例如，有些員工在面對挑戰(zhàn)時表現(xiàn)出色，但他們的獎勵卻不如其他同事多。我意識到，我們需要進一步完善激勵機制，確保每個人都有公平的機會獲得獎勵。
總的來說，這次經歷讓我更加深入地了解了激勵機制的重要性。我相信，一個有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛力，提高團隊的整體效率。在未來，我將繼續(xù)積極參與公司的激勵項目，為實現(xiàn)公司的目標貢獻自己的力量。
企業(yè)激勵論文篇十八
1、成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
2、相信自己能做到比努力本身更重要。
3、每一份私下的努力都會得到成倍的回報。
4、賺錢靠大家，幸福你我他。
5、成功決不容易，還要加倍努力!
6、不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
7、多見一個客戶就多一個機會!
8、每天進步一點點。
9、失敗鋪墊出來成功之路!
10、團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
11、忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
12、大家好，才是真的好。
企業(yè)激勵論文篇十九
21.當代價來的時候，那種滿足感真正是無以倫比的美妙，但是絕沒人說恒心是簡單的。
22.著眼今天，放眼明天。
23.競爭不是比別人更努力，而是比別人更努力。
24.嚴謹專業(yè)，優(yōu)質高效。
25.要想不被淘汰，只有跑在前面。
26.好習慣是成功的.保證。
27.人生不如意事，十之常有八九，看傷口目標模糊，看目標傷口不痛。
28.敢于競爭，善于競爭，贏得競爭。
29.留住那一刻永恒—中國電信。
30.團結一條心，石頭變成金。
31.細心、精心、用心，品質永保稱心。
32.優(yōu)秀的員工是幫助企業(yè)走向成功的人，而不是幫助企業(yè)做事的人。
33.不管你的工作是怎樣的卑微，都當付之以藝術家的精神，當有十二分的熱忱。
34.收獲希望，再創(chuàng)輝煌。
35.創(chuàng)新今天，幸福明天。
36.廠衰我恥，廠興我榮。
37.少走彎路就是走捷徑。
38.知道是知識，做到才智慧，多做少多說。
39.目標明確，挺進高峰。
40.一個疏忽百人忙，人人細心更順暢。
企業(yè)激勵論文篇二十
3、建立信心付出努力就能獲得成功。
4、求人不如求己。
5、成功的財富往往都是用智慧和汗水換來的。
6、正確理論的指導給予成功的羅盤，正確理論的實踐給予成功的動力。
7、壓力=動力——井無壓力不出油，人無壓力無進步要學會把壓力轉換為動力。
8、點燃自己——用青春的火苗點燃奮斗的激情，用奮斗的激情實現(xiàn)人生的目標。
9、堅定信心，方可成就夢想。
10、成功的心態(tài)和廣闊的胸襟打造成功。
11、振翅高飛，茁壯成長。
12、跨越過去，成就未來。
13、突破思想，勇于創(chuàng)造。
14、高瞻遠矚，勇攀高峰。
15、拖沓者即被淘汰者。
16、搶占，把握——我們要搶占任何可能成功的機會。
17、失敗是缺點的積累。
18、天道酬勤：做人要懂得天外有天，永遠有值得自己追趕的目標做事要明白天道酬勤，奮力拼搏總能追趕上自己的目標。
19、拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。
20、心有多大，舞臺就有多大。
企業(yè)激勵論文篇一
隨著全球經濟的快速發(fā)展，資本的配置、流動及其運營逐漸成為影響生產力發(fā)展的一個至關重要的因素，資本市場已經成為各國經濟發(fā)展的一個重要平臺。
上市公司是證券市場的基石，信息披露是連接上市公司和證券市場的橋梁和紐帶，是投資者投資決策的重要依據(jù)。
無疑，及時、準確的信息披露能夠使股東充分了解企業(yè)的運營情況，從而做出正確的投資決策。但是，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，委托代理關系也進一步變化。
管理層作為企業(yè)直接運營者，相較于企業(yè)其他利益相關者，擁有信息優(yōu)勢。同時管理層擁有信息披露的決策權，因此管理層能夠通過策略性信息披露方式使自己的利益達到最大化。不論是實踐情況，還是理論研究都證明管理層利用自己所擁有的信息優(yōu)勢進行謀利。這種行為嚴重破壞了資本市場運行秩序。
股權激勵是指在對公司進行業(yè)績考評的基礎上，以本公司股票、股票期權或股權的其他方式作為對管理層或其他核心人員獎勵的激勵方式。讓公司管理層或核心員工持有公司的股票期權，使管理層與股東的利益趨向一致，減少因控制權和所有權分離產生的代理問題。正是在這樣的基礎上，股權激勵作為一種消除代理問題的方式被廣泛采用。但是，在另外一方面，隨著對信息披露研究的深入，學者們發(fā)現(xiàn)由于管理層相較于外部的投資者具有對于公司的信息優(yōu)勢，同時又擁有信息披露的決策權，因此管理層通過策略性信息披露的方式使自己的利益達到最大化。而當管理層參與股權激勵計劃，其薪酬很大部分來源于股權激勵計劃，那么就有足夠的動機通過策略性信息披露的方式使自己獲得盡可能多的收益。
4月，金發(fā)科技高管因在股權激勵行權后違規(guī)減持股票被證監(jiān)會調查。隨著調查的深入，更有一些學者發(fā)現(xiàn)金發(fā)科技的管理層為了能夠使自己利益在行權的時候最大化，通過信息披露行為來操縱股價。對于管理層在行權日前后的行為，如減持公司股票，一直以來都是金融市場關注的焦點。但是對于在股權激勵計劃授權階段前后管理層的信息披露行為，公眾媒體和學術界都還沒有給予很大的關注。
對于股權激勵計劃來說，授權階段與行權階段同樣重要。根據(jù)《上市公司股權激勵管理辦法》(試行)，行權價格的確定是根據(jù)草案摘要公告前30個交易日的平均價格與前一個交易日孰高來確定的。為了使自己的利益最大化，管理層有動機通過各種方式，如策略性信息披露等方式操縱授權日之前的股價波動，以取得一個較為有利的行權價格。
在金發(fā)科技調查案中，證券報提出了這樣的質疑“創(chuàng)始股東為何自己對自己進行股權激勵”。在203月，證監(jiān)會就己經出臺《股權激勵有關備忘錄1號》(《備忘錄》)，其中規(guī)定持股超過5%的股東或實際控制人不能成為股權激勵的對象?？梢?，在股權激勵計劃中，大股東及其家族成員進行自我激勵的公司己經引起了媒體與監(jiān)管機構的注意。但《備忘錄》的法規(guī)對由全部由職業(yè)經理人擔任高管的企業(yè)缺乏足夠的約束力，因為職業(yè)經理人通常只持有公司少量的股票或根本不在公司持股。因此，在《備忘錄》之后，不同控制權特征的公司在股權激勵計劃實施中可能出現(xiàn)不同的信息披露行為。
在理論研究中，很多學者也證明管理層通過不同的信息披露行為為自己謀禾!]。過去的研究發(fā)現(xiàn)，在公司盈利信息報告中，管理層通過盈余管理等方式來調節(jié)反映在報告中盈余信息，扭曲經營成果，以提高自身的薪酬或保留自己在企業(yè)的職位。另外，也有學者證明，管理層在公司某種事件前后，通過策略性信息披露使自身的利益最大化，如公司回購股票，seo等事件。近年來，隨著股權激勵計劃被上市公司逐步采用，在股權激勵計劃事件前后的進行策略性信息披露行為也成為管理層為自身謀取最大化利益的途徑之一。
1.2研究意義。
1.3研究內容與框圖。
1.3.1研究內容本文主要通過案例分析和利用市場反應及信息公告分布的實證分析來研究股權激勵授權階段管理層信息披露行為。
第二章為股權激勵計劃實施與其信息披露行為相關理論。主要介紹了與股權激勵，信息披露和策略性信息披露相關的理論，并對信息披露衡量方法進行總結。
第五章為基于管理層信息披露公告分布的實證研究。本章主要對在草案公告日前后信息披露公告的分布進行研究。通過討論信息披露公告的分布，直接研究管理層的信息披露行為的特點。并通過建立模型，檢驗在不同的控制權特征，在管理層獲授權比例，和兩職是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差異。
1.4研究方法。
企業(yè)激勵論文篇二
內容提要：本文針對當前人們對國有企業(yè)經理激勵不足的看法提出了國有企業(yè)經理激勵悖論，指出以扭曲的控制權收益激勵所主導的激勵機制是產生此悖論的緣由，并給出了建立國有企業(yè)經理市場化選擇機制的政策性建議。
關鍵詞：控制權,激勵,博弈。
目前我國大多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)經理實行以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)對中國企業(yè)經理成長與發(fā)展的專題報告顯示，國有企業(yè)經營者的工資水平明顯偏低(見表一)；另據(jù)一項將我國上市公司董事長、總經理的年度報酬與每股收益和凈資產收益率分別進行回歸分析的統(tǒng)計結果表明，總經理的年度報酬與每股收益的相關系數(shù)僅為0．045，與凈資產收益率的相關系數(shù)僅為0．009，并且管理層持股比例與企業(yè)經營業(yè)績的相關性也很低，這說明我國上市公司不僅存在年度報酬激勵不明顯的現(xiàn)象，而且存在股權激勵不明顯的現(xiàn)象；在中國企業(yè)家調查系統(tǒng)19對企業(yè)經理對經濟地位滿意程度的調查報告顯示，國有企業(yè)經理的滿意程度最低，只有22．9％，有44．4％的經理表示不滿意(見表二)。
以上事實似乎表明，我國國有企業(yè)存在對經理激勵嚴重不足的情形，使得他們沒有充分發(fā)揮自己的經營才能，并最終導致了我國國有企業(yè)經濟效益普遍不佳的結果。然而在現(xiàn)實生活中我們從來沒有發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的.經理職位因激勵不足而空缺，也沒有出現(xiàn)大量的國有企業(yè)經理因為對自己的激勵不足而離開國有企業(yè)的現(xiàn)象，雖然這其中不乏因“事業(yè)心”的驅使而堅守崗位的經理的存在，但這種“事業(yè)心”卻大多與政治地位、社會聲望、在職消費等由對企業(yè)的控制權帶來的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系?，F(xiàn)代產權理論把企業(yè)所有權分為剩余控制權和剩余索取權兩部分，主張對代理人實現(xiàn)剩余控制權和剩余索取權的對稱結合，從而達到最佳的所有權安排?；诖宋覀円部梢园哑髽I(yè)的收益分為兩部分：一部分是控制權收益，也即難以度量的非貨幣形態(tài)收益，它包括政治仕途、在公眾當中的聲望、在職消費以及通過資源的轉移而得到的個人好處等等；另一部分則是貨幣收益。這兩項收益都能起到對企業(yè)經理的激勵作用，而當前在討論我國國有企業(yè)經理的激勵問題時，大多數(shù)的學者或是沒有考慮對企業(yè)的控制權收益，或是雖考慮到了企業(yè)的控制權收益，卻把它與貨幣收益分開，僅僅只把貨幣收益作為激勵經理的因素，從而得出了我國國有企業(yè)經理激勵不足的結論與共識。
我國改革開放以來，通過國家的放權讓利，國有企業(yè)的經營人員獲得了較為充分的企業(yè)經營自主權，這一點由近幾年來出現(xiàn)的嚴重的內部人控制問題便可得知。在貨幣收益激勵不足的情況下，控制權收益激勵成為對他們最有效的激勵機制，為提高國有企業(yè)的活力起到了一定的積極作用，但在看到控制權收益激勵積極意義的同時，我們也看到了它消極的一面。由于沒有對國有企業(yè)經理形成有效的約束機制，導致了控制權收益激勵的扭曲，經理們把大量的時間和精力用于對控制權收益的追逐上。在我國國有企業(yè)出現(xiàn)的內部權利斗爭、規(guī)模的盲目擴張、項目的重復建設、管理層對兼并收購的抵制等現(xiàn)象無疑說明存在巨大的控制權收益在激勵著國有企業(yè)的經理們。也就是說，雖然國有企業(yè)經理的收入普遍偏低，即來自貨幣收益的激勵不足，但來自控制權收益的激勵彌補了貨幣收益激勵的這種不足，從而控制權收益和貨幣收益加和的總的激勵并不缺乏。
[1][2][3][4]。
企業(yè)激勵論文篇三
現(xiàn)代企業(yè)的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力的競爭，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，對他們進行有效的激勵有著重大的意義，他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵?，F(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，所以隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當前企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導致企業(yè)核心競爭力下降，嚴重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展，因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到企業(yè)管理者的高度重視。
如何來留住核心員工，預防核心員工的流失，就成了企業(yè)管理者迫切需要解決的問題。
要想留住核心員工，卓標首席顧問師、高級培訓師李見明認為：首先企業(yè)必須了解核心員工的需求。馬斯洛把人的需求分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要，生理需要和安全需要是屬于物質需求，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要屬于精神需求。所以，企業(yè)必須從物質和精神兩種需求上能滿足核心員工，讓核心員工能與企業(yè)實現(xiàn)共贏，提升核心員工的契合度。李見明認為：企業(yè)只需要用好以下“四招”就能實現(xiàn)：
第一招：員工能發(fā)財。
根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的最初需求是重視物質需求大于精神需求，只有在物質需求達到一定的程度的時候，精神需求才會占重要的地位。所以，企業(yè)也必須提供有市場競爭力的薪酬待遇。薪酬過低，在員工還沒有融入企業(yè)中，還沒有被企業(yè)文化所感化，已經被外部的誘惑所吸引，出現(xiàn)了頻繁的跳槽現(xiàn)象。
另外，企業(yè)在發(fā)放薪酬的時候也要貫徹三公原則，如甲員工比乙員工的業(yè)績還好，而在實際甲得到獎金比乙還少，原因是主管是乙的老鄉(xiāng)，這種不公平會挫傷業(yè)績好的員工的積極性，容易導致員工流失，正如中國古話說的好，人不怕患寡而怕患不均。
第二招：員工能成才。
這是基于企業(yè)是否為員工提供了完善的培訓而言的。據(jù)統(tǒng)計，國內80%以上的企業(yè)不重視員工的培訓，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年后還感覺是在原地打轉，根本得不到提升，這會嚴重影響員工的積極性，覺得在這種企業(yè)難以有出頭之日，萌生離職或跳槽的念頭。一個重視員工成長的企業(yè)，從新員工入職到在職員工，在每個不同的階段有不同的培訓項目，幫助員工成才，讓員工能感受每年都能提升，每年都有新的目標，在不斷訓練中成長，增加了員工的充實感而減少了員工的離職或跳槽傾向。
第三招：員工能做事業(yè)。
員工能做事業(yè)，這是基于給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃而言的。企業(yè)為員工設置不同的職業(yè)發(fā)展通道，包含技工通道、工程師通道、業(yè)務通道、管理通道，而各通道之間又能互相轉換，這給員工看到了希望，有盼頭。企業(yè)會把員工的職業(yè)發(fā)展目標和自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，調整員工的價值觀，根據(jù)員工的興趣和技能，把合適的員工配置到合適的位置上，讓員工能有機會做自己喜歡做的事，能發(fā)揮自身的潛能，實現(xiàn)自我價值，在工作中有盼頭。
企業(yè)在為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，要轉變人才策略，把以外部招聘為主轉化成以內部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔，給員工更多的發(fā)展機會，增加了員工在企業(yè)發(fā)展的盼頭和認同感。在具體落實時，可以通過員工技能評級和管理人員內部競聘來實現(xiàn)員工的職業(yè)規(guī)劃。據(jù)統(tǒng)計：企業(yè)招聘中高層空降兵成活率只有25%，所以企業(yè)應該把人才的需求調整為內部培養(yǎng)為主。如有些外資企業(yè)很少招聘空降兵，而是通過內部培養(yǎng)，基層操作工可以晉升為技師也可以晉升到公司高層。
第四招：塑造良好的企業(yè)文化，提升員工的契合度。
企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內容，國內外經驗表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。企業(yè)管理者特別是高層領導更要建立一種高效企業(yè)文化氛圍，激發(fā)員工的潛能，讓員工能實現(xiàn)自我價值，形成企業(yè)和員工之間的強契合度（員工在感情上和理智上都認同公司的文化，愿意為公司的發(fā)展而發(fā)揮自己的所有潛能，而不計較報酬，把公司的發(fā)展當自己的事業(yè)來做），增加員工的敬業(yè)度和歸宿感，減少核心員工的流失。
總之，要留住核心員工，必須抓住核心員工的內心需求，從物質需求向精神需求發(fā)展，在企業(yè)內部讓員工能發(fā)財、成才、做事業(yè)和形成員工認同的文化，才能從根本上激勵和留住核心員工。
企業(yè)激勵論文篇四
人是世界上最寶貴的資源，而且是最復雜、狀態(tài)最不穩(wěn)定的資源，如果將人從資源的角度去探討，則人力資源和現(xiàn)有三大資源：煤炭、石油、天燃氣頗有共通之處，也可分為：“固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)”。大家不要感到好笑哦，你會問我，固態(tài)的“人”我見過，那些液態(tài)、氣態(tài)之人又在哪里？下面由筆者一一詳解人力資源之“三態(tài)”。
人力資源“三態(tài)”
人力資源就是國家總人口扣除喪失勞動能力人口之后的總和。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。因此，很多企業(yè)設立人力資源部，人力資源部是從美國引進的概念，是將人才作為資源進行管理的部門。我國以前通常將人事管理的部門稱之為人事部。人事部與人力資源部在功能上是一致的，但人力資源更明確的將企業(yè)人才當做資源使用，更顯技術性及尊重性，體現(xiàn)了企業(yè)管理者的一種較為科學的用人理念。
作為公司最核心的“人力”資源又該如何開發(fā)、利用、再生？首先是了解不同人的不同形態(tài)及特性。
人是世界上最寶貴的資源，而且是最復雜、狀態(tài)最不穩(wěn)定的資源。如果將人從資源的角度去探討，則人力資源和現(xiàn)有三大資源：煤炭、石油、天燃氣頗有共通之處，也可分為：“固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)”。大家不要感到好笑哦，你會問我，固態(tài)的“人”我見過，那些液態(tài)、氣態(tài)之人又在哪里？下面由筆者一一詳解人力資源之“三態(tài)”。
首先我們溫故一下初級化學知識。固態(tài)：具有固定的體積和形狀，質地比較堅硬。流動性差，一般不存在自由移動離子。在受到不太大的外作用力時，體積和形狀改變很??；液態(tài)：有流動性，把它放在什么形狀的容器中，它就是什么形狀?？梢粤鲃?、變形，可微壓縮。氣態(tài)：可流動、可變形、可被壓縮。可擴散，體積不受限制。氣態(tài)受體積、溫度、壓強的影響。
“固態(tài)”特性員工的弱點就是因循守舊，需要不時對其施加一定的壓力，以避免其成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。
液態(tài)的“人”：這類員工一般處在企業(yè)的核心競爭崗位。他們一般充當企業(yè)的中堅力量，承擔企業(yè)中層管理職責。強大的“可塑性”雖然讓人感覺到絲絲不放心，但正因為這個獨有的特點，他們才能在工作中做到“見人說人話、見鬼說鬼話”，具有較強的靈活應變能力和適應力，從而擁有了“無堅不摧”的力量。這類員工需要一個好的容器去盛裝，從企業(yè)管理者的角度來說這類人需要科學完善的管理制度之籠將其馴服，并通過一定的利益來引導其流動的方向，從而成就企業(yè)“百川入海”的氣魄和魅力！“液態(tài)”特性員工的弱點就是一旦形成趨勢破壞性非常大，因此要常疏忌堵，未雨綢繆。
氣態(tài)的“人”：這類員工通常應該處于決策崗位。擁有跳躍的思維和持續(xù)不斷的學習力。企業(yè)在其帶領下才能身處競爭激流而不迷失方向。其“可壓縮”“可擴散”的特性，猶如“能屈能伸”的特種鋼材，具有極強的目標感和使命感。而這類人對環(huán)境的變化非常敏感，只要生存環(huán)境發(fā)生重大改變，其特性將會隨時變幻成固態(tài)或者液態(tài)。環(huán)境的劇烈改變帶給企業(yè)的結果必將是災難性的。因此，作為企業(yè)的決策層，逐步改變企業(yè)的發(fā)展方向才是企業(yè)長治久安的生存之道。
每個人，生而為人，在這個世界上就有其存在的位置和存在的價值。有人說“世界上沒有垃圾，只有放錯位置的資源”。這句話筆者是贊同的，對比一家公司來說，人力資源部門就是將合適的人放到合適的位置。只有這樣，人才的資源優(yōu)勢才能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。否則，不顧規(guī)律的亂放一氣，最終損失慘重的只有企業(yè)自身。因此，人力資源部與老板的關系，好比蕭何與劉邦的關系。只有重視人力資源的老板才能真正成為企業(yè)競爭之林的最終勝利者。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：xuejiahai@。
企業(yè)激勵論文篇五
在一個以知識和智慧為主導的全新經濟時代,越來越多的商業(yè)銀行認識到:商業(yè)銀行之間的競爭,歸根到底是人才的競爭,更準確的說是核心員工的競爭。核心員工掌握著商業(yè)銀行的核心技術,具有創(chuàng)新能力,對商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。如何減少核心員工的流失,使他們能夠最大限度的為商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢提供貢獻,是商業(yè)銀行急需解決的問題。培訓激勵能夠給核心員工帶來更多的人力資本增值的機會,同時也會提高他們對商業(yè)銀行的忠誠度。這種培訓激勵方式可以為核心員工提供智力支持和精神動力的的支持,并受到越來越多的商業(yè)銀行的青睞。
1核心員工的定義和特征。
西方學者赫奇曼?瓊斯曾提出“稀缺人力資源價值”這一概念。在他看來,核心員工與職位高低沒有必然聯(lián)系,關鍵在于人力資源是否稀缺,只有稀缺的人力資源才有價值。所以大多數(shù)學者將在商業(yè)銀行中掌握核心技術、從事核心業(yè)務以及擔任關鍵職務、擁有廣泛的客戶關系、掌握關鍵資源的這些人稱為核心員工。因此,本文將核心員工定義為:在人力資本市場中稀缺的`,具有高度價值性的,擁有豐富的行業(yè)經驗,具有高超的專業(yè)技術和管理技能的員工,他們是商業(yè)銀行核心競爭力外化為核心技術和核心產品的載體。
(1)核心員工的高價值性。核心員工擁有特定的專業(yè)技術、管理經驗和較高的個人素質等特長。而這些特長都是經過長期學習和實踐獲得的。
(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業(yè)銀行中服務時間長,掌握商業(yè)銀行的核心技術和關鍵業(yè)務,對商業(yè)銀行有著極大的影響力。
(3)核心員工的需求層次較高并具有較強的自我發(fā)展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質報酬,更重要的是能否充分發(fā)揮自己的專長,開發(fā)自身的潛能,實現(xiàn)自我的價值。
(4)核心員工具有較低的商業(yè)銀行忠誠度。具有高認知能力和豐富從業(yè)經驗的核心員工總是稀缺的,所以他們必然成為很多商業(yè)銀行(尤其是競爭對手)的主要爭奪對象。
2目前商業(yè)銀行對核心員工的培訓存在的問題。
目前國內商業(yè)銀行還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段,更不用說對核心員工的培訓了。因此商業(yè)銀行在對核心員工的培訓中存在的問題是顯而易見的。
(1)沒有識別誰是核心員工。人們在談及核心員工時,通常將商業(yè)銀行高層管理者和技術人員理所當然的視為核心員工。甚至有的商業(yè)銀行在一段時間只重視銷售人員,或者又過多的關注于管理人員,認為他們是商業(yè)銀行的核心員工,視他們?yōu)樯虡I(yè)銀行利益的來源。
(2)培訓沒有計劃。許多商業(yè)銀行沒有根據(jù)核心員工的長遠發(fā)展目標和職業(yè)規(guī)劃來制定有利于他們發(fā)展的培訓計劃,也沒有專門的培訓管理制度,同時還缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材。從核心員工的角度來看,其培訓行為是斷斷續(xù)續(xù)的,沒有一定的體系。
(3)盲目開設培訓課程。有很多商業(yè)銀行將培訓當作是一種潮流,在確定培訓項目和內容時不是依據(jù)商業(yè)銀行和核心員工的實際需要,而是憑感覺,照搬其它商業(yè)銀行的培訓計劃,培訓項目和內容脫離實際。
(4)培訓方法單調?，F(xiàn)在的商業(yè)銀行一提到對核心員工的培訓,不是野外的拓展訓練,就是采用最簡單的課堂式教學,沒有重點和針對性。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識,就造成了時下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展相脫節(jié)。有很多商業(yè)銀行培訓工作做得很不錯,核心員工能力也得到相應的提高,但是商業(yè)銀行沒有為這些核心員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃,并沒有將培訓激勵貫穿于核心員工的整個職業(yè)生涯發(fā)展。培訓使核心員工的能力得到了進一步的提升,但卻沒有用武之地,這樣反而加快了核心員工的流失。
(6)培訓效果的評估不足。目前大多商業(yè)銀行對培訓的評估僅停留在反應層次、學習層次這二個層面上。從核心員工所具有的素質來看,僅有前兩個層面的考核是不夠的,這對核心員工多多少少缺了點挑戰(zhàn)。當然很多商業(yè)銀行覺得后面的行為層次和結果層次很難做,即使做了也很難量化,收益和成本相去甚遠。因此商業(yè)銀行很少關注到培訓后的跟進管理,這樣使得花了很多錢的培訓并不能得到預期的效果。
3對策。
商業(yè)銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業(yè)銀行和員工的共同認識和共同行為時,核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環(huán)過程當中。其具體對策如下:。
(1)識別真正的核心員工。在培訓還未開始之前,首先應進行核心員工盤點,根據(jù)銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們在商業(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和調整潛在的核心員工。
(2)樹立先進的培訓理念。商業(yè)銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認識培訓的重要性,為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰(zhàn)略性任務來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學而有效的培訓奠定穩(wěn)固的理念基礎。
(3)建立完善的培訓體系。商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始,在商業(yè)銀行內形成一套系統(tǒng)的培訓機制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓,滿足其不斷學習,不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統(tǒng),將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結合,從而滿足核心員工自我價值實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。
(4)識別需求,開展有針對性的培訓。正確識別核心員工的培訓需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時,要體現(xiàn)核心員工個人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關聯(lián)性,使員工個人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標相互匹配。
(5)加強核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓,注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現(xiàn)由于商業(yè)銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓應當具有互補增值性,應多采用團隊培訓,將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實現(xiàn)與商業(yè)銀行之間的整合互動。
4結語。
在知識經濟時代,人才的競爭將更加激烈,培訓激勵是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓問題的解決對于商業(yè)銀行保持競爭力有著非常重要的現(xiàn)實意義,所以在重視全員培訓的基礎上做好核心員工的培訓,商業(yè)銀行在不久的未來將會越來越好的發(fā)展下去。
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企業(yè)激勵論文篇六
人才是人之精華，是人類所有寶貴資本中最寶貴、最有決定意義的資本，是影響社會生產力發(fā)展水平，關系到企業(yè)興衰、存亡的重要因素，一個企業(yè)的經濟發(fā)展水平到底怎樣，關鍵是人才開發(fā)與使用問題。人才的使用是智力轉化為生產力的重要環(huán)節(jié)，用好一個人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才;壓抑一個人才或錯用一個庸才，會導致事業(yè)的失敗，使人才心理失調，積極性下降，相應的降低了人才管理部門的威望。因此，樹立正確的人才開發(fā)思想和用人原則，解決好“識”與“用”的問題，是新時期人才開發(fā)面臨的一個重要任務。
實踐原則。
做到知人善任。
“善任”就要“知人”?！爸恕笔侨瞬殴芾砣藛T和管理機構的基本職能，是人才使用的第一步，也是關鍵的一環(huán)。一個人是好是壞，是否德才兼?zhèn)?，不能只聽本人表白或別人反映，也不能只憑檔案材料，而是應看其一貫行為，觀其實踐表現(xiàn);不僅看八小時以內表現(xiàn)，還要看八小時以外表現(xiàn)，看其全面;不能光靠某些考核人員閉門造車，而是應走群眾路線，廣泛聽取正反兩方面意見，既要看“德”，又要視“才”;既要看表現(xiàn)，又要查實績;既要有定性考核，也應有定量考核，實現(xiàn)識才的科學化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依據(jù)，對一個人做出相應的評價，就應有其相應的地位，讓合適的人在合適的位置上。錯誤地評價和考核結果，往往是壓抑人才和錯用人才的開端?！爸恕笔恰吧迫巍钡臈l件，可以說知人是為了“善任”，是用人的核心。堅持知人善任原則，能夠充分發(fā)揮人的自覺能動性。
適用原則。
做到人盡其才。
擇優(yōu)原則。
做到優(yōu)中選優(yōu)。
一個高明的領導者，應善于用人所長。俗話說“金無足赤，人無完人”。人有缺點，但并不妨礙他成就一番事業(yè)。讓一位技術水平很高的行業(yè)技術尖子帶領一個部門，他并不一定能成為一名出色的行政管理者。相反，還會因此影響其本人學術研究水平的提高。應該明確，人才的特點在一個領域是長項，在另外的行業(yè)中可能就是“弱點”。掌握了這一人才規(guī)律，本著擇優(yōu)的原則，看其優(yōu)點，用其長處，在優(yōu)點和缺點相伴中取其優(yōu)點，避其缺點，使各類人才的長處都得到發(fā)揮。
互補原則。
注重群體效益。
由于人的自然秉賦、環(huán)境條件等因素的影響，每一個人不可能都達到十全十美，人的氣質類型，知識結構各異。在完成或實現(xiàn)某一目標時，只靠一個人的特長將難以如愿，而通過若干不同類型個體的結合，在結構上達到互補。一個系統(tǒng)的人才群體，要發(fā)揮最大的功能，建立一個合理而優(yōu)化的人才結構。在每一個層次，同一個能量級中的每個個體應存在氣質、知識的互補。另外，互補的內容還應是多方面的，諸如年齡、體力的互補，個體特征的互補，知識技能的互補，以及工作條件的互補等。只有很好的利用這種互補，才不至于浪費人才。
信任原則。
做到用人不疑。
“用人不疑,疑人不用”，相信可以給人以巨大的精神鼓舞和推動。歷代勵精圖治的君主都曾把它當作一條不成文的準則。實踐證明，信任別人的人，一般才能被別人所信任。用人不疑原則在當今改革時代的人才合理使用中意義更為重要。因為站在改革前列的人最容易受打擊，所以保護他們即成為人才合理使用的特殊舉措，也是一種強大的激勵手段。一個人如果被信任，一種強烈的責任感和自信心便油然而生。信任是一種催化劑，它可以加速蘊藏在人體深處的自信心的爆發(fā)，使人達到忘我的程度。
激勵原則。
創(chuàng)造良好環(huán)境。
人的行動是受人的思想所支配，受到機制所制約的，而思想和動機又來源于人們對社會的需求。每個人都有物質和精神方面的種種需要，滿足這些需要的愿望構成人的行動的內在動機，但人的需求必須通過社會提供的各種條件和機會才能獲得滿足，不斷研究并滿足人對社會的正當要求，激勵他們向更高的目標邁進，就能持續(xù)地調動人們在工作中的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮最大的工作效能。
激勵又分為物質激勵和精神激勵。諸如增加工資、辦理家屬調動、解決住房等物質方面的;表揚、嘉獎、授予榮譽稱號，工作給予肯定，提級使用等精神方面的。根據(jù)每個人的處境，對各種激勵的追求可能各有不同，可采取以事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來“金鳳凰”。
企業(yè)激勵論文篇七
激勵是從滿足人的多方面、多層次角度出發(fā)，針對不同類型員工制定相符合的績效標準和獎勵機制，能夠最大限度的滿足員工對物質上、精神上的需求，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，促使更好更快的完成工作目標的管理行為。燃氣企業(yè)因屬高危行業(yè)，具有一定的特殊性，需配備大量的燃氣專業(yè)技術人員持證上崗，以滿足日常運營要求，因此激勵在企業(yè)日常管理工作中顯得尤為重要。
（一）馬斯洛需求層次論
馬斯洛需要層次論是最基本的激勵理論之一，燃氣企業(yè)對員工的激勵發(fā)展，需要滿足各類員工日益增長的物質及精神文化需求，需求角度分析，分別從生理需求、安全需求、情感需求、尊重和自我實現(xiàn)五類得到滿足。在滿足員工低層次基本的生理、安全需求后，員工渴望滿足得到更多的情感需求，從而促使員工不斷的通過學習成長，獲得更多的技能及工作經驗，最終實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn)，得到尊重和自我實現(xiàn)。
（二）赫茨伯格雙因素激勵論
赫茨伯格雙因素激勵論是目前最具爭論性的激勵理論之一，在當今組織行為學中具有指導性的意義。雙因素分為激勵因素和保健因素，激勵因素包括工作性質、工作責任、工作成就等，此因素關系到對工作的認可，與工作本身息息相關；保健因素包括環(huán)境、薪水以及人際關系等，此因素可消除職工大部分的不滿情緒，但是不能起到激勵作用。在日常工作中，激勵因素起到決定性作用，雙因素需相輔相成，發(fā)揮出最大效用。
（三）erg理論
erg理論將職工的需要分為生存需要、相互關系需要和成長發(fā)展需要；生存需要是人們最基本的物質生存需要，相互關系需要是人們對人際關系的要求；成長發(fā)展需要是個人謀求發(fā)展的內在愿望，通過創(chuàng)造性地發(fā)展個人的潛力和才能、完成挑戰(zhàn)性的工作得到滿足。當職工在滿足生存需要后，會渴望得到更高層次的相互關系需求及成長發(fā)展需求，這也是燃氣企業(yè)激勵戰(zhàn)略的最基本運用理論。
（一）企業(yè)文化
企業(yè)文化的內涵就是價值觀，燃氣企業(yè)需要形成自己獨特的歷史傳統(tǒng)、價值觀念、行為準則等，企業(yè)內部需統(tǒng)一指導思想，傳達生產經營理念，逐步形成一套完整的企業(yè)文化，促使廣大職工產生強烈的使命感，激發(fā)工作潛能及熱情，讓職工有歸屬感，精神上有依托，從而更好的投入到工作中去。
（二）薪酬體系
薪酬體系作為重要的激勵手段，在人力資源管理中發(fā)揮著不可替代的作用。要想建立科學的薪酬體系，使它真正起到激勵員工的作用，需首先來分析一下職工對薪酬的期待，對于薪酬內部公平性不夠、薪酬外部不具有競爭力、個人公平性體現(xiàn)得不夠等問題，通過薪酬滿意度調查、薪酬市場調查、綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位，尋找企業(yè)利潤與薪酬分配之間的最佳契合點；通過職位評價，評估崗位相對價值，合理設計工資結構，建立完善的績效考核體系，確保薪酬內部橫向公平；優(yōu)先設立獎勵績效，提升薪酬滿意度，最終達到企業(yè)和職工共贏的良好態(tài)勢。
（一）物質激勵與精神激勵
從激勵內容上可以把激勵分為物質激勵與精神激勵兩種類型，物質激勵是指通過物質的獎勵，大部分以加薪、獎金、實品發(fā)放等形式出現(xiàn)；精神激勵是通過精神層面的獎勵，給予職工精神上的的滿足，比如表揚嘉獎、工作評先等。
（二）正激勵與負激勵
從激勵的性質上劃分，激勵分為正激勵、負激勵兩種類型，正激勵是當職工的行為符合企業(yè)要求時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的；負激勵是當職工的行為不符合企業(yè)要求時，通過懲罰的方式來制止這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
（一）股權激勵
國內部分已上市的燃氣公司采用將公司股份按崗位職務、公司貢獻度、工齡等因素進行適量的分配，通過股票期權、期股作為獎勵職工的.工具，股權激勵戰(zhàn)略可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果，是一種先進的長期激勵手段。
（二）崗位薪酬激勵
燃氣企業(yè)的一線崗位如設備維修工、壓力容器焊工、高壓電工等，通過初級工、中級工、高級工、高級技師等技能考核評定，或者取得注冊安全工程師、注冊建造師、注冊監(jiān)理工程師等執(zhí)業(yè)資格證書，給予崗位技術補貼，激勵職工提高自身專業(yè)技術水平，體現(xiàn)自身價值。
（三）特殊崗位補貼
為創(chuàng)造良好的企業(yè)學習氛圍，提高職工燃氣專業(yè)知識理論水平和崗位業(yè)務技能水平，提升技術崗位或關鍵崗位的薪酬競爭性，燃氣企業(yè)可對一些特殊崗位如、高空作業(yè)人員、b證駕駛人員等特殊崗位給予一定的激勵補貼。
（四）崗位輪崗及后備技術骨干
燃氣企業(yè)為今后培養(yǎng)更多的后備技術骨干，需注重對優(yōu)秀職工的引導，為其成長提供創(chuàng)造良好的環(huán)境，可通過跨專業(yè)輪崗、同專業(yè)換崗等渠道形式，盤活人力資源，優(yōu)化人員結構，激勵職工往更好更大的平臺予以鍛煉，努力建設一只勇于沖鋒、能打硬仗的職工隊伍。
在新形勢、新環(huán)境下，燃氣企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，針對社會日益突出的能源需求與企業(yè)不平衡、不充分發(fā)展之間的供需矛盾，已經成為燃氣企業(yè)急需破解的難題，越來越多的燃氣企業(yè)運用人力資源管理戰(zhàn)略，不斷的摸索和實踐，通過建立具有燃氣企業(yè)特色的激勵機制，完善人力資源激勵體系，滿足職工的各類需求，最大限度的激發(fā)職工的潛能，促使燃氣企業(yè)安全，快速的發(fā)展。
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企業(yè)激勵論文篇八
為調動廣大教師主動參與校本課程開發(fā)的積極性，確保校本課程的有效實施，學校特制定如下激勵制度：
1．倡導主動學習校本課程開發(fā)的理論和技術。對《校本課程開發(fā)方案》、《校本課程開發(fā)指南》、《課程綱要》等文件撰稿人，作為學?？蒲谐晒浫虢處煒I(yè)務檔案，對優(yōu)秀的《課程綱要》，學校將向區(qū)以上教育研究部門推薦發(fā)表，學校視級別給予精神和物質獎勵。
2．鼓勵求索與創(chuàng)新。對教師選用、改編、新編又能形成序列的校本課程教材，教師自主開發(fā)的課程資源，教學設計，教學實錄及教學反思，給予適當獎勵。對獲得好評，并在市級以上教育教學雜志上發(fā)表的，視級別給予物質獎勵，并作為教師科研成果記入教師業(yè)務檔案，作為教師年度考核、晉級、評優(yōu)的重要條件。
3．要求教師努力學習校本課程開發(fā)的`理論知識，掌握開發(fā)技術，對積極參加集體研討、集體學習以及校本培訓的教師，學校將給予精神和物質獎勵。
4．為執(zhí)教校本課程教師提供外出學習和參與培訓的機會，不斷提高校本課程教師的專業(yè)素養(yǎng)；給予教師特許時間，專用于校本課程開發(fā)的學習和鉆研。
5．鼓勵教師開放校本課程課堂教學，互相聽課、評課，取長補短，對學生、家長反響好，確實有助于學生學習知識，發(fā)展特長，形成能力的優(yōu)秀課執(zhí)教者給予獎勵。
6．菅造團結合作的氛圍。鼓勵非校本課程開發(fā)教師參與校本課程實驗，集思廣益，共同研究。對主動參與校本課程開發(fā)實驗，為校本課程開發(fā)出謀劃策，為校本課程教師排憂解難的非校本課程執(zhí)教教師給予“智慧獎”、“協(xié)作獎”。
企業(yè)激勵論文篇九
企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認可的價值觀念與企業(yè)精神內涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導作用，實現(xiàn)企業(yè)經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構。
1.企業(yè)文化對員工的導向與凝聚功能。
企業(yè)文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業(yè)的組織目標上來，使其為實現(xiàn)共同的企業(yè)經營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領導所認可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產生積極的促進作用。
3.企業(yè)文化對員工的人性關注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內化為企業(yè)的價值品位，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內文化形象的樹立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內部網(wǎng)站，借助科技手段做好激勵引導。
網(wǎng)絡的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設應充分發(fā)揮網(wǎng)絡載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網(wǎng)絡平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構企業(yè)內部網(wǎng)站，以此作為企業(yè)文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內部網(wǎng)站及時獲取企業(yè)文化建設動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業(yè)責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網(wǎng)絡媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導中，理應做好網(wǎng)絡平臺與微信消息的及時推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對員工的激勵導向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復雜的社會環(huán)境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現(xiàn)企業(yè)目標而不斷努力。針對企業(yè)完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。
3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關懷。
企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協(xié)作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業(yè)文化的建構必須與員工協(xié)作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關系。企業(yè)文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調動方面，企業(yè)團隊負責人或者企業(yè)領導要承擔重要責任，對于企業(yè)員工內在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導，做好新員工的企業(yè)文化引導。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導教育，企業(yè)借助有目的性的公關與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業(yè)內部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業(yè)所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓后，企業(yè)員工對公司內部的企業(yè)文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現(xiàn)團體意識的積極培育。
四、結語。
隨著企業(yè)文化內涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業(yè)經營管理哲學思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內涵的基礎上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現(xiàn)企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。
參考文獻：
[3]祖戈江.淺談企業(yè)文化的激勵作用——兼談建立企業(yè)員工股份制[j].景德鎮(zhèn)高專學報,(2).
企業(yè)激勵論文篇十
任課教師：
作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進行激勵
姓 名： 陳華雄
學 號： 專 業(yè)： 計算機科學與技術 教學中心： 聯(lián)系電話：
華南理工大學網(wǎng)絡教育學院
如何對企業(yè)員工進行激勵
姓名：陳華雄 學號：201515553013030
摘 要：市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
關 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭
經濟全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應該在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。
市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
一、激勵的方式：
1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經有人力資源經理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。
什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實質是中國現(xiàn)役部隊整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。
那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。
因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應階段性的工作，要長遠發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。
因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結合，薪酬和穩(wěn)定性相結合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！
a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學習發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當然不同的生活標準，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設定這個標準的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標準；當?shù)亟洕钏疁剩粛徫磺闆r；相應崗位的人力資源情況；當然還有一個最關鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。
b) 浮動部分。浮動部分是以員工進行激勵和獎懲的。可是許多企業(yè)在設定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學。因為企業(yè)將固定薪酬設置很低，而將浮動部分設置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項，但許多企業(yè)把這些小項都算在員工的工資標準里面，個人覺得，這其實算不得浮動薪資。
d) 其他：采暖費、生日津貼、結婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認為其原始，或許有的企業(yè)認為不屑使用，因為其本來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。
a) 晉升。晉升是一種非常強的有效激勵手段。因為人都有被認可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學習和積極向上的欲望，因而晉升的機制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊稱。對于在某個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。
c) 放榮譽假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術項目獲得突破后給項目組相關人員給予相應的榮譽假期。并公開宣傳這是因為工作出色的“榮譽假”。
d) 給予培訓機會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現(xiàn)代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導致全部都是“雇傭軍”，有可能導致人力資源脫節(jié)。
e) 適當授權。授權在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權，也不懂得適當授權，權力什么時機授，授權的方法。人都有權力的欲望，可是許多主管都不懂授權，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團隊的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。
f) 榮譽稱號。這些東西許多領導都認為是虛的?？蓸s譽稱號能滿足人的虛榮心和榮譽感，能在公司看到自己的工作被認可，價值得到體現(xiàn)。
g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活。可以想象，這個后果將有多少嚴重！
的歸屬意識不會強到哪里去。
i) 溝通。對于一段時間內或是重點項目表現(xiàn)突出的員工，公司領導共同就餐、專日交流、大會公開表揚、寄感謝信到家等等。
j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項目、某項工作的機會，如果可能，給予他決策的權力，在某些時候比物質激勵更為有效。
k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛圍。有的人認為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念?？墒窃谝粋€輕松、愉快、積極、激情的團隊工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。
m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學會尊重自己的員工，尊重比物質激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。
一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現(xiàn)人生的巨變，這就是尊重的力量！
和遠期的事情，如果時間拖的越長，近因效應就越明顯。所以到了年終，總經理可能對所要獎勵或是表揚的人和事跡有印象，因為有記錄，可是時間長了，在激勵時已經沒有了激情，而受激勵的員工因為時間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領導必須學會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機，懲罰不能等到士兵離開隊伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產生震撼和轟動效應，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。
三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現(xiàn)過猶不及或火候不到的結果。激勵適度原則主要應注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數(shù)量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械的進行賞罰。
四、公開激勵。有的公司對員工進行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導致員工的不滿意。
五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容與性質、任務目標的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復雜性強、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應該高。對于各方面素質都比較差的工作人員，激勵的頻度應該比較高；對于各方面素質都比較高的工作人員，激勵的頻度應該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應該增高；反之，可以適當降低激勵的頻度。
六、激勵
些是個性的。如果是團隊激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！
1 目的
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1 授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內有效，3個月內可以累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡短信息告之rebecca。
3.3 認可范圍：
在公司倡導文化內，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵經理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領導小組
伴隨著市場經濟的快速發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現(xiàn)象，可以解決企業(yè)人才的外流現(xiàn)象，能夠充分調動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
1 企業(yè)激勵機制普遍存在的問題
1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質、環(huán)境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。
1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經
濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。
2 有效激勵的關鍵點
2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發(fā)現(xiàn)，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數(shù)人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的高度統(tǒng)一。
活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律。”這就要求企業(yè)需要注重長遠規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學的、正確的、獨特的企業(yè)文化，找準社會責任與企業(yè)利潤的切入點，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強烈的責任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業(yè)組織內部真正有效的激勵方式。
首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據(jù)企業(yè)不同時期、不同業(yè)務的發(fā)展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。
不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。
激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。
企業(yè)激勵論文篇十一
員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式。
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關責任人要進行企業(yè)內部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
企業(yè)激勵論文篇十二
多見一個客戶就多一個機會!
每天進步一點點。
失敗鋪墊出來成功之路!
團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
只有勇于承擔責任，才能承擔更大的責任。
忠誠合作積極樂觀努力開拓勇往直前。
賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。
自我提升，良性競爭;相互欣賞，相互支持。
縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。
最有效的資本是我們的信譽，它24小時不停為我們工作。
忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
大家好，才是真的好。
企業(yè)的成功來自于每一位員工的付出。
爭做一流員工，共造一流產品，同創(chuàng)一流企業(yè)。
要有好的灌溉，才有好的成果。
企業(yè)激勵論文篇十三
針對生產類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導致進一步的努力。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵論文篇十四
3、因為有我，所以更好。
4、每天告訴自己一次，我真的很不錯。
5、不要小看自己，人有無限可能。
6、失敗后懂得檢討才乃是成功之母。
7、只有充分地放松，才能有力地出擊。
8、只要有正確的方法，成功是件簡單的事。
9、人之所以能，是因為相信能。
10、軟弱就是最大的敵人，勇敢就是最好的朋友。
11、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
12、出門走好路，出口說好話，出手做好事。
13、成功者需不斷地累積知識和人脈的質和量。
14、成功者就是要比對手多做一下，堅持到底的人。
15、信心永遠是成功的第一把鑰匙。
16、我不能左右天氣，但我能轉變我的心情。
17、人是靠夢想活下來的，也是靠夢想活下去的。
18、人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。
19、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。
20、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
21、為別人鼓掌的同時也是為自己生活加油。
22、昨天多幾分鐘的準備今天少幾小時的麻煩。
23、人之所以有兩只手一張嘴是因為做的要比說的多.
24、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
25、即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
26、成功僅代表了你工作的1%，成功是99%失敗的結果。
27、拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。
28、成敗之間僅一步之遙,關鍵是你是否踏出那一步。
29、生命之燈因熱情而點燃，生命之舟因拼搏而前行。
30、最大的破產是絕望，最大的資產是希望。
31、欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。
32、失去金錢的人損失甚少，失去勇氣的人損失一切。
33、當外在壓力增加時，要增強內在的動力。
34、今天工作不安全、明天生活不保障；
35、用正視來表達尊重，用微笑來表達友善，用點頭來表示肯定；
企業(yè)激勵論文篇十五
在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，有效的激勵措施對于提高員工績效，實現(xiàn)企業(yè)目標具有至關重要的作用。本文將探討企業(yè)激勵措施的重要性以及如何實施有效的激勵策略。
一、激勵措施的重要性。
激勵措施是企業(yè)管理的重要組成部分。通過激勵措施，企業(yè)可以激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的動力，進而提高員工的工作效率。有效的激勵措施可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)的競爭力，提高員工的滿意度和留任率。
二、實施有效的激勵策略。
1.薪酬激勵：合理的薪酬激勵是提高員工積極性的重要手段。企業(yè)可以根據(jù)員工的技能和經驗，制定相應的薪酬標準。此外，企業(yè)還可以實施獎金、福利等激勵措施，進一步激發(fā)員工的工作熱情。
2.職業(yè)發(fā)展激勵：為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，可以幫助員工實現(xiàn)自我價值，提高工作動力。企業(yè)可以通過提供培訓、晉升等機會，幫助員工實現(xiàn)個人成長，提高工作滿意度。
3.情感激勵：關注員工的情感需求，給予員工關心和支持，可以增強員工的歸屬感和滿意度。企業(yè)可以通過定期組織團隊建設活動、與員工進行溝通交流等方式，增強員工的情感激勵。
4.榮譽激勵：給予優(yōu)秀員工榮譽和認可，可以激發(fā)其他員工的工作積極性。企業(yè)可以通過頒發(fā)優(yōu)秀員工獎、優(yōu)秀團隊獎等方式，鼓勵員工爭取更好的業(yè)績。
總之，企業(yè)激勵措施是企業(yè)管理的重要組成部分。實施有效的激勵策略可以幫助企業(yè)提高員工績效，實現(xiàn)企業(yè)目標。在未來，企業(yè)需要不斷探索和嘗試，尋找更加適合自己企業(yè)的激勵策略，以更好地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
企業(yè)激勵論文篇十六
1)銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
2)即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
3)積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
4)人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
5)別想一下造出大海，必須先由小河川開始。
6)有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦關終歸楚;苦心人，天不負;臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。
7)你的臉是為了呈現(xiàn)上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產。
8)以誠感人者，人亦誠而應。
9)世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。
10)即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
企業(yè)激勵論文篇十七
在過去的一段時間里，我有幸參與了公司的激勵項目。這個項目不僅對我個人成長有著深遠的影響，同時也讓我深刻地認識到了激勵機制在公司中的重要作用?，F(xiàn)在，我想分享一下我的心得體會。
一開始，我被分配了一個需要解決的實際問題。這個問題涉及到如何提高我們產品的銷售額。在解決問題的過程中，我意識到激勵機制的重要性。一個良好的激勵制度，不僅能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還能提高團隊的整體效率。
我了解到，激勵機制的核心在于獎勵。當員工的工作得到認可，他們的工作熱情和投入度就會大大提高。同時，合理的獎勵機制也能幫助公司更好地留住人才，因為他們希望得到更多的認可和獎勵。
為了實施這個激勵項目，我與其他團隊成員共同制定了詳細的計劃。我們根據(jù)員工的表現(xiàn)，設定了一系列具體的獎勵標準。當銷售額達到預期目標時，我們?yōu)閳F隊成員準備了豐富的慶?；顒樱⑻貏e表彰了那些做出突出貢獻的員工。
實施這個激勵項目的過程中，我也遇到了一些挑戰(zhàn)。例如，有些員工在面對挑戰(zhàn)時表現(xiàn)出色，但他們的獎勵卻不如其他同事多。我意識到，我們需要進一步完善激勵機制，確保每個人都有公平的機會獲得獎勵。
總的來說，這次經歷讓我更加深入地了解了激勵機制的重要性。我相信，一個有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛力，提高團隊的整體效率。在未來，我將繼續(xù)積極參與公司的激勵項目，為實現(xiàn)公司的目標貢獻自己的力量。
企業(yè)激勵論文篇十八
1、成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
2、相信自己能做到比努力本身更重要。
3、每一份私下的努力都會得到成倍的回報。
4、賺錢靠大家，幸福你我他。
5、成功決不容易，還要加倍努力!
6、不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
7、多見一個客戶就多一個機會!
8、每天進步一點點。
9、失敗鋪墊出來成功之路!
10、團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
11、忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
12、大家好，才是真的好。
企業(yè)激勵論文篇十九
21.當代價來的時候，那種滿足感真正是無以倫比的美妙，但是絕沒人說恒心是簡單的。
22.著眼今天，放眼明天。
23.競爭不是比別人更努力，而是比別人更努力。
24.嚴謹專業(yè)，優(yōu)質高效。
25.要想不被淘汰，只有跑在前面。
26.好習慣是成功的.保證。
27.人生不如意事，十之常有八九，看傷口目標模糊，看目標傷口不痛。
28.敢于競爭，善于競爭，贏得競爭。
29.留住那一刻永恒—中國電信。
30.團結一條心，石頭變成金。
31.細心、精心、用心，品質永保稱心。
32.優(yōu)秀的員工是幫助企業(yè)走向成功的人，而不是幫助企業(yè)做事的人。
33.不管你的工作是怎樣的卑微，都當付之以藝術家的精神，當有十二分的熱忱。
34.收獲希望，再創(chuàng)輝煌。
35.創(chuàng)新今天，幸福明天。
36.廠衰我恥，廠興我榮。
37.少走彎路就是走捷徑。
38.知道是知識，做到才智慧，多做少多說。
39.目標明確，挺進高峰。
40.一個疏忽百人忙，人人細心更順暢。
企業(yè)激勵論文篇二十
3、建立信心付出努力就能獲得成功。
4、求人不如求己。
5、成功的財富往往都是用智慧和汗水換來的。
6、正確理論的指導給予成功的羅盤，正確理論的實踐給予成功的動力。
7、壓力=動力——井無壓力不出油，人無壓力無進步要學會把壓力轉換為動力。
8、點燃自己——用青春的火苗點燃奮斗的激情，用奮斗的激情實現(xiàn)人生的目標。
9、堅定信心，方可成就夢想。
10、成功的心態(tài)和廣闊的胸襟打造成功。
11、振翅高飛，茁壯成長。
12、跨越過去，成就未來。
13、突破思想，勇于創(chuàng)造。
14、高瞻遠矚，勇攀高峰。
15、拖沓者即被淘汰者。
16、搶占，把握——我們要搶占任何可能成功的機會。
17、失敗是缺點的積累。
18、天道酬勤：做人要懂得天外有天，永遠有值得自己追趕的目標做事要明白天道酬勤，奮力拼搏總能追趕上自己的目標。
19、拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。
20、心有多大，舞臺就有多大。