每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
企業(yè)案例分析有哪些篇一
第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準則的集合體。它對于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程。通過對某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經(jīng)驗和教訓，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
第二段：案例一的分析和心得體會
以某知名跨國公司為例，該公司以創(chuàng)新、進取和開放的企業(yè)文化為基礎，不斷推動自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的形成與領導者的思想和行為密切相關。這個公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續(xù)學習和創(chuàng)新的理念，通過引領和激勵員工，推動企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領導者的思想和行為對企業(yè)文化的塑造起著至關重要的作用。只有當領導者本身具備積極向上的價值觀和行為準則，才能帶領員工一起推動企業(yè)文化的發(fā)展。
第三段：案例二的分析和心得體會
以某國內(nèi)知名保險公司為例，該公司一直倡導著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內(nèi)外溝通機制。該公司通過定期組織內(nèi)部培訓和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務能力和服務意識，也加強了內(nèi)外部部門之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內(nèi)部的狹隘視角，積極與外界進行交流和合作。只有通過與客戶、供應商和其他利益相關方的有效溝通和互動，企業(yè)文化才能與時俱進、不斷發(fā)展。
第四段：案例三的分析和心得體會
以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵和獎勵機制的設計。該企業(yè)通過設立創(chuàng)新獎勵制度，將員工的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟利益進行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經(jīng)濟、社會等方面提供全方位的激勵和支持。
第五段：結(jié)論（總結(jié)案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）
企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過對企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結(jié)論和啟示：首先，領導者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅(qū)動力；其次，良好的內(nèi)外溝通機制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵和獎勵機制的設計對于企業(yè)文化的建立至關重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實踐，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
企業(yè)案例分析有哪些篇二
中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察
當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。
——題記
美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。
聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老
深秋初冬的聯(lián)想熱流
1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的?！睅讉€小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”
次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條?！比龔埣垪l同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南當時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應了。
倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。
日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想
歷史上的偉大商業(yè)領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結(jié)合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝
索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽和悲哀。
平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。
起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。
此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。
倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當聯(lián)想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
聯(lián)想董事會:
我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。
我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
倪光南
倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結(jié)果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學技術，從實用技術到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!
1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產(chǎn)流失，一種責任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份?！蹦吖饽县M是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。
一個獨擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。
“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》第二期)。
這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：
“中國改革開放，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。
而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。
經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。
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企業(yè)案例分析有哪些篇三
隨著企業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力。本文以個人在參與企業(yè)案例分析過程中的心得體會為基礎，對企業(yè)案例分析進行探討。
段落二：企業(yè)案例分析的意義
企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導和參考；同時，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，預測市場走向和趨勢，規(guī)避風險，提高自身的競爭力。
段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟
企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計劃、實施計劃和監(jiān)控計劃。在實施過程中，要注意數(shù)據(jù)的準確性和真實性，要選擇能夠代表性很強的案例進行分析，并且要在整個過程中保持客觀和中立的態(tài)度。
段落四：企業(yè)案例實踐的一些體會
在實踐企業(yè)案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態(tài)和積極的行動。了解了關于所分析企業(yè)的歷史、市場、競爭、戰(zhàn)略、管理和技術等方面的基本情況之后，要對企業(yè)進行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競爭力。同時，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應的計劃，并且要在實施過程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計劃可以順利實施并且達到預期效果。
段落五：總結(jié)
企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過程中一個很重要的環(huán)節(jié)，在實踐過程中要保持開放的心態(tài)、積極的行動和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計劃進行實施，并且不斷進行監(jiān)控和調(diào)整，確保達到預期的目標。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競爭力，發(fā)現(xiàn)問題和風險，規(guī)避風險，提高自身在市場上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷探討和實踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。
企業(yè)案例分析有哪些篇四
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)
15天過后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。
企業(yè)案例分析有哪些篇五
電子商務出現(xiàn)后，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內(nèi)一致認同的分類方法是把企業(yè)與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是b2c商務模式關于當當網(wǎng)成功案例分析。
當當網(wǎng)由李國慶和俞渝創(chuàng)立，李國慶先生目前任當當網(wǎng)ceo，俞渝女士目前任當當網(wǎng)董事長。二人是夫妻，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，早已在業(yè)內(nèi)傳為佳話。
李國慶畢業(yè)于北大，兩次創(chuàng)業(yè)，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)。俞渝是紐約大學學金融mba畢業(yè)的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。
，李國慶和俞渝邂逅，然后在紐約結(jié)婚，當當?shù)墓适乱簿烷_了頭。兩人從談戀愛開始，就經(jīng)常一起思考，一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業(yè)中間賺錢最關鍵的環(huán)節(jié)是什么，有著多年圖書出版運營經(jīng)驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系。于是他們一起去找風險投資商，說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團，該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資，目標鎖定在憑借發(fā)達國家現(xiàn)代圖書市場的運作模式和成熟的管理經(jīng)驗，結(jié)合當今世界最先進的計算機技術和網(wǎng)絡技術，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)，及“網(wǎng)上書店”的門戶建設，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。
當當網(wǎng)[1]是國內(nèi)領先的b2c網(wǎng)上商城，由國內(nèi)著名出版機構(gòu)科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立。11月，當當網(wǎng)正式開通。當當網(wǎng)在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數(shù)碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網(wǎng)的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區(qū)和直轄市。，當當網(wǎng)的活躍用戶數(shù)達到1570萬，訂單數(shù)達到5420萬。當當網(wǎng)于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業(yè)務、在美國上市的b2c網(wǎng)上商城。當當取得成功的原因有以下幾點因素：
一、信息技術的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務的春天?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網(wǎng)絡操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現(xiàn)送貨上門，貨到付款，使網(wǎng)上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網(wǎng)上購物和網(wǎng)絡銷售快速增長的原因。
二、當當網(wǎng)采用網(wǎng)上銷售出版物，他已經(jīng)不是傳統(tǒng)出版物的補充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向。
三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結(jié)構(gòu)，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產(chǎn)品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。
四、低價戰(zhàn)略是網(wǎng)上銷售的第一驅(qū)動力，而當當網(wǎng)的低價格來源于當當網(wǎng)和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作。當當網(wǎng)具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網(wǎng)上購物可以實現(xiàn)重點產(chǎn)品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網(wǎng)巨大的人流量給，在網(wǎng)上展示、推廣產(chǎn)品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網(wǎng)絡的成本的優(yōu)勢。
五、智能比價系統(tǒng)：當當網(wǎng)的智能比價系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)適時查詢所有網(wǎng)上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網(wǎng)站的是商品比當當網(wǎng)價格還低，當當網(wǎng)將自動調(diào)低當當網(wǎng)同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優(yōu)勢。
六、好的信譽，優(yōu)質(zhì)的售后服務。
七、傳統(tǒng)模式下的網(wǎng)上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當?shù)陸c新品秀、當當?shù)陸c特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。
八、網(wǎng)上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權(quán)系統(tǒng)，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。
九、當當還有一個成功經(jīng)驗就是對業(yè)務細節(jié)的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網(wǎng)站ceo們散盡千金，睥睨傳統(tǒng)。然而當當成立之初，就嚴格內(nèi)省，學習傳統(tǒng)。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。當當?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實力派ceo。
十一、當當網(wǎng)在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業(yè)務。此業(yè)務為國內(nèi)購物網(wǎng)站第一家!此舉也讓當當網(wǎng)在海外業(yè)務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網(wǎng)專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區(qū)，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當當網(wǎng)帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內(nèi)支付的技術瓶頸!paypal與當當網(wǎng)的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。
十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網(wǎng)的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當當網(wǎng).俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作?！闭疚桓撸腥钟^，同時關心細節(jié)的實施?！扒啻菏且槐咀o照，年輕人要敢闖敢做，只要輸?shù)闷?，就去試試?！己玫男抛u和資本的駕馭能力。
通過對以上當當網(wǎng)的成功案例，我覺得大型購物網(wǎng)站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產(chǎn)品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。
此外，還網(wǎng)站產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略、網(wǎng)站內(nèi)部管理等等，也是影響b2c網(wǎng)站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營效益的核心因素，網(wǎng)店基本條件與社會環(huán)境是其經(jīng)營的客觀基礎，管理策略與經(jīng)營細節(jié)則是網(wǎng)店經(jīng)營的主觀條件，這五大要素協(xié)同作用，共同促成網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售經(jīng)營的關鍵成功因素。
在未來，當當網(wǎng)要在電子商務網(wǎng)站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢，品牌、價格和物流的結(jié)合，在原來具有優(yōu)勢的網(wǎng)上書店和網(wǎng)上百貨的業(yè)務下進一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網(wǎng)站的競爭中獲得成功。
企業(yè)案例分析有哪些篇六
可口可樂公司年銷售總額為90億美元，。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。
表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設施和產(chǎn)品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。
在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。
商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術。
此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。
商標是一筆無形資產(chǎn)，商標代表著商標所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適者。
寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。
為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： olay多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料； gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。 其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷pro-v、covergirl、max factor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。 然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷pro-v、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。
用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。
寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當時擔任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。
的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。
首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。
其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。
自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字 化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準備。1999年7月， 寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發(fā)展方向過度的措施。
寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司hr經(jīng)理 ciy zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。
深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。
寶潔奉行消費者至上原則。
寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前ceo約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”
個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。
同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。
寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售， 由于毛利率高，因此， 要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。
寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-b就為災區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區(qū)人的健康。
“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務，更履行構(gòu)建和諧社會的責任。寶潔大中華區(qū)公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎教育事業(yè)添磚加瓦。
我們的各個業(yè)務組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。 我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。
寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人。”
寶潔把公司對人才素質(zhì)的要求歸結(jié)為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。
寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。
企業(yè)案例分析有哪些篇七
無論是在新興經(jīng)濟體的中國還是在具有悠久商業(yè)歷史的西方國家，家族企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展貢獻巨大且是有效而成功的企業(yè)模式之一。以下是本站小編為大家整理的關于家族企業(yè)成功案例分析，歡迎閱讀!
案例點評：保時捷的成功是因為他們及時看到了家族企業(yè)內(nèi)部存在的問題，從而確定將所有權(quán)與管理權(quán)分離，使公司重新煥發(fā)活力，很顯然，這是第二代傳承頂層設計做得好。由此可見，讓家族企業(yè)打破“富不過三代”的魔咒是有可能的，保時捷就給出了很好的答案。
據(jù)統(tǒng)計，在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。美國專家統(tǒng)計，西方家族企業(yè)第一代能傳到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保時捷就屬于能成功傳承的3%的家族企業(yè)。
世界上第一部以保時捷命名的汽車誕生于1900年，是以汽車設計者費迪南德?保時捷的名字命名的，他是保時捷汽車公司的創(chuàng)立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔任戴姆勒公司的技術總監(jiān)，后又跳槽到梅賽德斯奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設計界的一流人才，成立了保時捷設計與研究公司。
第二次世界大戰(zhàn)末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯?皮耶希也加入到公司的經(jīng)營中。當時女兒路易斯已經(jīng)嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯(lián)系在一起，這對保時捷公司后來的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。二戰(zhàn)結(jié)束后，費利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿(mào)易公司，由路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費利掌管。
1951年，當76歲的費迪南德?保時捷博士逝世時，他的兒子費利?保時捷全面接過了保時捷公司的經(jīng)營權(quán)，秉承父親的設計天賦，將公司經(jīng)營得有聲有色，并主張將賽車的成功經(jīng)驗應用于普通車。1972 年，保時捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業(yè)業(yè)地打理著保時捷公司的銷售和貿(mào)易，并經(jīng)銷大眾汽車，最終將公司發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。
但當保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨?保時捷、彼得?保時捷和外孫費迪南德?皮耶希等人爭奪公司權(quán)力的紛爭使家族內(nèi)部陷入不可調(diào)解的矛盾，管理困境最終導致家族人員全部退出公司的經(jīng)營和管理，只擁有董事的權(quán)利，保留對公司高層管理人員的決定權(quán)。而來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人——彼得?舒茨和偉德萊茵?偉爾德金等讓保時捷這個家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
進入中國市場20年后，全球連鎖快餐業(yè)霸主麥當勞終于擺出了發(fā)力快跑的沖刺姿勢。
2010年5月，麥當勞中國官方網(wǎng)站上出現(xiàn)了一個特許加盟頻道，專門介紹其加盟業(yè)務。此舉被媒體解讀為“重啟加盟，在華加快開放步伐”。
事實上，麥當勞正是以特許加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突發(fā)的“遍地都是麥當勞”的奇想，今天的麥當勞可能只是美國加州某個小鎮(zhèn)上的一家普通快餐店。
克洛克獨特的加盟哲學讓麥當勞成為了全球連鎖快餐業(yè)的佼佼者。在目前其全球的3.2萬家餐廳中，有3/4是特許經(jīng)營的模式。
奇怪的是，這種成就了麥當勞的特許模式此前在中國市場一直被謹慎使用。1990年剛進入中國時，麥當勞甚至全部選擇直營模式，理由是“(中國市場)不成熟，不規(guī)范，盡量不搞特許經(jīng)營”。
直到2003年，麥當勞終于在中國啟動了特許經(jīng)營，但“600萬元加盟費、10年麥當勞工作經(jīng)驗”等苛刻條件，讓它的加盟資質(zhì)顯得有些高不可攀。7年過去了，麥當勞在中國的1100家餐廳中，僅有6家為特許經(jīng)營店。相比之下，此次麥當勞開出的“200萬元加盟費”等加盟條件，門檻大幅降低。
雖然在中國的門店數(shù)量一直落后于老對手肯德基，但麥當勞在全球餐飲業(yè)和連鎖業(yè)擁有著至高無上的地位。在2009年的《財富》500強中，麥當勞排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人說克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此回應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊?！?BR> 嚴格說起來，麥當勞餐廳的創(chuàng)始人并不是擁有“麥當勞之父”稱譽的雷·克洛克，而是麥克·麥當勞和迪克·麥當勞兄弟倆。
1928年，高中剛畢業(yè)的迪克來到加州投奔他的哥哥麥克。兄弟倆從賣熱狗開始，逐漸擁有了一家賣薯條、漢堡等快餐的速食店。當時，隨著美國露天電影院的興起和汽車的普及，快餐店在美國非常流行。
那時候，26歲的克洛克還在推銷紙杯，并在晚上兼職去電臺彈鋼琴，一天工作十幾個小時，才能維持一家人的生活。
1954年，克洛克52歲了，但他還仍然只是一個推銷員。當時，他推銷的是一種多功能奶昔攪拌器。這種機器，他已經(jīng)推銷了17年。
不過，克洛克并沒有在這份曠日持久的工作中變得麻木，他始終保持著旺盛的好奇心。他相信美國杰出的演講家丹尼斯·威特利說過的一句話：只要你還嫩綠，就會繼續(xù)成長;一旦你成熟了，就開始腐爛。
一次偶然的機會，克洛克發(fā)現(xiàn)業(yè)務報表上出現(xiàn)了一個異常的數(shù)字，有一家叫做麥當勞的餐廳一口氣訂購了8臺奶昔攪拌器?？寺蹇擞X得這有點讓人難以置信：難道這家餐廳的生意好到需要8臺攪拌器同時制作幾十杯奶昔嗎?而且，這家餐廳并非位于繁華鬧市，而是地處一個偏僻的小鎮(zhèn)。
克洛克決定去看看這家餐廳。這正是麥當勞兄弟倆經(jīng)營的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顧客隊伍、簡單高效的操作、整潔的環(huán)境，這一切讓他著迷。
在15秒內(nèi)端出顧客所點的食物，這是克洛克從未見過的。為了保證做到這一點，麥當勞餐廳只出售幾種最受歡迎的食物：漢堡、奶昔和咖啡，每種食物只有一到兩個品種，價格都很便宜，且不用付小費。
克洛克很快做出決定：一定要參與到這項生意中來，并且把它做大，在全國各地推廣麥當勞餐廳。
有人說克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此回應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊?！?BR> 說服麥當勞兄弟的過程并不順利。那時候，麥當勞餐廳一年可以賺10萬美元，兄弟倆對自己的生活已經(jīng)非常滿足，根本不想接受克洛克“遍地都是麥當勞”的瘋狂建議、讓自己變得更累。
克洛克充分發(fā)揮了推銷員的精神，最終說服麥當勞兄弟答應讓他來銷售麥當勞連鎖店的加盟權(quán)利。1955年3月，克洛克創(chuàng)辦了麥當勞體系公司。
人生最大一筆賭注
在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
在克洛克開始推廣麥當勞之初，大多數(shù)品牌連鎖店的創(chuàng)始人賺錢都很輕松，而加盟者則要承擔很多風險和成本。與此不同，克洛克的連鎖經(jīng)營哲學是：“連鎖公司應該首先幫助加盟者成功賺錢，然后才能保證整個連鎖體系的成功。”
克洛克是一個非常坦誠的人，他甚至會告訴朋友自己一個月賺多少錢，要付多少房租、還欠債多少……在美國這個注重個人隱私的社會，他的坦誠有時候甚至會讓人尷尬，但這的確幫助他贏得了信任。
麥當勞體系公司成立初期，得到了不少加盟商的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權(quán)利金，有的供應商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統(tǒng)形式的職業(yè)，跟隨他工作。大多數(shù)人的理由是：信任克洛克。
然而，最初幾年，麥當勞體系公司的運作并不太順利。由于當初克洛克與麥當勞兄弟簽訂的合同條件相當苛刻，連鎖店經(jīng)營利潤中的很大部分必須交給麥當勞兄弟“落袋為安”，公司發(fā)展的資金不夠充裕。
為了解決資金周轉(zhuǎn)問題，克洛克成立了一家房地產(chǎn)公司，專門負責尋找適合的開店地點，以長期合約向地主租賃土地及房屋，再把店面轉(zhuǎn)租給連鎖店東，從中賺取差額——可能連克洛克自己也沒想到，當年的權(quán)宜之計后來居然成了麥當勞的重要資金來源之一。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，如今麥當勞的收入中有約六成來自房地產(chǎn)方面的收入。
資金周轉(zhuǎn)問題得到了緩解。但更讓克洛克惱火的是，麥當勞兄弟居然偷偷地出售加盟權(quán)給克洛克的競爭對手。
終于，克洛克在1961年押上了人生最大的一筆賭注：貸款270萬美元，買斷麥當勞商標和已有的7家連鎖店?！澳菍ξ?guī)缀跏巧乐畱?zhàn)，”克洛克后來回憶說，“如果我在麥當勞失敗，便會走投無路了?！?BR> 其實當時已經(jīng)59歲的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麥當勞是他的理想，他相信這才是世界上最能讓他發(fā)揮能量的地方。
克洛克賭贏了。沒有了麥當勞兄弟的麥當勞公司，業(yè)績扶搖直上。到1965年，美國有了700多家麥當勞連鎖餐廳、麥當勞股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麥當勞成為世界上最大的食品公司，全球連鎖店數(shù)目接近1萬家，麥當勞股票被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業(yè)指數(shù)。據(jù)估計，目前麥當勞的商標價值已高達253億美元。
在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
2010年3月底，麥當勞中國漢堡大學在上海成立，計劃在未來5年內(nèi)投資2.5億元。人才培養(yǎng)是連鎖行業(yè)快速擴張的關鍵所在?；蛟S，漢堡大學將成為麥當勞在中國跑道上邁出的第二條腿。
企業(yè)案例分析有哪些篇八
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不歇動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中形成，能推動企業(yè)發(fā)展意識、行為規(guī)范及相適應的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。
李先生進入的第一個企業(yè)是私營企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動準則，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結(jié)果注定是失敗。
李先生進入的第二個企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致整個企業(yè)像一盤散沙一樣，一個成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。
李先生進入的第三個企業(yè)是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對企業(yè)有利。
企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內(nèi)的各國傳播。
現(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個融合經(jīng)濟和文化意義的新概念。盡管國際國內(nèi)對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。
成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾，同時也因企業(yè)存在于各種因素構(gòu)成的社會環(huán)境中和企業(yè)自身構(gòu)成的因素不同，每個企業(yè)都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業(yè)獨特和精神風貌。
企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業(yè)文化，企業(yè)無法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢頭是企業(yè)好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強成員的責任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設同步進行，為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。
企業(yè)案例分析有哪些篇九
大型集團型企業(yè)的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識管理實施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學的碩士論文是關于知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施。
由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗，對公司本身和業(yè)務都不熟悉，小伙子要去做知識管理的調(diào)研時，根本無法設計問卷，當要去相關部門征詢需求的時候，相關部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應該選擇什么樣的知識管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。
企業(yè)案例分析有哪些篇十
某物資企業(yè)主要負責為某鑄造廠采購生鐵并負責運輸。策劃的籌劃方案：將為鑄造廠的生鐵采購改為代購生鐵。由物資公司每月為鑄造廠負責聯(lián)系4000噸的生鐵采購業(yè)務，向其收取每噸10元的中介手續(xù)費用，并將生鐵從鋼鐵廠提出運送到鑄造廠，每噸收取運費40元。通過該方案節(jié)省了因近億元銷售額產(chǎn)生的稅收及附加，對于手續(xù)費和運輸費只繳納營業(yè)稅而不是增值稅。
年末，國稅稽查分局在對該物資企業(yè)的年度納稅情況進行檢查時發(fā)現(xiàn)，該公司當年生鐵銷售額較上年同期顯著減少;而“其他業(yè)務收入”比上年大幅增加，且每月有固定的4萬元手續(xù)費收入和16萬元運輸收入。經(jīng)詢問記賬人員，并到銀行查詢該公司資金往來，證實該企業(yè)經(jīng)常收到鑄造廠的結(jié)算匯款，也有匯給生鐵供應商某鋼廠的貨款，但未觀察到兩者間存在直接的對應關系。因此，檢查人員認為該企業(yè)代購生鐵業(yè)務不成立，屬涉嫌偷稅，要求該物資企業(yè)補交了近千萬元的增值稅。
企業(yè)案例分析有哪些篇一
第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準則的集合體。它對于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程。通過對某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經(jīng)驗和教訓，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
第二段：案例一的分析和心得體會
以某知名跨國公司為例，該公司以創(chuàng)新、進取和開放的企業(yè)文化為基礎，不斷推動自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的形成與領導者的思想和行為密切相關。這個公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續(xù)學習和創(chuàng)新的理念，通過引領和激勵員工，推動企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領導者的思想和行為對企業(yè)文化的塑造起著至關重要的作用。只有當領導者本身具備積極向上的價值觀和行為準則，才能帶領員工一起推動企業(yè)文化的發(fā)展。
第三段：案例二的分析和心得體會
以某國內(nèi)知名保險公司為例，該公司一直倡導著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內(nèi)外溝通機制。該公司通過定期組織內(nèi)部培訓和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務能力和服務意識，也加強了內(nèi)外部部門之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內(nèi)部的狹隘視角，積極與外界進行交流和合作。只有通過與客戶、供應商和其他利益相關方的有效溝通和互動，企業(yè)文化才能與時俱進、不斷發(fā)展。
第四段：案例三的分析和心得體會
以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵和獎勵機制的設計。該企業(yè)通過設立創(chuàng)新獎勵制度，將員工的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟利益進行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經(jīng)濟、社會等方面提供全方位的激勵和支持。
第五段：結(jié)論（總結(jié)案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）
企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過對企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結(jié)論和啟示：首先，領導者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅(qū)動力；其次，良好的內(nèi)外溝通機制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵和獎勵機制的設計對于企業(yè)文化的建立至關重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實踐，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
企業(yè)案例分析有哪些篇二
中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察
當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。
——題記
美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。
聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老
深秋初冬的聯(lián)想熱流
1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的?！睅讉€小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”
次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條?！比龔埣垪l同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南當時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應了。
倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。
日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想
歷史上的偉大商業(yè)領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結(jié)合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝
索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽和悲哀。
平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。
起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。
此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。
倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當聯(lián)想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
聯(lián)想董事會:
我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。
我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
倪光南
倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結(jié)果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學技術，從實用技術到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!
1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產(chǎn)流失，一種責任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份?！蹦吖饽县M是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。
一個獨擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。
“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》第二期)。
這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：
“中國改革開放，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。
而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。
經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。
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企業(yè)案例分析有哪些篇三
隨著企業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力。本文以個人在參與企業(yè)案例分析過程中的心得體會為基礎，對企業(yè)案例分析進行探討。
段落二：企業(yè)案例分析的意義
企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導和參考；同時，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，預測市場走向和趨勢，規(guī)避風險，提高自身的競爭力。
段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟
企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計劃、實施計劃和監(jiān)控計劃。在實施過程中，要注意數(shù)據(jù)的準確性和真實性，要選擇能夠代表性很強的案例進行分析，并且要在整個過程中保持客觀和中立的態(tài)度。
段落四：企業(yè)案例實踐的一些體會
在實踐企業(yè)案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態(tài)和積極的行動。了解了關于所分析企業(yè)的歷史、市場、競爭、戰(zhàn)略、管理和技術等方面的基本情況之后，要對企業(yè)進行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競爭力。同時，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應的計劃，并且要在實施過程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計劃可以順利實施并且達到預期效果。
段落五：總結(jié)
企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過程中一個很重要的環(huán)節(jié)，在實踐過程中要保持開放的心態(tài)、積極的行動和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計劃進行實施，并且不斷進行監(jiān)控和調(diào)整，確保達到預期的目標。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競爭力，發(fā)現(xiàn)問題和風險，規(guī)避風險，提高自身在市場上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷探討和實踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。
企業(yè)案例分析有哪些篇四
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)
15天過后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。
企業(yè)案例分析有哪些篇五
電子商務出現(xiàn)后，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內(nèi)一致認同的分類方法是把企業(yè)與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是b2c商務模式關于當當網(wǎng)成功案例分析。
當當網(wǎng)由李國慶和俞渝創(chuàng)立，李國慶先生目前任當當網(wǎng)ceo，俞渝女士目前任當當網(wǎng)董事長。二人是夫妻，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，早已在業(yè)內(nèi)傳為佳話。
李國慶畢業(yè)于北大，兩次創(chuàng)業(yè)，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)。俞渝是紐約大學學金融mba畢業(yè)的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。
，李國慶和俞渝邂逅，然后在紐約結(jié)婚，當當?shù)墓适乱簿烷_了頭。兩人從談戀愛開始，就經(jīng)常一起思考，一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業(yè)中間賺錢最關鍵的環(huán)節(jié)是什么，有著多年圖書出版運營經(jīng)驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系。于是他們一起去找風險投資商，說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團，該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資，目標鎖定在憑借發(fā)達國家現(xiàn)代圖書市場的運作模式和成熟的管理經(jīng)驗，結(jié)合當今世界最先進的計算機技術和網(wǎng)絡技術，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)，及“網(wǎng)上書店”的門戶建設，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。
當當網(wǎng)[1]是國內(nèi)領先的b2c網(wǎng)上商城，由國內(nèi)著名出版機構(gòu)科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立。11月，當當網(wǎng)正式開通。當當網(wǎng)在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數(shù)碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網(wǎng)的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區(qū)和直轄市。，當當網(wǎng)的活躍用戶數(shù)達到1570萬，訂單數(shù)達到5420萬。當當網(wǎng)于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業(yè)務、在美國上市的b2c網(wǎng)上商城。當當取得成功的原因有以下幾點因素：
一、信息技術的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務的春天?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網(wǎng)絡操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現(xiàn)送貨上門，貨到付款，使網(wǎng)上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網(wǎng)上購物和網(wǎng)絡銷售快速增長的原因。
二、當當網(wǎng)采用網(wǎng)上銷售出版物，他已經(jīng)不是傳統(tǒng)出版物的補充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向。
三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結(jié)構(gòu)，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產(chǎn)品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。
四、低價戰(zhàn)略是網(wǎng)上銷售的第一驅(qū)動力，而當當網(wǎng)的低價格來源于當當網(wǎng)和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作。當當網(wǎng)具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網(wǎng)上購物可以實現(xiàn)重點產(chǎn)品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網(wǎng)巨大的人流量給，在網(wǎng)上展示、推廣產(chǎn)品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網(wǎng)絡的成本的優(yōu)勢。
五、智能比價系統(tǒng)：當當網(wǎng)的智能比價系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)適時查詢所有網(wǎng)上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網(wǎng)站的是商品比當當網(wǎng)價格還低，當當網(wǎng)將自動調(diào)低當當網(wǎng)同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優(yōu)勢。
六、好的信譽，優(yōu)質(zhì)的售后服務。
七、傳統(tǒng)模式下的網(wǎng)上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當?shù)陸c新品秀、當當?shù)陸c特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。
八、網(wǎng)上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權(quán)系統(tǒng)，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。
九、當當還有一個成功經(jīng)驗就是對業(yè)務細節(jié)的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網(wǎng)站ceo們散盡千金，睥睨傳統(tǒng)。然而當當成立之初，就嚴格內(nèi)省，學習傳統(tǒng)。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。當當?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實力派ceo。
十一、當當網(wǎng)在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業(yè)務。此業(yè)務為國內(nèi)購物網(wǎng)站第一家!此舉也讓當當網(wǎng)在海外業(yè)務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網(wǎng)專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區(qū)，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當當網(wǎng)帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內(nèi)支付的技術瓶頸!paypal與當當網(wǎng)的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。
十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網(wǎng)的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當當網(wǎng).俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作?！闭疚桓撸腥钟^，同時關心細節(jié)的實施?！扒啻菏且槐咀o照，年輕人要敢闖敢做，只要輸?shù)闷?，就去試試?！己玫男抛u和資本的駕馭能力。
通過對以上當當網(wǎng)的成功案例，我覺得大型購物網(wǎng)站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產(chǎn)品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。
此外，還網(wǎng)站產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略、網(wǎng)站內(nèi)部管理等等，也是影響b2c網(wǎng)站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營效益的核心因素，網(wǎng)店基本條件與社會環(huán)境是其經(jīng)營的客觀基礎，管理策略與經(jīng)營細節(jié)則是網(wǎng)店經(jīng)營的主觀條件，這五大要素協(xié)同作用，共同促成網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售經(jīng)營的關鍵成功因素。
在未來，當當網(wǎng)要在電子商務網(wǎng)站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢，品牌、價格和物流的結(jié)合，在原來具有優(yōu)勢的網(wǎng)上書店和網(wǎng)上百貨的業(yè)務下進一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網(wǎng)站的競爭中獲得成功。
企業(yè)案例分析有哪些篇六
可口可樂公司年銷售總額為90億美元，。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。
表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設施和產(chǎn)品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。
在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。
商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術。
此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。
商標是一筆無形資產(chǎn)，商標代表著商標所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適者。
寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。
為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： olay多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料； gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。 其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷pro-v、covergirl、max factor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。 然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷pro-v、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。
用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。
寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當時擔任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。
的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。
首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。
其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。
自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字 化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準備。1999年7月， 寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發(fā)展方向過度的措施。
寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司hr經(jīng)理 ciy zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。
深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。
寶潔奉行消費者至上原則。
寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前ceo約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”
個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。
同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。
寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售， 由于毛利率高，因此， 要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。
寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-b就為災區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區(qū)人的健康。
“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務，更履行構(gòu)建和諧社會的責任。寶潔大中華區(qū)公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎教育事業(yè)添磚加瓦。
我們的各個業(yè)務組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。 我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。
寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人。”
寶潔把公司對人才素質(zhì)的要求歸結(jié)為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。
寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。
企業(yè)案例分析有哪些篇七
無論是在新興經(jīng)濟體的中國還是在具有悠久商業(yè)歷史的西方國家，家族企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展貢獻巨大且是有效而成功的企業(yè)模式之一。以下是本站小編為大家整理的關于家族企業(yè)成功案例分析，歡迎閱讀!
案例點評：保時捷的成功是因為他們及時看到了家族企業(yè)內(nèi)部存在的問題，從而確定將所有權(quán)與管理權(quán)分離，使公司重新煥發(fā)活力，很顯然，這是第二代傳承頂層設計做得好。由此可見，讓家族企業(yè)打破“富不過三代”的魔咒是有可能的，保時捷就給出了很好的答案。
據(jù)統(tǒng)計，在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。美國專家統(tǒng)計，西方家族企業(yè)第一代能傳到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保時捷就屬于能成功傳承的3%的家族企業(yè)。
世界上第一部以保時捷命名的汽車誕生于1900年，是以汽車設計者費迪南德?保時捷的名字命名的，他是保時捷汽車公司的創(chuàng)立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔任戴姆勒公司的技術總監(jiān)，后又跳槽到梅賽德斯奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設計界的一流人才，成立了保時捷設計與研究公司。
第二次世界大戰(zhàn)末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯?皮耶希也加入到公司的經(jīng)營中。當時女兒路易斯已經(jīng)嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯(lián)系在一起，這對保時捷公司后來的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。二戰(zhàn)結(jié)束后，費利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿(mào)易公司，由路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費利掌管。
1951年，當76歲的費迪南德?保時捷博士逝世時，他的兒子費利?保時捷全面接過了保時捷公司的經(jīng)營權(quán)，秉承父親的設計天賦，將公司經(jīng)營得有聲有色，并主張將賽車的成功經(jīng)驗應用于普通車。1972 年，保時捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業(yè)業(yè)地打理著保時捷公司的銷售和貿(mào)易，并經(jīng)銷大眾汽車，最終將公司發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。
但當保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨?保時捷、彼得?保時捷和外孫費迪南德?皮耶希等人爭奪公司權(quán)力的紛爭使家族內(nèi)部陷入不可調(diào)解的矛盾，管理困境最終導致家族人員全部退出公司的經(jīng)營和管理，只擁有董事的權(quán)利，保留對公司高層管理人員的決定權(quán)。而來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人——彼得?舒茨和偉德萊茵?偉爾德金等讓保時捷這個家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
進入中國市場20年后，全球連鎖快餐業(yè)霸主麥當勞終于擺出了發(fā)力快跑的沖刺姿勢。
2010年5月，麥當勞中國官方網(wǎng)站上出現(xiàn)了一個特許加盟頻道，專門介紹其加盟業(yè)務。此舉被媒體解讀為“重啟加盟，在華加快開放步伐”。
事實上，麥當勞正是以特許加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突發(fā)的“遍地都是麥當勞”的奇想，今天的麥當勞可能只是美國加州某個小鎮(zhèn)上的一家普通快餐店。
克洛克獨特的加盟哲學讓麥當勞成為了全球連鎖快餐業(yè)的佼佼者。在目前其全球的3.2萬家餐廳中，有3/4是特許經(jīng)營的模式。
奇怪的是，這種成就了麥當勞的特許模式此前在中國市場一直被謹慎使用。1990年剛進入中國時，麥當勞甚至全部選擇直營模式，理由是“(中國市場)不成熟，不規(guī)范，盡量不搞特許經(jīng)營”。
直到2003年，麥當勞終于在中國啟動了特許經(jīng)營，但“600萬元加盟費、10年麥當勞工作經(jīng)驗”等苛刻條件，讓它的加盟資質(zhì)顯得有些高不可攀。7年過去了，麥當勞在中國的1100家餐廳中，僅有6家為特許經(jīng)營店。相比之下，此次麥當勞開出的“200萬元加盟費”等加盟條件，門檻大幅降低。
雖然在中國的門店數(shù)量一直落后于老對手肯德基，但麥當勞在全球餐飲業(yè)和連鎖業(yè)擁有著至高無上的地位。在2009年的《財富》500強中，麥當勞排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人說克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此回應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊?！?BR> 嚴格說起來，麥當勞餐廳的創(chuàng)始人并不是擁有“麥當勞之父”稱譽的雷·克洛克，而是麥克·麥當勞和迪克·麥當勞兄弟倆。
1928年，高中剛畢業(yè)的迪克來到加州投奔他的哥哥麥克。兄弟倆從賣熱狗開始，逐漸擁有了一家賣薯條、漢堡等快餐的速食店。當時，隨著美國露天電影院的興起和汽車的普及，快餐店在美國非常流行。
那時候，26歲的克洛克還在推銷紙杯，并在晚上兼職去電臺彈鋼琴，一天工作十幾個小時，才能維持一家人的生活。
1954年，克洛克52歲了，但他還仍然只是一個推銷員。當時，他推銷的是一種多功能奶昔攪拌器。這種機器，他已經(jīng)推銷了17年。
不過，克洛克并沒有在這份曠日持久的工作中變得麻木，他始終保持著旺盛的好奇心。他相信美國杰出的演講家丹尼斯·威特利說過的一句話：只要你還嫩綠，就會繼續(xù)成長;一旦你成熟了，就開始腐爛。
一次偶然的機會，克洛克發(fā)現(xiàn)業(yè)務報表上出現(xiàn)了一個異常的數(shù)字，有一家叫做麥當勞的餐廳一口氣訂購了8臺奶昔攪拌器?？寺蹇擞X得這有點讓人難以置信：難道這家餐廳的生意好到需要8臺攪拌器同時制作幾十杯奶昔嗎?而且，這家餐廳并非位于繁華鬧市，而是地處一個偏僻的小鎮(zhèn)。
克洛克決定去看看這家餐廳。這正是麥當勞兄弟倆經(jīng)營的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顧客隊伍、簡單高效的操作、整潔的環(huán)境，這一切讓他著迷。
在15秒內(nèi)端出顧客所點的食物，這是克洛克從未見過的。為了保證做到這一點，麥當勞餐廳只出售幾種最受歡迎的食物：漢堡、奶昔和咖啡，每種食物只有一到兩個品種，價格都很便宜，且不用付小費。
克洛克很快做出決定：一定要參與到這項生意中來，并且把它做大，在全國各地推廣麥當勞餐廳。
有人說克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此回應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊?！?BR> 說服麥當勞兄弟的過程并不順利。那時候，麥當勞餐廳一年可以賺10萬美元，兄弟倆對自己的生活已經(jīng)非常滿足，根本不想接受克洛克“遍地都是麥當勞”的瘋狂建議、讓自己變得更累。
克洛克充分發(fā)揮了推銷員的精神，最終說服麥當勞兄弟答應讓他來銷售麥當勞連鎖店的加盟權(quán)利。1955年3月，克洛克創(chuàng)辦了麥當勞體系公司。
人生最大一筆賭注
在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
在克洛克開始推廣麥當勞之初，大多數(shù)品牌連鎖店的創(chuàng)始人賺錢都很輕松，而加盟者則要承擔很多風險和成本。與此不同，克洛克的連鎖經(jīng)營哲學是：“連鎖公司應該首先幫助加盟者成功賺錢，然后才能保證整個連鎖體系的成功。”
克洛克是一個非常坦誠的人，他甚至會告訴朋友自己一個月賺多少錢，要付多少房租、還欠債多少……在美國這個注重個人隱私的社會，他的坦誠有時候甚至會讓人尷尬，但這的確幫助他贏得了信任。
麥當勞體系公司成立初期，得到了不少加盟商的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權(quán)利金，有的供應商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統(tǒng)形式的職業(yè)，跟隨他工作。大多數(shù)人的理由是：信任克洛克。
然而，最初幾年，麥當勞體系公司的運作并不太順利。由于當初克洛克與麥當勞兄弟簽訂的合同條件相當苛刻，連鎖店經(jīng)營利潤中的很大部分必須交給麥當勞兄弟“落袋為安”，公司發(fā)展的資金不夠充裕。
為了解決資金周轉(zhuǎn)問題，克洛克成立了一家房地產(chǎn)公司，專門負責尋找適合的開店地點，以長期合約向地主租賃土地及房屋，再把店面轉(zhuǎn)租給連鎖店東，從中賺取差額——可能連克洛克自己也沒想到，當年的權(quán)宜之計后來居然成了麥當勞的重要資金來源之一。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，如今麥當勞的收入中有約六成來自房地產(chǎn)方面的收入。
資金周轉(zhuǎn)問題得到了緩解。但更讓克洛克惱火的是，麥當勞兄弟居然偷偷地出售加盟權(quán)給克洛克的競爭對手。
終于，克洛克在1961年押上了人生最大的一筆賭注：貸款270萬美元，買斷麥當勞商標和已有的7家連鎖店?！澳菍ξ?guī)缀跏巧乐畱?zhàn)，”克洛克后來回憶說，“如果我在麥當勞失敗，便會走投無路了?！?BR> 其實當時已經(jīng)59歲的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麥當勞是他的理想，他相信這才是世界上最能讓他發(fā)揮能量的地方。
克洛克賭贏了。沒有了麥當勞兄弟的麥當勞公司，業(yè)績扶搖直上。到1965年，美國有了700多家麥當勞連鎖餐廳、麥當勞股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麥當勞成為世界上最大的食品公司，全球連鎖店數(shù)目接近1萬家，麥當勞股票被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業(yè)指數(shù)。據(jù)估計，目前麥當勞的商標價值已高達253億美元。
在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
2010年3月底，麥當勞中國漢堡大學在上海成立，計劃在未來5年內(nèi)投資2.5億元。人才培養(yǎng)是連鎖行業(yè)快速擴張的關鍵所在?；蛟S，漢堡大學將成為麥當勞在中國跑道上邁出的第二條腿。
企業(yè)案例分析有哪些篇八
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不歇動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中形成，能推動企業(yè)發(fā)展意識、行為規(guī)范及相適應的管理思想和管理模式。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。
李先生進入的第一個企業(yè)是私營企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的主要推動力，企業(yè)文化是企業(yè)員工在工作和日常生活中的活動準則，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)最終的結(jié)果注定是失敗。
李先生進入的第二個企業(yè)是海歸企業(yè)，由于企業(yè)文化的欠缺導致整個企業(yè)像一盤散沙一樣，一個成功的企業(yè)它一定有著非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，相反一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)，那是一個注定失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。
李先生進入的第三個企業(yè)是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現(xiàn)出濃厚的企業(yè)文化，處處都體現(xiàn)出管理的合理化和人性合，企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范，讓每一位員工都明白怎么對企業(yè)有利。
企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內(nèi)的各國傳播。
現(xiàn)代企業(yè)文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性，企業(yè)文化作為一種新的管理理論，是一個融合經(jīng)濟和文化意義的新概念。盡管國際國內(nèi)對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業(yè)在自己的歷史發(fā)展中，在長期的生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。
成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾，同時也因企業(yè)存在于各種因素構(gòu)成的社會環(huán)境中和企業(yè)自身構(gòu)成的因素不同，每個企業(yè)都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業(yè)獨特和精神風貌。
企業(yè)文化之于企業(yè)，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業(yè)文化，企業(yè)無法飛騰，企業(yè)文化是企業(yè)能夠更好生存下去的理由，是企業(yè)的靈魂，只有不斷的提升企業(yè)文化，才能使企業(yè)長盛不衰，企業(yè)文化的提升主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢頭是企業(yè)好的發(fā)展勢頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強成員的責任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設同步進行，為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。
企業(yè)案例分析有哪些篇九
大型集團型企業(yè)的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識管理實施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學的碩士論文是關于知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施。
由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗，對公司本身和業(yè)務都不熟悉，小伙子要去做知識管理的調(diào)研時，根本無法設計問卷，當要去相關部門征詢需求的時候，相關部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應該選擇什么樣的知識管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。
企業(yè)案例分析有哪些篇十
某物資企業(yè)主要負責為某鑄造廠采購生鐵并負責運輸。策劃的籌劃方案：將為鑄造廠的生鐵采購改為代購生鐵。由物資公司每月為鑄造廠負責聯(lián)系4000噸的生鐵采購業(yè)務，向其收取每噸10元的中介手續(xù)費用，并將生鐵從鋼鐵廠提出運送到鑄造廠，每噸收取運費40元。通過該方案節(jié)省了因近億元銷售額產(chǎn)生的稅收及附加，對于手續(xù)費和運輸費只繳納營業(yè)稅而不是增值稅。
年末，國稅稽查分局在對該物資企業(yè)的年度納稅情況進行檢查時發(fā)現(xiàn)，該公司當年生鐵銷售額較上年同期顯著減少;而“其他業(yè)務收入”比上年大幅增加，且每月有固定的4萬元手續(xù)費收入和16萬元運輸收入。經(jīng)詢問記賬人員，并到銀行查詢該公司資金往來，證實該企業(yè)經(jīng)常收到鑄造廠的結(jié)算匯款，也有匯給生鐵供應商某鋼廠的貨款，但未觀察到兩者間存在直接的對應關系。因此，檢查人員認為該企業(yè)代購生鐵業(yè)務不成立，屬涉嫌偷稅，要求該物資企業(yè)補交了近千萬元的增值稅。