讀后感是對(duì)自己閱讀體驗(yàn)的回顧和總結(jié)，可以幫助我們對(duì)書中的故事和人物有更深入的思考。讀后感需要具備客觀性和客觀性的平衡，既要保持個(gè)人的情感和觀點(diǎn)，又要尊重書中的內(nèi)容和作者的意圖。這里有一些讀者朋友的讀后感分享，希望可以給大家的寫作提供一些新的方向和思路。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇一
時(shí)隔多日，再讀《大道至簡(jiǎn)》，想要在書中急需找到一些編程世界的啟發(fā)?！洞蟮乐梁?jiǎn)》—團(tuán)隊(duì)缺乏的不只是管理，闡述了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須要具備的是一個(gè)完善的管理機(jī)構(gòu)，但最重要的卻是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)的配合一協(xié)作，這對(duì)軟件公司組建新團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)都有非常的指導(dǎo)意義。
如何才能發(fā)展一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)？在文章中作者指出，一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)不應(yīng)少于三個(gè)人，這樣才能符合團(tuán)隊(duì)的主從，監(jiān)督，和責(zé)任的基本特性。然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者起到的是領(lǐng)導(dǎo)的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現(xiàn)在一個(gè)人要去完成一個(gè)大的工程是幾乎不太可能的了，沒(méi)有人有那么多的精力，也沒(méi)有人有那么多的靈感和想法。所以一個(gè)；領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)中其他人的合作是極其重要的。
俗話說(shuō)：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。就像我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，如果我們?nèi)慷枷胫祽?，什么都不想做，什么都覺得應(yīng)該別人去做，那么我們會(huì)就像那三個(gè)和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒(méi)有。只有干等著，干坐著。只有有了確定的團(tuán)隊(duì)模式，才能尋求相應(yīng)的管理制度，且才能把這樣的制度實(shí)施在團(tuán)隊(duì)上。然而制度的實(shí)施要體現(xiàn)人性化和公平性，不然再完善的制度也會(huì)使員工怨聲載道。
綜合看到的這些，有一點(diǎn)小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱為團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿朔接兄鲝?、監(jiān)督、責(zé)任，其次就是項(xiàng)目的成功取決于項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否有兩個(gè)指標(biāo)：項(xiàng)目完成時(shí)間和項(xiàng)目完成質(zhì)量，而項(xiàng)目經(jīng)理掌控著項(xiàng)目的時(shí)間與質(zhì)量。在以后的就業(yè)中，入職進(jìn)入公司，公司的制度必須有與之相適應(yīng)的體系結(jié)構(gòu)，如果沒(méi)有合適的體系結(jié)構(gòu)，制度再先進(jìn)也是白搭。
正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進(jìn)制度，結(jié)構(gòu)體系也必須有相應(yīng)的改進(jìn)。還有就是，人性化體現(xiàn)，不知者不為過(guò)，當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)問(wèn)問(wèn)自己，我做過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)和提示嗎。沒(méi)有的話，員工就沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，若是強(qiáng)加到員工頭上，那就等著員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現(xiàn)，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領(lǐng)導(dǎo)不遵守，那還要制度做什么。大家只會(huì)把制度當(dāng)做玩笑，以玩笑來(lái)約束員工，那這個(gè)公司不倒閉更待何時(shí)。當(dāng)將任何錯(cuò)誤歸咎于員工之前，領(lǐng)導(dǎo)要先想想是不是自己的管理出了問(wèn)題。所以說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)明確自己做事時(shí)的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)內(nèi)管理、團(tuán)隊(duì)外協(xié)作。
當(dāng)以后入職做到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，要做到分工明確，這樣才能保證項(xiàng)目的進(jìn)展與質(zhì)量。彈性分工那是伯樂(lè)做的事情。項(xiàng)目經(jīng)理要做的是管理，不是伯樂(lè)。彈性分工是指把某人沒(méi)做過(guò)或沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的工作交給某人去做。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇二
一、明確大家都認(rèn)同的目標(biāo)目標(biāo)是方向，是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是高績(jī)效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿?huì)聚在一起，他們到底要做什么。這個(gè)目標(biāo)有兩個(gè)層次，一是公司層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，就是所謂的使命和遠(yuǎn)景;其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個(gè)月要干什么。有了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)工作也就可以有的放矢，不會(huì)亂打槍!
二、明確大家都認(rèn)同的行為方式行為方式其實(shí)大家說(shuō)的“價(jià)值觀”。就是告訴團(tuán)隊(duì)成員在追逐目標(biāo)過(guò)程中什么是對(duì)，什么是錯(cuò)，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”!道理很簡(jiǎn)單，雖然一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，但如果沒(méi)有高度一致的價(jià)值觀，那么在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動(dòng)綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認(rèn)為應(yīng)該不勞而獲，有的認(rèn)為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價(jià)值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價(jià)值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價(jià)值觀不一致，高績(jī)效也就無(wú)從談起。這也就是為什么紅軍會(huì)有“三**律，八項(xiàng)主義”的歌曲。當(dāng)然，不認(rèn)同這種準(zhǔn)則的，只有請(qǐng)他離隊(duì)!
四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身當(dāng)一個(gè)有共同價(jià)值觀又有明確分工的團(tuán)隊(duì)明確了方向后，接下來(lái)就是如何開展具體工作!因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因?yàn)椤盎疖嚺艿每烊寇囶^帶”，因?yàn)椤氨苄芤粋€(gè)，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣!
五、各成員要堅(jiān)決服從和執(zhí)行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅(jiān)決服從直接上級(jí)的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行!只有這樣，才能貫徹團(tuán)隊(duì)的意圖，形成戰(zhàn)斗力!這也就是**管理上為什么新兵到崗第一天就強(qiáng)調(diào)絕對(duì)的服從。其實(shí)，在團(tuán)隊(duì)管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級(jí)就必須全力以赴!因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)決策，而下屬是負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作!如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個(gè)人本位主義，讓整個(gè)隊(duì)伍一團(tuán)散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項(xiàng)工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個(gè)項(xiàng)目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個(gè)人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠(yuǎn)!所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績(jī)效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個(gè)隊(duì)伍充滿活力、充滿生機(jī)、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績(jī)效!
七、說(shuō)出心里話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價(jià)值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時(shí)候。所以在這種情況下就必須及時(shí)地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說(shuō)，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團(tuán)結(jié)，最后自然會(huì)影響績(jī)效!所以，能不能溝通、會(huì)不會(huì)溝通、敢不敢溝通，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有凝聚力的重要指標(biāo)!
八、永遠(yuǎn)的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進(jìn)了了解!而要讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會(huì)贊美和感恩!贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵(lì)和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對(duì)他人的感謝。其實(shí)我們每個(gè)人從一生下來(lái)不斷獲取別人的鼓勵(lì)與關(guān)懷，認(rèn)識(shí)的，不認(rèn)識(shí)的，每一天都有人在給我們奉獻(xiàn)著愛!據(jù)資料顯示，一個(gè)人在沒(méi)有激勵(lì)的情況下只能發(fā)揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵(lì)，會(huì)發(fā)揮80-90%的潛能。所以，真誠(chéng)地感恩和贊美是一種潤(rùn)滑劑，是一種財(cái)富，是一種獲取高績(jī)效的促進(jìn)劑!
九、好好學(xué)習(xí)，天天向上古人說(shuō)要活到老學(xué)到老!海爾張瑞敏說(shuō)要成功就必須堅(jiān)持、再堅(jiān)持!啊里巴巴馬云說(shuō)短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才生錢!環(huán)境在變，世界在變，一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績(jī)效。只要你能按照以上十點(diǎn)管理你的團(tuán)隊(duì)，相信你的團(tuán)隊(duì)會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)大。
十、永遠(yuǎn)手拉手手拉手就是合作，就是團(tuán)結(jié)!越來(lái)越專業(yè)化的社會(huì)分工，越來(lái)越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個(gè)夢(mèng)而奮斗的時(shí)候，每個(gè)人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨!當(dāng)然要做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、糊涂意識(shí)!
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇三
馬云語(yǔ)錄：judge(判斷)一個(gè)人，一個(gè)公司不是看他多優(yōu)秀，而是要看是不是愿意學(xué)習(xí)，發(fā)瘋的工作。笑瞇瞇的回家。
馬云語(yǔ)錄：30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。我們要為一個(gè)共同的目標(biāo)去努力。
馬云語(yǔ)錄：?jiǎn)T工第一，客戶第二。
馬云語(yǔ)錄：ceo主要任務(wù)不是尋找機(jī)會(huì)，而是否定機(jī)會(huì)。
馬云語(yǔ)錄：誠(chéng)信、學(xué)習(xí)能力、樂(lè)觀精神。
馬云語(yǔ)錄：互聯(lián)網(wǎng)是4×100，你再厲害，只能跑一棒。
馬云語(yǔ)錄：我們花了兩年時(shí)間打地基，我們要蓋什么樣的樓房，圖紙沒(méi)有公布過(guò)，有有人已經(jīng)評(píng)論我們的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一陣大風(fēng)過(guò)，他們就倒了。
馬云語(yǔ)錄：我們知道他們要做什么，他們不知道我們要做什么。
馬云語(yǔ)錄：光腳的永遠(yuǎn)不怕穿鞋的。
馬云語(yǔ)錄：自己先做到一定的成績(jī)?cè)僬绎L(fēng)險(xiǎn)就不一樣了。
馬云語(yǔ)錄：短暫的激-情是不值錢的，只有持久的激-情才行。激-情不能受傷害的。尤其你的員工下班很累，再要讀三小時(shí)的書或者學(xué)習(xí)，你會(huì)吧他們消耗掉，學(xué)習(xí)是無(wú)處不在的，不一定坐下來(lái)。而是去聽去看。從客戶中學(xué)習(xí)。
馬云語(yǔ)錄：義氣感情不是最重要的。重要的是你要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，不要因?yàn)樗艽驂何乙椭?BR> 馬云語(yǔ)錄：不需要多元化的經(jīng)營(yíng)，做好一個(gè)永遠(yuǎn)再做第二個(gè)。
馬云語(yǔ)錄：不可能每一個(gè)人都用你的產(chǎn)品，你要定位準(zhǔn)確。少做就是多做，不要貪多，做精做透才是最好。
馬云語(yǔ)錄：不要去挑戰(zhàn)一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，而是要彌補(bǔ)它。
馬云語(yǔ)錄：把別人的時(shí)間、精力、資源當(dāng)作自己的去做，才能做好。
馬云語(yǔ)錄：做人、做事、做企業(yè)，必須一貫。客戶不喜歡你一定有理由，問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁础Ｖ挥型ㄟ^(guò)別人，通過(guò)團(tuán)隊(duì)，你才能拿到自己的結(jié)果。
馬云語(yǔ)錄：全球的眼光要先把該做的做好。開始做自己最容易做好的，最喜歡做的事情。別找一個(gè)特別大，企業(yè)永遠(yuǎn)做一個(gè)該做的事情，別去垮到政府該做的事情，那會(huì)很累。
馬云語(yǔ)錄：大膽的把自己的想法說(shuō)出來(lái)，今天的商場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有秘密了，秘密不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
馬云語(yǔ)錄：ceo就是要把自己的產(chǎn)品用最簡(jiǎn)單的話告訴全國(guó)人民。
馬云語(yǔ)錄：領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者善于看別人的擅長(zhǎng)，經(jīng)理人則相反。一個(gè)相信邊上人比你聰明的人，才是真正的智者，相信自己比別人聰明的就會(huì)麻煩。
馬云語(yǔ)錄：沒(méi)有什么忌諱的，你們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是你和你的團(tuán)隊(duì)，不要有什么難為情，別人問(wèn)我最早阿里的競(jìng)爭(zhēng)力是什么，我說(shuō)別人可以拷貝我的模式，但是不能拷貝我的苦難，不能拷貝我不斷往前的激-情。。。。這才是競(jìng)爭(zhēng)力。
馬云語(yǔ)錄：一個(gè)企業(yè)可以靠策劃贏的優(yōu)勢(shì)，但一定不是靠策劃而成功。
馬云語(yǔ)錄：成功的企業(yè)一定是靠產(chǎn)品、服務(wù)的完整體系。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇四
首先我們來(lái)看看大部分的銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況是如何?一個(gè)新人加入到銷售團(tuán)隊(duì)之后，他必須需要一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品及市場(chǎng)做了解，再經(jīng)過(guò)一些內(nèi)部培訓(xùn)之后，才能慢慢走向市場(chǎng)，這樣一個(gè)周期下來(lái)可能就是三個(gè)月，這三個(gè)月的時(shí)間從成本層面來(lái)看，是只有投資沒(méi)有回報(bào)的。
但是新進(jìn)銷售人員走向市場(chǎng)就有產(chǎn)能了嗎?答案還是個(gè)未知數(shù)。所以有的企業(yè)就轉(zhuǎn)向市場(chǎng)挖角，想以最速成的方式得到想要的人才，但即便是挖角，一樣面臨諸多問(wèn)題，譬如文化的差異、忠誠(chéng)度缺乏、投機(jī)主義等等，都造成了管理及長(zhǎng)期規(guī)劃的困擾。所以，優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)的建立沒(méi)有快捷方式，它必須一步一腳印，踏踏實(shí)實(shí)的建構(gòu)，并使之成為長(zhǎng)期且穩(wěn)定的常態(tài)工作。
內(nèi)部講師對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及了解的局限性、授課水平參差不齊、穩(wěn)定性不足以及信息獲取通道不暢是導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)效果不佳的主要原因。我們知道銷售人員完成績(jī)效的基礎(chǔ)條件為態(tài)度、知識(shí)、技巧。態(tài)度就是對(duì)自我角色的認(rèn)同和體悟，這些都非常重要。知識(shí)就是產(chǎn)品的知識(shí)、對(duì)客戶需求背景環(huán)境了解的知識(shí)。技巧就是了解客戶需求、解決客戶問(wèn)題的溝通能力。目前很多企業(yè)為了節(jié)約成本，大都以內(nèi)部自主培訓(xùn)為主，培訓(xùn)師則由銷售經(jīng)理或較資深的銷售人員擔(dān)任。其實(shí)如果是產(chǎn)品知識(shí)面的信息，這是一個(gè)很好的方式，但若是在其他方面，可能會(huì)不盡如人意，下面我們就來(lái)分析一下為什么：
一、局限性：內(nèi)部講師有其對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及了解，但是用以往的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看詭譎多變的市場(chǎng)，有時(shí)會(huì)偏于一隅而未能窺全貌，因此會(huì)常流于慣性的教學(xué)方式或者經(jīng)驗(yàn)分享。這對(duì)跟著市場(chǎng)潮流走的銷售團(tuán)隊(duì)而言未必是最好的選擇。
二、素質(zhì)水平不一：有些內(nèi)部講師或許有很好的經(jīng)驗(yàn)，但是在知識(shí)含量、表達(dá)能力、素材選擇、運(yùn)課技巧、授課風(fēng)格等地方還有值得精進(jìn)的地方。
三、穩(wěn)定性較不足：內(nèi)部講師還是在企業(yè)體系內(nèi)，朝夕與學(xué)員相處，一樣會(huì)面臨績(jī)效考核、內(nèi)部管理、福利、晉升等問(wèn)題，特別是授課對(duì)象是自己熟悉的人，因而會(huì)有情緒變化，授課的穩(wěn)定性就會(huì)受到影響。
四、信息收集不易：信息收集方式會(huì)比較單一，有些新的銷售觀念、案例研發(fā)、課程研發(fā)、運(yùn)課方式等都會(huì)較缺乏多元管道，因而也會(huì)影響授課效果。
綜合上述，內(nèi)部講師的優(yōu)勢(shì)在于內(nèi)部信息及技能傳授，但比較無(wú)法達(dá)到系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的層次。而培訓(xùn)的系統(tǒng)化與標(biāo)準(zhǔn)化才是培育優(yōu)質(zhì)銷售團(tuán)隊(duì)的最大保證。銷售團(tuán)隊(duì)另一個(gè)重大的問(wèn)題是人員流失頻繁，銷售人員的離職主要原因是無(wú)法完成業(yè)績(jī)、賺不到錢。當(dāng)一個(gè)銷售人員在銷售崗位上能獲得優(yōu)厚的利潤(rùn)時(shí)，他是不會(huì)輕言離開的。而銷售人員離職對(duì)公司也會(huì)造成影響：一個(gè)銷售人員如果沒(méi)多久就輕易離職，對(duì)公司而言是一種資源上極大的浪費(fèi)，這時(shí)候企業(yè)又不得不進(jìn)行招聘，又浪費(fèi)了資源，也同時(shí)陷入了招人―離職的惡性循環(huán)當(dāng)中。與其這樣，不如集中資源用在培訓(xùn)上，讓銷售人員在各個(gè)方面獲得提升、能夠完成業(yè)績(jī)。這就需要把銷售團(tuán)隊(duì)的培育系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
銷售團(tuán)隊(duì)的培育是一個(gè)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，他首先需要有完整的課程安排，并能夠定期且持續(xù)的進(jìn)行培育，在培育的同時(shí)，還要對(duì)講師進(jìn)行能力培養(yǎng)，保證他們的提升。最后，要有一套完善的配套管理措施。如何把銷售團(tuán)隊(duì)的培育系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化呢?不妨從以下幾個(gè)方面來(lái)做參考：
一、構(gòu)建完整的課程安排：針對(duì)銷售人員依入行的時(shí)間做安排。
三個(gè)月內(nèi)實(shí)施。
1.產(chǎn)品訓(xùn)：不僅要懂產(chǎn)品，還要懂得產(chǎn)品能提升客戶哪些方面的現(xiàn)況。
2.接待禮儀：如何在黃金七秒內(nèi)留給客戶最好的第一印象，如何在從容、得體的應(yīng)對(duì)中給予客戶對(duì)品牌及產(chǎn)品的好感。
3.陌生開發(fā)技巧：了解陌生開發(fā)是業(yè)績(jī)提升的重要關(guān)鍵，陌生開發(fā)的九宮格應(yīng)用，陌生開發(fā)的拜訪技巧。
4.電話開發(fā)技巧：電話禮節(jié)、電話時(shí)機(jī)、電話開發(fā)流程。
5.職涯規(guī)劃：如何建立職業(yè)精神，如何從未來(lái)看現(xiàn)在，如何自我充實(shí)。
6.展廳及門店銷售：如何吸引客戶的眼光，如何營(yíng)造愉悅的消費(fèi)感覺，如何提供合宜、適切的銷售方案，如何引導(dǎo)成交。
三―六個(gè)月實(shí)施。
1.銷售溝通：如何做溝通中的情緒控制，如何以口到、眼到、手到、心到發(fā)揮問(wèn)、聽、說(shuō)的技巧，如何做客戶的異議處理。
六個(gè)月―一年。
3.客戶抱怨處理：面對(duì)客戶抱怨的心態(tài)，客戶抱怨處理流程，化冤家變親家的處理技巧。
一年以上。
二、定期且持續(xù)性的施予培育：我們常常會(huì)有一種誤解，以為一次的培訓(xùn)就可帶來(lái)宏大的效益。其實(shí)每次的培訓(xùn)若能帶來(lái)一些啟發(fā)，帶動(dòng)一些改變和進(jìn)步，就是達(dá)到成效了。畢竟培訓(xùn)是要長(zhǎng)期且持續(xù)的。筆者所知道的一家汽車銷售集團(tuán)，創(chuàng)立之初，只有五家4s店，人員也是從四面八方招來(lái)的“各路英雄好漢”，但半年下來(lái)，運(yùn)營(yíng)并不理想，于是總經(jīng)理就改弦易轍，招募的新人改以無(wú)經(jīng)驗(yàn)為主，由集團(tuán)策劃系統(tǒng)式且長(zhǎng)期性的培育計(jì)劃，幾年下來(lái)擴(kuò)展為擁有超過(guò)三十家4s店的銷售集團(tuán)，資本額已超過(guò)二十個(gè)億。所以優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)是可以透過(guò)系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的培育建立的。
三、建立學(xué)習(xí)護(hù)照：培訓(xùn)也是必須由一些行政措施支持的，人資部門可以建立全面的學(xué)習(xí)護(hù)照制度，任何人到企業(yè)都必須接受各階段的培訓(xùn)，并與績(jī)效評(píng)核、人員升遷做結(jié)合，如此可讓大家更加重視，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平同時(shí)提升。
四、內(nèi)部講師的優(yōu)質(zhì)化：若企業(yè)允許，盡量讓內(nèi)部講師專職化，如果條件無(wú)法滿足，也應(yīng)該讓內(nèi)部講師受專業(yè)的講師培訓(xùn)，保證授課技巧、運(yùn)課方式更多元。我們要了解，每次的培訓(xùn)都要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力，若把這些資源總和轉(zhuǎn)化為成本，是一筆相當(dāng)驚人的費(fèi)用，所以若在培訓(xùn)時(shí)，氛圍不佳，學(xué)員意興闌珊，就會(huì)殊為可惜。
五、適當(dāng)?shù)耐馄钢v師：雖然外聘的講師成本高，但是通常能帶來(lái)新的觀念及技巧，對(duì)學(xué)員也較有新鮮感，所以適當(dāng)?shù)牟捎猛馄钢v師，可產(chǎn)生較高的學(xué)習(xí)興趣及學(xué)習(xí)成效。
六、淘汰弱化人員：銷售是很強(qiáng)調(diào)行動(dòng)力的工作，有時(shí)一兩位績(jī)效差的人員會(huì)降低整體的動(dòng)力，一些負(fù)面的思維會(huì)影響其他人員。在實(shí)務(wù)上，思維不佳、行動(dòng)力不足的銷售人員的淘汰，不僅不會(huì)影響業(yè)績(jī)，反而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源更集中，士氣更高昂，當(dāng)優(yōu)質(zhì)的文化形成時(shí)，就是優(yōu)質(zhì)銷售團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)成形時(shí)。
當(dāng)然整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的培育還包含日常銷售管理、區(qū)域經(jīng)營(yíng)、客戶關(guān)系管理等，所以除了內(nèi)訓(xùn)體系的健全，平日的管理也是很重要的一環(huán)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是大者越大、小者越小的兩個(gè)極端，哪家企業(yè)越早能建立優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)就越能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)之中脫穎而出。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇五
最近一直在看一本書叫《銷售團(tuán)隊(duì)管理》，書還沒(méi)有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復(fù)的細(xì)讀才能完全消化。本書內(nèi)容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在學(xué)習(xí)的過(guò)程更加深了印象，被評(píng)為“銷售主管的第一本書”決不為過(guò)。
書里首先講到的就是關(guān)于一個(gè)銷售經(jīng)理角色認(rèn)知和轉(zhuǎn)換。
第一就是從“銷售業(yè)務(wù)員”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。有句話說(shuō)得挺有意思：銷售經(jīng)理就是個(gè)大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績(jī)好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)一定要好，這是肯定的，銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)好不行，還要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有個(gè)好業(yè)績(jī)。借用一句廣告語(yǔ)就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經(jīng)理銷售”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。說(shuō)白話點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉(zhuǎn)換。一個(gè)成功的銷售經(jīng)理要具有三個(gè)主要素質(zhì)：管理意識(shí)、有預(yù)見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對(duì)團(tuán)隊(duì)人員出現(xiàn)的銷售阻力問(wèn)題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應(yīng)該作為一個(gè)教練，指導(dǎo)銷售員，激勵(lì)銷售員，讓其獨(dú)立的完成最終銷售。
以上內(nèi)容僅僅是書的第一章所闡述的，個(gè)人感覺還是很受用的，當(dāng)然借此機(jī)會(huì)也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團(tuán)隊(duì)的千禧人，希望大家在看過(guò)這本書后都能對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位的認(rèn)識(shí)更上一層次，也對(duì)指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作、處理實(shí)際問(wèn)題有所幫助。
一、選書理由
我的第二任老板曾和我說(shuō)過(guò)，管理拆開來(lái)講就是管事理人，理人就必然要談到團(tuán)隊(duì)管理。大家都在講如今是一個(gè)講究團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代，幾乎每個(gè)招聘需求上都會(huì)寫與team work相關(guān)的要求。盡管已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是我的團(tuán)隊(duì)管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號(hào)稱大賣的書來(lái)讀，希望能有一些收獲和共鳴。
二、主要內(nèi)容
先說(shuō)第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點(diǎn)如下：1.扯皮現(xiàn)象或者說(shuō)踢皮球現(xiàn)象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個(gè)現(xiàn)象，就必須讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織有一個(gè)共同的目標(biāo)，并從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標(biāo)，最后通過(guò)基本的日常管理來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
原文推出這個(gè)結(jié)論起源于作者的一次偶然經(jīng)歷，陪老婆去急癥室待產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標(biāo)明確，救活來(lái)急癥室的人；另一方面，為了爭(zhēng)分奪秒搶救病人，急癥室人員沒(méi)有多余時(shí)間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時(shí)候扯皮現(xiàn)象就會(huì)大幅減少，考慮實(shí)際的操作需要，作者進(jìn)一步將企業(yè)危機(jī)用"共同的目標(biāo)"和"達(dá)成期限"來(lái)替代，認(rèn)為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。
再說(shuō)第二本書，《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。主要觀點(diǎn)如下: 讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法互相支持協(xié)作的原因有五個(gè)，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無(wú)視結(jié)果。作者讓人耳目一新的是他闡述問(wèn)題的角度，在他看來(lái)缺乏信任的表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員不愿意敞開心扉，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，害怕成為他人的攻擊對(duì)象；其次，團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會(huì)分化隊(duì)伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達(dá)自己的'觀點(diǎn)往往表明當(dāng)事人將自己置于團(tuán)隊(duì)之外；第四，由于將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團(tuán)隊(duì)中看到問(wèn)題，尤其是別人的問(wèn)題不愿意主動(dòng)提出；最后將個(gè)人利益置于整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益至上，不愿意為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的個(gè)人利益或者部門利益。
三、讀后感
先說(shuō)第一本，坦白說(shuō)我沒(méi)什么共鳴。國(guó)際通行的iso9000和ts16949質(zhì)量體系中關(guān)于方針管理或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有提到類似的結(jié)論，所以沒(méi)什么新意。
再說(shuō)第二本，要說(shuō)的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。
先說(shuō)反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時(shí)候有一個(gè)隱含假設(shè)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人專業(yè)能力都很強(qiáng)，僅僅是不會(huì)或者不肯合作，將問(wèn)題簡(jiǎn)化了；第二，該書不太適合東方語(yǔ)境，中國(guó)人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來(lái)表達(dá)自己，反駁別人。
再說(shuō)說(shuō)共鳴。我們常說(shuō)團(tuán)隊(duì)要分工合作，可事實(shí)是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時(shí)候，老師曾提出一個(gè)有趣的問(wèn)題: 這個(gè)世界是由強(qiáng)者來(lái)控制的還是弱者來(lái)控制的？答案是更多的時(shí)候是由弱者來(lái)控制。比如說(shuō)在一個(gè)家庭中，父母和小孩強(qiáng)弱分明，但實(shí)際的情況是父母大部分的喜怒哀樂(lè)都來(lái)自于這個(gè)小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個(gè)強(qiáng)者因?yàn)橐粋€(gè)弱者的各種需求忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。再比如，公司組織遠(yuǎn)足，決定到達(dá)時(shí)間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有強(qiáng)者，也不可避免有弱者。弱者在有意無(wú)意間不停地出狀況，隨之而來(lái)的是強(qiáng)者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項(xiàng)目出了問(wèn)題，老板通常是一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起罵，這讓強(qiáng)者情何以堪？久而久之，強(qiáng)者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負(fù)擔(dān)各自的事情，于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始只有分工沒(méi)有合作。在我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目里，這種狀況屢見不鮮。這個(gè)時(shí)候你要強(qiáng)者來(lái)一個(gè)高風(fēng)亮節(jié)，忍辱負(fù)重是苛求；如果將弱者開除出團(tuán)隊(duì)，又顯得太簡(jiǎn)單粗暴了，在實(shí)際工作中也不可行。
那要如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作呢？我的答案是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要懂得補(bǔ)位。如果我們將團(tuán)隊(duì)任務(wù)比喻成一個(gè)正方形的框的話，那么每個(gè)成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來(lái)說(shuō)，你很難找到幾個(gè)圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)填補(bǔ)了。需要填補(bǔ)的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團(tuán)隊(duì)管理者的智慧。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇六
很久就發(fā)現(xiàn)我的搭檔漆偉桌子上有一本《優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)》的書，一直沒(méi)有時(shí)間拜讀，今天有空，拿來(lái)大致翻閱了一下，也有一些收獲，尤其是對(duì)團(tuán)隊(duì)方面的認(rèn)識(shí)。
團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂。一個(gè)群體不能形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤散沙；一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有共同的價(jià)值觀，就不會(huì)有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有靈魂，就不會(huì)具有生命的活力。
團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業(yè)的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。比如一個(gè)人的氣質(zhì)，魅力等。一個(gè)二流的畫家只能畫出造型相似的物體，一流的畫家則可揮灑神來(lái)之筆，賦予物體生命之魂。
人是需要一點(diǎn)精神的。同樣，企業(yè)也是需要精神的。團(tuán)隊(duì)共同的.價(jià)值觀就是一個(gè)企業(yè)的精神支柱。離開這個(gè)精神支柱，企業(yè)就是一潭死水、一具僵尸，就毫開活力可言。從這個(gè)意義上說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神乃是企業(yè)的精神支柱。
團(tuán)隊(duì)精神是培養(yǎng)企業(yè)凝聚力的旗幟。古人云：物以類聚，人以群分。培育企業(yè)的凝聚力，除了其他條件外，良好的團(tuán)隊(duì)精神就成為一面旗幟，它召喚著所有認(rèn)同該企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的人，自愿聚集到這面旗幟下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)而奮斗。
來(lái)美舍的時(shí)間不長(zhǎng)，在各種活動(dòng)中卻已經(jīng)感受到了團(tuán)隊(duì)精神，在這里，我不是完美的人，但是我要努力做完美團(tuán)隊(duì)中的一員。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇七
激勵(lì)不外乎物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這里主要強(qiáng)調(diào)的是后者，也就是精神激勵(lì)。因?yàn)槲镔|(zhì)的激勵(lì)取決于整個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這不是銷售團(tuán)隊(duì)管理者所能左右的。而精神激勵(lì)卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵(lì)是最容易做，也是最難做的，因?yàn)檫@取決于管理的情緒和耐心。有時(shí)候一個(gè)小小的表?yè)P(yáng)，比獎(jiǎng)勵(lì)幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團(tuán)隊(duì)成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點(diǎn)在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個(gè)充滿熱情的人在一起，自然會(huì)變的熱情，而如果和一個(gè)經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會(huì)受到影響。同樣的道理，銷售團(tuán)隊(duì)管理者如果想要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，首先必須激勵(lì)自己，通過(guò)自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團(tuán)隊(duì)成員，這是通過(guò)管理者自身的素質(zhì)去被動(dòng)的激勵(lì)屬下。
2、培訓(xùn)－p培訓(xùn)的目的：為了實(shí)戰(zhàn)而培訓(xùn)，不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)銷售員的培訓(xùn)是必不可少的，而培訓(xùn)的效果來(lái)自成員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而變成自發(fā)的知識(shí)和技能。
銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請(qǐng)一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長(zhǎng)期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個(gè)銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓(xùn)，只不過(guò)技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，銷售團(tuán)隊(duì)管理協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)激勵(lì)過(guò)程。
對(duì)于新成員，首先需要對(duì)必要公司制度和理念進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，記住是必要的制度而不是全部的制度，因?yàn)橐粋€(gè)公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到銷售團(tuán)隊(duì)管理中，盡快的開始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn)，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。
其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。這是根據(jù)每一個(gè)公司不同產(chǎn)品特性來(lái)制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)：
產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。其中產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)能讓銷售員提升信心，而產(chǎn)品的劣勢(shì)培訓(xùn)，能表現(xiàn)出公司的開誠(chéng)布公的態(tài)度。往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，而實(shí)際上所有產(chǎn)品在市場(chǎng)上都會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者客戶那里得到反饋。
3、k－考核考核的目的：為了業(yè)績(jī)而考核，過(guò)程是關(guān)鍵。
作為企業(yè)而言，業(yè)績(jī)的要求是毫無(wú)疑問(wèn)的，但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理，過(guò)程才是關(guān)鍵的，過(guò)程保證銷售業(yè)績(jī)能否達(dá)成。
銷售的業(yè)績(jī)是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來(lái)自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來(lái)自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來(lái)自意向客戶數(shù)量。項(xiàng)目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開一個(gè)量。要出業(yè)績(jī)就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每一個(gè)銷售員每天的.拜訪數(shù)量。這是毫無(wú)疑問(wèn)的。
銷售的考核，應(yīng)該有一定的彈性。業(yè)績(jī)不佳，除了銷售員的問(wèn)題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場(chǎng)協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡(jiǎn)單的將業(yè)績(jī)不好歸罪于銷售員。這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核就必須有一定的彈性，或者說(shuō)是人性。要能判斷業(yè)績(jī)不好的真正的問(wèn)題所在。當(dāng)然，這需要公司高層的配合。
z－制度制度是保證前面的j（激勵(lì)）p（培訓(xùn)）k（考核）三項(xiàng)能有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過(guò)設(shè)立適合的制度，讓激勵(lì)、培訓(xùn)、考核成為銷售團(tuán)隊(duì)管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時(shí)刻執(zhí)行的工作內(nèi)容。
根據(jù)jpkz法則，銷售團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是長(zhǎng)期不斷的激勵(lì)、持續(xù)有效培訓(xùn)、對(duì)過(guò)程的彈性考核、以及適當(dāng)?shù)闹贫缺Ｕ稀?BR> 其實(shí)這些東西，我們都知道，也可以說(shuō)都曾經(jīng)用到，這些內(nèi)容也不是什么新的內(nèi)容，但是如果你能完全按照這個(gè)法則，堅(jiān)持一段時(shí)間，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)有好的變化，這個(gè)變化不是來(lái)自這個(gè)陳舊內(nèi)容法則的本身，而是來(lái)自你自身。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇八
對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)管理，過(guò)程才是關(guān)鍵的，過(guò)程保證了銷售業(yè)績(jī)能否達(dá)成。下面本站小編整理了銷售團(tuán)隊(duì)管理方法與心得，希望對(duì)你有幫助。
銷售團(tuán)隊(duì)管理，需要在實(shí)踐過(guò)程中摸索，不同的銷售模式?jīng)Q定了不同的管理方式。但核心問(wèn)題就是銷售能力和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。對(duì)于銷售人員能力經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，管理往往更重要的是放權(quán)，一切以結(jié)果為導(dǎo)向;但一直剛剛組建的年強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)，即使領(lǐng)導(dǎo)者再?gòu)?qiáng)，也無(wú)法讓同事在一夜之間提升，攻無(wú)不克戰(zhàn)無(wú)不勝。需要在過(guò)程和結(jié)果中雙向把控才能有結(jié)果!
1、銷售團(tuán)隊(duì)組建：
需要找到合適的人，合適的人除了在知識(shí)、社交、溝通表達(dá)等基礎(chǔ)能力支持，更重要的是態(tài)度，孫老師說(shuō)的好，態(tài)度決定一切。找到志同道合的人，接下來(lái)的團(tuán)隊(duì)工作會(huì)事半功倍。找到了合適的人，要逐漸形成自己的團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化的核心就是管理者，大家都聽說(shuō)過(guò)帶領(lǐng)一群羊的獅子和帶領(lǐng)一群獅子的羊打架的故事，故事告訴我們?cè)谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)頭羊很重要，俗話說(shuō)兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩就似乎這個(gè)意思。銷售團(tuán)隊(duì)必須要沉淀出本團(tuán)隊(duì)的文化和特質(zhì)。團(tuán)隊(duì)文化形成了，才能有和諧，相互信賴的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。這一點(diǎn)相當(dāng)重要，也是決定團(tuán)隊(duì)以后走向哪里的基石。
2、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制訂：
在羊群中領(lǐng)頭羊很重要。領(lǐng)頭羊要確定團(tuán)隊(duì)的方向，要根據(jù)方向隨時(shí)調(diào)整路線以確保方向的正確性。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理要及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)管理工作中不斷暴露出來(lái)的問(wèn)題并加于糾正以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同樣，每個(gè)公司都會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的目標(biāo)任務(wù)。對(duì)銷售業(yè)務(wù)這一塊有銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)等。作為經(jīng)理你的任務(wù)就是把公司的大目標(biāo)大任務(wù)逐條分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要注意這幾點(diǎn)：1，任務(wù)分清、目標(biāo)到人;2，切合實(shí)際、具體量化;3，引導(dǎo)為主，勇于挑戰(zhàn)。(在這里要強(qiáng)調(diào)下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)影響著團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有對(duì)目標(biāo)堅(jiān)定的執(zhí)行力和挑戰(zhàn)的欲望，成員則很難跳出來(lái)承擔(dān)挑戰(zhàn))通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分解，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員心中都有了一筆帳。有了一個(gè)明確和可行的目標(biāo)只是成功了一小步，領(lǐng)頭羊下一步的工作是要對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施銷售團(tuán)隊(duì)管理和控制。
3、管理過(guò)程把控：
過(guò)程把控第一環(huán)，團(tuán)隊(duì)規(guī)范。沒(méi)有規(guī)矩?zé)o以成方圓，游戲沒(méi)有規(guī)則，所有人都可以按主觀做事，游戲就無(wú)法進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)中缺乏規(guī)范更會(huì)引起各種不同的問(wèn)題，不僅會(huì)造成困擾、混亂、也會(huì)引起猜測(cè)、不信任，當(dāng)然訂制度很容易，但是執(zhí)行徹底則很困難。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力建立合理、有利于團(tuán)隊(duì)的規(guī)范，并且促使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同規(guī)范，遵從規(guī)范。
過(guò)程把控第二環(huán)，監(jiān)控指導(dǎo)。以前一個(gè)經(jīng)理常常將這樣一句話掛在嘴邊：我團(tuán)隊(duì)的人都很自覺，所以我不管過(guò)程，我只要結(jié)果。當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)管全面，負(fù)責(zé)大局的老總來(lái)說(shuō)，他說(shuō)這句話無(wú)可厚非，因?yàn)檫@代表充分授權(quán)。但是作為一線管理的你，如果也這樣對(duì)你的同事、你的團(tuán)隊(duì)去說(shuō)這句話，我認(rèn)為就值得商榷了。因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)頭羊你必須讓你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員時(shí)刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。并對(duì)他們的工作過(guò)程實(shí)施有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，還要根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情況實(shí)施鼓勵(lì)和指導(dǎo)，加強(qiáng)優(yōu)勝劣汰。只有把細(xì)節(jié)和過(guò)程實(shí)施到位的管理才可能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。當(dāng)然，監(jiān)控不等于事無(wú)巨細(xì)，所有事情都親力親為，需要清晰的明確哪些是需要把控指導(dǎo)的，哪些才是有效的管理。在管控力度這塊有個(gè)到位的拿捏，才能使得成員既不會(huì)出現(xiàn)抵觸反感情緒，又能有責(zé)任的落實(shí)每一項(xiàng)工作。按時(shí)按量超出預(yù)期的完成，從而形成良性循環(huán)。(嚴(yán)格管理下能打勝仗，團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)越來(lái)越高，反之嚴(yán)格管理下打敗仗，會(huì)衍生更多負(fù)能量。大家要有度的把控)。
總結(jié)是一種能力，需要在過(guò)程中不斷的提升，要逐漸形成過(guò)濾的功能，在接觸面的過(guò)程中，提煉出適合自己的，落地執(zhí)行的行動(dòng)，并由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。激勵(lì)，激勵(lì)是銷售管理的重要一環(huán)。管理者首先要調(diào)控自己的情緒，在同事面前持久的保持住一種有自信、熱情的積極態(tài)度。要想激勵(lì)同事，必須先激勵(lì)自己。同樣每個(gè)人在不同的階段都會(huì)有不同的需求。如果你能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調(diào)動(dòng)他的積極性。作為一名有進(jìn)取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境、良好的企業(yè)文化、有歸屬感、安全感、和認(rèn)同感以及成長(zhǎng)發(fā)揮空間等需要。如果你能把激勵(lì)很好的結(jié)合，那一定可以嘴大限度的激勵(lì)員工的潛能。哪怕你帶的同事原來(lái)是頭綿羊，都可以逐漸訓(xùn)練成為能征慣戰(zhàn)的猛獅。
一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要傾注心血去灌溉，我們?cè)诠芾淼臅r(shí)候除了在銷售，技巧，業(yè)績(jī)等方面影響團(tuán)隊(duì)，更要注重內(nèi)在的品質(zhì)，管理者要逐漸沉淀出屬于自己的核心領(lǐng)導(dǎo)力。才能把團(tuán)隊(duì)打造成一支有共同的愿望，目標(biāo);和諧，信賴的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
轉(zhuǎn)眼時(shí)間很快，三年半的時(shí)間就這么過(guò)去了，對(duì)于87年的我來(lái)講，這是個(gè)非常黃金的季節(jié)，也是人生很重要的基礎(chǔ)階段，從一進(jìn)來(lái)的普通業(yè)務(wù)，到后面帶領(lǐng)了十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)去戰(zhàn)斗，不知道這個(gè)對(duì)于同齡人來(lái)講，我到底是不是有所成就，不是為了對(duì)比，是為了看看自己和比人的差距，不過(guò)我依舊對(duì)銷售這條路激情不斷，對(duì)未來(lái)的發(fā)展依舊很向往，向往著那么商海的奮斗和努力，我想這個(gè)就是我的命，停不下來(lái)的命，都必須在這條路道上繼續(xù)的披荊斬棘。一路走來(lái)，似乎應(yīng)該讓自己做一些沉淀和總價(jià)，走過(guò)了三年半，來(lái)總結(jié)一些關(guān)于銷售的和銷售團(tuán)隊(duì)的事情。
對(duì)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)講，有太多的東西需要我們?nèi)ネ诰蚝团?，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說(shuō)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格決定性作用是來(lái)自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶頭人的性格，無(wú)論是好的壞的都會(huì)被一定層次的傳遞。如何建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂呢?首先、必須有一個(gè)明確的目標(biāo)，平時(shí)做銷售我們經(jīng)常會(huì)講到目標(biāo)、目標(biāo)，今天講的這個(gè)目標(biāo)和你銷售目標(biāo)可能會(huì)有一定的差距，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是指一個(gè)年來(lái)或者一個(gè)季度來(lái)，我們的團(tuán)隊(duì)要達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)，我們團(tuán)隊(duì)里面要產(chǎn)生多少個(gè)主管，誕生多少個(gè)精英，人數(shù)要增加幾個(gè)人等大方向的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)確定下來(lái)后，必須和組員進(jìn)行溝通，就算你現(xiàn)在只有兩個(gè)人，你也必須把你帶團(tuán)隊(duì)的雄心壯志表現(xiàn)給他們，這樣才能讓大家覺得跟著你還有很長(zhǎng)的路可以走。
對(duì)于選擇人員的問(wèn)題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內(nèi)心的真是世界，我曾經(jīng)在某個(gè)晚上進(jìn)行一個(gè)促銷啟動(dòng)，也就意味著第二天要打節(jié)點(diǎn)了，大家都是氣勢(shì)高昂要好好打一張，可是第二天卻發(fā)現(xiàn)有個(gè)主管和組員竟然一起沒(méi)來(lái)，這樣很相應(yīng)士氣的，所以在團(tuán)隊(duì)形成之初，一定要注重框架的選擇，這個(gè)非常重要的，后面團(tuán)隊(duì)的框架出來(lái)，你自己就會(huì)輕松很多了，有些兄弟就會(huì)問(wèn)，那選人是什么標(biāo)準(zhǔn)。我據(jù)覺得，首先你必須看的爽，無(wú)論是從外貌、內(nèi)才等你都必須要看的舒服起來(lái)，其次、了解一下之前的離職是不是因?yàn)樽约旱囊恍┲饔^原因，比如那個(gè)產(chǎn)品不好賣、那個(gè)老板不好等這種主觀的原因，如果是，建議就好了，這種人很會(huì)找借口的。第三、大概了解一些應(yīng)試人員的學(xué)習(xí)態(tài)度，有些人做了一點(diǎn)業(yè)務(wù)，覺得自己很牛了，想這種人也是很難融入團(tuán)隊(duì)的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時(shí)間能幫你撐起團(tuán)隊(duì)，不過(guò)長(zhǎng)久來(lái)看沒(méi)有融入的話，絕對(duì)不是一件好事。
第三就是自己的業(yè)務(wù)能力，曾經(jīng)有某個(gè)機(jī)構(gòu)做過(guò)調(diào)查，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員能留下來(lái)，最直接的影響原因是這個(gè)團(tuán)隊(duì)主管的個(gè)人能力起著決定性的作用，之前經(jīng)常有一些同行抱怨自己說(shuō)做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個(gè)要分兩種情況，一種是公司確實(shí)覺得你不行，不給你人了，另外一個(gè)種是公司還在考驗(yàn)?zāi)慊蛘吣阈枰诩儤I(yè)務(wù)的板塊做的更加的穩(wěn)健和扎實(shí)一些。從這一點(diǎn)看來(lái)，不要太著急的去晉升，而應(yīng)該在業(yè)務(wù)的部分狠狠的下功夫的。記住、該來(lái)的一定會(huì)來(lái)的。同時(shí)、我覺得無(wú)論是作為一個(gè)普通的銷售人員還是銷售管理，都應(yīng)該要深刻的記住“學(xué)習(xí)”兩個(gè)字，而且要敏感的學(xué)習(xí)，也許你出去逛街看到別人在推銷，我經(jīng)常會(huì)湊過(guò)去，學(xué)習(xí)人家是怎么做的，有個(gè)大師說(shuō)得好：人生就是一場(chǎng)大型的講座，如果你不懂得學(xué)習(xí)和積累，你注定要被淘汰。還有一定就是要總結(jié)，有總結(jié)了，才能是屬于自己的東西，把你所學(xué)的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個(gè)筆記的效果是相差百倍的，有了總結(jié)，后期你才有談資，你才有真正屬于自己的東西。
第四、關(guān)于新人，馬云說(shuō)過(guò)：給你一群笨蛋不是你的錯(cuò)，但是如果三年后他們還是一群笨蛋，那就是你的問(wèn)題了。這個(gè)時(shí)候和一些同行聊天，經(jīng)常會(huì)提到人員留不住的問(wèn)題，我覺得一個(gè)人新人給你，不但需要對(duì)業(yè)務(wù)技能的輔導(dǎo)，更需要你對(duì)他職業(yè)生涯進(jìn)行一定的規(guī)劃，特別是業(yè)務(wù)的開始，很難很苦，你要怎么去規(guī)劃他的生涯，或者你所談吐出來(lái)的東西能不能讓他覺得你有水準(zhǔn)，因?yàn)槿旰笠苍S他會(huì)成為你，他看到未來(lái)的自己如果是很沒(méi)有水準(zhǔn)的話，相信他是不會(huì)跟著你的。這個(gè)我建議可以適當(dāng)?shù)目匆恍┮曨l，很多大師對(duì)業(yè)務(wù)人員未來(lái)的規(guī)劃都說(shuō)的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個(gè)規(guī)劃需要的是真誠(chéng)以待，不是去忽悠他們，那是不長(zhǎng)久的。
第五、關(guān)于威信的樹立，這一點(diǎn)和你的業(yè)務(wù)能力是息息相關(guān)的，除了這一點(diǎn)我還說(shuō)令我另外的東西就是信任感，團(tuán)隊(duì)之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會(huì)讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一種“家人”的奮斗環(huán)境，各方面的潛能和要性都會(huì)被激發(fā)出來(lái)。那怎么建立信任感，有很多這種書籍和培訓(xùn)也許都會(huì)講到這個(gè)，不過(guò)我有一種方法，其實(shí)就是那句古訓(xùn)：己所不欲勿施于人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點(diǎn)一滴的積累開始。
最后，是關(guān)于關(guān)于團(tuán)隊(duì)的文化，其實(shí)這點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，基本比較好的員工都有屬于自己的封號(hào)，比如，團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)全部由一個(gè)人來(lái)管理，叫做cfo，比如團(tuán)隊(duì)中有個(gè)人close很厲害，我們封他為“殺手”當(dāng)然一些團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做的，必須團(tuán)隊(duì)聚餐，集體活動(dòng)等這些都是應(yīng)該的，這一點(diǎn)主要還是圍繞一個(gè)原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進(jìn)一步促進(jìn)大家的感情和戰(zhàn)斗力。當(dāng)然，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，你也必須和其中的某幾個(gè)比較有意見的下屬保持好個(gè)人關(guān)系，這些都會(huì)影響到你后期做什么決策，是否大家會(huì)推進(jìn)，是否回去執(zhí)行都有很大的關(guān)系。
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銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇九
任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理，如果沒(méi)有可衡量的月度、季度、年度考核目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)人員工作起來(lái)就像無(wú)頭的蒼蠅，沒(méi)有方向感，只有核定了目標(biāo)，大家才能朝這個(gè)方向努力!眾所周知，在目標(biāo)設(shè)定上需要遵循smart原則：具體的、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、有時(shí)間限制，這是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定的基本原則，但往往在管理的過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定者有時(shí)并沒(méi)有遵守這個(gè)原則，不少時(shí)候是存有私心的目標(biāo)設(shè)定，如把目標(biāo)設(shè)定再低些，可以讓自己的人多拿獎(jiǎng)金，長(zhǎng)久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當(dāng)然，一旦公司的目標(biāo)設(shè)定開始逗硬，這些人員會(huì)最先抗拒，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風(fēng)險(xiǎn);還有一種設(shè)定的問(wèn)題，給到人員的目標(biāo)很高，人員再努力也達(dá)不成，只會(huì)造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標(biāo)，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中，需要把握一個(gè)原則，就是給到的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)人員通過(guò)最大努力是可以實(shí)現(xiàn)的，一旦完成，可達(dá)到主管的期望值，同時(shí)也增加人員自我認(rèn)同感和成就感。
另外，經(jīng)理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設(shè)定能力發(fā)展和崗位晉升的目標(biāo)，主管需要給下屬業(yè)務(wù)人員按其能力，設(shè)定發(fā)展和崗位提升的目標(biāo)。有目標(biāo)才會(huì)有要求，有要求才會(huì)有努力，有努力才可能達(dá)到好的結(jié)果!
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十
“要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效訪談，了解目前員工倦怠、團(tuán)隊(duì)松散的原因，要為團(tuán)隊(duì)制定整體目標(biāo)，繼而制定每個(gè)人的分解目標(biāo)，對(duì)于完成時(shí)間、完成進(jìn)度、最后要達(dá)成的結(jié)果要做到提前與員工達(dá)成共識(shí)。同時(shí)要考慮團(tuán)隊(duì)中小團(tuán)體的問(wèn)題，是老人帶新人，還是給新人鍛煉機(jī)會(huì)，要看團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍，具體情況具體分析?！边@是一位有5年工作經(jīng)驗(yàn)的人力資源主管田女士的回答。
從團(tuán)隊(duì)整體氛圍進(jìn)行調(diào)整。
“當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏完善的制度、效率低下時(shí)，團(tuán)隊(duì)的整體氛圍就會(huì)松散、懈怠、充滿負(fù)能量，在這個(gè)調(diào)整團(tuán)隊(duì)氛圍的過(guò)程中，要做到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控與及時(shí)指導(dǎo)。如果是外部原因，就從公司整體入手分析，是否公司上下都是這樣的情況。如果是內(nèi)部原因，就要系統(tǒng)的了解員工的具體情況。”有工作經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理劉女士分析道。
利用新人的鯰魚效應(yīng)。
有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理胥先生認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體都散漫、倦怠時(shí)，為了工作效率和成績(jī)，管理者可以考慮慢慢的招進(jìn)一些新人來(lái)，利用新人新鮮、好學(xué)、向上的鯰魚效應(yīng)，刺激團(tuán)隊(duì)整體的士氣，這無(wú)疑是一種最有效也能使管理者受益最多的方法。
統(tǒng)一執(zhí)行力很重要。
盡量把事情理清楚，如果你們?nèi)硕嘁纸M執(zhí)行，負(fù)責(zé)人每組要有一個(gè)，這一個(gè)人能力一定要強(qiáng)思維一定要縝密，創(chuàng)始人只要負(fù)責(zé)好每組的責(zé)任人就好，大方向做好調(diào)整定期向團(tuán)隊(duì)召開會(huì)議，聽取意見找解決方案，充分授權(quán)。
在一個(gè)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一定要有一個(gè)人是置身事外的(我這里說(shuō)的置身事外不是讓你完全不管，而是讓你站在一個(gè)督導(dǎo)的角度和一個(gè)運(yùn)動(dòng)教練的角度)，這樣他才可以看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，俗話說(shuō)你身在深山你永遠(yuǎn)不知道你所處的環(huán)境是多美的美麗，或者是有哪些不足，只有當(dāng)你站遠(yuǎn)了以后，置身事外才方能體會(huì)這種感覺。
沒(méi)有沒(méi)用的人，只有沒(méi)用好的人。
執(zhí)行力不夠都是管理問(wèn)題。錯(cuò)的都是老板，對(duì)的都是員工，沒(méi)有沒(méi)用的人，只有沒(méi)用好的人，這樣才能搞好管理。1、目標(biāo)明確;2、方法可行;3、溝通充分;4、過(guò)程可控;5、激勵(lì)到位;6、嚴(yán)格考核。
沒(méi)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，不如解散了，時(shí)間可以摧垮一切，你不要覺得兄弟一場(chǎng)或者姐妹情深，因?yàn)槟切〇|西都沒(méi)有用的，過(guò)了一段時(shí)間，公司啥都沒(méi)有出來(lái)，最后就全都散架了。
一個(gè)一個(gè)大的目標(biāo)一定是一個(gè)一個(gè)劃分出小的任務(wù)去做的，每做成一個(gè)就前進(jìn)一小步，大家也更有信心，更有執(zhí)行的動(dòng)力。不干貨，能力再?gòu)?qiáng)直接裁。
馬云說(shuō)了，小白兔不能用，啥也不會(huì)老好人。大灰狼不能用，有能力亂咬人，不聽指揮，我們要獵犬，有執(zhí)行，也有一定的戰(zhàn)斗力。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十一
團(tuán)隊(duì)像一個(gè)人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做一項(xiàng)決策時(shí)，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況。團(tuán)隊(duì)思維是最完美的境界，雖然不易實(shí)現(xiàn)，但我們?nèi)匀豢梢钥吹?，一些著名的世界?jí)企業(yè)，它們?cè)诰唧w的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個(gè)人的意見，以達(dá)成團(tuán)隊(duì)思維的統(tǒng)一。
第二原則：團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于人與人溝通的語(yǔ)言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環(huán)境中，溝通時(shí)要避免情緒化和個(gè)人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語(yǔ)言。馬云的個(gè)人魅力所在，正是他與員工真誠(chéng)直率的溝通。
第三原則：團(tuán)隊(duì)文化。
團(tuán)隊(duì)文化是指團(tuán)隊(duì)成員在相互合作的過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)各自的人生價(jià)值，并為完成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)而形成的一種潛意識(shí)文化。正如馬云在不同場(chǎng)合說(shuō)過(guò)的：“整個(gè)文化形成這樣的時(shí)候，人就很難被挖走了。這就像在一個(gè)空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個(gè)污濁的空氣里面，工資再高，他過(guò)兩天還跑回來(lái)?！?BR> 第四原則：團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)。
團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)就是能夠正確處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
馬云很欣賞唐僧的團(tuán)隊(duì)，唐僧的團(tuán)隊(duì)之所以成功，是因?yàn)樘粕哂泻軓?qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力，他懂得制定目標(biāo)，懂得因人而用，懂得適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和懲罰。
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銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十二
2.客戶的分配：誰(shuí)都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時(shí)一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產(chǎn)糧的`道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到所有客戶的信息。時(shí)間上和業(yè)績(jī)上的壓力，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)壓力是動(dòng)力的源泉。
4.有效激勵(lì)：對(duì)于銷售人員獎(jiǎng)金提成的激勵(lì)是不能持久的，任何一個(gè)銷售經(jīng)理肯定不希望自己的屬下永遠(yuǎn)都看著錢。實(shí)踐證明非現(xiàn)金形式的激勵(lì)更為有效，例如一次參加外面培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，帶家屬的度假旅游等等。
5.授權(quán)：因人而異給予銷售人員一定的權(quán)利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。
6.對(duì)銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經(jīng)理花更多的時(shí)間去關(guān)注他們，為他們?cè)O(shè)定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)斗力持久不衰。
7.沖突的協(xié)調(diào)：下屬之間有可能因?yàn)楦鞣N原因產(chǎn)生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經(jīng)理需要掌握的管理技能。
最后一點(diǎn)千萬(wàn)要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團(tuán)隊(duì)中的所有人都在看著你，你的一舉一動(dòng)都將直接影響到你的團(tuán)隊(duì)。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十三
企業(yè)的業(yè)績(jī)絕大程度上依賴于銷售團(tuán)隊(duì)，于是在年初制定計(jì)劃時(shí)，企業(yè)往往就會(huì)給銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)高于去年的目標(biāo)。但是銷售經(jīng)理則不能這樣做。如果你為成員制定的目標(biāo)太高，反而會(huì)讓他們覺得因?yàn)樵趺醋龆纪瓴怀?，還不如做一天和尚撞一天鐘。其實(shí)很多人工作的態(tài)度取決于其完成目標(biāo)的難易程度，在有限的資源下通過(guò)努力越有希望完成目標(biāo)，工作態(tài)度越好;相反則態(tài)度越差。所以，銷售經(jīng)理應(yīng)該為你的團(tuán)隊(duì)設(shè)立可行的、明確的、可衡量的、達(dá)成度高而又有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，才會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)凝聚成一股繩，共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
1招聘過(guò)程結(jié)構(gòu)化。
要想提高招聘效率，保障好的招聘結(jié)果，銷售經(jīng)理就應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間建立一套招聘“程序”。應(yīng)該和人力資源經(jīng)理一起，確定銷售團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的職責(zé)，對(duì)應(yīng)各職能的應(yīng)對(duì)技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等方面制定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)筆試或面試問(wèn)題，根據(jù)各環(huán)節(jié)應(yīng)聘人員的綜合表現(xiàn)選擇相符合的人才。所以，銷售經(jīng)理對(duì)于團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)切不可是因人設(shè)事!
2問(wèn)題解決能力是最重要因素。
銷售人員需具備的基本要求，如吃苦耐勞、保持平常心、善于溝通等在招聘選擇時(shí)都會(huì)有嚴(yán)格的.規(guī)定，但最能體現(xiàn)一個(gè)銷售人員是否合格的最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)，就是主動(dòng)解決問(wèn)題的能力。現(xiàn)在很多企業(yè)的銷售人員所起的作用，僅僅是問(wèn)題的收集和反饋，而對(duì)于來(lái)自客戶或市場(chǎng)的問(wèn)題和需求，則缺乏適當(dāng)解決的能力，也就是說(shuō)，銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)與弱，其實(shí)是由銷售人員解決問(wèn)題能力的強(qiáng)與弱所決定的。
3、業(yè)績(jī)要搭配人性。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理的對(duì)象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分時(shí)間都用在處理一大堆的事務(wù)工作的話，將會(huì)影響在處理很多政策或溝通問(wèn)題時(shí)的判斷。實(shí)際上，一位整天有看不完的文件、接不完的電話的領(lǐng)導(dǎo)，不一定比那些一天大部分時(shí)間用在打高爾夫、泡功夫茶的領(lǐng)導(dǎo)管理效率更高。
企業(yè)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)看重的是業(yè)績(jī)結(jié)果，往往會(huì)讓銷售人員感覺自己處于一個(gè)只被關(guān)注業(yè)績(jī)而沒(méi)有人性化的團(tuán)隊(duì)中。這時(shí)，如果銷售經(jīng)理能加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，多組織一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，則會(huì)有利于加強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性，讓每個(gè)成員都能在團(tuán)隊(duì)中找到歸屬感。往往在這樣的溝通中，你會(huì)傾聽到很多來(lái)自他們對(duì)于市場(chǎng)的真實(shí)認(rèn)識(shí)和了解。比如一個(gè)業(yè)務(wù)員突然對(duì)你說(shuō)，最近其他部門好像經(jīng)常加班，這時(shí)你不要認(rèn)為他是在關(guān)注公司內(nèi)部人員，很有可能是公司產(chǎn)品的某個(gè)環(huán)節(jié)在市場(chǎng)上出現(xiàn)了問(wèn)題，導(dǎo)致效率降低，甚至導(dǎo)致客戶抱怨。
4選擇復(fù)合型人才。
一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員一定是個(gè)“雜家”：不管對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)還是宗教、釣魚或者足球都應(yīng)有所了解。因?yàn)樗麄兯鶑氖碌氖且豁?xiàng)與人溝通的工作，每天要遇到不同類型的客戶，不同的客戶就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的方式。降龍十八掌雖然厲害，但真正與對(duì)手過(guò)招時(shí)還是得靈活運(yùn)用，對(duì)手不可能等你擺好架式從第一掌打到第十八掌。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十四
目前對(duì)銷售代表行動(dòng)的追蹤方式，大多數(shù)公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動(dòng)計(jì)劃的效果比較好，但是表單的設(shè)計(jì)對(duì)銷售人員的管理有著相當(dāng)大的影響。
為加強(qiáng)銷售行動(dòng)追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅(jiān)持認(rèn)真、實(shí)事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運(yùn)用，作為追蹤和決策的參考。僅通過(guò)表格、表單、報(bào)告來(lái)追蹤銷售代表的行動(dòng)是不夠的，還要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，了解銷售代表的思想動(dòng)態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績(jī)未能達(dá)成的`深層次原因，以便制定解決問(wèn)題的正確的應(yīng)對(duì)措施。
銷售隊(duì)伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過(guò)電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決"出勤不出工"問(wèn)題，卻未能有效解決"出工不出力"、"出力不出活"問(wèn)題。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，加之市場(chǎng)的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時(shí)期存在不同的心態(tài)問(wèn)題，通常而言，影響銷售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)政策的激勵(lì)力度不夠或獎(jiǎng)罰不明，或獎(jiǎng)勵(lì)政策不兌現(xiàn)、未能落實(shí)到位;面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)信心不足、有畏難情緒;對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的公司，銷售代表容易對(duì)企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過(guò)且過(guò)，凝聚力差。
銷售激勵(lì)制度的改革有其必然性，也跟當(dāng)前的市場(chǎng)有關(guān)。培訓(xùn)還可以創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實(shí)現(xiàn)最高價(jià)值，更大地調(diào)動(dòng)銷售員工隊(duì)伍的積極性，更合理地調(diào)節(jié)收入分配。
銷售隊(duì)伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務(wù)上不來(lái)，還有基本工資領(lǐng)，有些同志認(rèn)為，不完成銷售額沒(méi)關(guān)系，有基本工資，沒(méi)有功勞也有苦勞嘛。實(shí)際上，這部分同志在過(guò)著不勞而獲、分享他人勞動(dòng)成果的日子。
合理的激勵(lì)體系體現(xiàn)了多勞多得，不勞無(wú)獲的原則，實(shí)行高收入、高要求、高風(fēng)險(xiǎn)的考核原則。對(duì)銷售人員采取費(fèi)用包干的方式進(jìn)行考核，給銷售人員最大的業(yè)務(wù)提成，給銷售人員最大的權(quán)力。一個(gè)好的機(jī)制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊(duì)伍，并且培養(yǎng)出一片新的產(chǎn)品市場(chǎng)。應(yīng)該說(shuō)這是一種"能人政策"。
高能股份公司總經(jīng)理謝宏認(rèn)為，考核銷售員的形式有三種。
一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績(jī)關(guān)系不大。
二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務(wù)額提成。
三是費(fèi)用包干制，即個(gè)人收人與銷售業(yè)績(jī)完全掛鉤。
這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊(duì)伍，需要全面的懂產(chǎn)品、會(huì)找市場(chǎng)信息、會(huì)促銷、能簽定合同的銷售經(jīng)理。
激勵(lì)銷售士氣的主要措施是：獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強(qiáng)化培訓(xùn)等。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十五
人才，是每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生高績(jī)效業(yè)績(jī)的核心，在團(tuán)隊(duì)營(yíng)運(yùn)的過(guò)程中，需要注重團(tuán)隊(duì)人員梯隊(duì)的培養(yǎng)，建議可以從三個(gè)方面來(lái)看：
1、人員能力梯度評(píng)估，通過(guò)可以把團(tuán)隊(duì)中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強(qiáng)，有很好的行業(yè)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一般在團(tuán)隊(duì)中屬于非正式組織領(lǐng)導(dǎo)，可以在主管不在的時(shí)候承擔(dān)一定的團(tuán)隊(duì)管理和工作監(jiān)督工作，在團(tuán)隊(duì)中有一定的號(hào)召力。第二類為：高績(jī)效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績(jī)效都能很好地完成，可以作為精英型的儲(chǔ)備人選，也可以成為新員工跟線和學(xué)習(xí)的對(duì)象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績(jī)一般，工作績(jī)效達(dá)成也在團(tuán)隊(duì)中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)主管可根據(jù)評(píng)估出來(lái)的三類人員，成為年度調(diào)薪和月度獎(jiǎng)金或額外獎(jiǎng)勵(lì)的參考標(biāo)準(zhǔn)。
2、高潛質(zhì)人員培養(yǎng)，根據(jù)每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理的人員結(jié)構(gòu)，經(jīng)理應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團(tuán)隊(duì)主管也應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過(guò)不斷地培養(yǎng)精英型和高績(jī)效人員，組建銷售人才崗位梯隊(duì)，同時(shí)也增加團(tuán)隊(duì)的上進(jìn)心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務(wù)空缺，那么很快就有合適的人選去替補(bǔ)上，減輕因人員更替所帶來(lái)的銷量損失。
3、重視培訓(xùn)，根據(jù)不同的銷售團(tuán)隊(duì)管理人員能力結(jié)構(gòu)，制定年度的人員培訓(xùn)計(jì)劃，讓不同崗位的人員都能通過(guò)各項(xiàng)培訓(xùn)提升自己，千萬(wàn)不要等到公司的培訓(xùn)，畢竟公司給到一線人員的培訓(xùn)機(jī)會(huì)有限;很多時(shí)候，需要組織內(nèi)部的培訓(xùn)，可以請(qǐng)一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經(jīng)理、一線主管和銷售人員，讓他們來(lái)培訓(xùn)和分享相關(guān)工作內(nèi)容，既可以提升團(tuán)隊(duì)人員的總結(jié)、演講能力，也可以做到真正的實(shí)戰(zhàn)性培訓(xùn)。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十六
周日，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營(yíng)銷的老總做一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來(lái)的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)很是豐富。多年來(lái)，銷總對(duì)于下面銷售人員的考核與激勵(lì)，一直就采用銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來(lái)激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：
下面的營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位
銷售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者。
銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了公司老板。
公司老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，立馬就找來(lái)我這個(gè)做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺得這個(gè)問(wèn)題很棘手，迫于時(shí)間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計(jì)劃。
我想都沒(méi)想，直接告訴他這一切的問(wèn)題都是出自于他這個(gè)管理者，為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)問(wèn)題的答案，我特意用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗話。
何解？有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效的執(zhí)行，通過(guò)有效的執(zhí)行來(lái)保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決這個(gè)問(wèn)題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來(lái)，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的四個(gè)問(wèn)題一股腦的倒了出來(lái)。
一、不能用單純的考核來(lái)代替銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理
首先，很多營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。
而在我看來(lái)，營(yíng)銷隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
又比如說(shuō)，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過(guò)考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問(wèn)題，組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。
二、對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
很多公司，一聽銷售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中國(guó)人的慣性思維，一碰到問(wèn)題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。像上面這個(gè)案例一樣，公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。
所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長(zhǎng)——老板；
執(zhí)行組長(zhǎng)——hrm；
成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
值得一提的`是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。
召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。
設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明。
通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。
由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。
組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆-綁、不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。
所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來(lái)說(shuō)，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：
財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。
管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對(duì)于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒(méi)有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒(méi)有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一
很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、emba培訓(xùn)獎(jiǎng)等等。
常用的銷售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：
（一）對(duì)于銷售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。
設(shè)計(jì)銷售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。
將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。
（二）對(duì)于銷售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。
年度進(jìn)行職位晉升，如分三級(jí)，參考銷售代表的職位等級(jí)升降方式。
與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。
以上四個(gè)問(wèn)題就是銷售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見的四個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，比如協(xié)調(diào)問(wèn)題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執(zhí)行過(guò)程中去。所以，無(wú)論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對(duì)待上面提到的這四個(gè)問(wèn)題。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執(zhí)行過(guò)程中去。
前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷的老總就目前銷售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來(lái)的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來(lái)，銷售副總對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；銷售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。
有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來(lái)保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來(lái)，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來(lái)代替銷售團(tuán)隊(duì)管理首先，有些營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。
而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對(duì)銷售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。
其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過(guò)考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。
對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長(zhǎng)——老板；執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：組織問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明；通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；由人力資源部門牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門確定激勵(lì)措施；組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。
銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出，不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆-綁。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十七
營(yíng)銷或者銷售原本就是一項(xiàng)充滿激情的事業(yè),作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)怎么可以沒(méi)有活力熱情的氛圍!這就需要管理員做好以下幾點(diǎn)事情了:。
(1)擁有團(tuán)隊(duì)精神。
要想調(diào)動(dòng)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的氛圍,前提就是要有團(tuán)隊(duì)精神。那么管理員就要以身作則,共同樹立堅(jiān)持不懈的精神,而不是遇難而退,讓銷售團(tuán)隊(duì)的成員們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)講的是協(xié)和,困難出現(xiàn)并不是一個(gè)人的事,而成功往往是由大家的力量去凝聚的!
(2)互相多溝通。
定期與每位銷售團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行面談,至少每月2次,最好每周一次。往往一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì),就是因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)成員之間溝通能力強(qiáng),最好是能在開會(huì)的時(shí)候讓團(tuán)員們提出問(wèn)題或者建議。需要建立每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感,能充分調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性。管理員也應(yīng)該掌握每位成員的情況。清楚a團(tuán)員適合分配什么任務(wù),b團(tuán)員哪方面比較優(yōu)秀!
(3)適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和批評(píng)。
鼓勵(lì)下屬的自主思考能力,例如開會(huì)的時(shí)候,當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)員提出了問(wèn)題或者建議,應(yīng)該認(rèn)真思索,并且適當(dāng)?shù)墓膭?lì)這種想法;相反對(duì)于表現(xiàn)欠佳、或者不負(fù)責(zé)任的團(tuán)員,最好單獨(dú)對(duì)其做思想工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)員的問(wèn)題所在并且指出。
設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo),這里說(shuō)的不是去找對(duì)手挑戰(zhàn),因?yàn)樽畲蟮臄橙司褪悄阕约?這里的目標(biāo),是指建立一個(gè)一致的、明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)。
首先,選定市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品,經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)成員之間多方面研究和比較,找出企業(yè)產(chǎn)品的終端客戶對(duì)象,再結(jié)合自身企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),來(lái)制定團(tuán)隊(duì)銷售的最終目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層自己首先要有明確的方向,并能明確地描繪給每一個(gè)成員。二是每個(gè)成員要有換位思考的意識(shí),具備一定的大局觀接下來(lái),最好讓團(tuán)員們提出問(wèn)題或者意見。
三、團(tuán)隊(duì)成員要合理地分配。
確定詳細(xì)的工作流程后,接下來(lái)就是合理的分工了。當(dāng)人員分配合理的時(shí)候,可以很快充分發(fā)揮每一位成員的智慧,以集體的智慧。
前提是要了解每個(gè)團(tuán)員的特點(diǎn),比如a團(tuán)員做事比較細(xì)心,就比較適合細(xì)心方面的工作,或者b團(tuán)員語(yǔ)言能力較強(qiáng),就適合銷售。這樣管理銷售團(tuán)隊(duì)的好處,就是挖掘到每個(gè)團(tuán)員突出的優(yōu)點(diǎn),對(duì)團(tuán)員自己本身來(lái)說(shuō),做自己比較有優(yōu)勢(shì)或者喜歡的工作,也會(huì)更有激情和自信!然后再適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)團(tuán)員,可以說(shuō)很快就可以塑造出人才了!
四、規(guī)劃好團(tuán)隊(duì)考核和總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)。
這里作為管理員的我,有時(shí)候最頭頭疼的就是這些問(wèn)題,不知道分配下去的任務(wù)員工到底做了沒(méi)有,也不知道做得怎樣,考核的時(shí)候也不好查找問(wèn)題。況且一個(gè)業(yè)務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),不可能每天一個(gè)個(gè)去詢問(wèn)他們工作得怎樣。后來(lái)就去上網(wǎng)搜索一款管理軟件,我這里下載的是好筆頭(銷售管理軟件)。因?yàn)槲覀兪卿N售團(tuán)隊(duì),所以有時(shí)候整理客戶或者跟進(jìn)客戶,都是用它來(lái)記錄的。同時(shí)也解決了管理員工的困擾。
(1)按時(shí)規(guī)劃。
一件事情成敗有時(shí)取決于計(jì)劃,作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一定要重視計(jì)劃,細(xì)節(jié)決定成敗。開會(huì)的時(shí)候制定好銷售團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo),以及分配計(jì)劃好每個(gè)團(tuán)員的任務(wù)。所以作為管理員的我,每天早上會(huì)讓團(tuán)員們把工作計(jì)劃上交到好筆頭軟件上,一到公司就可以在好筆頭上查看團(tuán)員們的工作計(jì)劃。你還可以讓團(tuán)員們把工作筆記或者工作內(nèi)容文檔上傳到好筆頭上,這在考核工作的時(shí)候也方便查看。
(2)考核總結(jié)。
同樣的,我大概每個(gè)星期都會(huì)花時(shí)間,在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記,我還會(huì)讓他們?cè)谟?jì)劃下面做下當(dāng)天的工作總結(jié),比如計(jì)劃做什么,完成的情況之類的。這樣每次總結(jié)的時(shí)候,就知道員工們哪方面出現(xiàn)了問(wèn)題,開會(huì)的時(shí)候再商量如何更正這些問(wèn)題!
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇一
時(shí)隔多日，再讀《大道至簡(jiǎn)》，想要在書中急需找到一些編程世界的啟發(fā)?！洞蟮乐梁?jiǎn)》—團(tuán)隊(duì)缺乏的不只是管理，闡述了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須要具備的是一個(gè)完善的管理機(jī)構(gòu)，但最重要的卻是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)的配合一協(xié)作，這對(duì)軟件公司組建新團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)都有非常的指導(dǎo)意義。
如何才能發(fā)展一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)？在文章中作者指出，一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)不應(yīng)少于三個(gè)人，這樣才能符合團(tuán)隊(duì)的主從，監(jiān)督，和責(zé)任的基本特性。然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者起到的是領(lǐng)導(dǎo)的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現(xiàn)在一個(gè)人要去完成一個(gè)大的工程是幾乎不太可能的了，沒(méi)有人有那么多的精力，也沒(méi)有人有那么多的靈感和想法。所以一個(gè)；領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)中其他人的合作是極其重要的。
俗話說(shuō)：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。就像我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，如果我們?nèi)慷枷胫祽?，什么都不想做，什么都覺得應(yīng)該別人去做，那么我們會(huì)就像那三個(gè)和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒(méi)有。只有干等著，干坐著。只有有了確定的團(tuán)隊(duì)模式，才能尋求相應(yīng)的管理制度，且才能把這樣的制度實(shí)施在團(tuán)隊(duì)上。然而制度的實(shí)施要體現(xiàn)人性化和公平性，不然再完善的制度也會(huì)使員工怨聲載道。
綜合看到的這些，有一點(diǎn)小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱為團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿朔接兄鲝?、監(jiān)督、責(zé)任，其次就是項(xiàng)目的成功取決于項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否有兩個(gè)指標(biāo)：項(xiàng)目完成時(shí)間和項(xiàng)目完成質(zhì)量，而項(xiàng)目經(jīng)理掌控著項(xiàng)目的時(shí)間與質(zhì)量。在以后的就業(yè)中，入職進(jìn)入公司，公司的制度必須有與之相適應(yīng)的體系結(jié)構(gòu)，如果沒(méi)有合適的體系結(jié)構(gòu)，制度再先進(jìn)也是白搭。
正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進(jìn)制度，結(jié)構(gòu)體系也必須有相應(yīng)的改進(jìn)。還有就是，人性化體現(xiàn)，不知者不為過(guò)，當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)問(wèn)問(wèn)自己，我做過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)和提示嗎。沒(méi)有的話，員工就沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，若是強(qiáng)加到員工頭上，那就等著員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現(xiàn)，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領(lǐng)導(dǎo)不遵守，那還要制度做什么。大家只會(huì)把制度當(dāng)做玩笑，以玩笑來(lái)約束員工，那這個(gè)公司不倒閉更待何時(shí)。當(dāng)將任何錯(cuò)誤歸咎于員工之前，領(lǐng)導(dǎo)要先想想是不是自己的管理出了問(wèn)題。所以說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)明確自己做事時(shí)的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)內(nèi)管理、團(tuán)隊(duì)外協(xié)作。
當(dāng)以后入職做到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，要做到分工明確，這樣才能保證項(xiàng)目的進(jìn)展與質(zhì)量。彈性分工那是伯樂(lè)做的事情。項(xiàng)目經(jīng)理要做的是管理，不是伯樂(lè)。彈性分工是指把某人沒(méi)做過(guò)或沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的工作交給某人去做。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇二
一、明確大家都認(rèn)同的目標(biāo)目標(biāo)是方向，是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是高績(jī)效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿?huì)聚在一起，他們到底要做什么。這個(gè)目標(biāo)有兩個(gè)層次，一是公司層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，就是所謂的使命和遠(yuǎn)景;其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個(gè)月要干什么。有了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)工作也就可以有的放矢，不會(huì)亂打槍!
二、明確大家都認(rèn)同的行為方式行為方式其實(shí)大家說(shuō)的“價(jià)值觀”。就是告訴團(tuán)隊(duì)成員在追逐目標(biāo)過(guò)程中什么是對(duì)，什么是錯(cuò)，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”!道理很簡(jiǎn)單，雖然一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，但如果沒(méi)有高度一致的價(jià)值觀，那么在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動(dòng)綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認(rèn)為應(yīng)該不勞而獲，有的認(rèn)為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價(jià)值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價(jià)值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價(jià)值觀不一致，高績(jī)效也就無(wú)從談起。這也就是為什么紅軍會(huì)有“三**律，八項(xiàng)主義”的歌曲。當(dāng)然，不認(rèn)同這種準(zhǔn)則的，只有請(qǐng)他離隊(duì)!
四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身當(dāng)一個(gè)有共同價(jià)值觀又有明確分工的團(tuán)隊(duì)明確了方向后，接下來(lái)就是如何開展具體工作!因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因?yàn)椤盎疖嚺艿每烊寇囶^帶”，因?yàn)椤氨苄芤粋€(gè)，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣!
五、各成員要堅(jiān)決服從和執(zhí)行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅(jiān)決服從直接上級(jí)的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行!只有這樣，才能貫徹團(tuán)隊(duì)的意圖，形成戰(zhàn)斗力!這也就是**管理上為什么新兵到崗第一天就強(qiáng)調(diào)絕對(duì)的服從。其實(shí)，在團(tuán)隊(duì)管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級(jí)就必須全力以赴!因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)決策，而下屬是負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作!如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個(gè)人本位主義，讓整個(gè)隊(duì)伍一團(tuán)散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項(xiàng)工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個(gè)項(xiàng)目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個(gè)人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠(yuǎn)!所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績(jī)效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個(gè)隊(duì)伍充滿活力、充滿生機(jī)、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績(jī)效!
七、說(shuō)出心里話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價(jià)值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時(shí)候。所以在這種情況下就必須及時(shí)地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說(shuō)，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團(tuán)結(jié)，最后自然會(huì)影響績(jī)效!所以，能不能溝通、會(huì)不會(huì)溝通、敢不敢溝通，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有凝聚力的重要指標(biāo)!
八、永遠(yuǎn)的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進(jìn)了了解!而要讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會(huì)贊美和感恩!贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵(lì)和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對(duì)他人的感謝。其實(shí)我們每個(gè)人從一生下來(lái)不斷獲取別人的鼓勵(lì)與關(guān)懷，認(rèn)識(shí)的，不認(rèn)識(shí)的，每一天都有人在給我們奉獻(xiàn)著愛!據(jù)資料顯示，一個(gè)人在沒(méi)有激勵(lì)的情況下只能發(fā)揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵(lì)，會(huì)發(fā)揮80-90%的潛能。所以，真誠(chéng)地感恩和贊美是一種潤(rùn)滑劑，是一種財(cái)富，是一種獲取高績(jī)效的促進(jìn)劑!
九、好好學(xué)習(xí)，天天向上古人說(shuō)要活到老學(xué)到老!海爾張瑞敏說(shuō)要成功就必須堅(jiān)持、再堅(jiān)持!啊里巴巴馬云說(shuō)短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才生錢!環(huán)境在變，世界在變，一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績(jī)效。只要你能按照以上十點(diǎn)管理你的團(tuán)隊(duì)，相信你的團(tuán)隊(duì)會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)大。
十、永遠(yuǎn)手拉手手拉手就是合作，就是團(tuán)結(jié)!越來(lái)越專業(yè)化的社會(huì)分工，越來(lái)越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個(gè)夢(mèng)而奮斗的時(shí)候，每個(gè)人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨!當(dāng)然要做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、糊涂意識(shí)!
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇三
馬云語(yǔ)錄：judge(判斷)一個(gè)人，一個(gè)公司不是看他多優(yōu)秀，而是要看是不是愿意學(xué)習(xí)，發(fā)瘋的工作。笑瞇瞇的回家。
馬云語(yǔ)錄：30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。我們要為一個(gè)共同的目標(biāo)去努力。
馬云語(yǔ)錄：?jiǎn)T工第一，客戶第二。
馬云語(yǔ)錄：ceo主要任務(wù)不是尋找機(jī)會(huì)，而是否定機(jī)會(huì)。
馬云語(yǔ)錄：誠(chéng)信、學(xué)習(xí)能力、樂(lè)觀精神。
馬云語(yǔ)錄：互聯(lián)網(wǎng)是4×100，你再厲害，只能跑一棒。
馬云語(yǔ)錄：我們花了兩年時(shí)間打地基，我們要蓋什么樣的樓房，圖紙沒(méi)有公布過(guò)，有有人已經(jīng)評(píng)論我們的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一陣大風(fēng)過(guò)，他們就倒了。
馬云語(yǔ)錄：我們知道他們要做什么，他們不知道我們要做什么。
馬云語(yǔ)錄：光腳的永遠(yuǎn)不怕穿鞋的。
馬云語(yǔ)錄：自己先做到一定的成績(jī)?cè)僬绎L(fēng)險(xiǎn)就不一樣了。
馬云語(yǔ)錄：短暫的激-情是不值錢的，只有持久的激-情才行。激-情不能受傷害的。尤其你的員工下班很累，再要讀三小時(shí)的書或者學(xué)習(xí)，你會(huì)吧他們消耗掉，學(xué)習(xí)是無(wú)處不在的，不一定坐下來(lái)。而是去聽去看。從客戶中學(xué)習(xí)。
馬云語(yǔ)錄：義氣感情不是最重要的。重要的是你要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，不要因?yàn)樗艽驂何乙椭?BR> 馬云語(yǔ)錄：不需要多元化的經(jīng)營(yíng)，做好一個(gè)永遠(yuǎn)再做第二個(gè)。
馬云語(yǔ)錄：不可能每一個(gè)人都用你的產(chǎn)品，你要定位準(zhǔn)確。少做就是多做，不要貪多，做精做透才是最好。
馬云語(yǔ)錄：不要去挑戰(zhàn)一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，而是要彌補(bǔ)它。
馬云語(yǔ)錄：把別人的時(shí)間、精力、資源當(dāng)作自己的去做，才能做好。
馬云語(yǔ)錄：做人、做事、做企業(yè)，必須一貫。客戶不喜歡你一定有理由，問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁础Ｖ挥型ㄟ^(guò)別人，通過(guò)團(tuán)隊(duì)，你才能拿到自己的結(jié)果。
馬云語(yǔ)錄：全球的眼光要先把該做的做好。開始做自己最容易做好的，最喜歡做的事情。別找一個(gè)特別大，企業(yè)永遠(yuǎn)做一個(gè)該做的事情，別去垮到政府該做的事情，那會(huì)很累。
馬云語(yǔ)錄：大膽的把自己的想法說(shuō)出來(lái)，今天的商場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有秘密了，秘密不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
馬云語(yǔ)錄：ceo就是要把自己的產(chǎn)品用最簡(jiǎn)單的話告訴全國(guó)人民。
馬云語(yǔ)錄：領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者善于看別人的擅長(zhǎng)，經(jīng)理人則相反。一個(gè)相信邊上人比你聰明的人，才是真正的智者，相信自己比別人聰明的就會(huì)麻煩。
馬云語(yǔ)錄：沒(méi)有什么忌諱的，你們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是你和你的團(tuán)隊(duì)，不要有什么難為情，別人問(wèn)我最早阿里的競(jìng)爭(zhēng)力是什么，我說(shuō)別人可以拷貝我的模式，但是不能拷貝我的苦難，不能拷貝我不斷往前的激-情。。。。這才是競(jìng)爭(zhēng)力。
馬云語(yǔ)錄：一個(gè)企業(yè)可以靠策劃贏的優(yōu)勢(shì)，但一定不是靠策劃而成功。
馬云語(yǔ)錄：成功的企業(yè)一定是靠產(chǎn)品、服務(wù)的完整體系。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇四
首先我們來(lái)看看大部分的銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況是如何?一個(gè)新人加入到銷售團(tuán)隊(duì)之后，他必須需要一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品及市場(chǎng)做了解，再經(jīng)過(guò)一些內(nèi)部培訓(xùn)之后，才能慢慢走向市場(chǎng)，這樣一個(gè)周期下來(lái)可能就是三個(gè)月，這三個(gè)月的時(shí)間從成本層面來(lái)看，是只有投資沒(méi)有回報(bào)的。
但是新進(jìn)銷售人員走向市場(chǎng)就有產(chǎn)能了嗎?答案還是個(gè)未知數(shù)。所以有的企業(yè)就轉(zhuǎn)向市場(chǎng)挖角，想以最速成的方式得到想要的人才，但即便是挖角，一樣面臨諸多問(wèn)題，譬如文化的差異、忠誠(chéng)度缺乏、投機(jī)主義等等，都造成了管理及長(zhǎng)期規(guī)劃的困擾。所以，優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)的建立沒(méi)有快捷方式，它必須一步一腳印，踏踏實(shí)實(shí)的建構(gòu)，并使之成為長(zhǎng)期且穩(wěn)定的常態(tài)工作。
內(nèi)部講師對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及了解的局限性、授課水平參差不齊、穩(wěn)定性不足以及信息獲取通道不暢是導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)效果不佳的主要原因。我們知道銷售人員完成績(jī)效的基礎(chǔ)條件為態(tài)度、知識(shí)、技巧。態(tài)度就是對(duì)自我角色的認(rèn)同和體悟，這些都非常重要。知識(shí)就是產(chǎn)品的知識(shí)、對(duì)客戶需求背景環(huán)境了解的知識(shí)。技巧就是了解客戶需求、解決客戶問(wèn)題的溝通能力。目前很多企業(yè)為了節(jié)約成本，大都以內(nèi)部自主培訓(xùn)為主，培訓(xùn)師則由銷售經(jīng)理或較資深的銷售人員擔(dān)任。其實(shí)如果是產(chǎn)品知識(shí)面的信息，這是一個(gè)很好的方式，但若是在其他方面，可能會(huì)不盡如人意，下面我們就來(lái)分析一下為什么：
一、局限性：內(nèi)部講師有其對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及了解，但是用以往的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看詭譎多變的市場(chǎng)，有時(shí)會(huì)偏于一隅而未能窺全貌，因此會(huì)常流于慣性的教學(xué)方式或者經(jīng)驗(yàn)分享。這對(duì)跟著市場(chǎng)潮流走的銷售團(tuán)隊(duì)而言未必是最好的選擇。
二、素質(zhì)水平不一：有些內(nèi)部講師或許有很好的經(jīng)驗(yàn)，但是在知識(shí)含量、表達(dá)能力、素材選擇、運(yùn)課技巧、授課風(fēng)格等地方還有值得精進(jìn)的地方。
三、穩(wěn)定性較不足：內(nèi)部講師還是在企業(yè)體系內(nèi)，朝夕與學(xué)員相處，一樣會(huì)面臨績(jī)效考核、內(nèi)部管理、福利、晉升等問(wèn)題，特別是授課對(duì)象是自己熟悉的人，因而會(huì)有情緒變化，授課的穩(wěn)定性就會(huì)受到影響。
四、信息收集不易：信息收集方式會(huì)比較單一，有些新的銷售觀念、案例研發(fā)、課程研發(fā)、運(yùn)課方式等都會(huì)較缺乏多元管道，因而也會(huì)影響授課效果。
綜合上述，內(nèi)部講師的優(yōu)勢(shì)在于內(nèi)部信息及技能傳授，但比較無(wú)法達(dá)到系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的層次。而培訓(xùn)的系統(tǒng)化與標(biāo)準(zhǔn)化才是培育優(yōu)質(zhì)銷售團(tuán)隊(duì)的最大保證。銷售團(tuán)隊(duì)另一個(gè)重大的問(wèn)題是人員流失頻繁，銷售人員的離職主要原因是無(wú)法完成業(yè)績(jī)、賺不到錢。當(dāng)一個(gè)銷售人員在銷售崗位上能獲得優(yōu)厚的利潤(rùn)時(shí)，他是不會(huì)輕言離開的。而銷售人員離職對(duì)公司也會(huì)造成影響：一個(gè)銷售人員如果沒(méi)多久就輕易離職，對(duì)公司而言是一種資源上極大的浪費(fèi)，這時(shí)候企業(yè)又不得不進(jìn)行招聘，又浪費(fèi)了資源，也同時(shí)陷入了招人―離職的惡性循環(huán)當(dāng)中。與其這樣，不如集中資源用在培訓(xùn)上，讓銷售人員在各個(gè)方面獲得提升、能夠完成業(yè)績(jī)。這就需要把銷售團(tuán)隊(duì)的培育系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
銷售團(tuán)隊(duì)的培育是一個(gè)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，他首先需要有完整的課程安排，并能夠定期且持續(xù)的進(jìn)行培育，在培育的同時(shí)，還要對(duì)講師進(jìn)行能力培養(yǎng)，保證他們的提升。最后，要有一套完善的配套管理措施。如何把銷售團(tuán)隊(duì)的培育系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化呢?不妨從以下幾個(gè)方面來(lái)做參考：
一、構(gòu)建完整的課程安排：針對(duì)銷售人員依入行的時(shí)間做安排。
三個(gè)月內(nèi)實(shí)施。
1.產(chǎn)品訓(xùn)：不僅要懂產(chǎn)品，還要懂得產(chǎn)品能提升客戶哪些方面的現(xiàn)況。
2.接待禮儀：如何在黃金七秒內(nèi)留給客戶最好的第一印象，如何在從容、得體的應(yīng)對(duì)中給予客戶對(duì)品牌及產(chǎn)品的好感。
3.陌生開發(fā)技巧：了解陌生開發(fā)是業(yè)績(jī)提升的重要關(guān)鍵，陌生開發(fā)的九宮格應(yīng)用，陌生開發(fā)的拜訪技巧。
4.電話開發(fā)技巧：電話禮節(jié)、電話時(shí)機(jī)、電話開發(fā)流程。
5.職涯規(guī)劃：如何建立職業(yè)精神，如何從未來(lái)看現(xiàn)在，如何自我充實(shí)。
6.展廳及門店銷售：如何吸引客戶的眼光，如何營(yíng)造愉悅的消費(fèi)感覺，如何提供合宜、適切的銷售方案，如何引導(dǎo)成交。
三―六個(gè)月實(shí)施。
1.銷售溝通：如何做溝通中的情緒控制，如何以口到、眼到、手到、心到發(fā)揮問(wèn)、聽、說(shuō)的技巧，如何做客戶的異議處理。
六個(gè)月―一年。
3.客戶抱怨處理：面對(duì)客戶抱怨的心態(tài)，客戶抱怨處理流程，化冤家變親家的處理技巧。
一年以上。
二、定期且持續(xù)性的施予培育：我們常常會(huì)有一種誤解，以為一次的培訓(xùn)就可帶來(lái)宏大的效益。其實(shí)每次的培訓(xùn)若能帶來(lái)一些啟發(fā)，帶動(dòng)一些改變和進(jìn)步，就是達(dá)到成效了。畢竟培訓(xùn)是要長(zhǎng)期且持續(xù)的。筆者所知道的一家汽車銷售集團(tuán)，創(chuàng)立之初，只有五家4s店，人員也是從四面八方招來(lái)的“各路英雄好漢”，但半年下來(lái)，運(yùn)營(yíng)并不理想，于是總經(jīng)理就改弦易轍，招募的新人改以無(wú)經(jīng)驗(yàn)為主，由集團(tuán)策劃系統(tǒng)式且長(zhǎng)期性的培育計(jì)劃，幾年下來(lái)擴(kuò)展為擁有超過(guò)三十家4s店的銷售集團(tuán)，資本額已超過(guò)二十個(gè)億。所以優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)是可以透過(guò)系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的培育建立的。
三、建立學(xué)習(xí)護(hù)照：培訓(xùn)也是必須由一些行政措施支持的，人資部門可以建立全面的學(xué)習(xí)護(hù)照制度，任何人到企業(yè)都必須接受各階段的培訓(xùn)，并與績(jī)效評(píng)核、人員升遷做結(jié)合，如此可讓大家更加重視，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平同時(shí)提升。
四、內(nèi)部講師的優(yōu)質(zhì)化：若企業(yè)允許，盡量讓內(nèi)部講師專職化，如果條件無(wú)法滿足，也應(yīng)該讓內(nèi)部講師受專業(yè)的講師培訓(xùn)，保證授課技巧、運(yùn)課方式更多元。我們要了解，每次的培訓(xùn)都要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力，若把這些資源總和轉(zhuǎn)化為成本，是一筆相當(dāng)驚人的費(fèi)用，所以若在培訓(xùn)時(shí)，氛圍不佳，學(xué)員意興闌珊，就會(huì)殊為可惜。
五、適當(dāng)?shù)耐馄钢v師：雖然外聘的講師成本高，但是通常能帶來(lái)新的觀念及技巧，對(duì)學(xué)員也較有新鮮感，所以適當(dāng)?shù)牟捎猛馄钢v師，可產(chǎn)生較高的學(xué)習(xí)興趣及學(xué)習(xí)成效。
六、淘汰弱化人員：銷售是很強(qiáng)調(diào)行動(dòng)力的工作，有時(shí)一兩位績(jī)效差的人員會(huì)降低整體的動(dòng)力，一些負(fù)面的思維會(huì)影響其他人員。在實(shí)務(wù)上，思維不佳、行動(dòng)力不足的銷售人員的淘汰，不僅不會(huì)影響業(yè)績(jī)，反而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源更集中，士氣更高昂，當(dāng)優(yōu)質(zhì)的文化形成時(shí)，就是優(yōu)質(zhì)銷售團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)成形時(shí)。
當(dāng)然整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的培育還包含日常銷售管理、區(qū)域經(jīng)營(yíng)、客戶關(guān)系管理等，所以除了內(nèi)訓(xùn)體系的健全，平日的管理也是很重要的一環(huán)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是大者越大、小者越小的兩個(gè)極端，哪家企業(yè)越早能建立優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)就越能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)之中脫穎而出。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇五
最近一直在看一本書叫《銷售團(tuán)隊(duì)管理》，書還沒(méi)有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復(fù)的細(xì)讀才能完全消化。本書內(nèi)容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在學(xué)習(xí)的過(guò)程更加深了印象，被評(píng)為“銷售主管的第一本書”決不為過(guò)。
書里首先講到的就是關(guān)于一個(gè)銷售經(jīng)理角色認(rèn)知和轉(zhuǎn)換。
第一就是從“銷售業(yè)務(wù)員”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。有句話說(shuō)得挺有意思：銷售經(jīng)理就是個(gè)大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績(jī)好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)一定要好，這是肯定的，銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)好不行，還要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有個(gè)好業(yè)績(jī)。借用一句廣告語(yǔ)就是：“大家好才是真的好！”
第二就是從“經(jīng)理銷售”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。說(shuō)白話點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉(zhuǎn)換。一個(gè)成功的銷售經(jīng)理要具有三個(gè)主要素質(zhì)：管理意識(shí)、有預(yù)見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對(duì)團(tuán)隊(duì)人員出現(xiàn)的銷售阻力問(wèn)題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應(yīng)該作為一個(gè)教練，指導(dǎo)銷售員，激勵(lì)銷售員，讓其獨(dú)立的完成最終銷售。
以上內(nèi)容僅僅是書的第一章所闡述的，個(gè)人感覺還是很受用的，當(dāng)然借此機(jī)會(huì)也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團(tuán)隊(duì)的千禧人，希望大家在看過(guò)這本書后都能對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位的認(rèn)識(shí)更上一層次，也對(duì)指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作、處理實(shí)際問(wèn)題有所幫助。
一、選書理由
我的第二任老板曾和我說(shuō)過(guò)，管理拆開來(lái)講就是管事理人，理人就必然要談到團(tuán)隊(duì)管理。大家都在講如今是一個(gè)講究團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代，幾乎每個(gè)招聘需求上都會(huì)寫與team work相關(guān)的要求。盡管已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是我的團(tuán)隊(duì)管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號(hào)稱大賣的書來(lái)讀，希望能有一些收獲和共鳴。
二、主要內(nèi)容
先說(shuō)第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點(diǎn)如下：1.扯皮現(xiàn)象或者說(shuō)踢皮球現(xiàn)象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個(gè)現(xiàn)象，就必須讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織有一個(gè)共同的目標(biāo)，并從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標(biāo)，最后通過(guò)基本的日常管理來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
原文推出這個(gè)結(jié)論起源于作者的一次偶然經(jīng)歷，陪老婆去急癥室待產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標(biāo)明確，救活來(lái)急癥室的人；另一方面，為了爭(zhēng)分奪秒搶救病人，急癥室人員沒(méi)有多余時(shí)間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時(shí)候扯皮現(xiàn)象就會(huì)大幅減少，考慮實(shí)際的操作需要，作者進(jìn)一步將企業(yè)危機(jī)用"共同的目標(biāo)"和"達(dá)成期限"來(lái)替代，認(rèn)為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。
再說(shuō)第二本書，《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。主要觀點(diǎn)如下: 讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法互相支持協(xié)作的原因有五個(gè)，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無(wú)視結(jié)果。作者讓人耳目一新的是他闡述問(wèn)題的角度，在他看來(lái)缺乏信任的表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員不愿意敞開心扉，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，害怕成為他人的攻擊對(duì)象；其次，團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會(huì)分化隊(duì)伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達(dá)自己的'觀點(diǎn)往往表明當(dāng)事人將自己置于團(tuán)隊(duì)之外；第四，由于將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團(tuán)隊(duì)中看到問(wèn)題，尤其是別人的問(wèn)題不愿意主動(dòng)提出；最后將個(gè)人利益置于整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益至上，不愿意為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的個(gè)人利益或者部門利益。
三、讀后感
先說(shuō)第一本，坦白說(shuō)我沒(méi)什么共鳴。國(guó)際通行的iso9000和ts16949質(zhì)量體系中關(guān)于方針管理或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有提到類似的結(jié)論，所以沒(méi)什么新意。
再說(shuō)第二本，要說(shuō)的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。
先說(shuō)反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時(shí)候有一個(gè)隱含假設(shè)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人專業(yè)能力都很強(qiáng)，僅僅是不會(huì)或者不肯合作，將問(wèn)題簡(jiǎn)化了；第二，該書不太適合東方語(yǔ)境，中國(guó)人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來(lái)表達(dá)自己，反駁別人。
再說(shuō)說(shuō)共鳴。我們常說(shuō)團(tuán)隊(duì)要分工合作，可事實(shí)是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時(shí)候，老師曾提出一個(gè)有趣的問(wèn)題: 這個(gè)世界是由強(qiáng)者來(lái)控制的還是弱者來(lái)控制的？答案是更多的時(shí)候是由弱者來(lái)控制。比如說(shuō)在一個(gè)家庭中，父母和小孩強(qiáng)弱分明，但實(shí)際的情況是父母大部分的喜怒哀樂(lè)都來(lái)自于這個(gè)小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個(gè)強(qiáng)者因?yàn)橐粋€(gè)弱者的各種需求忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。再比如，公司組織遠(yuǎn)足，決定到達(dá)時(shí)間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。
任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有強(qiáng)者，也不可避免有弱者。弱者在有意無(wú)意間不停地出狀況，隨之而來(lái)的是強(qiáng)者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項(xiàng)目出了問(wèn)題，老板通常是一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起罵，這讓強(qiáng)者情何以堪？久而久之，強(qiáng)者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負(fù)擔(dān)各自的事情，于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始只有分工沒(méi)有合作。在我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目里，這種狀況屢見不鮮。這個(gè)時(shí)候你要強(qiáng)者來(lái)一個(gè)高風(fēng)亮節(jié)，忍辱負(fù)重是苛求；如果將弱者開除出團(tuán)隊(duì)，又顯得太簡(jiǎn)單粗暴了，在實(shí)際工作中也不可行。
那要如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作呢？我的答案是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要懂得補(bǔ)位。如果我們將團(tuán)隊(duì)任務(wù)比喻成一個(gè)正方形的框的話，那么每個(gè)成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來(lái)說(shuō)，你很難找到幾個(gè)圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)填補(bǔ)了。需要填補(bǔ)的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團(tuán)隊(duì)管理者的智慧。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇六
很久就發(fā)現(xiàn)我的搭檔漆偉桌子上有一本《優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)》的書，一直沒(méi)有時(shí)間拜讀，今天有空，拿來(lái)大致翻閱了一下，也有一些收獲，尤其是對(duì)團(tuán)隊(duì)方面的認(rèn)識(shí)。
團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂。一個(gè)群體不能形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤散沙；一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有共同的價(jià)值觀，就不會(huì)有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有靈魂，就不會(huì)具有生命的活力。
團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業(yè)的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。比如一個(gè)人的氣質(zhì)，魅力等。一個(gè)二流的畫家只能畫出造型相似的物體，一流的畫家則可揮灑神來(lái)之筆，賦予物體生命之魂。
人是需要一點(diǎn)精神的。同樣，企業(yè)也是需要精神的。團(tuán)隊(duì)共同的.價(jià)值觀就是一個(gè)企業(yè)的精神支柱。離開這個(gè)精神支柱，企業(yè)就是一潭死水、一具僵尸，就毫開活力可言。從這個(gè)意義上說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神乃是企業(yè)的精神支柱。
團(tuán)隊(duì)精神是培養(yǎng)企業(yè)凝聚力的旗幟。古人云：物以類聚，人以群分。培育企業(yè)的凝聚力，除了其他條件外，良好的團(tuán)隊(duì)精神就成為一面旗幟，它召喚著所有認(rèn)同該企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的人，自愿聚集到這面旗幟下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)而奮斗。
來(lái)美舍的時(shí)間不長(zhǎng)，在各種活動(dòng)中卻已經(jīng)感受到了團(tuán)隊(duì)精神，在這里，我不是完美的人，但是我要努力做完美團(tuán)隊(duì)中的一員。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇七
激勵(lì)不外乎物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這里主要強(qiáng)調(diào)的是后者，也就是精神激勵(lì)。因?yàn)槲镔|(zhì)的激勵(lì)取決于整個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這不是銷售團(tuán)隊(duì)管理者所能左右的。而精神激勵(lì)卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵(lì)是最容易做，也是最難做的，因?yàn)檫@取決于管理的情緒和耐心。有時(shí)候一個(gè)小小的表?yè)P(yáng)，比獎(jiǎng)勵(lì)幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團(tuán)隊(duì)成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點(diǎn)在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個(gè)充滿熱情的人在一起，自然會(huì)變的熱情，而如果和一個(gè)經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會(huì)受到影響。同樣的道理，銷售團(tuán)隊(duì)管理者如果想要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，首先必須激勵(lì)自己，通過(guò)自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團(tuán)隊(duì)成員，這是通過(guò)管理者自身的素質(zhì)去被動(dòng)的激勵(lì)屬下。
2、培訓(xùn)－p培訓(xùn)的目的：為了實(shí)戰(zhàn)而培訓(xùn)，不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)銷售員的培訓(xùn)是必不可少的，而培訓(xùn)的效果來(lái)自成員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而變成自發(fā)的知識(shí)和技能。
銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請(qǐng)一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長(zhǎng)期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個(gè)銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓(xùn)，只不過(guò)技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，銷售團(tuán)隊(duì)管理協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)激勵(lì)過(guò)程。
對(duì)于新成員，首先需要對(duì)必要公司制度和理念進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，記住是必要的制度而不是全部的制度，因?yàn)橐粋€(gè)公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到銷售團(tuán)隊(duì)管理中，盡快的開始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn)，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。
其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。這是根據(jù)每一個(gè)公司不同產(chǎn)品特性來(lái)制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)：
產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。其中產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)能讓銷售員提升信心，而產(chǎn)品的劣勢(shì)培訓(xùn)，能表現(xiàn)出公司的開誠(chéng)布公的態(tài)度。往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，而實(shí)際上所有產(chǎn)品在市場(chǎng)上都會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者客戶那里得到反饋。
3、k－考核考核的目的：為了業(yè)績(jī)而考核，過(guò)程是關(guān)鍵。
作為企業(yè)而言，業(yè)績(jī)的要求是毫無(wú)疑問(wèn)的，但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理，過(guò)程才是關(guān)鍵的，過(guò)程保證銷售業(yè)績(jī)能否達(dá)成。
銷售的業(yè)績(jī)是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來(lái)自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來(lái)自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來(lái)自意向客戶數(shù)量。項(xiàng)目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開一個(gè)量。要出業(yè)績(jī)就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每一個(gè)銷售員每天的.拜訪數(shù)量。這是毫無(wú)疑問(wèn)的。
銷售的考核，應(yīng)該有一定的彈性。業(yè)績(jī)不佳，除了銷售員的問(wèn)題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場(chǎng)協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡(jiǎn)單的將業(yè)績(jī)不好歸罪于銷售員。這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核就必須有一定的彈性，或者說(shuō)是人性。要能判斷業(yè)績(jī)不好的真正的問(wèn)題所在。當(dāng)然，這需要公司高層的配合。
z－制度制度是保證前面的j（激勵(lì)）p（培訓(xùn)）k（考核）三項(xiàng)能有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過(guò)設(shè)立適合的制度，讓激勵(lì)、培訓(xùn)、考核成為銷售團(tuán)隊(duì)管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時(shí)刻執(zhí)行的工作內(nèi)容。
根據(jù)jpkz法則，銷售團(tuán)隊(duì)管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是長(zhǎng)期不斷的激勵(lì)、持續(xù)有效培訓(xùn)、對(duì)過(guò)程的彈性考核、以及適當(dāng)?shù)闹贫缺Ｕ稀?BR> 其實(shí)這些東西，我們都知道，也可以說(shuō)都曾經(jīng)用到，這些內(nèi)容也不是什么新的內(nèi)容，但是如果你能完全按照這個(gè)法則，堅(jiān)持一段時(shí)間，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)有好的變化，這個(gè)變化不是來(lái)自這個(gè)陳舊內(nèi)容法則的本身，而是來(lái)自你自身。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇八
對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)管理，過(guò)程才是關(guān)鍵的，過(guò)程保證了銷售業(yè)績(jī)能否達(dá)成。下面本站小編整理了銷售團(tuán)隊(duì)管理方法與心得，希望對(duì)你有幫助。
銷售團(tuán)隊(duì)管理，需要在實(shí)踐過(guò)程中摸索，不同的銷售模式?jīng)Q定了不同的管理方式。但核心問(wèn)題就是銷售能力和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。對(duì)于銷售人員能力經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，管理往往更重要的是放權(quán)，一切以結(jié)果為導(dǎo)向;但一直剛剛組建的年強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)，即使領(lǐng)導(dǎo)者再?gòu)?qiáng)，也無(wú)法讓同事在一夜之間提升，攻無(wú)不克戰(zhàn)無(wú)不勝。需要在過(guò)程和結(jié)果中雙向把控才能有結(jié)果!
1、銷售團(tuán)隊(duì)組建：
需要找到合適的人，合適的人除了在知識(shí)、社交、溝通表達(dá)等基礎(chǔ)能力支持，更重要的是態(tài)度，孫老師說(shuō)的好，態(tài)度決定一切。找到志同道合的人，接下來(lái)的團(tuán)隊(duì)工作會(huì)事半功倍。找到了合適的人，要逐漸形成自己的團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化的核心就是管理者，大家都聽說(shuō)過(guò)帶領(lǐng)一群羊的獅子和帶領(lǐng)一群獅子的羊打架的故事，故事告訴我們?cè)谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)頭羊很重要，俗話說(shuō)兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩就似乎這個(gè)意思。銷售團(tuán)隊(duì)必須要沉淀出本團(tuán)隊(duì)的文化和特質(zhì)。團(tuán)隊(duì)文化形成了，才能有和諧，相互信賴的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。這一點(diǎn)相當(dāng)重要，也是決定團(tuán)隊(duì)以后走向哪里的基石。
2、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制訂：
在羊群中領(lǐng)頭羊很重要。領(lǐng)頭羊要確定團(tuán)隊(duì)的方向，要根據(jù)方向隨時(shí)調(diào)整路線以確保方向的正確性。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理要及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)管理工作中不斷暴露出來(lái)的問(wèn)題并加于糾正以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同樣，每個(gè)公司都會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的目標(biāo)任務(wù)。對(duì)銷售業(yè)務(wù)這一塊有銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)等。作為經(jīng)理你的任務(wù)就是把公司的大目標(biāo)大任務(wù)逐條分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要注意這幾點(diǎn)：1，任務(wù)分清、目標(biāo)到人;2，切合實(shí)際、具體量化;3，引導(dǎo)為主，勇于挑戰(zhàn)。(在這里要強(qiáng)調(diào)下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)影響著團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有對(duì)目標(biāo)堅(jiān)定的執(zhí)行力和挑戰(zhàn)的欲望，成員則很難跳出來(lái)承擔(dān)挑戰(zhàn))通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分解，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員心中都有了一筆帳。有了一個(gè)明確和可行的目標(biāo)只是成功了一小步，領(lǐng)頭羊下一步的工作是要對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施銷售團(tuán)隊(duì)管理和控制。
3、管理過(guò)程把控：
過(guò)程把控第一環(huán)，團(tuán)隊(duì)規(guī)范。沒(méi)有規(guī)矩?zé)o以成方圓，游戲沒(méi)有規(guī)則，所有人都可以按主觀做事，游戲就無(wú)法進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)中缺乏規(guī)范更會(huì)引起各種不同的問(wèn)題，不僅會(huì)造成困擾、混亂、也會(huì)引起猜測(cè)、不信任，當(dāng)然訂制度很容易，但是執(zhí)行徹底則很困難。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力建立合理、有利于團(tuán)隊(duì)的規(guī)范，并且促使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同規(guī)范，遵從規(guī)范。
過(guò)程把控第二環(huán)，監(jiān)控指導(dǎo)。以前一個(gè)經(jīng)理常常將這樣一句話掛在嘴邊：我團(tuán)隊(duì)的人都很自覺，所以我不管過(guò)程，我只要結(jié)果。當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)管全面，負(fù)責(zé)大局的老總來(lái)說(shuō)，他說(shuō)這句話無(wú)可厚非，因?yàn)檫@代表充分授權(quán)。但是作為一線管理的你，如果也這樣對(duì)你的同事、你的團(tuán)隊(duì)去說(shuō)這句話，我認(rèn)為就值得商榷了。因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)頭羊你必須讓你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員時(shí)刻牢記自己的目標(biāo)和任務(wù)。并對(duì)他們的工作過(guò)程實(shí)施有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，還要根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情況實(shí)施鼓勵(lì)和指導(dǎo)，加強(qiáng)優(yōu)勝劣汰。只有把細(xì)節(jié)和過(guò)程實(shí)施到位的管理才可能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。當(dāng)然，監(jiān)控不等于事無(wú)巨細(xì)，所有事情都親力親為，需要清晰的明確哪些是需要把控指導(dǎo)的，哪些才是有效的管理。在管控力度這塊有個(gè)到位的拿捏，才能使得成員既不會(huì)出現(xiàn)抵觸反感情緒，又能有責(zé)任的落實(shí)每一項(xiàng)工作。按時(shí)按量超出預(yù)期的完成，從而形成良性循環(huán)。(嚴(yán)格管理下能打勝仗，團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)越來(lái)越高，反之嚴(yán)格管理下打敗仗，會(huì)衍生更多負(fù)能量。大家要有度的把控)。
總結(jié)是一種能力，需要在過(guò)程中不斷的提升，要逐漸形成過(guò)濾的功能，在接觸面的過(guò)程中，提煉出適合自己的，落地執(zhí)行的行動(dòng)，并由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。激勵(lì)，激勵(lì)是銷售管理的重要一環(huán)。管理者首先要調(diào)控自己的情緒，在同事面前持久的保持住一種有自信、熱情的積極態(tài)度。要想激勵(lì)同事，必須先激勵(lì)自己。同樣每個(gè)人在不同的階段都會(huì)有不同的需求。如果你能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調(diào)動(dòng)他的積極性。作為一名有進(jìn)取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境、良好的企業(yè)文化、有歸屬感、安全感、和認(rèn)同感以及成長(zhǎng)發(fā)揮空間等需要。如果你能把激勵(lì)很好的結(jié)合，那一定可以嘴大限度的激勵(lì)員工的潛能。哪怕你帶的同事原來(lái)是頭綿羊，都可以逐漸訓(xùn)練成為能征慣戰(zhàn)的猛獅。
一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要傾注心血去灌溉，我們?cè)诠芾淼臅r(shí)候除了在銷售，技巧，業(yè)績(jī)等方面影響團(tuán)隊(duì)，更要注重內(nèi)在的品質(zhì)，管理者要逐漸沉淀出屬于自己的核心領(lǐng)導(dǎo)力。才能把團(tuán)隊(duì)打造成一支有共同的愿望，目標(biāo);和諧，信賴的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
轉(zhuǎn)眼時(shí)間很快，三年半的時(shí)間就這么過(guò)去了，對(duì)于87年的我來(lái)講，這是個(gè)非常黃金的季節(jié)，也是人生很重要的基礎(chǔ)階段，從一進(jìn)來(lái)的普通業(yè)務(wù)，到后面帶領(lǐng)了十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)去戰(zhàn)斗，不知道這個(gè)對(duì)于同齡人來(lái)講，我到底是不是有所成就，不是為了對(duì)比，是為了看看自己和比人的差距，不過(guò)我依舊對(duì)銷售這條路激情不斷，對(duì)未來(lái)的發(fā)展依舊很向往，向往著那么商海的奮斗和努力，我想這個(gè)就是我的命，停不下來(lái)的命，都必須在這條路道上繼續(xù)的披荊斬棘。一路走來(lái)，似乎應(yīng)該讓自己做一些沉淀和總價(jià)，走過(guò)了三年半，來(lái)總結(jié)一些關(guān)于銷售的和銷售團(tuán)隊(duì)的事情。
對(duì)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)講，有太多的東西需要我們?nèi)ネ诰蚝团?，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說(shuō)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格決定性作用是來(lái)自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶頭人的性格，無(wú)論是好的壞的都會(huì)被一定層次的傳遞。如何建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂呢?首先、必須有一個(gè)明確的目標(biāo)，平時(shí)做銷售我們經(jīng)常會(huì)講到目標(biāo)、目標(biāo)，今天講的這個(gè)目標(biāo)和你銷售目標(biāo)可能會(huì)有一定的差距，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是指一個(gè)年來(lái)或者一個(gè)季度來(lái)，我們的團(tuán)隊(duì)要達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)，我們團(tuán)隊(duì)里面要產(chǎn)生多少個(gè)主管，誕生多少個(gè)精英，人數(shù)要增加幾個(gè)人等大方向的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)確定下來(lái)后，必須和組員進(jìn)行溝通，就算你現(xiàn)在只有兩個(gè)人，你也必須把你帶團(tuán)隊(duì)的雄心壯志表現(xiàn)給他們，這樣才能讓大家覺得跟著你還有很長(zhǎng)的路可以走。
對(duì)于選擇人員的問(wèn)題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內(nèi)心的真是世界，我曾經(jīng)在某個(gè)晚上進(jìn)行一個(gè)促銷啟動(dòng)，也就意味著第二天要打節(jié)點(diǎn)了，大家都是氣勢(shì)高昂要好好打一張，可是第二天卻發(fā)現(xiàn)有個(gè)主管和組員竟然一起沒(méi)來(lái)，這樣很相應(yīng)士氣的，所以在團(tuán)隊(duì)形成之初，一定要注重框架的選擇，這個(gè)非常重要的，后面團(tuán)隊(duì)的框架出來(lái)，你自己就會(huì)輕松很多了，有些兄弟就會(huì)問(wèn)，那選人是什么標(biāo)準(zhǔn)。我據(jù)覺得，首先你必須看的爽，無(wú)論是從外貌、內(nèi)才等你都必須要看的舒服起來(lái)，其次、了解一下之前的離職是不是因?yàn)樽约旱囊恍┲饔^原因，比如那個(gè)產(chǎn)品不好賣、那個(gè)老板不好等這種主觀的原因，如果是，建議就好了，這種人很會(huì)找借口的。第三、大概了解一些應(yīng)試人員的學(xué)習(xí)態(tài)度，有些人做了一點(diǎn)業(yè)務(wù)，覺得自己很牛了，想這種人也是很難融入團(tuán)隊(duì)的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時(shí)間能幫你撐起團(tuán)隊(duì)，不過(guò)長(zhǎng)久來(lái)看沒(méi)有融入的話，絕對(duì)不是一件好事。
第三就是自己的業(yè)務(wù)能力，曾經(jīng)有某個(gè)機(jī)構(gòu)做過(guò)調(diào)查，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員能留下來(lái)，最直接的影響原因是這個(gè)團(tuán)隊(duì)主管的個(gè)人能力起著決定性的作用，之前經(jīng)常有一些同行抱怨自己說(shuō)做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個(gè)要分兩種情況，一種是公司確實(shí)覺得你不行，不給你人了，另外一個(gè)種是公司還在考驗(yàn)?zāi)慊蛘吣阈枰诩儤I(yè)務(wù)的板塊做的更加的穩(wěn)健和扎實(shí)一些。從這一點(diǎn)看來(lái)，不要太著急的去晉升，而應(yīng)該在業(yè)務(wù)的部分狠狠的下功夫的。記住、該來(lái)的一定會(huì)來(lái)的。同時(shí)、我覺得無(wú)論是作為一個(gè)普通的銷售人員還是銷售管理，都應(yīng)該要深刻的記住“學(xué)習(xí)”兩個(gè)字，而且要敏感的學(xué)習(xí)，也許你出去逛街看到別人在推銷，我經(jīng)常會(huì)湊過(guò)去，學(xué)習(xí)人家是怎么做的，有個(gè)大師說(shuō)得好：人生就是一場(chǎng)大型的講座，如果你不懂得學(xué)習(xí)和積累，你注定要被淘汰。還有一定就是要總結(jié)，有總結(jié)了，才能是屬于自己的東西，把你所學(xué)的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個(gè)筆記的效果是相差百倍的，有了總結(jié)，后期你才有談資，你才有真正屬于自己的東西。
第四、關(guān)于新人，馬云說(shuō)過(guò)：給你一群笨蛋不是你的錯(cuò)，但是如果三年后他們還是一群笨蛋，那就是你的問(wèn)題了。這個(gè)時(shí)候和一些同行聊天，經(jīng)常會(huì)提到人員留不住的問(wèn)題，我覺得一個(gè)人新人給你，不但需要對(duì)業(yè)務(wù)技能的輔導(dǎo)，更需要你對(duì)他職業(yè)生涯進(jìn)行一定的規(guī)劃，特別是業(yè)務(wù)的開始，很難很苦，你要怎么去規(guī)劃他的生涯，或者你所談吐出來(lái)的東西能不能讓他覺得你有水準(zhǔn)，因?yàn)槿旰笠苍S他會(huì)成為你，他看到未來(lái)的自己如果是很沒(méi)有水準(zhǔn)的話，相信他是不會(huì)跟著你的。這個(gè)我建議可以適當(dāng)?shù)目匆恍┮曨l，很多大師對(duì)業(yè)務(wù)人員未來(lái)的規(guī)劃都說(shuō)的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個(gè)規(guī)劃需要的是真誠(chéng)以待，不是去忽悠他們，那是不長(zhǎng)久的。
第五、關(guān)于威信的樹立，這一點(diǎn)和你的業(yè)務(wù)能力是息息相關(guān)的，除了這一點(diǎn)我還說(shuō)令我另外的東西就是信任感，團(tuán)隊(duì)之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會(huì)讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一種“家人”的奮斗環(huán)境，各方面的潛能和要性都會(huì)被激發(fā)出來(lái)。那怎么建立信任感，有很多這種書籍和培訓(xùn)也許都會(huì)講到這個(gè)，不過(guò)我有一種方法，其實(shí)就是那句古訓(xùn)：己所不欲勿施于人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點(diǎn)一滴的積累開始。
最后，是關(guān)于關(guān)于團(tuán)隊(duì)的文化，其實(shí)這點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，基本比較好的員工都有屬于自己的封號(hào)，比如，團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)全部由一個(gè)人來(lái)管理，叫做cfo，比如團(tuán)隊(duì)中有個(gè)人close很厲害，我們封他為“殺手”當(dāng)然一些團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做的，必須團(tuán)隊(duì)聚餐，集體活動(dòng)等這些都是應(yīng)該的，這一點(diǎn)主要還是圍繞一個(gè)原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進(jìn)一步促進(jìn)大家的感情和戰(zhàn)斗力。當(dāng)然，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，你也必須和其中的某幾個(gè)比較有意見的下屬保持好個(gè)人關(guān)系，這些都會(huì)影響到你后期做什么決策，是否大家會(huì)推進(jìn)，是否回去執(zhí)行都有很大的關(guān)系。
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銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇九
任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理，如果沒(méi)有可衡量的月度、季度、年度考核目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)人員工作起來(lái)就像無(wú)頭的蒼蠅，沒(méi)有方向感，只有核定了目標(biāo)，大家才能朝這個(gè)方向努力!眾所周知，在目標(biāo)設(shè)定上需要遵循smart原則：具體的、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、有時(shí)間限制，這是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定的基本原則，但往往在管理的過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定者有時(shí)并沒(méi)有遵守這個(gè)原則，不少時(shí)候是存有私心的目標(biāo)設(shè)定，如把目標(biāo)設(shè)定再低些，可以讓自己的人多拿獎(jiǎng)金，長(zhǎng)久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當(dāng)然，一旦公司的目標(biāo)設(shè)定開始逗硬，這些人員會(huì)最先抗拒，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風(fēng)險(xiǎn);還有一種設(shè)定的問(wèn)題，給到人員的目標(biāo)很高，人員再努力也達(dá)不成，只會(huì)造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標(biāo)，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中，需要把握一個(gè)原則，就是給到的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)人員通過(guò)最大努力是可以實(shí)現(xiàn)的，一旦完成，可達(dá)到主管的期望值，同時(shí)也增加人員自我認(rèn)同感和成就感。
另外，經(jīng)理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設(shè)定能力發(fā)展和崗位晉升的目標(biāo)，主管需要給下屬業(yè)務(wù)人員按其能力，設(shè)定發(fā)展和崗位提升的目標(biāo)。有目標(biāo)才會(huì)有要求，有要求才會(huì)有努力，有努力才可能達(dá)到好的結(jié)果!
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十
“要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效訪談，了解目前員工倦怠、團(tuán)隊(duì)松散的原因，要為團(tuán)隊(duì)制定整體目標(biāo)，繼而制定每個(gè)人的分解目標(biāo)，對(duì)于完成時(shí)間、完成進(jìn)度、最后要達(dá)成的結(jié)果要做到提前與員工達(dá)成共識(shí)。同時(shí)要考慮團(tuán)隊(duì)中小團(tuán)體的問(wèn)題，是老人帶新人，還是給新人鍛煉機(jī)會(huì)，要看團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍，具體情況具體分析?！边@是一位有5年工作經(jīng)驗(yàn)的人力資源主管田女士的回答。
從團(tuán)隊(duì)整體氛圍進(jìn)行調(diào)整。
“當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏完善的制度、效率低下時(shí)，團(tuán)隊(duì)的整體氛圍就會(huì)松散、懈怠、充滿負(fù)能量，在這個(gè)調(diào)整團(tuán)隊(duì)氛圍的過(guò)程中，要做到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控與及時(shí)指導(dǎo)。如果是外部原因，就從公司整體入手分析，是否公司上下都是這樣的情況。如果是內(nèi)部原因，就要系統(tǒng)的了解員工的具體情況。”有工作經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理劉女士分析道。
利用新人的鯰魚效應(yīng)。
有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理胥先生認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體都散漫、倦怠時(shí)，為了工作效率和成績(jī)，管理者可以考慮慢慢的招進(jìn)一些新人來(lái)，利用新人新鮮、好學(xué)、向上的鯰魚效應(yīng)，刺激團(tuán)隊(duì)整體的士氣，這無(wú)疑是一種最有效也能使管理者受益最多的方法。
統(tǒng)一執(zhí)行力很重要。
盡量把事情理清楚，如果你們?nèi)硕嘁纸M執(zhí)行，負(fù)責(zé)人每組要有一個(gè)，這一個(gè)人能力一定要強(qiáng)思維一定要縝密，創(chuàng)始人只要負(fù)責(zé)好每組的責(zé)任人就好，大方向做好調(diào)整定期向團(tuán)隊(duì)召開會(huì)議，聽取意見找解決方案，充分授權(quán)。
在一個(gè)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一定要有一個(gè)人是置身事外的(我這里說(shuō)的置身事外不是讓你完全不管，而是讓你站在一個(gè)督導(dǎo)的角度和一個(gè)運(yùn)動(dòng)教練的角度)，這樣他才可以看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，俗話說(shuō)你身在深山你永遠(yuǎn)不知道你所處的環(huán)境是多美的美麗，或者是有哪些不足，只有當(dāng)你站遠(yuǎn)了以后，置身事外才方能體會(huì)這種感覺。
沒(méi)有沒(méi)用的人，只有沒(méi)用好的人。
執(zhí)行力不夠都是管理問(wèn)題。錯(cuò)的都是老板，對(duì)的都是員工，沒(méi)有沒(méi)用的人，只有沒(méi)用好的人，這樣才能搞好管理。1、目標(biāo)明確;2、方法可行;3、溝通充分;4、過(guò)程可控;5、激勵(lì)到位;6、嚴(yán)格考核。
沒(méi)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，不如解散了，時(shí)間可以摧垮一切，你不要覺得兄弟一場(chǎng)或者姐妹情深，因?yàn)槟切〇|西都沒(méi)有用的，過(guò)了一段時(shí)間，公司啥都沒(méi)有出來(lái)，最后就全都散架了。
一個(gè)一個(gè)大的目標(biāo)一定是一個(gè)一個(gè)劃分出小的任務(wù)去做的，每做成一個(gè)就前進(jìn)一小步，大家也更有信心，更有執(zhí)行的動(dòng)力。不干貨，能力再?gòu)?qiáng)直接裁。
馬云說(shuō)了，小白兔不能用，啥也不會(huì)老好人。大灰狼不能用，有能力亂咬人，不聽指揮，我們要獵犬，有執(zhí)行，也有一定的戰(zhàn)斗力。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十一
團(tuán)隊(duì)像一個(gè)人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做一項(xiàng)決策時(shí)，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況。團(tuán)隊(duì)思維是最完美的境界，雖然不易實(shí)現(xiàn)，但我們?nèi)匀豢梢钥吹?，一些著名的世界?jí)企業(yè)，它們?cè)诰唧w的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個(gè)人的意見，以達(dá)成團(tuán)隊(duì)思維的統(tǒng)一。
第二原則：團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于人與人溝通的語(yǔ)言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環(huán)境中，溝通時(shí)要避免情緒化和個(gè)人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語(yǔ)言。馬云的個(gè)人魅力所在，正是他與員工真誠(chéng)直率的溝通。
第三原則：團(tuán)隊(duì)文化。
團(tuán)隊(duì)文化是指團(tuán)隊(duì)成員在相互合作的過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)各自的人生價(jià)值，并為完成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)而形成的一種潛意識(shí)文化。正如馬云在不同場(chǎng)合說(shuō)過(guò)的：“整個(gè)文化形成這樣的時(shí)候，人就很難被挖走了。這就像在一個(gè)空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個(gè)污濁的空氣里面，工資再高，他過(guò)兩天還跑回來(lái)?！?BR> 第四原則：團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)。
團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)就是能夠正確處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
馬云很欣賞唐僧的團(tuán)隊(duì)，唐僧的團(tuán)隊(duì)之所以成功，是因?yàn)樘粕哂泻軓?qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力，他懂得制定目標(biāo)，懂得因人而用，懂得適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和懲罰。
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銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十二
2.客戶的分配：誰(shuí)都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時(shí)一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產(chǎn)糧的`道理是一樣的。
3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時(shí)準(zhǔn)確地得到所有客戶的信息。時(shí)間上和業(yè)績(jī)上的壓力，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)壓力是動(dòng)力的源泉。
4.有效激勵(lì)：對(duì)于銷售人員獎(jiǎng)金提成的激勵(lì)是不能持久的，任何一個(gè)銷售經(jīng)理肯定不希望自己的屬下永遠(yuǎn)都看著錢。實(shí)踐證明非現(xiàn)金形式的激勵(lì)更為有效，例如一次參加外面培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，帶家屬的度假旅游等等。
5.授權(quán)：因人而異給予銷售人員一定的權(quán)利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。
6.對(duì)銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經(jīng)理花更多的時(shí)間去關(guān)注他們，為他們?cè)O(shè)定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)斗力持久不衰。
7.沖突的協(xié)調(diào)：下屬之間有可能因?yàn)楦鞣N原因產(chǎn)生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經(jīng)理需要掌握的管理技能。
最后一點(diǎn)千萬(wàn)要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團(tuán)隊(duì)中的所有人都在看著你，你的一舉一動(dòng)都將直接影響到你的團(tuán)隊(duì)。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十三
企業(yè)的業(yè)績(jī)絕大程度上依賴于銷售團(tuán)隊(duì)，于是在年初制定計(jì)劃時(shí)，企業(yè)往往就會(huì)給銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)高于去年的目標(biāo)。但是銷售經(jīng)理則不能這樣做。如果你為成員制定的目標(biāo)太高，反而會(huì)讓他們覺得因?yàn)樵趺醋龆纪瓴怀?，還不如做一天和尚撞一天鐘。其實(shí)很多人工作的態(tài)度取決于其完成目標(biāo)的難易程度，在有限的資源下通過(guò)努力越有希望完成目標(biāo)，工作態(tài)度越好;相反則態(tài)度越差。所以，銷售經(jīng)理應(yīng)該為你的團(tuán)隊(duì)設(shè)立可行的、明確的、可衡量的、達(dá)成度高而又有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，才會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)凝聚成一股繩，共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
1招聘過(guò)程結(jié)構(gòu)化。
要想提高招聘效率，保障好的招聘結(jié)果，銷售經(jīng)理就應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間建立一套招聘“程序”。應(yīng)該和人力資源經(jīng)理一起，確定銷售團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的職責(zé)，對(duì)應(yīng)各職能的應(yīng)對(duì)技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等方面制定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)筆試或面試問(wèn)題，根據(jù)各環(huán)節(jié)應(yīng)聘人員的綜合表現(xiàn)選擇相符合的人才。所以，銷售經(jīng)理對(duì)于團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)切不可是因人設(shè)事!
2問(wèn)題解決能力是最重要因素。
銷售人員需具備的基本要求，如吃苦耐勞、保持平常心、善于溝通等在招聘選擇時(shí)都會(huì)有嚴(yán)格的.規(guī)定，但最能體現(xiàn)一個(gè)銷售人員是否合格的最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)，就是主動(dòng)解決問(wèn)題的能力。現(xiàn)在很多企業(yè)的銷售人員所起的作用，僅僅是問(wèn)題的收集和反饋，而對(duì)于來(lái)自客戶或市場(chǎng)的問(wèn)題和需求，則缺乏適當(dāng)解決的能力，也就是說(shuō)，銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)與弱，其實(shí)是由銷售人員解決問(wèn)題能力的強(qiáng)與弱所決定的。
3、業(yè)績(jī)要搭配人性。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理的對(duì)象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分時(shí)間都用在處理一大堆的事務(wù)工作的話，將會(huì)影響在處理很多政策或溝通問(wèn)題時(shí)的判斷。實(shí)際上，一位整天有看不完的文件、接不完的電話的領(lǐng)導(dǎo)，不一定比那些一天大部分時(shí)間用在打高爾夫、泡功夫茶的領(lǐng)導(dǎo)管理效率更高。
企業(yè)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)看重的是業(yè)績(jī)結(jié)果，往往會(huì)讓銷售人員感覺自己處于一個(gè)只被關(guān)注業(yè)績(jī)而沒(méi)有人性化的團(tuán)隊(duì)中。這時(shí)，如果銷售經(jīng)理能加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，多組織一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，則會(huì)有利于加強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性，讓每個(gè)成員都能在團(tuán)隊(duì)中找到歸屬感。往往在這樣的溝通中，你會(huì)傾聽到很多來(lái)自他們對(duì)于市場(chǎng)的真實(shí)認(rèn)識(shí)和了解。比如一個(gè)業(yè)務(wù)員突然對(duì)你說(shuō)，最近其他部門好像經(jīng)常加班，這時(shí)你不要認(rèn)為他是在關(guān)注公司內(nèi)部人員，很有可能是公司產(chǎn)品的某個(gè)環(huán)節(jié)在市場(chǎng)上出現(xiàn)了問(wèn)題，導(dǎo)致效率降低，甚至導(dǎo)致客戶抱怨。
4選擇復(fù)合型人才。
一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員一定是個(gè)“雜家”：不管對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)還是宗教、釣魚或者足球都應(yīng)有所了解。因?yàn)樗麄兯鶑氖碌氖且豁?xiàng)與人溝通的工作，每天要遇到不同類型的客戶，不同的客戶就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用不同的方式。降龍十八掌雖然厲害，但真正與對(duì)手過(guò)招時(shí)還是得靈活運(yùn)用，對(duì)手不可能等你擺好架式從第一掌打到第十八掌。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十四
目前對(duì)銷售代表行動(dòng)的追蹤方式，大多數(shù)公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動(dòng)計(jì)劃的效果比較好，但是表單的設(shè)計(jì)對(duì)銷售人員的管理有著相當(dāng)大的影響。
為加強(qiáng)銷售行動(dòng)追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅(jiān)持認(rèn)真、實(shí)事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運(yùn)用，作為追蹤和決策的參考。僅通過(guò)表格、表單、報(bào)告來(lái)追蹤銷售代表的行動(dòng)是不夠的，還要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，了解銷售代表的思想動(dòng)態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績(jī)未能達(dá)成的`深層次原因，以便制定解決問(wèn)題的正確的應(yīng)對(duì)措施。
銷售隊(duì)伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過(guò)電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決"出勤不出工"問(wèn)題，卻未能有效解決"出工不出力"、"出力不出活"問(wèn)題。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，加之市場(chǎng)的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時(shí)期存在不同的心態(tài)問(wèn)題，通常而言，影響銷售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)政策的激勵(lì)力度不夠或獎(jiǎng)罰不明，或獎(jiǎng)勵(lì)政策不兌現(xiàn)、未能落實(shí)到位;面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)信心不足、有畏難情緒;對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的公司，銷售代表容易對(duì)企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過(guò)且過(guò)，凝聚力差。
銷售激勵(lì)制度的改革有其必然性，也跟當(dāng)前的市場(chǎng)有關(guān)。培訓(xùn)還可以創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實(shí)現(xiàn)最高價(jià)值，更大地調(diào)動(dòng)銷售員工隊(duì)伍的積極性，更合理地調(diào)節(jié)收入分配。
銷售隊(duì)伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務(wù)上不來(lái)，還有基本工資領(lǐng)，有些同志認(rèn)為，不完成銷售額沒(méi)關(guān)系，有基本工資，沒(méi)有功勞也有苦勞嘛。實(shí)際上，這部分同志在過(guò)著不勞而獲、分享他人勞動(dòng)成果的日子。
合理的激勵(lì)體系體現(xiàn)了多勞多得，不勞無(wú)獲的原則，實(shí)行高收入、高要求、高風(fēng)險(xiǎn)的考核原則。對(duì)銷售人員采取費(fèi)用包干的方式進(jìn)行考核，給銷售人員最大的業(yè)務(wù)提成，給銷售人員最大的權(quán)力。一個(gè)好的機(jī)制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊(duì)伍，并且培養(yǎng)出一片新的產(chǎn)品市場(chǎng)。應(yīng)該說(shuō)這是一種"能人政策"。
高能股份公司總經(jīng)理謝宏認(rèn)為，考核銷售員的形式有三種。
一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績(jī)關(guān)系不大。
二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務(wù)額提成。
三是費(fèi)用包干制，即個(gè)人收人與銷售業(yè)績(jī)完全掛鉤。
這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊(duì)伍，需要全面的懂產(chǎn)品、會(huì)找市場(chǎng)信息、會(huì)促銷、能簽定合同的銷售經(jīng)理。
激勵(lì)銷售士氣的主要措施是：獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強(qiáng)化培訓(xùn)等。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十五
人才，是每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生高績(jī)效業(yè)績(jī)的核心，在團(tuán)隊(duì)營(yíng)運(yùn)的過(guò)程中，需要注重團(tuán)隊(duì)人員梯隊(duì)的培養(yǎng)，建議可以從三個(gè)方面來(lái)看：
1、人員能力梯度評(píng)估，通過(guò)可以把團(tuán)隊(duì)中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強(qiáng)，有很好的行業(yè)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一般在團(tuán)隊(duì)中屬于非正式組織領(lǐng)導(dǎo)，可以在主管不在的時(shí)候承擔(dān)一定的團(tuán)隊(duì)管理和工作監(jiān)督工作，在團(tuán)隊(duì)中有一定的號(hào)召力。第二類為：高績(jī)效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績(jī)效都能很好地完成，可以作為精英型的儲(chǔ)備人選，也可以成為新員工跟線和學(xué)習(xí)的對(duì)象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績(jī)一般，工作績(jī)效達(dá)成也在團(tuán)隊(duì)中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)主管可根據(jù)評(píng)估出來(lái)的三類人員，成為年度調(diào)薪和月度獎(jiǎng)金或額外獎(jiǎng)勵(lì)的參考標(biāo)準(zhǔn)。
2、高潛質(zhì)人員培養(yǎng)，根據(jù)每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理的人員結(jié)構(gòu)，經(jīng)理應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團(tuán)隊(duì)主管也應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過(guò)不斷地培養(yǎng)精英型和高績(jī)效人員，組建銷售人才崗位梯隊(duì)，同時(shí)也增加團(tuán)隊(duì)的上進(jìn)心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務(wù)空缺，那么很快就有合適的人選去替補(bǔ)上，減輕因人員更替所帶來(lái)的銷量損失。
3、重視培訓(xùn)，根據(jù)不同的銷售團(tuán)隊(duì)管理人員能力結(jié)構(gòu)，制定年度的人員培訓(xùn)計(jì)劃，讓不同崗位的人員都能通過(guò)各項(xiàng)培訓(xùn)提升自己，千萬(wàn)不要等到公司的培訓(xùn)，畢竟公司給到一線人員的培訓(xùn)機(jī)會(huì)有限;很多時(shí)候，需要組織內(nèi)部的培訓(xùn)，可以請(qǐng)一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經(jīng)理、一線主管和銷售人員，讓他們來(lái)培訓(xùn)和分享相關(guān)工作內(nèi)容，既可以提升團(tuán)隊(duì)人員的總結(jié)、演講能力，也可以做到真正的實(shí)戰(zhàn)性培訓(xùn)。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十六
周日，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營(yíng)銷的老總做一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售代表做起來(lái)的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)很是豐富。多年來(lái)，銷總對(duì)于下面銷售人員的考核與激勵(lì)，一直就采用銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來(lái)激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：
下面的營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位
銷售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者。
銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了公司老板。
公司老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，立馬就找來(lái)我這個(gè)做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺得這個(gè)問(wèn)題很棘手，迫于時(shí)間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計(jì)劃。
我想都沒(méi)想，直接告訴他這一切的問(wèn)題都是出自于他這個(gè)管理者，為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)問(wèn)題的答案，我特意用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗話。
何解？有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效的執(zhí)行，通過(guò)有效的執(zhí)行來(lái)保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決這個(gè)問(wèn)題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
就這樣，一番溝通下來(lái)，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的四個(gè)問(wèn)題一股腦的倒了出來(lái)。
一、不能用單純的考核來(lái)代替銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理
首先，很多營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。
而在我看來(lái)，營(yíng)銷隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
又比如說(shuō)，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過(guò)考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問(wèn)題，組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。
二、對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
很多公司，一聽銷售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中國(guó)人的慣性思維，一碰到問(wèn)題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。像上面這個(gè)案例一樣，公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視——要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。
所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長(zhǎng)——老板；
執(zhí)行組長(zhǎng)——hrm；
成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
值得一提的`是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。
召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。
設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明。
通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。
由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。
組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆-綁、不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。
所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來(lái)說(shuō)，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：
財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。
管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對(duì)于，銷售代表這樣一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒(méi)有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒(méi)有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一
很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、emba培訓(xùn)獎(jiǎng)等等。
常用的銷售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：
（一）對(duì)于銷售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。
設(shè)計(jì)銷售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。
將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。
（二）對(duì)于銷售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：
按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。
年度進(jìn)行職位晉升，如分三級(jí)，參考銷售代表的職位等級(jí)升降方式。
與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。
以上四個(gè)問(wèn)題就是銷售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見的四個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，比如協(xié)調(diào)問(wèn)題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執(zhí)行過(guò)程中去。所以，無(wú)論是銷售管理者、還是人力資源管理者，都需要認(rèn)真對(duì)待上面提到的這四個(gè)問(wèn)題。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執(zhí)行過(guò)程中去。
前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷的老總就目前銷售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來(lái)的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來(lái)，銷售副總對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；銷售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
朋友覺得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。
有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來(lái)保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來(lái)，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來(lái)代替銷售團(tuán)隊(duì)管理首先，有些營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。
而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。
我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對(duì)銷售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。
其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過(guò)考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。
對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長(zhǎng)——老板；執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：組織問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明；通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；由人力資源部門牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門確定激勵(lì)措施；組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。
銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出，不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆-綁。
銷售團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十七
營(yíng)銷或者銷售原本就是一項(xiàng)充滿激情的事業(yè),作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)怎么可以沒(méi)有活力熱情的氛圍!這就需要管理員做好以下幾點(diǎn)事情了:。
(1)擁有團(tuán)隊(duì)精神。
要想調(diào)動(dòng)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的氛圍,前提就是要有團(tuán)隊(duì)精神。那么管理員就要以身作則,共同樹立堅(jiān)持不懈的精神,而不是遇難而退,讓銷售團(tuán)隊(duì)的成員們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)講的是協(xié)和,困難出現(xiàn)并不是一個(gè)人的事,而成功往往是由大家的力量去凝聚的!
(2)互相多溝通。
定期與每位銷售團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行面談,至少每月2次,最好每周一次。往往一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì),就是因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)成員之間溝通能力強(qiáng),最好是能在開會(huì)的時(shí)候讓團(tuán)員們提出問(wèn)題或者建議。需要建立每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感,能充分調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性。管理員也應(yīng)該掌握每位成員的情況。清楚a團(tuán)員適合分配什么任務(wù),b團(tuán)員哪方面比較優(yōu)秀!
(3)適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和批評(píng)。
鼓勵(lì)下屬的自主思考能力,例如開會(huì)的時(shí)候,當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)員提出了問(wèn)題或者建議,應(yīng)該認(rèn)真思索,并且適當(dāng)?shù)墓膭?lì)這種想法;相反對(duì)于表現(xiàn)欠佳、或者不負(fù)責(zé)任的團(tuán)員,最好單獨(dú)對(duì)其做思想工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)員的問(wèn)題所在并且指出。
設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo),這里說(shuō)的不是去找對(duì)手挑戰(zhàn),因?yàn)樽畲蟮臄橙司褪悄阕约?這里的目標(biāo),是指建立一個(gè)一致的、明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)。
首先,選定市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品,經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)成員之間多方面研究和比較,找出企業(yè)產(chǎn)品的終端客戶對(duì)象,再結(jié)合自身企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),來(lái)制定團(tuán)隊(duì)銷售的最終目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層自己首先要有明確的方向,并能明確地描繪給每一個(gè)成員。二是每個(gè)成員要有換位思考的意識(shí),具備一定的大局觀接下來(lái),最好讓團(tuán)員們提出問(wèn)題或者意見。
三、團(tuán)隊(duì)成員要合理地分配。
確定詳細(xì)的工作流程后,接下來(lái)就是合理的分工了。當(dāng)人員分配合理的時(shí)候,可以很快充分發(fā)揮每一位成員的智慧,以集體的智慧。
前提是要了解每個(gè)團(tuán)員的特點(diǎn),比如a團(tuán)員做事比較細(xì)心,就比較適合細(xì)心方面的工作,或者b團(tuán)員語(yǔ)言能力較強(qiáng),就適合銷售。這樣管理銷售團(tuán)隊(duì)的好處,就是挖掘到每個(gè)團(tuán)員突出的優(yōu)點(diǎn),對(duì)團(tuán)員自己本身來(lái)說(shuō),做自己比較有優(yōu)勢(shì)或者喜歡的工作,也會(huì)更有激情和自信!然后再適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)團(tuán)員,可以說(shuō)很快就可以塑造出人才了!
四、規(guī)劃好團(tuán)隊(duì)考核和總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)。
這里作為管理員的我,有時(shí)候最頭頭疼的就是這些問(wèn)題,不知道分配下去的任務(wù)員工到底做了沒(méi)有,也不知道做得怎樣,考核的時(shí)候也不好查找問(wèn)題。況且一個(gè)業(yè)務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),不可能每天一個(gè)個(gè)去詢問(wèn)他們工作得怎樣。后來(lái)就去上網(wǎng)搜索一款管理軟件,我這里下載的是好筆頭(銷售管理軟件)。因?yàn)槲覀兪卿N售團(tuán)隊(duì),所以有時(shí)候整理客戶或者跟進(jìn)客戶,都是用它來(lái)記錄的。同時(shí)也解決了管理員工的困擾。
(1)按時(shí)規(guī)劃。
一件事情成敗有時(shí)取決于計(jì)劃,作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一定要重視計(jì)劃,細(xì)節(jié)決定成敗。開會(huì)的時(shí)候制定好銷售團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo),以及分配計(jì)劃好每個(gè)團(tuán)員的任務(wù)。所以作為管理員的我,每天早上會(huì)讓團(tuán)員們把工作計(jì)劃上交到好筆頭軟件上,一到公司就可以在好筆頭上查看團(tuán)員們的工作計(jì)劃。你還可以讓團(tuán)員們把工作筆記或者工作內(nèi)容文檔上傳到好筆頭上,這在考核工作的時(shí)候也方便查看。
(2)考核總結(jié)。
同樣的,我大概每個(gè)星期都會(huì)花時(shí)間,在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記,我還會(huì)讓他們?cè)谟?jì)劃下面做下當(dāng)天的工作總結(jié),比如計(jì)劃做什么,完成的情況之類的。這樣每次總結(jié)的時(shí)候,就知道員工們哪方面出現(xiàn)了問(wèn)題,開會(huì)的時(shí)候再商量如何更正這些問(wèn)題!