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PMC項目進度管理探討論文篇一
國際設計項目具有管理嚴謹規(guī)范、涉及多國技術規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進度和質量，每一步的兌現(xiàn)都有對應的價格和罰款。因此，必須具有較強的進度和質量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內傳統(tǒng)的管理方式相比，其進度控制程序化、精細化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進度里程碑計劃明確，分別設置了若干個階段設計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設計任務完成程度的依據(jù)。4)設計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國ot項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進度管理提出了很高的要求。
為達到項目設計進度管理目標，本文重點研究了以下幾個方面的內容。
在項目正式啟動前的準備階段，建立明確的進度管理流程是管理工作的首要任務。管理流程和基準進度計劃等的.建立，是一個反復調整的過程，要經過公司決策層、協(xié)調層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進度管理工作的依據(jù)和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標動態(tài)控制的內涵。
項目進度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進的工具軟件，充分調動各項資源，以實現(xiàn)預期的進度目標，并最終滿足或超出利益相關方的期望。結合項目進度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論wbs、項目進度計劃、贏得值原理、s曲線以及p6軟件等主要方法和工具。
2．2．1wbs。
wbs是工程領域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進行分級和編碼。wbs分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
1)里程碑進度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進度控制的要點。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進度在合同簽訂時即生效。2)基準進度計劃。根據(jù)設計項目進度管理流程，在里程碑進度和wbs的基礎上，通過各工作包關系和工作時間估計，詳細安排項目基準進度計劃，作為后期進度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進度計劃形式采用甘特圖形式，利用p6軟件編制。工作關系可由類似項目經驗以及各專業(yè)間互提資料接口關系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進展狀態(tài)報表”，格式見表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準進度計劃的建立，是整個進度管理流程中較為關鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預測進度計劃。在項目進度計劃的實施過程中，以周為單位進行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進度計劃;其次重點控制關鍵工作的時間，注意實施過程中，關鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準確地修改計劃，運用pdca的原理進行持續(xù)的控制。比如，當某工作包實際進度跟基準計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進度計劃的影響，并及時采取措施進行控制。其實對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀察過程中的項目進度執(zhí)行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時地進行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預測進度計劃，指導后續(xù)工作。
2．2．3贏得值原理及s曲線。
1)贏得值原理簡介。贏得值(earnedvalue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資源的多少來反映工程的進展，而是以資源已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。贏得值法作為一項先進的項目管理技術，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。
3工程實例。
oyutolgoi(ot)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。oyutolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區(qū)提供必要的生產和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進行wbs工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關系、時間估計，利用p6軟件制定項目基準進度計劃以及基準bcws曲線;然后隨著設計工作的進行，依據(jù)每周收集的實際進度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進度計劃，并進行贏得值分析得到s曲線，通過與基準進度計劃與bcws曲線的直觀對比，對當前的進度執(zhí)行情況進行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預測進度計劃(“3weeklook－ahead”)指導后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進行過程控制，ot項目設計工作進展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結語。
在工程項目管理中，設計項目進度管理的科學計劃和有效控制，對設計項目的進度目標、成本目標和質量目標，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學的項目進度管理體系和流程，在蒙古國ot項目設計進度管理中進行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學性和可靠性，并取得了良好的效果。
PMC項目進度管理探討論文篇二
只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。
1．進度的涵義。
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用。
工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環(huán)節(jié)?？茖W而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。
3．進度的分類。
進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或c&c進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。
4．進度管理的方法與工具。
4.1方法。
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具。
隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
p3（primaveraprojectplanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在windows下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它windows軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
p3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。
p3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，p3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。p3軟件與windows下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按p3要求調整后直接轉入p3軟件，為我們在p3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用p3軟件的相應功能創(chuàng)造了條件。
此外，p3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用p3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業(yè)的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現(xiàn)。
p3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，p3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，p3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。p3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式。
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務流程和組織形態(tài)。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。
5.1業(yè)務流程。
從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門。
鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協(xié)調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業(yè)務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協(xié)調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的.一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協(xié)助。
6．進度管理的技巧。
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹p3軟件應用過程中的一些經驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在p3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質等可有若干個子工程。相關的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用p3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，p3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“歷史”、“1999當前”。如此循環(huán)往復。
6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復。
6.4制作中英文版。p3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用p3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到excel軟件，在excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如dbf）打開該文件，在該文件中在記事（log）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用p3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的p3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用p3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內的進度計劃。如此循環(huán)往復。
6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。
7．進度管理中容易存在的問題。
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊夁M度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。p3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在p3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在p3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在p3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著p3r軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標。
8．結語。
進度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻。
PMC項目進度管理探討論文篇三
公路工程項目進度管理程序大致如下，首先，根據(jù)施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進度目標，并制定詳細的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學編制公路工程施工進度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準確實施施工進度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進度控制總結報告。
公路施工項目進度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結合自身項目實際情況，以合同工期為目標，進行科學編制。首先，公路施工項目進度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網絡計劃的編制步驟比較繁瑣:調查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網絡圖、畫時標網絡圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據(jù)公路工程項目實際情況進行設計。其次，優(yōu)化公路工程施工進度網絡計劃的時間。在公路工程進度網絡計劃中，最重要的是關鍵線路，搞好關鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進行:將順序作業(yè)調整為搭接作業(yè)，對公路工程項目進行科學合理的.排序，相應推遲非關鍵工序的開始時間、延長非關鍵工序的持續(xù)時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業(yè)計劃，優(yōu)化配置主要素，簽訂承包合同、簽發(fā)施工責任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調度工作，防范未然，預測未知干擾因素，并制定有效的預防措施。
為保證公路工程項目進度順利進行，其中工程進度的調整不可避免，故而，在工程管理過程中，應該對工程的進度進行及時的了解和掌握，做好科學的分析，并制定有效的策略。調整工程進度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關鍵工作的持續(xù)時間:通常有組織措施、技術措施、經濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術措施有通過改進施工工藝和施工技術來縮短工作時間，采取更加先進的施工技術，采用更加先進的機械設備等;經濟措施有提高資金數(shù)額、對技術措施的一定資金補償?shù)?。另一個方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續(xù)時間，實現(xiàn)調整工程進度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目，而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。
公路工程項目質量控制與進度管理之間存在著密切的關系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。
2．1質量目標與進度目標對立統(tǒng)一。
在公路工程施工中，工程質量與進度之間是對立統(tǒng)一的，一方面，工程質量與進度互相對立，工程質量要高，進度必須慢下來，強調質量目標的同時，必須降低進度目標和投資目標。如果強調進度，則質量目標就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質量與進度兩大目標存在著統(tǒng)一性，即以工程計劃制定的科學優(yōu)化的前提下，二者能夠達到高度的統(tǒng)一。
2．2質量與進度相互影響。
公路工程施工中，質量與進度是相互影響的，工期合理，質量就高，工期不合理，質量就可能低。反之，質量高，必然要求工期合理，質量低，則工期有失科學合理。工期太長或者太短，對于質量而言都得不到保證，故而，質量與進度之間相互影響。
3結語。
近年來城市經濟的發(fā)展帶動了公路事業(yè)的發(fā)展，公路工程項目大批量的建設，為我國交通事業(yè)的發(fā)展注入了活力。然而，公路工程項目中出現(xiàn)的問題，也讓社會各界高度關注，筆者基于自身多年工作經驗，從公路工程項目質量控制、公路工程項目進度管理、公路工程項目質量控制與進度管理之間的相互關系這三個方面出發(fā)，對此展開系統(tǒng)的論述，由此拋磚引玉，希望有助于我國公路工程事業(yè)的發(fā)展。
PMC項目進度管理探討論文篇四
摘要：進度管理是電氣工程項目管理中的重要組成部分。電氣項目管理的三個重要指標是進度、質量和工期，這是保證電氣工程順利完成的指標因素。我國的電氣工程項目進度管理與發(fā)達國家還存在著很大的差距。本文介紹了我國電氣工程項目管理的現(xiàn)狀以及存在的主要問題，并提出了具體的優(yōu)化措施。
進行電氣建設是一項非常復雜的項目內容，它分為很多個運行階段，如重要設施的建設、基礎設施的建設、電力設備的日常管理、設備的管理和維護、設備機組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進度管理的三個基本組成部分是完工期限、質量控制和成本管理。在進行電氣建設時，怎樣才能對建設周期進行科學控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進行分析，針對性的分析了如何建立現(xiàn)代管理模式，同時提出了優(yōu)化措施。
電氣工程項目由建設、生產和設計等工序組成，要進行設計時要充分考慮工程的實際產能，然后依據(jù)施工圖來進行設計。在進行施工時要嚴把質量關，保證施工現(xiàn)場的安全，嚴格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環(huán)境衛(wèi)生。由于電氣施工項目的施工工序較復雜，施工現(xiàn)場會比較混亂，所以對施工過程進行管理顯得非常的重要。施工現(xiàn)場的設備和零星物品數(shù)量多，種類雜，現(xiàn)場管理的進行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現(xiàn)場進行科學有效的管理，給施工隊進駐現(xiàn)場進行施工創(chuàng)造有序的環(huán)境，使施工人員可以在良好的施工環(huán)境里進行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質量的提升。
2.1建立科學的管理模式。
項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達到全面、高效、專業(yè)的要求，并要適應社會需求，項目進度管理的模式也要不斷的完善才能適應要求。研究我國的電氣進度管理的現(xiàn)實情況后，我們發(fā)現(xiàn)，“工程設計―招標―項目建設”（又稱為dbb）模式被廣泛應用在建設活動中。在這個模式下，業(yè)主和設計院進行協(xié)作，要完成工程的圖紙設計和相關文件。但是業(yè)主、設計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協(xié)調性較差。這種模式的建設周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預算。針對這一缺陷，于是出現(xiàn)了“設計―招標―建造”和“設計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設需要，有利于對工程項目的進度管理進行優(yōu)化，同時會保證可以進行成本控制?！耙粋€建筑的業(yè)主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負責實體設計和施工的一方進行選定即可。
2.2建立高效的項目組織結構。
在“設計―建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監(jiān)管的模式，業(yè)主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進行建設，并和監(jiān)理公司簽訂合同，監(jiān)督機構監(jiān)督總承包人的項目建設情況。項目每一方的合同監(jiān)管都要簽一個服務合同，可以約束業(yè)務的合同管理，要使相關的利益各方都各取所需。進行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規(guī)定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進行時間、質量和成本的協(xié)調控制，制定制度在制定時要保證切實可行。
電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預算工相關信息，以制定進行成本控制的措施。進度計劃是項目管理當中一項非常重要的項目。通過分析進度過程可以了解項目的實施目標和施工周期，從而為及時采取應對措施提供保障。在進行項目管理的過程中，要規(guī)劃和協(xié)調好項目中的各項要素，保證進度進度可以順利的完成。
2.4質量及成本影響下的進度優(yōu)化。
項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質量，就需要做好兩者之間的協(xié)調，要采取措施保證項目進度得到優(yōu)化?？梢猿闪⒐芾硇〗M，對工程的進度、成本和質量進行管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在施工過程中有時會出現(xiàn)人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預備方案，為突發(fā)事件的發(fā)生做好應對。項目經理也要根據(jù)項目的進展情況，進行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進行成本和質量管理時，及時糾正盲目追求經濟效益的短視行為。
2.5對進度進行糾偏調正，調節(jié)各項資源。
電氣工程的'進度管理是最后一個工序。要做到決策正確，并對制定決策的依據(jù)進行科學的判斷，更正測量的誤差后再進行數(shù)據(jù)的分析和預測。在對整改計劃和進度報告進行評價時，要采取基礎糾偏措施，并將這項措施納入各級規(guī)劃的范圍，從而對調度進行有效的協(xié)調。進度偏差的發(fā)生機率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應對措施。進行進度糾偏時要根據(jù)事件發(fā)生的實際情況進行具體的分析，并根據(jù)分析結果采取相應的措施。進度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進行定量和定性的分析，并對分析結果進行科學的評價。事件的嚴重程度和后果，是根據(jù)經驗得出的，需要經過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結合，可以與現(xiàn)代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學有效。
3小結。
我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發(fā)展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結構、統(tǒng)籌協(xié)調等方面的不足。在進行電氣工程項目的進度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎。為了促進電氣工程項目進度化的優(yōu)化，要建立現(xiàn)代化的管理模式，制定科學合理的組織結構，要對進度計劃進行優(yōu)化，對質量進行嚴格把關，同時也要對成本進行合理的控制，在進度計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進度偏差，要進行及時的糾正調節(jié)。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進度管理的科學、有序、高效的開展，才可以稱得上現(xiàn)代化的進度管理項目。
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PMC項目進度管理探討論文篇五
長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結于工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現(xiàn)對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現(xiàn)預期目標的難度。
3.2工程進度、成本及質量多目標優(yōu)化。
我國長期致力于工程項目進度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務。
3.3計算機技術應用。
計算機技術的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術應用于項目進度管理中可實現(xiàn)項目進度管理朝智能化、集成化、網絡化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會導致項目進度管理更加簡單、方便、快捷。網絡化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結束語。
當前工程項目進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進度計劃、項目進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程項目進度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。
PMC項目進度管理探討論文篇六
摘要：在快速發(fā)展的經濟和科技的推動下，社會生產力水平和人們的生活質量不斷提升，人們工作和生活中對建筑工程的質量和功能的要求也得到了進一步的提升，建筑工程中所涉及的內容和包含的方面也越來越多。建筑工程的招投標是整個工程中的重要內容，對建筑工程的質量和企業(yè)效益的獲得有著很大的關系，因此受到了人們的廣泛關注。近些年來，人們提出了通過加強建筑經濟管理以提升企業(yè)招投標工作質量的方略。本文就建筑經濟管理在招投標中的重要性作簡要的分析。
關鍵詞：建筑經濟管理;招投標;重要性。
在經濟全球化發(fā)展趨勢推動下，我國經濟在近些年來得到了迅猛的發(fā)展，建筑工程項目的規(guī)模和投入也不斷擴大。在經濟市場競爭如此劇烈的形勢下，對建筑工程的經濟管理在節(jié)約成本、提升企業(yè)經濟效益方面顯得尤為重要。
1、建筑經濟管理的現(xiàn)狀。
隨著社會的發(fā)展和經濟的進步，科學技術水平得到了進一步的提升，社會各個行業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。人們的工作和生活都離不開建筑工程，建筑工程的規(guī)模和投入也在近些年來不斷擴大，建筑行業(yè)的競爭也變得越來越激烈。建筑經濟管理作為建筑工程中涉及工程內外部因素的工作，貫穿于建筑工程項目規(guī)劃、施工、驗收等各個過程中，對建筑工程成本的控制、質量的保障、效益的獲得具有至關重要的作用，因此也受到了企業(yè)和社會的廣泛關注，在近些年來得到了快速的發(fā)展。特別是人們逐漸將招投標作為建筑工程整個建設階段的重要部分時，開始意識到建筑經濟管理在招投標中的重要作用，建筑經濟管理理論和技術也因此得到了進一步的發(fā)展。
2、建筑經濟管理在招投標中的重要性的體現(xiàn)。
2.1工程造價控制。
當前，科學技術水平發(fā)展迅猛，大量先進儀器設備和人才被引入建筑工程的施工建設當中，極大的促進了建筑工程的發(fā)展。建筑工程規(guī)模的擴大、樣式的增多，在增強建筑安全性、實用性的同時，也給建筑工程的經濟管理工作帶來了巨大的壓力。建筑工程招投標工作是確定工程施工合同價款的重要階段，其間涉及工程施工成本、進度、規(guī)模等諸多要素，其階段的完成質量對后續(xù)工程的建設及竣工結算都有著重要的影響。因此，工程企業(yè)都十分重視工程施工前的招投標工作。切實加強建筑工程經濟管理，對工程量清單作詳細的制定和檢查，將工程招投標過程中不易標價的幾個方面作重點標識，并制定相應計劃進行落實，以制定出一套包含建筑標準、規(guī)模、工期要求、技術特性等諸多必要內容的招標文件，為工程的招投標工作打下良好的基礎。針對工程設備和材料供應商和采購人員間出現(xiàn)的粗制濫造、渾水摸魚等現(xiàn)象，制定相應的管理方案和制度標準，規(guī)范工作人員的言行舉止，確保正規(guī)的進貨渠道，以保障工程設備和材料的質量，避免后續(xù)不必要的問題的出現(xiàn)。在保障工程設備和材料的質量的前提下，盡量提升組織機構的工作效率，減少不必要的開支，這從另一角度也對工程造價的控制有利。
2.2提高建筑招投標工作的質量。
建筑工程招投標工作的主要內容是對投標企業(yè)設計的施工與建設方案進行交流，確定出一套互利共贏、按期保質的工程施工建設方案。近些年來，社會上出現(xiàn)了許多利用建筑工程招投標工作中的漏洞，實施詐騙、偷工減料等事件，不僅給工程建設企業(yè)帶來了直接的經濟損失，也給社會帶來了嚴重的不良影響。因此，建筑工程招投標工作的質量也逐漸成為了工程企業(yè)重點關注的內容。通過加強建筑工程經濟管理，嚴格把控資金和人員流動，及時剔除不利于招投標工作的人員，確保招投標工作的秩序。對招投標工作進行過程中所涉及的資料、資金等重要物件要經由專門的人員保管，防止丟失和偷換等事故的發(fā)生。由于在市場不斷變化的過程中，工程設備和材料的價格也在不斷的變化，建筑工程經濟管理人員應該及時的更新相關的數(shù)據(jù)信息，防止招投標企業(yè)在工程建設方案制定的過程中鉆空子。由此可以看出，建筑經濟管理在招投標工作過程中具有重要的作用。
3、加強招投標工作中建筑經濟管理的措施。
3.1加強組織制度建設。
在不斷嚴峻的資源形勢和氣候狀況的影響下，經濟市場也發(fā)生了巨大的變化。建筑工程行業(yè)在不斷發(fā)展的過程中也將面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也擁有許多重要的機遇。盡管我國建筑工程的規(guī)模、質量在近些年來都得到了巨大的提升，但在建筑經濟管理技術和理論等方面仍舊缺乏經驗和人才。許多建筑企業(yè)的經濟管理制度和組織機制仍舊較為陳舊，難以滿足不斷變化的建筑工程招投標狀況的需要。為保障建筑工程招投標工作的順利進行，保障工程的質量和提升施工建設的效率，企業(yè)應當積極加強建筑經濟管理相關制度和組織機構的建立。對現(xiàn)有制度中不適應工程招投標狀況的條款作及時的更換，并設立相應的部門，對當前招投標工作的狀況和變化趨勢作詳盡科學的分析，為建筑工程經濟管理工作的進行提供寶貴的資料。
3.2提升成本測算與辨別技術水平。
現(xiàn)今建筑工程行業(yè)市場競爭激烈，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須具備能夠有效控制成本，保障工程質量的方法。我國許多建筑工程企業(yè)所采用的對招投標工作中成本測算與判別方法較為落后，導致了許多不必要的資金浪費。為有效合理地控制工程成本，實現(xiàn)資金利用的最大化，提高企業(yè)的投資效益，必須有效的提升成本測算與辨別技術水平。積極引入審核漏項法、報價分析法、專家判別法等先進的技術方法，提升企業(yè)招投標工作的質量。
4、結語。
總之，在企業(yè)日漸關注工程成本的控制和工程質量的提升的發(fā)展趨勢下，人們應該充分意識到建筑經濟管理在招投標的作用。合理利用建筑經濟管理在保障招投標工作質量方面的優(yōu)勢，規(guī)避工程設備和材料質量不佳、工作人員管理不周等給工程質量和效率帶來的不良影響，促進建筑工程行業(yè)的不斷發(fā)展。
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PMC項目進度管理探討論文篇七
[摘要]隨著經濟的發(fā)展，項目成本管理在施工生產中的作用越來越明顯，抓好成本管理工作已經成為施工生產的重要環(huán)節(jié)。
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，工程項目管理已向國際化，信息化和集成化邁進，市場競爭不僅使施工企業(yè)出現(xiàn)機遇和挑戰(zhàn)，同時也不可避免的使產業(yè)鏈內的各行各業(yè)受到鞭策和沖擊。進行成本管理是施工企業(yè)提高經營管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段。
1.人員素質不高，責任心不強。
工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此對人員的要求也比較高。目前，有部分具有施工管理和組織經驗的人成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，使得總體人員素質不高。對于項目，雖然實行項目責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，因此增加了員工的消極情緒，干活敷衍了事，工作質量低下，效率降低，另外加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，造成員工責任心不強。
由于長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距很大。在項目成本管理中，公司級管甚么，項目部管甚么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。甚至有些管理人員受傳統(tǒng)觀念的影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念，經濟意識。
3.成本管理內容、方法和手段落后。
目前，許多施工企業(yè)受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準，片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低，這樣為獲取長期效益設置了障礙。另外還有部分企業(yè)受“成本無法再降低”思想束縛，想問題，辦事情靠擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)基本特征是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。另外，目前許多施工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響，僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。
1.以人為本，全員參與。
抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、安全管理、質量管理等一系列的管理都關聯(lián)到成本，必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。職能部門應加強監(jiān)督力度，對沒有經過專業(yè)學習和培訓，對業(yè)務不熟悉的工作人員進行培訓以提高他們的素質，同時制定相應的約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此要想有效的降低項目成本，完成目標成本，就必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2.建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。
施工單位要按管理結構建立各級成本責任中心，在企業(yè)內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的目標。目前，不少施工企業(yè)一直不能擺脫效益低、積累少、資金緊張的局面，為了擺脫此局面，首先要轉變舊觀念，強化成本意識，樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為核心”的經營理念；樹立“責任、成本和效益三者統(tǒng)一”的管理模式，構建“利潤最大化”的管理理念，其次建立健全項目成本集約化管理責任體系，運用價值工程理論明確崗位職責和義務。工程項目成本盈虧關鍵取決于項目經理部管理和項目經理的能力和素質。在項目經理部管理中明確項目經理的責、權、利，堅持精干高效、結構合理的原則，對項目機構人員進行合理組合，把成本責任分解并落實到各個崗位，落實到專人，并要求其對可控成本負責，實施績效掛鉤，形成一個完整的成本管理體系和全員管理的格局，使降低成本成為每一管理人員的責任和義務。
3.提高項目承包班子的整體素質，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團隊。
項目經理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要。如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此要提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經理的整體素質。項目經理應從具有注冊建造師職業(yè)資格證書的人員中選拔，在選拔過程中形成良性競爭機制，實現(xiàn)項目經理職業(yè)化管理；同時要定期組織進行內部交流學習，向同行吸引先進經驗，不斷提高其管理水平。
4.深化項目管理，提高企業(yè)整體綜合實力。
隨著經濟的發(fā)展，我國建筑企業(yè)將走向世界。在國際市場上，建筑施工企業(yè)將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務技術水平、職業(yè)道德素質和網絡技術應用能力。國外一些施工企業(yè)已經將計算機及信息技術廣泛應用于項目成本管理的各個階段。為了增強國內、國際競爭力，我國建筑施工企業(yè)應當加大信息技術的應用和計算管理軟件的應用，提高項目管理的效率和水平。施工企業(yè)要想在國際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業(yè)綜合素質的提升，搞好企業(yè)內部資產重組，提升企業(yè)資本運營水平，以適應當今工程承包方式的變化。
三、結論。
項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的有效途徑。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更科學、更完善。
PMC項目進度管理探討論文篇八
進度管理是建筑工程管理的重點之一，做好施工進度管理直接關系到工程能否按期完工、關系到整體工程造價能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進度的影響因素，并提出了具體的項目進度管理控制措施。
住宅項目工程進度管理是編制工程項目進度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進度協(xié)調和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進度及整體進度按事先擬定的合理且經濟的工程進度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進度進行檢查、分析、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，調整進度計劃，以實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標[1]。
影響住宅工程項目進度的因素有很多，主要類別有技術因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進行勘察是重要的工作，勘察后才可以進入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進度，進而影響到后續(xù)階段的進度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術和施工管理水平等都會影響到整個施工進度的進展；（4）建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會影響到工程的進展。
第一，住宅項目開發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現(xiàn)條件和項目特點認識不足，施工進度計劃做好之后，在實際施工過程中發(fā)現(xiàn)原定計劃某些環(huán)節(jié)（文物保護、法律條規(guī)）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設計規(guī)范和技術要求來制定的施工進度計劃；質量、安全監(jiān)督不到位；對施工資源的`配置不合理，施工組織不科學，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發(fā)自然災害，導致施工無法正常進行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
（1）系統(tǒng)控制原理。將項目進度管理當做一個系統(tǒng)工程，制定一個進度管理流程，編制規(guī)劃系統(tǒng)，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進度能夠完全按照原定計劃進行，所以就需要根據(jù)實際情況對原定進度計劃進行彈性管理，做出調整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統(tǒng)，由項目經理、工程師、技術人員負責橫向控制系統(tǒng)，由監(jiān)理班子負責縱向控制系統(tǒng)。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進度計劃分成計劃、實施、調整、協(xié)調等幾個階段，形成一個封閉式循環(huán)系統(tǒng)，若項目施工過程中有出現(xiàn)偏差，就會將這種信息反饋到進度控制主體，然后進行偏差糾正、調整等處理[2]。
4.1制定可行的施工組織。
制定可行的施工組織是施工進度管理的關鍵一步，通過采用先進有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據(jù)施工進展進行優(yōu)化，嚴格控制施工的進度。對施工現(xiàn)場實施標準化管理，科學化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調工作，定期開展施工進度分析討論，掌握施工進展情況，并對存在的問題進行分析探討，并通過調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來保證施工的順利進行。
4.2分工明確，責任到人。
根據(jù)工程整體進度要求，將進度任務進行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個分項的進度工作都有專人來負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務的人進行獎勵，對不能按時完成任務的要責令其及時采取補救措施，同時還要追求相關的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng)造性，自覺主動促使既定進度目標的按時完成。
4.3定期檢查進度情況。
監(jiān)理工程師履行監(jiān)理職務的過程中要定期檢查工程進度狀況，所完成的任務占到進度計劃的比例是多少，對出現(xiàn)的問題進行研究分析，以找出問題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據(jù)需要來對進度計劃進行調整，以保證進度能夠按時完成[3]。
4.4建立施工進度信息反饋信息。
負責監(jiān)理任務的工作人員要做好關于工程進度方面的動態(tài)信息反饋系統(tǒng)，施工單位項目部要配備專業(yè)的施工計劃控制員，運用project等電腦軟件來對工程項目實施進度管理，做到每日都要跟蹤進度狀況，實時更新反饋出來，并根據(jù)需要來調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領導作出統(tǒng)籌協(xié)調管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
4.5做好各項技術保障措施。
技術保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設計方案，使技術方案與施工進度相匹配，確保施工的順利進行；科學組織施工，采用網絡計劃技術，合理安排工程，明確各關鍵工程、關鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務不拖延；加強對施工人員的施工技術培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質完成。
4.6采用科學合適的進度計劃調整方法。
當施工進度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當關鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現(xiàn)資源的高效配置，促使工程各階段進度的均衡推進。
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進度管理這項工作，通過制定科學合理的進度計劃，在施工過程中采取科學地施工組織方法，督促施工各方落實相關進度檢查、反饋、調整工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
[1]譚艷華.建筑工程進度及質量控制管理思路探索[j].城市建設理論研究,(3):18.
[2]蕫嗣釗.芻議住宅工程項目施工進度管理[j].科技致富向導,(16):31.
[3]周娟.芻議住宅住宅項目施工進度管理[j].城市建設理論研究,2014(34):22.
PMC項目進度管理探討論文篇九
通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
進度管理是通過合理科學的方法來保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開始的經濟效益與社會效益。需要充分正視進度管理所面臨的問題，從而做針對性管理方案與執(zhí)行的操作，確保工程進度按照標準規(guī)范進行。
1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學合理的成本控制，將會導致后期工作無法有效按時完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹?shù)目刂疲苊赓Y金流失。同時，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據(jù)的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問題產生。然而當下的成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導致施工進度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門，其中包括項目主管、設計企業(yè)、執(zhí)行經理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監(jiān)督控制機制，做好內部結構中的互相監(jiān)督管理。在企業(yè)資金方面可以進行分層管理與相互監(jiān)督作用，對各部門各崗位人員做明確責任劃分。但是在實際的操作中，會由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經理無法有效表現(xiàn)其能力。所有組織因素也成為了影響進度管理的重要因素。
3、質量因素。在工程施工中如果忽視的了質量管理，則會導致整體進度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質量無法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無法有效保證，不能有效的依據(jù)不同工程特點做對應的設備配備，無法讓設備與實際施工環(huán)境相對應，無法適應企業(yè)自身的經濟實力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會導致質量問題受到影響。環(huán)境會影響施工建設中所存在的周期性與流動性特點。
1、分級進度計劃制定。要依據(jù)工程建設情況做對應的分級進度計劃?？梢苑譃橐患墶⒍?、三級進度計劃。首先，一級進度計劃可以稱作進度總計劃。明確進度管理最終目標，同時確定各分項工程所需要的施工起始時間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進度計劃狀態(tài)。要確保進度計劃與合同、現(xiàn)場管理情況相一致，避免管理中產生互相沖突問題。一般應以甲方為主導做總進度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問題與建議，從而提供更為合理科學的進度計劃制定依據(jù)。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開后續(xù)實施，不可輕易變動。二級進度計劃是針對某階段或者某專業(yè)方面的進度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進度計劃一般為周度進度計劃，是進度計劃中的細化安排，確保進度推進的可執(zhí)行性。
2、建立健全進度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經濟管理、技術管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來調動人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經濟管理上要落實資金發(fā)放使用的科學有效，一方面節(jié)省投入成本，另一方面促進工程有序推進，調動工作積極性。技術上要以企業(yè)自身經濟實力為出發(fā)點，盡可能的在能力基礎上選擇更優(yōu)質的設備與技術支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調各部門各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規(guī)定進行，保證施工質量、安全與進度，運用合同為施工開展的有力約束條件與動力。
3、運用合適的風險管理。通信工程管理存在一定的項目風險，進而導致進度受到影響。要嚴格的依照相關規(guī)則進行，建立風險評估管理系統(tǒng)，及時收集信息做風險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風險問題做有效的預判，進而在實際操作中做嚴格控制，將風險問題控制在最低狀態(tài)。結束語：通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
PMC項目進度管理探討論文篇十
2013年5月至2014年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經理負責整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結了本次項目管理的不足和取得的經驗教訓。
為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監(jiān)控與管理的信息化建設，從2009年以來，預計總投資930萬預計建設工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網絡信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術復雜、實用性強，建設周期長的網絡信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網絡、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預計建設工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應用系統(tǒng)建設，包括構建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構平臺和ssh主流web應用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
該信息化建設系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經理我認為應該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關理論知識并結合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關問題加以簡要論述。
活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開始創(chuàng)建工作分解結構wbs和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎，對于項目的進度管理十分關鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。
根據(jù)活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關系整理成項目網絡圖。例如在確定活動之間的依賴關系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術和業(yè)務專家參與的會議，會議上業(yè)務專家首先介紹業(yè)務流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術專家對業(yè)務專家的分析進行業(yè)務活動分解，達到業(yè)務模塊化及業(yè)務功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務專家的業(yè)務分析、技術專家的業(yè)務分解以及業(yè)務之間存在的依賴關系，對分解后的業(yè)務功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網絡圖pdm，通過網絡圖識別活動歷時最長的路徑為關鍵路徑。
在業(yè)務活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術和業(yè)務專家參與，技術和業(yè)務專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
4、制定進度計劃并實。
我們定義的項目活動和進度網絡圖pdm為依據(jù)，使用msproject2007生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據(jù)實際情況調整項目進度和人員安排。當出現(xiàn)延期或者一些不可預料的情況的，即時采取相應措施。
計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發(fā)，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的`影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
經過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在2014年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本?？傊椖康倪M度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結經驗和教訓，做好項目管理工作。
PMC項目進度管理探討論文篇十一
摘要：
2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔任項目經理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。
正文：
2010年3月我以開發(fā)方項目經理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業(yè)銀行、預算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務5個模塊構成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle10g；應用服務器浪潮高性能服務器，數(shù)據(jù)庫服務器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網絡依托當?shù)氐目煽康仉娮诱站W連接的各預算單位，網絡集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領導小組，負責整個項目的領導工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。
由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。
1、活動定義。
項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務科室及有代表性的單位對整個業(yè)務的流程進行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進行了定義并得到相關科室的簽字認可，如指標模塊主要向預算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關業(yè)務科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細任務，然后分配給相關人員來完成。
2、活動排序。
項目的活動排序主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領導商討了資金撥付流程，經過分析我們認為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務系統(tǒng)。而且模塊內部的業(yè)務流程非常相似，主要有業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入、初審、復核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術箭線圖法，及各活動的依賴關系，制定了項目的計劃網絡圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關系。
3、活動資源的估算。
活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結合，本項目主要包括人力資源、設備資源、網絡資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務。我根據(jù)項目的wbs及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據(jù)此向公司領導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設備資源主要是四臺高性能服務器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網絡資源根據(jù)當時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調當?shù)卣娮诱湛苼硗瓿?，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。
從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進行了控制。
1、項目綜合變更控制。
綜合變更控制是項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關成員、有代表性的預算單位財務人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預算科提出增加部門預算模塊，并得到了局領導的認同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進度的要求。
2、加強溝通管理。
項目的溝通管理非常重要，直接關系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務科室及銀行和160多家預算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進度順利實施。
結束語。
經過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：
1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領導的支持下沒有對進度造成影響。
2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關業(yè)務科室負責人和局領導的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。
綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎。在以后的項目管理中我要以此為經驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。
PMC項目進度管理探討論文篇十二
我國在現(xiàn)階段的發(fā)展中，正處于一個比較特殊的時期，水利水電工程項目的建設，直接推動了各個領域的向前發(fā)展，創(chuàng)造的價值是非常突出的。從已經掌握的情況來看，各個地方的水利水電工程項目，基本上都得到了預期的建設效果，后續(xù)的管理將成為重點工作，不能有任何的懈怠情況出現(xiàn)。
就項目本身而言，其在開展管理的過程中，有很多的影響因素要應對，既要從客觀實際出發(fā)，又必須對主觀上的訴求積極滿足，在管理的難度上是比較高的。結合以往的工作經驗和當下的工作標準，認為在水利水電工程項目管理的過程中，其需要遵循以下原則：第一，持續(xù)性管理原則。任何水利水電工程項目的運營，都是朝著長時間方向來發(fā)展的，所以在_展管理工作的過程中，無論是項目的平穩(wěn)狀態(tài)，還是項目的緊張狀態(tài)，都必須積極的管理，要盡量的落實多元化管理手段，提高項目的價值，為當?shù)氐纳鐣l(fā)展，提供更多的幫助[1]。第二，在管理工作遭遇到特殊情況后，不能再按照常規(guī)的手段來完成，應堅持隨機應變的原則。例如，當?shù)匕l(fā)生了嚴重的自然災害后，必須立刻組織救災，針對水利水電工程項目做出良好的調整，盡量的將損失降到最低，按照特殊情況、特殊處理的模式來完成工作。
（一）質量管理。
我國的國土面積比較遼闊，在擁有的資源上也比較豐富，此時加強水利水電工程項目管理，具有很大的積極意義。就項目本身而言，在眾多的管理內容當中，質量管理占有決定性的地位，同時產生的'影響也非常的突出[2]。首先，在開展質量管理的過程中，必須針對水利水電工程項目的各項標準、技術參數(shù)、技術方案等，均做出明確的分析。項目的質量影響因素較多，要確保每一項工作的實施過程中，都能夠達到高度的配合、協(xié)調狀態(tài)，這樣才能促使項目的發(fā)展，逐步的獲得更大的空間。其次，在項目出現(xiàn)質量隱患，或者是質量的問題后，不能有任何的埋藏處理，而是要通過積極的技術手段去應對和改善。例如，當水利水電工程項目的材料出現(xiàn)問題以后，必須立刻與廠家聯(lián)系，及時的對材料類型、特性做出更換和調整，同時針對后續(xù)的工作進行優(yōu)化處理，盡量的不耽誤工期、不耽誤質量。第三，在質量管理的工作中，應針對水利水電工程項目的每一項內容，都做出詳細的記錄。項目的每一個階段工作完成以后，還要進行測試分析，及時的發(fā)現(xiàn)隱患、排除隱患，避免造成強烈的問題。
（二）進度管理。
在水利水電工程項目管理當中，進度管理是比較敏感的一項內容，從過往的工作來看，有些項目的進度管理，并沒有從長遠的角度出發(fā)，而是執(zhí)行了一些極端的手段，表面上得到了良好的效果，實際上造成的問題非常多，給水利水電工程項目造成的損失也特別的強烈。建議在進度管理上，可從以下幾個方面出發(fā)：第一，要結合水利水電工程項目的難度和特殊內容，對進度做出科學的設定。一般而言，項目的建設不可能一次性完成，不同階段的工作存在差異化的要求，我們要結合環(huán)境因素、季節(jié)因素、人工因素的影響，對項目的工作進度做出設定[3]。第二，有些項目的管理過程中，有可能會遭遇到特殊情況的影響，尤其是天災人禍的出現(xiàn)。此時必須提前做出預估，然后積極的開展防護手段。例如，在夏季來臨的過程中，暴曬的天氣、炎熱的溫度、大范圍的降雨等，都會產生進度的威脅，要提前對天氣做出關注，然后做出相應的防護準備，避免出現(xiàn)進度的強烈拖沓現(xiàn)象。第三，在進度工作達到預期以后，仍然不能有任何的放松，需要在下一個階段的進度控制上更加努力，從多個角度來提高工作的可靠性、可行性。
（三）成本管理。
伴隨著社會經濟的快速發(fā)展，水利水電工程項目的建設當中，成本管理逐步獲得了較高的重視。相對而言，幾乎每一項工作的實施，都與成本存在密切的關系，如果在管理手段上，沒有落實科學的內容，很容易對水利水電工程項目造成嚴重的影響。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分：施工成本（具體包括直接費、其他直接費和現(xiàn)場經費）和經營管理費用（具體包括企業(yè)管理費、財務費和其他費用），其中施工成本一般占合同總價的70%以上。由此可見，施工成本是成本控制的主要內容。成本管理在落實的過程中，應針對動態(tài)因素做出積極的控制。例如，當下的項目快速發(fā)展，很多材料都借勢不斷的漲價，給項目的成本控制造成影響。我們要提前對項目的重要材料做出調查研究，積極的采購囤貨，避免在工作的過程中出現(xiàn)斷貨的情況。同時，對于成本的管理，還必須階段性的分析，要求各個部門提出自己的意見和看法，爭取在成本管理上，達到綜合性的目標。
（四）安全管理。
在水利水電工程項目管理當中，最重要的一項內容就是安全管理。該項目的工程量較大，并且在安全影響因素上較多，任何工作出現(xiàn)疏漏以后，都會造成強烈的安全隱患。建議在安全管理工作中，可嘗試從以下幾個方面出發(fā)：第一，對水利水電工程項目的安全制度做出健全，要求充分結合國家的安全標準，以及行業(yè)的安全規(guī)范來完成。第二，在安全裝備的實施上，必須保持是健全的、有效的，針對損壞的安全裝備不能應用。第三，對于安全防護設施必須投入較多的努力。項目的建設過程中，會遭受到內外安全因素的雙重影響，防護設施的健全，有助于提高安全系數(shù)，減少意外情況的出現(xiàn)。第四，必須加強安全培訓，要求所有的工作人員，都具備足夠的安全意識，能夠在最終的工作上達到良好的狀態(tài)。
總結。
本文對水利水電工程項目管理展開討論，現(xiàn)階段的工作實施，在效率上、質量上表現(xiàn)突出。日后，應進一步的對管理工作展開討論，要積極的健全管理體系，提高管理的可靠性。
參考文獻。
PMC項目進度管理探討論文篇十三
進度管理[摘要]本文以某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結了進度管理的三個主要方法。指出了項目進度需要一個良好的進度管理規(guī)劃、優(yōu)秀的實施團隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進，良好的進度控制在項目發(fā)展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔任項目經理，自始自終參與了整個項目的建設，系統(tǒng)自上線需求階段開始到成功上線一直按照進度計劃表執(zhí)行并如期完成，目前運行穩(wěn)定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進度管理。
[正文]。
2008年11月，我作為項目經理開始某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，旨在為商業(yè)銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優(yōu)化的應用的功能框架。系統(tǒng)將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規(guī)性檢查、放款審查的安全機制，規(guī)范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業(yè)務的多樣性和多變性，系統(tǒng)提供參數(shù)配置、規(guī)則檢查等的功能，加強了系統(tǒng)靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應政策規(guī)定的變化。本系統(tǒng)分為兩部分，貸前系統(tǒng)和貸后系統(tǒng)。貸前系統(tǒng)采用b/s（browser/server，下同）結構，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統(tǒng)則采用oracleform架構，更好的與系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相結合，增加數(shù)據(jù)訪問速度。
眾所周知，項目管理三要素：進度、質量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進度管理無疑在系統(tǒng)開發(fā)過程中起著至關重要的作用。
一、優(yōu)化系統(tǒng)進度。
項目各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統(tǒng)、網絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。項優(yōu)化系統(tǒng)進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。
總之，網絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。
成立進度控制管理小組。成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統(tǒng);控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態(tài)過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標的實現(xiàn);計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現(xiàn)。
二、線上：里程碑事件項目管理培訓。
通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。
“里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。
在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。
三、實施保證。
根據(jù)我對進度管理現(xiàn)狀的認識和了解，認為在以下兩方面給予重視，將會保證進度管理的效用：
（1）關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。
項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。
進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。
項目的關鍵路徑始終是項目leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。
（2）明確每個成員的責任項目管理論壇。
對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。
從普遍意義上說，應當根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，“制度重于技術”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。
綜上所述，經過項目組精心準備和嚴密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現(xiàn)大的問題，銀行方對系統(tǒng)給予了較高的評價并在行業(yè)內取得了廣泛的贊譽，現(xiàn)在該系統(tǒng)成功的在更多的地方商行進行推廣。
PMC項目進度管理探討論文篇十四
1引言。
目前，我國信息技術正處于飛速發(fā)展的時期，it（infor-mationtechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對it項目能否有效管理，關系到企業(yè)的生存大計。it項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現(xiàn)有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結合我國目前it項目管理的現(xiàn)狀，對項目費用管理與進度管理進行初步探討。
隨著我國it行業(yè)的飛速發(fā)展，it項目的投資持續(xù)增加，在我國各個行業(yè)的投資中處于前茅。但過速的生長致使it項目管理的粗放，整個行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業(yè)技術又有專業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對it項目管理的系統(tǒng)性規(guī)劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進度管理、質量管理、風險管理以及溝通管理等九大領域無法合理協(xié)調的問題。目前國內it企業(yè)管理模式上采用“項目經理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統(tǒng)的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調工作時，無法有效開展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實現(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強it項目的有效管理。
項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據(jù)事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現(xiàn)既定目標利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。
下面就如何進行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節(jié)記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設備、材料）種類及數(shù)量。然后對文檔進行分析確認，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規(guī)劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節(jié)以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數(shù)合理，避免在項目開發(fā)過程中對人員的調動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進行啟用和釋放，如：ui（userinterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在v字型的測試過程中，不需要測試人員進行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環(huán)節(jié)，直接關系到企業(yè)的經濟效益。
進度管理就是對項目中的活動及其之間的關系進行科學的分析，對活動所需時間進行預估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進度計劃，同時在實施計劃進程中，時刻給予關注，對于出現(xiàn)的偏差，及時補救并調整原計劃，最終完成整個項目。
做好工作分解結構wbs（workbreakdownstructure）。wbs是以產品為中心，對工作項目進行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細。利用wbs可以清晰地描述項目的規(guī)劃設計，展現(xiàn)項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認賬”的情況。wbs的表示形式一般有兩種：樹型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書。由于wbs僅生成工作范圍，對工作責任實行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關聯(lián)。編寫項目計劃書的最終目標是建立一份科學合理的項目進度計劃，監(jiān)控人員依據(jù)進度計劃書來監(jiān)控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時做好計劃書的變更工作。
5結語。
綜上所述，我們看到it項目的費用管理和進度管理不僅僅是對一堆數(shù)據(jù)的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開發(fā)進程中，幫助項目經理及時、準確地發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經驗告訴我們，科學有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的it項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們it項目管理從業(yè)人員多學習、掌握先進的管理技術，推動我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經濟增長作出貢獻。
作者:李曉鋒單位:廣東輕工職業(yè)技術學院。
參考文獻：
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PMC項目進度管理探討論文篇一
國際設計項目具有管理嚴謹規(guī)范、涉及多國技術規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進度和質量，每一步的兌現(xiàn)都有對應的價格和罰款。因此，必須具有較強的進度和質量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內傳統(tǒng)的管理方式相比，其進度控制程序化、精細化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進度里程碑計劃明確，分別設置了若干個階段設計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設計任務完成程度的依據(jù)。4)設計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國ot項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進度管理提出了很高的要求。
為達到項目設計進度管理目標，本文重點研究了以下幾個方面的內容。
在項目正式啟動前的準備階段，建立明確的進度管理流程是管理工作的首要任務。管理流程和基準進度計劃等的.建立，是一個反復調整的過程，要經過公司決策層、協(xié)調層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進度管理工作的依據(jù)和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標動態(tài)控制的內涵。
項目進度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進的工具軟件，充分調動各項資源，以實現(xiàn)預期的進度目標，并最終滿足或超出利益相關方的期望。結合項目進度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論wbs、項目進度計劃、贏得值原理、s曲線以及p6軟件等主要方法和工具。
2．2．1wbs。
wbs是工程領域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進行分級和編碼。wbs分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
1)里程碑進度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進度控制的要點。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進度在合同簽訂時即生效。2)基準進度計劃。根據(jù)設計項目進度管理流程，在里程碑進度和wbs的基礎上，通過各工作包關系和工作時間估計，詳細安排項目基準進度計劃，作為后期進度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進度計劃形式采用甘特圖形式，利用p6軟件編制。工作關系可由類似項目經驗以及各專業(yè)間互提資料接口關系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進展狀態(tài)報表”，格式見表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準進度計劃的建立，是整個進度管理流程中較為關鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預測進度計劃。在項目進度計劃的實施過程中，以周為單位進行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進度計劃;其次重點控制關鍵工作的時間，注意實施過程中，關鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準確地修改計劃，運用pdca的原理進行持續(xù)的控制。比如，當某工作包實際進度跟基準計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進度計劃的影響，并及時采取措施進行控制。其實對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀察過程中的項目進度執(zhí)行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時地進行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預測進度計劃，指導后續(xù)工作。
2．2．3贏得值原理及s曲線。
1)贏得值原理簡介。贏得值(earnedvalue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資源的多少來反映工程的進展，而是以資源已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。贏得值法作為一項先進的項目管理技術，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。
3工程實例。
oyutolgoi(ot)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。oyutolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區(qū)提供必要的生產和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進行wbs工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關系、時間估計，利用p6軟件制定項目基準進度計劃以及基準bcws曲線;然后隨著設計工作的進行，依據(jù)每周收集的實際進度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進度計劃，并進行贏得值分析得到s曲線，通過與基準進度計劃與bcws曲線的直觀對比，對當前的進度執(zhí)行情況進行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預測進度計劃(“3weeklook－ahead”)指導后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進行過程控制，ot項目設計工作進展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結語。
在工程項目管理中，設計項目進度管理的科學計劃和有效控制，對設計項目的進度目標、成本目標和質量目標，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學的項目進度管理體系和流程，在蒙古國ot項目設計進度管理中進行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學性和可靠性，并取得了良好的效果。
PMC項目進度管理探討論文篇二
只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。
1．進度的涵義。
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用。
工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環(huán)節(jié)?？茖W而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。
3．進度的分類。
進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或c&c進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。
4．進度管理的方法與工具。
4.1方法。
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具。
隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
p3（primaveraprojectplanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在windows下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它windows軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
p3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。
p3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，p3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。p3軟件與windows下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按p3要求調整后直接轉入p3軟件，為我們在p3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用p3軟件的相應功能創(chuàng)造了條件。
此外，p3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用p3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業(yè)的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現(xiàn)。
p3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，p3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，p3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。p3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式。
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務流程和組織形態(tài)。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。
5.1業(yè)務流程。
從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門。
鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協(xié)調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業(yè)務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協(xié)調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的.一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協(xié)助。
6．進度管理的技巧。
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹p3軟件應用過程中的一些經驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在p3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質等可有若干個子工程。相關的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用p3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，p3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“歷史”、“1999當前”。如此循環(huán)往復。
6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復。
6.4制作中英文版。p3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用p3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到excel軟件，在excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如dbf）打開該文件，在該文件中在記事（log）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用p3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的p3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用p3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內的進度計劃。如此循環(huán)往復。
6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。
7．進度管理中容易存在的問題。
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊夁M度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。p3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在p3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在p3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在p3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著p3r軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標。
8．結語。
進度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻。
PMC項目進度管理探討論文篇三
公路工程項目進度管理程序大致如下，首先，根據(jù)施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進度目標，并制定詳細的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學編制公路工程施工進度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準確實施施工進度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進度控制總結報告。
公路施工項目進度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結合自身項目實際情況，以合同工期為目標，進行科學編制。首先，公路施工項目進度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網絡計劃的編制步驟比較繁瑣:調查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網絡圖、畫時標網絡圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據(jù)公路工程項目實際情況進行設計。其次，優(yōu)化公路工程施工進度網絡計劃的時間。在公路工程進度網絡計劃中，最重要的是關鍵線路，搞好關鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進行:將順序作業(yè)調整為搭接作業(yè)，對公路工程項目進行科學合理的.排序，相應推遲非關鍵工序的開始時間、延長非關鍵工序的持續(xù)時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業(yè)計劃，優(yōu)化配置主要素，簽訂承包合同、簽發(fā)施工責任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調度工作，防范未然，預測未知干擾因素，并制定有效的預防措施。
為保證公路工程項目進度順利進行，其中工程進度的調整不可避免，故而，在工程管理過程中，應該對工程的進度進行及時的了解和掌握，做好科學的分析，并制定有效的策略。調整工程進度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關鍵工作的持續(xù)時間:通常有組織措施、技術措施、經濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術措施有通過改進施工工藝和施工技術來縮短工作時間，采取更加先進的施工技術，采用更加先進的機械設備等;經濟措施有提高資金數(shù)額、對技術措施的一定資金補償?shù)?。另一個方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續(xù)時間，實現(xiàn)調整工程進度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目，而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。
公路工程項目質量控制與進度管理之間存在著密切的關系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。
2．1質量目標與進度目標對立統(tǒng)一。
在公路工程施工中，工程質量與進度之間是對立統(tǒng)一的，一方面，工程質量與進度互相對立，工程質量要高，進度必須慢下來，強調質量目標的同時，必須降低進度目標和投資目標。如果強調進度，則質量目標就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質量與進度兩大目標存在著統(tǒng)一性，即以工程計劃制定的科學優(yōu)化的前提下，二者能夠達到高度的統(tǒng)一。
2．2質量與進度相互影響。
公路工程施工中，質量與進度是相互影響的，工期合理，質量就高，工期不合理，質量就可能低。反之，質量高，必然要求工期合理，質量低，則工期有失科學合理。工期太長或者太短，對于質量而言都得不到保證，故而，質量與進度之間相互影響。
3結語。
近年來城市經濟的發(fā)展帶動了公路事業(yè)的發(fā)展，公路工程項目大批量的建設，為我國交通事業(yè)的發(fā)展注入了活力。然而，公路工程項目中出現(xiàn)的問題，也讓社會各界高度關注，筆者基于自身多年工作經驗，從公路工程項目質量控制、公路工程項目進度管理、公路工程項目質量控制與進度管理之間的相互關系這三個方面出發(fā)，對此展開系統(tǒng)的論述，由此拋磚引玉，希望有助于我國公路工程事業(yè)的發(fā)展。
PMC項目進度管理探討論文篇四
摘要：進度管理是電氣工程項目管理中的重要組成部分。電氣項目管理的三個重要指標是進度、質量和工期，這是保證電氣工程順利完成的指標因素。我國的電氣工程項目進度管理與發(fā)達國家還存在著很大的差距。本文介紹了我國電氣工程項目管理的現(xiàn)狀以及存在的主要問題，并提出了具體的優(yōu)化措施。
進行電氣建設是一項非常復雜的項目內容，它分為很多個運行階段，如重要設施的建設、基礎設施的建設、電力設備的日常管理、設備的管理和維護、設備機組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進度管理的三個基本組成部分是完工期限、質量控制和成本管理。在進行電氣建設時，怎樣才能對建設周期進行科學控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進行分析，針對性的分析了如何建立現(xiàn)代管理模式，同時提出了優(yōu)化措施。
電氣工程項目由建設、生產和設計等工序組成，要進行設計時要充分考慮工程的實際產能，然后依據(jù)施工圖來進行設計。在進行施工時要嚴把質量關，保證施工現(xiàn)場的安全，嚴格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環(huán)境衛(wèi)生。由于電氣施工項目的施工工序較復雜，施工現(xiàn)場會比較混亂，所以對施工過程進行管理顯得非常的重要。施工現(xiàn)場的設備和零星物品數(shù)量多，種類雜，現(xiàn)場管理的進行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現(xiàn)場進行科學有效的管理，給施工隊進駐現(xiàn)場進行施工創(chuàng)造有序的環(huán)境，使施工人員可以在良好的施工環(huán)境里進行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質量的提升。
2.1建立科學的管理模式。
項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達到全面、高效、專業(yè)的要求，并要適應社會需求，項目進度管理的模式也要不斷的完善才能適應要求。研究我國的電氣進度管理的現(xiàn)實情況后，我們發(fā)現(xiàn)，“工程設計―招標―項目建設”（又稱為dbb）模式被廣泛應用在建設活動中。在這個模式下，業(yè)主和設計院進行協(xié)作，要完成工程的圖紙設計和相關文件。但是業(yè)主、設計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協(xié)調性較差。這種模式的建設周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預算。針對這一缺陷，于是出現(xiàn)了“設計―招標―建造”和“設計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設需要，有利于對工程項目的進度管理進行優(yōu)化，同時會保證可以進行成本控制?！耙粋€建筑的業(yè)主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負責實體設計和施工的一方進行選定即可。
2.2建立高效的項目組織結構。
在“設計―建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監(jiān)管的模式，業(yè)主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進行建設，并和監(jiān)理公司簽訂合同，監(jiān)督機構監(jiān)督總承包人的項目建設情況。項目每一方的合同監(jiān)管都要簽一個服務合同，可以約束業(yè)務的合同管理，要使相關的利益各方都各取所需。進行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規(guī)定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進行時間、質量和成本的協(xié)調控制，制定制度在制定時要保證切實可行。
電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預算工相關信息，以制定進行成本控制的措施。進度計劃是項目管理當中一項非常重要的項目。通過分析進度過程可以了解項目的實施目標和施工周期，從而為及時采取應對措施提供保障。在進行項目管理的過程中，要規(guī)劃和協(xié)調好項目中的各項要素，保證進度進度可以順利的完成。
2.4質量及成本影響下的進度優(yōu)化。
項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質量，就需要做好兩者之間的協(xié)調，要采取措施保證項目進度得到優(yōu)化?？梢猿闪⒐芾硇〗M，對工程的進度、成本和質量進行管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在施工過程中有時會出現(xiàn)人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預備方案，為突發(fā)事件的發(fā)生做好應對。項目經理也要根據(jù)項目的進展情況，進行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進行成本和質量管理時，及時糾正盲目追求經濟效益的短視行為。
2.5對進度進行糾偏調正，調節(jié)各項資源。
電氣工程的'進度管理是最后一個工序。要做到決策正確，并對制定決策的依據(jù)進行科學的判斷，更正測量的誤差后再進行數(shù)據(jù)的分析和預測。在對整改計劃和進度報告進行評價時，要采取基礎糾偏措施，并將這項措施納入各級規(guī)劃的范圍，從而對調度進行有效的協(xié)調。進度偏差的發(fā)生機率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應對措施。進行進度糾偏時要根據(jù)事件發(fā)生的實際情況進行具體的分析，并根據(jù)分析結果采取相應的措施。進度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進行定量和定性的分析，并對分析結果進行科學的評價。事件的嚴重程度和后果，是根據(jù)經驗得出的，需要經過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結合，可以與現(xiàn)代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學有效。
3小結。
我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發(fā)展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結構、統(tǒng)籌協(xié)調等方面的不足。在進行電氣工程項目的進度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎。為了促進電氣工程項目進度化的優(yōu)化，要建立現(xiàn)代化的管理模式，制定科學合理的組織結構，要對進度計劃進行優(yōu)化，對質量進行嚴格把關，同時也要對成本進行合理的控制，在進度計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進度偏差，要進行及時的糾正調節(jié)。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進度管理的科學、有序、高效的開展，才可以稱得上現(xiàn)代化的進度管理項目。
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PMC項目進度管理探討論文篇五
長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結于工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現(xiàn)對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現(xiàn)預期目標的難度。
3.2工程進度、成本及質量多目標優(yōu)化。
我國長期致力于工程項目進度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務。
3.3計算機技術應用。
計算機技術的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術應用于項目進度管理中可實現(xiàn)項目進度管理朝智能化、集成化、網絡化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會導致項目進度管理更加簡單、方便、快捷。網絡化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結束語。
當前工程項目進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進度計劃、項目進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程項目進度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。
PMC項目進度管理探討論文篇六
摘要：在快速發(fā)展的經濟和科技的推動下，社會生產力水平和人們的生活質量不斷提升，人們工作和生活中對建筑工程的質量和功能的要求也得到了進一步的提升，建筑工程中所涉及的內容和包含的方面也越來越多。建筑工程的招投標是整個工程中的重要內容，對建筑工程的質量和企業(yè)效益的獲得有著很大的關系，因此受到了人們的廣泛關注。近些年來，人們提出了通過加強建筑經濟管理以提升企業(yè)招投標工作質量的方略。本文就建筑經濟管理在招投標中的重要性作簡要的分析。
關鍵詞：建筑經濟管理;招投標;重要性。
在經濟全球化發(fā)展趨勢推動下，我國經濟在近些年來得到了迅猛的發(fā)展，建筑工程項目的規(guī)模和投入也不斷擴大。在經濟市場競爭如此劇烈的形勢下，對建筑工程的經濟管理在節(jié)約成本、提升企業(yè)經濟效益方面顯得尤為重要。
1、建筑經濟管理的現(xiàn)狀。
隨著社會的發(fā)展和經濟的進步，科學技術水平得到了進一步的提升，社會各個行業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。人們的工作和生活都離不開建筑工程，建筑工程的規(guī)模和投入也在近些年來不斷擴大，建筑行業(yè)的競爭也變得越來越激烈。建筑經濟管理作為建筑工程中涉及工程內外部因素的工作，貫穿于建筑工程項目規(guī)劃、施工、驗收等各個過程中，對建筑工程成本的控制、質量的保障、效益的獲得具有至關重要的作用，因此也受到了企業(yè)和社會的廣泛關注，在近些年來得到了快速的發(fā)展。特別是人們逐漸將招投標作為建筑工程整個建設階段的重要部分時，開始意識到建筑經濟管理在招投標中的重要作用，建筑經濟管理理論和技術也因此得到了進一步的發(fā)展。
2、建筑經濟管理在招投標中的重要性的體現(xiàn)。
2.1工程造價控制。
當前，科學技術水平發(fā)展迅猛，大量先進儀器設備和人才被引入建筑工程的施工建設當中，極大的促進了建筑工程的發(fā)展。建筑工程規(guī)模的擴大、樣式的增多，在增強建筑安全性、實用性的同時，也給建筑工程的經濟管理工作帶來了巨大的壓力。建筑工程招投標工作是確定工程施工合同價款的重要階段，其間涉及工程施工成本、進度、規(guī)模等諸多要素，其階段的完成質量對后續(xù)工程的建設及竣工結算都有著重要的影響。因此，工程企業(yè)都十分重視工程施工前的招投標工作。切實加強建筑工程經濟管理，對工程量清單作詳細的制定和檢查，將工程招投標過程中不易標價的幾個方面作重點標識，并制定相應計劃進行落實，以制定出一套包含建筑標準、規(guī)模、工期要求、技術特性等諸多必要內容的招標文件，為工程的招投標工作打下良好的基礎。針對工程設備和材料供應商和采購人員間出現(xiàn)的粗制濫造、渾水摸魚等現(xiàn)象，制定相應的管理方案和制度標準，規(guī)范工作人員的言行舉止，確保正規(guī)的進貨渠道，以保障工程設備和材料的質量，避免后續(xù)不必要的問題的出現(xiàn)。在保障工程設備和材料的質量的前提下，盡量提升組織機構的工作效率，減少不必要的開支，這從另一角度也對工程造價的控制有利。
2.2提高建筑招投標工作的質量。
建筑工程招投標工作的主要內容是對投標企業(yè)設計的施工與建設方案進行交流，確定出一套互利共贏、按期保質的工程施工建設方案。近些年來，社會上出現(xiàn)了許多利用建筑工程招投標工作中的漏洞，實施詐騙、偷工減料等事件，不僅給工程建設企業(yè)帶來了直接的經濟損失，也給社會帶來了嚴重的不良影響。因此，建筑工程招投標工作的質量也逐漸成為了工程企業(yè)重點關注的內容。通過加強建筑工程經濟管理，嚴格把控資金和人員流動，及時剔除不利于招投標工作的人員，確保招投標工作的秩序。對招投標工作進行過程中所涉及的資料、資金等重要物件要經由專門的人員保管，防止丟失和偷換等事故的發(fā)生。由于在市場不斷變化的過程中，工程設備和材料的價格也在不斷的變化，建筑工程經濟管理人員應該及時的更新相關的數(shù)據(jù)信息，防止招投標企業(yè)在工程建設方案制定的過程中鉆空子。由此可以看出，建筑經濟管理在招投標工作過程中具有重要的作用。
3、加強招投標工作中建筑經濟管理的措施。
3.1加強組織制度建設。
在不斷嚴峻的資源形勢和氣候狀況的影響下，經濟市場也發(fā)生了巨大的變化。建筑工程行業(yè)在不斷發(fā)展的過程中也將面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也擁有許多重要的機遇。盡管我國建筑工程的規(guī)模、質量在近些年來都得到了巨大的提升，但在建筑經濟管理技術和理論等方面仍舊缺乏經驗和人才。許多建筑企業(yè)的經濟管理制度和組織機制仍舊較為陳舊，難以滿足不斷變化的建筑工程招投標狀況的需要。為保障建筑工程招投標工作的順利進行，保障工程的質量和提升施工建設的效率，企業(yè)應當積極加強建筑經濟管理相關制度和組織機構的建立。對現(xiàn)有制度中不適應工程招投標狀況的條款作及時的更換，并設立相應的部門，對當前招投標工作的狀況和變化趨勢作詳盡科學的分析，為建筑工程經濟管理工作的進行提供寶貴的資料。
3.2提升成本測算與辨別技術水平。
現(xiàn)今建筑工程行業(yè)市場競爭激烈，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須具備能夠有效控制成本，保障工程質量的方法。我國許多建筑工程企業(yè)所采用的對招投標工作中成本測算與判別方法較為落后，導致了許多不必要的資金浪費。為有效合理地控制工程成本，實現(xiàn)資金利用的最大化，提高企業(yè)的投資效益，必須有效的提升成本測算與辨別技術水平。積極引入審核漏項法、報價分析法、專家判別法等先進的技術方法，提升企業(yè)招投標工作的質量。
4、結語。
總之，在企業(yè)日漸關注工程成本的控制和工程質量的提升的發(fā)展趨勢下，人們應該充分意識到建筑經濟管理在招投標的作用。合理利用建筑經濟管理在保障招投標工作質量方面的優(yōu)勢，規(guī)避工程設備和材料質量不佳、工作人員管理不周等給工程質量和效率帶來的不良影響，促進建筑工程行業(yè)的不斷發(fā)展。
參考文獻。
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PMC項目進度管理探討論文篇七
[摘要]隨著經濟的發(fā)展，項目成本管理在施工生產中的作用越來越明顯，抓好成本管理工作已經成為施工生產的重要環(huán)節(jié)。
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，工程項目管理已向國際化，信息化和集成化邁進，市場競爭不僅使施工企業(yè)出現(xiàn)機遇和挑戰(zhàn)，同時也不可避免的使產業(yè)鏈內的各行各業(yè)受到鞭策和沖擊。進行成本管理是施工企業(yè)提高經營管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段。
1.人員素質不高，責任心不強。
工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此對人員的要求也比較高。目前，有部分具有施工管理和組織經驗的人成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，使得總體人員素質不高。對于項目，雖然實行項目責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，因此增加了員工的消極情緒，干活敷衍了事，工作質量低下，效率降低，另外加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，造成員工責任心不強。
由于長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距很大。在項目成本管理中，公司級管甚么，項目部管甚么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。甚至有些管理人員受傳統(tǒng)觀念的影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念，經濟意識。
3.成本管理內容、方法和手段落后。
目前，許多施工企業(yè)受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準，片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低，這樣為獲取長期效益設置了障礙。另外還有部分企業(yè)受“成本無法再降低”思想束縛，想問題，辦事情靠擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)基本特征是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。另外，目前許多施工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響，僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。
1.以人為本，全員參與。
抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、安全管理、質量管理等一系列的管理都關聯(lián)到成本，必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。職能部門應加強監(jiān)督力度，對沒有經過專業(yè)學習和培訓，對業(yè)務不熟悉的工作人員進行培訓以提高他們的素質，同時制定相應的約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此要想有效的降低項目成本，完成目標成本，就必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2.建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。
施工單位要按管理結構建立各級成本責任中心，在企業(yè)內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的目標。目前，不少施工企業(yè)一直不能擺脫效益低、積累少、資金緊張的局面，為了擺脫此局面，首先要轉變舊觀念，強化成本意識，樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為核心”的經營理念；樹立“責任、成本和效益三者統(tǒng)一”的管理模式，構建“利潤最大化”的管理理念，其次建立健全項目成本集約化管理責任體系，運用價值工程理論明確崗位職責和義務。工程項目成本盈虧關鍵取決于項目經理部管理和項目經理的能力和素質。在項目經理部管理中明確項目經理的責、權、利，堅持精干高效、結構合理的原則，對項目機構人員進行合理組合，把成本責任分解并落實到各個崗位，落實到專人，并要求其對可控成本負責，實施績效掛鉤，形成一個完整的成本管理體系和全員管理的格局，使降低成本成為每一管理人員的責任和義務。
3.提高項目承包班子的整體素質，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團隊。
項目經理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要。如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此要提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經理的整體素質。項目經理應從具有注冊建造師職業(yè)資格證書的人員中選拔，在選拔過程中形成良性競爭機制，實現(xiàn)項目經理職業(yè)化管理；同時要定期組織進行內部交流學習，向同行吸引先進經驗，不斷提高其管理水平。
4.深化項目管理，提高企業(yè)整體綜合實力。
隨著經濟的發(fā)展，我國建筑企業(yè)將走向世界。在國際市場上，建筑施工企業(yè)將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務技術水平、職業(yè)道德素質和網絡技術應用能力。國外一些施工企業(yè)已經將計算機及信息技術廣泛應用于項目成本管理的各個階段。為了增強國內、國際競爭力，我國建筑施工企業(yè)應當加大信息技術的應用和計算管理軟件的應用，提高項目管理的效率和水平。施工企業(yè)要想在國際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業(yè)綜合素質的提升，搞好企業(yè)內部資產重組，提升企業(yè)資本運營水平，以適應當今工程承包方式的變化。
三、結論。
項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的有效途徑。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更科學、更完善。
PMC項目進度管理探討論文篇八
進度管理是建筑工程管理的重點之一，做好施工進度管理直接關系到工程能否按期完工、關系到整體工程造價能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進度的影響因素，并提出了具體的項目進度管理控制措施。
住宅項目工程進度管理是編制工程項目進度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進度協(xié)調和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進度及整體進度按事先擬定的合理且經濟的工程進度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進度進行檢查、分析、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，調整進度計劃，以實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標[1]。
影響住宅工程項目進度的因素有很多，主要類別有技術因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進行勘察是重要的工作，勘察后才可以進入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進度，進而影響到后續(xù)階段的進度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術和施工管理水平等都會影響到整個施工進度的進展；（4）建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會影響到工程的進展。
第一，住宅項目開發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現(xiàn)條件和項目特點認識不足，施工進度計劃做好之后，在實際施工過程中發(fā)現(xiàn)原定計劃某些環(huán)節(jié)（文物保護、法律條規(guī)）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設計規(guī)范和技術要求來制定的施工進度計劃；質量、安全監(jiān)督不到位；對施工資源的`配置不合理，施工組織不科學，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發(fā)自然災害，導致施工無法正常進行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
（1）系統(tǒng)控制原理。將項目進度管理當做一個系統(tǒng)工程，制定一個進度管理流程，編制規(guī)劃系統(tǒng)，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進度能夠完全按照原定計劃進行，所以就需要根據(jù)實際情況對原定進度計劃進行彈性管理，做出調整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統(tǒng)，由項目經理、工程師、技術人員負責橫向控制系統(tǒng)，由監(jiān)理班子負責縱向控制系統(tǒng)。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進度計劃分成計劃、實施、調整、協(xié)調等幾個階段，形成一個封閉式循環(huán)系統(tǒng)，若項目施工過程中有出現(xiàn)偏差，就會將這種信息反饋到進度控制主體，然后進行偏差糾正、調整等處理[2]。
4.1制定可行的施工組織。
制定可行的施工組織是施工進度管理的關鍵一步，通過采用先進有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據(jù)施工進展進行優(yōu)化，嚴格控制施工的進度。對施工現(xiàn)場實施標準化管理，科學化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調工作，定期開展施工進度分析討論，掌握施工進展情況，并對存在的問題進行分析探討，并通過調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來保證施工的順利進行。
4.2分工明確，責任到人。
根據(jù)工程整體進度要求，將進度任務進行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個分項的進度工作都有專人來負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務的人進行獎勵，對不能按時完成任務的要責令其及時采取補救措施，同時還要追求相關的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng)造性，自覺主動促使既定進度目標的按時完成。
4.3定期檢查進度情況。
監(jiān)理工程師履行監(jiān)理職務的過程中要定期檢查工程進度狀況，所完成的任務占到進度計劃的比例是多少，對出現(xiàn)的問題進行研究分析，以找出問題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據(jù)需要來對進度計劃進行調整，以保證進度能夠按時完成[3]。
4.4建立施工進度信息反饋信息。
負責監(jiān)理任務的工作人員要做好關于工程進度方面的動態(tài)信息反饋系統(tǒng)，施工單位項目部要配備專業(yè)的施工計劃控制員，運用project等電腦軟件來對工程項目實施進度管理，做到每日都要跟蹤進度狀況，實時更新反饋出來，并根據(jù)需要來調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領導作出統(tǒng)籌協(xié)調管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
4.5做好各項技術保障措施。
技術保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設計方案，使技術方案與施工進度相匹配，確保施工的順利進行；科學組織施工，采用網絡計劃技術，合理安排工程，明確各關鍵工程、關鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務不拖延；加強對施工人員的施工技術培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質完成。
4.6采用科學合適的進度計劃調整方法。
當施工進度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當關鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現(xiàn)資源的高效配置，促使工程各階段進度的均衡推進。
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進度管理這項工作，通過制定科學合理的進度計劃，在施工過程中采取科學地施工組織方法，督促施工各方落實相關進度檢查、反饋、調整工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
[1]譚艷華.建筑工程進度及質量控制管理思路探索[j].城市建設理論研究,(3):18.
[2]蕫嗣釗.芻議住宅工程項目施工進度管理[j].科技致富向導,(16):31.
[3]周娟.芻議住宅住宅項目施工進度管理[j].城市建設理論研究,2014(34):22.
PMC項目進度管理探討論文篇九
通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
進度管理是通過合理科學的方法來保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開始的經濟效益與社會效益。需要充分正視進度管理所面臨的問題，從而做針對性管理方案與執(zhí)行的操作，確保工程進度按照標準規(guī)范進行。
1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學合理的成本控制，將會導致后期工作無法有效按時完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹?shù)目刂疲苊赓Y金流失。同時，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據(jù)的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問題產生。然而當下的成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導致施工進度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門，其中包括項目主管、設計企業(yè)、執(zhí)行經理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監(jiān)督控制機制，做好內部結構中的互相監(jiān)督管理。在企業(yè)資金方面可以進行分層管理與相互監(jiān)督作用，對各部門各崗位人員做明確責任劃分。但是在實際的操作中，會由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經理無法有效表現(xiàn)其能力。所有組織因素也成為了影響進度管理的重要因素。
3、質量因素。在工程施工中如果忽視的了質量管理，則會導致整體進度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質量無法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無法有效保證，不能有效的依據(jù)不同工程特點做對應的設備配備，無法讓設備與實際施工環(huán)境相對應，無法適應企業(yè)自身的經濟實力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會導致質量問題受到影響。環(huán)境會影響施工建設中所存在的周期性與流動性特點。
1、分級進度計劃制定。要依據(jù)工程建設情況做對應的分級進度計劃?？梢苑譃橐患墶⒍?、三級進度計劃。首先，一級進度計劃可以稱作進度總計劃。明確進度管理最終目標，同時確定各分項工程所需要的施工起始時間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進度計劃狀態(tài)。要確保進度計劃與合同、現(xiàn)場管理情況相一致，避免管理中產生互相沖突問題。一般應以甲方為主導做總進度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問題與建議，從而提供更為合理科學的進度計劃制定依據(jù)。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開后續(xù)實施，不可輕易變動。二級進度計劃是針對某階段或者某專業(yè)方面的進度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進度計劃一般為周度進度計劃，是進度計劃中的細化安排，確保進度推進的可執(zhí)行性。
2、建立健全進度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經濟管理、技術管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來調動人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經濟管理上要落實資金發(fā)放使用的科學有效，一方面節(jié)省投入成本，另一方面促進工程有序推進，調動工作積極性。技術上要以企業(yè)自身經濟實力為出發(fā)點，盡可能的在能力基礎上選擇更優(yōu)質的設備與技術支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調各部門各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規(guī)定進行，保證施工質量、安全與進度，運用合同為施工開展的有力約束條件與動力。
3、運用合適的風險管理。通信工程管理存在一定的項目風險，進而導致進度受到影響。要嚴格的依照相關規(guī)則進行，建立風險評估管理系統(tǒng)，及時收集信息做風險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風險問題做有效的預判，進而在實際操作中做嚴格控制，將風險問題控制在最低狀態(tài)。結束語：通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
PMC項目進度管理探討論文篇十
2013年5月至2014年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經理負責整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結了本次項目管理的不足和取得的經驗教訓。
為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監(jiān)控與管理的信息化建設，從2009年以來，預計總投資930萬預計建設工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網絡信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術復雜、實用性強，建設周期長的網絡信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網絡、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預計建設工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應用系統(tǒng)建設，包括構建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構平臺和ssh主流web應用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
該信息化建設系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經理我認為應該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關理論知識并結合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關問題加以簡要論述。
活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開始創(chuàng)建工作分解結構wbs和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎，對于項目的進度管理十分關鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。
根據(jù)活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關系整理成項目網絡圖。例如在確定活動之間的依賴關系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術和業(yè)務專家參與的會議，會議上業(yè)務專家首先介紹業(yè)務流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術專家對業(yè)務專家的分析進行業(yè)務活動分解，達到業(yè)務模塊化及業(yè)務功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務專家的業(yè)務分析、技術專家的業(yè)務分解以及業(yè)務之間存在的依賴關系，對分解后的業(yè)務功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網絡圖pdm，通過網絡圖識別活動歷時最長的路徑為關鍵路徑。
在業(yè)務活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術和業(yè)務專家參與，技術和業(yè)務專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
4、制定進度計劃并實。
我們定義的項目活動和進度網絡圖pdm為依據(jù)，使用msproject2007生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據(jù)實際情況調整項目進度和人員安排。當出現(xiàn)延期或者一些不可預料的情況的，即時采取相應措施。
計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發(fā)，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的`影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
經過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在2014年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本?？傊椖康倪M度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結經驗和教訓，做好項目管理工作。
PMC項目進度管理探討論文篇十一
摘要：
2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔任項目經理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。
正文：
2010年3月我以開發(fā)方項目經理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業(yè)銀行、預算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務5個模塊構成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle10g；應用服務器浪潮高性能服務器，數(shù)據(jù)庫服務器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網絡依托當?shù)氐目煽康仉娮诱站W連接的各預算單位，網絡集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領導小組，負責整個項目的領導工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。
由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。
1、活動定義。
項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務科室及有代表性的單位對整個業(yè)務的流程進行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進行了定義并得到相關科室的簽字認可，如指標模塊主要向預算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關業(yè)務科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細任務，然后分配給相關人員來完成。
2、活動排序。
項目的活動排序主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領導商討了資金撥付流程，經過分析我們認為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務系統(tǒng)。而且模塊內部的業(yè)務流程非常相似，主要有業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入、初審、復核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術箭線圖法，及各活動的依賴關系，制定了項目的計劃網絡圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關系。
3、活動資源的估算。
活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結合，本項目主要包括人力資源、設備資源、網絡資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務。我根據(jù)項目的wbs及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據(jù)此向公司領導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設備資源主要是四臺高性能服務器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網絡資源根據(jù)當時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調當?shù)卣娮诱湛苼硗瓿?，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。
從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進行了控制。
1、項目綜合變更控制。
綜合變更控制是項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關成員、有代表性的預算單位財務人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預算科提出增加部門預算模塊，并得到了局領導的認同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進度的要求。
2、加強溝通管理。
項目的溝通管理非常重要，直接關系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務科室及銀行和160多家預算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進度順利實施。
結束語。
經過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：
1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領導的支持下沒有對進度造成影響。
2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關業(yè)務科室負責人和局領導的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。
綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎。在以后的項目管理中我要以此為經驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。
PMC項目進度管理探討論文篇十二
我國在現(xiàn)階段的發(fā)展中，正處于一個比較特殊的時期，水利水電工程項目的建設，直接推動了各個領域的向前發(fā)展，創(chuàng)造的價值是非常突出的。從已經掌握的情況來看，各個地方的水利水電工程項目，基本上都得到了預期的建設效果，后續(xù)的管理將成為重點工作，不能有任何的懈怠情況出現(xiàn)。
就項目本身而言，其在開展管理的過程中，有很多的影響因素要應對，既要從客觀實際出發(fā)，又必須對主觀上的訴求積極滿足，在管理的難度上是比較高的。結合以往的工作經驗和當下的工作標準，認為在水利水電工程項目管理的過程中，其需要遵循以下原則：第一，持續(xù)性管理原則。任何水利水電工程項目的運營，都是朝著長時間方向來發(fā)展的，所以在_展管理工作的過程中，無論是項目的平穩(wěn)狀態(tài)，還是項目的緊張狀態(tài)，都必須積極的管理，要盡量的落實多元化管理手段，提高項目的價值，為當?shù)氐纳鐣l(fā)展，提供更多的幫助[1]。第二，在管理工作遭遇到特殊情況后，不能再按照常規(guī)的手段來完成，應堅持隨機應變的原則。例如，當?shù)匕l(fā)生了嚴重的自然災害后，必須立刻組織救災，針對水利水電工程項目做出良好的調整，盡量的將損失降到最低，按照特殊情況、特殊處理的模式來完成工作。
（一）質量管理。
我國的國土面積比較遼闊，在擁有的資源上也比較豐富，此時加強水利水電工程項目管理，具有很大的積極意義。就項目本身而言，在眾多的管理內容當中，質量管理占有決定性的地位，同時產生的'影響也非常的突出[2]。首先，在開展質量管理的過程中，必須針對水利水電工程項目的各項標準、技術參數(shù)、技術方案等，均做出明確的分析。項目的質量影響因素較多，要確保每一項工作的實施過程中，都能夠達到高度的配合、協(xié)調狀態(tài)，這樣才能促使項目的發(fā)展，逐步的獲得更大的空間。其次，在項目出現(xiàn)質量隱患，或者是質量的問題后，不能有任何的埋藏處理，而是要通過積極的技術手段去應對和改善。例如，當水利水電工程項目的材料出現(xiàn)問題以后，必須立刻與廠家聯(lián)系，及時的對材料類型、特性做出更換和調整，同時針對后續(xù)的工作進行優(yōu)化處理，盡量的不耽誤工期、不耽誤質量。第三，在質量管理的工作中，應針對水利水電工程項目的每一項內容，都做出詳細的記錄。項目的每一個階段工作完成以后，還要進行測試分析，及時的發(fā)現(xiàn)隱患、排除隱患，避免造成強烈的問題。
（二）進度管理。
在水利水電工程項目管理當中，進度管理是比較敏感的一項內容，從過往的工作來看，有些項目的進度管理，并沒有從長遠的角度出發(fā)，而是執(zhí)行了一些極端的手段，表面上得到了良好的效果，實際上造成的問題非常多，給水利水電工程項目造成的損失也特別的強烈。建議在進度管理上，可從以下幾個方面出發(fā)：第一，要結合水利水電工程項目的難度和特殊內容，對進度做出科學的設定。一般而言，項目的建設不可能一次性完成，不同階段的工作存在差異化的要求，我們要結合環(huán)境因素、季節(jié)因素、人工因素的影響，對項目的工作進度做出設定[3]。第二，有些項目的管理過程中，有可能會遭遇到特殊情況的影響，尤其是天災人禍的出現(xiàn)。此時必須提前做出預估，然后積極的開展防護手段。例如，在夏季來臨的過程中，暴曬的天氣、炎熱的溫度、大范圍的降雨等，都會產生進度的威脅，要提前對天氣做出關注，然后做出相應的防護準備，避免出現(xiàn)進度的強烈拖沓現(xiàn)象。第三，在進度工作達到預期以后，仍然不能有任何的放松，需要在下一個階段的進度控制上更加努力，從多個角度來提高工作的可靠性、可行性。
（三）成本管理。
伴隨著社會經濟的快速發(fā)展，水利水電工程項目的建設當中，成本管理逐步獲得了較高的重視。相對而言，幾乎每一項工作的實施，都與成本存在密切的關系，如果在管理手段上，沒有落實科學的內容，很容易對水利水電工程項目造成嚴重的影響。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分：施工成本（具體包括直接費、其他直接費和現(xiàn)場經費）和經營管理費用（具體包括企業(yè)管理費、財務費和其他費用），其中施工成本一般占合同總價的70%以上。由此可見，施工成本是成本控制的主要內容。成本管理在落實的過程中，應針對動態(tài)因素做出積極的控制。例如，當下的項目快速發(fā)展，很多材料都借勢不斷的漲價，給項目的成本控制造成影響。我們要提前對項目的重要材料做出調查研究，積極的采購囤貨，避免在工作的過程中出現(xiàn)斷貨的情況。同時，對于成本的管理，還必須階段性的分析，要求各個部門提出自己的意見和看法，爭取在成本管理上，達到綜合性的目標。
（四）安全管理。
在水利水電工程項目管理當中，最重要的一項內容就是安全管理。該項目的工程量較大，并且在安全影響因素上較多，任何工作出現(xiàn)疏漏以后，都會造成強烈的安全隱患。建議在安全管理工作中，可嘗試從以下幾個方面出發(fā)：第一，對水利水電工程項目的安全制度做出健全，要求充分結合國家的安全標準，以及行業(yè)的安全規(guī)范來完成。第二，在安全裝備的實施上，必須保持是健全的、有效的，針對損壞的安全裝備不能應用。第三，對于安全防護設施必須投入較多的努力。項目的建設過程中，會遭受到內外安全因素的雙重影響，防護設施的健全，有助于提高安全系數(shù)，減少意外情況的出現(xiàn)。第四，必須加強安全培訓，要求所有的工作人員，都具備足夠的安全意識，能夠在最終的工作上達到良好的狀態(tài)。
總結。
本文對水利水電工程項目管理展開討論，現(xiàn)階段的工作實施，在效率上、質量上表現(xiàn)突出。日后，應進一步的對管理工作展開討論，要積極的健全管理體系，提高管理的可靠性。
參考文獻。
PMC項目進度管理探討論文篇十三
進度管理[摘要]本文以某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結了進度管理的三個主要方法。指出了項目進度需要一個良好的進度管理規(guī)劃、優(yōu)秀的實施團隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進，良好的進度控制在項目發(fā)展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔任項目經理，自始自終參與了整個項目的建設，系統(tǒng)自上線需求階段開始到成功上線一直按照進度計劃表執(zhí)行并如期完成，目前運行穩(wěn)定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進度管理。
[正文]。
2008年11月，我作為項目經理開始某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，旨在為商業(yè)銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優(yōu)化的應用的功能框架。系統(tǒng)將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規(guī)性檢查、放款審查的安全機制，規(guī)范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業(yè)務的多樣性和多變性，系統(tǒng)提供參數(shù)配置、規(guī)則檢查等的功能，加強了系統(tǒng)靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應政策規(guī)定的變化。本系統(tǒng)分為兩部分，貸前系統(tǒng)和貸后系統(tǒng)。貸前系統(tǒng)采用b/s（browser/server，下同）結構，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統(tǒng)則采用oracleform架構，更好的與系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相結合，增加數(shù)據(jù)訪問速度。
眾所周知，項目管理三要素：進度、質量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進度管理無疑在系統(tǒng)開發(fā)過程中起著至關重要的作用。
一、優(yōu)化系統(tǒng)進度。
項目各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統(tǒng)、網絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。項優(yōu)化系統(tǒng)進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。
總之，網絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。
成立進度控制管理小組。成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統(tǒng);控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態(tài)過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標的實現(xiàn);計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現(xiàn)。
二、線上：里程碑事件項目管理培訓。
通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。
“里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。
在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。
三、實施保證。
根據(jù)我對進度管理現(xiàn)狀的認識和了解，認為在以下兩方面給予重視，將會保證進度管理的效用：
（1）關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。
項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。
進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。
項目的關鍵路徑始終是項目leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。
（2）明確每個成員的責任項目管理論壇。
對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。
從普遍意義上說，應當根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，“制度重于技術”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。
綜上所述，經過項目組精心準備和嚴密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現(xiàn)大的問題，銀行方對系統(tǒng)給予了較高的評價并在行業(yè)內取得了廣泛的贊譽，現(xiàn)在該系統(tǒng)成功的在更多的地方商行進行推廣。
PMC項目進度管理探討論文篇十四
1引言。
目前，我國信息技術正處于飛速發(fā)展的時期，it（infor-mationtechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對it項目能否有效管理，關系到企業(yè)的生存大計。it項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現(xiàn)有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結合我國目前it項目管理的現(xiàn)狀，對項目費用管理與進度管理進行初步探討。
隨著我國it行業(yè)的飛速發(fā)展，it項目的投資持續(xù)增加，在我國各個行業(yè)的投資中處于前茅。但過速的生長致使it項目管理的粗放，整個行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業(yè)技術又有專業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對it項目管理的系統(tǒng)性規(guī)劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進度管理、質量管理、風險管理以及溝通管理等九大領域無法合理協(xié)調的問題。目前國內it企業(yè)管理模式上采用“項目經理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統(tǒng)的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調工作時，無法有效開展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實現(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強it項目的有效管理。
項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據(jù)事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現(xiàn)既定目標利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。
下面就如何進行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節(jié)記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設備、材料）種類及數(shù)量。然后對文檔進行分析確認，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規(guī)劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節(jié)以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數(shù)合理，避免在項目開發(fā)過程中對人員的調動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進行啟用和釋放，如：ui（userinterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在v字型的測試過程中，不需要測試人員進行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環(huán)節(jié)，直接關系到企業(yè)的經濟效益。
進度管理就是對項目中的活動及其之間的關系進行科學的分析，對活動所需時間進行預估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進度計劃，同時在實施計劃進程中，時刻給予關注，對于出現(xiàn)的偏差，及時補救并調整原計劃，最終完成整個項目。
做好工作分解結構wbs（workbreakdownstructure）。wbs是以產品為中心，對工作項目進行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細。利用wbs可以清晰地描述項目的規(guī)劃設計，展現(xiàn)項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認賬”的情況。wbs的表示形式一般有兩種：樹型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書。由于wbs僅生成工作范圍，對工作責任實行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關聯(lián)。編寫項目計劃書的最終目標是建立一份科學合理的項目進度計劃，監(jiān)控人員依據(jù)進度計劃書來監(jiān)控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時做好計劃書的變更工作。
5結語。
綜上所述，我們看到it項目的費用管理和進度管理不僅僅是對一堆數(shù)據(jù)的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開發(fā)進程中，幫助項目經理及時、準確地發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經驗告訴我們，科學有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的it項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們it項目管理從業(yè)人員多學習、掌握先進的管理技術，推動我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經濟增長作出貢獻。
作者:李曉鋒單位:廣東輕工職業(yè)技術學院。
參考文獻：
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