企業(yè)人力成本調(diào)查報告（優(yōu)秀22篇）

    報告通常按照某種特定的結(jié)構(gòu)和格式來進行組織，例如，包括引言、方法、結(jié)果和結(jié)論等部分。在撰寫報告時，我們應該遵循學術(shù)和專業(yè)規(guī)范，引用和參考相關文獻和資料。這是一份關于環(huán)境保護的報告，通過對現(xiàn)有政策和措施的評估和分析，提出了改進方案和意見。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇一
    大學生社會實踐是引導我們學生走出校門，走向社會，接觸社會，了解社會，投身社會的良好形式。對于我們這些會計專業(yè)的學生在學習了一定的理論知識與社會科學知識后，進行一些社會調(diào)查，可以加深對工商企業(yè)、農(nóng)村以及行政事業(yè)單位的實際情況有一些基本的認識，為今后進一步學習好會計學專業(yè)知識打好基礎，更有助于我們在校大學生更新觀念，吸收新的思想與知識。
    我認為如果要對一個公司的管理狀況進行分析最好的方法就是投身其中。今年暑期，作為一名大學生，我第一次參加了工作，雖然很短暫，只有一個多月，可我真正體會到了工作的艱辛和不易。我所從事的是招商工作。沒有任何工作經(jīng)驗更是讓我不敢小瞧這份工作。果然經(jīng)過一個月的學習與實踐，我從中學到了很多東西。
    我這次社會調(diào)查的對象是廈門的“鉆石海岸招商中心”。這個招商公司是針對“鉆石海岸”這座寫字樓進行招商工作。招商工作并非只是將商戶帶到這個寫字樓然后為其做點介紹而已。其實這只是工作的一小部分。其實招商工作大致可以分為四個部分：
    1、宣傳該寫字樓的投資環(huán)境，組織招商活動，推介招商項目。
    對于這點對于作為員工的我們的具體操作就是定點發(fā)放一些我們公司的宣傳手冊、大樓的介紹手冊。定期對商戶進行拜訪，了解商戶是否有需求。向商戶推薦我們的寫字樓。公司則是投入資本進行各種媒體的廣告。
    2、接受投資者提出的投資環(huán)境、政策、手續(xù)咨詢。當我們引起了投資者的興趣之后，我們當然會會接受投資者的咨詢。提供我們推薦寫字樓的詳細資料。還有我們享有的各種政策。介紹我們的服務范圍。
    3、代為辦理或協(xié)助企業(yè)辦理企業(yè)注冊手續(xù)。
    4、協(xié)調(diào)解決投資者在投資過程中遇到的問題。
    企業(yè)入駐寫字樓并非一件容易的事情。比如企業(yè)對寫字樓裝修的時候會遭遇一些安全問題，如消防問題等。同時企業(yè)也會有自己的需要，比如企業(yè)需要廣告位、員工需要停車位。這些都需要“招商中心”去解決。
    以上這些是我對“招商中心”的主要職能的總結(jié)，接下來就要來探討該公司的管理機制了。
    關于公司的管理我覺得必須從面試說起。我自己經(jīng)歷了該公司的面試?！般@石海岸招商中心”在員工的招聘和錄用工作中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不斷獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。
    公司在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，公司所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。
    經(jīng)過緊張的面試后，我成功成為了鉆石海岸招商中心的一員。公司十分重視員工能力培養(yǎng)，對新來的員工公司會對其進行一段時間的培訓。員工培訓制度：招商工作必須對所經(jīng)營的場所有細致的了解，所以該公司會對員工進行細致的培訓。入職階段進行基本業(yè)務知識培訓、業(yè)務知識及相關技能培訓，以使任職人可以完全勝任崗位。之后再崗位實習中完善員工能力，只有高素質(zhì)的員工才能提高企業(yè)的競爭力。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質(zhì)培訓。
    之后就是公司的規(guī)章制度了，正所謂無規(guī)矩不成方圓。好的公司一定有好的人事管理制度。由于工作與其他崗位有所不同，故而我們公司人事管理制度也略有異于其他公司。人事管理制度：與其他公司一樣，我們公司也有著完善的人事管理制度。如細致的考勤體系，但是由于招商工作的性質(zhì)，該體系也有一些靈活性，來適應本工作需多跑，多說，多做的性質(zhì)。
    市場競爭激烈，招商工作的激烈性應該可以說和市場競爭的激烈有點一拼。在這個地方你的能力可以完全反映在于你工資上。所謂的多勞多得用在這里最合適不過了。薪酬激勵體制：薪資管理是人力資源管理的落腳點，也是激勵機制的重要組成部分。只要有激勵，人的伸縮性是無窮的。由于該公司是進行招商工作，所以必須有比其他公司更強的激勵體制。該公司薪酬制度是突出行業(yè)區(qū)域范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢，破除行政級別依據(jù)職位個人價值，薪資調(diào)整建立在有效的績效考核的基礎上，突出內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，以激勵員工努力提高個人能力，來提高業(yè)績。在增加盈利的同時也提高了公司員工素質(zhì)。
    當然有前途固然重要，但前途是建立在公平的環(huán)境下的，只有公平的競爭環(huán)境才能吸引住優(yōu)秀的人才合理公平的競爭機制：公司本著唯才是舉的心態(tài)引進人才具體理念如下：不拘一格，唯能力不唯學歷；以業(yè)績考核為導向，領導干部能上能下；不求最好，只求適合，合適就是人才；公司最看重的是個人能力，英雄無論出身，只要能為公司做貢獻，公司一定會記住他的。
    這些是我自己從工作中對公司管理概況的一些總結(jié)。對于這個公司的管理我認為肯定是利大于弊。
    從招聘上來看，我覺得“鉆石海岸招商中心”招聘方式還是可圈可點的。公司對應聘者要求嚴格。但卻不拘泥于一些所謂的硬件，公司更看重應聘者的能力。這可以更好的篩選出優(yōu)秀的人才。同時公司對于應聘者也是坦誠先對的。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇二
    我于今年5月對百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)的人力資源管理進行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    關鍵詞。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇三
    我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由于市場經(jīng)濟發(fā)展的時間不長，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
    家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時間內(nèi)反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權(quán)如果處理不當，有可能引發(fā)內(nèi)部爭權(quán)奪利，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。
    民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結(jié)在于人力資源管理的不得力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
    民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調(diào)使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
    近年來，民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領導人？誰是企業(yè)未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
    （三）員工流失快，人才穩(wěn)定難。
    在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工心態(tài)不穩(wěn)，進而引發(fā)“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。
    （四）人員招聘不規(guī)范，方法單一。
    人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
    （五）管理人員素質(zhì)偏低。
    在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：
    1、學歷不高。
    除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
    2、缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。
    一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。
    (3)專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復合型的管理人才少。
    尤其在一些民營高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。
    （六）人才晉升難，發(fā)展空間小。
    由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內(nèi)使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
    （七）強調(diào)管理，忽視激勵。
    大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。
    目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
    （八）注重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量。
    隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結(jié)果卻是受訓者對培訓內(nèi)容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調(diào)查，并且缺乏培訓體系的規(guī)劃，培訓手段落后，培訓形式單調(diào)，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰(zhàn)。
    （九）人事法規(guī)政策淡漠。
    我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利，經(jīng)常大規(guī)模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
    （一）家族制企業(yè)管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業(yè)為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營管理過程中得到充分發(fā)揮，并適應了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為：
    (1)到為止，我國個人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內(nèi)部，家族內(nèi)部的信任關系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督代理成本，集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。
    (2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
    (3)民營企業(yè)的所有者面對“經(jīng)營者持大股”、“企業(yè)家(經(jīng)營者)創(chuàng)造利潤”的社會輿論，對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。在這種輿論下，職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。
    但是，在完成原始積累以后，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業(yè)再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員往往局限于家庭血緣關系中，事實上繼續(xù)依賴于企業(yè)主個人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內(nèi)部繁殖”現(xiàn)象嚴重，管理權(quán)也大多傳子不傳賢，傳內(nèi)不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然企業(yè)的經(jīng)營效率。第二，集權(quán)式管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質(zhì)量和性。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式。這類家族制企業(yè)決策靈活、規(guī)范性低，以經(jīng)驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
    經(jīng)營者的權(quán)利無制約，缺乏有效的監(jiān)督，企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業(yè)中，許多人才往往是有責無權(quán)，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
    1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。
    2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據(jù)調(diào)查，家族(民營)企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應，提高人力資源的整體配置效率。
    3、在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術(shù)進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。
    4、在激勵機制上，用物質(zhì)刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進行激勵手段的創(chuàng)新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
    5、在人才開發(fā)利用上，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。從長遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領導績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)和自我發(fā)展的空間，關心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇四
    在企業(yè)，成本是計算盈虧的依據(jù)，是領導進行決策的依據(jù)，是反應企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要指標。所以，每家企業(yè)都高度重視各項成本指標。而且，凡是涉及到成本，無論是生產(chǎn)成本、制造成本、人工成本、財務成本、營業(yè)成本等等各項成本，第一個反應就是控制，也就是要降低。而人工成本又是企業(yè)關注的重點指標，人工成本既是固定成本范疇，它還屬于變動成本范疇，為此，人力成本分析是企業(yè)運行指標和效率指標分析的重要內(nèi)容，進行人力成本分析，可以從以下幾點進行考慮：
    1、工資。
    2、五險一金。
    養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)療、生育、公積金。
    3、津貼。
    與崗位相關的支付。
    4、補貼。
    與生活相關的.支付。
    5、職工教育經(jīng)費。
    崗前、在職、脫產(chǎn)教育及培訓等費用支出。
    6、招聘費用。
    人員招聘而產(chǎn)生的相關費用。
    7、離職費用。
    離職經(jīng)濟補償?shù)认嚓P費用。
    8、福利。
    人文活動、福利設施、物資獎勵等。
    9、其他成本。
    如工傷支出、工會經(jīng)費、補充養(yǎng)老等相關費用。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇五
    隨著我國社會主義市場經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營經(jīng)濟已成為社會主義市場經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發(fā)展比較典型地區(qū)的調(diào)研，以此輻射整個浙江地區(qū)，管中窺豹，來了解浙江地區(qū)民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。
    本次調(diào)研涉及大中小各類規(guī)模的企業(yè)。從生產(chǎn)領域看，所調(diào)研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調(diào)研成果極具普遍性、代表性和全面性。
    浙江的民營企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)個私股份集團為主要構(gòu)成，一般下設多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調(diào)查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實行家族式管理，而80%的規(guī)模較大的企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和比較正規(guī)的人力資源管理系統(tǒng)，實行科學管理。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，65%的中小企業(yè)沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業(yè)，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。而在調(diào)查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規(guī)范和操作程序。
    在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務了發(fā)現(xiàn)人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，造成“唯學歷論”誤區(qū)。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領導層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
    相對于處于初創(chuàng)或發(fā)展中的中小企業(yè)來說，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調(diào)查結(jié)果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規(guī)劃和崗位分析。區(qū)別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實現(xiàn)了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。
    中小企業(yè)在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。他們不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，企業(yè)不愿自己培養(yǎng)人才。在所調(diào)查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的，也只是傳統(tǒng)的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調(diào)查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來說，這根本不現(xiàn)實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開發(fā)這類見效慢投入高的投資。”正如這位管理者所言，中小民營企業(yè)由于資金短缺，取消培訓開發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
    大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結(jié)合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業(yè)的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓內(nèi)容也往往是領導說了算，缺乏前瞻性和科學性。
    調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，超過一半的中小企業(yè)近乎沒有績效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
    大企業(yè)在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結(jié)果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調(diào)查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來績效而進行了發(fā)展性考核，并有績效面談和反饋。
    調(diào)查的幾家中小企業(yè)中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統(tǒng)。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數(shù)額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
    大企業(yè)在公平公開公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區(qū)與不足。如薪酬形式單一，多數(shù)只是傳統(tǒng)的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調(diào)查企業(yè)沒有養(yǎng)老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
    調(diào)查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營企業(yè)看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調(diào)查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性?；纠砟疃颊J為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護員工關系，或者把員工關系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業(yè)都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設計時，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領導缺乏感情投資。
    從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現(xiàn)代科學管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來眾多業(yè)內(nèi)人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業(yè)短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談論孰是孰非。
    作為一種最普遍的企業(yè)類型，家族企業(yè)早已遍及世界各個國家和地區(qū)，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營也不是一種落后的經(jīng)營。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱，在全球500強企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另據(jù)有關資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關。同樣，當民營企業(yè)在浙江遍地開花時，家族企業(yè)也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng)業(yè)初期，“家族模式”有著無可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往就是經(jīng)營管理者，同時又是家族的權(quán)威，這就決定了家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一?！督鹑跁r報》對全球企業(yè)做過一個比較：“家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，在經(jīng)營上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策?！奔易迤髽I(yè)比非家族更具生命力，表現(xiàn)在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng)始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng)業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區(qū)的特色模式的原因。
    當然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業(yè)進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內(nèi)部人際關系的沖突等。這時需要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，把現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度親密結(jié)合，實現(xiàn)管理專業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者一體的“家族模式”，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉(zhuǎn)變。
    根據(jù)以上的結(jié)論，浙江的民營企業(yè)應該從這些方向發(fā)展。浙江的民營企業(yè)應該積極地從數(shù)量型、外延型的規(guī)模擴張模式轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、內(nèi)涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實現(xiàn)家族企業(yè)的現(xiàn)代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇六
    在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，人力資源管理是一個單位現(xiàn)代管理的核心。以人為本是科學發(fā)展觀的核心。十七大報告中說：“不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質(zhì)干部隊伍和人才隊伍?！眻猿忠匀藶楸荆瑯淞⑷?、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。這是新一屆中央領導集體對發(fā)展內(nèi)涵、發(fā)展要義，發(fā)展本質(zhì)的進一步深化和創(chuàng)新。牢固樹立和落實科學發(fā)展觀，對推動我公司人事工作邁向新臺階具有重大的意義。
    科學發(fā)展觀是以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，從新世紀新階段黨和國家事業(yè)發(fā)展全局出發(fā)提出的一個重大戰(zhàn)略思想，同毛澤東、鄧小平和江澤民關于發(fā)展的重要思想一脈相承，科學發(fā)展觀有著十分豐富深刻的內(nèi)涵，是“三個代表”重要思想的具體體現(xiàn)?？茖W人才觀是科學發(fā)展觀的重要組成部分，是做好人才工作的重要前提。
    在今年十月以來，作為一名共產(chǎn)黨員，我參加了縣委部署的第三期學習實踐科學發(fā)展觀的一系列活動。作為對學習實踐科學發(fā)展觀成效的檢驗，本人試圖結(jié)合對我公司人力資源現(xiàn)狀和管理工作情況的調(diào)查，就人力資源作用發(fā)揮機制作以粗淺的探討。
    1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工1371人，在崗非生產(chǎn)性人員328人(不含生產(chǎn)處室70人)與生產(chǎn)性人員926人之比達35%；如果加上內(nèi)退人員47人，將達到375人與生產(chǎn)性人員之比將達到40%。
    2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工940余人，占總?cè)藬?shù)的69%。
    3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員76人，其中高級職稱8人、中級職稱31人、初級職稱46人，占員工總?cè)藬?shù)的5.5%。
    4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。
    5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學生，充實到生產(chǎn)一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術(shù)培訓并進行考核，全年培訓員工達課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。
    1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，多人的非生產(chǎn)性人員相當于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“五險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。
    2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人沒有一人，這與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點是極其不相適應的。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。
    3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員60人，占員工總數(shù)的4.3%；實際上中級以上的工程技術(shù)人員只有21。人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。
    4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。
    5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是所屬公司對口單位參差不齊，有的單位不知如何執(zhí)行。
    現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境?，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。
    在市場經(jīng)濟環(huán)境下，要逐步建立起一套完整科學的現(xiàn)代人力資源管理體系。要使全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識，管理層要轉(zhuǎn)變管理理念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機波及全球的情況下我們更要“居危思活”。
    人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。意大利著名設計師皮爾卡丹有個企業(yè)管理定理：1+1不等于2，1+1等于零。一個淺顯的道理，增加人員不等于提升績效，反而有可能降低效能。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。
    2、在工人的技術(shù)培訓方面，要鼓勵職工學技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學技術(shù)，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、班組培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓。這種幾人一組的活動方式可以選取人群關系分析、問題點分析、重點管理與異常管理，現(xiàn)場管理分析等諸多問題開展活動，使全體人員能自動從事品質(zhì)管制的活動，訓練第一線的主管人員的領導能力。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇七
    相信很多朋友對于程序都有所了解吧，程序是生活中必不可少的重要組成部分，通過程序可以設定特有的模式。在計算機方面，php是一種編程語言，相對于java，php是做網(wǎng)頁代碼方面的，在各個領域應用都很廣泛，下面為大家推薦企業(yè)中php工作分析調(diào)查報告，大家可以借鑒。
    從企事業(yè)單位信息化的觀點來看，以下因素導致對內(nèi)容管理系統(tǒng)的巨大需求：
    (1)知識是企業(yè)的財富。
    在internet交互過程中，只有十分之一涉及銷售，其他十分之九都和信息交互有關，員工的知識獲取越來越依賴于互聯(lián)網(wǎng)，特別是在電子商務的個性化環(huán)境中，客戶為了做出購買決定，需要智能化地獲取信息，不僅僅是商品的數(shù)量和價格，更重要的可能是產(chǎn)品的手冊、安全保證、技術(shù)指標、售后服務、圖片文件等等。
    (2)信息的及時性和準確性。
    無論在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)還是外網(wǎng)，信息的更新越來越快，企事業(yè)單位的信息生產(chǎn)量越來越多，且呈現(xiàn)成倍增長的趨勢，企事業(yè)單位更需要的是一個功能強大、可擴展的、靈活的內(nèi)容管理技術(shù)來滿足不斷的信息更新、維護，這時如何保證信息的準確性和真實性將越來越顯得重要。
    (3)企業(yè)內(nèi)外網(wǎng)統(tǒng)一的需求增長。
    隨著企事業(yè)單位信息化的建設，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)之間的信息交互越來越多,優(yōu)秀的內(nèi)容管理系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部來說，能夠很好地做到信息的收集和重復利用以及信息的增值利用,對于外聯(lián)網(wǎng)來說，更重要的是真正交互式和協(xié)作性的內(nèi)容。
    現(xiàn)在的網(wǎng)站絕大多數(shù)都是通過php系統(tǒng)制作和管理，seo人員優(yōu)化網(wǎng)站就會受限制于php系統(tǒng)本身的靈活性和功能。市面上有很多的開源免費的php系統(tǒng)，如中文的dede、帝國、英文的joomla、drupal等。大部分php系統(tǒng)已經(jīng)注意到搜索引擎友好問題，有的系統(tǒng)自身做好了seo方面的調(diào)整，有的需要安裝插件才能夠正常觀看。在此之前，下面我們簡單的介紹一下php系統(tǒng)。
    (1)簡單的說：php是一個內(nèi)容管理系統(tǒng)一個內(nèi)容管理系統(tǒng)是把一個網(wǎng)站的內(nèi)容(文字，圖片，等等)與網(wǎng)站的組件分離開來，可以將各個頁面連接到一起，可以控制頁面的顯示。通過這個系統(tǒng)，可以方便的管理，發(fā)布，維護網(wǎng)站的內(nèi)容，而不再需要硬性的寫html代碼或手工建立每一個頁面。完美實現(xiàn)seo效果的php系統(tǒng)，我都目前還沒有看見過，經(jīng)常需要修改代碼才能完成一些功能。當然，如果你有技術(shù)，可以自己開發(fā)php系統(tǒng)。下面武漢達內(nèi)it培訓中心就從seo的角度談談php系統(tǒng)應該具備哪些功能，更利用優(yōu)化。
    1、頁面標題可制化首先，php系統(tǒng)應該是自動生成比較優(yōu)化的頁面標題，如分類頁面采用：分類名稱-網(wǎng)站名稱產(chǎn)品頁面使用：產(chǎn)品名稱-分類名稱-網(wǎng)站名稱php系統(tǒng)還應該提供所有頁面人工修改標題的可視化操作功能，在需要時站長可以根據(jù)關鍵詞研究結(jié)果，重新撰寫更為恰當?shù)臉祟}，這對于seo來說非常重要。
    2、url靜態(tài)化url靜態(tài)化功能是必須的，通常php系統(tǒng)后臺會有一個url靜態(tài)化選項，站長打開靜態(tài)化功能，整個頁面系統(tǒng)生成的頁面都是用靜態(tài)化過的網(wǎng)址，靜態(tài)化功能可以需要服務器支持某些模塊，如mod_rewrite。
    3、meta標簽這里所說的meta標簽指關鍵詞標簽(keywordtag)和說明標簽(descriptiontag)，系統(tǒng)應該允許站長完全刪除這兩個標簽，因為對搜索引擎排名沒有太大的'幫助。4、正文撰寫現(xiàn)在的php系統(tǒng)創(chuàng)建產(chǎn)品或文章頁面時都提供“所見即所得”編輯功能，用戶可以在正文中加黑體、加圖片、填寫圖片alt文字、添加鏈接、選擇鏈接錨文本。
    5、分類頁面的說明文字除了首頁應該給站長充分的靈活性，人工撰寫說明文字外，分類頁面也應該留出一個區(qū)域，讓站長人工撰寫最恰當?shù)恼f明文字，這樣才能夠避免分類頁面上只有產(chǎn)品列表，沒有獨特的相關文字內(nèi)容。
    6、標簽功能站長發(fā)布產(chǎn)品或文章時可以輸入標簽，系統(tǒng)自動按標簽聚合內(nèi)容并生成標簽頁面。
    7、消除重復內(nèi)容系統(tǒng)應該自動禁止復制內(nèi)容，以免影響用戶體驗和搜索引擎的友好。8、301轉(zhuǎn)向系統(tǒng)應該提供從任何一個頁面左301轉(zhuǎn)向到另外一個地址的功能，站長可以根據(jù)需要自由安排轉(zhuǎn)向。如果沒有這個功能，網(wǎng)站欄目的更改、刪除就會有局限性。
    9、網(wǎng)站地圖生成好的php系統(tǒng)都可以自動生成xml版本網(wǎng)站地圖，站長只需要向搜索引擎提交網(wǎng)站地圖地址就可以了。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇八
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。
    肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的.較為有效的升遷機會與發(fā)展，其流程如下：
    (一)服務員見習轉(zhuǎn)正。1，工作滿50個小時;2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員―接待員，完成主題二并通過檢定。
    (二)服務員―訓練員。1，通過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定;2，通過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;3，理論考試達90分;4，實操考核100%通過。接待員―資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    (三)服務員-全訓練員工作。1，通過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定;2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;3，理論考試達90分;4，實操考核100%通過。資深接待員―接待員組長。1，完成主題九并通過檢定;2，視餐廳需要。
    (四)全訓練員―組長。1，任職全訓練員6個月;2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;3，，理論考試達90分;4，實操考核100%通過。
    (五)通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：1，依工作站的標準程序準備高品質(zhì)的產(chǎn)品;2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務;3，執(zhí)行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。
    三、加強與員工溝通，促使員工參與管理。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題?？系禄髽I(yè)讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權(quán)方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    四、關心員工的生活。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    五、建立合理的薪酬體系。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    (一)直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員。
    工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習助理，組長，服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
    (二)間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    (三)非金錢性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出百勝集團―肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇九
    內(nèi)容提：
    我于今年對百勝餐飲集團中國事業(yè)部的人力資源管理進行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    我此次社會調(diào)查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)。調(diào)查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》。我于12月走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。
    自我鑒定：我是中央廣播電視大學寶雞廣播電視大學分校管理學科工商管理專科20xx春的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代工商管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學專業(yè)的相關知識，選擇了烏海市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調(diào)查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及度企業(yè)各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到工商管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會與發(fā)展，其流程如下：
    （一）服務員見習轉(zhuǎn)正。
    1．作滿50個小時；
    2．過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
    （二）服務員—星級訓練員。
    1．過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定；
    2．過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3．論考試達90分；
    4．操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    （三）星級服務員-全星級訓練員工作。
    1．過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定；
    2．過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    4．操考核100%通過。資深接待員升級為接待員組長。
    （四）全星級訓練員—組長。
    1．職全星級訓練員6個月；
    4．操考核100%通過。
    （五）通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
    1．工作站的標準程序準備高品質(zhì)的產(chǎn)品；
    2．切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務；
    3．行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。肯德基企業(yè)讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權(quán)方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習助理，組長，星級服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
    （二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十
    做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”。
    2．公司戰(zhàn)略目標不明確。
    人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
    3．中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
    市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20%—30%。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，該it公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。
    目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。
    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著企業(yè)的進一步經(jīng)營發(fā)展在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的出路。
    （一）社會經(jīng)濟變化。
    1、經(jīng)濟全球化，
    2、社會知識化，
    3、信息網(wǎng)絡化，
    4、人口城市化。
    （二）企業(yè)管理變化。
    1、企業(yè)生存基礎的變化。
    2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化。
    3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，
    4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，
    5、企業(yè)活動內(nèi)容的變化。
    1、中高級人才跳槽頻繁。
    在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調(diào)查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內(nèi)很可能或可能離開公司。本次調(diào)查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63％，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71％。
    2、七成人更看重“精神薪資”
    七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內(nèi)的“精神薪資”。該調(diào)查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡共享這種文化。
    職業(yè)顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發(fā)展。除了提供物質(zhì)外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實現(xiàn)人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
    3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要。
    后sars時代，企業(yè)和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業(yè)創(chuàng)富資本被日漸重視。企業(yè)若設置相應健康服務部門和機構(gòu)將導致成本增加，機構(gòu)腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導的專業(yè)機構(gòu)，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。
    1、策略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。
    越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因為人具有人性，也擁有人權(quán)，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
    2、人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標。
    在美國，有些機構(gòu)對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸?！冯s志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。
    3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設計、組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務、經(jīng)營原理、核心技術(shù)等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
    4、“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流。
    該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
    多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構(gòu)或管理顧問機構(gòu)為企業(yè)進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。
    6、人力資源管理新職能——營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。
    企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
    7、建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。
    在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
    8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合。
    傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。
    9、實行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。
    由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十一
    員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭和學習能力的競爭。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據(jù)。
    總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8·7％，而占銷售收入0·5‰以下的企業(yè)有48·2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看，培訓經(jīng)費的低投入必然嚴重影響員工素質(zhì)的提高，需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
    中、西部企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業(yè)（3·7%）。
    國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質(zhì)企業(yè)1·6－6·8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好，但培訓經(jīng)費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。
    上市公司培訓經(jīng)費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
    銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說明這一類企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。
    不同行業(yè)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農(nóng)林牧漁業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
    企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。
    不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。
    不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72·4％），集體、私營企業(yè)最低（60·7％、60％）。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。
    上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內(nèi)外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內(nèi)或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。
    不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷售額、資產(chǎn)額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規(guī)模有一定的關系，規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。
    不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農(nóng)林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數(shù)據(jù)判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。
    大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42·1%、“執(zhí)行不力”的56·4%、“沒有執(zhí)行”的1·5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執(zhí)行不力，難以產(chǎn)生好的培訓結(jié)果并達到預期的培訓目的。
    中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業(yè)比例較低，為34·2%。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。
    國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低，為34·4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好，但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。
    上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內(nèi)外同時上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。
    不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，分別為48·9％和49%；銷售額3－1·5億元和資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作，并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。
    采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52·8%；房地產(chǎn)業(yè)比例最低，為27·9%。這一結(jié)果說明，傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產(chǎn)作為社會新興產(chǎn)業(yè)，對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程，從房地產(chǎn)業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結(jié)果上，可以看出這類企業(yè)對這一問題已經(jīng)有所覺悟。
    在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內(nèi)部培訓為主的方式，說明企業(yè)培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結(jié)果。“外部短訓”的比例較高，說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時，企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調(diào)整和探索。
    中部和西部企業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業(yè)2·3個百分點；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業(yè)的比例最低（46·2%）；中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業(yè)的比例最低（16·3%）。
    不同所有制企業(yè)都采用公司“內(nèi)部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例最低，為53·6%；私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。
    上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內(nèi)外同時上市的公司采用“公司內(nèi)部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內(nèi)部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務國際化程度較高，依靠內(nèi)部培訓，師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。
    不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用“公司內(nèi)部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產(chǎn)額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬元以下企業(yè)是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)間存在的差距。
    采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75·%；農(nóng)林牧漁業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術(shù)（it）采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結(jié)果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。
    從統(tǒng)計結(jié)果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范，執(zhí)行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據(jù)，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術(shù)、工具。
    不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高（52·5%），東部企業(yè)較高（為49·1%），西部企業(yè)最低（為42·7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經(jīng)費的投入來評價企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
    外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結(jié)果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業(yè)培訓經(jīng)費投入產(chǎn)出的評價力度。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十二
    《中國企業(yè)人力資源管理》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦"中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展暨調(diào)查成果發(fā)布會".
    xx年8月，國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了"xx年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查"，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進行了大規(guī)模的調(diào)查。
    "中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查"于xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
    國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理》。該按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分?，F(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀》各部分的摘要匯總。
    內(nèi)容通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業(yè)在"人的管理"方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業(yè)發(fā)展"的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面差異明顯。
    內(nèi)容我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。
    內(nèi)容我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調(diào)整等領域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
    內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。
    內(nèi)容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應用于"獎金分配"和"調(diào)薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。
    內(nèi)容通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現(xiàn)；培訓的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓脫離實際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務、內(nèi)容和方法。
    內(nèi)容我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售及其它人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。
    內(nèi)容社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十三
    人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟一的“動態(tài)的資產(chǎn)”，經(jīng)濟發(fā)展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發(fā)展的保障。目前我國中小企業(yè)還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統(tǒng),無論是哪種類型的中小企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。為了解部門工作運程，發(fā)現(xiàn)并解決部門存在的問題。本人于2011年3月25日至4月30日來到******有限公司開展關于企業(yè)人力資源管理狀況的調(diào)查，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源存在的幾個問題，及其存在問題的原因，現(xiàn)將調(diào)查情況報告如下。
    多數(shù)中小企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。冗員龐大，結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重。目前，我國企業(yè)冗員問題尚未完全解決，一方面企業(yè)人滿為患，一方面又人才奇缺。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才,而且,現(xiàn)有員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等也得不到發(fā)展,難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性,更難挖掘員工的潛能,從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    （二）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制。
    一般基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權(quán)責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權(quán)力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。
    （三）管理方式落后,激勵機制不完善。
    目前,大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下，員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備,使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業(yè)留不住人才,也造成了企業(yè)的人才損失。
    （四）缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系。
    要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業(yè)來做，這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。其實，企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學校，企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略才是企業(yè)人才最該學習的知識，企業(yè)的經(jīng)營實踐才是企業(yè)人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。
    （五）培訓與發(fā)展機會缺乏。
    在員工培訓方面,中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作,使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。一方面,企業(yè)對員工的培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握,培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”,使僅有的培訓成為了一種短期行為,大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。另一方面,由于企業(yè)更多關注的是短期的經(jīng)濟目標,而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經(jīng)濟效益回報,甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業(yè),造成人才和資源的流失,這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資,以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下,造成了中小企業(yè)培訓不到位,員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。
    我國企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這一模式從五十年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場競爭的需要。主要原因如下：
    1、企業(yè)高層經(jīng)營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識,全無人力資源規(guī)劃的概念;經(jīng)營管理者的觀念落后,仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想,沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿;雖有觀念和意識,但因種種原因難以實行。
    2、許多民營企業(yè)并沒有重視人力資源用人機制的管理。在他們看來,只要有錢,什么人才都可以引進來;只要給錢,要他們做什么他們就該做什么。雖然改革28年了,但一些民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想,表現(xiàn)為重物輕人;重生產(chǎn)管理,輕人力資源管理。
    3、中小企業(yè)實行合理的具有競爭力的工資和福利制度,保證員工合理的經(jīng)濟收入及其增長,對于員工建立長期忠誠和調(diào)動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現(xiàn),也是衡量企業(yè)公正與公平的一把尺子。但大多數(shù)企業(yè)并沒有重視這方面的制度，造成大量人才的流失。
    4、大多數(shù)中小企業(yè)安于現(xiàn)狀，沒有做到與時俱進,沒有適時地提升企業(yè)的文化,把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,企業(yè)的管理者不懂得一切經(jīng)營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行,實現(xiàn)人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)知識員工的能力與潛力。
    5、對人員的培訓開發(fā)缺少計劃性、科學性和針對性，培訓人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地與管理實際相融合?，F(xiàn)階段，各個企業(yè)人力資源的開發(fā)途徑主要是培訓、交流、外派學習等，方式單一，模式呆板。以培訓為例，各類培訓班通常依循講授、討論、實踐的鏈條式運作模式，缺乏必要的實戰(zhàn)鍛煉，培訓過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的關鍵環(huán)節(jié)，缺乏心理訓練、形式單一、內(nèi)容枯燥，培訓者與被訓者都缺乏正確的認識，單純?yōu)榱伺嘤柖嘤?，導致了培訓收效甚微，員工甚至產(chǎn)生抵觸情緒，培訓最終流于形式。
    人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，關鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，提出以下建議：
    1、制定和實施人力資源規(guī)劃，建立并完善績效考核機制。長期以來，國有企業(yè)沒有制定人力資源規(guī)劃，績效考核標準只依賴于傳統(tǒng)的經(jīng)驗而缺乏客觀性。制定和實施人力資源規(guī)劃可以克服國有企業(yè)中人員富余和短缺的困境。完善企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質(zhì)和精神兩方面的內(nèi)容，要充分體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公正性和合理性，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
    2、對人力資源部門進行調(diào)整，完善職能建設。按照現(xiàn)代人力資源管理的職能要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源部門進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，合并有關職能部門，建立完整的、適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求的人力資源管理部，以克服傳統(tǒng)的部門劃分的弊端。加強企業(yè)人力資源管理部門的隊伍建設，引進優(yōu)秀的并具有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理素質(zhì)的管理人才，提高人力資源管理水平。
    （二）建立有效的激勵機制。
    隨著全球經(jīng)濟一體化進程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。
    （三）要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作。
    由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經(jīng)驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務技巧等各方面的弱勢。如若對員工進行培訓，也會采取目前最普遍的內(nèi)部培訓方式，對于要進行入職培訓的員工，大抵是自學員工手冊之類的。培訓方式單一，效果不明顯。
    有計劃地實施職工職業(yè)培訓，就是依據(jù)企業(yè)的當前及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態(tài)度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保企業(yè)發(fā)展。社會主義市場經(jīng)濟，使人們的思想觀念發(fā)生了極大的變化。國有企業(yè)職工已更加關注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現(xiàn)。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活之需要”。因此，企業(yè)不能置之于不顧，而是要予以積極肯定和鼓勵。人力資源管理部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設想，千方百計創(chuàng)造條件，營造一個“人盡其才”的企業(yè)氛圍。發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才為我所用，推動企業(yè)不斷進步、發(fā)展，爭取最大效益，離不開用發(fā)展的觀念管理和發(fā)展職工。
    提高員工企業(yè)文化建設的參與度。
    發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設中的主體作用，要針對行業(yè)內(nèi)的不同情況，充分調(diào)動員工建設優(yōu)秀企業(yè)文化的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    一是打造所有員工高度認同的企業(yè)價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業(yè)的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統(tǒng)一。員工的命運與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業(yè)中找到自我價值存在、認可和實現(xiàn)的坐標。
    二是打造企業(yè)獨特的價值觀。確立獨特的企業(yè)價值觀，首先要體現(xiàn)時代風貌，其次，在此基礎上更要張揚鮮明的行業(yè)特色。第三，還要彰顯企業(yè)的文化個性。
    三是構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關系，其核心是營造尊重人、關心人、幫助人的氛圍。
    還有該公司對績效考核機制的建立不夠重視。績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它；績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標；員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，就必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺。
    能過本次調(diào)查，本人感受到：企業(yè)沒有發(fā)展,就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化,切實追求企業(yè)的發(fā)展,同時要以人才為本,重視員工在企業(yè)中的價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成部分，是生產(chǎn)關系中勞動者的總稱，是生產(chǎn)關系中最關鍵、最活躍的要素，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分，是關系到企業(yè)能否在激烈的市場大潮中立足的基本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。
    2014-5-1整理。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十四
    我于今年5月對百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)的人力資源管理進行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    我此次社會調(diào)查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)。調(diào)查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和20xx年度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。自我鑒定：我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分?！叭瞬排囵B(yǎng)模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理?？?0xx秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調(diào)查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及20xx年度企業(yè)各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會與發(fā)展，其流程如下：
    （一）服務員見習轉(zhuǎn)正。
    1，工作滿50個小時；
    2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
    （二）服務員—訓練員。
    1，通過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定；
    2，通過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3，理論考試達90分；
    4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    （三）服務員—全訓練員工作。
    1，通過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定；
    2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3，理論考試達90分；
    4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。1，完成主題九并通過檢定；2，視餐廳需要。
    （四）全訓練員—組長。
    1，任職全訓練員6個月；
    2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3，理論考試達90分；
    4，實操考核100%通過。
    （五）通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
    1，依工作站的標準程序準備高品質(zhì)的產(chǎn)品；
    2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務；
    3，執(zhí)行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題?？系禄髽I(yè)讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權(quán)方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員。
    工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習助理，組長，服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的.現(xiàn)象。
    （二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33。7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十五
    調(diào)查時間：20xx年x月x日。
    調(diào)查方式：訪談類。
    我于對xxx百貨有限公司的人力資源管理進行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)xxx百貨有限公司。
    人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，xxx百貨有限公司事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。
    通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    xxx百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。xxx百貨讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
    企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    xxx百貨從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
    （二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
    通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    通過對xxx百貨人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十六
    企業(yè)培訓是企業(yè)員工繼續(xù)學習的一種手段，高效的員工培訓可以極大地提高企業(yè)的競爭力。隨著當前社會經(jīng)濟的極大發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對員工的培訓，企業(yè)員工培訓已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要環(huán)節(jié)。然而，在實際的員工培訓中卻面臨著缺乏系統(tǒng)性及實效性不強等問題。因此加強對人力資源管理中培訓環(huán)節(jié)的調(diào)查，對于提高企業(yè)的招聘工作，促進企業(yè)人力資源發(fā)展具有積極的意義和作用。
    二、調(diào)查基本情況。
    （一）調(diào)查時間：2012年05月01日——2012年05月20日。
    （二）調(diào)查地點：天津市平安保險大廈。
    （三）調(diào)查方式：調(diào)查問卷、實地調(diào)查。
    （四）調(diào)查內(nèi)容：
    對天津市平安保險公司以實地調(diào)查及發(fā)放問卷的方式進行了一次培訓環(huán)節(jié)的調(diào)查研究，共發(fā)出調(diào)查問卷100份，回收問卷98份，其中有效問卷92份，中層管理人員問卷8份，主管級及員工90份，本人對調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題結(jié)合問卷結(jié)果進行了統(tǒng)計與分析，指出了該企業(yè)培訓方法的弊端和不足，為改進員工培訓方法提出了一些建議。
    三、發(fā)現(xiàn)的問題。
    （一）偏重技能培訓，對團隊精神和個人素質(zhì)重視不夠。
    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)員工培訓的內(nèi)容包括知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓三部分，然而在培訓過程中該企業(yè)多偏重對在員工的知識和技能的培訓，對于員工團隊精神和素質(zhì)方面的培訓明顯做得不夠。本次調(diào)查問卷結(jié)果顯示，26％的員工認為其團隊精神很好，46％認為其團隊是一個充滿關愛、團結(jié)一致的集體，但28％的職工認為團隊精神較為缺乏。在針對團隊的特定成員進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，約有55％的員工反映他們并沒有與整個團隊融合在一起，感覺不到團隊精神。60％的員工認為企業(yè)團隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在員工與團隊合作的信心方面，30％員工認為團隊正向有利方向發(fā)展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團隊素質(zhì)的提升方面，40％非常認同團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。這樣的培訓雖然可以使得員工技能得到長足的提高，但缺乏正確的工作態(tài)度和優(yōu)良的職業(yè)精神，導致員工離職率居高不下，企業(yè)的培訓投入無法得到回報。
    （二）培訓沒能從根本上調(diào)動員工的積極性，實效性差。
    通過對該企業(yè)員工專業(yè)技能自我評價的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工普遍認為，在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意，但在專業(yè)技能轉(zhuǎn)化方面，75％員工認為自身的技能基本發(fā)揮，22％職工認為沒有完全發(fā)揮，認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的只占3％，可見專業(yè)素質(zhì)在向業(yè)績轉(zhuǎn)化上并不十分理想，本人以為，造成這一現(xiàn)象的原因主要有以下幾點。
    1、培訓缺乏實質(zhì)性的激勵措施。
    調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對員工培訓后不能做到“人盡其才，物盡其用”，缺少實質(zhì)性的激勵制度，沒有為培訓合格的員工提供一個晉升的平臺和發(fā)展的空間。相應激勵制度的缺失難免會導致員工公司培訓被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少，難以充分調(diào)動職工培訓的積極性。
    2、培訓效果反饋制度不夠健全。
    該企業(yè)對于員工培訓效果的考核處在一個基本的層次上。即只是注重當時培訓的現(xiàn)場狀況，只對培訓的組織、培訓講師的表現(xiàn)等最表面的東西進行考評，而對于培訓對員工行為的影響，甚至對公司整體績效的影響不去考評。另外，由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質(zhì)量的提高。
    （三）培訓結(jié)構(gòu)不盡合理，培訓體系不夠完善、規(guī)范。
    1、培訓結(jié)構(gòu)不盡合理。
    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的員工培訓主要是針對新進級別較低員工，對于中高層級別員工的培訓則相對較少。據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80％左右的員工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認為存在不公平現(xiàn)象。多數(shù)員工普遍反映，在實際工作中，部門內(nèi)與中高級管理人員的溝通存在著一定的障礙，多數(shù)員工認為，在以后的工作中，中高級管理人員需在責任心、上下級溝通、領導藝術(shù)、團隊文化、公平性、業(yè)務能力、思想意識、員工激勵、成就動機等方面進行培訓提高。
    2、培訓體系不夠完善。
    通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)盡管有自己的一套培訓體系，但該體系不夠科學和完善。問卷結(jié)果顯示，在該企業(yè)大多數(shù)員工的意識里，培訓就是來場講座或是外派學習一周等形式，很少考慮自身需要，只是為培訓而培訓，缺乏一些必要的培訓制度，導致培訓工作不規(guī)范。另外，企業(yè)培訓的對象是成年人，成年人的邏輯記憶力較強而機械記憶力較弱，因此企業(yè)在員工培訓時采用千篇1律的方法往往達不到預期的效果。成年人在學習過程中如果能聯(lián)系過去的經(jīng)驗、未來的情景和實踐活動則可以帶來較好的培訓效果。
    （四）培訓費用投入較少。
    在對該公司實地調(diào)查的過程中，本人發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)將員工培訓看作單純的投。
    入，所以盡可能地減少培訓人數(shù)和費用。這是一種典型的短視行為，只看到了短期的投入，而沒有看到員工陪訓為企業(yè)長遠發(fā)展所培養(yǎng)、積攢的人力資本。這種陳舊的觀念和思想很難與社會同步，需要及時更新。
    （五）近半數(shù)企業(yè)高層每年只能接受兩次以下的培訓統(tǒng)計顯示：有41.30%企業(yè)為高層管理者每年安排2次一下的培訓；有13.04%的企業(yè)為高層管理者每年安排3—5次培訓；有8.70%的企業(yè)為高層管理者每年安排6—10次培訓；有8.70%的企業(yè)為高層管理者每年安排10次以上培訓；有28.26%的企業(yè)對高層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。
    企業(yè)高管一般承擔著很多的任務，工作繁忙，于是培訓對于企業(yè)高管來說不亞于是一塊“雞肋”。但隨著企業(yè)水平的提高，管理者的整體素質(zhì)也應該相應提高，這方面，培訓是很重要的一條途徑。高管素質(zhì)水平的提高與否直接影響了企業(yè)的發(fā)展。
    （六）企業(yè)中層接受培訓的次數(shù)整體基本于高層持平統(tǒng)計顯示：有39.13%企業(yè)為中層管理者每年安排2次一下的培訓；有15.22%的企業(yè)為中層管理者每年安排3—5次培訓；有2.17%的企業(yè)為中層管理者每年安排6—10次培訓；有17.39%的企業(yè)為高層管理者每年安排10次以上培訓；有26.09%的企業(yè)對高層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。
    統(tǒng)計顯示：有28.26%企業(yè)為基層管理者每年安排2次一下的培訓；有21.74%的企業(yè)為基層管理者每年安排3—5次培訓；有10.87%的企業(yè)為基層管理者每年安排6—10次培訓；有26.09%的企業(yè)為基層管理者每年安排10次以上培訓；有13.01%的企業(yè)對基層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。
    基層管理者是最初步入管理的人群，他們非常需要獲取相應的專業(yè)知識及管理技能來滿足新的工作崗位帶來的要求。故企業(yè)對管理者的培訓有意向基層管理者傾斜。
    （七）針對高層管理者安排培訓內(nèi)容時，管理技能培訓位列首位。
    調(diào)查數(shù)據(jù)表明：有74.47%的企業(yè)在為高層管理者安排培訓時把管理技能的培訓列為首選內(nèi)容；其次是36.17%的企業(yè)選擇為高層管理者安排專業(yè)知識的培訓；選擇商務技能、基本技能作為高層管理者培訓內(nèi)容的企業(yè)比例分別為17.02%及14.89%；另外還有4.26%的企業(yè)選擇了其他培訓。
    （八）針對中層管理者的培訓，企業(yè)選擇安排專業(yè)理論培訓的比例大幅增加。
    調(diào)查數(shù)據(jù)表明：有78.72%的企業(yè)在為中層管理者安排培訓時把管理技能培訓作為首選內(nèi)容；其次是有48.94%的企業(yè)選擇安排專業(yè)理論知識方面的培訓；選擇商務技能、基本技能作為中層管理者培訓內(nèi)容的企業(yè)比例分別為8.51%及21.28%；另外還有2.13%的企業(yè)選擇了其他培訓。
    （九）基本技能培訓成企業(yè)為基層管理者安排培訓的首選。
    調(diào)查數(shù)據(jù)表明：有85.11%的企業(yè)在為基層管理者安排培訓時把基本技能的培訓作為首選內(nèi)容；其次是55.32%的企業(yè)選擇安排專業(yè)知識的培訓；而選擇管理技能、商務技能作為基層管理者培訓內(nèi)容的企業(yè)比例分別為10.64%、2.13%；另外還有2.13%的企業(yè)選擇了其他培訓。
    四、解決建議。
    通過對該企業(yè)培訓現(xiàn)狀的調(diào)查，針對目前該企業(yè)員工培訓工作中所存在的弊端和不足之處，為了使該企業(yè)的培訓更有效，本人認為應該做好以下幾個方面的工作。
    （一）加強團隊融合提高團隊素質(zhì)。
    1、加強員工團隊精神方面的培訓。
    在良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境下，在公平公正的基礎上，可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創(chuàng)造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，不僅讓職工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，同時對企業(yè)有了滿足感和歸屬感。也使企業(yè)和員工得到共同的發(fā)展，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
    2、加強員工之間相互溝通。
    不定期的和企業(yè)員工進行交流，使員工的意見能夠及時反饋，發(fā)現(xiàn)的問題能夠及時解決。便于部門之間以及領導和員工之間的相互了解和協(xié)調(diào)。
    3、強化對員工個人素質(zhì)的培訓。
    針對本企業(yè)的工作情況和工作特性，對員工加強責任意識的培養(yǎng)，使員工充分意識到缺乏責任心所造成的嚴重后果及給企業(yè)發(fā)展帶來的不良影響，從而保證企業(yè)較快發(fā)展。
    （二）注重培訓方法，提高培訓的實效性。
    1、注意運用靈活多樣的培訓方法。
    由于員工所受的教育不同，他們的思想和技能水平層次不同，其價值取向也有所不同，因此員工的差異性是絕對的。員工培訓必須針對員工的不同層次和個體差異選擇不同的培訓方法，才能取得理想的培訓效果。正確認識員工的層次性、差異性，是實施靈活多樣的培訓方法的前提。這就需要企業(yè)與時俱進，以更加多樣的方法增強員工培訓的針對性和實效性。當然，強調(diào)員工培訓方法的多樣性，并不等于否定員工培訓內(nèi)容的主導性，應用培訓方法的多樣性來豐富培訓主導性的內(nèi)容，兩者相互依存、相互促進、共同發(fā)展。
    2、注意科學化的培訓方法。
    經(jīng)過反復論證篩選的結(jié)果。其次，表現(xiàn)在培訓的手段上普遍使用各種較先進的科技來輔助培訓，用計算機來處理分析有關資料。再次，表現(xiàn)在培訓觀念更新和實踐領域的通俗化。當今時代的企業(yè)員工培訓注重科學研究，對培訓實踐和實驗進行理性概括，啟發(fā)員工對自身存在問題的思考，促進員工職業(yè)觀念的更新，幫助員工協(xié)調(diào)相互間的關系，提高職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能，克服自身缺陷，開拓創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展領域，并反過來促進企業(yè)培訓工作的發(fā)展。
    （三）構(gòu)建完善的培訓體系，使培訓規(guī)范化。
    一個企業(yè)應有明確的培訓政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。另外，企業(yè)還要向員工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創(chuàng)造出一種氣氛，讓員工感到培訓機會來之不易，加倍珍惜培訓機會。另外，企業(yè)培訓要根據(jù)培訓效果針對每個員工的特點對其崗位進行調(diào)整和安排，使其能夠充分發(fā)揮個人特長，避免人才浪費。
    （四）加大對培訓費用的投入。
    加大對培訓費用的投入，前期看似是在“浪費”錢，實則不然。隨著培訓員工在實際工作中逐漸發(fā)揮作用，其對企業(yè)無形的價值將會逐步顯現(xiàn)，合理的進行培訓預算，適當增加培訓費用的投入，無疑將會使企業(yè)員工培訓大大改觀。
    五、結(jié)論：通過本次實踐調(diào)查研究，我親身經(jīng)歷了真正意義上的員工培訓，對課本上的一些理論知識有了更加深刻的理解，并且通過運用這些知識，我較為全面地掌握了如何幫助一個企業(yè)分析他們?nèi)肆Y源管理中培訓環(huán)節(jié)存在的問題以及根據(jù)分析給出比較合理化的建議，這次調(diào)查研究使我受益頗多。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十七
    為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學化管理，完善管理體制公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。
    截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
    (一)人員結(jié)構(gòu)。
    (二)年齡結(jié)構(gòu)。
    (三)學歷結(jié)構(gòu)。
    (四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%。
    (五)人員流動率?=當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%。
    1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識。
    公司領導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
    人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
    3、人力資源部門存在的問題。
    公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    4、組織結(jié)構(gòu)。
    公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎管理工作的執(zhí)行者。
    部門的設置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。
    隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
    缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。
    公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
    人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。
    缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
    6、工作分析。
    現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。
    我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。
    部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
    公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
    現(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
    7、招聘與選拔。
    招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。
    8、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。
    公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
    年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導。
    培訓的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。
    9、績效考核。
    績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分數(shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
    10、薪酬。
    薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數(shù)量，也關心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較，對自身的價值、貢獻及產(chǎn)出沒有明確認知。
    11、文化建設。
    企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
    至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
    公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作。
    三、建議。
    1、降低員工流動率。
    1)八分人才，九分使用，十分待遇。
    “九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
    2)提前儲備才能失之不慌。
    盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
    既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預見性。
    3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
    要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設。
    2、人才的合理化使用。
    人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。我們應積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責”和“任職要求”將其適當?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。
    目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調(diào)整，名單如下:。
    3、加強培訓開發(fā)工作。
    1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
    2)組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
    3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。
    4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”
    公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。
    公司處于發(fā)展建設初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風險，保證項目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:。
    “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
    “項目獎金制”的優(yōu)點:。
    2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風險。
    項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。
    “項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
    5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。
    薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才?！毕旅驷槍ξ夜镜男匠杲Y(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議:。
    1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的`優(yōu)勢；
    我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
    2、無“差異化”，員工多有抱怨；
    薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗、學歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用?！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
    3、建議:。
    鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實施中另作調(diào)整)。
    人力資源戰(zhàn)略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。
    1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓方面：
    3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    （二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
    1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
    四、解決的措施及建議：
    1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技校現(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆€(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
    2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
    3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
    （二）一線員工方面：
    1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業(yè)文化的無力，沒有學習，沒有良好企業(yè)文化的引導，沒有系統(tǒng)的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產(chǎn)品的質(zhì)量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線員工的良好管理方法是現(xiàn)在能否保證一線員工穩(wěn)定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩(wěn)定一線生產(chǎn)員工，為企業(yè)長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。
    2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
    3、一線員工工資方面；以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現(xiàn)有的基礎上：
    a、首先應該對現(xiàn)行工資的結(jié)構(gòu)進行改革。
    b、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）。
    4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，
    5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十八
    做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容,有時再加點培訓方面的東西”。
    2.公司戰(zhàn)略目標不明確。
    人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
    3.中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
    市場發(fā)展變化速度很快,而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃,到年終目標達成率也不過20%-30%。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié),該it公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃,根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。
    4.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專門技術(shù)與人才。
    目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠;第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓;第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的`是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。
    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著企業(yè)的進一步經(jīng)營發(fā)展在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的出路。
    (一)社會經(jīng)濟變化。
    1、經(jīng)濟全球化，2、社會知識化，3、信息網(wǎng)絡化，4、人口城市化。
    (二)企業(yè)管理變化。
    1、企業(yè)生存基礎的變化，2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化，3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，5、企業(yè)活動內(nèi)容的變化。
    1、中高級人才跳槽頻繁。
    在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調(diào)查問卷中，只有12%的人堅定認為不會離開公司，有54%的人聲稱自己在兩年內(nèi)很可能或可能離開公司。本次調(diào)查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31%、27%、23%，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63%，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71%。
    2、七成人更看重“精神薪資”
    七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內(nèi)的“精神薪資”。該調(diào)查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡共享這種文化。
    職業(yè)顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發(fā)展。除了提供物質(zhì)外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實現(xiàn)人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
    3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要。
    后sars時代，企業(yè)和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業(yè)創(chuàng)富資本被日漸重視。企業(yè)若設置相應健康服務部門和機構(gòu)將導致成本增加，機構(gòu)腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導的專業(yè)機構(gòu)，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。
    1.策略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。
    越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因為人具有人性，也擁有人權(quán)，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
    2.人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標。
    在美國，有些機構(gòu)對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸?！冯s志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。
    3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設計、組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務、經(jīng)營原理、核心技術(shù)等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
    4.“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流。
    該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
    5.企業(yè)人力資源呈多元化與彈性化。
    多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構(gòu)或管理顧問機構(gòu)為企業(yè)進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。
    6.人力資源管理新職能--營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。
    企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
    在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
    8.激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合。
    傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇十九
    近日，廈門市行為科學學會、戰(zhàn)略人力資源專家機構(gòu)仝博咨詢、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進會等聯(lián)合發(fā)布了一份《xx年福建企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》。據(jù)了解，該報告已經(jīng)連續(xù)發(fā)布10屆，調(diào)查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規(guī)模的企業(yè)。
    應屆生試用期流失超一成。
    我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應現(xiàn)代人力資源管理的要求。調(diào)查顯示，網(wǎng)絡招聘和內(nèi)部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡招聘，內(nèi)部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
    調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、it、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數(shù)據(jù)時代的到來，使得網(wǎng)絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
    在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業(yè)在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續(xù)保持較快增長，上年是57%，而xx年僅占37%;而選擇心理測試的企業(yè)則持續(xù)下降，占比11%，上年是14%，xx年占到了21%。
    調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數(shù)據(jù)顯示，應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
    對薪酬很滿意的只占1%。
    調(diào)查顯示，在“薪酬與工作業(yè)績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結(jié)構(gòu)和掛鉤比例，認同和接受業(yè)績對薪酬收入調(diào)節(jié)作用，還有22%的員工認為應提高現(xiàn)有的掛鉤比例。
    在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業(yè)在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
    此外，調(diào)查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
    業(yè)者認為，如果一個企業(yè)長期處于“一般”的狀態(tài)，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。
    不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調(diào)自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
    數(shù)據(jù)還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
    東南網(wǎng)3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡招聘、應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率、近半員工認為現(xiàn)有薪酬一般。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇二十
    我此次社會調(diào)查的對象是會xx電子有限公司。調(diào)查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經(jīng)理，她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學行政管理?？魄锛镜膶W員，經(jīng)過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了該公司為調(diào)查對象，經(jīng)過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及企業(yè)各部門培訓記錄，以《該公司人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。經(jīng)過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    一、員工的招聘和錄用。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，經(jīng)過嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。
    該公司從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
    三、加強與員工溝通，促使員工參與管理。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為生產(chǎn)第一線的員工，她們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，該公司為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，經(jīng)過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者能夠做出更優(yōu)的決策，另外，該公司管理者不但加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。經(jīng)過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
    四、關心員工的生活。
    企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，該公司的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    五、建立合理的薪酬體系。
    該公司從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬。
    直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
    （二）間接報酬。
    間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬。
    非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的.需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，經(jīng)過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經(jīng)過以上幾方面的調(diào)查，能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，該公司才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，本市超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾本市企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為她們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    六、人才管理與技能。
    1、根據(jù)統(tǒng)計，在各個企業(yè)的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權(quán)從而導致了一人獨大，一人決定的現(xiàn)象；往往一個公司的發(fā)展主要靠的是大家的同心協(xié)力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現(xiàn)在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問題。
    2、在公司內(nèi)部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。
    3、中級管理人員急需提升的方面。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質(zhì)，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術(shù)、團隊文化、公平性、業(yè)務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據(jù)中級管理人員的調(diào)查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術(shù)、公平性、業(yè)務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。
    七、團隊精神狀況和素質(zhì)。
    1、除少數(shù)職工外，團隊士氣良好。在實際調(diào)研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結(jié)一致的集體，但12％的職工認為團隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現(xiàn)出例外或特例的行為。
    2、個人利益與個人績效沒有緊密結(jié)合。團隊是由個人構(gòu)成的，個人業(yè)績是團隊業(yè)績的基礎，只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關，才能調(diào)動職工的積極性和責任感。
    3、團隊的素質(zhì)能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，60％職工認為企業(yè)團隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發(fā)展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團隊素質(zhì)的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。
    八、職工個人專業(yè)知識與技能的發(fā)揮。
    職工專業(yè)技能的自我評價。職工普遍認為，在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以后的工作中逐步提升。但在專業(yè)技能轉(zhuǎn)化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發(fā)揮，25％職工認為沒有完全發(fā)揮，可見專業(yè)素質(zhì)在向業(yè)績轉(zhuǎn)化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進一步開發(fā)。
    九、總結(jié)與建議。
    總之，一個企業(yè)是一個團體的而并非單獨個人的，你要發(fā)展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失?。还芾韺邮侵笓]棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠?qū)⒐疽龑倮?，指出一條大道。因此本人有以下幾條建議：
    （一）牢固確立“工人是企業(yè)的主人翁”思想。
    領導的認識是關鍵，應當明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業(yè)的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業(yè)中的價值，感受到自己也是企業(yè)的管理者，從而以“主人翁”的身份積極參與企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分布在各不同的工作崗位，她們最熟知本崗位上的情況，怎么改進、怎么創(chuàng)新，她們最有發(fā)言權(quán)，她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”，成為企業(yè)進步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。
    （二）建立健全相應的工作機制和規(guī)章制度。
    首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發(fā)動職工，使她們胸襟開闊，目標明確，渠道暢通。
    （三）要在制度上加以規(guī)范。
    應從班組開始，到車間，到管理層，都應有相應的科學而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關部門研究其可行性，確認后可與實踐部門簽訂實踐合同，并跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實。
    （四）對職工合理化建議，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來說就是要花錢買“金點子”。
    企業(yè)要拿出一個專項資金，來兌現(xiàn)被采用的合理化建議者，其標準應和其出現(xiàn)的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發(fā)了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業(yè)生氣勃勃，一片燦爛。
    經(jīng)過對該公司人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇二十一
    1.調(diào)查概況。
    隨著企業(yè)競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業(yè)，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業(yè)資格考試越來越熱。隨著世界經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和科學技術(shù)的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工作之一，正在全球范圍內(nèi)得以迅速發(fā)展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術(shù)。目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業(yè)開出數(shù)十萬年薪，公開招聘人力資源總監(jiān)等。市場經(jīng)濟就是競爭的經(jīng)濟，而市場競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。
    據(jù)調(diào)查，人力資源管理專業(yè)學生就職企業(yè)分布于金融保險業(yè)（30％）；信息產(chǎn)業(yè)（13.3％）；咨詢服務業(yè)（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術(shù)（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％。可見招聘企業(yè)主要集中于金融保險業(yè)、咨詢服務業(yè)、快速消費品行業(yè)等熱門和具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如醫(yī)療設備、耐用消費品、電子技術(shù)、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現(xiàn)出對人才的較大需求，這些行業(yè)人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調(diào)查認為，在未來1到2年內(nèi)，這一基本格局將不會有太大的變化。
    2.報告主體。
    在作職業(yè)規(guī)劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專業(yè)人士必須經(jīng)歷的五個階段。
    起步階段：從學校畢業(yè)后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關系和信譽度。大多數(shù)人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現(xiàn)實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎。
    成長階段：第二個五----七年，這時候你已經(jīng)熟悉了一個領域，有一定的專業(yè)水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng)造良好的平臺。此階段對于你的專業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業(yè)人際網(wǎng)絡，拓展自己的人脈關系網(wǎng)------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
    成熟階段：此階段可能會持續(xù)相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業(yè)水準達到或即將達到了你的最高點。事業(yè)基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經(jīng)驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
    將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
    現(xiàn)在的社會正處于急速轉(zhuǎn)型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發(fā)展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
    最后從現(xiàn)在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發(fā)展道路應該有以下幾個方面：
    1、成為知識管理總監(jiān)。
    2、做培訓師。
    走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現(xiàn)在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資企業(yè)或國有著名的企業(yè)工作過5-8年，且是高管人員(部門經(jīng)理以上職位)；第三，有豐富的培訓經(jīng)歷和相關工作業(yè)績（給某某大企業(yè)做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
    3、進入公司決策層。
    成為管理整個公司行政事務的副總、總監(jiān)、總經(jīng)理助理等高職，在中國現(xiàn)在這個市場方可有實施你的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的條件，真正體現(xiàn)作為戰(zhàn)略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內(nèi)外部平衡能力（即內(nèi)部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角?？墒悄闳魪氖落N售工作，同時銷售業(yè)績較好，反而可以在短時間內(nèi)上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監(jiān)，往往都是先從銷售做起，有了優(yōu)異的成績后，才逐步走上高級領導崗位，有業(yè)績才是最好的證明。
    4、成為管理咨詢師。
    自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經(jīng)驗這一優(yōu)勢，對一些企業(yè)進行管理診斷咨詢，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創(chuàng)業(yè)則比較困難。
    人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結(jié)合自己的特長、興趣發(fā)展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
    6、成為人才分析師。
    這是國家近幾年就要實施認可的職業(yè)資格考試，它的出現(xiàn)將是我國人力資源管理逐步開始走向規(guī)范化一個標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經(jīng)驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業(yè)的人力資源經(jīng)理/總監(jiān)有良好的合作關系，同時具備較高的學識水平，所以此職業(yè)進入門檻較高，但發(fā)展前景較好。
    7、成為獵頭。
    利用自己各方面的人力資源界的關系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業(yè)獵頭。
    8、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢專家。
    由于工作關系會經(jīng)常處理一些企業(yè)人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業(yè)務的實踐經(jīng)驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。
    9、轉(zhuǎn)換職業(yè)。
    現(xiàn)在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉(zhuǎn)換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現(xiàn)，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性。需要經(jīng)過一個較長時間的發(fā)展（與市場經(jīng)濟的發(fā)展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產(chǎn)生效果。
    3.報告小結(jié)。
    在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發(fā)與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經(jīng)成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發(fā)，則成為一項關乎發(fā)展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業(yè)的人力資源規(guī)劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發(fā)，勞動關系協(xié)調(diào)等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業(yè)知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發(fā)人力資源并且創(chuàng)造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源、挖掘人的潛力、調(diào)動人的積極性、提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。人力資源管理專業(yè)要注重培養(yǎng)的基本目標是：德、智、體全面發(fā)展，掌握國際、國內(nèi)現(xiàn)代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術(shù)與外語，能實施現(xiàn)代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的復合型現(xiàn)代人力資源管理人才。
    企業(yè)人力成本調(diào)查報告篇二十二
    希望通過調(diào)查能夠從調(diào)查中找到更好的建設人力資源的途徑和策略，已期為廣大的企業(yè)進行人力資源建設提出更好的建議。
    二、調(diào)查的對象、內(nèi)容及調(diào)查方式。
    （一）調(diào)查對象：寧波xx電子有限公司。
    （三）調(diào)查的方式：實地查看、交流座談、看資料。
    三、調(diào)查結(jié)果分析。
    此次調(diào)查問卷分為三部分，分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度，共9題。發(fā)放問卷200份，調(diào)查結(jié)束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整，被判定無效問卷。
    （一）調(diào)研樣本特點分析。
    （二）滿意度統(tǒng)計分析。
    四、發(fā)現(xiàn)的問題。
    （二）管理式落后，鼓勵機制不完善。
    （三）培訓與開展時機缺乏。
    五、解決的建議。
    （二）建立有效的鼓勵機制。
    （三）要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作。
    結(jié)語。
    能過本次調(diào)查，本人感受到：企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人開展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造開展型的文化，切實追求企業(yè)的開展，同時要以人才為本，重視員工在企業(yè)中的價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成局部，是生產(chǎn)關系中勞動者的總稱，是生產(chǎn)關系中最關鍵、最活潑的要素，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心局部，是關系到企業(yè)能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展。