讀后感既是對作品的回響和反思，也是對自己內(nèi)心的發(fā)現(xiàn)和觸動。寫讀后感時，可以嘗試將作品與現(xiàn)實生活、社會問題、歷史事件等相結(jié)合，以拓展自己的思維和議論能力。以下是我為大家整理的幾篇讀后感范文，供大家參考。希望通過這些范文，大家可以更好地理解和書寫自己的讀后感。讀后感是一個人與書本的互動和思辨過程，通過讀后感的寫作，我們可以更好地理解和領(lǐng)悟所讀內(nèi)容的內(nèi)涵和作者的用意。讓我們一起來看看這些讀后感范文吧，相信它們會給我們帶來靈感和啟示。
合伙人制度讀后感篇一
事實上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時就已經(jīng)埋下了伏筆。當(dāng)時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因?！薄叭绻悴辉谶@個狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復(fù)星要形成多層次的合伙人模式?！斑@一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅(qū)動，能夠自己閉環(huán)，利用復(fù)星的資源千方百計推進(jìn)業(yè)務(wù)，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力?！?BR> 郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有abc角，可以相互補(bǔ)位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級結(jié)構(gòu)。這幾個方面都是復(fù)星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術(shù)高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復(fù)星進(jìn)一步發(fā)展，這幾年來加強(qiáng)了團(tuán)隊建設(shè)，很重要一個舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務(wù)就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔(dān)組織更快發(fā)展的責(zé)任。整體上，每一塊領(lǐng)域我們希望有三個左右的核心團(tuán)隊可以成為合伙人，同時形成整個復(fù)星的合伙人架構(gòu)。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團(tuán)隊。我們主要關(guān)注以下幾個點(diǎn)：一個是關(guān)注每個個體的意愿，強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動。第二，在復(fù)星這樣一個平臺發(fā)展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗會遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學(xué)習(xí)，每天學(xué)習(xí)，保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨(dú)大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵。
郭廣昌告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，目前復(fù)星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進(jìn)有出的開放式結(jié)構(gòu)，目的就是為了“給年輕人更多機(jī)會”。
《21世紀(jì)》：說到全球合伙人機(jī)制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進(jìn)出標(biāo)準(zhǔn)?
郭廣昌：進(jìn)入角度，一方面要自我驅(qū)動，要有企業(yè)家精神，在復(fù)星承擔(dān)著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復(fù)星的業(yè)績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔(dān)5-10億年利潤。
《21世紀(jì)》：所以還是以利潤為考核的硬指標(biāo)?
汪群斌：那當(dāng)然，我們還是要有利潤、現(xiàn)金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實實在在的目標(biāo)。當(dāng)然目標(biāo)是結(jié)果。重要的還是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的你能不能為社會、為市場、為客戶創(chuàng)造一些獨(dú)特的價值、獨(dú)特的產(chǎn)品。
我們還有一個理念。現(xiàn)在市場變化太快，要讓企業(yè)團(tuán)隊的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場上運(yùn)動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。
新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官汪群斌。
《21世紀(jì)》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?
汪群斌：大家都相互認(rèn)同這樣一個要求。雖然梁同學(xué)病了，大家都不舍，但是大家也是認(rèn)同這樣一種文化價值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復(fù)星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學(xué)習(xí)巴菲特，但是團(tuán)隊建設(shè)上從來沒有說要學(xué)習(xí)巴菲特，而是更多要學(xué)習(xí)被迭代過的公司，包括高盛、ge等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學(xué)、丁同學(xué)這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團(tuán)隊建設(shè)能力上是有這樣一種準(zhǔn)備的。實際上不是一年兩年，應(yīng)該是以十年為單位的準(zhǔn)備，我們有這樣的基因。
《21世紀(jì)》：是指團(tuán)隊更新的能力很強(qiáng)?
汪群斌：更新能力很強(qiáng)。復(fù)星要成為百年復(fù)星?，F(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團(tuán)隊機(jī)制建設(shè)。
執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁徐曉亮。
《21世紀(jì)》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機(jī)制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數(shù)增長，不會太快。
《21世紀(jì)》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機(jī)制，主要意味著股權(quán)的激勵?
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責(zé)任，當(dāng)然還有很重要的就是努力。
執(zhí)行董事兼高級副總裁康嵐。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當(dāng)，大家共同創(chuàng)造價值，相互要有補(bǔ)位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關(guān)注的是一種激勵機(jī)制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現(xiàn)一個夢想。
執(zhí)行董事兼高級副總裁龔平。
龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權(quán)激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認(rèn)同感。第二個，更多的是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng)。成為合伙人之后，互相補(bǔ)位，站的高度不一樣?？赡芪以瓉碇还艿禺a(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關(guān)注全集團(tuán)的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補(bǔ)位，就是站在對方角度想業(yè)務(wù)，真正站在集團(tuán)利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險ceo成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關(guān)注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的bcp(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個項目發(fā)動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
合伙人制度讀后感篇二
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學(xué)習(xí)的機(jī)會。
有能力有本事的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
四、改進(jìn)方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運(yùn)轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;。
合伙人制度讀后感篇三
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念。“職業(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？?，企業(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也非常快，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補(bǔ)不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點(diǎn)時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長?！?BR> 而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費(fèi)洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險時，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨(dú)斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚(yáng)鑣了。這兩個人一個有強(qiáng)大的自我和很強(qiáng)的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非?；パa(bǔ)的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運(yùn)作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠(yuǎn)大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最后進(jìn)入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人。“有的(合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”
創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當(dāng)然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽?！?BR> 鮑艾樂也分享了3w集團(tuán)的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！?BR> 所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度讀后感篇四
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點(diǎn)認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運(yùn)輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運(yùn)用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進(jìn)一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點(diǎn)和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運(yùn)營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運(yùn)營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點(diǎn)是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨(dú)立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補(bǔ)充。
合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊之間進(jìn)行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運(yùn)用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機(jī)制。
合伙人制度的設(shè)計需要重點(diǎn)考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機(jī)制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽(yù)以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運(yùn)行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。
在合伙人進(jìn)入時，結(jié)合合伙人分級機(jī)制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團(tuán)隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻(xiàn)、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點(diǎn)提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團(tuán)隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊很難持久。
在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機(jī)制設(shè)計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度讀后感篇五
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點(diǎn)錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機(jī)制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?BR> 第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點(diǎn)錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制。
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費(fèi)。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度讀后感篇六
這本書是在去泰國旅游時在機(jī)場買的，正值公司薪酬制度改革時機(jī)，合伙人制度也是我一直想要去實踐的一個方向，看這本書也是想要解答心中的很多疑率慮。不過看完后有點(diǎn)失望，拼湊的一本書，不過很多舉例也讓我看到背后的規(guī)則：通過恰當(dāng)?shù)暮匣锝?jīng)營，可以謀求創(chuàng)造價值的最大化。合則兩利，斗則兩害，向利而生，合伙經(jīng)營。合伙人在共同利益上是一致的，在經(jīng)營公司的使命、價值觀上是一致的，在能力和信念上是靠得住的，股東之間是徹底信任的，這樣的合伙才會保持長期健康發(fā)展，才能從根本上確保所有股東的利益。
書中舉得第一個例證：雷士照明吳長江始于信任、毀于信任。在吳多次股東合作、資方引入的經(jīng)歷中，從未與股東之間建立穩(wěn)定可控的信任關(guān)系。一些憑借義氣和利益關(guān)系來幫助他回歸雷士照明的朋友和投資人，也在看透反復(fù)的斗爭后，選擇不再支持他，離他而去。最后吳長江結(jié)局悲催，毀在信任，毀在性格。與吳長江反面例證就是京東劉強(qiáng)東，一本細(xì)賬取得投資人信任：投資人在做盡職調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)京東沒有專職會計，但給出的流水賬，各項記錄各項數(shù)據(jù)都一一對，絲毫不差。就這樣，投資人長期跟投京東，還不如說是看好劉強(qiáng)東。
以上兩個正反例證說明：信任無價、信任有限、不要無限消磨信賴。
書中有一個值得一讀的.一個例證：共享單車行業(yè)的資本操控【摩拜與ofo小黃車】下各類合伙人的不同選擇。摩拜單車胡瑋煒選擇套利出局是因為創(chuàng)辦初期并不是她個人的投入，創(chuàng)意、融資、研發(fā)、運(yùn)營、推廣等關(guān)鍵布局，跟她沒有直接聯(lián)系，她唯一需要操心的是組建班底推動事業(yè)。他的存在只是強(qiáng)勢投資人的代言人，是團(tuán)隊的黏合劑，是摩拜的形象大使。為團(tuán)隊傾注的心血還不足以對抗資本的暴力和誘惑。最后市場與資本雙重壓力下選擇賣身美團(tuán)投降出局。
同是共享單車的ofo則要強(qiáng)勢的多，創(chuàng)業(yè)初期全身投入的戴威恃強(qiáng)好斗，戰(zhàn)斗力十足，面對滴滴等投資人不僅想要投資還有控制ofo的目的，不惜與股東鬧翻，也要把滴滴插手核心事務(wù)、空降過來的三個高管趕走。最后只選擇與純投資的資本合作，牢牢控制公司決策權(quán)，最后將ofo發(fā)展為行業(yè)內(nèi)融資金額第一、投放量和用戶第一的第一大共享單車品牌。
創(chuàng)立原因不同、性格不同、追求不同、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同、使得守弱的胡瑋煒選擇了投降，恃強(qiáng)的戴威選擇了戰(zhàn)斗。
合伙人制度是公司發(fā)展的必走之路，理清公司架構(gòu)和發(fā)展方向?qū)⑹沁@項制度的基礎(chǔ)。繼續(xù)學(xué)習(xí)才能更好實施。
合伙人制度讀后感篇七
第一條合伙人會議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達(dá)五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。
第六條會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。
附：合伙人會議決議樣式：
合伙人制度讀后感篇八
第一條合伙人會議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達(dá)五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。
第六條會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。
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合伙人制度讀后感篇九
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機(jī)制究竟有何獨(dú)特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任。“共擔(dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運(yùn)相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團(tuán)高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨(dú)具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進(jìn)行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設(shè)定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進(jìn)行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調(diào)整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，使得項目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊，操盤團(tuán)隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項目的拿地、開發(fā)、運(yùn)營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進(jìn)而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補(bǔ)萬科股權(quán)意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機(jī)制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨(dú)創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴(kuò)大范圍意義上的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機(jī)制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。
合伙人制度讀后感篇十
x公司，成立于20xx年x月，由五個創(chuàng)始股東構(gòu)成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊資金為1000萬元，有xxx名員工。為了留住品牌總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心員工，制訂了合伙人計劃方案，方案大致思路如下。
本方案的“合伙人”是指由公司內(nèi)部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(lp)和信托基金的基金投資者身份間接認(rèn)購本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權(quán)或份額，參與經(jīng)營、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。
1.在本公司服務(wù)滿3年。
2.專業(yè)性強(qiáng)、核心員工、不可替代性強(qiáng)。
3.高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價值觀而竭盡全力。
4.公司股東會授權(quán)董事會負(fù)責(zé)本合伙人計劃的實施，成為本公司合伙人資格須董事會成員超過80%同意。
1.公司拿出10%股份，即100萬股成立合伙企業(yè)f，股份來源為大股東a稀釋5%、二股東b稀釋3%、三股東c稀釋1%;剩余股東d和e各稀釋0.5%，同時辦理工商變更。現(xiàn)在公司的股權(quán)架構(gòu)如下表所示。
x公司股權(quán)架構(gòu)略。
2.以1元/股的價格計算合伙金總額為100萬，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購份數(shù)為10份，以5的倍數(shù)為基數(shù)。
3.合伙人的資格類同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉(zhuǎn)讓與繼承。
x公司合伙人出資及考核方案略。
按凈利潤的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬元和20xx低于800萬時，公司董事會將有權(quán)終止合伙人計劃方案的實施。
20xx年公司凈利潤為845萬，20xx年預(yù)計1200萬，增幅為29.58%。
因此，品牌總監(jiān)分錢=1200萬×40%×10%×(30÷200)=7.2萬，年投資回報率(roi)為48%，也就是說品牌總監(jiān)2年就收回合伙金了。
如果20xx—20xx年合伙人roi低于48%，公司補(bǔ)齊差額部分，這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監(jiān)合伙人投資回報率為32%，那么公司補(bǔ)足16%，即公司補(bǔ)差=7.2×16%÷48%=2.4(萬元)。
1.分紅及分息權(quán)：有權(quán)依照本計劃的相關(guān)規(guī)定獲得公司凈利潤的分紅權(quán)；獲得利息的權(quán)利，即合伙金按銀行年定期存款利息的`2倍核算。
2.查閱公司財務(wù)賬簿權(quán)：定期了解公司的經(jīng)營情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤。
3.合伙金回購的請求權(quán)：合伙人計劃實施滿2年后，合伙人可享受此權(quán)利。
4.申訴權(quán)：在合法權(quán)益受到侵犯時，合伙人有權(quán)向公司董事會或控股股東申訴。
5.出資的義務(wù)：合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。
6.遵章守紀(jì)義務(wù)：認(rèn)真遵守公司各項規(guī)章制度，保守公司的商業(yè)秘密。
7.保密的義務(wù)：合伙人不得將本計劃書及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人；
8.競業(yè)限制的義務(wù)：合伙人不得在與公司存在競爭關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。
9.納稅的義務(wù)：承擔(dān)因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。
1.自愿退出：因合伙人個人原因退出，合伙金全額退還，10個工作日內(nèi)辦妥。
2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個工作日內(nèi)退還50%合伙金，6個月后退還剩余50%。
3.違紀(jì)退出：合伙人違反公司的規(guī)章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，合伙金按60%退還；如對公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權(quán)利。
4.考核退出：連續(xù)兩年得分在80分以下。
合伙人在勞動合同存續(xù)期間內(nèi)，同時滿足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動轉(zhuǎn)成公司注冊股份，合伙人成為公司的注冊股東：
1.自公司實施合伙人計劃后滿2年后，即合伙人的分紅(錢)大于或等于當(dāng)初投入的合伙金本金時。
2.公司董事會成員超過80%同意。
3.合伙人個人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填寫《合伙人轉(zhuǎn)股東協(xié)議書》。
1.公司董事會可以修改本方案或?qū)ξ幢M事項進(jìn)行補(bǔ)充；補(bǔ)充、修改的內(nèi)容與本方案相沖突的，以補(bǔ)充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn)。
2.附件1《合伙人出資協(xié)議書》、附件2《自愿參加合伙人計劃的申請書》、附件3《合伙人計劃終止的協(xié)議書》和附件4《關(guān)于終止xx有限公司合伙人計劃的申請書》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。
3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會各執(zhí)一份。
4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起執(zhí)行。
合伙人制度讀后感篇十一
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制，說發(fā)展機(jī)制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機(jī)制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機(jī)制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業(yè)合伙人機(jī)制有四個最顯著的特點(diǎn)。
第一，我們要掌握自己的命運(yùn)。我們要設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運(yùn)。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團(tuán)隊。過去我們的做法是如果對一個人負(fù)責(zé)一件事情不放心的話，就會設(shè)兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設(shè)第三個人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復(fù)雜了。再次是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機(jī)制，來形成背靠背的信任。
萬科現(xiàn)在最適合做平臺式架構(gòu)，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當(dāng)然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運(yùn)營效率，就能實現(xiàn)培養(yǎng)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點(diǎn)：掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運(yùn)營效率的做法，將會很快被運(yùn)用和完善。對于新業(yè)務(wù)，我們則將采用新的機(jī)制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機(jī)制。集團(tuán)層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運(yùn)，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應(yīng)愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機(jī)制能讓我們分享這一價值，這個機(jī)制能保證我們團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
合伙人制度讀后感篇十二
在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實現(xiàn)了飛速增長的今天，高效的執(zhí)行力，超強(qiáng)的應(yīng)對能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對人才的基本要求。
而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍，同時也適應(yīng)不了現(xiàn)實中現(xiàn)實的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。
所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種種難題。
前人牛人都在吃螃蟹。
萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費(fèi)勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；
另外，鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去；
最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合伙人帶給他們的。
中小企業(yè)更需要合伙人。
說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。
這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。
任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。
這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機(jī)。
而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）。
要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。
所以作為企業(yè)，需要花費(fèi)巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。
而找到對的人之后，你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。
一、誠信原則：合伙賺錢誠意當(dāng)先，以誠相待。
二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁。
三、目標(biāo)原則：求大同，存小異。
四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切。
五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長。
六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點(diǎn)小虧沒什么。
七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通。
八、謙虛原則：多看別人優(yōu)點(diǎn)，少看別人缺點(diǎn)。
九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則。
1、五方面綜合考量：法律、股東、財務(wù)、稅務(wù)、hr。
2、合伙人權(quán)益：來源、對象、價格、數(shù)量、時間、條件。
4、解決出股不出力現(xiàn)象。
5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）。
6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）。
合伙人制度讀后感篇十三
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
為完善律師制度，規(guī)范律師執(zhí)業(yè)行為，保障律師依法執(zhí)業(yè)，發(fā)揮律師在社會主義法制建設(shè)中的作用，八屆全國人民代表大常委會第19次會議于5月15日修訂通過《中華人民共和國律師法》，自1月1日起施行。
其中第三章第十四條和第十五條對律師合伙人有明確規(guī)定。
第十四條律師事務(wù)所是律師的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)。
設(shè)立律師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
(一)有自己的名稱、住所和章程;。
(二)有符合本法規(guī)定的律師;。
(三)設(shè)立人應(yīng)當(dāng)是具有一定的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，且三年內(nèi)未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;。
(四)有符合國務(wù)院司法行政部門規(guī)定數(shù)額的資產(chǎn)。
第十五條設(shè)立合伙律師事務(wù)所，除應(yīng)當(dāng)符合本法第十四條規(guī)定的條件外，還應(yīng)。
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
合伙人制度讀后感篇十四
第一條四川xx發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“xx發(fā)展”、“公司”）根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川xx發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運(yùn)營團(tuán)隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運(yùn)營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報董事長批準(zhǔn)后組織實施。
第六條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第七條跟投合伙項目為xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議審核并報公司董事長批準(zhǔn)后，可不實施本辦法。
第九條跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。
第十條強(qiáng)制合伙人范圍（一）總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員；（二）區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員（包括但不限于營銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人等）；（三）其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍（一）總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；（二）區(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強(qiáng)制合伙人的投資；滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人進(jìn)行跟投。
第十三條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)各項目的具體投資方案（包括強(qiáng)制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔(dān)保。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權(quán)占比時，以項目現(xiàn)金流（含融資）歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權(quán)占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權(quán)比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權(quán)比例原則上不超過%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議特別批準(zhǔn)。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔(dān)項目公司經(jīng)營風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權(quán)比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權(quán)比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議制定的實施細(xì)則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給xx地產(chǎn)集團(tuán)，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的`合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第二十三條強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權(quán)后3個月內(nèi)完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險及項目合作方（若有）同意后，并經(jīng)xx地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運(yùn)營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后（外部合作項目需要經(jīng)合作方同意），經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權(quán)資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運(yùn)營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點(diǎn)：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達(dá)到90%時，或按照《四川xx發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點(diǎn)。
第三十條退出啟動時點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨(dú)立評估機(jī)構(gòu)按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時點(diǎn)，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項、收購價格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十四條員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十五條調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。
合伙人制度讀后感篇一
事實上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時就已經(jīng)埋下了伏筆。當(dāng)時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因?！薄叭绻悴辉谶@個狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”
20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復(fù)星要形成多層次的合伙人模式?！斑@一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅(qū)動，能夠自己閉環(huán)，利用復(fù)星的資源千方百計推進(jìn)業(yè)務(wù)，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力?！?BR> 郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有abc角，可以相互補(bǔ)位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級結(jié)構(gòu)。這幾個方面都是復(fù)星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術(shù)高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。
汪群斌：隨著復(fù)星進(jìn)一步發(fā)展，這幾年來加強(qiáng)了團(tuán)隊建設(shè)，很重要一個舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務(wù)就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔(dān)組織更快發(fā)展的責(zé)任。整體上，每一塊領(lǐng)域我們希望有三個左右的核心團(tuán)隊可以成為合伙人，同時形成整個復(fù)星的合伙人架構(gòu)。
徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團(tuán)隊。我們主要關(guān)注以下幾個點(diǎn)：一個是關(guān)注每個個體的意愿，強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動。第二，在復(fù)星這樣一個平臺發(fā)展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗會遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學(xué)習(xí)，每天學(xué)習(xí)，保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨(dú)大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。
不僅僅是激勵。
郭廣昌告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，目前復(fù)星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進(jìn)有出的開放式結(jié)構(gòu)，目的就是為了“給年輕人更多機(jī)會”。
《21世紀(jì)》：說到全球合伙人機(jī)制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進(jìn)出標(biāo)準(zhǔn)?
郭廣昌：進(jìn)入角度，一方面要自我驅(qū)動，要有企業(yè)家精神，在復(fù)星承擔(dān)著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復(fù)星的業(yè)績不符、價值觀不符而被淘汰。
汪群斌：大概念是每個人承擔(dān)5-10億年利潤。
《21世紀(jì)》：所以還是以利潤為考核的硬指標(biāo)?
汪群斌：那當(dāng)然，我們還是要有利潤、現(xiàn)金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實實在在的目標(biāo)。當(dāng)然目標(biāo)是結(jié)果。重要的還是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的你能不能為社會、為市場、為客戶創(chuàng)造一些獨(dú)特的價值、獨(dú)特的產(chǎn)品。
我們還有一個理念。現(xiàn)在市場變化太快，要讓企業(yè)團(tuán)隊的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場上運(yùn)動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。
新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官汪群斌。
《21世紀(jì)》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?
汪群斌：大家都相互認(rèn)同這樣一個要求。雖然梁同學(xué)病了，大家都不舍，但是大家也是認(rèn)同這樣一種文化價值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會作出一些比較正確的共識決策。
這么多年復(fù)星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學(xué)習(xí)巴菲特，但是團(tuán)隊建設(shè)上從來沒有說要學(xué)習(xí)巴菲特，而是更多要學(xué)習(xí)被迭代過的公司，包括高盛、ge等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學(xué)、丁同學(xué)這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團(tuán)隊建設(shè)能力上是有這樣一種準(zhǔn)備的。實際上不是一年兩年，應(yīng)該是以十年為單位的準(zhǔn)備，我們有這樣的基因。
《21世紀(jì)》：是指團(tuán)隊更新的能力很強(qiáng)?
汪群斌：更新能力很強(qiáng)。復(fù)星要成為百年復(fù)星?，F(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團(tuán)隊機(jī)制建設(shè)。
執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁徐曉亮。
《21世紀(jì)》：全球合伙人未來有多少人?
徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機(jī)制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。
郭廣昌：我們肯定會控制人數(shù)增長，不會太快。
《21世紀(jì)》：全球合伙人本身是否只是一個激勵機(jī)制，主要意味著股權(quán)的激勵?
汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責(zé)任，當(dāng)然還有很重要的就是努力。
執(zhí)行董事兼高級副總裁康嵐。
康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當(dāng)，大家共同創(chuàng)造價值，相互要有補(bǔ)位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關(guān)注的是一種激勵機(jī)制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現(xiàn)一個夢想。
執(zhí)行董事兼高級副總裁龔平。
龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權(quán)激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認(rèn)同感。第二個，更多的是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng)。成為合伙人之后，互相補(bǔ)位，站的高度不一樣?？赡芪以瓉碇还艿禺a(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關(guān)注全集團(tuán)的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補(bǔ)位，就是站在對方角度想業(yè)務(wù)，真正站在集團(tuán)利益最大化角度去考慮問題。
汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險ceo成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關(guān)注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的bcp(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個項目發(fā)動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。
合伙人制度讀后感篇二
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學(xué)習(xí)的機(jī)會。
有能力有本事的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
四、改進(jìn)方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運(yùn)轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;。
合伙人制度讀后感篇三
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念。“職業(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？?，企業(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也非常快，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補(bǔ)不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點(diǎn)時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長?！?BR> 而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費(fèi)洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險時，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨(dú)斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚(yáng)鑣了。這兩個人一個有強(qiáng)大的自我和很強(qiáng)的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非?；パa(bǔ)的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運(yùn)作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠(yuǎn)大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最后進(jìn)入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人。“有的(合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”
創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當(dāng)然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽?！?BR> 鮑艾樂也分享了3w集團(tuán)的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題?！?BR> 所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度讀后感篇四
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點(diǎn)認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運(yùn)輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運(yùn)用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進(jìn)一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點(diǎn)和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運(yùn)營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運(yùn)營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點(diǎn)是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨(dú)立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補(bǔ)充。
合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊之間進(jìn)行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運(yùn)用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機(jī)制。
合伙人制度的設(shè)計需要重點(diǎn)考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機(jī)制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽(yù)以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運(yùn)行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。
在合伙人進(jìn)入時，結(jié)合合伙人分級機(jī)制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團(tuán)隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻(xiàn)、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點(diǎn)提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團(tuán)隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊很難持久。
在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機(jī)制設(shè)計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度讀后感篇五
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點(diǎn)錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機(jī)制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?BR> 第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點(diǎn)錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制。
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費(fèi)。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度讀后感篇六
這本書是在去泰國旅游時在機(jī)場買的，正值公司薪酬制度改革時機(jī)，合伙人制度也是我一直想要去實踐的一個方向，看這本書也是想要解答心中的很多疑率慮。不過看完后有點(diǎn)失望，拼湊的一本書，不過很多舉例也讓我看到背后的規(guī)則：通過恰當(dāng)?shù)暮匣锝?jīng)營，可以謀求創(chuàng)造價值的最大化。合則兩利，斗則兩害，向利而生，合伙經(jīng)營。合伙人在共同利益上是一致的，在經(jīng)營公司的使命、價值觀上是一致的，在能力和信念上是靠得住的，股東之間是徹底信任的，這樣的合伙才會保持長期健康發(fā)展，才能從根本上確保所有股東的利益。
書中舉得第一個例證：雷士照明吳長江始于信任、毀于信任。在吳多次股東合作、資方引入的經(jīng)歷中，從未與股東之間建立穩(wěn)定可控的信任關(guān)系。一些憑借義氣和利益關(guān)系來幫助他回歸雷士照明的朋友和投資人，也在看透反復(fù)的斗爭后，選擇不再支持他，離他而去。最后吳長江結(jié)局悲催，毀在信任，毀在性格。與吳長江反面例證就是京東劉強(qiáng)東，一本細(xì)賬取得投資人信任：投資人在做盡職調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)京東沒有專職會計，但給出的流水賬，各項記錄各項數(shù)據(jù)都一一對，絲毫不差。就這樣，投資人長期跟投京東，還不如說是看好劉強(qiáng)東。
以上兩個正反例證說明：信任無價、信任有限、不要無限消磨信賴。
書中有一個值得一讀的.一個例證：共享單車行業(yè)的資本操控【摩拜與ofo小黃車】下各類合伙人的不同選擇。摩拜單車胡瑋煒選擇套利出局是因為創(chuàng)辦初期并不是她個人的投入，創(chuàng)意、融資、研發(fā)、運(yùn)營、推廣等關(guān)鍵布局，跟她沒有直接聯(lián)系，她唯一需要操心的是組建班底推動事業(yè)。他的存在只是強(qiáng)勢投資人的代言人，是團(tuán)隊的黏合劑，是摩拜的形象大使。為團(tuán)隊傾注的心血還不足以對抗資本的暴力和誘惑。最后市場與資本雙重壓力下選擇賣身美團(tuán)投降出局。
同是共享單車的ofo則要強(qiáng)勢的多，創(chuàng)業(yè)初期全身投入的戴威恃強(qiáng)好斗，戰(zhàn)斗力十足，面對滴滴等投資人不僅想要投資還有控制ofo的目的，不惜與股東鬧翻，也要把滴滴插手核心事務(wù)、空降過來的三個高管趕走。最后只選擇與純投資的資本合作，牢牢控制公司決策權(quán)，最后將ofo發(fā)展為行業(yè)內(nèi)融資金額第一、投放量和用戶第一的第一大共享單車品牌。
創(chuàng)立原因不同、性格不同、追求不同、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同、使得守弱的胡瑋煒選擇了投降，恃強(qiáng)的戴威選擇了戰(zhàn)斗。
合伙人制度是公司發(fā)展的必走之路，理清公司架構(gòu)和發(fā)展方向?qū)⑹沁@項制度的基礎(chǔ)。繼續(xù)學(xué)習(xí)才能更好實施。
合伙人制度讀后感篇七
第一條合伙人會議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達(dá)五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。
第六條會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。
附：合伙人會議決議樣式：
合伙人制度讀后感篇八
第一條合伙人會議是本所的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，合伙人會議所做出的決議必須貫徹執(zhí)行。
第二條合伙人會議對本所的重大事務(wù)(指增、減合伙人，律師事務(wù)所的解散、與其他律師事務(wù)所的合并、兼并，重大的項目投資，一次性開支達(dá)五千元以上含五千元的開支等)以及合伙人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由合伙人會議決議的其他事項做出決議。日常事務(wù)及一次性開支在三千元以下不含本數(shù)的項目開支由主任會議決定，其他事務(wù)由律師事務(wù)所主任、副主任在各自的職權(quán)范圍內(nèi)行使管理權(quán)。
第三條合伙人會議的表決實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。前條列舉的重大事務(wù)以全體合伙人的三分之二通過、其他事項以全體合伙人半數(shù)通過為有效，少數(shù)合伙人的'不同意見可以記入決議，但不影響決議的效力。
第四條合伙人會議由律師事務(wù)所主任負(fù)責(zé)召集主持。
第六條會議召集人的職責(zé)是：負(fù)責(zé)接受、整理合伙人對該次會議議題提案，并于本次合伙人會議前五個工作日通報全體合伙人;主持召開本次合伙人會議、制作會議決議書并下發(fā)全體合伙人。
第七條合伙人會議對需要表決的事項實行無計名投票制，只設(shè)贊成票和反對票，投棄權(quán)票視為贊成票。因特殊情況不能參加會議的合伙人，可以電話投票，投票情況應(yīng)當(dāng)記入會議記錄，由投票人事后補(bǔ)充簽名。
第八條合伙人會議原則上每半年召開一次，時間為六月和十二月的最后一個星期天。閉會期間如果發(fā)生重大事項確需召開合伙人會議的，由召集人提前五個工作日將議題及會議時間通知合伙人。
第九條對已生效的合伙人會議決議進(jìn)行修改程序適用本規(guī)則。
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合伙人制度讀后感篇九
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機(jī)制究竟有何獨(dú)特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任。“共擔(dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運(yùn)相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團(tuán)高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨(dú)具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進(jìn)行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設(shè)定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進(jìn)行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調(diào)整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，使得項目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊，操盤團(tuán)隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項目的拿地、開發(fā)、運(yùn)營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進(jìn)而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補(bǔ)萬科股權(quán)意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機(jī)制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨(dú)創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴(kuò)大范圍意義上的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機(jī)制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。
合伙人制度讀后感篇十
x公司，成立于20xx年x月，由五個創(chuàng)始股東構(gòu)成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊資金為1000萬元，有xxx名員工。為了留住品牌總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心員工，制訂了合伙人計劃方案，方案大致思路如下。
本方案的“合伙人”是指由公司內(nèi)部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(lp)和信托基金的基金投資者身份間接認(rèn)購本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權(quán)或份額，參與經(jīng)營、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。
1.在本公司服務(wù)滿3年。
2.專業(yè)性強(qiáng)、核心員工、不可替代性強(qiáng)。
3.高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價值觀而竭盡全力。
4.公司股東會授權(quán)董事會負(fù)責(zé)本合伙人計劃的實施，成為本公司合伙人資格須董事會成員超過80%同意。
1.公司拿出10%股份，即100萬股成立合伙企業(yè)f，股份來源為大股東a稀釋5%、二股東b稀釋3%、三股東c稀釋1%;剩余股東d和e各稀釋0.5%，同時辦理工商變更。現(xiàn)在公司的股權(quán)架構(gòu)如下表所示。
x公司股權(quán)架構(gòu)略。
2.以1元/股的價格計算合伙金總額為100萬，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購份數(shù)為10份，以5的倍數(shù)為基數(shù)。
3.合伙人的資格類同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉(zhuǎn)讓與繼承。
x公司合伙人出資及考核方案略。
按凈利潤的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬元和20xx低于800萬時，公司董事會將有權(quán)終止合伙人計劃方案的實施。
20xx年公司凈利潤為845萬，20xx年預(yù)計1200萬，增幅為29.58%。
因此，品牌總監(jiān)分錢=1200萬×40%×10%×(30÷200)=7.2萬，年投資回報率(roi)為48%，也就是說品牌總監(jiān)2年就收回合伙金了。
如果20xx—20xx年合伙人roi低于48%，公司補(bǔ)齊差額部分，這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監(jiān)合伙人投資回報率為32%，那么公司補(bǔ)足16%，即公司補(bǔ)差=7.2×16%÷48%=2.4(萬元)。
1.分紅及分息權(quán)：有權(quán)依照本計劃的相關(guān)規(guī)定獲得公司凈利潤的分紅權(quán)；獲得利息的權(quán)利，即合伙金按銀行年定期存款利息的`2倍核算。
2.查閱公司財務(wù)賬簿權(quán)：定期了解公司的經(jīng)營情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤。
3.合伙金回購的請求權(quán)：合伙人計劃實施滿2年后，合伙人可享受此權(quán)利。
4.申訴權(quán)：在合法權(quán)益受到侵犯時，合伙人有權(quán)向公司董事會或控股股東申訴。
5.出資的義務(wù)：合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。
6.遵章守紀(jì)義務(wù)：認(rèn)真遵守公司各項規(guī)章制度，保守公司的商業(yè)秘密。
7.保密的義務(wù)：合伙人不得將本計劃書及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人；
8.競業(yè)限制的義務(wù)：合伙人不得在與公司存在競爭關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。
9.納稅的義務(wù)：承擔(dān)因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。
1.自愿退出：因合伙人個人原因退出，合伙金全額退還，10個工作日內(nèi)辦妥。
2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個工作日內(nèi)退還50%合伙金，6個月后退還剩余50%。
3.違紀(jì)退出：合伙人違反公司的規(guī)章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，合伙金按60%退還；如對公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權(quán)利。
4.考核退出：連續(xù)兩年得分在80分以下。
合伙人在勞動合同存續(xù)期間內(nèi)，同時滿足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動轉(zhuǎn)成公司注冊股份，合伙人成為公司的注冊股東：
1.自公司實施合伙人計劃后滿2年后，即合伙人的分紅(錢)大于或等于當(dāng)初投入的合伙金本金時。
2.公司董事會成員超過80%同意。
3.合伙人個人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填寫《合伙人轉(zhuǎn)股東協(xié)議書》。
1.公司董事會可以修改本方案或?qū)ξ幢M事項進(jìn)行補(bǔ)充；補(bǔ)充、修改的內(nèi)容與本方案相沖突的，以補(bǔ)充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn)。
2.附件1《合伙人出資協(xié)議書》、附件2《自愿參加合伙人計劃的申請書》、附件3《合伙人計劃終止的協(xié)議書》和附件4《關(guān)于終止xx有限公司合伙人計劃的申請書》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。
3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會各執(zhí)一份。
4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起執(zhí)行。
合伙人制度讀后感篇十一
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制，說發(fā)展機(jī)制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機(jī)制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機(jī)制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業(yè)合伙人機(jī)制有四個最顯著的特點(diǎn)。
第一，我們要掌握自己的命運(yùn)。我們要設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運(yùn)。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團(tuán)隊。過去我們的做法是如果對一個人負(fù)責(zé)一件事情不放心的話，就會設(shè)兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設(shè)第三個人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復(fù)雜了。再次是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機(jī)制，來形成背靠背的信任。
萬科現(xiàn)在最適合做平臺式架構(gòu)，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當(dāng)然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運(yùn)營效率，就能實現(xiàn)培養(yǎng)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點(diǎn)：掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運(yùn)營效率的做法，將會很快被運(yùn)用和完善。對于新業(yè)務(wù)，我們則將采用新的機(jī)制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機(jī)制。集團(tuán)層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運(yùn)，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應(yīng)愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機(jī)制能讓我們分享這一價值，這個機(jī)制能保證我們團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
合伙人制度讀后感篇十二
在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實現(xiàn)了飛速增長的今天，高效的執(zhí)行力，超強(qiáng)的應(yīng)對能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對人才的基本要求。
而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍，同時也適應(yīng)不了現(xiàn)實中現(xiàn)實的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。
所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種種難題。
前人牛人都在吃螃蟹。
萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費(fèi)勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；
另外，鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去；
最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合伙人帶給他們的。
中小企業(yè)更需要合伙人。
說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。
這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。
任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。
這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機(jī)。
而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）。
要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。
所以作為企業(yè)，需要花費(fèi)巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。
而找到對的人之后，你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。
一、誠信原則：合伙賺錢誠意當(dāng)先，以誠相待。
二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁。
三、目標(biāo)原則：求大同，存小異。
四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切。
五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長。
六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點(diǎn)小虧沒什么。
七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通。
八、謙虛原則：多看別人優(yōu)點(diǎn)，少看別人缺點(diǎn)。
九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則。
1、五方面綜合考量：法律、股東、財務(wù)、稅務(wù)、hr。
2、合伙人權(quán)益：來源、對象、價格、數(shù)量、時間、條件。
4、解決出股不出力現(xiàn)象。
5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）。
6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）。
合伙人制度讀后感篇十三
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
為完善律師制度，規(guī)范律師執(zhí)業(yè)行為，保障律師依法執(zhí)業(yè)，發(fā)揮律師在社會主義法制建設(shè)中的作用，八屆全國人民代表大常委會第19次會議于5月15日修訂通過《中華人民共和國律師法》，自1月1日起施行。
其中第三章第十四條和第十五條對律師合伙人有明確規(guī)定。
第十四條律師事務(wù)所是律師的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)。
設(shè)立律師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
(一)有自己的名稱、住所和章程;。
(二)有符合本法規(guī)定的律師;。
(三)設(shè)立人應(yīng)當(dāng)是具有一定的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，且三年內(nèi)未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;。
(四)有符合國務(wù)院司法行政部門規(guī)定數(shù)額的資產(chǎn)。
第十五條設(shè)立合伙律師事務(wù)所，除應(yīng)當(dāng)符合本法第十四條規(guī)定的條件外，還應(yīng)。
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
合伙人制度讀后感篇十四
第一條四川xx發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“xx發(fā)展”、“公司”）根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川xx發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運(yùn)營團(tuán)隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運(yùn)營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報董事長批準(zhǔn)后組織實施。
第六條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第七條跟投合伙項目為xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議審核并報公司董事長批準(zhǔn)后，可不實施本辦法。
第九條跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。
第十條強(qiáng)制合伙人范圍（一）總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員；（二）區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員（包括但不限于營銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人等）；（三）其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍（一）總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；（二）區(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強(qiáng)制合伙人的投資；滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人進(jìn)行跟投。
第十三條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)各項目的具體投資方案（包括強(qiáng)制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔(dān)保。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權(quán)占比時，以項目現(xiàn)金流（含融資）歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權(quán)占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權(quán)比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權(quán)比例原則上不超過%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議特別批準(zhǔn)。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔(dān)項目公司經(jīng)營風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權(quán)比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權(quán)比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議制定的實施細(xì)則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給xx地產(chǎn)集團(tuán)，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的`合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第二十三條強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權(quán)后3個月內(nèi)完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險及項目合作方（若有）同意后，并經(jīng)xx地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運(yùn)營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后（外部合作項目需要經(jīng)合作方同意），經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權(quán)資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運(yùn)營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點(diǎn)：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達(dá)到90%時，或按照《四川xx發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點(diǎn)。
第三十條退出啟動時點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨(dú)立評估機(jī)構(gòu)按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時點(diǎn)，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項、收購價格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十四條員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。
第三十五條調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。