"總結(jié)是對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作的一種評(píng)估和反思，是進(jìn)步的關(guān)鍵一步。"總結(jié)不僅要總結(jié)自身，還要學(xué)會(huì)關(guān)注他人的意見和建議。以下是一些寫作經(jīng)驗(yàn)的分享，讓我們一起來學(xué)習(xí)吧。
績效考核論文篇一
摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的實(shí)際應(yīng)用中,由于對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)等方面存在不足,而導(dǎo)致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內(nèi)容、原則、標(biāo)準(zhǔn)和常用的方法等方面進(jìn)行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對(duì)具體問題分別提出了相應(yīng)建議。
關(guān)鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議
績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容,對(duì)于一個(gè)企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關(guān)鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)提高員工的滿意度,最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。
一、企業(yè)績效考核理論與方法
(一)績效考核的內(nèi)容
績效考核也稱績效評(píng)價(jià),是指對(duì)工作行為的測(cè)量過程,即對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的定性和定量的方法,評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況,員工的工作職責(zé)履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績效考核就是對(duì)人和事的評(píng)價(jià),又包含兩層含義:一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià);二是對(duì)人的工作結(jié)果,即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。
績效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對(duì)象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績效考核的準(zhǔn)備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個(gè)體的績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個(gè)方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
(二)績效考核的原則
1.內(nèi)容規(guī)范化原則
績效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴(yán)密性。
2.公平的原則
考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)考核資料進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實(shí)用性原則
實(shí)用性是考評(píng)方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、員工的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核的方案。
5.定量與定性相結(jié)合的原則
(三)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工應(yīng)達(dá)到的業(yè)績要求與期望。
1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標(biāo)準(zhǔn),能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場(chǎng)份額等。
2.工作行為考核是對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià),很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標(biāo)。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。
3.工作能力考核是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。
4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標(biāo)準(zhǔn)有:主動(dòng)精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、事業(yè)心、自信心等等。
(四)績效考核的方法
常用績效考核方法有360度評(píng)定法、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理法。
二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
1.績效考核缺乏基礎(chǔ)
績效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ),工作分析,即明確崗位職責(zé)對(duì)員工的素質(zhì)要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了企業(yè)內(nèi)部的各部門及員工的崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)其實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定。
2.對(duì)績效考核的目的認(rèn)識(shí)模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對(duì)員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
(1)績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一,員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的工作績效,其考核結(jié)果就會(huì)有很大的局限性。更重要的是如果對(duì)員工的績效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn),會(huì)使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)而忽視工作中其他方面的任務(wù)。
(2)績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確,這使得評(píng)價(jià)者績效考核時(shí)很難把握尺度,因而容易造成考評(píng)不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高會(huì)使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定考核標(biāo)準(zhǔn),只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己的員工不能達(dá)到該目標(biāo)時(shí)就打擊了員工的信心。
(4)績效標(biāo)準(zhǔn)要求過低,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過地會(huì)造成員工績效普遍較高,這樣會(huì)起不到促進(jìn)員工提高績效的作用。
4.績效考核指標(biāo)體系不科學(xué),績效管理隨意性大
許多民營企業(yè)在建立指標(biāo)體系時(shí),沒有以相關(guān)科學(xué)理論作為指導(dǎo),將考核指標(biāo)籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復(fù)相近,更缺少針對(duì)不同崗位的`關(guān)鍵性指標(biāo)。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
5.缺乏科學(xué)的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動(dòng)態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進(jìn)行一年一度的績效評(píng)價(jià),并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu(píng)價(jià),績效評(píng)價(jià)只是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。
6.績效評(píng)價(jià)缺乏客觀性
(1)?評(píng)價(jià)者的平均主義傾向。由于評(píng)價(jià)者不想得罪人,給每位員工的評(píng)分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評(píng)者的個(gè)人偏見。由于考評(píng)者的個(gè)人偏見常常會(huì)造成扭曲的考評(píng)結(jié)果,給與其關(guān)系好的人評(píng)高分,給其他人評(píng)分則較低?；?qū)δ承┤四承┦掠邢鄬?duì)反感或喜好,也會(huì)造成評(píng)分扭曲。
(3)近期事件效應(yīng),考評(píng)者往往對(duì)近期發(fā)生的事件印象較深,評(píng)分時(shí)容易受此類事件的影響,造成評(píng)分不合理全面。
7.績效考核方法不合理
(1)重定性指標(biāo),輕定量指標(biāo)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個(gè)明確具體的量化考評(píng)辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行量化。因而無法全面準(zhǔn)確地確定考評(píng)對(duì)象的水平,影響了考評(píng)質(zhì)量。
(2)重經(jīng)驗(yàn)印象,輕科學(xué)預(yù)測(cè).民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗(yàn)和印象。從而使評(píng)價(jià)帶有主觀性和隨意性,導(dǎo)致以偏概全,以點(diǎn)代面的錯(cuò)誤結(jié)論。
(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn),不注重對(duì)人的潛力和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)分析,不能準(zhǔn)確的預(yù)見考核對(duì)象的未來。
8.績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應(yīng)的考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工;考核后,也沒有將考核結(jié)果及時(shí)公布給員工,或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機(jī)會(huì),同時(shí)也延誤了改善員工績效的時(shí)機(jī)。
三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎(chǔ)
職位說明書是績效考核中績效目標(biāo)的設(shè)定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進(jìn)行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進(jìn)行職位分析,否則會(huì)適得其反。
2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實(shí)目的
績效目標(biāo)的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個(gè)績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在績效目標(biāo)計(jì)劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo),然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責(zé),明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)該先哪些目標(biāo),完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳達(dá)和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為企業(yè)員工的個(gè)人績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次,企業(yè)績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此,績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標(biāo)
一般績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)?人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標(biāo)支持結(jié)果指標(biāo),行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨(dú)立。
5.建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個(gè)員工績效評(píng)估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),以確保個(gè)別工作績效的加總,可以達(dá)到的組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向,分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。
6.加強(qiáng)培訓(xùn)
績效考核評(píng)價(jià)工作是由各級(jí)主管部門和員工共同完成的,對(duì)于各級(jí)主管,主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn),使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬考核,而是掌握科學(xué)思維考核工具和流程方法,以考核評(píng)價(jià)幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對(duì)普通員工,應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)他們的重要性,從中反思不足,加以改進(jìn)。
7.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標(biāo)法,360度考核,目標(biāo)管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實(shí)際工作中對(duì)管理人員進(jìn)行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個(gè)維度上,運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo),從評(píng)價(jià)的主體方面可以引入360度,在具體的實(shí)施過程中要考慮到不同的評(píng)價(jià)者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會(huì)對(duì)考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對(duì)不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。
8. 正確運(yùn)用考核結(jié)果,加強(qiáng)信息的反饋
績效考核并不是以得到績效考核結(jié)果為主要目的,而是將改進(jìn)員工的績效,促進(jìn)員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標(biāo)。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時(shí),將管理者的期望傳遞給員工。組織應(yīng)通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識(shí)、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導(dǎo)已補(bǔ)足。
參考文獻(xiàn):
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[3]陳璧輝、平改云,《在績效考核中如何循序漸進(jìn)》人力資源開發(fā)與管理 2008.3。
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績效考核論文篇二
1.工作認(rèn)真刻苦，服務(wù)態(tài)度非常好，使經(jīng)理在xxxxx的時(shí)候沒有后顧之憂;工作積極,熱情周到，有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，業(yè)務(wù)水平也在不斷提高，除了在服務(wù)客戶上我盡心盡力，在行里組織的各項(xiàng)活動(dòng)中我也積極響應(yīng)，經(jīng)常參加單位組織的各項(xiàng)競(jìng)賽，展示自我，并取得了優(yōu)異的成績，受到了單位的嘉獎(jiǎng)。
2.我曾經(jīng)先后十幾次代表xx行行參加過市行組織的各項(xiàng)活動(dòng)如：**年市行組織過的全地區(qū)業(yè)務(wù)知識(shí)競(jìng)賽，并獲得集體第三名;xx年迎五四青春在改革中飛揚(yáng)活動(dòng)，獲得集體三等獎(jiǎng);xx年市行工會(huì)組織的慶“七一”建黨周年知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)，并獲得集體第三名;xx年xx行在落實(shí)cis工程提高服務(wù)質(zhì)量演講會(huì)上，獲得演講優(yōu)秀獎(jiǎng)等等正是由于我積極組織并參加團(tuán)組織活動(dòng)，行里在承認(rèn)我工作業(yè)績的同時(shí)任命我先后擔(dān)任團(tuán)委組織委員團(tuán)委書記，負(fù)責(zé)組織基層團(tuán)組織工作并先后獲得過xx年先進(jìn)工作者;xx年工會(huì)積極分子;xx年先進(jìn)工作者;xx年服務(wù)標(biāo)兵;xx年先進(jìn)工作者等等榮譽(yù)稱號(hào)。
3.該同事今年工作成績進(jìn)步大，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，業(yè)績發(fā)展迅速，工作態(tài)度端正，能夠虛心接受市場(chǎng)招商經(jīng)理的建議，努力學(xué)習(xí)不足之處;大力開發(fā)所負(fù)責(zé)區(qū)域的空白品種，并積極和經(jīng)理進(jìn)行各種環(huán)節(jié)的溝通遵守公司規(guī)章制度，能積極完成公司的任務(wù)。
4.工作認(rèn)真，積極勤奮，進(jìn)步很快在短時(shí)間內(nèi)掌握工作要點(diǎn)，完成了公司制定的任務(wù)，在內(nèi)勤中起了榜樣作用。
5.工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認(rèn)真負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)水平也在學(xué)習(xí)中不斷提高，工作成績進(jìn)步大，悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長，能有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。關(guān)心同事，非常值得大家學(xué)習(xí)。
6.勤懇務(wù)實(shí)，善于學(xué)習(xí)，對(duì)本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個(gè)人成長;工作成績進(jìn)步大，業(yè)績發(fā)展迅速，或有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，在新的業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長;能在業(yè)余時(shí)間精專業(yè)務(wù)知識(shí)，提高工作能力;悟性高，工作認(rèn)真勤奮，吃苦耐勞，進(jìn)步很快，在新人中起到了榜樣作用。
7.該同學(xué)在我公司實(shí)習(xí)期間，能配合公司各級(jí)主管安排，工作態(tài)度好，有責(zé)任心，與同事之間和睦相處，社交能力強(qiáng)。
8.在實(shí)習(xí)期間工作認(rèn)真，勤奮好學(xué)。踏實(shí)肯干，虛心好學(xué)，善于思考，能舉一反三，能將在學(xué)校所學(xué)的知識(shí)靈活應(yīng)用到具體的工作中去，保質(zhì)保量完成工作，并能與公司同事和睦相處，與其一同工作的員工都對(duì)該生的表現(xiàn)給與肯定。
9.該員工在工作期間，表現(xiàn)良好，同事之間相處比較融洽，樂意服從上司的任何安排，對(duì)于工作上的不懂的地方就問，并能主動(dòng)提出自己的見解，這位員工我很滿意。
10.部門鑒定實(shí)習(xí)期間，態(tài)度端正，學(xué)習(xí)踏/實(shí)，工作認(rèn)真，注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，將大學(xué)所學(xué)的課堂知識(shí)能有效地運(yùn)用于實(shí)際工作中，在我部“重慶熱線”實(shí)習(xí)時(shí)能創(chuàng)造性建設(shè)性地并能獨(dú)立開展工作;能吃苦耐勞，工作責(zé)任心強(qiáng)，注重團(tuán)隊(duì)合作，善于取漲補(bǔ)短，虛心好學(xué)，具有一定的開拓和創(chuàng)新精神，接受新事物較快，涉獵面較寬，在計(jì)算機(jī)通訊領(lǐng)域不斷地探索，有自己的思路和設(shè)想。
11.該同學(xué)在我單位實(shí)習(xí)期間，遵守單位規(guī)章制度，學(xué)習(xí)認(rèn)真，勤于思考，勤于實(shí)踐，能靈活運(yùn)用專業(yè)知識(shí)解決實(shí)際問題，給本單位留下良好的印象。
12.該生在實(shí)習(xí)過程能夠積極主動(dòng)探索未知，發(fā)現(xiàn)問題，團(tuán)結(jié)同事，互助協(xié)作。此間表示優(yōu)秀，體現(xiàn)出了應(yīng)有的精神和風(fēng)采圓滿完成了本次實(shí)習(xí)。
13.該生綜合素質(zhì)較好，愛崗敬業(yè)，工作能力強(qiáng)，有一定的工作組織能力，能和同事友好相處，短短實(shí)習(xí)工作期間，是個(gè)出色的教學(xué)能手，相信會(huì)在今后的工作中，取的出色的成績。
14.該學(xué)生實(shí)習(xí)期間工作認(rèn)真，勤奮好學(xué)，踏實(shí)肯干，虛心好學(xué)。善于思考，能夠舉一反三。。能夠?qū)⒃趯W(xué)校所學(xué)的知識(shí)靈活應(yīng)用到具體的工作中去，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。同時(shí)，該學(xué)生嚴(yán)格遵守我公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，實(shí)習(xí)期間，未曾出現(xiàn)過無故缺勤，遲到早退現(xiàn)象，并能與公司同事和睦相處，與其一同工作的員工都對(duì)該學(xué)生的表現(xiàn)予以肯定。
15.生謙虛謹(jǐn)慎，勤奮好學(xué)。注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，將大學(xué)所學(xué)的課堂知識(shí)能有效地運(yùn)用于實(shí)際工作中，認(rèn)真聽取老同志的指導(dǎo)，對(duì)于別人提出的工作建議，可以虛心聽取。表現(xiàn)出較強(qiáng)的求知欲，并能夠仔細(xì)觀察切身體驗(yàn)獨(dú)立思考綜合分析，靈活運(yùn)用自己的知識(shí)解決工作中遇到的實(shí)際困難。
績效考核論文篇三
為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施，通過利用績效考核手段達(dá)到激發(fā)員工工作激情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。
2、客觀性原則：用事實(shí)說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實(shí)依據(jù)；
3、反饋原則：考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)聽取被考核者對(duì)考核結(jié)果的意見，對(duì)考核結(jié)果存在的問題及時(shí)修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵(lì)，一年一兌現(xiàn)。
6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強(qiáng)調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時(shí)兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個(gè)人表率作用對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
1、集團(tuán)公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人及管理人員；
4、參控股企業(yè)外派人員。
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，根據(jù)年初確定的目標(biāo)責(zé)任及月度的工作計(jì)劃，每月督察，半年考核。上半年考核時(shí)間為7月1日—15日，下半年考核時(shí)間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評(píng)委員會(huì)有權(quán)將考核時(shí)間順延。
成立億利資源集團(tuán)公司考評(píng)委員會(huì)。
主任：執(zhí)行總裁。
副主任：運(yùn)營總監(jiān)。
秘書長：人力資源部經(jīng)理。
成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理。
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評(píng)委員會(huì)。
（一）中層以上人員。
企業(yè)經(jīng)理。
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別。
為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。五項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、經(jīng)營指標(biāo)。
以年初責(zé)任書簽訂指標(biāo)為考核內(nèi)容（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企。
業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項(xiàng)、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；非獨(dú)立運(yùn)作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項(xiàng)、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。
權(quán)重占總考核的80%。
考核主體：考評(píng)小組評(píng)定、綜合管理部提供考核指標(biāo)。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施方略。
考核主體：自評(píng)結(jié)合直接上級(jí)的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、員工隊(duì)伍建設(shè)。
員工隊(duì)伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質(zhì)。
的提升程度；權(quán)重占總考核的5%。
考核主體：采取自評(píng)、直接上級(jí)評(píng)定與集團(tuán)公司職能部門相關(guān)負(fù)責(zé)人評(píng)。
定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)。
上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項(xiàng)任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評(píng)與直接上級(jí)相結(jié)合的評(píng)定辦法；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部門經(jīng)理。
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方略、直接管轄范圍的員工隊(duì)伍建設(shè)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。六項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評(píng)委員會(huì)評(píng)定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會(huì)確定的工作計(jì)劃為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。
考核主體：自評(píng)與考評(píng)委員會(huì)相結(jié)合的辦法；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方略。
職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方略是指被考核者是否能夠站在集團(tuán)公司。
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及具體實(shí)施方略；權(quán)重占總考核的10%。
考核主體：由自評(píng)、直接上級(jí)及考評(píng)委員會(huì)評(píng)定；權(quán)重分別為10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管轄范圍的員工隊(duì)伍建設(shè)。
考核周期：半年考核。
5、綜合素質(zhì)。
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評(píng)定。
考核周期：年度考核。
6、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)。
上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列入月初工作計(jì)劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總。
考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項(xiàng)任務(wù)按要求完成獎(jiǎng)勵(lì)10分，依次累加。注：上級(jí)臨時(shí)交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。
考核主體：由自評(píng)結(jié)合直接上級(jí)評(píng)定的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人員。
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、責(zé)任心、工作積極性）、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。五項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評(píng)委員會(huì)評(píng)定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會(huì)確定的工作計(jì)劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%。
考核主體：采取自評(píng)與直接上級(jí)相結(jié)合的評(píng)定辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對(duì)本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)。
上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列入月初工作計(jì)劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項(xiàng)任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：采取自評(píng)、直接上級(jí)評(píng)定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人員的考核。
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報(bào)情況、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項(xiàng)、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評(píng)委員會(huì)評(píng)定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以年度工作目標(biāo)及月度工作計(jì)劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%。
考核主體：采取自與評(píng)考評(píng)委員會(huì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人員定期匯報(bào)。
外派人員定期匯報(bào)是指被考核者依據(jù)《億利資源集團(tuán)公司外派人員管理辦法》相關(guān)規(guī)定定期匯報(bào)，做好集團(tuán)公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
綜合素質(zhì)包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權(quán)重占總考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核評(píng)分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進(jìn)90－70分；差70—50分，每個(gè)等級(jí)的評(píng)分原則如下：
優(yōu)秀：該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。
良好：該項(xiàng)工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。
合格：該項(xiàng)工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。
需改進(jìn)：該項(xiàng)工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項(xiàng)工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。
3、考核委員會(huì)參照考核得分，將被考核者劃分為五個(gè)等級(jí)：
4、考核委員會(huì)對(duì)部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個(gè)等級(jí)，等級(jí)結(jié)果在部門內(nèi)部實(shí)施強(qiáng)制分布法，五個(gè)等級(jí)所占被考核者總數(shù)比例如下：
1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評(píng)估開始的第1到第5個(gè)工作日，由人力資源部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會(huì)提供。辦公室應(yīng)在月末最后1個(gè)工作日，將集團(tuán)公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作計(jì)劃及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。
2、績效考核評(píng)估：考核評(píng)估開始的第6個(gè)工作日，考評(píng)小組及各考核者的直接上級(jí)在取得各被考核部門的績效考核計(jì)分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評(píng)分原則進(jìn)行評(píng)估。
3、集團(tuán)公司部門各崗位的考核：考核評(píng)估的第7個(gè)工作日到第9個(gè)工作日，由部門直接上級(jí)依據(jù)崗位員工績效計(jì)分卡及相關(guān)信息資料對(duì)該崗位員工進(jìn)行考核評(píng)估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評(píng)估的第10個(gè)工作日到第12個(gè)工作日，人力資源部回收所有績效考核評(píng)估結(jié)果及相關(guān)資料。
5、完成考核匯總：考核評(píng)估的第13個(gè)工作日到第14個(gè)工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評(píng)估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。
6、考核評(píng)估的第15個(gè)工作日，人力資源部將績效考核工資提交財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。
（一）中層以上管理人員。
1、績效工資的發(fā)放。
指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)。
等級(jí)對(duì)應(yīng)分值。
分配系數(shù)。
實(shí)際崗位績效工資。
a（優(yōu)秀）。
130—120分。
2
基準(zhǔn)崗位績效工資×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基準(zhǔn)崗位績效工資×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基準(zhǔn)崗位績效工資×1。
d（需改進(jìn)）。
90—70分。
0.8。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.6。
實(shí)際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)。
2、崗位工資的調(diào)整。
公司根據(jù)全年考核等級(jí)調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動(dòng)晉級(jí)和評(píng)議晉級(jí)兩種；
上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時(shí)沒有獲得晉級(jí)資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時(shí)，崗位工資自動(dòng)晉級(jí)1級(jí)。
3、崗位的調(diào)整。
崗位調(diào)動(dòng)包括崗位晉升以及崗位下降；
績效考核結(jié)果應(yīng)作為董事會(huì)是否需要調(diào)動(dòng)考核人工作的基礎(chǔ)，董事會(huì)辦公會(huì)綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定調(diào)動(dòng)方案。
4、年底獎(jiǎng)金的確定。
部門經(jīng)理以上人員年度獎(jiǎng)金由董事會(huì)或經(jīng)營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎(jiǎng)金。
人均年度獎(jiǎng)金=（本年度本部門工資總額/本部門總?cè)藬?shù)）*當(dāng)期獎(jiǎng)金基數(shù)*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）。
5、增減股權(quán)。
企業(yè)經(jīng)理。
1、對(duì)超額完成任務(wù)者可獎(jiǎng)取獎(jiǎng)勵(lì)期股；未完成利潤額的扣減期股。
2、企業(yè)經(jīng)營層未完成利潤額與預(yù)算指標(biāo)的差額扣減一定股權(quán)。
部門經(jīng)理。
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時(shí)直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎(jiǎng)，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時(shí)相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵(lì)方案》的相關(guān)規(guī)定。
（二）其它管理人員及外派人員。
1、績效工資的發(fā)放。
指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)。
等級(jí)對(duì)應(yīng)分值。
分配系數(shù)。
實(shí)際崗位績效工資。
a（優(yōu)秀）。
130—120分。
2
基準(zhǔn)崗位績效工資×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基準(zhǔn)崗位績效工資×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基準(zhǔn)崗位績效工資×1。
d（需改進(jìn)）。
90—70分。
0.8。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.6。
實(shí)際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)。
2、崗位工資的調(diào)整。
公司根據(jù)全年考核等級(jí)調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動(dòng)晉級(jí)和評(píng)議晉級(jí)兩種；
當(dāng)上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時(shí)沒有獲得晉級(jí)資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時(shí)，崗位工資自動(dòng)晉級(jí)1級(jí)。
3、崗位的調(diào)整。
崗位調(diào)動(dòng)包括崗位晉升以及崗位下降。
績效考核結(jié)果應(yīng)作為執(zhí)行總裁辦公會(huì)決定崗位員工工作是否需要調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)，執(zhí)行總裁辦公會(huì)綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定員工調(diào)動(dòng)方案。
如果被考核者認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動(dòng)要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意，進(jìn)入內(nèi)部招聘流程。
4、辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對(duì)于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個(gè)月的留用考察期不合格的，應(yīng)予以辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對(duì)于考核成績連續(xù)2次考核結(jié)果未達(dá)到c的員工，公司有權(quán)終止與員工簽訂下年度勞動(dòng)合同。
5、獎(jiǎng)勵(lì)年薪的確定。
員工年度獎(jiǎng)金由部門進(jìn)行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎(jiǎng)金。
人均年度獎(jiǎng)金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總?cè)藬?shù)）。
*當(dāng)期獎(jiǎng)金基數(shù)*本人本年度績效考核成績。
6、增減股權(quán)。
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時(shí)直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎(jiǎng)，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時(shí)相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵(lì)方案》的相關(guān)規(guī)定。
九、其它事宜。
1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實(shí)施方案并報(bào)集團(tuán)公司審核后實(shí)施。
2、人力資源部負(fù)責(zé)各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督工作。
績效考核論文篇四
以科學(xué)化、民-主化、制度化為目標(biāo)的干部人事制度改革，初步形成了較為完整的公務(wù)員考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)了機(jī)制性的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，還推進(jìn)了企事業(yè)以至整個(gè)社會(huì)的改革事業(yè)。分析發(fā)現(xiàn)：公務(wù)員考評(píng)存在著：1.性質(zhì)明白，量化較難;2.內(nèi)容完善，執(zhí)行較難;3.結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足等現(xiàn)實(shí)困難。由此展望了完善職位分類制度，提高考評(píng)信度效度，以人為本兌現(xiàn)考評(píng)等可行變革。
問題提出
公務(wù)員考評(píng)是我國干部人事制度的重要組成部分。它既是對(duì)公務(wù)員工作成績和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱，也是政府組織變革和發(fā)展的有效措施。我國的公務(wù)員考評(píng)又稱為公務(wù)員考核或績效評(píng)估，主要指國家行政機(jī)關(guān)根據(jù)法定權(quán)限考察公務(wù)員完成崗位目標(biāo)的過程，評(píng)價(jià)其成績和貢獻(xiàn)，并根據(jù)這種評(píng)價(jià)對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理。
十六大以來，我國整體推進(jìn)干部人事制度建設(shè)，"黨管干部"的實(shí)際形式更加豐富。中共中央黨校主辦的《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》在盤點(diǎn)相關(guān)改革成就和發(fā)展后指出：干部人事制度以科學(xué)化、民-主化、制度化為改革目標(biāo)，這是大方向和總原則。
依據(jù)上述，公務(wù)員的考評(píng)應(yīng)該正確反映公務(wù)員在工作崗位上表現(xiàn)的程度和取得的成果，全面彰顯公務(wù)員在工作活動(dòng)中做出的成績和貢獻(xiàn)，科學(xué)評(píng)價(jià)公務(wù)員的行為能力、工作狀況和工作成果。這些成績和效果是干部人事制度規(guī)劃、執(zhí)行和決策的依據(jù)和基礎(chǔ)，也是制度完善的起點(diǎn)，是整個(gè)社會(huì)改革的亮點(diǎn)和目標(biāo)。文章就國家公務(wù)員現(xiàn)行考評(píng)的理念框架，成就取得，困難存在和變革趨向等要素展開探討。
理念框架
我國人事部根據(jù)《國家公務(wù)員暫行條例》(1993年發(fā)布)于1994年制定了《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》，于2014年4月27日頒布《中華人民共和國公務(wù)員法》，明確規(guī)定公務(wù)員考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。包括對(duì)公務(wù)員的德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。德，是指政治、思想和道德品質(zhì)的表現(xiàn)。能，是指業(yè)務(wù)知識(shí)和工作能力。勤，是指工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)。績，是指工作實(shí)績，實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的成績。廉，是指廉潔自律情況。
依據(jù)職位說明書，公務(wù)員考評(píng)以年度的書面考評(píng)為主，包括準(zhǔn)備，考核和總結(jié)三個(gè)階段。其中，考核階段包括個(gè)人總結(jié)，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，考核委員會(huì)或小組審核、評(píng)定考核等次等程序。具體操作實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時(shí)與定期相結(jié)合，定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次?？己说却问菍?duì)公務(wù)員實(shí)際表現(xiàn)優(yōu)劣的一種高度概括性的評(píng)價(jià)形式，一般都把考核等次作為公務(wù)員定期考核的最終結(jié)果。國家公務(wù)員年度考核中，被確定為優(yōu)秀等次的人數(shù)，一般掌握在本部門國家公務(wù)員總?cè)藬?shù)的10%以內(nèi)，最多不超過15%;不稱職人數(shù)的比例一般也不超過1%。在考核中被確定為優(yōu)秀、稱職等次的，具有晉職、晉級(jí)和晉升工資的資格，并發(fā)給一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。而在考核當(dāng)年被確定為不稱職等次的，按照規(guī)定要予以降職，降職后，其職務(wù)工資就近就低套入新任職務(wù)工資檔次。連續(xù)兩年考核被確定為不稱職等次的，按規(guī)定予以辭退。
成就取得
應(yīng)該肯定，上述理念的操作實(shí)施取得了巨大成就。具體表現(xiàn)如下：
第一、考核體系形成制度。
《暫行條例》頒布后，公務(wù)員制度實(shí)施方案、工資改革方案等配套文件以及公務(wù)員職位分類實(shí)施辦法和公務(wù)員錄用、考核、職務(wù)任免、職務(wù)升降、獎(jiǎng)勵(lì)、回避、辭職辭退、申訴控告等等配套規(guī)章及辦法先后出臺(tái)，考核體系逐漸完整。
第二、考核機(jī)制運(yùn)行良好。
自一九九四年來，各級(jí)行政機(jī)關(guān)絕大多數(shù)的公務(wù)員參加了年度考核。有公務(wù)員因考核不稱職受到降職，被辭退，辭職等處罰，更有遵紀(jì)守法，依法行政，勤政廉政的模范公務(wù)員獲得晉升和榮譽(yù)?？己藱C(jī)制打破了機(jī)關(guān)工作的"鐵飯碗"，增強(qiáng)了公務(wù)員隊(duì)伍的活力，也維護(hù)了公務(wù)員的合法權(quán)益，保障了公務(wù)員制度的健康運(yùn)行。
第三、考核舉措推動(dòng)改革。
科學(xué)制度的全面建立和專業(yè)機(jī)制的有力推行，不僅促進(jìn)了公務(wù)員人事制度改革的深化，對(duì)企事業(yè)單位和社會(huì)整體改革也起到了推進(jìn)示范的作用，隨著公開、平等、競(jìng)爭、擇優(yōu)和法治化等理念和實(shí)踐融入社會(huì)的發(fā)展，中國公務(wù)員的'制度完善和中國社會(huì)的改革進(jìn)步相得益彰。
困難存在
值得指出，公務(wù)員的績效考核至今還是一個(gè)新課題，具體實(shí)施可能面臨以下的困難：
第一、性質(zhì)明白，量化較難。
"德、能、勤、績、廉"只是對(duì)所有公務(wù)員的共同要求，僅有廣泛的定性標(biāo)準(zhǔn)是不夠的。在具體考核公務(wù)員績效時(shí)，在評(píng)估層面還應(yīng)配備能反映實(shí)際職位業(yè)務(wù)情況的專業(yè)化的指標(biāo)。就建設(shè)性而言，定性評(píng)估很難量化說明職業(yè)績效的具體不足、相對(duì)程度，和改進(jìn)方向。同時(shí)，定性化的評(píng)價(jià)，比較抽象，容易被人誤解為"假、大、空"。
第二、內(nèi)容完善，執(zhí)行較難。
我國《公務(wù)員法》規(guī)定了"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"這兩種考核方法，但在實(shí)際運(yùn)用中可能產(chǎn)生以下問題：領(lǐng)導(dǎo)考核偏重部門利益，群眾考核偏重人際關(guān)系;年度考核分量較大，平時(shí)考核可有可無。這就使公務(wù)員考核的很難排除主觀因素和臨時(shí)觀點(diǎn)的干擾，難以準(zhǔn)確地反映受考核者的綜合素質(zhì)和實(shí)際工作情況。
第三、結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足。
公務(wù)員績效的考核結(jié)果直接影響著公務(wù)員職位的晉升等。依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，往往是職務(wù)升降、獎(jiǎng)金增減等一些外在物化的獎(jiǎng)勵(lì)，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽視了公務(wù)員在成長，成熟，贊賞，勝任，成就等精神方面的訴求。而后者關(guān)系到公務(wù)員潛能開發(fā)和全面發(fā)展，是真正的激勵(lì)因素。
變革傾向
第一、完善職位分類制度
上述公務(wù)員績效考核性質(zhì)明白，量化較難，是由于我國至今還未建立起完善的公務(wù)員職位分類制度、公務(wù)員培訓(xùn)發(fā)展制度、公務(wù)員薪酬管理制度等等，而這些制度則是建立完善績效評(píng)估體系所必備的配套制度。目前，政府人事部門充分認(rèn)識(shí)到公務(wù)員績效評(píng)估的復(fù)雜性。高度重視公務(wù)員績效自身內(nèi)涵的細(xì)化，加大了績效定量分析的力度。路徑之一是增加現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性，力爭做到每一類崗位都有相對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。既要把德、能、勤、績、廉等再細(xì)分為若干個(gè)單項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，又要將德、能、勤、績、廉等賦予合適分值。同時(shí)，為體現(xiàn)重點(diǎn)考核績的原則，可將績所占的分值比例適當(dāng)提高?？傊龅蕉鄬哟?，多角度的考察。
第二、提高考評(píng)信度效度
針對(duì)"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"的內(nèi)容完善，執(zhí)行較難等特點(diǎn)，目前許多考評(píng)者努力防止人情關(guān)系、主觀臆斷，加大了對(duì)被考核公務(wù)員的情況分析。在形成全面和公正的評(píng)價(jià)，糾正來自領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)和群眾考評(píng)的本位偏差進(jìn)程中，人事部門一再強(qiáng)調(diào)考評(píng)的效度和信度。提高效度和信度可以排除來自評(píng)估者"暈輪效應(yīng)"、"近因效應(yīng)"、"偏見"等主觀誤差，還可以抵制來自被考核者為得到一個(gè)好的等次而采用的投機(jī)取巧，真正樹立科學(xué)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體經(jīng)驗(yàn)有1?？荚u(píng)系統(tǒng)科學(xué)化，公正完成公務(wù)員績效評(píng)估系統(tǒng)中指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與分布、指標(biāo)的可比性與通用性和評(píng)估結(jié)果的采用;2、考評(píng)人員專業(yè)化，避免出現(xiàn)以往由于評(píng)估者勝任度和偏差、評(píng)估信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。3、考評(píng)信息公開化，幫助公務(wù)員理解評(píng)估過程、指標(biāo)和相關(guān)決策，以增加對(duì)程序和結(jié)果的可控感和透明度，保障公務(wù)員的權(quán)益。
第三、以人為本兌現(xiàn)考評(píng)
目前各地公務(wù)員考評(píng)結(jié)果的兌現(xiàn)正在從"吃大鍋飯"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激勵(lì)因素刺激"?？己私Y(jié)果直接與職務(wù)的升降、獎(jiǎng)罰等掛鉤，會(huì)對(duì)公務(wù)員有極大的激勵(lì)作用，而政府部門績效評(píng)估的規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化本身已成為我國行政管理法制建設(shè)日趨完善的表率。在政府這個(gè)社會(huì)服務(wù)的工作環(huán)境中，績效考評(píng)指向的服務(wù)質(zhì)量和工作效率與公務(wù)員的生存意義和工作生涯是一致的。以人為本的公務(wù)員的績效考核，開發(fā)了公務(wù)員在認(rèn)知，信仰，價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃方面的潛能，實(shí)踐證明，作為國家現(xiàn)代化建設(shè)任務(wù)的執(zhí)行主體，公務(wù)員需要既有建設(shè)性而有激勵(lì)性的考評(píng)去培育忠誠服務(wù)的人文精神和干練清廉的敬業(yè)理念，一流的公務(wù)員正在實(shí)現(xiàn)一流的政府管理。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索公務(wù)員績效考核論文。
績效考核論文篇五
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核的改革、完善可以規(guī)范員工的行為，更加合理的分配不同員工的職責(zé)，規(guī)范的員工的工作，有利于企業(yè)人力資源配置，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有非常重要的意義。
績效考核在企業(yè)進(jìn)行績效工資改革具有重要的意義，具體表現(xiàn)在如下幾方面：一是能夠有效地推動(dòng)企業(yè)人事制度改革，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，使得企業(yè)的崗位設(shè)置與人員配備更加科學(xué)而合理，有助于企業(yè)工作效率的全面提升，使得企業(yè)能夠更好地發(fā)揮社會(huì)職能；二是能夠加快企業(yè)的思想轉(zhuǎn)變，幫助其樹立起正確的思想觀念，更好地開展各項(xiàng)服務(wù)工作。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同，當(dāng)前社會(huì)要求在開展具體工作時(shí)應(yīng)具備服務(wù)意識(shí)與成本控制意識(shí)，能夠?qū)⑸鐣?huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)地結(jié)合起來。在績效考核體系中，工作質(zhì)量與實(shí)際貢獻(xiàn)將為重要的考核指標(biāo)，這樣能夠使得員工擁有良好的工作態(tài)度與競(jìng)爭意識(shí)，有助于企業(yè)構(gòu)建起有序的競(jìng)爭機(jī)制與科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制；三是改變企業(yè)以往人浮于事的局面，轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在績效工資下，員工的收入與單位的整體效益緊密地聯(lián)系在一起，員工能夠自主地投入到各項(xiàng)工作中，努力完成各項(xiàng)工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。在此過程中，應(yīng)充分運(yùn)用工資的杠桿作用，將員工的工作好壞與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人收入有機(jī)地融合在一起，在“多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶”的原則下，合理、科學(xué)地分配收入。
（一）提供了有效的崗位聘任依據(jù)
每個(gè)人的性格特點(diǎn)、技術(shù)掌握情況以及興趣愛好等都不同，因此其適應(yīng)的崗位也不同。企業(yè)的管理人員判斷各崗位人員配置情況的主要依據(jù)就是要對(duì)員工的`優(yōu)勢(shì)、才德等多方面的考量。通過績效考核能夠使人力資源管理人員更好的了解員工的能力、素質(zhì)等各方面的情況，這樣才能夠保證人盡其才，才能夠提升企業(yè)的工作效率。
（二）提供了薪酬分配依據(jù)
一直以來我國的分配制度中采用的都是按勞分配制度，在企業(yè)的內(nèi)部管理中，同樣也是根據(jù)個(gè)人的勞動(dòng)成果來進(jìn)行分配的。而在分配的過程中對(duì)員工的勞動(dòng)數(shù)量以及質(zhì)量的確定是分配的標(biāo)準(zhǔn)。而績效考核能夠通過不同崗位設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的量化。人力資源通過對(duì)各個(gè)崗位員工的跟蹤考核，將不能勝任的員工或者沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的員工采用扣罰薪酬的制度，同時(shí)對(duì)于能夠勝任工作崗位，超額完成任務(wù)或者具有特殊貢獻(xiàn)的人員給予相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，利用這種方式來激發(fā)員工的工作潛能，同時(shí)也使薪酬的發(fā)放更加科學(xué)、合理。
（三）提供了調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)
企業(yè)的人員調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降問題是比較常見的事情，通過人員的調(diào)動(dòng)和升降能夠使員工找到更適合自己的位置，同時(shí)也能夠激發(fā)員工的工作積極性。在人員調(diào)動(dòng)中，需要根據(jù)員工的意愿以及其自身的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。同時(shí)在人員的升降過程中，需要先對(duì)人員的勝任情況進(jìn)行了解，通過績效考核能夠直觀的看到各個(gè)人員的能力情況，從而通過對(duì)崗位的分析以及人員的匹配程度分析，進(jìn)行合理的人員調(diào)配和職務(wù)升降調(diào)整。
（一）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變思想觀念
長期以來，“論資排輩”與“吃大鍋飯”的思想在績效考核中非常嚴(yán)重。人力資源管理部門應(yīng)做好宣傳與教育工作，使得員工能夠明確績效工資改革的重要意義。在此過程中，應(yīng)加大績效工資政策的宣傳力度，使得員工明白績效工資不是漲工資，而是加大考核，更有激勵(lì)效果。員工要想獲得更高的工資，必須具備競(jìng)爭意識(shí)，努力提高業(yè)務(wù)能力與工作水平，多勞而多得，優(yōu)勞而優(yōu)得。針對(duì)具體的情況，單位可以開展有針對(duì)性的宣傳活動(dòng)，使得員工能夠轉(zhuǎn)變思想，支持績效工資改革。
（二）完善績效考核體系
在整個(gè)改革工作中，績效考核是最為關(guān)鍵的部分。只有完善考核體系，績效工資的優(yōu)勢(shì)才能夠充分發(fā)揮，員工才能夠獲得激勵(lì)效果。在完善績效考核體系的過程中可以從如下幾方面入手：一是員工認(rèn)可考核目標(biāo)，考核目標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)確；二是公平、客觀地衡量業(yè)績水平，并做好反饋工作，加快改進(jìn)；三是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)并重，盡可能地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
（三）設(shè)定科學(xué)的員工崗位系數(shù)
績效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位進(jìn)行全面分析，結(jié)合各個(gè)崗位的具體狀況，從勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件與勞動(dòng)強(qiáng)度等方面對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)定。在此基礎(chǔ)上合理地配置人員，從而確定員工崗位績效工資的具體分配系數(shù)。每種都劃分多個(gè)等級(jí)，各個(gè)崗位設(shè)定不同的系數(shù)，使得員工的工資收入與工作績效科學(xué)地結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。
績效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源的合理配置提供有效的依據(jù)，使得人力資源配置更加科學(xué)合理。通過對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)的績效考核來看，其中還存在很多的問題，使得績效考核的效果無法起到應(yīng)用的作用，因此還需要加強(qiáng)對(duì)績效考核的管理，使其為人力資源配置提供可靠的依據(jù)，做到每個(gè)工作人員都能夠勝任其工作的崗位，同時(shí)激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。
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績效考核論文篇六
隨著我國加入世界貿(mào)易組織后國內(nèi)市場(chǎng)的逐步對(duì)外開放，民營企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，這促使民營企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加注重企業(yè)自身的績效。員工績效的高低是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)。現(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)實(shí)施了員工績效考核，以期培育核心競(jìng)爭力、獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。但是我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力和人員素質(zhì)的影響，在績效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，從而導(dǎo)致大部分民營企業(yè)的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來了諸多問題。
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
此外，民營企業(yè)沒有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
另外，民營企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒有時(shí)間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。
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績效考核論文篇七
績效考核流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)價(jià)、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
（一）設(shè)定績效目標(biāo)。
1．目標(biāo)設(shè)定原則。
設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個(gè)人目標(biāo)。其二，smart原則。即目標(biāo)要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)間限定（time-based）。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。
2．目標(biāo)的設(shè)定。
對(duì)研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人興趣來制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃。然后由上級(jí)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。
（二）績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。
1．設(shè)計(jì)的原則。
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭策略是先于競(jìng)爭對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個(gè)原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
（1）業(yè)績指標(biāo)。
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測(cè)試人員等，對(duì)不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性、設(shè)計(jì)成本降低率等；測(cè)試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測(cè)試問題解決率、運(yùn)行質(zhì)量、計(jì)劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
（2）行為指標(biāo)。
對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估，可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)。
（3）能力指標(biāo)。
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
（三）績效評(píng)估。
1．考核方式和方法。
1)對(duì)研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評(píng)和上級(jí)評(píng)相結(jié)合。
2)自評(píng)：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評(píng)，由員工對(duì)過去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)估。
3)他評(píng)：由該員工的部門經(jīng)理對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估，主要對(duì)該研發(fā)人員在過去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。
4)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
5)綜合評(píng)分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和部門主管評(píng)定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評(píng)分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
6)對(duì)于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評(píng)價(jià)方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
2．考核周期。
產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長的工作，因而對(duì)研發(fā)人員的考核周期相對(duì)來說比較長，可根據(jù)項(xiàng)目周期來定，但最長不超過一年。
（四）持續(xù)溝通與績效反饋。
研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項(xiàng)目工作時(shí)，看了一名測(cè)試工程師的報(bào)告后，嚴(yán)肅地批評(píng)：“你的測(cè)試報(bào)告不及格?！眱蓚€(gè)月后該測(cè)試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評(píng)。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對(duì)他的批評(píng)只是道出了實(shí)情，但如果事后我對(duì)他的進(jìn)步予以表揚(yáng)、鼓勵(lì)，事情完全會(huì)是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
（五）績效改進(jìn)指導(dǎo)。
績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會(huì)，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。
績效考核論文篇八
第一條堅(jiān)持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動(dòng)有感領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)直線責(zé)任，夯實(shí)屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。
第二條建立以指標(biāo)為核心的hse績效考核體系，運(yùn)用正反激勵(lì)，實(shí)施指標(biāo)考核。
第二章指標(biāo)設(shè)定與考核方式
第三條設(shè)定三種hse考核指標(biāo)：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。
杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。
：千人重傷率（含承包商）、千人負(fù)傷率（含承包商）、百萬工時(shí)損失工時(shí)率（工時(shí)損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺(tái)車死亡率不超過年度分解指標(biāo)；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團(tuán)公司和地方環(huán)保部門下達(dá)的考核指標(biāo)。
共考核六個(gè)項(xiàng)目，41個(gè)小項(xiàng)。
考核項(xiàng)目分值表
1
hse責(zé)任制落實(shí)
25
安全環(huán)保處
2
hse培訓(xùn)教育
30
安全環(huán)保處
3
危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理
35
安全環(huán)保處
4
隱患排查治理
25
安全環(huán)保處
5
現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)督
20
安全環(huán)保處
6
hse自主管理
35
安全環(huán)保處
7
基礎(chǔ)管理工作
30
安全環(huán)保處
注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項(xiàng)評(píng)分分值，詳見《hse績效考核檢查評(píng)分表》。
第四條考核方式分為兩種：
1.對(duì)于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部等單位。日常實(shí)施以管理性指標(biāo)為主的季度過程考核，量化打分，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)；年終進(jìn)行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標(biāo)以及控制性指標(biāo)的年度考核結(jié)果。
2.對(duì)于其他單位，實(shí)施以杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)為主的年終結(jié)果考核。
第三章績效考核
第五條對(duì)于管理性指標(biāo)的季度考核，設(shè)立hse績效獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)為30元/月/人，在人事處每月綜合獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。
第六條依據(jù)《hse績效考核檢查評(píng)分表》，量化打分，倒扣計(jì)算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎(jiǎng)金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎(jiǎng)金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績效獎(jiǎng)金。
第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個(gè)工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報(bào)人事處。
第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進(jìn)行hse績效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個(gè)月綜合獎(jiǎng)金中支付）。
1.公司安排的hse重點(diǎn)工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績效獎(jiǎng)金。
2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績效獎(jiǎng)金的50%；輕傷事故超標(biāo)，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績效獎(jiǎng)金。
第十條年底公司對(duì)各單位hse管理績效進(jìn)行綜合考核。考核采取加權(quán)計(jì)算、多-維評(píng)估的方式，總分100分。
綜合考核包含三個(gè)方面的指標(biāo)：
占綜合hse績效分的50%權(quán)重。計(jì)算全年四個(gè)季度的考核平均值，得出年度考核分。
占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標(biāo)考核分）+ 25%×（控制性指標(biāo)考核分）
注：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)的考核，均按百分制計(jì)算；不同單位，指標(biāo)數(shù)量不等，應(yīng)按實(shí)際數(shù)量平均分配100分，逐項(xiàng)給分。
第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選。其中，出現(xiàn)以下情況，實(shí)施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選資格。
1.年內(nèi)任一季度hse績效獎(jiǎng)金被全部扣除的。
2.杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)出現(xiàn)超標(biāo)的。
第四章其它考核
第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理辦法》。
第十四條環(huán)境保護(hù)及職業(yè)衛(wèi)生考核獎(jiǎng)懲，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司環(huán)境保護(hù)職業(yè)衛(wèi)生管理獎(jiǎng)懲條例》。
第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計(jì)管理規(guī)定》。
第五章hse績效獎(jiǎng)金發(fā)放指導(dǎo)意見
第十六條各單位hse績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險(xiǎn)大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎(jiǎng)勵(lì)：
1.單位內(nèi)部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)。
2.員工主動(dòng)排查治理隱患、識(shí)別崗位風(fēng)險(xiǎn)并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎(jiǎng)勵(lì)。
3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎(jiǎng)勵(lì)。
4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。
5.用于獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理和安全稽查人員。
第十七條hse績效獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。
第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實(shí)習(xí)期的前六個(gè)月內(nèi)不予考核，無hse績效獎(jiǎng)金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實(shí)習(xí)期的第七個(gè)月開始，納入hse績效考核范圍。
第六章附則
第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機(jī)械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報(bào)表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)安全環(huán)保處。
第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機(jī)械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實(shí)際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司2014年hse績效考核辦法》同時(shí)廢止。
第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準(zhǔn)。
附表：hse績效檢查考核評(píng)分表
hse績效檢查考核評(píng)分表
被考核單位：考核日期：
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進(jìn)行檢查、督促；是否制定并落實(shí)“個(gè)人hse行動(dòng)計(jì)劃”，從細(xì)節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點(diǎn)活動(dòng)。
8
直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級(jí)對(duì)一級(jí)（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達(dá)、同步落實(shí)”。
6
各級(jí)管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對(duì)分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負(fù)責(zé)，交-班交責(zé)任”。
8
單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績效考核，是否獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
編制年度hse培訓(xùn)計(jì)劃，是否進(jìn)行需求分析，計(jì)劃項(xiàng)目是否具有針對(duì)性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)的要求。
6
新入職員工是否進(jìn)行了三級(jí)安全教育并組織考試，是否嚴(yán)格執(zhí)行公司對(duì)實(shí)習(xí)期的管理要求（禁止獨(dú)立上崗，師帶徒）；實(shí)習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。
8
員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險(xiǎn)崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)崗位的員工，是否進(jìn)行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評(píng)價(jià)后方可上崗。
8
是否經(jīng)常性地開展先進(jìn)hse理念的培育，特別是hse管理九項(xiàng)原則的宣貫/培訓(xùn)。
4
從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時(shí)復(fù)審/換證。
4
強(qiáng)化危害辨識(shí)與
風(fēng)險(xiǎn)管理工作（20）
是否按照公司要求對(duì)強(qiáng)化危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進(jìn)度是否與公司一致。
3
8
獎(jiǎng)懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進(jìn)行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標(biāo)準(zhǔn)”等問題，是否嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
pdca改進(jìn)機(jī)制：是否對(duì)《安全風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析，動(dòng)態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。
3
各階段的工作，記錄是否真實(shí)、規(guī)范、完整。
3
作業(yè)許可（15）
業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時(shí)簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。
5
是否進(jìn)行危害辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。
5
施工過程是否安排專人進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題是否叫停整改。
5
是否開展日常性的隱患排查活動(dòng)，以何種方式進(jìn)行；對(duì)于投資大、本單位無能力治理的隱患項(xiàng)目，是否及時(shí)上報(bào)，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。
5
對(duì)于上級(jí)/公司掛牌督辦的隱患治理項(xiàng)目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進(jìn)度是否明確。
5
對(duì)于本單位有能力治理的隱患項(xiàng)目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。
5
是否按計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計(jì)、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時(shí)，是否重新論證、評(píng)估，并按原審批權(quán)限進(jìn)行審批。
5
隱患整改結(jié)束后，是否進(jìn)行效果驗(yàn)證。
5
“反三違”規(guī)章制度是否健全，活動(dòng)開展是否符合公司要求(頻次等)。
5
是否建立“三違”曝光臺(tái)，對(duì)于查處的“三違”行為，是否及時(shí)予以曝光、通報(bào)。
10
對(duì)承包商、外來人員，是否與單位員工同等對(duì)待、尺度一致。
5
對(duì)于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。
hse自主審核（25）
在審核計(jì)劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)、“反三違”等各種因素，確定審核時(shí)機(jī)。
3
審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。
3
檢查表的編制，是否做到要素對(duì)應(yīng)，要求具體，重點(diǎn)突出。
5
現(xiàn)場(chǎng)觀察記錄是否完整填寫，表達(dá)是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個(gè)方面的事實(shí)。
5
不符合事實(shí)描述是否清楚，不符合條款判定是否準(zhǔn)確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。
6
自主審核是否形成報(bào)告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。
3
“安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）
員工對(duì)“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)是否清楚。
5
是否按計(jì)劃開展培訓(xùn)教育和對(duì)標(biāo)評(píng)估等工作，記錄是否規(guī)范。
5
應(yīng)急演練是否按計(jì)劃實(shí)施。
3
員工合理化建議是否得到重視，是否及時(shí)采納并處理反饋。
2
2
2
3
班組是否定期開展hse活動(dòng)（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。
3
在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)、報(bào)廢處置、檢查記錄等）。
3
運(yùn)輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。
2
4
2
是否組織開展“安全經(jīng)驗(yàn)分享”活動(dòng)。
2
是否按要求開展hse主題活動(dòng)，效果如何。
2
200
以上考核評(píng)分表適用于10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部。
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績效考核論文篇九
績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。
我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
二
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善;在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。
1.公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。
2.配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭的公平性。
三
532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：
1.主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
個(gè)人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。
第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);未完成計(jì)劃的部門，無論個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下：
個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。
第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。
四
532績效考核模型有以下特點(diǎn)。
1.避免了員工之間由于過度競(jìng)爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競(jìng)爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索5s績效考核。
績效考核論文篇十
除了掌握有效的履行之外，績效考評(píng)的效果與整個(gè)績效考評(píng)體制的設(shè)計(jì)有相稱的關(guān)聯(lián)?？冃Э荚u(píng)的功效與否直接取決于全部績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)作是否形成一個(gè)內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節(jié)的組合;同時(shí)，績效考評(píng)還必須成為考評(píng)者與被考評(píng)者獨(dú)特合作性的運(yùn)動(dòng)，而不是考評(píng)者強(qiáng)加給被考評(píng)者的主觀志愿;此外，績效考評(píng)還應(yīng)隨同著績效的反饋與提升，并成為一項(xiàng)持續(xù)性的活動(dòng)，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就高枕無憂?？冃Э荚u(píng)剖析就是要分析影響績效考評(píng)后果的各項(xiàng)因素，以能對(duì)績效考評(píng)有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績效考評(píng)的績效。
pdca分析
圖1績效考評(píng)的pdca過程
績效管理周期分析
績效考評(píng)在企業(yè)發(fā)展中表演的價(jià)值以及推進(jìn)績效晉升的有效性還與績效考評(píng)是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動(dòng)身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評(píng)為什么不被器重而被淪入情勢(shì)主義，重要就在于考評(píng)不實(shí)現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績效考評(píng)有一種發(fā)展趨勢(shì)，即戰(zhàn)略位置在回升，績效考評(píng)越來越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)合，考評(píng)指標(biāo)、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績效考評(píng)與每一個(gè)管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績效治理系統(tǒng)來看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對(duì)下屬績效考評(píng)與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評(píng)循環(huán)還包含績效考評(píng)應(yīng)同報(bào)酬體系的計(jì)劃(如績效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機(jī)接洽起來。
從必定意思上講，績效考評(píng)循環(huán)是一個(gè)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的管理過程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，一直打算績效、管理績效與評(píng)估績效的輪回進(jìn)程。其中，對(duì)每一過程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進(jìn)行：(詳細(xì)參見圖2)
方案績效：與雇員一起確立績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)跟舉動(dòng)規(guī)劃。
管理績效：察看和總結(jié)成績，供給反愧就問題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。
評(píng)估績效：評(píng)價(jià)雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評(píng)價(jià)。并將對(duì)雇員的評(píng)價(jià)構(gòu)成歷史記載。
績效分析框架
咱們同時(shí)設(shè)計(jì)了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對(duì)現(xiàn)有前提進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要對(duì)很多因素進(jìn)行分析，比方：
?組織的宗旨等;
?組織的目標(biāo)是什么，整個(gè)組織的職員是否都懂得這些目標(biāo)，組織事跡是如何懂得的;
?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績效考核與績效管理;。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核與績效考評(píng)。
績效考核論文篇十一
主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與
專業(yè)
技術(shù)人員等公司各層級(jí)各類別的員工，分別需要用
什么
樣的考核表、考核什么內(nèi)容、考核周期、考核辦法等等。對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核方法。
績效考核也稱
成績
或成果測(cè)評(píng)，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。
企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍?duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績效考核的時(shí)效關(guān)系，績效考核是對(duì)被考核主體過去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來產(chǎn)生影響?？冃Э己税▋纱蟛糠郑?BR> 1、業(yè)績考核
2、行為考核
如果要問實(shí)施績效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì)說，實(shí)施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對(duì)績效考核有不同的需求，不同的人對(duì)績效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。
據(jù)筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎?？冃Э己擞幸韵聨讉€(gè)種類：
1、按時(shí)間劃分
（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年。考核時(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。
2、按考核的內(nèi)容分
（1）特征導(dǎo)向型。考核的`重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)
怎樣
的人。（2）行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過程的考量。（3）結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。
實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題，一定要對(duì)“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！
績效考核論文篇十二
本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對(duì)員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，挖掘員工潛力，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自我。為員工升遷、獎(jiǎng)懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時(shí)為員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)，并使員工清楚公司對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)。
本規(guī)定適用于2014年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項(xiàng)目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認(rèn)真填寫考核表。
以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實(shí)際表現(xiàn)為依據(jù)。考核人要對(duì)被考核人員的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)要客觀、公正，盡量使用量化指標(biāo)衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實(shí)作出評(píng)價(jià)。必須排除考核者對(duì)被考評(píng)者的好惡、同情心等偏見。
1、考核分為自評(píng)、初評(píng)、復(fù)評(píng)、審核。
2、自評(píng)：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)自己，自評(píng)分?jǐn)?shù)不計(jì)入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對(duì)公司、對(duì)項(xiàng)目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。
3、初評(píng)：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個(gè)評(píng)價(jià)小組?？己苏邞?yīng)在評(píng)核前與被考核人進(jìn)行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評(píng)者在意見欄里詳細(xì)填寫對(duì)被考核人的考察意見，針對(duì)被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。
4、復(fù)評(píng)：由再上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)打分評(píng)判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評(píng)打分相差懸殊，應(yīng)進(jìn)一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時(shí)對(duì)初評(píng)者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個(gè)了解。
5、審核：由人事行政部根據(jù)初評(píng)、復(fù)評(píng)打分進(jìn)行加權(quán)平均，得出最終分?jǐn)?shù)，并對(duì)各項(xiàng)目部所有員工績效考核情況進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)。
6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級(jí)、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考核增加對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動(dòng)的績效考核。項(xiàng)目經(jīng)理參加浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分的績效考核。
8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎(jiǎng)金額度下發(fā)到項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理于每月10日前將獎(jiǎng)金分配表報(bào)到人事行政部。項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)完成情況確定。
自評(píng)
初核
復(fù)核
普通員工
員工自評(píng)
直接主管
項(xiàng)目經(jīng)理
主管級(jí)員工
員工自評(píng)
項(xiàng)目經(jīng)理
副總經(jīng)理/總監(jiān)
總部人員
員工自評(píng)
本部門經(jīng)理
總經(jīng)理
經(jīng)理級(jí)員工
員工自評(píng)
總經(jīng)理
1、
各項(xiàng)目部于2014年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
2、
考核人及被考核人均要使用黑色或藍(lán)色墨水筆認(rèn)真填寫績效考核表。
：。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核表范本。
績效考核論文篇十三
一、 績效考核的目的：
績效考核的目的是使上級(jí)能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作績效，亦是對(duì)員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎(jiǎng)金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。
二、績效考核范圍：
商虎中國廈門分公司營銷部員工(注：進(jìn)入公司不滿3個(gè)月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核)。
三、績效考核原則：
1、以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和和方法為準(zhǔn)繩;
2、考核力求以公平、公正、公開的原則來進(jìn)行。
四、績效考核的公式：
1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績考核(40%)+個(gè)人行為鑒定及工作能力(40%)
2、項(xiàng)目各占分?jǐn)?shù)比例：日清表總計(jì)20分占20%，業(yè)績考核共計(jì)40分占40%，個(gè)人行為鑒定及工作能力共計(jì)40分占40%。
五、績效考核相關(guān)解釋：
1、日清表考核：考察員工對(duì)自身工作的預(yù)估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預(yù)估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標(biāo)完成規(guī)定任務(wù)。
2、業(yè)績考核：每月的目標(biāo)業(yè)績(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)是考核員工把意向客戶轉(zhuǎn)化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：為公司的長期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過平時(shí)的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問題解決，為部門帶來的幫助來判斷給分。
4、考核的時(shí)間為月計(jì)，爾后季度小結(jié)，最后在年底報(bào)告會(huì)上進(jìn)行總結(jié)點(diǎn)評(píng)。
六、績效考核細(xì)則：
被考核項(xiàng)目的內(nèi)容(以月計(jì)算，總分100分)：
1、日清表：其中包括電話量、預(yù)估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預(yù)估意向客戶占2%，意向客戶占10%。
其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項(xiàng)都應(yīng)該完成，而且超出部分不作累計(jì)，例如意向客戶數(shù)超額完成了，但最多該項(xiàng)只能得10分。同樣，業(yè)績超額完成也只是最高的分值40分，但是會(huì)根據(jù)意向客戶的轉(zhuǎn)化率來增加工作能力的分?jǐn)?shù)。
2、業(yè)績考核：即每月的銷售指標(biāo)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)，通過有效的電話聯(lián)系取得，是價(jià)值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績所占考核總分的40%。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對(duì)所有營銷員進(jìn)行工作能力考核，以問卷的形式調(diào)查，采用互相點(diǎn)評(píng)制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。
其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;
b、曠工半天每次扣除5分依次類推;
c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月請(qǐng)事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.
e、警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分
f、嘉獎(jiǎng)、記小功、記大功、每次分別獎(jiǎng)勵(lì)10分、20分、40分
g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者,根據(jù)實(shí)際情況給予獎(jiǎng)勵(lì)
h、無故不參加公司舉行的會(huì)議、活動(dòng)、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。
4、日清表和業(yè)績的分?jǐn)?shù)可通過日清表的完成來了解自己的考核分?jǐn)?shù)。
七、績效考核時(shí)間：
1、月度考核：次月的第1個(gè)星期考核上個(gè)月的績效，7個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個(gè)星期考核考核上季度的績效，7個(gè)工作日結(jié)束。
3、年度考核：在放假前的最后一個(gè)星期進(jìn)行考核。
八、績效考核紀(jì)律：
1、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣除相應(yīng)的績效津貼。
2、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成，
3、弄虛作假者,績效一律按總分的50%記分。
九、績效考核仲裁：
1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進(jìn)行監(jiān)督。
2、監(jiān)督人員負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)：
a、對(duì)被考核人的監(jiān)督約束;
b、對(duì)考核的意見處理;
c、討論并通過各部門完成的績效考核指標(biāo)。
d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(biāo)(由經(jīng)理最終審核決定)。
3、被考核人對(duì)考核結(jié)果持有異議時(shí),可在績效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申請(qǐng)后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效評(píng)估與績效考核。
績效考核論文篇十四
pdca循環(huán)就是績效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計(jì)劃，d（do）--實(shí)施，c（check）--檢查，a（action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績效管理尤其適用。
績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”。績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計(jì)劃。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對(duì)此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識(shí)，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：
1、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；2、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“smart”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實(shí)現(xiàn)的（a）”、“現(xiàn)實(shí)的（r）”、“有截止期限的（t）”。績效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。
這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：
1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃；
2、員工職位說明書；
3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。
關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對(duì)員工的'績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對(duì)績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計(jì)劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。
在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對(duì)員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候，員工會(huì)在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對(duì)考核結(jié)果都不會(huì)感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對(duì)員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
在績效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者對(duì)下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。績效考核的依據(jù)就是績效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識(shí)自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識(shí)還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對(duì)員工做出公正、公平的評(píng)價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
績效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對(duì)公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對(duì)員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對(duì)整個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進(jìn)。
2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；10、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對(duì)自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂愕目冃Ч芾砭蜎]有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！。
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績效考核論文篇一
摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的實(shí)際應(yīng)用中,由于對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)等方面存在不足,而導(dǎo)致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內(nèi)容、原則、標(biāo)準(zhǔn)和常用的方法等方面進(jìn)行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對(duì)具體問題分別提出了相應(yīng)建議。
關(guān)鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議
績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容,對(duì)于一個(gè)企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關(guān)鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)提高員工的滿意度,最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。
一、企業(yè)績效考核理論與方法
(一)績效考核的內(nèi)容
績效考核也稱績效評(píng)價(jià),是指對(duì)工作行為的測(cè)量過程,即對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的定性和定量的方法,評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況,員工的工作職責(zé)履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績效考核就是對(duì)人和事的評(píng)價(jià),又包含兩層含義:一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià);二是對(duì)人的工作結(jié)果,即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。
績效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對(duì)象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績效考核的準(zhǔn)備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個(gè)體的績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個(gè)方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
(二)績效考核的原則
1.內(nèi)容規(guī)范化原則
績效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴(yán)密性。
2.公平的原則
考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)考核資料進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實(shí)用性原則
實(shí)用性是考評(píng)方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、員工的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核的方案。
5.定量與定性相結(jié)合的原則
(三)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工應(yīng)達(dá)到的業(yè)績要求與期望。
1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標(biāo)準(zhǔn),能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場(chǎng)份額等。
2.工作行為考核是對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià),很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標(biāo)。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。
3.工作能力考核是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。
4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標(biāo)準(zhǔn)有:主動(dòng)精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、事業(yè)心、自信心等等。
(四)績效考核的方法
常用績效考核方法有360度評(píng)定法、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理法。
二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
1.績效考核缺乏基礎(chǔ)
績效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ),工作分析,即明確崗位職責(zé)對(duì)員工的素質(zhì)要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了企業(yè)內(nèi)部的各部門及員工的崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)其實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定。
2.對(duì)績效考核的目的認(rèn)識(shí)模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對(duì)員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
(1)績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一,員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的工作績效,其考核結(jié)果就會(huì)有很大的局限性。更重要的是如果對(duì)員工的績效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn),會(huì)使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)而忽視工作中其他方面的任務(wù)。
(2)績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確,這使得評(píng)價(jià)者績效考核時(shí)很難把握尺度,因而容易造成考評(píng)不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過高會(huì)使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定考核標(biāo)準(zhǔn),只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己的員工不能達(dá)到該目標(biāo)時(shí)就打擊了員工的信心。
(4)績效標(biāo)準(zhǔn)要求過低,績效標(biāo)準(zhǔn)要求過地會(huì)造成員工績效普遍較高,這樣會(huì)起不到促進(jìn)員工提高績效的作用。
4.績效考核指標(biāo)體系不科學(xué),績效管理隨意性大
許多民營企業(yè)在建立指標(biāo)體系時(shí),沒有以相關(guān)科學(xué)理論作為指導(dǎo),將考核指標(biāo)籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復(fù)相近,更缺少針對(duì)不同崗位的`關(guān)鍵性指標(biāo)。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
5.缺乏科學(xué)的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動(dòng)態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進(jìn)行一年一度的績效評(píng)價(jià),并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu(píng)價(jià),績效評(píng)價(jià)只是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。
6.績效評(píng)價(jià)缺乏客觀性
(1)?評(píng)價(jià)者的平均主義傾向。由于評(píng)價(jià)者不想得罪人,給每位員工的評(píng)分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評(píng)者的個(gè)人偏見。由于考評(píng)者的個(gè)人偏見常常會(huì)造成扭曲的考評(píng)結(jié)果,給與其關(guān)系好的人評(píng)高分,給其他人評(píng)分則較低?；?qū)δ承┤四承┦掠邢鄬?duì)反感或喜好,也會(huì)造成評(píng)分扭曲。
(3)近期事件效應(yīng),考評(píng)者往往對(duì)近期發(fā)生的事件印象較深,評(píng)分時(shí)容易受此類事件的影響,造成評(píng)分不合理全面。
7.績效考核方法不合理
(1)重定性指標(biāo),輕定量指標(biāo)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個(gè)明確具體的量化考評(píng)辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行量化。因而無法全面準(zhǔn)確地確定考評(píng)對(duì)象的水平,影響了考評(píng)質(zhì)量。
(2)重經(jīng)驗(yàn)印象,輕科學(xué)預(yù)測(cè).民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗(yàn)和印象。從而使評(píng)價(jià)帶有主觀性和隨意性,導(dǎo)致以偏概全,以點(diǎn)代面的錯(cuò)誤結(jié)論。
(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn),不注重對(duì)人的潛力和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)分析,不能準(zhǔn)確的預(yù)見考核對(duì)象的未來。
8.績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應(yīng)的考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工;考核后,也沒有將考核結(jié)果及時(shí)公布給員工,或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機(jī)會(huì),同時(shí)也延誤了改善員工績效的時(shí)機(jī)。
三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎(chǔ)
職位說明書是績效考核中績效目標(biāo)的設(shè)定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進(jìn)行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進(jìn)行職位分析,否則會(huì)適得其反。
2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實(shí)目的
績效目標(biāo)的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個(gè)績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在績效目標(biāo)計(jì)劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo),然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責(zé),明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)該先哪些目標(biāo),完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳達(dá)和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為企業(yè)員工的個(gè)人績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次,企業(yè)績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此,績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標(biāo)
一般績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)?人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標(biāo)支持結(jié)果指標(biāo),行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨(dú)立。
5.建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個(gè)員工績效評(píng)估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),以確保個(gè)別工作績效的加總,可以達(dá)到的組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向,分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。
6.加強(qiáng)培訓(xùn)
績效考核評(píng)價(jià)工作是由各級(jí)主管部門和員工共同完成的,對(duì)于各級(jí)主管,主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn),使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬考核,而是掌握科學(xué)思維考核工具和流程方法,以考核評(píng)價(jià)幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對(duì)普通員工,應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)他們的重要性,從中反思不足,加以改進(jìn)。
7.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標(biāo)法,360度考核,目標(biāo)管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實(shí)際工作中對(duì)管理人員進(jìn)行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個(gè)維度上,運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo),從評(píng)價(jià)的主體方面可以引入360度,在具體的實(shí)施過程中要考慮到不同的評(píng)價(jià)者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會(huì)對(duì)考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對(duì)不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。
8. 正確運(yùn)用考核結(jié)果,加強(qiáng)信息的反饋
績效考核并不是以得到績效考核結(jié)果為主要目的,而是將改進(jìn)員工的績效,促進(jìn)員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標(biāo)。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時(shí),將管理者的期望傳遞給員工。組織應(yīng)通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識(shí)、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導(dǎo)已補(bǔ)足。
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注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核論文。
績效考核論文篇二
1.工作認(rèn)真刻苦，服務(wù)態(tài)度非常好，使經(jīng)理在xxxxx的時(shí)候沒有后顧之憂;工作積極,熱情周到，有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，業(yè)務(wù)水平也在不斷提高，除了在服務(wù)客戶上我盡心盡力，在行里組織的各項(xiàng)活動(dòng)中我也積極響應(yīng)，經(jīng)常參加單位組織的各項(xiàng)競(jìng)賽，展示自我，并取得了優(yōu)異的成績，受到了單位的嘉獎(jiǎng)。
2.我曾經(jīng)先后十幾次代表xx行行參加過市行組織的各項(xiàng)活動(dòng)如：**年市行組織過的全地區(qū)業(yè)務(wù)知識(shí)競(jìng)賽，并獲得集體第三名;xx年迎五四青春在改革中飛揚(yáng)活動(dòng)，獲得集體三等獎(jiǎng);xx年市行工會(huì)組織的慶“七一”建黨周年知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)，并獲得集體第三名;xx年xx行在落實(shí)cis工程提高服務(wù)質(zhì)量演講會(huì)上，獲得演講優(yōu)秀獎(jiǎng)等等正是由于我積極組織并參加團(tuán)組織活動(dòng)，行里在承認(rèn)我工作業(yè)績的同時(shí)任命我先后擔(dān)任團(tuán)委組織委員團(tuán)委書記，負(fù)責(zé)組織基層團(tuán)組織工作并先后獲得過xx年先進(jìn)工作者;xx年工會(huì)積極分子;xx年先進(jìn)工作者;xx年服務(wù)標(biāo)兵;xx年先進(jìn)工作者等等榮譽(yù)稱號(hào)。
3.該同事今年工作成績進(jìn)步大，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，業(yè)績發(fā)展迅速，工作態(tài)度端正，能夠虛心接受市場(chǎng)招商經(jīng)理的建議，努力學(xué)習(xí)不足之處;大力開發(fā)所負(fù)責(zé)區(qū)域的空白品種，并積極和經(jīng)理進(jìn)行各種環(huán)節(jié)的溝通遵守公司規(guī)章制度，能積極完成公司的任務(wù)。
4.工作認(rèn)真，積極勤奮，進(jìn)步很快在短時(shí)間內(nèi)掌握工作要點(diǎn)，完成了公司制定的任務(wù)，在內(nèi)勤中起了榜樣作用。
5.工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認(rèn)真負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)水平也在學(xué)習(xí)中不斷提高，工作成績進(jìn)步大，悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長，能有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。關(guān)心同事，非常值得大家學(xué)習(xí)。
6.勤懇務(wù)實(shí)，善于學(xué)習(xí)，對(duì)本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個(gè)人成長;工作成績進(jìn)步大，業(yè)績發(fā)展迅速，或有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，在新的業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長;能在業(yè)余時(shí)間精專業(yè)務(wù)知識(shí)，提高工作能力;悟性高，工作認(rèn)真勤奮，吃苦耐勞，進(jìn)步很快，在新人中起到了榜樣作用。
7.該同學(xué)在我公司實(shí)習(xí)期間，能配合公司各級(jí)主管安排，工作態(tài)度好，有責(zé)任心，與同事之間和睦相處，社交能力強(qiáng)。
8.在實(shí)習(xí)期間工作認(rèn)真，勤奮好學(xué)。踏實(shí)肯干，虛心好學(xué)，善于思考，能舉一反三，能將在學(xué)校所學(xué)的知識(shí)靈活應(yīng)用到具體的工作中去，保質(zhì)保量完成工作，并能與公司同事和睦相處，與其一同工作的員工都對(duì)該生的表現(xiàn)給與肯定。
9.該員工在工作期間，表現(xiàn)良好，同事之間相處比較融洽，樂意服從上司的任何安排，對(duì)于工作上的不懂的地方就問，并能主動(dòng)提出自己的見解，這位員工我很滿意。
10.部門鑒定實(shí)習(xí)期間，態(tài)度端正，學(xué)習(xí)踏/實(shí)，工作認(rèn)真，注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，將大學(xué)所學(xué)的課堂知識(shí)能有效地運(yùn)用于實(shí)際工作中，在我部“重慶熱線”實(shí)習(xí)時(shí)能創(chuàng)造性建設(shè)性地并能獨(dú)立開展工作;能吃苦耐勞，工作責(zé)任心強(qiáng)，注重團(tuán)隊(duì)合作，善于取漲補(bǔ)短，虛心好學(xué)，具有一定的開拓和創(chuàng)新精神，接受新事物較快，涉獵面較寬，在計(jì)算機(jī)通訊領(lǐng)域不斷地探索，有自己的思路和設(shè)想。
11.該同學(xué)在我單位實(shí)習(xí)期間，遵守單位規(guī)章制度，學(xué)習(xí)認(rèn)真，勤于思考，勤于實(shí)踐，能靈活運(yùn)用專業(yè)知識(shí)解決實(shí)際問題，給本單位留下良好的印象。
12.該生在實(shí)習(xí)過程能夠積極主動(dòng)探索未知，發(fā)現(xiàn)問題，團(tuán)結(jié)同事，互助協(xié)作。此間表示優(yōu)秀，體現(xiàn)出了應(yīng)有的精神和風(fēng)采圓滿完成了本次實(shí)習(xí)。
13.該生綜合素質(zhì)較好，愛崗敬業(yè)，工作能力強(qiáng)，有一定的工作組織能力，能和同事友好相處，短短實(shí)習(xí)工作期間，是個(gè)出色的教學(xué)能手，相信會(huì)在今后的工作中，取的出色的成績。
14.該學(xué)生實(shí)習(xí)期間工作認(rèn)真，勤奮好學(xué)，踏實(shí)肯干，虛心好學(xué)。善于思考，能夠舉一反三。。能夠?qū)⒃趯W(xué)校所學(xué)的知識(shí)靈活應(yīng)用到具體的工作中去，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。同時(shí)，該學(xué)生嚴(yán)格遵守我公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，實(shí)習(xí)期間，未曾出現(xiàn)過無故缺勤，遲到早退現(xiàn)象，并能與公司同事和睦相處，與其一同工作的員工都對(duì)該學(xué)生的表現(xiàn)予以肯定。
15.生謙虛謹(jǐn)慎，勤奮好學(xué)。注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，將大學(xué)所學(xué)的課堂知識(shí)能有效地運(yùn)用于實(shí)際工作中，認(rèn)真聽取老同志的指導(dǎo)，對(duì)于別人提出的工作建議，可以虛心聽取。表現(xiàn)出較強(qiáng)的求知欲，并能夠仔細(xì)觀察切身體驗(yàn)獨(dú)立思考綜合分析，靈活運(yùn)用自己的知識(shí)解決工作中遇到的實(shí)際困難。
績效考核論文篇三
為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施，通過利用績效考核手段達(dá)到激發(fā)員工工作激情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。
2、客觀性原則：用事實(shí)說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實(shí)依據(jù)；
3、反饋原則：考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)聽取被考核者對(duì)考核結(jié)果的意見，對(duì)考核結(jié)果存在的問題及時(shí)修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵(lì)，一年一兌現(xiàn)。
6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強(qiáng)調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時(shí)兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個(gè)人表率作用對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
1、集團(tuán)公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人及管理人員；
4、參控股企業(yè)外派人員。
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，根據(jù)年初確定的目標(biāo)責(zé)任及月度的工作計(jì)劃，每月督察，半年考核。上半年考核時(shí)間為7月1日—15日，下半年考核時(shí)間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評(píng)委員會(huì)有權(quán)將考核時(shí)間順延。
成立億利資源集團(tuán)公司考評(píng)委員會(huì)。
主任：執(zhí)行總裁。
副主任：運(yùn)營總監(jiān)。
秘書長：人力資源部經(jīng)理。
成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理。
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評(píng)委員會(huì)。
（一）中層以上人員。
企業(yè)經(jīng)理。
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別。
為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。五項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、經(jīng)營指標(biāo)。
以年初責(zé)任書簽訂指標(biāo)為考核內(nèi)容（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企。
業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項(xiàng)、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；非獨(dú)立運(yùn)作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項(xiàng)、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。
權(quán)重占總考核的80%。
考核主體：考評(píng)小組評(píng)定、綜合管理部提供考核指標(biāo)。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施方略。
考核主體：自評(píng)結(jié)合直接上級(jí)的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、員工隊(duì)伍建設(shè)。
員工隊(duì)伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質(zhì)。
的提升程度；權(quán)重占總考核的5%。
考核主體：采取自評(píng)、直接上級(jí)評(píng)定與集團(tuán)公司職能部門相關(guān)負(fù)責(zé)人評(píng)。
定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)。
上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項(xiàng)任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評(píng)與直接上級(jí)相結(jié)合的評(píng)定辦法；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部門經(jīng)理。
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方略、直接管轄范圍的員工隊(duì)伍建設(shè)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。六項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評(píng)委員會(huì)評(píng)定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會(huì)確定的工作計(jì)劃為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。
考核主體：自評(píng)與考評(píng)委員會(huì)相結(jié)合的辦法；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方略。
職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方略是指被考核者是否能夠站在集團(tuán)公司。
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及具體實(shí)施方略；權(quán)重占總考核的10%。
考核主體：由自評(píng)、直接上級(jí)及考評(píng)委員會(huì)評(píng)定；權(quán)重分別為10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管轄范圍的員工隊(duì)伍建設(shè)。
考核周期：半年考核。
5、綜合素質(zhì)。
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評(píng)定。
考核周期：年度考核。
6、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)。
上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列入月初工作計(jì)劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總。
考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項(xiàng)任務(wù)按要求完成獎(jiǎng)勵(lì)10分，依次累加。注：上級(jí)臨時(shí)交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。
考核主體：由自評(píng)結(jié)合直接上級(jí)評(píng)定的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（二）一般管理人員。
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、責(zé)任心、工作積極性）、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況。五項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評(píng)委員會(huì)評(píng)定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會(huì)確定的工作計(jì)劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%。
考核主體：采取自評(píng)與直接上級(jí)相結(jié)合的評(píng)定辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對(duì)本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)。
上級(jí)臨時(shí)交辦任務(wù)是指未列入月初工作計(jì)劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項(xiàng)任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：采取自評(píng)、直接上級(jí)評(píng)定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
（三）外派人員的考核。
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報(bào)情況、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項(xiàng)得分之和即為被考評(píng)者的最后得分。
1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況。
主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項(xiàng)、員工社會(huì)保險(xiǎn)繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評(píng)委員會(huì)評(píng)定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以年度工作目標(biāo)及月度工作計(jì)劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%。
考核主體：采取自與評(píng)考評(píng)委員會(huì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別占10%、90%。
考核周期：半年考核。
3、外派人員定期匯報(bào)。
外派人員定期匯報(bào)是指被考核者依據(jù)《億利資源集團(tuán)公司外派人員管理辦法》相關(guān)規(guī)定定期匯報(bào)，做好集團(tuán)公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
綜合素質(zhì)包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權(quán)重占總考核的20%。
考核周期：年度考核。
1、考核評(píng)分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進(jìn)90－70分；差70—50分，每個(gè)等級(jí)的評(píng)分原則如下：
優(yōu)秀：該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。
良好：該項(xiàng)工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。
合格：該項(xiàng)工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。
需改進(jìn)：該項(xiàng)工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項(xiàng)工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。
3、考核委員會(huì)參照考核得分，將被考核者劃分為五個(gè)等級(jí)：
4、考核委員會(huì)對(duì)部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個(gè)等級(jí)，等級(jí)結(jié)果在部門內(nèi)部實(shí)施強(qiáng)制分布法，五個(gè)等級(jí)所占被考核者總數(shù)比例如下：
1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評(píng)估開始的第1到第5個(gè)工作日，由人力資源部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會(huì)提供。辦公室應(yīng)在月末最后1個(gè)工作日，將集團(tuán)公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作計(jì)劃及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。
2、績效考核評(píng)估：考核評(píng)估開始的第6個(gè)工作日，考評(píng)小組及各考核者的直接上級(jí)在取得各被考核部門的績效考核計(jì)分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評(píng)分原則進(jìn)行評(píng)估。
3、集團(tuán)公司部門各崗位的考核：考核評(píng)估的第7個(gè)工作日到第9個(gè)工作日，由部門直接上級(jí)依據(jù)崗位員工績效計(jì)分卡及相關(guān)信息資料對(duì)該崗位員工進(jìn)行考核評(píng)估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評(píng)估的第10個(gè)工作日到第12個(gè)工作日，人力資源部回收所有績效考核評(píng)估結(jié)果及相關(guān)資料。
5、完成考核匯總：考核評(píng)估的第13個(gè)工作日到第14個(gè)工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評(píng)估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。
6、考核評(píng)估的第15個(gè)工作日，人力資源部將績效考核工資提交財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。
（一）中層以上管理人員。
1、績效工資的發(fā)放。
指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)。
等級(jí)對(duì)應(yīng)分值。
分配系數(shù)。
實(shí)際崗位績效工資。
a（優(yōu)秀）。
130—120分。
2
基準(zhǔn)崗位績效工資×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基準(zhǔn)崗位績效工資×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基準(zhǔn)崗位績效工資×1。
d（需改進(jìn)）。
90—70分。
0.8。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.6。
實(shí)際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)。
2、崗位工資的調(diào)整。
公司根據(jù)全年考核等級(jí)調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動(dòng)晉級(jí)和評(píng)議晉級(jí)兩種；
上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時(shí)沒有獲得晉級(jí)資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時(shí)，崗位工資自動(dòng)晉級(jí)1級(jí)。
3、崗位的調(diào)整。
崗位調(diào)動(dòng)包括崗位晉升以及崗位下降；
績效考核結(jié)果應(yīng)作為董事會(huì)是否需要調(diào)動(dòng)考核人工作的基礎(chǔ)，董事會(huì)辦公會(huì)綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定調(diào)動(dòng)方案。
4、年底獎(jiǎng)金的確定。
部門經(jīng)理以上人員年度獎(jiǎng)金由董事會(huì)或經(jīng)營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎(jiǎng)金。
人均年度獎(jiǎng)金=（本年度本部門工資總額/本部門總?cè)藬?shù)）*當(dāng)期獎(jiǎng)金基數(shù)*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）。
5、增減股權(quán)。
企業(yè)經(jīng)理。
1、對(duì)超額完成任務(wù)者可獎(jiǎng)取獎(jiǎng)勵(lì)期股；未完成利潤額的扣減期股。
2、企業(yè)經(jīng)營層未完成利潤額與預(yù)算指標(biāo)的差額扣減一定股權(quán)。
部門經(jīng)理。
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時(shí)直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎(jiǎng)，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時(shí)相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵(lì)方案》的相關(guān)規(guī)定。
（二）其它管理人員及外派人員。
1、績效工資的發(fā)放。
指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)。
等級(jí)對(duì)應(yīng)分值。
分配系數(shù)。
實(shí)際崗位績效工資。
a（優(yōu)秀）。
130—120分。
2
基準(zhǔn)崗位績效工資×2。
b（良好）。
120—110分。
1.5。
基準(zhǔn)崗位績效工資×1.5。
c（合格）。
110—90分。
1
基準(zhǔn)崗位績效工資×1。
d（需改進(jìn)）。
90—70分。
0.8。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.8。
e（差）。
70以下分。
0.6。
基準(zhǔn)崗位績效工資×0.6。
實(shí)際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)。
2、崗位工資的調(diào)整。
公司根據(jù)全年考核等級(jí)調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動(dòng)晉級(jí)和評(píng)議晉級(jí)兩種；
當(dāng)上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時(shí)沒有獲得晉級(jí)資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時(shí)，崗位工資自動(dòng)晉級(jí)1級(jí)。
3、崗位的調(diào)整。
崗位調(diào)動(dòng)包括崗位晉升以及崗位下降。
績效考核結(jié)果應(yīng)作為執(zhí)行總裁辦公會(huì)決定崗位員工工作是否需要調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)，執(zhí)行總裁辦公會(huì)綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定員工調(diào)動(dòng)方案。
如果被考核者認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動(dòng)要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意，進(jìn)入內(nèi)部招聘流程。
4、辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對(duì)于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個(gè)月的留用考察期不合格的，應(yīng)予以辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對(duì)于考核成績連續(xù)2次考核結(jié)果未達(dá)到c的員工，公司有權(quán)終止與員工簽訂下年度勞動(dòng)合同。
5、獎(jiǎng)勵(lì)年薪的確定。
員工年度獎(jiǎng)金由部門進(jìn)行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎(jiǎng)金。
人均年度獎(jiǎng)金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總?cè)藬?shù)）。
*當(dāng)期獎(jiǎng)金基數(shù)*本人本年度績效考核成績。
6、增減股權(quán)。
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時(shí)直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎(jiǎng)，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時(shí)相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵(lì)方案》的相關(guān)規(guī)定。
九、其它事宜。
1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實(shí)施方案并報(bào)集團(tuán)公司審核后實(shí)施。
2、人力資源部負(fù)責(zé)各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督工作。
績效考核論文篇四
以科學(xué)化、民-主化、制度化為目標(biāo)的干部人事制度改革，初步形成了較為完整的公務(wù)員考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)了機(jī)制性的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，還推進(jìn)了企事業(yè)以至整個(gè)社會(huì)的改革事業(yè)。分析發(fā)現(xiàn)：公務(wù)員考評(píng)存在著：1.性質(zhì)明白，量化較難;2.內(nèi)容完善，執(zhí)行較難;3.結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足等現(xiàn)實(shí)困難。由此展望了完善職位分類制度，提高考評(píng)信度效度，以人為本兌現(xiàn)考評(píng)等可行變革。
問題提出
公務(wù)員考評(píng)是我國干部人事制度的重要組成部分。它既是對(duì)公務(wù)員工作成績和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱，也是政府組織變革和發(fā)展的有效措施。我國的公務(wù)員考評(píng)又稱為公務(wù)員考核或績效評(píng)估，主要指國家行政機(jī)關(guān)根據(jù)法定權(quán)限考察公務(wù)員完成崗位目標(biāo)的過程，評(píng)價(jià)其成績和貢獻(xiàn)，并根據(jù)這種評(píng)價(jià)對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理。
十六大以來，我國整體推進(jìn)干部人事制度建設(shè)，"黨管干部"的實(shí)際形式更加豐富。中共中央黨校主辦的《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》在盤點(diǎn)相關(guān)改革成就和發(fā)展后指出：干部人事制度以科學(xué)化、民-主化、制度化為改革目標(biāo)，這是大方向和總原則。
依據(jù)上述，公務(wù)員的考評(píng)應(yīng)該正確反映公務(wù)員在工作崗位上表現(xiàn)的程度和取得的成果，全面彰顯公務(wù)員在工作活動(dòng)中做出的成績和貢獻(xiàn)，科學(xué)評(píng)價(jià)公務(wù)員的行為能力、工作狀況和工作成果。這些成績和效果是干部人事制度規(guī)劃、執(zhí)行和決策的依據(jù)和基礎(chǔ)，也是制度完善的起點(diǎn)，是整個(gè)社會(huì)改革的亮點(diǎn)和目標(biāo)。文章就國家公務(wù)員現(xiàn)行考評(píng)的理念框架，成就取得，困難存在和變革趨向等要素展開探討。
理念框架
我國人事部根據(jù)《國家公務(wù)員暫行條例》(1993年發(fā)布)于1994年制定了《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》，于2014年4月27日頒布《中華人民共和國公務(wù)員法》，明確規(guī)定公務(wù)員考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。包括對(duì)公務(wù)員的德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。德，是指政治、思想和道德品質(zhì)的表現(xiàn)。能，是指業(yè)務(wù)知識(shí)和工作能力。勤，是指工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)。績，是指工作實(shí)績，實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的成績。廉，是指廉潔自律情況。
依據(jù)職位說明書，公務(wù)員考評(píng)以年度的書面考評(píng)為主，包括準(zhǔn)備，考核和總結(jié)三個(gè)階段。其中，考核階段包括個(gè)人總結(jié)，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，考核委員會(huì)或小組審核、評(píng)定考核等次等程序。具體操作實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時(shí)與定期相結(jié)合，定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次?？己说却问菍?duì)公務(wù)員實(shí)際表現(xiàn)優(yōu)劣的一種高度概括性的評(píng)價(jià)形式，一般都把考核等次作為公務(wù)員定期考核的最終結(jié)果。國家公務(wù)員年度考核中，被確定為優(yōu)秀等次的人數(shù)，一般掌握在本部門國家公務(wù)員總?cè)藬?shù)的10%以內(nèi)，最多不超過15%;不稱職人數(shù)的比例一般也不超過1%。在考核中被確定為優(yōu)秀、稱職等次的，具有晉職、晉級(jí)和晉升工資的資格，并發(fā)給一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。而在考核當(dāng)年被確定為不稱職等次的，按照規(guī)定要予以降職，降職后，其職務(wù)工資就近就低套入新任職務(wù)工資檔次。連續(xù)兩年考核被確定為不稱職等次的，按規(guī)定予以辭退。
成就取得
應(yīng)該肯定，上述理念的操作實(shí)施取得了巨大成就。具體表現(xiàn)如下：
第一、考核體系形成制度。
《暫行條例》頒布后，公務(wù)員制度實(shí)施方案、工資改革方案等配套文件以及公務(wù)員職位分類實(shí)施辦法和公務(wù)員錄用、考核、職務(wù)任免、職務(wù)升降、獎(jiǎng)勵(lì)、回避、辭職辭退、申訴控告等等配套規(guī)章及辦法先后出臺(tái)，考核體系逐漸完整。
第二、考核機(jī)制運(yùn)行良好。
自一九九四年來，各級(jí)行政機(jī)關(guān)絕大多數(shù)的公務(wù)員參加了年度考核。有公務(wù)員因考核不稱職受到降職，被辭退，辭職等處罰，更有遵紀(jì)守法，依法行政，勤政廉政的模范公務(wù)員獲得晉升和榮譽(yù)?？己藱C(jī)制打破了機(jī)關(guān)工作的"鐵飯碗"，增強(qiáng)了公務(wù)員隊(duì)伍的活力，也維護(hù)了公務(wù)員的合法權(quán)益，保障了公務(wù)員制度的健康運(yùn)行。
第三、考核舉措推動(dòng)改革。
科學(xué)制度的全面建立和專業(yè)機(jī)制的有力推行，不僅促進(jìn)了公務(wù)員人事制度改革的深化，對(duì)企事業(yè)單位和社會(huì)整體改革也起到了推進(jìn)示范的作用，隨著公開、平等、競(jìng)爭、擇優(yōu)和法治化等理念和實(shí)踐融入社會(huì)的發(fā)展，中國公務(wù)員的'制度完善和中國社會(huì)的改革進(jìn)步相得益彰。
困難存在
值得指出，公務(wù)員的績效考核至今還是一個(gè)新課題，具體實(shí)施可能面臨以下的困難：
第一、性質(zhì)明白，量化較難。
"德、能、勤、績、廉"只是對(duì)所有公務(wù)員的共同要求，僅有廣泛的定性標(biāo)準(zhǔn)是不夠的。在具體考核公務(wù)員績效時(shí)，在評(píng)估層面還應(yīng)配備能反映實(shí)際職位業(yè)務(wù)情況的專業(yè)化的指標(biāo)。就建設(shè)性而言，定性評(píng)估很難量化說明職業(yè)績效的具體不足、相對(duì)程度，和改進(jìn)方向。同時(shí)，定性化的評(píng)價(jià)，比較抽象，容易被人誤解為"假、大、空"。
第二、內(nèi)容完善，執(zhí)行較難。
我國《公務(wù)員法》規(guī)定了"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"這兩種考核方法，但在實(shí)際運(yùn)用中可能產(chǎn)生以下問題：領(lǐng)導(dǎo)考核偏重部門利益，群眾考核偏重人際關(guān)系;年度考核分量較大，平時(shí)考核可有可無。這就使公務(wù)員考核的很難排除主觀因素和臨時(shí)觀點(diǎn)的干擾，難以準(zhǔn)確地反映受考核者的綜合素質(zhì)和實(shí)際工作情況。
第三、結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足。
公務(wù)員績效的考核結(jié)果直接影響著公務(wù)員職位的晉升等。依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，往往是職務(wù)升降、獎(jiǎng)金增減等一些外在物化的獎(jiǎng)勵(lì)，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽視了公務(wù)員在成長，成熟，贊賞，勝任，成就等精神方面的訴求。而后者關(guān)系到公務(wù)員潛能開發(fā)和全面發(fā)展，是真正的激勵(lì)因素。
變革傾向
第一、完善職位分類制度
上述公務(wù)員績效考核性質(zhì)明白，量化較難，是由于我國至今還未建立起完善的公務(wù)員職位分類制度、公務(wù)員培訓(xùn)發(fā)展制度、公務(wù)員薪酬管理制度等等，而這些制度則是建立完善績效評(píng)估體系所必備的配套制度。目前，政府人事部門充分認(rèn)識(shí)到公務(wù)員績效評(píng)估的復(fù)雜性。高度重視公務(wù)員績效自身內(nèi)涵的細(xì)化，加大了績效定量分析的力度。路徑之一是增加現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性，力爭做到每一類崗位都有相對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。既要把德、能、勤、績、廉等再細(xì)分為若干個(gè)單項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，又要將德、能、勤、績、廉等賦予合適分值。同時(shí)，為體現(xiàn)重點(diǎn)考核績的原則，可將績所占的分值比例適當(dāng)提高?？傊龅蕉鄬哟?，多角度的考察。
第二、提高考評(píng)信度效度
針對(duì)"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"的內(nèi)容完善，執(zhí)行較難等特點(diǎn)，目前許多考評(píng)者努力防止人情關(guān)系、主觀臆斷，加大了對(duì)被考核公務(wù)員的情況分析。在形成全面和公正的評(píng)價(jià)，糾正來自領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)和群眾考評(píng)的本位偏差進(jìn)程中，人事部門一再強(qiáng)調(diào)考評(píng)的效度和信度。提高效度和信度可以排除來自評(píng)估者"暈輪效應(yīng)"、"近因效應(yīng)"、"偏見"等主觀誤差，還可以抵制來自被考核者為得到一個(gè)好的等次而采用的投機(jī)取巧，真正樹立科學(xué)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體經(jīng)驗(yàn)有1?？荚u(píng)系統(tǒng)科學(xué)化，公正完成公務(wù)員績效評(píng)估系統(tǒng)中指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與分布、指標(biāo)的可比性與通用性和評(píng)估結(jié)果的采用;2、考評(píng)人員專業(yè)化，避免出現(xiàn)以往由于評(píng)估者勝任度和偏差、評(píng)估信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。3、考評(píng)信息公開化，幫助公務(wù)員理解評(píng)估過程、指標(biāo)和相關(guān)決策，以增加對(duì)程序和結(jié)果的可控感和透明度，保障公務(wù)員的權(quán)益。
第三、以人為本兌現(xiàn)考評(píng)
目前各地公務(wù)員考評(píng)結(jié)果的兌現(xiàn)正在從"吃大鍋飯"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激勵(lì)因素刺激"?？己私Y(jié)果直接與職務(wù)的升降、獎(jiǎng)罰等掛鉤，會(huì)對(duì)公務(wù)員有極大的激勵(lì)作用，而政府部門績效評(píng)估的規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化本身已成為我國行政管理法制建設(shè)日趨完善的表率。在政府這個(gè)社會(huì)服務(wù)的工作環(huán)境中，績效考評(píng)指向的服務(wù)質(zhì)量和工作效率與公務(wù)員的生存意義和工作生涯是一致的。以人為本的公務(wù)員的績效考核，開發(fā)了公務(wù)員在認(rèn)知，信仰，價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃方面的潛能，實(shí)踐證明，作為國家現(xiàn)代化建設(shè)任務(wù)的執(zhí)行主體，公務(wù)員需要既有建設(shè)性而有激勵(lì)性的考評(píng)去培育忠誠服務(wù)的人文精神和干練清廉的敬業(yè)理念，一流的公務(wù)員正在實(shí)現(xiàn)一流的政府管理。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索公務(wù)員績效考核論文。
績效考核論文篇五
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核的改革、完善可以規(guī)范員工的行為，更加合理的分配不同員工的職責(zé)，規(guī)范的員工的工作，有利于企業(yè)人力資源配置，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有非常重要的意義。
績效考核在企業(yè)進(jìn)行績效工資改革具有重要的意義，具體表現(xiàn)在如下幾方面：一是能夠有效地推動(dòng)企業(yè)人事制度改革，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，使得企業(yè)的崗位設(shè)置與人員配備更加科學(xué)而合理，有助于企業(yè)工作效率的全面提升，使得企業(yè)能夠更好地發(fā)揮社會(huì)職能；二是能夠加快企業(yè)的思想轉(zhuǎn)變，幫助其樹立起正確的思想觀念，更好地開展各項(xiàng)服務(wù)工作。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同，當(dāng)前社會(huì)要求在開展具體工作時(shí)應(yīng)具備服務(wù)意識(shí)與成本控制意識(shí)，能夠?qū)⑸鐣?huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)地結(jié)合起來。在績效考核體系中，工作質(zhì)量與實(shí)際貢獻(xiàn)將為重要的考核指標(biāo)，這樣能夠使得員工擁有良好的工作態(tài)度與競(jìng)爭意識(shí)，有助于企業(yè)構(gòu)建起有序的競(jìng)爭機(jī)制與科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制；三是改變企業(yè)以往人浮于事的局面，轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在績效工資下，員工的收入與單位的整體效益緊密地聯(lián)系在一起，員工能夠自主地投入到各項(xiàng)工作中，努力完成各項(xiàng)工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。在此過程中，應(yīng)充分運(yùn)用工資的杠桿作用，將員工的工作好壞與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人收入有機(jī)地融合在一起，在“多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶”的原則下，合理、科學(xué)地分配收入。
（一）提供了有效的崗位聘任依據(jù)
每個(gè)人的性格特點(diǎn)、技術(shù)掌握情況以及興趣愛好等都不同，因此其適應(yīng)的崗位也不同。企業(yè)的管理人員判斷各崗位人員配置情況的主要依據(jù)就是要對(duì)員工的`優(yōu)勢(shì)、才德等多方面的考量。通過績效考核能夠使人力資源管理人員更好的了解員工的能力、素質(zhì)等各方面的情況，這樣才能夠保證人盡其才，才能夠提升企業(yè)的工作效率。
（二）提供了薪酬分配依據(jù)
一直以來我國的分配制度中采用的都是按勞分配制度，在企業(yè)的內(nèi)部管理中，同樣也是根據(jù)個(gè)人的勞動(dòng)成果來進(jìn)行分配的。而在分配的過程中對(duì)員工的勞動(dòng)數(shù)量以及質(zhì)量的確定是分配的標(biāo)準(zhǔn)。而績效考核能夠通過不同崗位設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的量化。人力資源通過對(duì)各個(gè)崗位員工的跟蹤考核，將不能勝任的員工或者沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的員工采用扣罰薪酬的制度，同時(shí)對(duì)于能夠勝任工作崗位，超額完成任務(wù)或者具有特殊貢獻(xiàn)的人員給予相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，利用這種方式來激發(fā)員工的工作潛能，同時(shí)也使薪酬的發(fā)放更加科學(xué)、合理。
（三）提供了調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)
企業(yè)的人員調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降問題是比較常見的事情，通過人員的調(diào)動(dòng)和升降能夠使員工找到更適合自己的位置，同時(shí)也能夠激發(fā)員工的工作積極性。在人員調(diào)動(dòng)中，需要根據(jù)員工的意愿以及其自身的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。同時(shí)在人員的升降過程中，需要先對(duì)人員的勝任情況進(jìn)行了解，通過績效考核能夠直觀的看到各個(gè)人員的能力情況，從而通過對(duì)崗位的分析以及人員的匹配程度分析，進(jìn)行合理的人員調(diào)配和職務(wù)升降調(diào)整。
（一）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變思想觀念
長期以來，“論資排輩”與“吃大鍋飯”的思想在績效考核中非常嚴(yán)重。人力資源管理部門應(yīng)做好宣傳與教育工作，使得員工能夠明確績效工資改革的重要意義。在此過程中，應(yīng)加大績效工資政策的宣傳力度，使得員工明白績效工資不是漲工資，而是加大考核，更有激勵(lì)效果。員工要想獲得更高的工資，必須具備競(jìng)爭意識(shí)，努力提高業(yè)務(wù)能力與工作水平，多勞而多得，優(yōu)勞而優(yōu)得。針對(duì)具體的情況，單位可以開展有針對(duì)性的宣傳活動(dòng)，使得員工能夠轉(zhuǎn)變思想，支持績效工資改革。
（二）完善績效考核體系
在整個(gè)改革工作中，績效考核是最為關(guān)鍵的部分。只有完善考核體系，績效工資的優(yōu)勢(shì)才能夠充分發(fā)揮，員工才能夠獲得激勵(lì)效果。在完善績效考核體系的過程中可以從如下幾方面入手：一是員工認(rèn)可考核目標(biāo)，考核目標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)確；二是公平、客觀地衡量業(yè)績水平，并做好反饋工作，加快改進(jìn)；三是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)并重，盡可能地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
（三）設(shè)定科學(xué)的員工崗位系數(shù)
績效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位進(jìn)行全面分析，結(jié)合各個(gè)崗位的具體狀況，從勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件與勞動(dòng)強(qiáng)度等方面對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)定。在此基礎(chǔ)上合理地配置人員，從而確定員工崗位績效工資的具體分配系數(shù)。每種都劃分多個(gè)等級(jí)，各個(gè)崗位設(shè)定不同的系數(shù)，使得員工的工資收入與工作績效科學(xué)地結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。
績效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源的合理配置提供有效的依據(jù)，使得人力資源配置更加科學(xué)合理。通過對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)的績效考核來看，其中還存在很多的問題，使得績效考核的效果無法起到應(yīng)用的作用，因此還需要加強(qiáng)對(duì)績效考核的管理，使其為人力資源配置提供可靠的依據(jù)，做到每個(gè)工作人員都能夠勝任其工作的崗位，同時(shí)激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2]王燕歌.試論企業(yè)人力資源績效考核[j].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2013（24）.
績效考核論文篇六
隨著我國加入世界貿(mào)易組織后國內(nèi)市場(chǎng)的逐步對(duì)外開放，民營企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，這促使民營企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加注重企業(yè)自身的績效。員工績效的高低是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)。現(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)實(shí)施了員工績效考核，以期培育核心競(jìng)爭力、獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。但是我國民營企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力和人員素質(zhì)的影響，在績效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題，從而導(dǎo)致大部分民營企業(yè)的員工績效考核不僅沒取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來了諸多問題。
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
此外，民營企業(yè)沒有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
另外，民營企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒有時(shí)間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。
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績效考核論文篇七
績效考核流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)價(jià)、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
（一）設(shè)定績效目標(biāo)。
1．目標(biāo)設(shè)定原則。
設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個(gè)人目標(biāo)。其二，smart原則。即目標(biāo)要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)間限定（time-based）。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。
2．目標(biāo)的設(shè)定。
對(duì)研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人興趣來制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃。然后由上級(jí)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。
（二）績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。
1．設(shè)計(jì)的原則。
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭策略是先于競(jìng)爭對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個(gè)原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
（1）業(yè)績指標(biāo)。
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測(cè)試人員等，對(duì)不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性、設(shè)計(jì)成本降低率等；測(cè)試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測(cè)試問題解決率、運(yùn)行質(zhì)量、計(jì)劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
（2）行為指標(biāo)。
對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估，可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)。
（3）能力指標(biāo)。
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
（三）績效評(píng)估。
1．考核方式和方法。
1)對(duì)研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評(píng)和上級(jí)評(píng)相結(jié)合。
2)自評(píng)：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評(píng)，由員工對(duì)過去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)估。
3)他評(píng)：由該員工的部門經(jīng)理對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估，主要對(duì)該研發(fā)人員在過去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。
4)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
5)綜合評(píng)分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和部門主管評(píng)定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評(píng)分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
6)對(duì)于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評(píng)價(jià)方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
2．考核周期。
產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長的工作，因而對(duì)研發(fā)人員的考核周期相對(duì)來說比較長，可根據(jù)項(xiàng)目周期來定，但最長不超過一年。
（四）持續(xù)溝通與績效反饋。
研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項(xiàng)目工作時(shí)，看了一名測(cè)試工程師的報(bào)告后，嚴(yán)肅地批評(píng)：“你的測(cè)試報(bào)告不及格?！眱蓚€(gè)月后該測(cè)試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評(píng)。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對(duì)他的批評(píng)只是道出了實(shí)情，但如果事后我對(duì)他的進(jìn)步予以表揚(yáng)、鼓勵(lì)，事情完全會(huì)是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
（五）績效改進(jìn)指導(dǎo)。
績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會(huì)，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。
績效考核論文篇八
第一條堅(jiān)持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動(dòng)有感領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)直線責(zé)任，夯實(shí)屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。
第二條建立以指標(biāo)為核心的hse績效考核體系，運(yùn)用正反激勵(lì)，實(shí)施指標(biāo)考核。
第二章指標(biāo)設(shè)定與考核方式
第三條設(shè)定三種hse考核指標(biāo)：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。
杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。
：千人重傷率（含承包商）、千人負(fù)傷率（含承包商）、百萬工時(shí)損失工時(shí)率（工時(shí)損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺(tái)車死亡率不超過年度分解指標(biāo)；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團(tuán)公司和地方環(huán)保部門下達(dá)的考核指標(biāo)。
共考核六個(gè)項(xiàng)目，41個(gè)小項(xiàng)。
考核項(xiàng)目分值表
1
hse責(zé)任制落實(shí)
25
安全環(huán)保處
2
hse培訓(xùn)教育
30
安全環(huán)保處
3
危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理
35
安全環(huán)保處
4
隱患排查治理
25
安全環(huán)保處
5
現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)督
20
安全環(huán)保處
6
hse自主管理
35
安全環(huán)保處
7
基礎(chǔ)管理工作
30
安全環(huán)保處
注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項(xiàng)評(píng)分分值，詳見《hse績效考核檢查評(píng)分表》。
第四條考核方式分為兩種：
1.對(duì)于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部等單位。日常實(shí)施以管理性指標(biāo)為主的季度過程考核，量化打分，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)；年終進(jìn)行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標(biāo)以及控制性指標(biāo)的年度考核結(jié)果。
2.對(duì)于其他單位，實(shí)施以杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)為主的年終結(jié)果考核。
第三章績效考核
第五條對(duì)于管理性指標(biāo)的季度考核，設(shè)立hse績效獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)為30元/月/人，在人事處每月綜合獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。
第六條依據(jù)《hse績效考核檢查評(píng)分表》，量化打分，倒扣計(jì)算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎(jiǎng)金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎(jiǎng)金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績效獎(jiǎng)金。
第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個(gè)工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報(bào)人事處。
第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進(jìn)行hse績效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個(gè)月綜合獎(jiǎng)金中支付）。
1.公司安排的hse重點(diǎn)工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績效獎(jiǎng)金。
2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績效獎(jiǎng)金的50%；輕傷事故超標(biāo)，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績效獎(jiǎng)金。
第十條年底公司對(duì)各單位hse管理績效進(jìn)行綜合考核。考核采取加權(quán)計(jì)算、多-維評(píng)估的方式，總分100分。
綜合考核包含三個(gè)方面的指標(biāo)：
占綜合hse績效分的50%權(quán)重。計(jì)算全年四個(gè)季度的考核平均值，得出年度考核分。
占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標(biāo)考核分）+ 25%×（控制性指標(biāo)考核分）
注：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)的考核，均按百分制計(jì)算；不同單位，指標(biāo)數(shù)量不等，應(yīng)按實(shí)際數(shù)量平均分配100分，逐項(xiàng)給分。
第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選。其中，出現(xiàn)以下情況，實(shí)施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選資格。
1.年內(nèi)任一季度hse績效獎(jiǎng)金被全部扣除的。
2.杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)出現(xiàn)超標(biāo)的。
第四章其它考核
第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理辦法》。
第十四條環(huán)境保護(hù)及職業(yè)衛(wèi)生考核獎(jiǎng)懲，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司環(huán)境保護(hù)職業(yè)衛(wèi)生管理獎(jiǎng)懲條例》。
第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計(jì)管理規(guī)定》。
第五章hse績效獎(jiǎng)金發(fā)放指導(dǎo)意見
第十六條各單位hse績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險(xiǎn)大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎(jiǎng)勵(lì)：
1.單位內(nèi)部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)。
2.員工主動(dòng)排查治理隱患、識(shí)別崗位風(fēng)險(xiǎn)并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎(jiǎng)勵(lì)。
3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎(jiǎng)勵(lì)。
4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。
5.用于獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理和安全稽查人員。
第十七條hse績效獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。
第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實(shí)習(xí)期的前六個(gè)月內(nèi)不予考核，無hse績效獎(jiǎng)金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實(shí)習(xí)期的第七個(gè)月開始，納入hse績效考核范圍。
第六章附則
第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機(jī)械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報(bào)表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)安全環(huán)保處。
第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機(jī)械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實(shí)際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司2014年hse績效考核辦法》同時(shí)廢止。
第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準(zhǔn)。
附表：hse績效檢查考核評(píng)分表
hse績效檢查考核評(píng)分表
被考核單位：考核日期：
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進(jìn)行檢查、督促；是否制定并落實(shí)“個(gè)人hse行動(dòng)計(jì)劃”，從細(xì)節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點(diǎn)活動(dòng)。
8
直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級(jí)對(duì)一級(jí)（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達(dá)、同步落實(shí)”。
6
各級(jí)管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對(duì)分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負(fù)責(zé)，交-班交責(zé)任”。
8
單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績效考核，是否獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
編制年度hse培訓(xùn)計(jì)劃，是否進(jìn)行需求分析，計(jì)劃項(xiàng)目是否具有針對(duì)性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)的要求。
6
新入職員工是否進(jìn)行了三級(jí)安全教育并組織考試，是否嚴(yán)格執(zhí)行公司對(duì)實(shí)習(xí)期的管理要求（禁止獨(dú)立上崗，師帶徒）；實(shí)習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。
8
員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險(xiǎn)崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)崗位的員工，是否進(jìn)行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評(píng)價(jià)后方可上崗。
8
是否經(jīng)常性地開展先進(jìn)hse理念的培育，特別是hse管理九項(xiàng)原則的宣貫/培訓(xùn)。
4
從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時(shí)復(fù)審/換證。
4
強(qiáng)化危害辨識(shí)與
風(fēng)險(xiǎn)管理工作（20）
是否按照公司要求對(duì)強(qiáng)化危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進(jìn)度是否與公司一致。
3
8
獎(jiǎng)懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進(jìn)行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標(biāo)準(zhǔn)”等問題，是否嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
pdca改進(jìn)機(jī)制：是否對(duì)《安全風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析，動(dòng)態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。
3
各階段的工作，記錄是否真實(shí)、規(guī)范、完整。
3
作業(yè)許可（15）
業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時(shí)簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。
5
是否進(jìn)行危害辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。
5
施工過程是否安排專人進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題是否叫停整改。
5
是否開展日常性的隱患排查活動(dòng)，以何種方式進(jìn)行；對(duì)于投資大、本單位無能力治理的隱患項(xiàng)目，是否及時(shí)上報(bào)，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。
5
對(duì)于上級(jí)/公司掛牌督辦的隱患治理項(xiàng)目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進(jìn)度是否明確。
5
對(duì)于本單位有能力治理的隱患項(xiàng)目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。
5
是否按計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計(jì)、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時(shí)，是否重新論證、評(píng)估，并按原審批權(quán)限進(jìn)行審批。
5
隱患整改結(jié)束后，是否進(jìn)行效果驗(yàn)證。
5
“反三違”規(guī)章制度是否健全，活動(dòng)開展是否符合公司要求(頻次等)。
5
是否建立“三違”曝光臺(tái)，對(duì)于查處的“三違”行為，是否及時(shí)予以曝光、通報(bào)。
10
對(duì)承包商、外來人員，是否與單位員工同等對(duì)待、尺度一致。
5
對(duì)于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。
hse自主審核（25）
在審核計(jì)劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)、“反三違”等各種因素，確定審核時(shí)機(jī)。
3
審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。
3
檢查表的編制，是否做到要素對(duì)應(yīng)，要求具體，重點(diǎn)突出。
5
現(xiàn)場(chǎng)觀察記錄是否完整填寫，表達(dá)是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個(gè)方面的事實(shí)。
5
不符合事實(shí)描述是否清楚，不符合條款判定是否準(zhǔn)確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。
6
自主審核是否形成報(bào)告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。
3
“安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）
員工對(duì)“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)是否清楚。
5
是否按計(jì)劃開展培訓(xùn)教育和對(duì)標(biāo)評(píng)估等工作，記錄是否規(guī)范。
5
應(yīng)急演練是否按計(jì)劃實(shí)施。
3
員工合理化建議是否得到重視，是否及時(shí)采納并處理反饋。
2
2
2
3
班組是否定期開展hse活動(dòng)（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。
3
在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)、報(bào)廢處置、檢查記錄等）。
3
運(yùn)輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。
2
4
2
是否組織開展“安全經(jīng)驗(yàn)分享”活動(dòng)。
2
是否按要求開展hse主題活動(dòng)，效果如何。
2
200
以上考核評(píng)分表適用于10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索ehs績效考核。
績效考核論文篇九
績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。
我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
二
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善;在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。
1.公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。
2.配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭的公平性。
三
532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：
1.主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
個(gè)人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。
第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);未完成計(jì)劃的部門，無論個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下：
個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。
第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。
四
532績效考核模型有以下特點(diǎn)。
1.避免了員工之間由于過度競(jìng)爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競(jìng)爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索5s績效考核。
績效考核論文篇十
除了掌握有效的履行之外，績效考評(píng)的效果與整個(gè)績效考評(píng)體制的設(shè)計(jì)有相稱的關(guān)聯(lián)?？冃Э荚u(píng)的功效與否直接取決于全部績效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)作是否形成一個(gè)內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節(jié)的組合;同時(shí)，績效考評(píng)還必須成為考評(píng)者與被考評(píng)者獨(dú)特合作性的運(yùn)動(dòng)，而不是考評(píng)者強(qiáng)加給被考評(píng)者的主觀志愿;此外，績效考評(píng)還應(yīng)隨同著績效的反饋與提升，并成為一項(xiàng)持續(xù)性的活動(dòng)，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就高枕無憂?？冃Э荚u(píng)剖析就是要分析影響績效考評(píng)后果的各項(xiàng)因素，以能對(duì)績效考評(píng)有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績效考評(píng)的績效。
pdca分析
圖1績效考評(píng)的pdca過程
績效管理周期分析
績效考評(píng)在企業(yè)發(fā)展中表演的價(jià)值以及推進(jìn)績效晉升的有效性還與績效考評(píng)是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動(dòng)身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評(píng)為什么不被器重而被淪入情勢(shì)主義，重要就在于考評(píng)不實(shí)現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績效考評(píng)有一種發(fā)展趨勢(shì)，即戰(zhàn)略位置在回升，績效考評(píng)越來越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)合，考評(píng)指標(biāo)、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績效考評(píng)與每一個(gè)管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績效治理系統(tǒng)來看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對(duì)下屬績效考評(píng)與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評(píng)循環(huán)還包含績效考評(píng)應(yīng)同報(bào)酬體系的計(jì)劃(如績效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機(jī)接洽起來。
從必定意思上講，績效考評(píng)循環(huán)是一個(gè)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的管理過程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，一直打算績效、管理績效與評(píng)估績效的輪回進(jìn)程。其中，對(duì)每一過程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進(jìn)行：(詳細(xì)參見圖2)
方案績效：與雇員一起確立績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)跟舉動(dòng)規(guī)劃。
管理績效：察看和總結(jié)成績，供給反愧就問題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。
評(píng)估績效：評(píng)價(jià)雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評(píng)價(jià)。并將對(duì)雇員的評(píng)價(jià)構(gòu)成歷史記載。
績效分析框架
咱們同時(shí)設(shè)計(jì)了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對(duì)現(xiàn)有前提進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要對(duì)很多因素進(jìn)行分析，比方：
?組織的宗旨等;
?組織的目標(biāo)是什么，整個(gè)組織的職員是否都懂得這些目標(biāo)，組織事跡是如何懂得的;
?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績效考核與績效管理;。
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績效考核論文篇十一
主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與
專業(yè)
技術(shù)人員等公司各層級(jí)各類別的員工，分別需要用
什么
樣的考核表、考核什么內(nèi)容、考核周期、考核辦法等等。對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核方法。
績效考核也稱
成績
或成果測(cè)評(píng)，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。
企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍?duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績效考核的時(shí)效關(guān)系，績效考核是對(duì)被考核主體過去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來產(chǎn)生影響?？冃Э己税▋纱蟛糠郑?BR> 1、業(yè)績考核
2、行為考核
如果要問實(shí)施績效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì)說，實(shí)施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對(duì)績效考核有不同的需求，不同的人對(duì)績效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。
據(jù)筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎?？冃Э己擞幸韵聨讉€(gè)種類：
1、按時(shí)間劃分
（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年。考核時(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。
2、按考核的內(nèi)容分
（1）特征導(dǎo)向型。考核的`重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)
怎樣
的人。（2）行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過程的考量。（3）結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。
實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題，一定要對(duì)“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！
績效考核論文篇十二
本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對(duì)員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，挖掘員工潛力，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自我。為員工升遷、獎(jiǎng)懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時(shí)為員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)，并使員工清楚公司對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)。
本規(guī)定適用于2014年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項(xiàng)目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認(rèn)真填寫考核表。
以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實(shí)際表現(xiàn)為依據(jù)。考核人要對(duì)被考核人員的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)要客觀、公正，盡量使用量化指標(biāo)衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實(shí)作出評(píng)價(jià)。必須排除考核者對(duì)被考評(píng)者的好惡、同情心等偏見。
1、考核分為自評(píng)、初評(píng)、復(fù)評(píng)、審核。
2、自評(píng)：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)自己，自評(píng)分?jǐn)?shù)不計(jì)入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對(duì)公司、對(duì)項(xiàng)目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。
3、初評(píng)：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個(gè)評(píng)價(jià)小組?？己苏邞?yīng)在評(píng)核前與被考核人進(jìn)行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評(píng)者在意見欄里詳細(xì)填寫對(duì)被考核人的考察意見，針對(duì)被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。
4、復(fù)評(píng)：由再上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)打分評(píng)判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評(píng)打分相差懸殊，應(yīng)進(jìn)一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時(shí)對(duì)初評(píng)者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個(gè)了解。
5、審核：由人事行政部根據(jù)初評(píng)、復(fù)評(píng)打分進(jìn)行加權(quán)平均，得出最終分?jǐn)?shù)，并對(duì)各項(xiàng)目部所有員工績效考核情況進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)。
6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級(jí)、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考核增加對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動(dòng)的績效考核。項(xiàng)目經(jīng)理參加浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分的績效考核。
8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎(jiǎng)金額度下發(fā)到項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理于每月10日前將獎(jiǎng)金分配表報(bào)到人事行政部。項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)完成情況確定。
自評(píng)
初核
復(fù)核
普通員工
員工自評(píng)
直接主管
項(xiàng)目經(jīng)理
主管級(jí)員工
員工自評(píng)
項(xiàng)目經(jīng)理
副總經(jīng)理/總監(jiān)
總部人員
員工自評(píng)
本部門經(jīng)理
總經(jīng)理
經(jīng)理級(jí)員工
員工自評(píng)
總經(jīng)理
1、
各項(xiàng)目部于2014年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
2、
考核人及被考核人均要使用黑色或藍(lán)色墨水筆認(rèn)真填寫績效考核表。
：。
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績效考核論文篇十三
一、 績效考核的目的：
績效考核的目的是使上級(jí)能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作績效，亦是對(duì)員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎(jiǎng)金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。
二、績效考核范圍：
商虎中國廈門分公司營銷部員工(注：進(jìn)入公司不滿3個(gè)月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核)。
三、績效考核原則：
1、以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和和方法為準(zhǔn)繩;
2、考核力求以公平、公正、公開的原則來進(jìn)行。
四、績效考核的公式：
1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績考核(40%)+個(gè)人行為鑒定及工作能力(40%)
2、項(xiàng)目各占分?jǐn)?shù)比例：日清表總計(jì)20分占20%，業(yè)績考核共計(jì)40分占40%，個(gè)人行為鑒定及工作能力共計(jì)40分占40%。
五、績效考核相關(guān)解釋：
1、日清表考核：考察員工對(duì)自身工作的預(yù)估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預(yù)估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標(biāo)完成規(guī)定任務(wù)。
2、業(yè)績考核：每月的目標(biāo)業(yè)績(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)是考核員工把意向客戶轉(zhuǎn)化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：為公司的長期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過平時(shí)的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問題解決，為部門帶來的幫助來判斷給分。
4、考核的時(shí)間為月計(jì)，爾后季度小結(jié)，最后在年底報(bào)告會(huì)上進(jìn)行總結(jié)點(diǎn)評(píng)。
六、績效考核細(xì)則：
被考核項(xiàng)目的內(nèi)容(以月計(jì)算，總分100分)：
1、日清表：其中包括電話量、預(yù)估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預(yù)估意向客戶占2%，意向客戶占10%。
其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項(xiàng)都應(yīng)該完成，而且超出部分不作累計(jì)，例如意向客戶數(shù)超額完成了，但最多該項(xiàng)只能得10分。同樣，業(yè)績超額完成也只是最高的分值40分，但是會(huì)根據(jù)意向客戶的轉(zhuǎn)化率來增加工作能力的分?jǐn)?shù)。
2、業(yè)績考核：即每月的銷售指標(biāo)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)，通過有效的電話聯(lián)系取得，是價(jià)值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績所占考核總分的40%。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對(duì)所有營銷員進(jìn)行工作能力考核，以問卷的形式調(diào)查，采用互相點(diǎn)評(píng)制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。
其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;
b、曠工半天每次扣除5分依次類推;
c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月請(qǐng)事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.
e、警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分
f、嘉獎(jiǎng)、記小功、記大功、每次分別獎(jiǎng)勵(lì)10分、20分、40分
g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者,根據(jù)實(shí)際情況給予獎(jiǎng)勵(lì)
h、無故不參加公司舉行的會(huì)議、活動(dòng)、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。
4、日清表和業(yè)績的分?jǐn)?shù)可通過日清表的完成來了解自己的考核分?jǐn)?shù)。
七、績效考核時(shí)間：
1、月度考核：次月的第1個(gè)星期考核上個(gè)月的績效，7個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個(gè)星期考核考核上季度的績效，7個(gè)工作日結(jié)束。
3、年度考核：在放假前的最后一個(gè)星期進(jìn)行考核。
八、績效考核紀(jì)律：
1、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣除相應(yīng)的績效津貼。
2、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成，
3、弄虛作假者,績效一律按總分的50%記分。
九、績效考核仲裁：
1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進(jìn)行監(jiān)督。
2、監(jiān)督人員負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)：
a、對(duì)被考核人的監(jiān)督約束;
b、對(duì)考核的意見處理;
c、討論并通過各部門完成的績效考核指標(biāo)。
d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(biāo)(由經(jīng)理最終審核決定)。
3、被考核人對(duì)考核結(jié)果持有異議時(shí),可在績效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申請(qǐng)后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。
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績效考核論文篇十四
pdca循環(huán)就是績效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計(jì)劃，d（do）--實(shí)施，c（check）--檢查，a（action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績效管理尤其適用。
績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”。績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計(jì)劃。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對(duì)此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識(shí)，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：
1、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；2、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“smart”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實(shí)現(xiàn)的（a）”、“現(xiàn)實(shí)的（r）”、“有截止期限的（t）”。績效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。
這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：
1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃；
2、員工職位說明書；
3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。
關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對(duì)員工的'績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對(duì)績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計(jì)劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。
在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對(duì)員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候，員工會(huì)在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對(duì)考核結(jié)果都不會(huì)感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對(duì)員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
在績效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者對(duì)下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。績效考核的依據(jù)就是績效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識(shí)自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識(shí)還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對(duì)員工做出公正、公平的評(píng)價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
績效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對(duì)公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對(duì)員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對(duì)整個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進(jìn)。
2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；10、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對(duì)自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂愕目冃Ч芾砭蜎]有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！。
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