讀后感是書籍閱讀后的心理體驗和情感反應(yīng)的表達(dá)，可以幫助我們更深入地理解書中的內(nèi)容。讀后感可以融入個人的情感和體驗，讓寫作更富有感染力和感情色彩。下面是一些優(yōu)秀的讀后感案例，不妨和小伙伴們一起來欣賞和學(xué)習(xí)。
浪潮之巔讀后感篇一
花了大概半個月的時間，讀完了吳軍博士的《浪潮之巔》第四版，受益匪淺。整本書讀起來像一部波瀾壯闊的史詩，介紹了知名的科技、金融公司的興衰歷程及背后的本質(zhì)規(guī)律。
這本書作為一部it人非讀不可，非it人也應(yīng)該閱讀的作品。能夠幫助it行業(yè)的從業(yè)者開闊視野，而不是僅僅局限于自身所見所學(xué)的那一點點知識。在書中，從幾十年的發(fā)展中總結(jié)的規(guī)律和作者看待問題的眼光，見解等都是只知道學(xué)習(xí)技術(shù)的工科生所非常欠缺的。而對于非it行業(yè)的人來說，也能夠為他們?nèi)绾卧诘谒拇喂I(yè)革命中抓住機(jī)遇提供幫助。
作者在書中的幾句話對我的'感觸很深：
作者認(rèn)為，一個人最大的幸運，莫過于站在了浪潮之巔，這樣他可以順勢而為，在大時代里成就一番事業(yè)。
一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮一旦啟動，就會順勢而為很長時間，電子商務(wù)便是如此。因此，很多時候我們做事情站在浪潮之巔順?biāo)浦郏h(yuǎn)比沒有目標(biāo)拼命劃船合算得多。
這幾句話讓我想起了在高中時看過的一個故事。有兩個手機(jī)銷售員，其中一個業(yè)績慘淡，而另一個卻有著非常高的業(yè)績，然后順利升職加薪。那個業(yè)績不好的銷售員的親戚就抱怨她：你為什么不能和人家一樣努力，搞好自己的工作，積極往上走呢？那個銷售員也滿含怨氣的說道：因為那個銷售員的柜臺是賣蘋果手機(jī)的，而我是賣諾基亞的，就算我再怎么努力，也不可能有她那樣的業(yè)績。
這讓我認(rèn)識到個人和個人的努力放在整個社會的大環(huán)境中是非常渺小，甚至微不足道的。初中歷史課本的封面上有這么一句話：世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。既然選擇了計算機(jī)這個正處于時代浪潮的行業(yè)，就更應(yīng)該努力提高自身的技術(shù)水平、專業(yè)素養(yǎng)，爭取在第四次工業(yè)革命中把握機(jī)遇，創(chuàng)造屬于自己的生活。
浪潮之巔讀后感篇二
展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動，有這樣一個契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時代遠(yuǎn)去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關(guān)注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msnspace消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢變化。應(yīng)時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會接入網(wǎng)絡(luò)。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風(fēng)頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進(jìn)而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機(jī)，但沒有成為pc行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機(jī)會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場定位和推出市場的時機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導(dǎo)的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們在手機(jī)普及之后對移動設(shè)備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的.優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應(yīng)時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應(yīng)當(dāng)成為每個領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日常化行為。3m公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術(shù)，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運營模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或?qū)⑿∈伦龅酶隆⒏咝?，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認(rèn)同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇三
展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動，有這樣一個契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為20xx年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云“水能載舟亦能覆舟”,浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時代遠(yuǎn)去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關(guān)注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msnspace消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢變化。應(yīng)時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，“摩爾定律”帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如“人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽”所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會接入網(wǎng)絡(luò)。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風(fēng)頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進(jìn)而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機(jī)，但沒有成為pc行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機(jī)會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢――以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場定位和推出市場的時機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在20xx年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導(dǎo)的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們在手機(jī)普及之后對移動設(shè)備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。20xx年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應(yīng)時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應(yīng)當(dāng)成為每個領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日?；袨?。3m公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術(shù)，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的“失敗”膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運營模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或?qū)⑿∈伦龅酶?、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，“智慧地球（smartplanet）”――ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，“更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察”.無論哪個行業(yè)，無論是否認(rèn)同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇四
吳軍講述了整個it產(chǎn)業(yè)的大公司，并從大公司發(fā)展尋找共同的特點。
首先，一家公司是有自己獨特的基因的，它的成功取決于這家公司的基因，它的失敗大部分的原因也是基因決定的。
其次，想要顛覆現(xiàn)有的大公司，一定不能是和大公司正面交鋒，而是通過大公司疏漏的方面入手，然后迅速占領(lǐng)市場，以阻止大公司的攻擊。谷歌就是這樣對付微軟的，吸取了很多前輩炮灰的經(jīng)驗。
再次，硅谷是一個反派文化盛行的地方，不斷的有新的創(chuàng)意冒出，然后有工程師把它實現(xiàn)。公司都是有生老病死，只有不斷的跳槽，才能磨練自己，讓自己更值錢。創(chuàng)業(yè)公司通過期權(quán)才能籠絡(luò)更多的人才。
最后，未來的大公司一定不是現(xiàn)有的公司，大公司的轉(zhuǎn)型是非常困難的，而成本也是很高的。即使是吳軍這樣的人，也沒有看到互聯(lián)網(wǎng)3.0的模樣，而互聯(lián)網(wǎng)2.0才是雛形。
這些思考一直在我心中縈繞，我開始學(xué)習(xí)了python編程，很苦很難很累，但是不會編程就是未來的文盲。
能站在浪潮之巔的公司，都是那些敢于創(chuàng)新，不斷進(jìn)步的，我相信，人也是一樣。
浪潮之巔讀后感篇五
《浪潮之巔》是我最近看過的一本書，也是自己覺得近年來難得一見的好書。
近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術(shù)革命的浪尖之上。在長達(dá)十年甚至幾十年的時間里，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從19世紀(jì)末算起，at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領(lǐng)域，中間有些已經(jīng)衰落或正在衰落，但是它們都極度輝煌過。這本書系統(tǒng)地介紹了這些公司成功的本質(zhì)原因及科技工業(yè)一百多年的發(fā)展，讓我們更真實地了解美國、了解科技產(chǎn)業(yè)，以此理解科技創(chuàng)新和商業(yè)公平在美國文化生活中的深刻意義。
里面可以獲得的知識和可以發(fā)出的感慨實在太多，本文著重講幾點我掩卷而思后的感想。
硅谷公司的成功無一例外均來自創(chuàng)新，創(chuàng)新一詞也成為近幾年我國社會生活中使用頻率最高的詞匯，但為什么我們總是感覺創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的效果不佳呢？對比書中所描述的成功科技公司，我體會到真正能對事物產(chǎn)生巨大推動作用的創(chuàng)新一定是一種顛覆式的創(chuàng)新，簡單點說是一種模式上的創(chuàng)新。譬如：當(dāng)世界上所有的公司都沉醉在軟硬件一體的模式的時候，微軟告訴我們原來軟件是可以單獨開發(fā)單獨銷售的；當(dāng)所有公司都在尋找從互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容進(jìn)行收費取得盈利的時候，雅虎告訴我們原來免費的模式也可以賺錢的；當(dāng)大家都意識到通過網(wǎng)頁投廣告可以賺錢的時候，谷歌告訴我們通過搜索也可以盈利。所以通過對模式的研究，大膽地打破常規(guī)，建立一種超過常人判斷的商業(yè)模式才能取得真正的成功。
研究這些公司的成功之道，我們會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新之所以會成功，很大程度取決了另外一個看似與創(chuàng)新矛盾的詞——專注。專注于一種理念、一類產(chǎn)品或一門技術(shù)，在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新把產(chǎn)品做到極致，這才是成功的源泉。我們看到喬布斯對產(chǎn)品極致的追求，在全球所有的it公司都開始軟硬件分離的時候，他卻堅持了通過軟硬件一體的做法為用戶提供完美的體驗，即使被自己創(chuàng)立的公司趕出去也沒有改變他的專注，最終實現(xiàn)完善的回歸。無獨有偶，我們熟知的ibm能成為科技界的長青樹，要歸功于它的二字秘決——保守。毫無疑問，保守使ibm失去了無數(shù)的發(fā)展機(jī)會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地！但在我國目前的社會環(huán)境下，充斥著浮躁的氣氛。許多公司希望今天投入明天就取得收獲，對管理對技術(shù)往往以是否能立即產(chǎn)生效果為目的，專注正是我們現(xiàn)在所缺少的精神。
這里講的環(huán)境主要是指硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，通過此書我理解到硅谷之所以成功，從文化、學(xué)術(shù)、資金乃至法制，無一例外為創(chuàng)業(yè)提供了良好的環(huán)境。首先是獨特的硅谷文化包含：
一是不迷信權(quán)威，在硅谷沒有權(quán)威，任何人只要靠真刀真槍的拼闖出名堂才能獲得話語權(quán)；
三是團(tuán)隊協(xié)作精神，硅谷的企業(yè)往往都是幾個人聯(lián)合創(chuàng)辦而不是一個人創(chuàng)辦。
例如雅虎和谷歌都有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，而且他們的股份是均等的。而且硅谷創(chuàng)業(yè)公司大量給公司員工發(fā)放期權(quán)，把成功的果實和全體員工共享，也激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)積極性。其次是良好的學(xué)術(shù)氛圍，硅谷附近有兩所世界排名靠前的大學(xué)，斯坦福大學(xué)和加州大學(xué)伯克利分校。這兩所大學(xué)為硅谷源源不斷地輸送了人才，其師生即是硅谷創(chuàng)業(yè)的主力軍。再次是強(qiáng)大的金融保證體系，科技公司幕后的英雄——風(fēng)投公司起了強(qiáng)大的作用。我們知道幾乎所有硅谷成功的公司都獲得過風(fēng)投公司的幫助。一家沒有獲得過風(fēng)投的公司能在短短幾年內(nèi)崛起并成功上市這幾乎是不可能的。正是因為風(fēng)投公司的存在讓神話和奇跡變成了可能。而世界其他地方都沒有像美國這么成熟完備的風(fēng)投產(chǎn)業(yè)鏈。最后完整健全的法規(guī)體系，反壟斷法通過對壟斷企業(yè)的限制維持了良好的創(chuàng)新動力；良好的公司治理的法規(guī)環(huán)境，促進(jìn)了硅谷公司完善透明的管理體制，確保了知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、公司經(jīng)營者及所有者等各類相關(guān)方的合法利益，從而奠定了硅谷公司成功的基石——商業(yè)公平。
通過對硅谷公司成敗的了解，我突然有了一個奇怪的發(fā)現(xiàn)，在整個硅谷公司發(fā)展史的描述上，我們至始至終沒有看到現(xiàn)在我們中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的兩個字——政府。作為世界上科技最發(fā)達(dá)的地區(qū)，我們沒有看到政策的傾斜；沒有政府層面的開發(fā)區(qū)；沒有召商引資，甚至在取得政府項目的能力上硅谷的大學(xué)還遠(yuǎn)沒有東海岸的學(xué)校具有優(yōu)勢。這不由得引起我們的深思，政府在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中到底應(yīng)該是什么樣的定位呢？也許本書帶給我們這些政府部門工作人員最大的啟示是：相比所謂幫扶企業(yè)、加強(qiáng)服務(wù)來講，營造一個公平的法規(guī)環(huán)境，創(chuàng)造一種開放的市場氛圍，嚴(yán)格約束自身的權(quán)力邊界，也許具有更重大的意義。
浪潮之巔讀后感篇六
在過去的半個多世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都與科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展密切相關(guān)。如果我們來查看一下近年的全球十大最有價值企業(yè)名單，會發(fā)現(xiàn)微軟，蘋果等科技公司赫然在列?？梢哉f，當(dāng)一個公司或者地區(qū)引領(lǐng)或是跟上一波科技發(fā)展或是科技革命的浪潮，它就成為一個時代的領(lǐng)導(dǎo)者。在《浪潮之巔》這本書中，吳軍博士以公司為單位，介紹了眾多具有代表性的科技公司的興起、發(fā)展及目前或興盛或衰落的結(jié)果。
在閱讀完本書后，我對于各大科技公司的發(fā)展歷程有了一定的了解，但是比起從宏觀的角度來談，我更想在這里和大家分享幾個我在閱讀中比較印象深刻的點。
第一，對于任何一個公司而言，領(lǐng)導(dǎo)者或是決策層都在公司的興衰中扮演者舉足輕重的角色，因而我們對于公司結(jié)構(gòu)的確立應(yīng)當(dāng)投入更多的思考。在本書中，at&a公司中的執(zhí)行官們因為沒有足夠的股權(quán)而無法左右董事會。同時，公司中的大多持股人并不關(guān)心公司的長期發(fā)展，他們的利益甚至是和公司的利益背道而馳的，因而他們所想的只是如何才能在任期中大撈一把，這樣的管理層結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了at&a公司的分家。短時間內(nèi)公司確實通過分家上市獲取了巨額的訂單，但最終，分家后的各公司殘缺不全，或是缺少科技研發(fā)所需的資金，或是只專注于銷售而缺少了創(chuàng)新性，at&a公司也由此逐步走向了沒落。同理的還有摩托羅拉公司，由于公司堅持使用家族繼承人來管理公司而不注重他們是否真的有才干帶領(lǐng)公司發(fā)展，故而也難逃被收購的命運。
第二，我認(rèn)為反壟斷法對于推動美國科技的發(fā)展具有重要意義，從某種角度而言，反壟斷法使科技公司必須不斷地追求技術(shù)上的進(jìn)步。眾所周知，當(dāng)一家公司在某一行業(yè)開始形成壟斷地位時，它就會更傾向于利用其壟斷資源，而非通過科技進(jìn)步來獲得利潤，因為兩者之間的難易程度是顯而易見的。反壟斷法的存在則迫使公司不能一直靠著已有的技術(shù)優(yōu)勢來獲取市場地位，而是需要通過不斷發(fā)展新的利潤點來確保公司的發(fā)展壯大。在這樣的激勵政策下，科技公司維持著較高的科技創(chuàng)新速度，也在這個過程中反過來增強(qiáng)了美國的科技實力。
第三，在閱讀本書后，我認(rèn)為一個科技公司是否能笑到最后是沒有定式可言的。在本書中我們既能看到因為保守發(fā)展而長久不敗的ibm，也有許多因為專注于一個領(lǐng)域而在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中被淘汰的公司。然而，對于如現(xiàn)在的我們這樣的非公司利益相關(guān)者，或是對于地區(qū)和國家的發(fā)展而言，應(yīng)當(dāng)是存在更加偏好的公司類型的。在本書中，各大公司的發(fā)展方向主要包括兩種類型，一種如德州儀器、微軟選擇利用一種技術(shù)將公司做大做強(qiáng)，而另一種如仙童公司、雅虎公司則通過不斷“叛逆行為“創(chuàng)造出一個地區(qū)的繁榮，甚至將技術(shù)傳至全世界。前者一方面壓制了競爭對手的發(fā)展，另一方面則會在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時迅速落伍。后者則對競爭對手采取寬容態(tài)度，促進(jìn)一個地區(qū)的技術(shù)發(fā)展，現(xiàn)如今我們所熟悉的硅谷也正是在這樣的價值觀下孕育而出。于我個人而言，后者實則是構(gòu)建了一種地區(qū)的可持續(xù)性發(fā)展模式，在為地區(qū)帶來繁榮的同時也減少了因其產(chǎn)生風(fēng)險的可能性，是一種值得學(xué)習(xí)并尊重的價值理念。
最后，我想跟大家分享作者對于身處信息時代的每個人所給出的幾點建議：首先要力圖趕上技術(shù)發(fā)展的浪潮，其次要具有創(chuàng)新精神，最后還要注意發(fā)揚(yáng)合作精神。與大家共勉，謝謝大家！
浪潮之巔讀后感篇七
久聞此書盛名，一次偶然的機(jī)會買了回來，趁著讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復(fù)，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領(lǐng)風(fēng)騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領(lǐng)略了它們當(dāng)年的風(fēng)騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠(yuǎn)等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當(dāng)然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標(biāo)的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設(shè)備制造商思科公司，它早期成功的關(guān)機(jī)在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機(jī)創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關(guān)門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機(jī)。在思科還是一個小公司時，各大計算機(jī)公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡(luò)市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領(lǐng)先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機(jī)等it產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機(jī)等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機(jī)內(nèi)存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應(yīng)用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機(jī)雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領(lǐng)域，主導(dǎo)者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領(lǐng)域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應(yīng)這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應(yīng)傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內(nèi)在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇八
雖然信息技術(shù)大發(fā)展不過是近幾十年的事，但是也許很多人都已經(jīng)不記得，摩托羅拉曾經(jīng)在技術(shù)上有過的卓越成就。二戰(zhàn)時為美軍提供最卓越的通信設(shè)備，1963年發(fā)明了世界上第一個彩電顯像管，生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色。
1979年成功地推出68000通用微處理器，地址總線為24位，可以管理16mb的內(nèi)存。而同期英特爾的處理器其實比它落后半代，后者16位的地址寬度只能管理64k的內(nèi)存。這在當(dāng)時會導(dǎo)致運行速度的巨大差異。
八十年代，與德州儀器（ti）、at&t同步推出數(shù)字信號處理芯片。
八十年代初發(fā)明的民用蜂窩式移動電話，也就是早期說的大哥大，現(xiàn)在說的手機(jī)。
牽頭銥星計劃，傳統(tǒng)的同步通信衛(wèi)星系統(tǒng)不同，同步衛(wèi)星需要基地站，新的設(shè)計是由77顆低衛(wèi)星組成一個覆蓋全球的衛(wèi)星系統(tǒng)?？梢院褪謾C(jī)直接通信（當(dāng)然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現(xiàn)移動通信。
摩托羅拉在技術(shù)上的領(lǐng)先，卻沒有能讓它在任何一個領(lǐng)域主導(dǎo)市場。作為移動通信的領(lǐng)導(dǎo)者，摩托羅拉自然地壟斷了第一代移動通信市場。而在很快到來的第二代移動通信中，歐洲形成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)了市場。
摩托羅拉之前的成功很難讓其在手機(jī)市場上從零開始和諾基亞三星競爭。在模擬通信設(shè)備市場上，技術(shù)占有至關(guān)重要的位置，數(shù)字設(shè)備卻差異不大。諾基亞，三星憑借外觀，營銷占了更多的市場。手機(jī)數(shù)字化比摩托羅拉高管們想象的時間表來得早得多，使得摩托羅拉幾十年來積累的模擬技術(shù)變得無關(guān)緊要，市場的優(yōu)勢頓失。
在芯片市場上，由于英特爾與微軟的同盟在市場上的壟斷，也由于業(yè)務(wù)線太多沒有集中發(fā)展，敗給了專注微機(jī)芯片的英特爾。
銥星計劃的技術(shù)難度極高，在研發(fā)中，有許多重大的技術(shù)發(fā)明。應(yīng)該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。然而在市場上卻是巨大的失敗。這個項目投資高達(dá)五六十億美元，每年的維護(hù)費又是幾億美元。銥星公司只能將手機(jī)的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。投入商業(yè)運行不到一年，就向紐約聯(lián)邦法院提出了破產(chǎn)保護(hù)。
技術(shù)固然重要，然而只專注技術(shù)，忽略市場變化，財務(wù)狀況還有與上下游企業(yè)的關(guān)系，也很難長久的成功，經(jīng)營公司還需全方位的考慮。
浪潮之巔讀后感篇九
第一段：引言（100字）。
《浪潮之巔》這本書是關(guān)于科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與趨勢的著作，作者吳曉波以生動的筆法和豐富的實例，展現(xiàn)了科技行業(yè)的浪潮與創(chuàng)新。在閱讀過程中，我深受啟發(fā)，對科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新思維有了更深刻的理解。本文將從創(chuàng)新的重要性、互聯(lián)網(wǎng)浪潮、技術(shù)驅(qū)動、顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力這五個主題來闡述我的心得體會。
第二段：創(chuàng)新的重要性（200字）。
創(chuàng)新被吳曉波描述為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。他通過豐富的案例向我們展示了一系列創(chuàng)新企業(yè)從無到有的過程，讓我對創(chuàng)新的重要性有了更深入的認(rèn)識。創(chuàng)新是推動社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。吳曉波的觀點在當(dāng)前科技行業(yè)迅猛發(fā)展的環(huán)境下顯得尤為重要，鼓勵人們不斷創(chuàng)新，找尋創(chuàng)新的商機(jī)。
第三段：互聯(lián)網(wǎng)浪潮（200字）。
吳曉波以互聯(lián)網(wǎng)浪潮為例，展示了浪潮對企業(yè)和整個行業(yè)的沖擊與重塑。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逐漸遭受挑戰(zhàn)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過創(chuàng)新的商業(yè)模式和技術(shù)，迅速崛起。吳曉波講述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展歷程和成功之道，對于正在從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的我來說，這本書提供了寶貴的參考和啟發(fā)。互聯(lián)網(wǎng)浪潮讓我體會到了技術(shù)和創(chuàng)新的巨大力量，也對未來的科技發(fā)展充滿了信心。
第四段：技術(shù)驅(qū)動（200字）。
技術(shù)驅(qū)動是吳曉波在《浪潮之巔》中多次強(qiáng)調(diào)的一個觀點。他通過詳細(xì)的案例分析，揭示了現(xiàn)實中技術(shù)對企業(yè)和行業(yè)的影響。技術(shù)的變革不僅帶來了商業(yè)模式的變革，更改變了人們的生活方式和社會形態(tài)。吳曉波對技術(shù)驅(qū)動的論述讓我深刻認(rèn)識到技術(shù)發(fā)展對社會的廣泛而深遠(yuǎn)的影響。未來的社會將更加依賴于技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展，只有不斷學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
第五段：顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力（200字）。
《浪潮之巔》中關(guān)于顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力的描繪讓我深受啟發(fā)。吳曉波通過多個案例，闡述了顛覆性創(chuàng)新帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力在這個過程中的重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要擁抱變革，有遠(yuǎn)見和開放的心態(tài)，引領(lǐng)團(tuán)隊積極創(chuàng)新。我深信，顛覆性創(chuàng)新需要有領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和決策力，而這也需要革新和轉(zhuǎn)型的能力作為指導(dǎo)。
結(jié)尾（100字）。
通過閱讀《浪潮之巔》，我對科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有了更深刻的理解。創(chuàng)新是推動科技行業(yè)繁榮和企業(yè)發(fā)展的核心，而技術(shù)驅(qū)動、顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力是實現(xiàn)創(chuàng)新的重要要素。這本書引導(dǎo)我們思考未來科技的發(fā)展趨勢，激勵我們在技術(shù)浪潮下不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。相信在全球科技的發(fā)展浪潮中，我們有能力站在浪潮之巔，引領(lǐng)創(chuàng)新與變革。
浪潮之巔讀后感篇十
展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動，有這樣一個契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時代遠(yuǎn)去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關(guān)注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msnspace消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢變化。應(yīng)時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會接入網(wǎng)絡(luò)。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風(fēng)頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進(jìn)而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機(jī)，但沒有成為pc行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機(jī)會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場定位和推出市場的時機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導(dǎo)的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們在手機(jī)普及之后對移動設(shè)備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應(yīng)時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應(yīng)當(dāng)成為每個領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日?；袨?。3m公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術(shù)，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運營模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或?qū)⑿∈伦龅酶隆⒏咝?，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認(rèn)同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
浪潮之巔讀后感篇十一
《浪潮之巔》是一本關(guān)于IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典著作，作者吳軍博士以敘事的方式，講述了從上世紀(jì)70年代到21世紀(jì)初，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程。通過深入剖析不同企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的精神品質(zhì)、商業(yè)策略等方面，吳軍透徹地揭示了IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)律和成功之道。讀完這本書，我深受啟發(fā)和震撼，對于成功與失敗背后的原因有了新的認(rèn)識，并且也對于個人的職業(yè)發(fā)展有了更清晰的規(guī)劃。
首先，通過《浪潮之巔》這本書，我深刻認(rèn)識到，一個行業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家的智慧和勇氣。書中的企業(yè)家們，如IBM的托馬斯·沃森、英特爾的戈登·摩爾、微軟的比爾·蓋茨等，他們之所以能夠引領(lǐng)企業(yè)在市場競爭中脫穎而出，關(guān)鍵在于他們對于技術(shù)的推崇、對于市場的敏銳洞察力以及對于自身業(yè)務(wù)的高度責(zé)任感。正是這些特質(zhì)和膽識，使得他們能夠抓住不同時期的機(jī)遇，迅速調(diào)整戰(zhàn)略布局，進(jìn)而取得成功。
其次，我從這本書中深刻認(rèn)識到，創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。比如書中講到的微軟公司，當(dāng)時的操作系統(tǒng)市場早已被IBM壟斷，然而比爾·蓋茨憑借著“操作系統(tǒng)必須開放”的理念，大膽推出了MS-DOS，并以此奠定了微軟的霸主地位。而讓我印象深刻的還有蘋果公司的創(chuàng)新，通過將音樂產(chǎn)業(yè)和手機(jī)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，推出了即將引領(lǐng)整個智能手機(jī)市場的iPhone。這些充分說明了創(chuàng)新對于企業(yè)成功的重要性。
另外，讀完這本書，我對于個人職業(yè)規(guī)劃也有了更為清晰的認(rèn)識。書中的企業(yè)家們，如比爾·蓋茨、喬布斯等，他們雖然如今已成為IT行業(yè)的巨頭，但他們的成功之路并非一帆風(fēng)順。他們經(jīng)歷了無數(shù)的挫折和困難，但他們從不放棄，不斷追求個人成長和事業(yè)的成功。這使我明白，在自己的職業(yè)生涯中，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)自己的價值。
最后，通過《浪潮之巔》，我也認(rèn)識到在一個行業(yè)的發(fā)展中，頂級人才的作用是不可忽視的。書中提到的微軟公司、谷歌公司等優(yōu)秀企業(yè)，他們之所以能夠取得如此驕人的成績，關(guān)鍵在于他們能夠吸引和留住各領(lǐng)域的頂級人才。企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，通過人才的智慧和創(chuàng)新能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
總之，《浪潮之巔》這本書給我留下了深刻的印象和啟發(fā)。通過對不同企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的深入剖析，我對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和成功之道有了更清晰的認(rèn)識。在今后的職業(yè)發(fā)展中，我會更注重個人的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的學(xué)習(xí)，持續(xù)提升自己的創(chuàng)新能力，并且注重人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，為自己的事業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
浪潮之巔讀后感篇十二
這本書主要介紹at&t、ibm、蘋果、因特爾等著名it公司發(fā)展歷史的書籍，有些公司已經(jīng)倒閉關(guān)門了，有些仍在運行，并且如日中天，但書中提出：沒有人能活到兩百歲，也沒有公司能輝煌兩百年，這是規(guī)律，很難超越。
企業(yè)真的不能常青？初看這個概念，頗為質(zhì)疑，中國就有同仁堂、全聚德、茅臺酒等很多百年老字號的企業(yè)，但書中對這種質(zhì)疑也作了簡單解釋?，F(xiàn)實生活中，確實還存在很多超過兩百年的企業(yè)名字，但是這種企業(yè)并不是活了兩百年，比如現(xiàn)在的同仁堂和百年前的同仁堂除了名字相同以外，無論從企業(yè)文化、主營業(yè)務(wù)，還是權(quán)利歸屬、經(jīng)營方式，都和百年前的同仁堂沒有關(guān)系了。就相當(dāng)于1995年出生的小伙子叫做秦始皇，但他的身份、大腦、行為都與2000年前的秦始皇沒有任何關(guān)系，不能認(rèn)定他是中國的第一位皇帝。
企業(yè)死亡方式豐富多樣，但本質(zhì)相同。書中講述了很多種企業(yè)面臨破產(chǎn)的情況，還寫了很多已經(jīng)倒閉企業(yè)的原因。其中at&t因為企業(yè)缺乏真正的控制人，分散的股東追逐短利，導(dǎo)致企業(yè)被拆分；ibm因機(jī)構(gòu)臃腫，經(jīng)營成本居高不下，創(chuàng)新缺乏，企業(yè)每次面臨危機(jī)都要精簡；摩托羅拉缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，不斷錯失機(jī)會，最后被迫遭谷歌收購，現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)存在。
這些企業(yè)看似有各種各樣的失敗因素，但當(dāng)局者迷、旁觀者清，真正身處企業(yè)內(nèi)部，每個人都做了當(dāng)時認(rèn)為最正確的決定，這些決定都是為了尊重投資，為了發(fā)展企業(yè)，雖然最后關(guān)門了。就好像曾國藩幫助清朝剿滅了太平天國，卻也毀壞了清王朝運行了幾百年的規(guī)則，加速了王朝的覆滅，但當(dāng)時清朝皇帝需不需要吃下曾國藩這顆救國毒藥呢？需要的，因為不吃的話，也會死得更快。這就是規(guī)律，死是必然的，雖然沒有人想死，但死的時間臨近了，你又有什么能力逃脫呢？閻王叫你三更死，誰敢留你到五更！
既然必死，又何必在乎常青。在美國人看來，企業(yè)關(guān)閉屬于自然狀態(tài)，他們拿投資人的錢開辦了企業(yè)，努力運營獲得了豐厚的回報，內(nèi)心深處對企業(yè)是否常青，并沒有中國人那么執(zhí)著。硅谷每年都有成千上萬的企業(yè)誕生，同時也有成千上萬的企業(yè)死亡，總量維持著平衡，很多企業(yè)開辦之初，就是為了賣給更大的企業(yè)獲利。中國人對這方面的追求更加執(zhí)著，楊致遠(yuǎn)創(chuàng)辦的雅虎市值一度超過微軟，后來一落千丈，即使企業(yè)在破產(chǎn)邊緣，楊致遠(yuǎn)仍然非常堅守，最后迫于華爾街投資人壓力才辭去全部職務(wù)，如果換成美國人，可能早都脫身室外了。著名投資家本杰明.格雷厄姆因為年紀(jì)太大，主動清算經(jīng)營的企業(yè)，關(guān)門后過上了退休生活。
企業(yè)的向死而生提醒我們，很多東西結(jié)果并不重要，重要的是過程，現(xiàn)在雅虎公司仍在經(jīng)營，但已經(jīng)處在了it行業(yè)的邊緣，但是這家企業(yè)開創(chuàng)的免費互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式被全世界運用，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史上具有非常的重大意義，書中將楊致遠(yuǎn)、戴維.費羅評價為：一百年后雅虎公司不復(fù)存在，但是人們會把他和愛迪生、貝爾和福特相提并論。就連我們崇拜的喬布斯，在書中都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如楊致遠(yuǎn)和戴維.費羅的評價高。
我之前也寫過一篇關(guān)于人向死而生的短文，其實人的壽命目前沒有突破150歲，既然必死，就應(yīng)該和企業(yè)一樣，順應(yīng)時代，享受過程，結(jié)果并不重要，因為秦始皇死后的骨灰和大街上的乞丐沒有任何差別。
浪潮之巔讀后感篇十三
時勢造英雄，這是巔撲不破的真理，每個人都是這樣。人個總是在順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢時，才能有所大作為；個人對時代可產(chǎn)生改變，但這種改變最終是順應(yīng)了時代的發(fā)展。
因此大勢是每一個需要掌握的，只有你理解了浪潮之起源與發(fā)展，你才能把握時代的脈搏，立于時代潮頭與風(fēng)口，成為那只立于風(fēng)口的豬。
《浪潮之巔》是吳軍對現(xiàn)代改變?nèi)祟惿畹目萍脊镜娜媸崂恚渲凶钜俗⒛康氖菃滩妓购蜕w茨的雙雄會。二者都對電腦信息時代產(chǎn)生重要推動作用，喬布斯是蘋果的創(chuàng)始人，蓋茨是微軟的創(chuàng)始人。
這是一個狹路相逢的故事，有既生渝何生亮之感嘆。
1981年硅谷，是喬布斯和蓋茨的第一次見面，主要是談軟件合作。蓋茨剛拿下ibmpc操作系統(tǒng)合同，而喬布斯則手里揣著macintosh麥金塔電腦，開創(chuàng)了個人電腦工業(yè)，要找蓋茨給他的圖形界面操作系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用軟件。其基礎(chǔ)是，喬布斯和蓋茨都認(rèn)識到個人電腦及相關(guān)產(chǎn)業(yè)是一個大方向，并且竭力向前走。
這場見面卻改變了兩個人的命運，以及電子信息產(chǎn)業(yè)的方向。喬布斯其實是犯二個大錯，其一，他沒有意識到操作系統(tǒng)對個人電腦產(chǎn)業(yè)的重要性；其二他低估了蓋茨，他給誰看都可以，就是不該給蓋茨看。喬布斯則差點丟掉蘋果公司；而蓋茨抓住這個機(jī)會，從dos系統(tǒng)升級至視窗系統(tǒng)，最后一統(tǒng)天下，開成霸業(yè)。
蓋茨通過喬布斯第一次看到mac機(jī)的圖形界面操作系統(tǒng)，他立即認(rèn)識到這是人個電腦操作系統(tǒng)的最好發(fā)展方向，而自己前期從ibm拿到訂單的dos則是肯定要被淘汰的，自己嚇了一身冷汗。這時喬布斯已經(jīng)在這個圖形系統(tǒng)上開發(fā)多年，初具成果，他想要的是全面取代ibm，從硬件到軟件全部壟斷，當(dāng)然這個目標(biāo)的實現(xiàn)無疑更難，力量明顯是會被分散的；而蓋茨則不同，他很早就意識到只要壟斷了操作系統(tǒng)，就會壟斷整個電腦產(chǎn)業(yè)，他一直在尋找這種具有壟斷力的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在他看到了喬布斯的前期成果，雖不完備，但一定是未來的方向。
蓋茨，這時展現(xiàn)的是一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者的能力。很明顯，自己也在這個新操作系統(tǒng)方面已經(jīng)失去先機(jī)，如何能置之死地而后生呢？如何逆轉(zhuǎn)劣勢，扭轉(zhuǎn)局面？他采用的是亡羊補(bǔ)牢策略；明修棧道，暗渡陳滄。首先同意幫喬幫主開發(fā)圖形操作系統(tǒng)上的三個應(yīng)用軟件，消化吸收；同時將以前的basic和dos以近乎免費的價格捆綁上ibm，以延長自己的使用周期；卻暗地里請高手助陣全力開發(fā)自己的視窗系統(tǒng)，這就是9年之后出現(xiàn)的window圖形操作系統(tǒng)。
本來喬布斯在這種緊逼之下也不一定會失敗，但他走軟硬件的封閉式發(fā)展道路，而同時ibm因為反壟斷的限制，這樣給個人pc市場留下太多的空隙。早期的世界硬件市場上的蘋果與ibm對峙，一下子變成了蘋果與ibm加上所有的兼容機(jī)廠商，由于兼容機(jī)的開放與市場占有率提高，dos系統(tǒng)這時就占據(jù)了先機(jī)。如果說蘋果是占了天時的話，那么微軟是借開放、兼容、廉價奪回了地利。雖然macintosh早有了圖形界面，也并不比視窗差，但因為它固步自封，沒有形成大氣候；反而window3.0是具有劃時代意義的產(chǎn)品，它一舉建立了pc新的帝國---微軟。到目前為止，微軟還是市值最高的幾家公司之一。后來喬布斯出走蘋果，重新以ipod、iphone重建蘋果帝國是好多年后的事。
喬布斯和蓋茨，其實是兩類人。在技術(shù)嗅覺和產(chǎn)品設(shè)計上，喬布斯要好于蓋茨；而在商業(yè)眼光和經(jīng)營上，蓋茨要強(qiáng)于喬布斯。
這只是對兩個人的比較，其實二人對個人電腦時代的來臨是有清醒認(rèn)識的，正因為這一點他們都站在時代之巔、浪潮之巔。我們可以從兩個的故事中看到一些觀點的延伸。
個人電腦相比大型電腦而言明顯方便得多，而且成為工作學(xué)習(xí)的一個中樞紐帶，這就是二大巨人當(dāng)時對時代發(fā)展的清晰判斷并全力以赴；目前已經(jīng)轉(zhuǎn)向手機(jī)時代，我相信便攜、方便、多功能的手機(jī)必將是一個趨勢，或者是其它個人隨身攜帶的載體。其實，云端、云計算將進(jìn)一步剝離手機(jī)的功能，我們面對的可能只是一個顯示器及交互設(shè)備，可以在皮膚上、眼前的眼鏡上，或者是大腦里，通過手動控制或思維控制完成某項功能。
除了信息與硬件外，而5g時代也是當(dāng)前重要特征之一，萬物互聯(lián)已經(jīng)不是一句空話，人們已經(jīng)發(fā)展出多種可以接入互聯(lián)網(wǎng)的交互設(shè)備，包括可穿戴設(shè)備、傳感器、類似gps的探測設(shè)備，這里需要更多的感知設(shè)備。如何利用5g更好地服務(wù)好人類，其實還有很多可以想像的工作。物聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛、人工智能，將是這項技術(shù)的重要載體。
浪潮之巔讀后感篇一
花了大概半個月的時間，讀完了吳軍博士的《浪潮之巔》第四版，受益匪淺。整本書讀起來像一部波瀾壯闊的史詩，介紹了知名的科技、金融公司的興衰歷程及背后的本質(zhì)規(guī)律。
這本書作為一部it人非讀不可，非it人也應(yīng)該閱讀的作品。能夠幫助it行業(yè)的從業(yè)者開闊視野，而不是僅僅局限于自身所見所學(xué)的那一點點知識。在書中，從幾十年的發(fā)展中總結(jié)的規(guī)律和作者看待問題的眼光，見解等都是只知道學(xué)習(xí)技術(shù)的工科生所非常欠缺的。而對于非it行業(yè)的人來說，也能夠為他們?nèi)绾卧诘谒拇喂I(yè)革命中抓住機(jī)遇提供幫助。
作者在書中的幾句話對我的'感觸很深：
作者認(rèn)為，一個人最大的幸運，莫過于站在了浪潮之巔，這樣他可以順勢而為，在大時代里成就一番事業(yè)。
一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮一旦啟動，就會順勢而為很長時間，電子商務(wù)便是如此。因此，很多時候我們做事情站在浪潮之巔順?biāo)浦郏h(yuǎn)比沒有目標(biāo)拼命劃船合算得多。
這幾句話讓我想起了在高中時看過的一個故事。有兩個手機(jī)銷售員，其中一個業(yè)績慘淡，而另一個卻有著非常高的業(yè)績，然后順利升職加薪。那個業(yè)績不好的銷售員的親戚就抱怨她：你為什么不能和人家一樣努力，搞好自己的工作，積極往上走呢？那個銷售員也滿含怨氣的說道：因為那個銷售員的柜臺是賣蘋果手機(jī)的，而我是賣諾基亞的，就算我再怎么努力，也不可能有她那樣的業(yè)績。
這讓我認(rèn)識到個人和個人的努力放在整個社會的大環(huán)境中是非常渺小，甚至微不足道的。初中歷史課本的封面上有這么一句話：世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。既然選擇了計算機(jī)這個正處于時代浪潮的行業(yè)，就更應(yīng)該努力提高自身的技術(shù)水平、專業(yè)素養(yǎng)，爭取在第四次工業(yè)革命中把握機(jī)遇，創(chuàng)造屬于自己的生活。
浪潮之巔讀后感篇二
展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動，有這樣一個契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時代遠(yuǎn)去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關(guān)注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msnspace消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢變化。應(yīng)時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會接入網(wǎng)絡(luò)。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風(fēng)頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進(jìn)而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機(jī)，但沒有成為pc行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機(jī)會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場定位和推出市場的時機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導(dǎo)的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們在手機(jī)普及之后對移動設(shè)備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的.優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應(yīng)時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應(yīng)當(dāng)成為每個領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日常化行為。3m公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術(shù)，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運營模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或?qū)⑿∈伦龅酶隆⒏咝?，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認(rèn)同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇三
展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動，有這樣一個契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為20xx年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云“水能載舟亦能覆舟”,浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時代遠(yuǎn)去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關(guān)注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msnspace消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢變化。應(yīng)時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，“摩爾定律”帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如“人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽”所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會接入網(wǎng)絡(luò)。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風(fēng)頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進(jìn)而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機(jī)，但沒有成為pc行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機(jī)會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢――以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場定位和推出市場的時機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在20xx年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導(dǎo)的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們在手機(jī)普及之后對移動設(shè)備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。20xx年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應(yīng)時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應(yīng)當(dāng)成為每個領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日?；袨?。3m公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術(shù)，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的“失敗”膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運營模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或?qū)⑿∈伦龅酶?、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，“智慧地球（smartplanet）”――ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，“更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察”.無論哪個行業(yè)，無論是否認(rèn)同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇四
吳軍講述了整個it產(chǎn)業(yè)的大公司，并從大公司發(fā)展尋找共同的特點。
首先，一家公司是有自己獨特的基因的，它的成功取決于這家公司的基因，它的失敗大部分的原因也是基因決定的。
其次，想要顛覆現(xiàn)有的大公司，一定不能是和大公司正面交鋒，而是通過大公司疏漏的方面入手，然后迅速占領(lǐng)市場，以阻止大公司的攻擊。谷歌就是這樣對付微軟的，吸取了很多前輩炮灰的經(jīng)驗。
再次，硅谷是一個反派文化盛行的地方，不斷的有新的創(chuàng)意冒出，然后有工程師把它實現(xiàn)。公司都是有生老病死，只有不斷的跳槽，才能磨練自己，讓自己更值錢。創(chuàng)業(yè)公司通過期權(quán)才能籠絡(luò)更多的人才。
最后，未來的大公司一定不是現(xiàn)有的公司，大公司的轉(zhuǎn)型是非常困難的，而成本也是很高的。即使是吳軍這樣的人，也沒有看到互聯(lián)網(wǎng)3.0的模樣，而互聯(lián)網(wǎng)2.0才是雛形。
這些思考一直在我心中縈繞，我開始學(xué)習(xí)了python編程，很苦很難很累，但是不會編程就是未來的文盲。
能站在浪潮之巔的公司，都是那些敢于創(chuàng)新，不斷進(jìn)步的，我相信，人也是一樣。
浪潮之巔讀后感篇五
《浪潮之巔》是我最近看過的一本書，也是自己覺得近年來難得一見的好書。
近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術(shù)革命的浪尖之上。在長達(dá)十年甚至幾十年的時間里，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從19世紀(jì)末算起，at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領(lǐng)域，中間有些已經(jīng)衰落或正在衰落，但是它們都極度輝煌過。這本書系統(tǒng)地介紹了這些公司成功的本質(zhì)原因及科技工業(yè)一百多年的發(fā)展，讓我們更真實地了解美國、了解科技產(chǎn)業(yè)，以此理解科技創(chuàng)新和商業(yè)公平在美國文化生活中的深刻意義。
里面可以獲得的知識和可以發(fā)出的感慨實在太多，本文著重講幾點我掩卷而思后的感想。
硅谷公司的成功無一例外均來自創(chuàng)新，創(chuàng)新一詞也成為近幾年我國社會生活中使用頻率最高的詞匯，但為什么我們總是感覺創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的效果不佳呢？對比書中所描述的成功科技公司，我體會到真正能對事物產(chǎn)生巨大推動作用的創(chuàng)新一定是一種顛覆式的創(chuàng)新，簡單點說是一種模式上的創(chuàng)新。譬如：當(dāng)世界上所有的公司都沉醉在軟硬件一體的模式的時候，微軟告訴我們原來軟件是可以單獨開發(fā)單獨銷售的；當(dāng)所有公司都在尋找從互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容進(jìn)行收費取得盈利的時候，雅虎告訴我們原來免費的模式也可以賺錢的；當(dāng)大家都意識到通過網(wǎng)頁投廣告可以賺錢的時候，谷歌告訴我們通過搜索也可以盈利。所以通過對模式的研究，大膽地打破常規(guī)，建立一種超過常人判斷的商業(yè)模式才能取得真正的成功。
研究這些公司的成功之道，我們會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新之所以會成功，很大程度取決了另外一個看似與創(chuàng)新矛盾的詞——專注。專注于一種理念、一類產(chǎn)品或一門技術(shù)，在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新把產(chǎn)品做到極致，這才是成功的源泉。我們看到喬布斯對產(chǎn)品極致的追求，在全球所有的it公司都開始軟硬件分離的時候，他卻堅持了通過軟硬件一體的做法為用戶提供完美的體驗，即使被自己創(chuàng)立的公司趕出去也沒有改變他的專注，最終實現(xiàn)完善的回歸。無獨有偶，我們熟知的ibm能成為科技界的長青樹，要歸功于它的二字秘決——保守。毫無疑問，保守使ibm失去了無數(shù)的發(fā)展機(jī)會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地！但在我國目前的社會環(huán)境下，充斥著浮躁的氣氛。許多公司希望今天投入明天就取得收獲，對管理對技術(shù)往往以是否能立即產(chǎn)生效果為目的，專注正是我們現(xiàn)在所缺少的精神。
這里講的環(huán)境主要是指硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，通過此書我理解到硅谷之所以成功，從文化、學(xué)術(shù)、資金乃至法制，無一例外為創(chuàng)業(yè)提供了良好的環(huán)境。首先是獨特的硅谷文化包含：
一是不迷信權(quán)威，在硅谷沒有權(quán)威，任何人只要靠真刀真槍的拼闖出名堂才能獲得話語權(quán)；
三是團(tuán)隊協(xié)作精神，硅谷的企業(yè)往往都是幾個人聯(lián)合創(chuàng)辦而不是一個人創(chuàng)辦。
例如雅虎和谷歌都有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，而且他們的股份是均等的。而且硅谷創(chuàng)業(yè)公司大量給公司員工發(fā)放期權(quán)，把成功的果實和全體員工共享，也激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)積極性。其次是良好的學(xué)術(shù)氛圍，硅谷附近有兩所世界排名靠前的大學(xué)，斯坦福大學(xué)和加州大學(xué)伯克利分校。這兩所大學(xué)為硅谷源源不斷地輸送了人才，其師生即是硅谷創(chuàng)業(yè)的主力軍。再次是強(qiáng)大的金融保證體系，科技公司幕后的英雄——風(fēng)投公司起了強(qiáng)大的作用。我們知道幾乎所有硅谷成功的公司都獲得過風(fēng)投公司的幫助。一家沒有獲得過風(fēng)投的公司能在短短幾年內(nèi)崛起并成功上市這幾乎是不可能的。正是因為風(fēng)投公司的存在讓神話和奇跡變成了可能。而世界其他地方都沒有像美國這么成熟完備的風(fēng)投產(chǎn)業(yè)鏈。最后完整健全的法規(guī)體系，反壟斷法通過對壟斷企業(yè)的限制維持了良好的創(chuàng)新動力；良好的公司治理的法規(guī)環(huán)境，促進(jìn)了硅谷公司完善透明的管理體制，確保了知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、公司經(jīng)營者及所有者等各類相關(guān)方的合法利益，從而奠定了硅谷公司成功的基石——商業(yè)公平。
通過對硅谷公司成敗的了解，我突然有了一個奇怪的發(fā)現(xiàn)，在整個硅谷公司發(fā)展史的描述上，我們至始至終沒有看到現(xiàn)在我們中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的兩個字——政府。作為世界上科技最發(fā)達(dá)的地區(qū)，我們沒有看到政策的傾斜；沒有政府層面的開發(fā)區(qū)；沒有召商引資，甚至在取得政府項目的能力上硅谷的大學(xué)還遠(yuǎn)沒有東海岸的學(xué)校具有優(yōu)勢。這不由得引起我們的深思，政府在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中到底應(yīng)該是什么樣的定位呢？也許本書帶給我們這些政府部門工作人員最大的啟示是：相比所謂幫扶企業(yè)、加強(qiáng)服務(wù)來講，營造一個公平的法規(guī)環(huán)境，創(chuàng)造一種開放的市場氛圍，嚴(yán)格約束自身的權(quán)力邊界，也許具有更重大的意義。
浪潮之巔讀后感篇六
在過去的半個多世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都與科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展密切相關(guān)。如果我們來查看一下近年的全球十大最有價值企業(yè)名單，會發(fā)現(xiàn)微軟，蘋果等科技公司赫然在列?？梢哉f，當(dāng)一個公司或者地區(qū)引領(lǐng)或是跟上一波科技發(fā)展或是科技革命的浪潮，它就成為一個時代的領(lǐng)導(dǎo)者。在《浪潮之巔》這本書中，吳軍博士以公司為單位，介紹了眾多具有代表性的科技公司的興起、發(fā)展及目前或興盛或衰落的結(jié)果。
在閱讀完本書后，我對于各大科技公司的發(fā)展歷程有了一定的了解，但是比起從宏觀的角度來談，我更想在這里和大家分享幾個我在閱讀中比較印象深刻的點。
第一，對于任何一個公司而言，領(lǐng)導(dǎo)者或是決策層都在公司的興衰中扮演者舉足輕重的角色，因而我們對于公司結(jié)構(gòu)的確立應(yīng)當(dāng)投入更多的思考。在本書中，at&a公司中的執(zhí)行官們因為沒有足夠的股權(quán)而無法左右董事會。同時，公司中的大多持股人并不關(guān)心公司的長期發(fā)展，他們的利益甚至是和公司的利益背道而馳的，因而他們所想的只是如何才能在任期中大撈一把，這樣的管理層結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了at&a公司的分家。短時間內(nèi)公司確實通過分家上市獲取了巨額的訂單，但最終，分家后的各公司殘缺不全，或是缺少科技研發(fā)所需的資金，或是只專注于銷售而缺少了創(chuàng)新性，at&a公司也由此逐步走向了沒落。同理的還有摩托羅拉公司，由于公司堅持使用家族繼承人來管理公司而不注重他們是否真的有才干帶領(lǐng)公司發(fā)展，故而也難逃被收購的命運。
第二，我認(rèn)為反壟斷法對于推動美國科技的發(fā)展具有重要意義，從某種角度而言，反壟斷法使科技公司必須不斷地追求技術(shù)上的進(jìn)步。眾所周知，當(dāng)一家公司在某一行業(yè)開始形成壟斷地位時，它就會更傾向于利用其壟斷資源，而非通過科技進(jìn)步來獲得利潤，因為兩者之間的難易程度是顯而易見的。反壟斷法的存在則迫使公司不能一直靠著已有的技術(shù)優(yōu)勢來獲取市場地位，而是需要通過不斷發(fā)展新的利潤點來確保公司的發(fā)展壯大。在這樣的激勵政策下，科技公司維持著較高的科技創(chuàng)新速度，也在這個過程中反過來增強(qiáng)了美國的科技實力。
第三，在閱讀本書后，我認(rèn)為一個科技公司是否能笑到最后是沒有定式可言的。在本書中我們既能看到因為保守發(fā)展而長久不敗的ibm，也有許多因為專注于一個領(lǐng)域而在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中被淘汰的公司。然而，對于如現(xiàn)在的我們這樣的非公司利益相關(guān)者，或是對于地區(qū)和國家的發(fā)展而言，應(yīng)當(dāng)是存在更加偏好的公司類型的。在本書中，各大公司的發(fā)展方向主要包括兩種類型，一種如德州儀器、微軟選擇利用一種技術(shù)將公司做大做強(qiáng)，而另一種如仙童公司、雅虎公司則通過不斷“叛逆行為“創(chuàng)造出一個地區(qū)的繁榮，甚至將技術(shù)傳至全世界。前者一方面壓制了競爭對手的發(fā)展，另一方面則會在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時迅速落伍。后者則對競爭對手采取寬容態(tài)度，促進(jìn)一個地區(qū)的技術(shù)發(fā)展，現(xiàn)如今我們所熟悉的硅谷也正是在這樣的價值觀下孕育而出。于我個人而言，后者實則是構(gòu)建了一種地區(qū)的可持續(xù)性發(fā)展模式，在為地區(qū)帶來繁榮的同時也減少了因其產(chǎn)生風(fēng)險的可能性，是一種值得學(xué)習(xí)并尊重的價值理念。
最后，我想跟大家分享作者對于身處信息時代的每個人所給出的幾點建議：首先要力圖趕上技術(shù)發(fā)展的浪潮，其次要具有創(chuàng)新精神，最后還要注意發(fā)揚(yáng)合作精神。與大家共勉，謝謝大家！
浪潮之巔讀后感篇七
久聞此書盛名，一次偶然的機(jī)會買了回來，趁著讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復(fù)，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領(lǐng)風(fēng)騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領(lǐng)略了它們當(dāng)年的風(fēng)騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠(yuǎn)等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當(dāng)然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標(biāo)的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設(shè)備制造商思科公司，它早期成功的關(guān)機(jī)在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機(jī)創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關(guān)門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機(jī)。在思科還是一個小公司時，各大計算機(jī)公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡(luò)市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領(lǐng)先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機(jī)等it產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機(jī)等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機(jī)內(nèi)存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應(yīng)用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機(jī)雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領(lǐng)域，主導(dǎo)者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領(lǐng)域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應(yīng)這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應(yīng)傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內(nèi)在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇八
雖然信息技術(shù)大發(fā)展不過是近幾十年的事，但是也許很多人都已經(jīng)不記得，摩托羅拉曾經(jīng)在技術(shù)上有過的卓越成就。二戰(zhàn)時為美軍提供最卓越的通信設(shè)備，1963年發(fā)明了世界上第一個彩電顯像管，生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色。
1979年成功地推出68000通用微處理器，地址總線為24位，可以管理16mb的內(nèi)存。而同期英特爾的處理器其實比它落后半代，后者16位的地址寬度只能管理64k的內(nèi)存。這在當(dāng)時會導(dǎo)致運行速度的巨大差異。
八十年代，與德州儀器（ti）、at&t同步推出數(shù)字信號處理芯片。
八十年代初發(fā)明的民用蜂窩式移動電話，也就是早期說的大哥大，現(xiàn)在說的手機(jī)。
牽頭銥星計劃，傳統(tǒng)的同步通信衛(wèi)星系統(tǒng)不同，同步衛(wèi)星需要基地站，新的設(shè)計是由77顆低衛(wèi)星組成一個覆蓋全球的衛(wèi)星系統(tǒng)?？梢院褪謾C(jī)直接通信（當(dāng)然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現(xiàn)移動通信。
摩托羅拉在技術(shù)上的領(lǐng)先，卻沒有能讓它在任何一個領(lǐng)域主導(dǎo)市場。作為移動通信的領(lǐng)導(dǎo)者，摩托羅拉自然地壟斷了第一代移動通信市場。而在很快到來的第二代移動通信中，歐洲形成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)了市場。
摩托羅拉之前的成功很難讓其在手機(jī)市場上從零開始和諾基亞三星競爭。在模擬通信設(shè)備市場上，技術(shù)占有至關(guān)重要的位置，數(shù)字設(shè)備卻差異不大。諾基亞，三星憑借外觀，營銷占了更多的市場。手機(jī)數(shù)字化比摩托羅拉高管們想象的時間表來得早得多，使得摩托羅拉幾十年來積累的模擬技術(shù)變得無關(guān)緊要，市場的優(yōu)勢頓失。
在芯片市場上，由于英特爾與微軟的同盟在市場上的壟斷，也由于業(yè)務(wù)線太多沒有集中發(fā)展，敗給了專注微機(jī)芯片的英特爾。
銥星計劃的技術(shù)難度極高，在研發(fā)中，有許多重大的技術(shù)發(fā)明。應(yīng)該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。然而在市場上卻是巨大的失敗。這個項目投資高達(dá)五六十億美元，每年的維護(hù)費又是幾億美元。銥星公司只能將手機(jī)的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。投入商業(yè)運行不到一年，就向紐約聯(lián)邦法院提出了破產(chǎn)保護(hù)。
技術(shù)固然重要，然而只專注技術(shù)，忽略市場變化，財務(wù)狀況還有與上下游企業(yè)的關(guān)系，也很難長久的成功，經(jīng)營公司還需全方位的考慮。
浪潮之巔讀后感篇九
第一段：引言（100字）。
《浪潮之巔》這本書是關(guān)于科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與趨勢的著作，作者吳曉波以生動的筆法和豐富的實例，展現(xiàn)了科技行業(yè)的浪潮與創(chuàng)新。在閱讀過程中，我深受啟發(fā)，對科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新思維有了更深刻的理解。本文將從創(chuàng)新的重要性、互聯(lián)網(wǎng)浪潮、技術(shù)驅(qū)動、顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力這五個主題來闡述我的心得體會。
第二段：創(chuàng)新的重要性（200字）。
創(chuàng)新被吳曉波描述為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。他通過豐富的案例向我們展示了一系列創(chuàng)新企業(yè)從無到有的過程，讓我對創(chuàng)新的重要性有了更深入的認(rèn)識。創(chuàng)新是推動社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。吳曉波的觀點在當(dāng)前科技行業(yè)迅猛發(fā)展的環(huán)境下顯得尤為重要，鼓勵人們不斷創(chuàng)新，找尋創(chuàng)新的商機(jī)。
第三段：互聯(lián)網(wǎng)浪潮（200字）。
吳曉波以互聯(lián)網(wǎng)浪潮為例，展示了浪潮對企業(yè)和整個行業(yè)的沖擊與重塑。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逐漸遭受挑戰(zhàn)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過創(chuàng)新的商業(yè)模式和技術(shù)，迅速崛起。吳曉波講述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展歷程和成功之道，對于正在從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的我來說，這本書提供了寶貴的參考和啟發(fā)。互聯(lián)網(wǎng)浪潮讓我體會到了技術(shù)和創(chuàng)新的巨大力量，也對未來的科技發(fā)展充滿了信心。
第四段：技術(shù)驅(qū)動（200字）。
技術(shù)驅(qū)動是吳曉波在《浪潮之巔》中多次強(qiáng)調(diào)的一個觀點。他通過詳細(xì)的案例分析，揭示了現(xiàn)實中技術(shù)對企業(yè)和行業(yè)的影響。技術(shù)的變革不僅帶來了商業(yè)模式的變革，更改變了人們的生活方式和社會形態(tài)。吳曉波對技術(shù)驅(qū)動的論述讓我深刻認(rèn)識到技術(shù)發(fā)展對社會的廣泛而深遠(yuǎn)的影響。未來的社會將更加依賴于技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展，只有不斷學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
第五段：顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力（200字）。
《浪潮之巔》中關(guān)于顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力的描繪讓我深受啟發(fā)。吳曉波通過多個案例，闡述了顛覆性創(chuàng)新帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力在這個過程中的重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要擁抱變革，有遠(yuǎn)見和開放的心態(tài)，引領(lǐng)團(tuán)隊積極創(chuàng)新。我深信，顛覆性創(chuàng)新需要有領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和決策力，而這也需要革新和轉(zhuǎn)型的能力作為指導(dǎo)。
結(jié)尾（100字）。
通過閱讀《浪潮之巔》，我對科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有了更深刻的理解。創(chuàng)新是推動科技行業(yè)繁榮和企業(yè)發(fā)展的核心，而技術(shù)驅(qū)動、顛覆性創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力是實現(xiàn)創(chuàng)新的重要要素。這本書引導(dǎo)我們思考未來科技的發(fā)展趨勢，激勵我們在技術(shù)浪潮下不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。相信在全球科技的發(fā)展浪潮中，我們有能力站在浪潮之巔，引領(lǐng)創(chuàng)新與變革。
浪潮之巔讀后感篇十
展開正文前首先感謝團(tuán)支部組織的圖書活動，有這樣一個契機(jī)讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉(zhuǎn)折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉(zhuǎn)身，隨舊時代遠(yuǎn)去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關(guān)注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機(jī)，hp打印機(jī)，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當(dāng)msnspace消失，當(dāng)雅虎郵箱關(guān)閉，當(dāng)諾基亞手機(jī)被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來都不以人的意志為轉(zhuǎn)移，因此你必須接受大勢變化。應(yīng)時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)潮流，站上浪潮之巔。當(dāng)科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結(jié)合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結(jié)在一起，成為短短20天時間內(nèi)聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當(dāng)我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機(jī)這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應(yīng)用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機(jī)的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導(dǎo)了一方領(lǐng)域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機(jī)的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導(dǎo)的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預(yù)言的，手機(jī)就是當(dāng)年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設(shè)備都會接入網(wǎng)絡(luò)。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風(fēng)頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當(dāng)雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風(fēng)光無限的公司也都曾遭遇過危機(jī)。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導(dǎo)致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進(jìn)而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機(jī)發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機(jī)遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機(jī)，但沒有成為pc行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，保守令其失去了微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機(jī)會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術(shù)創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機(jī)的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認(rèn)準(zhǔn)技術(shù)路線，另一方面要找準(zhǔn)市場定位和推出市場的時機(jī)。產(chǎn)品理念太超前或應(yīng)用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設(shè)計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結(jié)果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導(dǎo)的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及人們在手機(jī)普及之后對移動設(shè)備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當(dāng)大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復(fù)制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)，但復(fù)制成功模式的強(qiáng)大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構(gòu)和行為模式未必適應(yīng)新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應(yīng)流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機(jī)和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當(dāng)其內(nèi)容不過是將紙上的圖片文字轉(zhuǎn)為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應(yīng)時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當(dāng)下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應(yīng)當(dāng)成為每個領(lǐng)域、每家公司持續(xù)的日?；袨?。3m公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術(shù)向?qū)嶋H產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復(fù)利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術(shù)，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術(shù)、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進(jìn)了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉(zhuǎn)身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術(shù)價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務(wù)、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當(dāng)創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內(nèi)部做好技術(shù)和運營模式的準(zhǔn)備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或?qū)⑿∈伦龅酶隆⒏咝?，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應(yīng)當(dāng)尋求理念和細(xì)節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化以及與之對應(yīng)的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應(yīng)和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認(rèn)同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應(yīng)勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
浪潮之巔讀后感篇十一
《浪潮之巔》是一本關(guān)于IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典著作，作者吳軍博士以敘事的方式，講述了從上世紀(jì)70年代到21世紀(jì)初，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程。通過深入剖析不同企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的精神品質(zhì)、商業(yè)策略等方面，吳軍透徹地揭示了IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)律和成功之道。讀完這本書，我深受啟發(fā)和震撼，對于成功與失敗背后的原因有了新的認(rèn)識，并且也對于個人的職業(yè)發(fā)展有了更清晰的規(guī)劃。
首先，通過《浪潮之巔》這本書，我深刻認(rèn)識到，一個行業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家的智慧和勇氣。書中的企業(yè)家們，如IBM的托馬斯·沃森、英特爾的戈登·摩爾、微軟的比爾·蓋茨等，他們之所以能夠引領(lǐng)企業(yè)在市場競爭中脫穎而出，關(guān)鍵在于他們對于技術(shù)的推崇、對于市場的敏銳洞察力以及對于自身業(yè)務(wù)的高度責(zé)任感。正是這些特質(zhì)和膽識，使得他們能夠抓住不同時期的機(jī)遇，迅速調(diào)整戰(zhàn)略布局，進(jìn)而取得成功。
其次，我從這本書中深刻認(rèn)識到，創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。比如書中講到的微軟公司，當(dāng)時的操作系統(tǒng)市場早已被IBM壟斷，然而比爾·蓋茨憑借著“操作系統(tǒng)必須開放”的理念，大膽推出了MS-DOS，并以此奠定了微軟的霸主地位。而讓我印象深刻的還有蘋果公司的創(chuàng)新，通過將音樂產(chǎn)業(yè)和手機(jī)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，推出了即將引領(lǐng)整個智能手機(jī)市場的iPhone。這些充分說明了創(chuàng)新對于企業(yè)成功的重要性。
另外，讀完這本書，我對于個人職業(yè)規(guī)劃也有了更為清晰的認(rèn)識。書中的企業(yè)家們，如比爾·蓋茨、喬布斯等，他們雖然如今已成為IT行業(yè)的巨頭，但他們的成功之路并非一帆風(fēng)順。他們經(jīng)歷了無數(shù)的挫折和困難，但他們從不放棄，不斷追求個人成長和事業(yè)的成功。這使我明白，在自己的職業(yè)生涯中，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)自己的價值。
最后，通過《浪潮之巔》，我也認(rèn)識到在一個行業(yè)的發(fā)展中，頂級人才的作用是不可忽視的。書中提到的微軟公司、谷歌公司等優(yōu)秀企業(yè)，他們之所以能夠取得如此驕人的成績，關(guān)鍵在于他們能夠吸引和留住各領(lǐng)域的頂級人才。企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，通過人才的智慧和創(chuàng)新能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
總之，《浪潮之巔》這本書給我留下了深刻的印象和啟發(fā)。通過對不同企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的深入剖析，我對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和成功之道有了更清晰的認(rèn)識。在今后的職業(yè)發(fā)展中，我會更注重個人的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的學(xué)習(xí)，持續(xù)提升自己的創(chuàng)新能力，并且注重人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，為自己的事業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
浪潮之巔讀后感篇十二
這本書主要介紹at&t、ibm、蘋果、因特爾等著名it公司發(fā)展歷史的書籍，有些公司已經(jīng)倒閉關(guān)門了，有些仍在運行，并且如日中天，但書中提出：沒有人能活到兩百歲，也沒有公司能輝煌兩百年，這是規(guī)律，很難超越。
企業(yè)真的不能常青？初看這個概念，頗為質(zhì)疑，中國就有同仁堂、全聚德、茅臺酒等很多百年老字號的企業(yè)，但書中對這種質(zhì)疑也作了簡單解釋?，F(xiàn)實生活中，確實還存在很多超過兩百年的企業(yè)名字，但是這種企業(yè)并不是活了兩百年，比如現(xiàn)在的同仁堂和百年前的同仁堂除了名字相同以外，無論從企業(yè)文化、主營業(yè)務(wù)，還是權(quán)利歸屬、經(jīng)營方式，都和百年前的同仁堂沒有關(guān)系了。就相當(dāng)于1995年出生的小伙子叫做秦始皇，但他的身份、大腦、行為都與2000年前的秦始皇沒有任何關(guān)系，不能認(rèn)定他是中國的第一位皇帝。
企業(yè)死亡方式豐富多樣，但本質(zhì)相同。書中講述了很多種企業(yè)面臨破產(chǎn)的情況，還寫了很多已經(jīng)倒閉企業(yè)的原因。其中at&t因為企業(yè)缺乏真正的控制人，分散的股東追逐短利，導(dǎo)致企業(yè)被拆分；ibm因機(jī)構(gòu)臃腫，經(jīng)營成本居高不下，創(chuàng)新缺乏，企業(yè)每次面臨危機(jī)都要精簡；摩托羅拉缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，不斷錯失機(jī)會，最后被迫遭谷歌收購，現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)存在。
這些企業(yè)看似有各種各樣的失敗因素，但當(dāng)局者迷、旁觀者清，真正身處企業(yè)內(nèi)部，每個人都做了當(dāng)時認(rèn)為最正確的決定，這些決定都是為了尊重投資，為了發(fā)展企業(yè)，雖然最后關(guān)門了。就好像曾國藩幫助清朝剿滅了太平天國，卻也毀壞了清王朝運行了幾百年的規(guī)則，加速了王朝的覆滅，但當(dāng)時清朝皇帝需不需要吃下曾國藩這顆救國毒藥呢？需要的，因為不吃的話，也會死得更快。這就是規(guī)律，死是必然的，雖然沒有人想死，但死的時間臨近了，你又有什么能力逃脫呢？閻王叫你三更死，誰敢留你到五更！
既然必死，又何必在乎常青。在美國人看來，企業(yè)關(guān)閉屬于自然狀態(tài)，他們拿投資人的錢開辦了企業(yè)，努力運營獲得了豐厚的回報，內(nèi)心深處對企業(yè)是否常青，并沒有中國人那么執(zhí)著。硅谷每年都有成千上萬的企業(yè)誕生，同時也有成千上萬的企業(yè)死亡，總量維持著平衡，很多企業(yè)開辦之初，就是為了賣給更大的企業(yè)獲利。中國人對這方面的追求更加執(zhí)著，楊致遠(yuǎn)創(chuàng)辦的雅虎市值一度超過微軟，后來一落千丈，即使企業(yè)在破產(chǎn)邊緣，楊致遠(yuǎn)仍然非常堅守，最后迫于華爾街投資人壓力才辭去全部職務(wù)，如果換成美國人，可能早都脫身室外了。著名投資家本杰明.格雷厄姆因為年紀(jì)太大，主動清算經(jīng)營的企業(yè)，關(guān)門后過上了退休生活。
企業(yè)的向死而生提醒我們，很多東西結(jié)果并不重要，重要的是過程，現(xiàn)在雅虎公司仍在經(jīng)營，但已經(jīng)處在了it行業(yè)的邊緣，但是這家企業(yè)開創(chuàng)的免費互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式被全世界運用，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史上具有非常的重大意義，書中將楊致遠(yuǎn)、戴維.費羅評價為：一百年后雅虎公司不復(fù)存在，但是人們會把他和愛迪生、貝爾和福特相提并論。就連我們崇拜的喬布斯，在書中都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如楊致遠(yuǎn)和戴維.費羅的評價高。
我之前也寫過一篇關(guān)于人向死而生的短文，其實人的壽命目前沒有突破150歲，既然必死，就應(yīng)該和企業(yè)一樣，順應(yīng)時代，享受過程，結(jié)果并不重要，因為秦始皇死后的骨灰和大街上的乞丐沒有任何差別。
浪潮之巔讀后感篇十三
時勢造英雄，這是巔撲不破的真理，每個人都是這樣。人個總是在順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢時，才能有所大作為；個人對時代可產(chǎn)生改變，但這種改變最終是順應(yīng)了時代的發(fā)展。
因此大勢是每一個需要掌握的，只有你理解了浪潮之起源與發(fā)展，你才能把握時代的脈搏，立于時代潮頭與風(fēng)口，成為那只立于風(fēng)口的豬。
《浪潮之巔》是吳軍對現(xiàn)代改變?nèi)祟惿畹目萍脊镜娜媸崂恚渲凶钜俗⒛康氖菃滩妓购蜕w茨的雙雄會。二者都對電腦信息時代產(chǎn)生重要推動作用，喬布斯是蘋果的創(chuàng)始人，蓋茨是微軟的創(chuàng)始人。
這是一個狹路相逢的故事，有既生渝何生亮之感嘆。
1981年硅谷，是喬布斯和蓋茨的第一次見面，主要是談軟件合作。蓋茨剛拿下ibmpc操作系統(tǒng)合同，而喬布斯則手里揣著macintosh麥金塔電腦，開創(chuàng)了個人電腦工業(yè)，要找蓋茨給他的圖形界面操作系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用軟件。其基礎(chǔ)是，喬布斯和蓋茨都認(rèn)識到個人電腦及相關(guān)產(chǎn)業(yè)是一個大方向，并且竭力向前走。
這場見面卻改變了兩個人的命運，以及電子信息產(chǎn)業(yè)的方向。喬布斯其實是犯二個大錯，其一，他沒有意識到操作系統(tǒng)對個人電腦產(chǎn)業(yè)的重要性；其二他低估了蓋茨，他給誰看都可以，就是不該給蓋茨看。喬布斯則差點丟掉蘋果公司；而蓋茨抓住這個機(jī)會，從dos系統(tǒng)升級至視窗系統(tǒng)，最后一統(tǒng)天下，開成霸業(yè)。
蓋茨通過喬布斯第一次看到mac機(jī)的圖形界面操作系統(tǒng)，他立即認(rèn)識到這是人個電腦操作系統(tǒng)的最好發(fā)展方向，而自己前期從ibm拿到訂單的dos則是肯定要被淘汰的，自己嚇了一身冷汗。這時喬布斯已經(jīng)在這個圖形系統(tǒng)上開發(fā)多年，初具成果，他想要的是全面取代ibm，從硬件到軟件全部壟斷，當(dāng)然這個目標(biāo)的實現(xiàn)無疑更難，力量明顯是會被分散的；而蓋茨則不同，他很早就意識到只要壟斷了操作系統(tǒng)，就會壟斷整個電腦產(chǎn)業(yè)，他一直在尋找這種具有壟斷力的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在他看到了喬布斯的前期成果，雖不完備，但一定是未來的方向。
蓋茨，這時展現(xiàn)的是一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者的能力。很明顯，自己也在這個新操作系統(tǒng)方面已經(jīng)失去先機(jī)，如何能置之死地而后生呢？如何逆轉(zhuǎn)劣勢，扭轉(zhuǎn)局面？他采用的是亡羊補(bǔ)牢策略；明修棧道，暗渡陳滄。首先同意幫喬幫主開發(fā)圖形操作系統(tǒng)上的三個應(yīng)用軟件，消化吸收；同時將以前的basic和dos以近乎免費的價格捆綁上ibm，以延長自己的使用周期；卻暗地里請高手助陣全力開發(fā)自己的視窗系統(tǒng)，這就是9年之后出現(xiàn)的window圖形操作系統(tǒng)。
本來喬布斯在這種緊逼之下也不一定會失敗，但他走軟硬件的封閉式發(fā)展道路，而同時ibm因為反壟斷的限制，這樣給個人pc市場留下太多的空隙。早期的世界硬件市場上的蘋果與ibm對峙，一下子變成了蘋果與ibm加上所有的兼容機(jī)廠商，由于兼容機(jī)的開放與市場占有率提高，dos系統(tǒng)這時就占據(jù)了先機(jī)。如果說蘋果是占了天時的話，那么微軟是借開放、兼容、廉價奪回了地利。雖然macintosh早有了圖形界面，也并不比視窗差，但因為它固步自封，沒有形成大氣候；反而window3.0是具有劃時代意義的產(chǎn)品，它一舉建立了pc新的帝國---微軟。到目前為止，微軟還是市值最高的幾家公司之一。后來喬布斯出走蘋果，重新以ipod、iphone重建蘋果帝國是好多年后的事。
喬布斯和蓋茨，其實是兩類人。在技術(shù)嗅覺和產(chǎn)品設(shè)計上，喬布斯要好于蓋茨；而在商業(yè)眼光和經(jīng)營上，蓋茨要強(qiáng)于喬布斯。
這只是對兩個人的比較，其實二人對個人電腦時代的來臨是有清醒認(rèn)識的，正因為這一點他們都站在時代之巔、浪潮之巔。我們可以從兩個的故事中看到一些觀點的延伸。
個人電腦相比大型電腦而言明顯方便得多，而且成為工作學(xué)習(xí)的一個中樞紐帶，這就是二大巨人當(dāng)時對時代發(fā)展的清晰判斷并全力以赴；目前已經(jīng)轉(zhuǎn)向手機(jī)時代，我相信便攜、方便、多功能的手機(jī)必將是一個趨勢，或者是其它個人隨身攜帶的載體。其實，云端、云計算將進(jìn)一步剝離手機(jī)的功能，我們面對的可能只是一個顯示器及交互設(shè)備，可以在皮膚上、眼前的眼鏡上，或者是大腦里，通過手動控制或思維控制完成某項功能。
除了信息與硬件外，而5g時代也是當(dāng)前重要特征之一，萬物互聯(lián)已經(jīng)不是一句空話，人們已經(jīng)發(fā)展出多種可以接入互聯(lián)網(wǎng)的交互設(shè)備，包括可穿戴設(shè)備、傳感器、類似gps的探測設(shè)備，這里需要更多的感知設(shè)備。如何利用5g更好地服務(wù)好人類，其實還有很多可以想像的工作。物聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛、人工智能，將是這項技術(shù)的重要載體。