讀后感是讀完一本書或一篇文章后，通過寫作表達個人的感受和思考。在寫讀后感時，我們可以結合自己的經歷和感悟，對書中的內容進行個人化的解讀和思考。小編為大家收集了一些優(yōu)秀的讀后感作品，希望能給大家寫作提供一些建議和思路。
阿里三板斧讀后感篇一
從事物發(fā)展最核心的角度理解企業(yè)管理的核心、阿里的精神內涵和宜信的精神內涵。
借假修真。
做事的具體方法，就是道家講的術，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術，因為所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環(huán)境，這些方法就過時了，所以它是假的。
事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規(guī)律，在管理中就是管理的本質，化的內核，對目標卓越的追求，這些都不隨著外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。
借假修真：借著學習方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。
用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術與道德辯證邏輯關系。
宜信在12年的發(fā)展中，經歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發(fā)生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調整，可以預見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人群，或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學生員工。那么對于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零后，甚至是六零后。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執(zhí)行力，強榮譽感。隨著阿里不斷的發(fā)展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了2018年，隨著8后，90后員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發(fā)生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執(zhí)行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質。
那么管理的本質是什么呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發(fā)揮。
化方面。變的是什么？我們說化的形態(tài)在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經變化過非常多次。在2018年，咱們又發(fā)布了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態(tài)，變的是化的內容。他一直在變化的?；蛔兊氖莾群耍床?，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。
是咱們的目標感方面。首先變得是什么？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業(yè)績目標一定不會像現在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨著行業(yè)的發(fā)展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內核。
在提質增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業(yè)的風骨，手拉著手，肩并著肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
阿里三板斧讀后感篇二
久聞大名的《阿里鐵軍銷售課》就是這樣一本書，可謂期望越高失望越大的代表。
這本書講的許多有關阿里鐵軍的銷售方式或技巧，應當來說都是非常普遍也很常規(guī)的。但凡是做過幾年的老銷售，應該都會有這種體會。當然，銷售是相通的，理論和技巧都是相通的，各行各業(yè)似乎都差不多，最難的地方就在于把這些淺顯易懂的銷售的原則和技巧反反復復地加以實踐，達到融會貫通的地步。這應該也是所有想要成為topsales的銷售想要達到也必須達到的境界。
在看這本書的時候，我一直在想，阿里的銷售經驗的總結也不過如此，為何阿里鐵軍的聲名會如此遠播。我想無非是以下幾個原因：
其一，阿里銷售經驗體系化。阿里的銷售經驗已經模塊化、成熟化、可復制化了，易于學習掌握和實踐，這樣整體企業(yè)培訓和運營的成本會大大降低，人員效能可以得到比較大的發(fā)揮。
其二，阿里的銷售能吃苦耐勞、能堅持。正如文中所說，阿里的銷售，在最初的時候，什么資源也沒有，全靠銷售人員的地推，吃苦和堅持塑造了一支戰(zhàn)斗力強悍的隊伍。
其三，順勢而為則更容易達到更大的成就，勢比什么都重要。阿里的發(fā)展壯大，也是中國對外開放和國內互聯網蓬勃發(fā)展的過程，順勢而為，阿里的銷售做起來也會越來越順手越來越簡單。我想，為什么阿里鐵軍的銷售課這么平平無奇，很大程度上，是平臺的勢能為銷售人員帶來的額外光環(huán)過于龐大吧。你的成功到底是個人的成功，還是平臺的成功，各自的比例如何，這是個有必要界定的問題。
不管怎么說，阿里巴巴號稱互聯網行業(yè)的黃埔軍校，無數優(yōu)秀人才出自阿里，這絕不是一件偶然的事情。因此，與其研究阿里鐵軍的銷售課，倒不如從企業(yè)整體的架構和文化體系上做做研究，收獲可能更大。
阿里三板斧讀后感篇三
前年10月加入s公司，這是我正式畢業(yè)后的第一份工作，此前半年時間輾轉換了五份工作。在s公司一待接近6年，并不是因為正式畢業(yè)了所以覺得不能換工作了，而是因為在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結有活力的團隊氛圍，能干又親和的領導，不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè)，始于收入，陷于團隊忠于企業(yè)，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似s公司的好。從客戶顧問到主管再到營業(yè)部經理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰(zhàn)，過程很痛苦，結果終美好，一路收獲一個更好的團隊和自己，與企業(yè)和團隊共同成長。
以前只知道馬云很厲害，阿里巴巴很厲害，但并不了解他?，F在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業(yè)的成長很像s公司的成長，今年是s公司的第十二周年，迎來行業(yè)監(jiān)管潮，也就是阿里巴巴的第十二周年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬眾一心攜手共闖的時候，作為營業(yè)部經理，應身先士卒帶領團隊彎道超車！從阿里鐵軍的成長中收獲到的對于未來營業(yè)部管理工作的一些感悟和調整。
一、“歷史上所有偉大的成就，都是由于戰(zhàn)勝了看來是不可能的事情而取得的?！?BR> 關于信念與決心，s公司是一家偉大的企業(yè)，更是網絡借貸信息服務模式的創(chuàng)始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在s公司收獲了自己的美好生活，s公司在實現商業(yè)價值的同時更創(chuàng)造了社會價值，12年以來作為行業(yè)楷模持續(xù)引領，我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無到有摸著石頭過河再從有到優(yōu)的日子都走好了，又何懼現在遇到的來自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在s公司就在，s公司在行業(yè)就在，并且過了這個坎s公司將更強，我們也將更強。除了堅定自己的信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業(yè)部所有的伙伴們，相信自己相信團隊，帶領團隊抱團勇闖難關。
二、“我們的目標使命和價值觀，是鼓勵我們走下去的動力”。
我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什么樣的隊伍，大家一個團隊在一起干半年之后會發(fā)生什么變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之后我們的團隊有優(yōu)客開發(fā)的完善培育體系，伙伴們能在優(yōu)客開發(fā)的能力上真正實現提升突破，能建立起優(yōu)質的客戶關系網，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務品質，營業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來。
三、我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀，所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任”。
今年起風險問題大爆發(fā)，除市場外因外，根本的是客戶質量問題，往源頭推是我們的獲客行為及人員價值觀的引導問題。s公司的價值觀是“誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風險后果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規(guī)行為0容忍，從源頭引導好我們的價值觀，持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展?，F在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優(yōu)客開發(fā)的能力建設與完善，另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2，從客服的催收心態(tài)重塑，催收話術提升，再到前線的優(yōu)客開發(fā)穩(wěn)步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設，我相信，經過前后兩線的工作共同調整努力，3—6個月后，我們的c—m2必將回到1以內。
四、雷艷群和羅建陸的永康之戰(zhàn)，讓我對于陌拜工作的推動落實更堅定了信心與決心。直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由于困難產生的情緒低落與自我定論，再到最后的沒有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進，這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主，在這個過程中，需要持續(xù)與客戶顧問主管進行溝通輔導，給予持續(xù)的信心與力量，帶領主管共同陪展客戶顧問，并整合資源，建立學習分享機制為大家賦能解惑，劍指成功。
五、讀書能改變人的認知，提升人的心境和眼界，清晰解決問題的思路與方法，了解華東大區(qū)的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續(xù)學習精進，每月組織兩次讀書會，帶領大家養(yǎng)成學習的好習慣，沉下來并穩(wěn)提升，緊追大區(qū)的步伐，努力帶領營業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
阿里三板斧讀后感篇四
三板斧系統(tǒng)：定目標、追過程、拿結果。
是因為我們的企業(yè)老板往往都覺得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。
將企業(yè)經營不力的罪過打給團隊的執(zhí)行不力應該是最方便，也往往是最直接表現出來的問題。
可是在西方發(fā)達社會，科學管理非常普及和應用很徹底的市場經濟領域，確很少有人會提執(zhí)行力”這樣的概念。
在科學管理中，最基本的思路就是計劃、組織、領導、控制”（法國管理學者法約爾），管理的基礎是—計劃。
也可以說，目前國內許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個要素，是缺乏明確的計劃和目標，或者缺乏科學有效的計劃目標制定的方法與工具，以及在定計劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術。
企業(yè)目標的確定，需要考慮的是三件事情的關系和平衡。
標準、時間、成本”，這三者是組織目標的核心，首先確定其中一個是準繩，打死也不能動的指標是什么。
根據不同的項目，每個準繩進行的調整。
標準準繩——比如登月計劃，就是以標準品質作為第一指標，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時間都是可以有一定范圍的調整。
時間準繩——比如奧運會開幕式，時間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個時間看中國了，而項目的成本和標準可以相應的調整。
成本準繩——比如投資項目，多少錢是已經定好了的，但花錢的周期和達到的收益比例是可以調整的。
同時標準、時間和成本每個都有一個變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級的授權和監(jiān)控用，這樣標準、時間和成本就構成目標要求的一個邊際。
同時，組織目標的確認需要符合smart原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實現的、可檢查及有時間限制的一個準確目標。
只有這樣的目標才可能會實現與推動。
組織目標確認之后，最重要的是挖掘個人目標與組織目標的.鏈接，讓每個人的夢想發(fā)展與組織的目標協同一致，自然就會產生動力和主動性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標激勵篇。
二、追過程如果目標制定好就可以自然的實現，那還要管理者做什么。
管理和領導的藝術和科學的結合，在追過程中是最具有創(chuàng)意和最具有現實性的。
在項目團隊目標及分工明確的基礎上，關鍵需要的就是控制與激勵，就像一輛行進中的汽車，目標是制定目標地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程。
控制是方向盤，激勵是發(fā)動機。
控制的引入是整體追過程的一個非常重要的核心，授權最經常出現的問題要不是攬權，要不就是棄權。
最現實的描寫就是一收就慢，一放就亂。
攬權指的是事無巨細總要經過最高管理者的最后認可才能開始實施，結果管理者成為了整個項目最大的瓶頸，就像一個高速路上到處都是收費處一樣，最后結局是下面的人閑死，老板一個人忙得暈頭轉向，結果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發(fā)揮的機會。
出現攬權的原因一是由于自己對于團隊沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡單信任的團隊關系；原因二沒有培養(yǎng)好中堅管理者，一直只是重視事情發(fā)展，忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。
棄權是指的是認為任務已經布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當一個甩手的掌柜。
結果往往是到了最后要結果的那一天，才發(fā)現事情根本沒有進展到位，錯漏百出，于是臨時抱佛腳，修修補補，草草了事。
客戶對結果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會秋后算賬。
解決棄權問題的方法一是設置里程碑，也就是說將一個大的長期的事情，列出多個時間點或標志事件點的小項目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計劃進度與里程碑進度不一致的時候馬上調整。
方法之二是推動現場管理，最好管理者需要經常到員工工作的一線以及客戶體驗的一線去觀察和發(fā)現問題，鼓勵和支持團隊的發(fā)展。
三、追結果有這樣一個故事，在路邊有2個人，工作都很辛苦，一個在刨土挖坑，然后一個人馬上用土推把坑填上。
一問才知，他們本來有三個人負責栽樹，一個人負責挖坑，一個人負責把樹苗放進坑里，一個人負責填土，結果今天第二個人請假了，但另外兩個人繼續(xù)完成他們的本職工作。
雖然這兩個人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結果。
故事一目了然，而真實的工作場景往往也是如此，就是當有了分工之后，會出現小團隊利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項目負責，沒有人及時的補位和主動承擔。
本位主義是拿結果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項目的負責人，任何事情沒有責任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。
而責任到人的前提又是責任、全力、利益和風險的一個系統(tǒng)溝通與安排，經常會出現有人責任一堆，權利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當雷鋒來用。
古時將領上陣，都會有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。
權責利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對結果的評價，你想要的結果是什么。
小企業(yè)往往會非常關注業(yè)績的成果，不注意團隊成長的結果。
也就是說，那記住的是，你的團隊值多少錢，那么你的團隊就能拿到多少錢的結果。
業(yè)績結果和團隊成長都是我們要的結果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重團隊的成長，所以我們特別關注一個項目下來，首先是團隊有沒有在能力上、團隊氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結果。
往往是人對了，結果一定就是對的。
在執(zhí)行力的三板斧中，定目標是基礎和源頭，追過程是重點和要點，拿結果是核心和價值。
阿里土話說沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾”，一致有戰(zhàn)斗力的團隊，必須要在過程流程運營中逐步成長，最終獲得團隊和業(yè)績共同的提升。
阿里三板斧讀后感篇五
說到b2b銷售，這里會有不同的模式，從產品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設或者生產設備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產品；還有一些金額較小，但持續(xù)時間較長的消耗品或者服務類產品，比如電或者阿里巴巴銷售的網絡廣告服務；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應商銷售團隊，一群幫助中國中小企業(yè)上網，將產品賣向世界的銷售團隊。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產品，也就是產品能給客戶帶來的價值是什么。一方面要理解產品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環(huán)境如何。文中說到當時大環(huán)境中，國內企業(yè)有走出去的契機和需求，互聯網也在逐漸普及階段，而當時現有服務中小企業(yè)的是一家做會展的公司，也是通過類似行業(yè)雜志的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時候阿里推出的中國供應商服務，簡稱中供，用相對便宜的價格和較為新的互聯網平臺進行客戶服務；然而，改變客戶觀念并不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產品不一定好賣，因為很多人都會有“便宜無好貨”的預設！貴的產品不一定難賣，如果貴的產品價格與客戶預期價值符合或者高出預期。
其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢？因為改變人的心智很難，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調整。比如拜訪客戶的數量要求，中供鐵軍的銷售目標考核從銷售額改為客戶數量等，以及每周的周會，無論在哪里，鐵軍的相關團隊都會一起電話溝通工作內容，有什么挑戰(zhàn)和經驗分享，而不是天天催業(yè)績達成。從過程管理出發(fā)，而不是結果管理；類似現在很多公司主推的okr，而不是簡簡單單的kpi。
然后，團隊規(guī)則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行，這樣規(guī)則才有意義，否則就是虛設規(guī)則；而員工如果對規(guī)則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現102年的企業(yè)目標呢？所以捍衛(wèi)規(guī)則，就是捍衛(wèi)價值感和公司愿景。
最后，獎懲分明自然要有實打實的回報。公司股份或者獎金，精神和物質的獎勵并重，才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》，正因為一線人員復雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯網其他公司，都有很強的執(zhí)行力和團隊精神。有一群能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書，整理了很多公開的、大家已經知道的故事，然后很多卻沒有再深入；講了人，卻沒有講人的故事，群像中缺乏個性，有太類似。一邊看書，我一邊在想當年我做tob銷售的時候如果加入的是阿里，會和現在有什么不一樣？產品從大額變小額，客戶從大變小，意味著不再像農夫，可以慢慢經營一片土地、播種和收獲，并持續(xù)通過耕種獲得收益；而必須撒網打魚，進行客戶群管理，并準備隨時打獵。那也行性格就會從慢熱改變吧。
阿里鐵軍，了解別的tob產品如何銷售的，有哪些是現在賣分析類服務產品可以借鑒的，這才是現階段這本書對我的價值。
阿里三板斧讀后感篇六
寫作水平是政工網稿件水平，不對里，寫文章越像小學生作文越受待見。我在里面兩年，見證了人性的至惡一面。
18年夏天，大院一個男君官開房140多次，被發(fā)現后，女病集體上自尊自愛教育，我可以肯定，相關女病往后的生活悲慘，男君官寫份檢查了事。
作者的服以生涯正好躲開了文哥，相比之下我更偏好在文哥中受盡屈辱苦難的王小波。在里面時，我偷偷看王小波，漸漸地恢復了做人的尊嚴，對那些惡心的東西的態(tài)度是：我操你們媽的，你們他媽太惡心了，去死吧。翻開當時看的書，頁邊寫的也是：這里太惡心了，一定得離開。
死在里面的，不止游星一個人。離開一年，或者五十年后，我仍要憤恨地說：里面太惡心了，人惡心，環(huán)境惡心，去他媽的大家庭，一群蠕動在豬大腸里的蛆蟲。這是我的態(tài)度。
再談男君官，自由平等觀念深入我的骨髓，一切特權身份都令我作嘔，多年來，男君官拋棄地方妻子，衛(wèi)生隊、通信英女病大批提干，不惡心嗎？身份不平等：男君官、女君官、女病、男病，他媽的這些人里有幾個他媽的有道義有精神追求有良心。
一對半紅里，只有游星沒壞心吧。蘆花、周一帆，哪一個不是逼死她的推手。人性本惡嗎？如果當時留在里面，我會不再猶豫，從機關樓頂跳下來。寧可速死，也不愿和這個短篇中的人共處一個封閉的空間。人為了自己，能干出的惡心事多了去了。神奇的是，末了，還覺得自己善良。
以后的人生，如果如前兩年那般，我只能想辦法不與人相處。人性之惡，自私惡毒，小人得志，已讓我對人這種生物失望。就像我知道如果上站場，子蛋可能會從我身后洞穿身體。
阿里三板斧讀后感篇七
這是一本講述中國最強地推部門，也是商業(yè)帝國阿里巴巴的精氣神"中國供應商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯網o2o地推，要了解銷售，這應該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員，一群充滿激情的銷售，雖然有些東西不贊同，但是他們的組織方式、團隊建設還是很值得學習的。中供是互聯網電商的"黃埔軍校"，培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網coo陳國環(huán)、大眾點評coo呂廣渝、美團coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國內o2o戰(zhàn)場，一度成為阿里鐵軍內戰(zhàn)。我現在所在的互聯網長租公寓o2o公司自如，有很多文化價值觀，行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似，我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒，源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學歷，出生貧寒的人。但恰恰是他們對于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話，對于問面試者你為什么加入阿里？大家不會說空話套話，會坦誠布公地說我是為了賺錢，買房買車。這是一個崇尚說真話的公司文化。
500元底薪，三個月出不了單就開除，這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點。
o2o公司講究結果，迅速擴張，迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實用激情的名言：
今天最高的表現是明天最低的要求，
做正確的事，正確地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。
對得起好的人，對不起不好的人。
簡單的事情重復做，重復的事情用心做。
定目標，拿過程，做結果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了，當然有些話在今天90后員工為主，崇尚個性的阿里銷售部門里就不見得適用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里鐵軍面對的環(huán)境一直在變，阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里，有以下三個點非常打動我：
（一）陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售，電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個電話過去，大多數客戶會認為是騷擾，100通電話過去，如果有5個客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業(yè)的地點知道了，可能會見到關鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡單介紹他，這至少是一個廣告。日復一日這樣去拜訪，會讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面，會發(fā)現當地幾乎所有客戶都知道了阿里巴巴。
陌拜的作用確實不小，阿里的競爭對手環(huán)球資源強調預約，強調客戶的認知，分析需要多久之后外跟進。"我們哪管那個，今天跟了半個晚上，明天路過，上去打個招呼，過兩天又來了，你根本提防不了，我就在你面前突然出現了。土歸土，但我們這些人都很樸素，很樸實，很多時候我們是用勤奮打動客戶的。"阿里的趙偉說。
（二）阿里巴巴價值觀的捍衛(wèi)。
看過馬云的一場演講，他說做公司就是要把實的做虛，把虛的做實。阿里巴巴最重要的價值觀，也叫"六脈神劍"就是一個非常虛的東西。他們是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
很多公司也學阿里巴巴這個，但這絕對不是喊喊口號那么簡單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠信門"事件，一線銷售人員為了業(yè)績把一些不符合資質的客戶也放進阿里巴巴平臺，造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線，任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū)，公司樓下就是派出所，任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所，也給所有阿里員工的一種警告。
進入阿里巴巴，有個"百年大計"的培訓，一般是培訓一個月到三個月，阿里巴巴的價值觀，不僅是"百年大計"課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價值觀與業(yè)績的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價值觀的考核：如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我悶十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都是和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行是不能晉升的你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一套考核機制。
（三）建立分享機制，依靠團隊和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團隊和組織的力量。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠、對客戶誠信——這已經成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間，老幫新司空見慣，主管幫員工、上級倉下級更是常見，不但傳授經驗教技巧，而且給資源、帶你上門，這也就是文化的力量。經驗、資源、信息能做到無償共享，僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團隊，老銷售欺負新銷售，"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會議"上問了一句話："這個團隊要怎么提高？"根本的一個問題是，團隊要快速復制，就要建立分享機制。
分享是銷售最好的學習方式，也是最有助于團隊成長的方式。提升是從面對反對意見開始的，反對意見不解決，銷售自己對公司、對產品都沒信心，碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時候就激情澎湃，以后還會再讀。一個好的組織體系，都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當年的中國共產黨，現在的阿里鐵軍，你會發(fā)現很多組織架構、行為模式是相通的。
有愿景，有價值觀，有超強的執(zhí)行力，一群充滿激情的人，這是所有優(yōu)秀組織架構共同的特點。
阿里三板斧讀后感篇八
在中國互聯網，有一個流傳很廣的說法是，百度強在技術，騰訊強在產品，阿里強在運營。雖然發(fā)展到今天，已經不能再用這樣簡單的視角來看待這三個巨頭，但這種說法的確能體現三家公司最初的基因。
最能體現阿里巴巴運營文化的，是阿里巴巴b2b事業(yè)群的線下團隊。這個團隊被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國供應商”的簡稱，它是阿里巴巴b2b業(yè)務推出的一款產品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業(yè)銷售和推廣這款產品。中國供應商也是阿里巴巴最早盈利的項目。正是這個項目的收入，支撐著馬云和阿里巴巴“跪著”熬過了第一個冬天——互聯網泡沫破滅。
阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養(yǎng)了很多高管，包括后來曾做過阿里巴巴ceo的陸兆禧、現在農村淘寶的負責人孫利軍等。后來o2o大戰(zhàn)時，大家也發(fā)現，不少o2o公司的運營團隊骨干，都是從阿里鐵軍中出去的。比如滴滴的創(chuàng)始人程維、美團網的coo干嘉偉、大眾點評的coo呂廣渝、趕集網coo陳國環(huán)、易到用車coo馮全林、河貍家coo方芳等。以至于阿里的人把o2o大戰(zhàn)稱為“鐵軍內戰(zhàn)”。
這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。
首先是重視價值觀。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴coo的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業(yè)績也沒有價值觀的員工，要淘汰;野狗是指業(yè)績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除;沒有業(yè)績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業(yè)務水平;業(yè)績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會;業(yè)績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養(yǎng)和提高他們。
鐵軍對價值觀的重視一度達到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內有很多價值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態(tài)度粗暴等。有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內部實名舉報后被開除。鐵軍內還有團隊不準婚外情的不成文規(guī)定，一旦發(fā)現，誰職位高先開除誰。
價值觀要落地考核，時不時銷售們就會收到電話，要求背誦中供核心價值觀。
其次是分享文化。
銷售團隊最容易出現的情況就是，經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。
一方面是通過制度流程，通過客戶關系管理系統(tǒng)，把銷售線索平均分給銷售，通過過時回收，線索總數均等方式同時兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導費，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手;另一方面，在團隊內建立分享機制，不少團隊每天晚上都會湊到一起分享，白天遇到什么類型的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經驗和資源分享成為常態(tài)。
比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經驗迅速被推廣開來。
另外阿里非常重視培訓，在阿里，培訓新員工叫百年大計，培訓干部叫百年阿里，培訓客戶叫百年誠信，所有的中供銷售，都要先參加培訓才能上崗，培訓則由高管親自授課，重視程度可見一斑。
第三是輪崗調動文化。
阿里巴巴的內部輪崗是互聯網公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里b2b公司coo的李旭暉說：“現在的大區(qū)經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關系，每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區(qū)域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是：什么時候出發(fā)?”
這種調動文化有三個好處，第一是有助于鑄就鐵軍軍紀嚴明執(zhí)行力超強的文化，第二是有助于不同區(qū)域經驗的分享，第三是培養(yǎng)和鍛煉了更多的管理者。
阿里三板斧讀后感篇九
麻虹橋店長—王利琴：
要信任價值觀、理念的東西，更要把它變成事實，要參與進去，做到細節(jié)里面，而不是簡單的相信。
書中“西湖賭約”第一體現了誠信，承諾了就要兌現，該獎的獎，該罰的罰；第二體現了團隊精神，賀學友“跳湖”時，兩個經理都來陪伴。在我們平日的工作上，我們要做到對員工的承諾，員工給我們的保證，答應之事必須做到。
閱讀中的王利琴店長。
王利琴店長也是第一位讀完此書的店長。
2“誠信”的詮釋。
麻南京雨花客廳店長金艷鴻：
我親生經歷過類似事件，門店管理干部失信于員工，沒行動就告知員工這事辦不到，導致員工消極怠工，產生離職。在我和大家了解完情況后，我有想過遮掩下來。因為如果將這位干部，門店只有我一個人管了，太累；可是如果不將他撤職，這有失管理干部的原則，更違背公司的價值觀。我很糾結。
最后，我選擇果斷將他撤職，讓更合適的人來做這個崗位，這給員工傳遞了積極的正能量。這也印證了書中關明生在大裁員時說的一句話：要殺殺到骨頭里，長痛不如短痛。
阿里“奉獻最好的服務”的價值觀令我印象深刻。我們對顧客承諾“奉獻最好的服務”，但被門店差評一次次“打臉”；我們對員工承諾“以員工為伙伴”，可當員工出現問題，我們身為管理干部不解決不關心，這都是“背信棄義”的行為。
3“直面問題”的勇氣。
麻南京同曦店長代程：
我對“蟑螂理論”印象深刻：能看見一只蟑螂，那就證明，在你看不到的地方，隱藏著很多只蟑螂。同樣，做工作時也是如此，小問題暴露的是大的漏洞。我們不能只關注表面。不去深入觀察，這樣我們始終無法發(fā)覺其中的根本問題，不能真正解決問題。
4“鐵一樣的目標，鐵一樣的意志”
麻淮安萬達劉蘭偉：
我對文中的“誠信事件”感觸最深。這是阿里經歷的一次暴雨，但是馬云用最決絕的手段對此事進行處理，維護了阿里巴巴的價值觀“誠信”。這讓我深思支撐馬云如此強大、面臨任何危機都如此決絕的原因什么？再度翻閱書本目錄、回顧內容，我恍然大悟：他們能夠被稱為鐵軍其實是因為他們有鐵一樣的目標，他們堅信這個世界需要一家開明、透明，來自社會、服務社會、對未來社會敢于承擔責任的公司。他們將這樣的目標上下宣導，成為一種信仰，在這樣的信仰下，用成文的價值觀去約束人的行為。
我認為，在我們的管理中，進入我們團隊的每一個人都應該被告知我們鐵一樣的目標，建立屬于我們的信仰，在這樣的信仰下，再將價值觀像養(yǎng)分一樣的.去傳輸，讓我們的目標擁有靈魂。
5“圓夢”
麻南京新城市周曉燕：
草根出生的我們，要想成為自己理想中的樣子，就不能吝嗇付出自己的時間、汗水，甚至淚水！阿里巴巴很多身價過百萬的高管，剛入職時跟我們一樣是草根。但為了實現夢想，贏得認可，他們從最基層的銷售做起，抱著“要么死，要么做出成績”的決心，不斷去學習、提升，最后，取得了個人的成就，還讓“中國供應商”這個品牌成為阿里巴巴核心主力。
反觀我們，身為一個團隊的領導者，我們應該有夢想，并有為了夢想，勇于拼搏的勇氣！回歸根本，人事兩者兼顧，始終帶著團隊緊跟公司的步伐前進，再前進！
阿里三板斧讀后感篇十
從”永康之戰(zhàn)“到”賺一元錢“，阿里巴巴，歷經劫難不死，全力以赴求生;。
那時候，阿里鐵軍于危難之中誕生，阿里巴巴在泡沫里掙扎;。
站在歷史長河的下游回溯過去，若無鐵軍昨日向死而生的決絕，焉有阿里巴巴今日天下獨尊的璀璨。
我看書喜歡看頭尾，原因在于大部分文章會采用“總分總”的形式，也就是說頭尾一般都是文章的精華部分，然而這本《阿里鐵軍》卻給人一種摸不著頭尾的感覺。像在一張白紙上，隨意勾勒一筆，然后筆墨擴散，點到哪就在那一點上做文章。書中章節(jié)自成故事，故事之間互有穿插，仿佛一張網，織結出阿里鐵軍的成長軌跡。
書中文字平淡，敘事無奇，讀罷全文，依然收獲些許明悟。
道可道，非常道。真章奧義或不能掌全，只能說一些淺薄見解。
阿里鐵軍給我最深的印象就是置于死地而后生的勇氣。
活下去，這是一個偉大的成就!
在阿里巴巴面臨生死危機的時候，中供鐵軍應時而生。
每個鐵人都臨危受命，在互聯網泡沫之下求生，鐵軍生則阿里生，鐵軍亡則阿里亡。
這條求生之路異常艱險，每個人都面臨巨大困難，然而他們也別無選擇，只能全力以赴。
困難可以折磨人，也可以鍛煉人，換句話說，危難面前人人平等只是結果不同。
歷史顯然給阿里巴巴開了后門，他們是幸運的，不僅活下來而且活得漂亮。
活下來和活得漂亮是兩碼事，往往很多人都止步于前者，因為一分錢也能難倒英雄漢。
天道無常，人各有命;。
生活總會讓你陷入兩難的境地;。
眼前的路，該怎么走，會遇到什么困難，都不確定;。
然而你的身后已然沒有退路，只能向前。
無路可走的人，混吃等死，在畏懼困難中自我約束;。
全力以赴的人，向死而生，在身陷囹圄中突破升華。
生活，從來一直都是簡單而不容易的事!
阿里巴巴，因時代變化而崛起，更因懂得抓住時機不斷向前而成就未來。
在中國互聯網發(fā)展最迅猛的十年里，機遇與挑戰(zhàn)并存，數不清的對手或敵人在明或在暗。
看得見的敵人，美商網，慧聰網以及環(huán)球資源;。
看不見的敵人，非典、地震以及人性;。
當然，還有他們自己。
從黑名單事件升級到誠信們事件，銷售人員對于業(yè)績的過分追求導致欺詐行為的失控，當客戶至上的價值觀被嚴重踐踏，阿里巴巴內部掀起一陣刮骨療傷式的狂風(狂風行動)，疾風知勁草，鐵軍迎春暉(春暉計劃)。
諸敵環(huán)伺，壯士斷腕，不僅要砍敵人，連自己也要砍。
企業(yè)管理的本質是對人的管理，對人性的琢磨，對欲望的控制。
重銷售的阿里鐵軍對人潛能的激發(fā)，對個人的賦能，早已自成體系?？煽氐挠ぐl(fā)個人積極突破自身上限，失控的欲望引發(fā)個人不斷觸及道德底線。腐敗行為屢禁不止也說明對人性的琢磨永不能臻入化境，這才是企業(yè)最大的困難。
結合輕輕自身的業(yè)務特點，是否也有著相似的痛點?
對于銷售人員來說，業(yè)績直接影響薪酬。在看得見的巨大利益面前，如何使自身利益最大化，銷售人員的腐敗誘惑要比技術人員大得多，在看不見的利益面前，一般人大都顯得矜持。
阿里鐵軍無疑是偉大的，阿里鐵軍曾經一度就是阿里巴巴的全部。
一個人可以開創(chuàng)事業(yè)，一群人可以成就偉業(yè)，偉大的事業(yè)源于強大的管理，沒有阿里鐵軍就沒有阿里巴巴。
本書帶有一種宿命論般的成功，置身其中的所有人仿佛一開始就看見了阿里巴巴今日的成功。
或許這就是一本勝利者之書，又或者他們始終相信所以看見吧!
阿里三板斧讀后感篇十一
這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什么書，都是好書。對于程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認為程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統(tǒng)的死的規(guī)定和死的經營模式，置之死地而后生。
對于風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢于拼搏，敢于冒險，敢于犧牲，敢于面對失敗。
以積極樂觀的心態(tài)，為下一次戰(zhàn)斗做好準備。
馬云說過：“一個創(chuàng)業(yè)者身上最優(yōu)秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會走得長遠。”
有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發(fā)生這樣那樣的爭執(zhí)。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態(tài)，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。
有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。眾所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那么問題來了，怎么打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那么，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用?，F在，互聯網發(fā)達了，基本上手機都有4g網絡、隨處可見wifi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也占了一定比重。
還是拿阿里來說，當年馬云在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬云還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。
其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什么？為什么而活？
很喜歡馬云的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”
當然，馬云說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。
阿里三板斧讀后感篇十二
馬云說：“《阿里鐵軍》這本書值得給所有立志于創(chuàng)業(yè)、立志于建立團隊、立志于創(chuàng)建自身文化的人看。”
眾所周知，馬云是一個傳奇的人物，而他創(chuàng)造的阿里巴巴更是商業(yè)上的一個奇跡。我原來對馬云的認知僅僅限于他有錢，有生意頭腦，至于他的過去我不曾去了解，他的創(chuàng)業(yè)經歷我也不清楚。不過，自從看過《阿里鐵軍》之后，馬云的形象在我心中漸漸清晰起來。
讀這本書的時候，我對“企業(yè)文化”這個詞留下了深刻的印象。什么是企業(yè)文化？在我的認知里，我感覺企業(yè)文化就像企業(yè)的生命，它影響著企業(yè)的發(fā)展軌道。對于未來，它是一個企業(yè)發(fā)展壯大傳承百年必不可少的一部分。讀到這里的時候，我想起了我們公司的跑步文化還有讀書文化。
我剛來三隆的時候，我就覺得這兩件事情特別健康，特別有活力，既能促進身體健康，又能促進人的成長。我不知道其他人怎么樣，反正我是喜歡的。
阿里巴巴講究精誠合作，就像我們公司要求對客戶講究坦誠，不欺瞞客戶，要善待供應商。我覺得這樣才能促進公司的長期發(fā)展，而不是目光短淺，打一炮換一個地方。人之間的信任是慢慢增加的。只有剛開始的穩(wěn)定，才會有后面更大的舞臺。文章中有個例子很好：客戶口袋里有五塊錢，我們要幫著客戶把5塊變成50塊，之后，我們再拿走那五塊錢，這樣的合作才會順利、長久。所以說，讓客戶過得好，我們的合作才會更好，不能只顧眼前的利益而損害客戶的利益。有一句話說：“客戶永遠是上帝?！蔽艺J為是：我們只有從上帝那兒才能掙到更多的錢。
在銷售這個崗位，我也干這么久了。我深知銷售這條路不平坦。工作會遇到許多困難。有很多人會逃避，但是也有很多人會站起來，只要經歷了坎坷，后面才會有彩虹。這個道理跟謝總監(jiān)上次給我說的“?！闭邽橥醯牡览硎且粯拥摹：竺娴穆?，才是好走的路。
我最近就有點迷茫，看著身邊的人來來去去的。他們明明做得還可以，為什么會中途退出呢？這個問題是公司的問題還是自身問題？可能我經歷的太少了，體會不到吧。一路走來，有過心酸，有過快樂，有過驚喜，我覺得自己能堅持下來，以后發(fā)展會越來越好的。即使到時候不成功，我也可以很自豪地對自己說：我努力了。畢竟，我是在追求的路上。
有一個客戶，我只去過一次，但是他上個月打電話給我，找我下單，然而，我卻不記得他公司在哪里了？我想，我應該好好反思一下自己了，這樣的狀態(tài)，是無法成為三隆鐵軍的一員。
阿里有鐵軍，而我，也應該是三隆鐵軍的一員。
阿里三板斧讀后感篇十三
“我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪?！瘪R云2008在集團內部的講話。
“有鐵軍在，阿里的精氣神就在!”
阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持續(xù)發(fā)展102年的公司;2.成為全球最大的電子商務服務提供商;3.打造全球最佳雇主公司。
獨孤九劍:創(chuàng)新激情，開放，教學相長，群策群力，質量，專注，服務與尊重，簡易。
六脈神劍:客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
中國供應商為什么會成功?天時地利人和。
天時地利人和。
當困難來訪時，有些人跟著一飛沖天，也有些人因之倒地不起。列夫.托爾斯泰。
賺錢是一輩子的事，但是在危機關頭，你要記得為客戶著想。
淘寶網的名字是一個叫阿克的員工起的，靈感還是出自金庸的小說，出自那個一呼百應的韋小寶，還有小寶和七個老婆開店的故事。
大炮說只有做過阿里的銷售才能體會到什么是真正的銷售，懂得什么叫情誼，什么叫自我成長。
馬云會通過打牌來看人看人的團隊合作精神，看人的判斷能力，看人的狀態(tài)，功利心強不強，也會聊一些工作細節(jié)。
知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強，知足者富，強行者有志。老子。
文化的東西要做十，里面的東西，信任的東西要把它變現，要參與進去，要到細節(jié)里面去，而不是簡單的相信。
馬云曾經也說過在路上越走越孤獨，因為路上的行人越來越少，企業(yè)做得越大，其實就越寂寞。
今天最高的表現是明天最低的要求。
王剛就是這樣一個人積極主動，不放過任何機會，不肯在一個地方做到死，但對自己也有極為清醒的認識。
沒有一定的目標，智慧就會喪失。哪兒都是目標，哪兒就都沒有目標。米歇爾。
如果說中供鐵軍的魂是團隊，那團隊核心就是執(zhí)行力和團隊優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承。
pk文化在不斷形成新的方法論，也在不斷充實新的形式。侯儒認為，要讓員工不斷挑戰(zhàn)新的目標，但這個過程中除了有激情有要性精神以外，更多的是方法和策略的分析，除了心態(tài)以外，還要有面對心態(tài)的方法和思維，并轉換給客戶。
吳敏芝，根本的出路仍然是從客戶身上從自己身上尋找價值，不要總想著外界的評價，尋找力量。
高壓線之上，百花齊放，一旦觸碰，決不放過任何人求情都不行。
無論是中供鐵軍銷售團隊，還是村淘零售通，文化都不是完全靠設計出來的，要依靠管理者的以身作則，用行動和影響力形成傳承。
李川川給他們分享了兩句話，第一折騰是對夢想最大的尊重，第二，做中供拍檔，首先不是為了賺錢。
團建培訓拜訪量，對應的是心力腦力體力。
短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才值錢。
極度渴望成功，愿付非凡代價。
鐵軍文化本身就是創(chuàng)業(yè)的文化是符合大多數人向往的理想團隊的文化。創(chuàng)業(yè)的文化永遠都一樣，因為它是一種精神文化的核心，始終存在，只是表現形式會有不同。比如對不同時代的員工七零后的特點是執(zhí)行力比較強，八零后有自己獨到的見解，九零后有自己的個性。
表哥關于加班:你加班，我會鼓勵你，但加班請你有效率，你不加班，我也不反對，但你要把事情做完沒做完事情打了就跑，我是不支持的。
我們不怕失敗，失敗也可能慶功，但是慶功的原因是你從失敗中學到了什么，我們可以有失誤，但是盡量不要犯錯，更不能犯罪。
今天重要的是你有沒有在做對客戶有價值的東西?如果你有能力把它做出來，但能不能規(guī)?；?能不能拿結果?我們今天每個人要面對的問題做出來了，也是春天講不出來寒冬。
在一個大時代開始轉身的時刻，既往的種種波瀾與輝煌都可以暫時封存。鐵軍的夢想是將自身凝結的文化原漿，用于成就自身，成就每個團隊成員，成就身后的阿里巴巴，成就生態(tài)鏈接的每個客戶，直至新的商業(yè)文明。與阿里鐵軍而言，這是豹變、化蝶之路，也是堅守、執(zhí)著之路。
逝者如斯，而雄關漫道如鐵，鐵軍正邁步從頭越。
阿里三板斧讀后感篇十四
說實話，最近10年關于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。
首先是目標，組織目標（愿景/使命）是一個企業(yè)存在的基石，是團隊長期奮斗的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業(yè)務東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業(yè)績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務健康指標體系。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業(yè)務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
第三是團隊文化（企業(yè)文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；穑居^點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業(yè)價值觀等沖突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強調員工奮斗文化，奉獻精神，加班加點鼓足干勁，但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因為過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創(chuàng)新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定制度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對于犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對于企業(yè)的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領導者，引領并激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“為善”作為企業(yè)核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行為準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標拿結果，okr目標管理體系里就是結合核心objective拿到關鍵結果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價值的點是工作review，書里描述是review的非常細致并具有改進意義了，但現實中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標，分析問題，確認要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認知問題后，會有一個全局性、實質性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結果，并沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線群眾的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創(chuàng)意，mvp最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合mece，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界里whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。
阿里三板斧讀后感篇一
從事物發(fā)展最核心的角度理解企業(yè)管理的核心、阿里的精神內涵和宜信的精神內涵。
借假修真。
做事的具體方法，就是道家講的術，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術，因為所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環(huán)境，這些方法就過時了，所以它是假的。
事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規(guī)律，在管理中就是管理的本質，化的內核，對目標卓越的追求，這些都不隨著外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。
借假修真：借著學習方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。
用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術與道德辯證邏輯關系。
宜信在12年的發(fā)展中，經歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發(fā)生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調整，可以預見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人群，或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學生員工。那么對于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零后，甚至是六零后。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執(zhí)行力，強榮譽感。隨著阿里不斷的發(fā)展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了2018年，隨著8后，90后員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發(fā)生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執(zhí)行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質。
那么管理的本質是什么呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發(fā)揮。
化方面。變的是什么？我們說化的形態(tài)在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經變化過非常多次。在2018年，咱們又發(fā)布了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態(tài)，變的是化的內容。他一直在變化的?；蛔兊氖莾群耍床?，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。
是咱們的目標感方面。首先變得是什么？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業(yè)績目標一定不會像現在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨著行業(yè)的發(fā)展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內核。
在提質增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業(yè)的風骨，手拉著手，肩并著肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
阿里三板斧讀后感篇二
久聞大名的《阿里鐵軍銷售課》就是這樣一本書，可謂期望越高失望越大的代表。
這本書講的許多有關阿里鐵軍的銷售方式或技巧，應當來說都是非常普遍也很常規(guī)的。但凡是做過幾年的老銷售，應該都會有這種體會。當然，銷售是相通的，理論和技巧都是相通的，各行各業(yè)似乎都差不多，最難的地方就在于把這些淺顯易懂的銷售的原則和技巧反反復復地加以實踐，達到融會貫通的地步。這應該也是所有想要成為topsales的銷售想要達到也必須達到的境界。
在看這本書的時候，我一直在想，阿里的銷售經驗的總結也不過如此，為何阿里鐵軍的聲名會如此遠播。我想無非是以下幾個原因：
其一，阿里銷售經驗體系化。阿里的銷售經驗已經模塊化、成熟化、可復制化了，易于學習掌握和實踐，這樣整體企業(yè)培訓和運營的成本會大大降低，人員效能可以得到比較大的發(fā)揮。
其二，阿里的銷售能吃苦耐勞、能堅持。正如文中所說，阿里的銷售，在最初的時候，什么資源也沒有，全靠銷售人員的地推，吃苦和堅持塑造了一支戰(zhàn)斗力強悍的隊伍。
其三，順勢而為則更容易達到更大的成就，勢比什么都重要。阿里的發(fā)展壯大，也是中國對外開放和國內互聯網蓬勃發(fā)展的過程，順勢而為，阿里的銷售做起來也會越來越順手越來越簡單。我想，為什么阿里鐵軍的銷售課這么平平無奇，很大程度上，是平臺的勢能為銷售人員帶來的額外光環(huán)過于龐大吧。你的成功到底是個人的成功，還是平臺的成功，各自的比例如何，這是個有必要界定的問題。
不管怎么說，阿里巴巴號稱互聯網行業(yè)的黃埔軍校，無數優(yōu)秀人才出自阿里，這絕不是一件偶然的事情。因此，與其研究阿里鐵軍的銷售課，倒不如從企業(yè)整體的架構和文化體系上做做研究，收獲可能更大。
阿里三板斧讀后感篇三
前年10月加入s公司，這是我正式畢業(yè)后的第一份工作，此前半年時間輾轉換了五份工作。在s公司一待接近6年，并不是因為正式畢業(yè)了所以覺得不能換工作了，而是因為在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結有活力的團隊氛圍，能干又親和的領導，不斷創(chuàng)新突破自己的企業(yè)，始于收入，陷于團隊忠于企業(yè)，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似s公司的好。從客戶顧問到主管再到營業(yè)部經理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰(zhàn)，過程很痛苦，結果終美好，一路收獲一個更好的團隊和自己，與企業(yè)和團隊共同成長。
以前只知道馬云很厲害，阿里巴巴很厲害，但并不了解他?，F在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業(yè)的成長很像s公司的成長，今年是s公司的第十二周年，迎來行業(yè)監(jiān)管潮，也就是阿里巴巴的第十二周年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬眾一心攜手共闖的時候，作為營業(yè)部經理，應身先士卒帶領團隊彎道超車！從阿里鐵軍的成長中收獲到的對于未來營業(yè)部管理工作的一些感悟和調整。
一、“歷史上所有偉大的成就，都是由于戰(zhàn)勝了看來是不可能的事情而取得的?！?BR> 關于信念與決心，s公司是一家偉大的企業(yè)，更是網絡借貸信息服務模式的創(chuàng)始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在s公司收獲了自己的美好生活，s公司在實現商業(yè)價值的同時更創(chuàng)造了社會價值，12年以來作為行業(yè)楷模持續(xù)引領，我們從事的是有溫度的金融事業(yè)。那么我們把從無到有摸著石頭過河再從有到優(yōu)的日子都走好了，又何懼現在遇到的來自于外界的這些困難。我相信行業(yè)在s公司就在，s公司在行業(yè)就在，并且過了這個坎s公司將更強，我們也將更強。除了堅定自己的信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業(yè)部所有的伙伴們，相信自己相信團隊，帶領團隊抱團勇闖難關。
二、“我們的目標使命和價值觀，是鼓勵我們走下去的動力”。
我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什么樣的隊伍，大家一個團隊在一起干半年之后會發(fā)生什么變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之后我們的團隊有優(yōu)客開發(fā)的完善培育體系，伙伴們能在優(yōu)客開發(fā)的能力上真正實現提升突破，能建立起優(yōu)質的客戶關系網，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業(yè)素養(yǎng)和服務品質，營業(yè)部能重新回到綠色健康可持續(xù)的發(fā)展正規(guī)上來。
三、我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀，所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任”。
今年起風險問題大爆發(fā)，除市場外因外，根本的是客戶質量問題，往源頭推是我們的獲客行為及人員價值觀的引導問題。s公司的價值觀是“誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、尊重、責任、卓越”且合規(guī)是我們的生命線。今天的風險后果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規(guī)行為0容忍，從源頭引導好我們的價值觀，持續(xù)做正確的事情才能讓我們持續(xù)發(fā)展?，F在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優(yōu)客開發(fā)的能力建設與完善，另一方面前后線配合聚焦壓降c—m2，從客服的催收心態(tài)重塑，催收話術提升，再到前線的優(yōu)客開發(fā)穩(wěn)步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設，我相信，經過前后兩線的工作共同調整努力，3—6個月后，我們的c—m2必將回到1以內。
四、雷艷群和羅建陸的永康之戰(zhàn)，讓我對于陌拜工作的推動落實更堅定了信心與決心。直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由于困難產生的情緒低落與自我定論，再到最后的沒有退路繼續(xù)搏殺持續(xù)精進，這是新事物發(fā)展的正常規(guī)律。作為一店之主，在這個過程中，需要持續(xù)與客戶顧問主管進行溝通輔導，給予持續(xù)的信心與力量，帶領主管共同陪展客戶顧問，并整合資源，建立學習分享機制為大家賦能解惑，劍指成功。
五、讀書能改變人的認知，提升人的心境和眼界，清晰解決問題的思路與方法，了解華東大區(qū)的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續(xù)學習精進，每月組織兩次讀書會，帶領大家養(yǎng)成學習的好習慣，沉下來并穩(wěn)提升，緊追大區(qū)的步伐，努力帶領營業(yè)部健康可持續(xù)發(fā)展。
阿里三板斧讀后感篇四
三板斧系統(tǒng)：定目標、追過程、拿結果。
是因為我們的企業(yè)老板往往都覺得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。
將企業(yè)經營不力的罪過打給團隊的執(zhí)行不力應該是最方便，也往往是最直接表現出來的問題。
可是在西方發(fā)達社會，科學管理非常普及和應用很徹底的市場經濟領域，確很少有人會提執(zhí)行力”這樣的概念。
在科學管理中，最基本的思路就是計劃、組織、領導、控制”（法國管理學者法約爾），管理的基礎是—計劃。
也可以說，目前國內許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個要素，是缺乏明確的計劃和目標，或者缺乏科學有效的計劃目標制定的方法與工具，以及在定計劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術。
企業(yè)目標的確定，需要考慮的是三件事情的關系和平衡。
標準、時間、成本”，這三者是組織目標的核心，首先確定其中一個是準繩，打死也不能動的指標是什么。
根據不同的項目，每個準繩進行的調整。
標準準繩——比如登月計劃，就是以標準品質作為第一指標，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時間都是可以有一定范圍的調整。
時間準繩——比如奧運會開幕式，時間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個時間看中國了，而項目的成本和標準可以相應的調整。
成本準繩——比如投資項目，多少錢是已經定好了的，但花錢的周期和達到的收益比例是可以調整的。
同時標準、時間和成本每個都有一個變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級的授權和監(jiān)控用，這樣標準、時間和成本就構成目標要求的一個邊際。
同時，組織目標的確認需要符合smart原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實現的、可檢查及有時間限制的一個準確目標。
只有這樣的目標才可能會實現與推動。
組織目標確認之后，最重要的是挖掘個人目標與組織目標的.鏈接，讓每個人的夢想發(fā)展與組織的目標協同一致，自然就會產生動力和主動性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標激勵篇。
二、追過程如果目標制定好就可以自然的實現，那還要管理者做什么。
管理和領導的藝術和科學的結合，在追過程中是最具有創(chuàng)意和最具有現實性的。
在項目團隊目標及分工明確的基礎上，關鍵需要的就是控制與激勵，就像一輛行進中的汽車，目標是制定目標地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程。
控制是方向盤，激勵是發(fā)動機。
控制的引入是整體追過程的一個非常重要的核心，授權最經常出現的問題要不是攬權，要不就是棄權。
最現實的描寫就是一收就慢，一放就亂。
攬權指的是事無巨細總要經過最高管理者的最后認可才能開始實施，結果管理者成為了整個項目最大的瓶頸，就像一個高速路上到處都是收費處一樣，最后結局是下面的人閑死，老板一個人忙得暈頭轉向，結果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發(fā)揮的機會。
出現攬權的原因一是由于自己對于團隊沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡單信任的團隊關系；原因二沒有培養(yǎng)好中堅管理者，一直只是重視事情發(fā)展，忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。
棄權是指的是認為任務已經布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當一個甩手的掌柜。
結果往往是到了最后要結果的那一天，才發(fā)現事情根本沒有進展到位，錯漏百出，于是臨時抱佛腳，修修補補，草草了事。
客戶對結果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會秋后算賬。
解決棄權問題的方法一是設置里程碑，也就是說將一個大的長期的事情，列出多個時間點或標志事件點的小項目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計劃進度與里程碑進度不一致的時候馬上調整。
方法之二是推動現場管理，最好管理者需要經常到員工工作的一線以及客戶體驗的一線去觀察和發(fā)現問題，鼓勵和支持團隊的發(fā)展。
三、追結果有這樣一個故事，在路邊有2個人，工作都很辛苦，一個在刨土挖坑，然后一個人馬上用土推把坑填上。
一問才知，他們本來有三個人負責栽樹，一個人負責挖坑，一個人負責把樹苗放進坑里，一個人負責填土，結果今天第二個人請假了，但另外兩個人繼續(xù)完成他們的本職工作。
雖然這兩個人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結果。
故事一目了然，而真實的工作場景往往也是如此，就是當有了分工之后，會出現小團隊利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項目負責，沒有人及時的補位和主動承擔。
本位主義是拿結果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項目的負責人，任何事情沒有責任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。
而責任到人的前提又是責任、全力、利益和風險的一個系統(tǒng)溝通與安排，經常會出現有人責任一堆，權利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當雷鋒來用。
古時將領上陣，都會有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。
權責利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對結果的評價，你想要的結果是什么。
小企業(yè)往往會非常關注業(yè)績的成果，不注意團隊成長的結果。
也就是說，那記住的是，你的團隊值多少錢，那么你的團隊就能拿到多少錢的結果。
業(yè)績結果和團隊成長都是我們要的結果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。
阿里巴巴更加注重團隊的成長，所以我們特別關注一個項目下來，首先是團隊有沒有在能力上、團隊氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結果。
往往是人對了，結果一定就是對的。
在執(zhí)行力的三板斧中，定目標是基礎和源頭，追過程是重點和要點，拿結果是核心和價值。
阿里土話說沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾”，一致有戰(zhàn)斗力的團隊，必須要在過程流程運營中逐步成長，最終獲得團隊和業(yè)績共同的提升。
阿里三板斧讀后感篇五
說到b2b銷售，這里會有不同的模式，從產品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設或者生產設備，這屬于合同金額較大的b2b銷售產品；還有一些金額較小，但持續(xù)時間較長的消耗品或者服務類產品，比如電或者阿里巴巴銷售的網絡廣告服務；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應商銷售團隊，一群幫助中國中小企業(yè)上網，將產品賣向世界的銷售團隊。
首先，b2b銷售最核心的是要理解產品，也就是產品能給客戶帶來的價值是什么。一方面要理解產品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環(huán)境如何。文中說到當時大環(huán)境中，國內企業(yè)有走出去的契機和需求，互聯網也在逐漸普及階段，而當時現有服務中小企業(yè)的是一家做會展的公司，也是通過類似行業(yè)雜志的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時候阿里推出的中國供應商服務，簡稱中供，用相對便宜的價格和較為新的互聯網平臺進行客戶服務；然而，改變客戶觀念并不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產品不一定好賣，因為很多人都會有“便宜無好貨”的預設！貴的產品不一定難賣，如果貴的產品價格與客戶預期價值符合或者高出預期。
其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢？因為改變人的心智很難，而可以從改變行為開始，通過行為改變慢慢塑造心智的調整。比如拜訪客戶的數量要求，中供鐵軍的銷售目標考核從銷售額改為客戶數量等，以及每周的周會，無論在哪里，鐵軍的相關團隊都會一起電話溝通工作內容，有什么挑戰(zhàn)和經驗分享，而不是天天催業(yè)績達成。從過程管理出發(fā)，而不是結果管理；類似現在很多公司主推的okr，而不是簡簡單單的kpi。
然后，團隊規(guī)則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行，這樣規(guī)則才有意義，否則就是虛設規(guī)則；而員工如果對規(guī)則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現102年的企業(yè)目標呢？所以捍衛(wèi)規(guī)則，就是捍衛(wèi)價值感和公司愿景。
最后，獎懲分明自然要有實打實的回報。公司股份或者獎金，精神和物質的獎勵并重，才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》，正因為一線人員復雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯網其他公司，都有很強的執(zhí)行力和團隊精神。有一群能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書，整理了很多公開的、大家已經知道的故事，然后很多卻沒有再深入；講了人，卻沒有講人的故事，群像中缺乏個性，有太類似。一邊看書，我一邊在想當年我做tob銷售的時候如果加入的是阿里，會和現在有什么不一樣？產品從大額變小額，客戶從大變小，意味著不再像農夫，可以慢慢經營一片土地、播種和收獲，并持續(xù)通過耕種獲得收益；而必須撒網打魚，進行客戶群管理，并準備隨時打獵。那也行性格就會從慢熱改變吧。
阿里鐵軍，了解別的tob產品如何銷售的，有哪些是現在賣分析類服務產品可以借鑒的，這才是現階段這本書對我的價值。
阿里三板斧讀后感篇六
寫作水平是政工網稿件水平，不對里，寫文章越像小學生作文越受待見。我在里面兩年，見證了人性的至惡一面。
18年夏天，大院一個男君官開房140多次，被發(fā)現后，女病集體上自尊自愛教育，我可以肯定，相關女病往后的生活悲慘，男君官寫份檢查了事。
作者的服以生涯正好躲開了文哥，相比之下我更偏好在文哥中受盡屈辱苦難的王小波。在里面時，我偷偷看王小波，漸漸地恢復了做人的尊嚴，對那些惡心的東西的態(tài)度是：我操你們媽的，你們他媽太惡心了，去死吧。翻開當時看的書，頁邊寫的也是：這里太惡心了，一定得離開。
死在里面的，不止游星一個人。離開一年，或者五十年后，我仍要憤恨地說：里面太惡心了，人惡心，環(huán)境惡心，去他媽的大家庭，一群蠕動在豬大腸里的蛆蟲。這是我的態(tài)度。
再談男君官，自由平等觀念深入我的骨髓，一切特權身份都令我作嘔，多年來，男君官拋棄地方妻子，衛(wèi)生隊、通信英女病大批提干，不惡心嗎？身份不平等：男君官、女君官、女病、男病，他媽的這些人里有幾個他媽的有道義有精神追求有良心。
一對半紅里，只有游星沒壞心吧。蘆花、周一帆，哪一個不是逼死她的推手。人性本惡嗎？如果當時留在里面，我會不再猶豫，從機關樓頂跳下來。寧可速死，也不愿和這個短篇中的人共處一個封閉的空間。人為了自己，能干出的惡心事多了去了。神奇的是，末了，還覺得自己善良。
以后的人生，如果如前兩年那般，我只能想辦法不與人相處。人性之惡，自私惡毒，小人得志，已讓我對人這種生物失望。就像我知道如果上站場，子蛋可能會從我身后洞穿身體。
阿里三板斧讀后感篇七
這是一本講述中國最強地推部門，也是商業(yè)帝國阿里巴巴的精氣神"中國供應商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯網o2o地推，要了解銷售，這應該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員，一群充滿激情的銷售，雖然有些東西不贊同，但是他們的組織方式、團隊建設還是很值得學習的。中供是互聯網電商的"黃埔軍校"，培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網coo陳國環(huán)、大眾點評coo呂廣渝、美團coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國內o2o戰(zhàn)場，一度成為阿里鐵軍內戰(zhàn)。我現在所在的互聯網長租公寓o2o公司自如，有很多文化價值觀，行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似，我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒，源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學歷，出生貧寒的人。但恰恰是他們對于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話，對于問面試者你為什么加入阿里？大家不會說空話套話，會坦誠布公地說我是為了賺錢，買房買車。這是一個崇尚說真話的公司文化。
500元底薪，三個月出不了單就開除，這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點。
o2o公司講究結果，迅速擴張，迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實用激情的名言：
今天最高的表現是明天最低的要求，
做正確的事，正確地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。
對得起好的人，對不起不好的人。
簡單的事情重復做，重復的事情用心做。
定目標，拿過程，做結果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了，當然有些話在今天90后員工為主，崇尚個性的阿里銷售部門里就不見得適用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里鐵軍面對的環(huán)境一直在變，阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里，有以下三個點非常打動我：
（一）陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售，電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個電話過去，大多數客戶會認為是騷擾，100通電話過去，如果有5個客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業(yè)的地點知道了，可能會見到關鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡單介紹他，這至少是一個廣告。日復一日這樣去拜訪，會讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面，會發(fā)現當地幾乎所有客戶都知道了阿里巴巴。
陌拜的作用確實不小，阿里的競爭對手環(huán)球資源強調預約，強調客戶的認知，分析需要多久之后外跟進。"我們哪管那個，今天跟了半個晚上，明天路過，上去打個招呼，過兩天又來了，你根本提防不了，我就在你面前突然出現了。土歸土，但我們這些人都很樸素，很樸實，很多時候我們是用勤奮打動客戶的。"阿里的趙偉說。
（二）阿里巴巴價值觀的捍衛(wèi)。
看過馬云的一場演講，他說做公司就是要把實的做虛，把虛的做實。阿里巴巴最重要的價值觀，也叫"六脈神劍"就是一個非常虛的東西。他們是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
很多公司也學阿里巴巴這個，但這絕對不是喊喊口號那么簡單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠信門"事件，一線銷售人員為了業(yè)績把一些不符合資質的客戶也放進阿里巴巴平臺，造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線，任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū)，公司樓下就是派出所，任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所，也給所有阿里員工的一種警告。
進入阿里巴巴，有個"百年大計"的培訓，一般是培訓一個月到三個月，阿里巴巴的價值觀，不僅是"百年大計"課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價值觀與業(yè)績的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價值觀的考核：如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我悶十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都是和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行是不能晉升的你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一套考核機制。
（三）建立分享機制，依靠團隊和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團隊和組織的力量。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠、對客戶誠信——這已經成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間，老幫新司空見慣，主管幫員工、上級倉下級更是常見，不但傳授經驗教技巧，而且給資源、帶你上門，這也就是文化的力量。經驗、資源、信息能做到無償共享，僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團隊，老銷售欺負新銷售，"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會議"上問了一句話："這個團隊要怎么提高？"根本的一個問題是，團隊要快速復制，就要建立分享機制。
分享是銷售最好的學習方式，也是最有助于團隊成長的方式。提升是從面對反對意見開始的，反對意見不解決，銷售自己對公司、對產品都沒信心，碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時候就激情澎湃，以后還會再讀。一個好的組織體系，都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當年的中國共產黨，現在的阿里鐵軍，你會發(fā)現很多組織架構、行為模式是相通的。
有愿景，有價值觀，有超強的執(zhí)行力，一群充滿激情的人，這是所有優(yōu)秀組織架構共同的特點。
阿里三板斧讀后感篇八
在中國互聯網，有一個流傳很廣的說法是，百度強在技術，騰訊強在產品，阿里強在運營。雖然發(fā)展到今天，已經不能再用這樣簡單的視角來看待這三個巨頭，但這種說法的確能體現三家公司最初的基因。
最能體現阿里巴巴運營文化的，是阿里巴巴b2b事業(yè)群的線下團隊。這個團隊被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國供應商”的簡稱，它是阿里巴巴b2b業(yè)務推出的一款產品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業(yè)銷售和推廣這款產品。中國供應商也是阿里巴巴最早盈利的項目。正是這個項目的收入，支撐著馬云和阿里巴巴“跪著”熬過了第一個冬天——互聯網泡沫破滅。
阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養(yǎng)了很多高管，包括后來曾做過阿里巴巴ceo的陸兆禧、現在農村淘寶的負責人孫利軍等。后來o2o大戰(zhàn)時，大家也發(fā)現，不少o2o公司的運營團隊骨干，都是從阿里鐵軍中出去的。比如滴滴的創(chuàng)始人程維、美團網的coo干嘉偉、大眾點評的coo呂廣渝、趕集網coo陳國環(huán)、易到用車coo馮全林、河貍家coo方芳等。以至于阿里的人把o2o大戰(zhàn)稱為“鐵軍內戰(zhàn)”。
這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。
首先是重視價值觀。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴coo的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業(yè)績也沒有價值觀的員工，要淘汰;野狗是指業(yè)績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除;沒有業(yè)績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業(yè)務水平;業(yè)績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會;業(yè)績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養(yǎng)和提高他們。
鐵軍對價值觀的重視一度達到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內有很多價值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態(tài)度粗暴等。有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內部實名舉報后被開除。鐵軍內還有團隊不準婚外情的不成文規(guī)定，一旦發(fā)現，誰職位高先開除誰。
價值觀要落地考核，時不時銷售們就會收到電話，要求背誦中供核心價值觀。
其次是分享文化。
銷售團隊最容易出現的情況就是，經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。
一方面是通過制度流程，通過客戶關系管理系統(tǒng)，把銷售線索平均分給銷售，通過過時回收，線索總數均等方式同時兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導費，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手;另一方面，在團隊內建立分享機制，不少團隊每天晚上都會湊到一起分享，白天遇到什么類型的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經驗和資源分享成為常態(tài)。
比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經驗迅速被推廣開來。
另外阿里非常重視培訓，在阿里，培訓新員工叫百年大計，培訓干部叫百年阿里，培訓客戶叫百年誠信，所有的中供銷售，都要先參加培訓才能上崗，培訓則由高管親自授課，重視程度可見一斑。
第三是輪崗調動文化。
阿里巴巴的內部輪崗是互聯網公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里b2b公司coo的李旭暉說：“現在的大區(qū)經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關系，每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區(qū)域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是：什么時候出發(fā)?”
這種調動文化有三個好處，第一是有助于鑄就鐵軍軍紀嚴明執(zhí)行力超強的文化，第二是有助于不同區(qū)域經驗的分享，第三是培養(yǎng)和鍛煉了更多的管理者。
阿里三板斧讀后感篇九
麻虹橋店長—王利琴：
要信任價值觀、理念的東西，更要把它變成事實，要參與進去，做到細節(jié)里面，而不是簡單的相信。
書中“西湖賭約”第一體現了誠信，承諾了就要兌現，該獎的獎，該罰的罰；第二體現了團隊精神，賀學友“跳湖”時，兩個經理都來陪伴。在我們平日的工作上，我們要做到對員工的承諾，員工給我們的保證，答應之事必須做到。
閱讀中的王利琴店長。
王利琴店長也是第一位讀完此書的店長。
2“誠信”的詮釋。
麻南京雨花客廳店長金艷鴻：
我親生經歷過類似事件，門店管理干部失信于員工，沒行動就告知員工這事辦不到，導致員工消極怠工，產生離職。在我和大家了解完情況后，我有想過遮掩下來。因為如果將這位干部，門店只有我一個人管了，太累；可是如果不將他撤職，這有失管理干部的原則，更違背公司的價值觀。我很糾結。
最后，我選擇果斷將他撤職，讓更合適的人來做這個崗位，這給員工傳遞了積極的正能量。這也印證了書中關明生在大裁員時說的一句話：要殺殺到骨頭里，長痛不如短痛。
阿里“奉獻最好的服務”的價值觀令我印象深刻。我們對顧客承諾“奉獻最好的服務”，但被門店差評一次次“打臉”；我們對員工承諾“以員工為伙伴”，可當員工出現問題，我們身為管理干部不解決不關心，這都是“背信棄義”的行為。
3“直面問題”的勇氣。
麻南京同曦店長代程：
我對“蟑螂理論”印象深刻：能看見一只蟑螂，那就證明，在你看不到的地方，隱藏著很多只蟑螂。同樣，做工作時也是如此，小問題暴露的是大的漏洞。我們不能只關注表面。不去深入觀察，這樣我們始終無法發(fā)覺其中的根本問題，不能真正解決問題。
4“鐵一樣的目標，鐵一樣的意志”
麻淮安萬達劉蘭偉：
我對文中的“誠信事件”感觸最深。這是阿里經歷的一次暴雨，但是馬云用最決絕的手段對此事進行處理，維護了阿里巴巴的價值觀“誠信”。這讓我深思支撐馬云如此強大、面臨任何危機都如此決絕的原因什么？再度翻閱書本目錄、回顧內容，我恍然大悟：他們能夠被稱為鐵軍其實是因為他們有鐵一樣的目標，他們堅信這個世界需要一家開明、透明，來自社會、服務社會、對未來社會敢于承擔責任的公司。他們將這樣的目標上下宣導，成為一種信仰，在這樣的信仰下，用成文的價值觀去約束人的行為。
我認為，在我們的管理中，進入我們團隊的每一個人都應該被告知我們鐵一樣的目標，建立屬于我們的信仰，在這樣的信仰下，再將價值觀像養(yǎng)分一樣的.去傳輸，讓我們的目標擁有靈魂。
5“圓夢”
麻南京新城市周曉燕：
草根出生的我們，要想成為自己理想中的樣子，就不能吝嗇付出自己的時間、汗水，甚至淚水！阿里巴巴很多身價過百萬的高管，剛入職時跟我們一樣是草根。但為了實現夢想，贏得認可，他們從最基層的銷售做起，抱著“要么死，要么做出成績”的決心，不斷去學習、提升，最后，取得了個人的成就，還讓“中國供應商”這個品牌成為阿里巴巴核心主力。
反觀我們，身為一個團隊的領導者，我們應該有夢想，并有為了夢想，勇于拼搏的勇氣！回歸根本，人事兩者兼顧，始終帶著團隊緊跟公司的步伐前進，再前進！
阿里三板斧讀后感篇十
從”永康之戰(zhàn)“到”賺一元錢“，阿里巴巴，歷經劫難不死，全力以赴求生;。
那時候，阿里鐵軍于危難之中誕生，阿里巴巴在泡沫里掙扎;。
站在歷史長河的下游回溯過去，若無鐵軍昨日向死而生的決絕，焉有阿里巴巴今日天下獨尊的璀璨。
我看書喜歡看頭尾，原因在于大部分文章會采用“總分總”的形式，也就是說頭尾一般都是文章的精華部分，然而這本《阿里鐵軍》卻給人一種摸不著頭尾的感覺。像在一張白紙上，隨意勾勒一筆，然后筆墨擴散，點到哪就在那一點上做文章。書中章節(jié)自成故事，故事之間互有穿插，仿佛一張網，織結出阿里鐵軍的成長軌跡。
書中文字平淡，敘事無奇，讀罷全文，依然收獲些許明悟。
道可道，非常道。真章奧義或不能掌全，只能說一些淺薄見解。
阿里鐵軍給我最深的印象就是置于死地而后生的勇氣。
活下去，這是一個偉大的成就!
在阿里巴巴面臨生死危機的時候，中供鐵軍應時而生。
每個鐵人都臨危受命，在互聯網泡沫之下求生，鐵軍生則阿里生，鐵軍亡則阿里亡。
這條求生之路異常艱險，每個人都面臨巨大困難，然而他們也別無選擇，只能全力以赴。
困難可以折磨人，也可以鍛煉人，換句話說，危難面前人人平等只是結果不同。
歷史顯然給阿里巴巴開了后門，他們是幸運的，不僅活下來而且活得漂亮。
活下來和活得漂亮是兩碼事，往往很多人都止步于前者，因為一分錢也能難倒英雄漢。
天道無常，人各有命;。
生活總會讓你陷入兩難的境地;。
眼前的路，該怎么走，會遇到什么困難，都不確定;。
然而你的身后已然沒有退路，只能向前。
無路可走的人，混吃等死，在畏懼困難中自我約束;。
全力以赴的人，向死而生，在身陷囹圄中突破升華。
生活，從來一直都是簡單而不容易的事!
阿里巴巴，因時代變化而崛起，更因懂得抓住時機不斷向前而成就未來。
在中國互聯網發(fā)展最迅猛的十年里，機遇與挑戰(zhàn)并存，數不清的對手或敵人在明或在暗。
看得見的敵人，美商網，慧聰網以及環(huán)球資源;。
看不見的敵人，非典、地震以及人性;。
當然，還有他們自己。
從黑名單事件升級到誠信們事件，銷售人員對于業(yè)績的過分追求導致欺詐行為的失控，當客戶至上的價值觀被嚴重踐踏，阿里巴巴內部掀起一陣刮骨療傷式的狂風(狂風行動)，疾風知勁草，鐵軍迎春暉(春暉計劃)。
諸敵環(huán)伺，壯士斷腕，不僅要砍敵人，連自己也要砍。
企業(yè)管理的本質是對人的管理，對人性的琢磨，對欲望的控制。
重銷售的阿里鐵軍對人潛能的激發(fā)，對個人的賦能，早已自成體系?？煽氐挠ぐl(fā)個人積極突破自身上限，失控的欲望引發(fā)個人不斷觸及道德底線。腐敗行為屢禁不止也說明對人性的琢磨永不能臻入化境，這才是企業(yè)最大的困難。
結合輕輕自身的業(yè)務特點，是否也有著相似的痛點?
對于銷售人員來說，業(yè)績直接影響薪酬。在看得見的巨大利益面前，如何使自身利益最大化，銷售人員的腐敗誘惑要比技術人員大得多，在看不見的利益面前，一般人大都顯得矜持。
阿里鐵軍無疑是偉大的，阿里鐵軍曾經一度就是阿里巴巴的全部。
一個人可以開創(chuàng)事業(yè)，一群人可以成就偉業(yè)，偉大的事業(yè)源于強大的管理，沒有阿里鐵軍就沒有阿里巴巴。
本書帶有一種宿命論般的成功，置身其中的所有人仿佛一開始就看見了阿里巴巴今日的成功。
或許這就是一本勝利者之書，又或者他們始終相信所以看見吧!
阿里三板斧讀后感篇十一
這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什么書，都是好書。對于程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認為程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統(tǒng)的死的規(guī)定和死的經營模式，置之死地而后生。
對于風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢于拼搏，敢于冒險，敢于犧牲，敢于面對失敗。
以積極樂觀的心態(tài)，為下一次戰(zhàn)斗做好準備。
馬云說過：“一個創(chuàng)業(yè)者身上最優(yōu)秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會走得長遠。”
有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發(fā)生這樣那樣的爭執(zhí)。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態(tài)，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。
有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。眾所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那么問題來了，怎么打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那么，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用?，F在，互聯網發(fā)達了，基本上手機都有4g網絡、隨處可見wifi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也占了一定比重。
還是拿阿里來說，當年馬云在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬云還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。
其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什么？為什么而活？
很喜歡馬云的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”
當然，馬云說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。
阿里三板斧讀后感篇十二
馬云說：“《阿里鐵軍》這本書值得給所有立志于創(chuàng)業(yè)、立志于建立團隊、立志于創(chuàng)建自身文化的人看。”
眾所周知，馬云是一個傳奇的人物，而他創(chuàng)造的阿里巴巴更是商業(yè)上的一個奇跡。我原來對馬云的認知僅僅限于他有錢，有生意頭腦，至于他的過去我不曾去了解，他的創(chuàng)業(yè)經歷我也不清楚。不過，自從看過《阿里鐵軍》之后，馬云的形象在我心中漸漸清晰起來。
讀這本書的時候，我對“企業(yè)文化”這個詞留下了深刻的印象。什么是企業(yè)文化？在我的認知里，我感覺企業(yè)文化就像企業(yè)的生命，它影響著企業(yè)的發(fā)展軌道。對于未來，它是一個企業(yè)發(fā)展壯大傳承百年必不可少的一部分。讀到這里的時候，我想起了我們公司的跑步文化還有讀書文化。
我剛來三隆的時候，我就覺得這兩件事情特別健康，特別有活力，既能促進身體健康，又能促進人的成長。我不知道其他人怎么樣，反正我是喜歡的。
阿里巴巴講究精誠合作，就像我們公司要求對客戶講究坦誠，不欺瞞客戶，要善待供應商。我覺得這樣才能促進公司的長期發(fā)展，而不是目光短淺，打一炮換一個地方。人之間的信任是慢慢增加的。只有剛開始的穩(wěn)定，才會有后面更大的舞臺。文章中有個例子很好：客戶口袋里有五塊錢，我們要幫著客戶把5塊變成50塊，之后，我們再拿走那五塊錢，這樣的合作才會順利、長久。所以說，讓客戶過得好，我們的合作才會更好，不能只顧眼前的利益而損害客戶的利益。有一句話說：“客戶永遠是上帝?！蔽艺J為是：我們只有從上帝那兒才能掙到更多的錢。
在銷售這個崗位，我也干這么久了。我深知銷售這條路不平坦。工作會遇到許多困難。有很多人會逃避，但是也有很多人會站起來，只要經歷了坎坷，后面才會有彩虹。這個道理跟謝總監(jiān)上次給我說的“?！闭邽橥醯牡览硎且粯拥摹：竺娴穆?，才是好走的路。
我最近就有點迷茫，看著身邊的人來來去去的。他們明明做得還可以，為什么會中途退出呢？這個問題是公司的問題還是自身問題？可能我經歷的太少了，體會不到吧。一路走來，有過心酸，有過快樂，有過驚喜，我覺得自己能堅持下來，以后發(fā)展會越來越好的。即使到時候不成功，我也可以很自豪地對自己說：我努力了。畢竟，我是在追求的路上。
有一個客戶，我只去過一次，但是他上個月打電話給我，找我下單，然而，我卻不記得他公司在哪里了？我想，我應該好好反思一下自己了，這樣的狀態(tài)，是無法成為三隆鐵軍的一員。
阿里有鐵軍，而我，也應該是三隆鐵軍的一員。
阿里三板斧讀后感篇十三
“我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪?！瘪R云2008在集團內部的講話。
“有鐵軍在，阿里的精氣神就在!”
阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持續(xù)發(fā)展102年的公司;2.成為全球最大的電子商務服務提供商;3.打造全球最佳雇主公司。
獨孤九劍:創(chuàng)新激情，開放，教學相長，群策群力，質量，專注，服務與尊重，簡易。
六脈神劍:客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
中國供應商為什么會成功?天時地利人和。
天時地利人和。
當困難來訪時，有些人跟著一飛沖天，也有些人因之倒地不起。列夫.托爾斯泰。
賺錢是一輩子的事，但是在危機關頭，你要記得為客戶著想。
淘寶網的名字是一個叫阿克的員工起的，靈感還是出自金庸的小說，出自那個一呼百應的韋小寶，還有小寶和七個老婆開店的故事。
大炮說只有做過阿里的銷售才能體會到什么是真正的銷售，懂得什么叫情誼，什么叫自我成長。
馬云會通過打牌來看人看人的團隊合作精神，看人的判斷能力，看人的狀態(tài)，功利心強不強，也會聊一些工作細節(jié)。
知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強，知足者富，強行者有志。老子。
文化的東西要做十，里面的東西，信任的東西要把它變現，要參與進去，要到細節(jié)里面去，而不是簡單的相信。
馬云曾經也說過在路上越走越孤獨，因為路上的行人越來越少，企業(yè)做得越大，其實就越寂寞。
今天最高的表現是明天最低的要求。
王剛就是這樣一個人積極主動，不放過任何機會，不肯在一個地方做到死，但對自己也有極為清醒的認識。
沒有一定的目標，智慧就會喪失。哪兒都是目標，哪兒就都沒有目標。米歇爾。
如果說中供鐵軍的魂是團隊，那團隊核心就是執(zhí)行力和團隊優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承。
pk文化在不斷形成新的方法論，也在不斷充實新的形式。侯儒認為，要讓員工不斷挑戰(zhàn)新的目標，但這個過程中除了有激情有要性精神以外，更多的是方法和策略的分析，除了心態(tài)以外，還要有面對心態(tài)的方法和思維，并轉換給客戶。
吳敏芝，根本的出路仍然是從客戶身上從自己身上尋找價值，不要總想著外界的評價，尋找力量。
高壓線之上，百花齊放，一旦觸碰，決不放過任何人求情都不行。
無論是中供鐵軍銷售團隊，還是村淘零售通，文化都不是完全靠設計出來的，要依靠管理者的以身作則，用行動和影響力形成傳承。
李川川給他們分享了兩句話，第一折騰是對夢想最大的尊重，第二，做中供拍檔，首先不是為了賺錢。
團建培訓拜訪量，對應的是心力腦力體力。
短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才值錢。
極度渴望成功，愿付非凡代價。
鐵軍文化本身就是創(chuàng)業(yè)的文化是符合大多數人向往的理想團隊的文化。創(chuàng)業(yè)的文化永遠都一樣，因為它是一種精神文化的核心，始終存在，只是表現形式會有不同。比如對不同時代的員工七零后的特點是執(zhí)行力比較強，八零后有自己獨到的見解，九零后有自己的個性。
表哥關于加班:你加班，我會鼓勵你，但加班請你有效率，你不加班，我也不反對，但你要把事情做完沒做完事情打了就跑，我是不支持的。
我們不怕失敗，失敗也可能慶功，但是慶功的原因是你從失敗中學到了什么，我們可以有失誤，但是盡量不要犯錯，更不能犯罪。
今天重要的是你有沒有在做對客戶有價值的東西?如果你有能力把它做出來，但能不能規(guī)?；?能不能拿結果?我們今天每個人要面對的問題做出來了，也是春天講不出來寒冬。
在一個大時代開始轉身的時刻，既往的種種波瀾與輝煌都可以暫時封存。鐵軍的夢想是將自身凝結的文化原漿，用于成就自身，成就每個團隊成員，成就身后的阿里巴巴，成就生態(tài)鏈接的每個客戶，直至新的商業(yè)文明。與阿里鐵軍而言，這是豹變、化蝶之路，也是堅守、執(zhí)著之路。
逝者如斯，而雄關漫道如鐵，鐵軍正邁步從頭越。
阿里三板斧讀后感篇十四
說實話，最近10年關于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。
首先是目標，組織目標（愿景/使命）是一個企業(yè)存在的基石，是團隊長期奮斗的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業(yè)務東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業(yè)績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務健康指標體系。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業(yè)務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
第三是團隊文化（企業(yè)文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；穑居^點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業(yè)價值觀等沖突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強調員工奮斗文化，奉獻精神，加班加點鼓足干勁，但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因為過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創(chuàng)新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定制度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對于犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對于企業(yè)的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領導者，引領并激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“為善”作為企業(yè)核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行為準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標拿結果，okr目標管理體系里就是結合核心objective拿到關鍵結果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價值的點是工作review，書里描述是review的非常細致并具有改進意義了，但現實中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標，分析問題，確認要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認知問題后，會有一個全局性、實質性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結果，并沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線群眾的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創(chuàng)意，mvp最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合mece，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界里whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。