論供應(yīng)鏈成本控制論文（實(shí)用16篇）

    總結(jié)是一種思考的過程，可以幫助我們理清思路，深化對(duì)事物的理解。在總結(jié)中，要以全面和客觀的角度來分析和評(píng)價(jià)。以下是一些總結(jié)的實(shí)例，希望能夠?yàn)榇蠹业目偨Y(jié)寫作提供一些思路。
    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇一
    要做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對(duì)當(dāng)前的情況進(jìn)行充分了解，準(zhǔn)確的分析出未來的走勢(shì)，通過數(shù)學(xué)的方法，來進(jìn)行采購，生產(chǎn)。對(duì)國內(nèi)外的需求變化進(jìn)行充分及時(shí)的了解，在第一時(shí)間內(nèi)調(diào)整庫存，在遇到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的情況下，做到產(chǎn)品及時(shí)銷售出去，提高資金流的快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對(duì)一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要，一旦沒有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導(dǎo)致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產(chǎn)和庫存，達(dá)到有效控制供應(yīng)鏈，讓現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
    2基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫存控制策略。
    本文將國內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行結(jié)合，歸納出基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)庫存控制策略主要有以下四種，下面對(duì)它們進(jìn)行具體的闡述。
    （1）供應(yīng)商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應(yīng)商在供應(yīng)方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫存，實(shí)現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實(shí)現(xiàn)了共享，從而對(duì)需求更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進(jìn)行更準(zhǔn)確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理庫存策略的整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存減少時(shí)，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會(huì)擔(dān)負(fù)庫存相關(guān)的成本、運(yùn)輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費(fèi)都是供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的，由此可見，供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)會(huì)加大供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。由于這種策略能夠提高庫存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實(shí)際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實(shí)現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個(gè)系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導(dǎo)方對(duì)于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進(jìn)行合作共贏，最終使供應(yīng)商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫存策略之后，會(huì)獲得下面的效益：促進(jìn)石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應(yīng)。使參與雙方的`庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)效益有可能降低，但是從長遠(yuǎn)上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
    （2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)方、采購方、需求方等等全部都要加入進(jìn)來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計(jì)劃，他們都共同參與庫存計(jì)劃的制定，使供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應(yīng)商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強(qiáng)調(diào)在“供應(yīng)鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當(dāng)于分銷部門的職能部門必須存在，這個(gè)職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應(yīng)鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲(chǔ)備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲(chǔ)備非常多的庫存，這樣，供應(yīng)鏈中的每個(gè)銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進(jìn)一步使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存量得到減少，從而達(dá)到了實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
    （3）協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應(yīng)鏈上各企業(yè)管理的各個(gè)層面，是對(duì)整個(gè)石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中“所有的節(jié)點(diǎn)”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過程，而且也進(jìn)行信息的共享，使供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系得到改善。協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進(jìn)行供應(yīng)鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫存控制策略進(jìn)行比較，協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實(shí)現(xiàn)。
    （4）多級(jí)庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)可以自行確定庫存的多少，但是如果各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導(dǎo)致他們各自為政。集中式的多級(jí)優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點(diǎn)作為控制焦點(diǎn)，庫存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行，所以，該策略的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，能夠較為全面的掌握。
    3結(jié)束語。
    總之，相對(duì)于其它企業(yè)的發(fā)展來說，中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的，在技術(shù)和產(chǎn)量方面，中國石油裝備企業(yè)獲得了非常大的成就，但是，同時(shí)也要看到，很多的發(fā)展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展。的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大幅度降低了國外的需求量，導(dǎo)致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，有利于改善和促進(jìn)石油裝備企業(yè)的發(fā)展。
    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇二
    隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷前進(jìn)，企業(yè)運(yùn)營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對(duì)企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況，制定一些科學(xué)有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進(jìn)一步提升企業(yè)成本控制的科學(xué)性和有效性，更縮減了預(yù)計(jì)成本和實(shí)際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化的目標(biāo)。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會(huì)計(jì)的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標(biāo)。
    二、在企業(yè)管理中控制成本的方法。
    管理者在對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際情況，來對(duì)企業(yè)在成本控制方法上進(jìn)行選擇和運(yùn)用。下面我們就針對(duì)成本控制方法在所實(shí)施的過程中遇到的相關(guān)問題來進(jìn)行分析和解決。
    （一）降低企業(yè)日常的成本輸出。
    資金是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的前提，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運(yùn)資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會(huì)步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運(yùn)行，這樣才能給企業(yè)進(jìn)行成本控制提供一個(gè)安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進(jìn)行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，受到當(dāng)前社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)的運(yùn)營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運(yùn)營管理，控制企業(yè)在運(yùn)營方面產(chǎn)生的人力、物力和財(cái)力，有效地避免資金的浪費(fèi)。
    （二）從控制各個(gè)工作環(huán)節(jié)的開支入手。
    企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個(gè)環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就要做好成本控制前的準(zhǔn)備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當(dāng)前的實(shí)際狀態(tài)，根據(jù)這些實(shí)情來合理地降低每個(gè)環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會(huì)中經(jīng)濟(jì)地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對(duì)成本的.基本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，按照事先制定的相關(guān)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時(shí)更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費(fèi)都控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。
    （三）強(qiáng)化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強(qiáng)化管理制度。
    由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強(qiáng)化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強(qiáng)化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會(huì)成為員工們潛意識(shí)里所存在的觀念，間接地推動(dòng)企業(yè)成本控制的進(jìn)程。面對(duì)競(jìng)爭激烈的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會(huì)使其持續(xù)發(fā)展?？傊?，強(qiáng)化企業(yè)的管理制度對(duì)于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
    三、企業(yè)的管理要深化成本管理與控制的實(shí)施要求。
    （一）制定詳細(xì)計(jì)劃，提前做好成本預(yù)算。
    要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計(jì)劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報(bào)率，而制定周密的計(jì)劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進(jìn)行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對(duì)整個(gè)過程中產(chǎn)生的人力、財(cái)力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個(gè)生產(chǎn)完成之后，通過實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)計(jì)成本進(jìn)行對(duì)比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
    （二）完善成本控制制度，使制度更加科學(xué)化、規(guī)范化。
    企業(yè)要建立健全成本費(fèi)用管理責(zé)任制，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測(cè)和決策，確定目標(biāo)成本，制定成本費(fèi)用計(jì)劃，實(shí)施嚴(yán)密的成本費(fèi)用監(jiān)督控制，按財(cái)務(wù)有關(guān)會(huì)計(jì)制度和成本費(fèi)用核算的辦法及時(shí)正確的核算發(fā)生的成本和費(fèi)用，并且分析、考核成本費(fèi)用指標(biāo)的完成情況。當(dāng)然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進(jìn)行，還需要科學(xué)、合理地進(jìn)行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟(jì)效益等因素進(jìn)行比較尋找使成本最小化的方案，并進(jìn)行總結(jié)，科學(xué)系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費(fèi)用的支出。另外隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進(jìn)步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對(duì)成本費(fèi)用的核算方式方法進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準(zhǔn)確的成本分析和預(yù)算。
    （三）加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)文化建設(shè)。
    企業(yè)文化一直是以一種無形的力量影響著企業(yè)的內(nèi)部控制,因此企業(yè)應(yīng)該充分考慮依據(jù)自身具體情況,塑造更加具有個(gè)性的企業(yè)文化。企業(yè)高層管理者要多下基層檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度和工作態(tài)度，同時(shí)還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和意識(shí)到自身對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇三
    文章類型：參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)格式本文是一篇參考文獻(xiàn)，從工程投標(biāo)報(bào)價(jià)開始，直至項(xiàng)目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程。在施工中通過對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)和施工機(jī)械使用費(fèi)，及工程分包費(fèi)用進(jìn)行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質(zhì)量的滿足要求的前提下，采取相應(yīng)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。以下是整理好的關(guān)于企業(yè)施工成本管理控制畢業(yè)論文參考文獻(xiàn)，供大家參考。
    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇四
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇五
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇六
    摘要：針對(duì)當(dāng)前水土保持工程在設(shè)計(jì)及施工階段的投資控制環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)改進(jìn)措施，以推動(dòng)水土保持工程建設(shè)發(fā)展。
    關(guān)鍵詞：水土保持;工程設(shè)計(jì);施工;投資控制。
    1水土保持工程施工設(shè)計(jì)成本控制凸顯的問題。
    1.1施工設(shè)計(jì)方案在工程周期設(shè)計(jì)上不夠科學(xué)。
    水土保持工程設(shè)計(jì)方案，首先必須確定好工程的施工周期。目前在此階段，盲目注重進(jìn)度和過于壓縮周期等類現(xiàn)象普遍存在。對(duì)于水土保持工程成本控制認(rèn)識(shí)的偏差，是造成出現(xiàn)這種現(xiàn)象的重要原因。投資者往往單純認(rèn)為較短的工期能夠使工程盡快投入運(yùn)營，并可盡快收回投資成本。但事實(shí)上，工程周期縮短在帶來支出成本縮減的同時(shí)，也不可避免地造成各類輔助資源，如工人、資金、物資、車輛運(yùn)作效率的大幅度提高，如果這些因素因?yàn)槊撾x實(shí)際而無法給工程建設(shè)提供必要的保證，則必然會(huì)造成工程建設(shè)不必要的停滯，使工程支出成本在相當(dāng)大的范圍內(nèi)不降反升，使成本控制的初衷無法實(shí)現(xiàn)。對(duì)此，政府和行業(yè)監(jiān)管部門往往不太重視工程設(shè)計(jì)，對(duì)工程設(shè)計(jì)方案上的周期把握提不出專業(yè)性指導(dǎo)意見，從而導(dǎo)致工程設(shè)計(jì)方案在周期設(shè)計(jì)方面的問題不能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)。
    1.2水土保持工程施工設(shè)計(jì)方案與工程實(shí)際情況相脫離。
    水土保持工程施工設(shè)計(jì)方案制定前，必須對(duì)施工地域的地質(zhì)、氣候、水文等現(xiàn)場(chǎng)條件進(jìn)行細(xì)致科學(xué)的勘察勘測(cè)，收集豐富的相關(guān)基礎(chǔ)資料，從而保證設(shè)計(jì)方案精準(zhǔn)和更具實(shí)效性。但從實(shí)際情況來看，現(xiàn)場(chǎng)勘察勘測(cè)工作往往被忽視，或是勘察勘測(cè)過程極為粗略或是干脆不做勘察勘測(cè)，施工區(qū)域的各項(xiàng)信息未能在勘察勘測(cè)報(bào)告中全面列明，設(shè)計(jì)單位基于此做出的施工方案難以科學(xué)準(zhǔn)確。同時(shí)，對(duì)于已掌握的施工地域情況，設(shè)計(jì)方案受設(shè)計(jì)單位和人員技術(shù)水平限制，不能很好地統(tǒng)籌處理各種不利因素影響，直接導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際不符，造成投資及施工風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增大，不利于總成本的控制[1]。部分水土保持工程施工區(qū)域的地方保護(hù)現(xiàn)象嚴(yán)重，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)往往被迫交由當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)水平低甚至沒有設(shè)計(jì)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)完成，其編制的設(shè)計(jì)方案根本不具備合理性和可行性，從而造成了工程設(shè)計(jì)的多次變更，工期拖延，成本加大。
    1.3水土保持工程施工設(shè)計(jì)方案中的設(shè)計(jì)概算應(yīng)用不力。
    設(shè)計(jì)概算是指負(fù)責(zé)水土保持工程設(shè)計(jì)的單位在工程設(shè)計(jì)的初期階段，以投資估算為前提，根據(jù)初步設(shè)計(jì)思路及人員、設(shè)備、材料、圖紙等其他資料，用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄓ?jì)算出的工程全部建設(shè)施工費(fèi)用。設(shè)計(jì)概算的優(yōu)劣，充分反映出了設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)和管理水平，也是對(duì)工程整體投入行為的科學(xué)預(yù)測(cè)，對(duì)工程推進(jìn)起著監(jiān)管和約束作用[2]。采取設(shè)計(jì)概算，可以顯著提高水土保持工程在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制水平。因此，設(shè)計(jì)方案的成本控制應(yīng)重視運(yùn)用這一方法。但現(xiàn)實(shí)中，水土保持工程施工設(shè)計(jì)方案并未對(duì)設(shè)計(jì)概算足夠重視，施工過程中的人員調(diào)配、設(shè)備配置、技術(shù)開發(fā)、材料準(zhǔn)備等幾乎未體現(xiàn)在設(shè)計(jì)概算中，也沒有對(duì)資金調(diào)配及監(jiān)督等后續(xù)工作做出合理安排，施工設(shè)計(jì)中臨時(shí)性資金投入和不必要消耗明顯，嚴(yán)重影響了水土保持工程的經(jīng)濟(jì)效益。
    2水土保持工程施工設(shè)計(jì)中有效控制成本和質(zhì)量的思路。
    2.1實(shí)現(xiàn)水土保持工程施工設(shè)計(jì)進(jìn)度周期、投資成本、工程質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一。
    水土保持工程在設(shè)計(jì)階段編制的成本計(jì)劃是工程實(shí)施各項(xiàng)工作計(jì)劃的前提，在此基礎(chǔ)上，需要重點(diǎn)把握好周期、質(zhì)量及成本三者及其關(guān)系。一是必須充分考慮施工實(shí)際，合理確定單元工程、單位工程的建設(shè)周期，統(tǒng)籌安排短—中—長期工程的具體建設(shè)周期。同時(shí)，要掌好建設(shè)中可能出現(xiàn)的波動(dòng)性。對(duì)于可能影響工程周期的因素，應(yīng)提前做好預(yù)判，例如材料延誤、設(shè)備損壞、氣候變化等等。在預(yù)判的前提下，做好周密的應(yīng)急預(yù)案，確保工程不出現(xiàn)施工停滯。二是必須樹立工程質(zhì)量為上意識(shí)，注重對(duì)新材料、新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用，注重借鑒行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的.技術(shù)和設(shè)備，以技術(shù)工藝創(chuàng)新提升工程質(zhì)量，控制投入成本。同時(shí)，安排專業(yè)監(jiān)理人員嚴(yán)把施工各環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)，避免因返工或驗(yàn)收不合格造成的二次資源投入。三是必須做好工程各要素投資額度限制工作，對(duì)各環(huán)節(jié)的施工成本要根據(jù)工程實(shí)際予以科學(xué)的控制，使工程投入的資金按預(yù)定計(jì)劃發(fā)揮應(yīng)有的作用，以此優(yōu)化投資構(gòu)成，避免資金流向失控[3]。要在合理確定工程周期和保證質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化投資控制方案，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)工程的經(jīng)濟(jì)效益。
    2.2做好水土保持工程現(xiàn)場(chǎng)管理，提高施工設(shè)計(jì)與施工現(xiàn)場(chǎng)的匹配度。
    要提高施工設(shè)計(jì)與施工現(xiàn)場(chǎng)的匹配度，重點(diǎn)要關(guān)注：一是重視設(shè)計(jì)前期的勘察勘測(cè)。設(shè)計(jì)水土保持工程方案前，必須集中必要的技術(shù)力量對(duì)施工地域的地質(zhì)、氣候、水文等現(xiàn)場(chǎng)條件進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的勘察勘測(cè)，必要時(shí)可聘請(qǐng)專業(yè)勘察勘測(cè)機(jī)構(gòu)的專家?guī)椭蛑笇?dǎo)，對(duì)獲取的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料進(jìn)行全面分析和綜合判斷，為施工設(shè)計(jì)成本編制提供準(zhǔn)確無誤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保設(shè)計(jì)方案與施工區(qū)域?qū)嶋H情況的高度匹配。二是重點(diǎn)把握影響工程成本的主要因素。主要是優(yōu)化施工材料的管理，把好材料質(zhì)檢準(zhǔn)入關(guān)，避免假冒偽劣材料進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，使施工材料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料的使用進(jìn)行科學(xué)管理，制定和落實(shí)管理辦法，嚴(yán)格控制好材料入庫、出庫、使用及流轉(zhuǎn)關(guān)；安排人員定期盤點(diǎn)并及時(shí)處理剩余材料，做好廢物利用和材料銷毀報(bào)廢工作，避免材料的不必要浪費(fèi)；注重對(duì)施工人員的培訓(xùn)，提高施工人員規(guī)范操作設(shè)備和使用材料的能力，避免因操作失誤造成的設(shè)備損壞、材料損毀乃至工程返工。三是統(tǒng)籌管理施工現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)環(huán)節(jié)及要素。施工前應(yīng)對(duì)工序要求、操作規(guī)范、設(shè)備管理、物資存放等各個(gè)環(huán)節(jié)及要素制定科學(xué)嚴(yán)格的管理辦法和考核獎(jiǎng)懲措施，推動(dòng)施工各環(huán)節(jié)及要素在科學(xué)、可行、規(guī)范的框架下有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)，控制施工失誤，實(shí)現(xiàn)成本有效控制。
    2.3運(yùn)用定額預(yù)算及設(shè)計(jì)概算的成本控制方法，控制水土保持工程施工設(shè)計(jì)成本。
    實(shí)踐中，水土保持工程主要以預(yù)算定額作為判斷某項(xiàng)工程成本造價(jià)是否科學(xué)可行的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。因此，水土保持工程施工設(shè)計(jì)成本的控制也必須借助定額預(yù)算法。投資方在編制設(shè)計(jì)成本方案前，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)運(yùn)作能力、施工水平、施工環(huán)境及其他可能影響工程的因素，對(duì)資金流向、材料消耗、設(shè)備及人員投入、質(zhì)量管控等各個(gè)環(huán)節(jié)科學(xué)編制對(duì)應(yīng)的定額投入標(biāo)準(zhǔn)，以制定的定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過與在施工過程中各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際消耗量的對(duì)比分析，綜合評(píng)判成本控制的效果和施工效率。對(duì)于實(shí)際消耗量高于定額標(biāo)準(zhǔn)的情況，應(yīng)及時(shí)查找原因，并制定相應(yīng)措施予以嚴(yán)格控制。同時(shí)，應(yīng)注重設(shè)計(jì)概算的運(yùn)用，要充分考慮施工實(shí)際，對(duì)材料、人員和設(shè)備的投入成本進(jìn)行預(yù)估，并確定成本浮動(dòng)范圍。善于運(yùn)用縱橫向比對(duì)，依靠業(yè)內(nèi)通行的模糊比較法對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)要素的成本支出予以判斷。具體而言，水土保持工程施工設(shè)計(jì)單位及人員，可以通過對(duì)類似工程的設(shè)計(jì)方案、施工水平、資金投入等資料的研究，全面比照工程各個(gè)環(huán)節(jié)及要素的投入水平，并對(duì)其中的差異進(jìn)行科學(xué)分析研判，對(duì)工程施工設(shè)計(jì)加以調(diào)整完善，以此提升水土保持工程在施工設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。綜上所述，水土保持工程在改善生態(tài)環(huán)境、推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動(dòng)區(qū)域可持續(xù)發(fā)展與生態(tài)文明建設(shè)等方面有著十分重要的作用，但其本身具有的投資較大、施工環(huán)境復(fù)雜、地域分布廣泛等特點(diǎn)，要求投資方必須重視在設(shè)計(jì)及施工階段的投資成本控制問題。本文通過投資方在水土保持工程設(shè)計(jì)及施工階段成本控制方面存在的問題分析，并據(jù)此擬定相應(yīng)對(duì)策，以期水土保持工程能夠切實(shí)有效地控制成本，造福于當(dāng)?shù)厝嗣瘛?BR>    作者:劉志剛單位:山西省水土保持科學(xué)研究所。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇七
    摘要:隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑行業(yè)也在逐漸發(fā)展壯大，相應(yīng)也促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，建筑行業(yè)已經(jīng)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要組成部分。
    為了提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展水平，必須對(duì)工程項(xiàng)目加強(qiáng)成本控制，特別是要加強(qiáng)施工階段的成本控制。
    本文通過對(duì)建筑工程施工階段成本控制的主要目標(biāo)和現(xiàn)狀進(jìn)行概況分析，具體探討建筑工程施工階段成本控制的對(duì)策措施。
    0前言。
    建筑企業(yè)承建的建筑工程在設(shè)計(jì)與決策階段所產(chǎn)生的成本非常少，相對(duì)來說建筑工程的成本支出主要體現(xiàn)在施工階段，因此，建筑工程項(xiàng)目施工階段的成本控制非常重要，是提升建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展水平的重要策略之一。
    隨著現(xiàn)今國內(nèi)的勞動(dòng)力成本、機(jī)械設(shè)備及建筑材料成本的上漲，相應(yīng)的建筑工程的施工成本也在不斷增加，因此，對(duì)建筑工程項(xiàng)目的施工階段進(jìn)行成本控制具有重要的意義。
    針對(duì)建筑工程施工階段成本控制的主要目標(biāo)主要從三個(gè)方面進(jìn)行分析，即客戶導(dǎo)向目標(biāo)、全過程控制目標(biāo)以及全員參與的目標(biāo)。
    也就是從建筑工程的前期一直到最后的工程項(xiàng)目結(jié)束的全過程;最后，全員參與目標(biāo)主要指的是成本控制不要局限于成本本身，還要?jiǎng)訂T全部成員參與進(jìn)來，從而對(duì)成本控制體系的順利運(yùn)行起到保障作用，實(shí)現(xiàn)真正意義上的成本控制[1]。
    2建筑工程施工階段成本控制的現(xiàn)狀。
    現(xiàn)階段建筑行業(yè)在我國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著非常重要的作用，為了保證我國建筑公司及建筑行業(yè)的良性發(fā)展，對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行成本控制非常重要，但仍然有一些建筑公司在建設(shè)工程項(xiàng)目時(shí)，尤其是在施工階段沒有做好成本控制，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
    現(xiàn)階段一些建筑企業(yè)在承建建筑工程項(xiàng)目時(shí)還存在對(duì)成本控制認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)象，其意識(shí)和重視度都存在問題，這是制約整個(gè)建筑工程成本控制的主要因素。
    出現(xiàn)這種情況主要是由于施工企業(yè)認(rèn)為成本控制主要是財(cái)務(wù)部門的工作，與施工毫無關(guān)系，這種理念與思想上的偏差在很大程度上導(dǎo)致了整個(gè)工程項(xiàng)目的成本控制存在問題，最后導(dǎo)致工程項(xiàng)目的成本增加，經(jīng)濟(jì)收益降低。
    建筑企業(yè)在承建筑工程項(xiàng)目時(shí)，施工階段主要應(yīng)用的是建筑施工材料，因此，施工材料是建筑工程的關(guān)健所在，對(duì)其進(jìn)行成本控制同樣非常重要。
    這種材料成本控制存在嚴(yán)重的問題，不僅是一種職業(yè)道德喪失的表現(xiàn)，同時(shí)對(duì)建筑企業(yè)的聲譽(yù)和發(fā)展都將產(chǎn)生較為嚴(yán)重的惡劣影響[2]。
    建筑工程項(xiàng)目的成本控制離不開相應(yīng)的成本控制機(jī)制，只有機(jī)制的健全和完善才能保證建筑工程成本控制真正實(shí)施，但是在現(xiàn)階段一些建筑工程項(xiàng)目成本控制中卻存在缺乏成本控制機(jī)制的現(xiàn)象。
    主要表現(xiàn)為缺乏對(duì)施工人員以及成本控制人員的行為、技術(shù)和設(shè)計(jì)等方面相應(yīng)的控制規(guī)范，缺乏明確的職責(zé)分明，一旦出現(xiàn)某些突發(fā)情況很難將具體責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，不僅影響施工階段成本控制的具體實(shí)施，同樣也會(huì)影響到工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量，甚至還會(huì)造成施工成本增加，資源浪費(fèi)。
    3建筑工程施工階段成本控制的對(duì)策措施。
    我國現(xiàn)階段一些建筑工程項(xiàng)目在施工階段的成本控制仍然存在許多問題，不僅會(huì)增加建筑工程施工階段的成本，而且還會(huì)影響到整個(gè)建筑工程的施工質(zhì)量，因此，必須采取相應(yīng)的對(duì)策措施，對(duì)建筑工程施工階段的成本進(jìn)行有效控制，具體如下。
    在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，施工階段是非常重要的核心階段，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本等都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因此，要保證施工階段的成本控制嚴(yán)格到位，首先需要增強(qiáng)從業(yè)人員對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)度。
    通過提高從業(yè)人員對(duì)工程項(xiàng)目的成本控制的認(rèn)識(shí)度和重視度，可以為項(xiàng)目施工階段成本控制的有效開展起到非常重要的作用，對(duì)此從業(yè)人員需要對(duì)施工階段的成本預(yù)算進(jìn)行預(yù)估，制定出相應(yīng)的成本控制目標(biāo)計(jì)劃，然后還要對(duì)施工方案進(jìn)行反復(fù)仔細(xì)的校對(duì)和驗(yàn)證，保證施工階段的成本得到有效控制。
    另外成本控制從業(yè)人員還要充分發(fā)揮自己的潛質(zhì)，對(duì)當(dāng)前的.市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)有一個(gè)全面的了解，結(jié)合建筑工程項(xiàng)目的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的市場(chǎng)計(jì)劃，從而制定出具體的成本控制目標(biāo)，比如施工材料、施工技術(shù)、施工人員以及機(jī)械設(shè)備等具體的成本控制[3]。
    施工材料的成本控制在現(xiàn)階段的許多建筑工程項(xiàng)目中存在不少問題，比如欺上瞞下的采購手法、施工材料質(zhì)量差等，因此，在保證施工材料質(zhì)量的情況成本控制必須嚴(yán)格實(shí)施到位。
    1)在材料費(fèi)用的控制上，通常都是控制施工材料的消耗量以及進(jìn)場(chǎng)價(jià)。
    在材料的消耗量上要做好相應(yīng)的需用量計(jì)劃，一般都是做好兩個(gè)月的需用量，而針對(duì)一些特殊建筑材料還需要提前提出，在這其中最主要的是要將每個(gè)不同時(shí)段所需要的材料情況仔細(xì)列出來，另外一些大宗材料的提前進(jìn)場(chǎng)時(shí)間不能超過10天，否則會(huì)占據(jù)大量面積和資金，增加施工成本。
    2)材料領(lǐng)用控制上要控制好施工材料的使用率，做到“限額領(lǐng)料”。
    材料領(lǐng)用控制一般有兩方面，一種是通過工長給當(dāng)班的組長簽發(fā)領(lǐng)料單，憑單領(lǐng)料;另一種是控制工長領(lǐng)料單的簽發(fā)量，通常情況下材料的領(lǐng)用控制都需要根據(jù)工程的實(shí)際計(jì)劃來進(jìn)行，不能隨意領(lǐng)取，一旦材料的領(lǐng)取數(shù)量超出了計(jì)劃之外就要展開詳細(xì)調(diào)查，避免下次再次發(fā)生這種情況。
    3)材料用量的控制，比如混凝土和砂漿的配比情況，若是沒有根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定進(jìn)行配制，就會(huì)使水泥的用量超標(biāo);又或者鋼筋和鋼管等材料的使用量也超標(biāo)，同樣也會(huì)出現(xiàn)材料用量超出計(jì)劃的現(xiàn)狀，因此，通過相應(yīng)的計(jì)量器具對(duì)這些材料的用量情況進(jìn)行定時(shí)的檢測(cè)和校正，可以讓材料得到合理的使用而不至于出現(xiàn)使用超標(biāo)的情況。
    另外材料進(jìn)場(chǎng)價(jià)格的控制主要是根據(jù)投標(biāo)時(shí)的材料報(bào)價(jià)和相應(yīng)的市場(chǎng)信息，要盡量保證材料的進(jìn)場(chǎng)價(jià)低于投標(biāo)時(shí)的報(bào)價(jià)，在這方面相關(guān)部門需要展開充分的市場(chǎng)調(diào)查，才能為材料的采購提供真實(shí)的參考信息[4]。
    3.3人員經(jīng)費(fèi)的嚴(yán)格控制。
    在建筑工程項(xiàng)目的施工階段，施工人員和技術(shù)人員是主要的建設(shè)隊(duì)伍，因此，在成本控制上還要對(duì)這些方面進(jìn)行控制。
    保證每一筆費(fèi)用的支出都合情合理;另外，在進(jìn)行每月的預(yù)結(jié)時(shí)，若是發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超現(xiàn)象應(yīng)及時(shí)分析超支原因，同時(shí)在施工的過程中還要加強(qiáng)預(yù)防控制管理，防止發(fā)生合同條款外用工的情況。
    建筑工程施工階段的成本控制離不開相應(yīng)的機(jī)制和體系，因此，基于現(xiàn)階段許多建筑工程項(xiàng)目中缺乏成本控制機(jī)制和體系的現(xiàn)狀，對(duì)此應(yīng)進(jìn)行完善和健全。
    而對(duì)于沒有完成成本控制工作任務(wù)的從業(yè)人員也要實(shí)施一定的懲罰，通過獎(jiǎng)懲結(jié)合的方式充分激起工作人員的工作熱情，同時(shí)也完善了成本控制的工作職責(zé)。
    4結(jié)束語。
    希望本文的分析探討對(duì)我國建筑工程項(xiàng)目施工階段的成本控制能起到一定的幫助作用。
    參考文獻(xiàn):。
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    [4]呂紅萍.探究建筑工程施工階段成本管理與控制[j].江西建材，2014，34(7):229.
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇八
    物流的供應(yīng)鏈就像是整體的車廂一樣,通過使用各種各樣的技術(shù)和工具將企業(yè)以及物流等聯(lián)合在一起。本文主要研究物流供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展及其應(yīng)用。
    隨著全球化進(jìn)程的不斷深入,企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)一席之地,除了要提升自身軟實(shí)力之外,還需要緊跟時(shí)代的步伐,建立符合現(xiàn)代化發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理模式,物流供應(yīng)鏈就是其中之一。因此,企業(yè)需要完善物流供應(yīng)鏈的管理技術(shù),更新并發(fā)展物流管理技術(shù)等先進(jìn)科技,在了解自身供應(yīng)鏈存在問題的同時(shí),主動(dòng)尋求解決方法,從而提升企業(yè)自身的競(jìng)爭實(shí)力。
    供應(yīng)鏈?zhǔn)侵?企業(yè)關(guān)聯(lián)部門之間或是業(yè)務(wù)往來伙伴之間所產(chǎn)生的資金流和信息流之間的流通,整個(gè)過程覆蓋原材料的采購、設(shè)計(jì)以及包裝與支付等,是一個(gè)商業(yè)全流程的活動(dòng)。
    企業(yè)以最小的成本滿足客戶及消費(fèi)者的需求,并依托現(xiàn)代信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)等完成商品物流的全流程,并進(jìn)行全面的控制、協(xié)調(diào)以及管理,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)客戶端中各個(gè)主體的監(jiān)管,其中包括供應(yīng)商、發(fā)行商、制造商、銷售商和批發(fā)商等,聯(lián)合渠道內(nèi)部進(jìn)行人力資源和物力資源的整合,從而促進(jìn)企業(yè)的流通和運(yùn)行。
    從另外一個(gè)角度對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行定義就是指,企業(yè)依托現(xiàn)代信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)科技以及數(shù)據(jù)通信技術(shù),對(duì)商品物流的全過程進(jìn)行監(jiān)管,將供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)信息和資源進(jìn)行集成和保護(hù),從而最大限度地提升物流交易質(zhì)量,這樣不僅能夠合理滿足客戶需求,同時(shí)還能降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本,有利于提升企業(yè)的社會(huì)效益。
    在我國,物流的發(fā)展起步較晚,而且運(yùn)行緩慢,不僅收益達(dá)不到預(yù)期目標(biāo),甚至還存在成本過高的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),由于我國區(qū)域發(fā)展不平均,各地的收入差距也過大,不同企業(yè)之間甚至是不同行業(yè)之間的物流供應(yīng)情況也各不相同,甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)收益差距,致使一些小型企業(yè)發(fā)展緩慢。造成企業(yè)物流供應(yīng)量出現(xiàn)問題主要分為以下幾種原因。
    通常來說,物流供應(yīng)鏈一般會(huì)分為生產(chǎn)、供應(yīng)以及銷售三個(gè)主要環(huán)節(jié),但是一些企業(yè)為了能夠獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益,刻意縮小成本,也就是所謂的“開源”和“節(jié)流”。這樣做雖然短期內(nèi)能夠有效增加企業(yè)的收益,但是從長遠(yuǎn)角度來看,供應(yīng)商故意減小運(yùn)輸和物流成本,會(huì)大大降低提供商品的質(zhì)量,從而也就忽視了銷售渠道和利潤空間。
    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的不斷加劇,消費(fèi)者的需求也日益五花八門,企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)一席之地,就需要建立完善的物流鏈。但是在我國,很多企業(yè)之間缺乏合理的物流合作案例,很多企業(yè)都是自給自足,依然停留在傳統(tǒng)的各自為營的時(shí)期。同時(shí),企業(yè)之間缺乏交流,在孤軍奮戰(zhàn)的情況下難以應(yīng)對(duì)有效的機(jī)遇和艱巨的挑戰(zhàn),從而也無法將物流供應(yīng)鏈中的各主體進(jìn)行合理整合,在無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的背景之下,也就無法享受最終的共贏結(jié)果。
    一般來說,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)是全企業(yè)共用的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。以前,只有大企業(yè)才有資格和條件擁有自己專用的企業(yè)專用網(wǎng)絡(luò)。但是現(xiàn)在借助內(nèi)部網(wǎng)技術(shù)和條件,除了大企業(yè)之外,一些中小型企業(yè)也能建立與發(fā)展規(guī)模相當(dāng)?shù)膬?nèi)部網(wǎng)絡(luò)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,小型企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建立已經(jīng)成了不可阻擋之勢(shì),它不僅關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展,甚至對(duì)企業(yè)文化的建立和傳承也具有不可磨滅的作用。
    第一是企業(yè)辦公的自動(dòng)化需求。首先是企業(yè)信息的分享和傳播等,其中包括公司的新聞、基本介紹、員工的訓(xùn)練手冊(cè)、電話本等,還有企業(yè)中的高級(jí)文件,包括技術(shù)核心文件、技術(shù)新的體會(huì)以及競(jìng)爭者的資料和文件等,這些資源和數(shù)據(jù)都需要放置在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)中進(jìn)行分享或是長期保存;其次是群組的討論,管理者和員工之間每天都需要進(jìn)行大量的內(nèi)部業(yè)務(wù)往來以及信息交流,這樣通過內(nèi)部網(wǎng)傳輸信息,可以大大節(jié)省數(shù)據(jù)流通時(shí)間,也減少了人員的走動(dòng),提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的傳輸不僅需要不斷滿足企業(yè)活動(dòng)的各類需求,同時(shí)還需要與企業(yè)經(jīng)營中的各項(xiàng)環(huán)節(jié)相結(jié)合,利用內(nèi)部網(wǎng)來處理信息和外部數(shù)據(jù),從而提升與其他企業(yè)之間的溝通和聯(lián)合,促進(jìn)自身軟實(shí)力的提升[1]。
    第二是對(duì)于企業(yè)外部來說,首先是對(duì)外宣傳,企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)能夠在pc服務(wù)器上,宣傳自己的企業(yè)文化和粘貼廣告等。這樣不僅可以增加企業(yè)員工的歸屬感,同時(shí)還能進(jìn)一步提升企業(yè)的知名度,擴(kuò)大企業(yè)自身的影響力,從而加強(qiáng)與其他企業(yè)的聯(lián)合。網(wǎng)絡(luò)上的宣傳可以盡量做到明確具體,這也是傳統(tǒng)的數(shù)字廣告等形式無法比擬的。如果條件技術(shù)允許的話,還可以在網(wǎng)上隨時(shí)發(fā)布企業(yè)的視頻信息,使?jié)撛诳蛻裟軌螂S時(shí)瀏覽所需信息,大大節(jié)約人力和物力資源,從而提升企業(yè)自身的綜合實(shí)力。
    第三是業(yè)務(wù)應(yīng)用環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)外部用戶需求的不斷增多,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器還需要兼具與外部隨時(shí)溝通的職能,從而實(shí)現(xiàn)與外部用戶的交互溝通。其主要的應(yīng)用類型包括賬單查詢、站點(diǎn)賬單分析以及疑難問題解答等。服務(wù)器上的應(yīng)用除了會(huì)基本滿足客戶需求之外,還能方便調(diào)查用戶信息,為企業(yè)培養(yǎng)更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)型和技術(shù)型人才。
    第四是遠(yuǎn)程訪問需求。一個(gè)企業(yè)的命脈包括其銷售量的多寡以及業(yè)務(wù)規(guī)模的大小。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部的員工無論是在工作崗位上還是出差,都需要與企業(yè)員工或者管理者進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通,例如一些新產(chǎn)品的介紹以及技術(shù)參數(shù)價(jià)格等信息。例如,對(duì)于銷售人員來說,在外地隨時(shí)能掌握企業(yè)內(nèi)部信息,以及第一手的銷售資料是十分必要的。尤其是一些從事高科技技術(shù)的公司,產(chǎn)品的風(fēng)格變化多端,因此需要滿足客戶以及員工遠(yuǎn)程瀏覽的需求。
    第五是因特網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及外部網(wǎng)之間的區(qū)別。因特網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的是網(wǎng)站組織之間的相互連接,不僅包括內(nèi)部網(wǎng)連接,甚至毫無關(guān)聯(lián)的消費(fèi)者以及其他企業(yè),都是其服務(wù)和經(jīng)營的對(duì)象和范圍。內(nèi)部網(wǎng)是基于企業(yè)內(nèi)部信息和資源的聯(lián)合,提供的業(yè)務(wù)范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部和員工之間的聯(lián)合,還包括分店和分部門等。外部網(wǎng)則是強(qiáng)調(diào)不同企業(yè)之間的相互聯(lián)合,其中包括交易伙伴、服務(wù)對(duì)象、相關(guān)合作公司以及主要客戶等。因此可以確定,因特網(wǎng)的服務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍最大,外部網(wǎng)其次,最小的是內(nèi)部網(wǎng)。
    21世紀(jì)初,聯(lián)想集團(tuán)首次在國內(nèi)采取客戶關(guān)系管理(crm)系統(tǒng),并以客戶管理系統(tǒng)為核心來梳理市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)流程。因此,借助客戶管理系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)通過收集客戶的基本信息和數(shù)據(jù),在全面掌握市場(chǎng)對(duì)于聯(lián)想產(chǎn)品需求的同時(shí),掌握了客戶以及潛在客戶的聯(lián)想及其他相關(guān)產(chǎn)品的使用習(xí)慣,從而實(shí)現(xiàn)基本的客戶資源共享,以更好、更全面地為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,提升聯(lián)想品牌的客戶滿意度。
    除此之外,聯(lián)想還有更大的收獲。通過采取企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)的整體交貨時(shí)間大大縮短,基本減少到一半以上;存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)也降低了一倍以上;訂單的人均處理數(shù)量甚至增加了十倍以上。這樣的工作效率,是基于企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)之上的,提升了聯(lián)想集團(tuán)的綜合軟實(shí)力。除此之外,供貨的滿意度以及交貨準(zhǔn)確性也得到越來越多客戶的認(rèn)可和同行業(yè)競(jìng)爭者的羨慕。由此可以看出,聯(lián)想的物流效率通過采取供應(yīng)鏈管理技術(shù)不斷加強(qiáng),突出樂行業(yè)的競(jìng)爭實(shí)力,從而使得聯(lián)想集團(tuán)走出國門,走向世界[2]。
    在20xx年,阿里巴巴的物流供應(yīng)鏈正式走進(jìn)人們的視野。主要的做法包括:第一,收購了網(wǎng)絡(luò)大亨sinawb,從客戶及消費(fèi)者真正的需求出發(fā),實(shí)現(xiàn)最精準(zhǔn)的對(duì)流。改良傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘模式,以電商為基本的營銷平臺(tái)和銷售渠道,從供應(yīng)鏈的角度出發(fā),為客戶提供最原始的數(shù)據(jù)和信息需求。第二,利用天貓等強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)控制住商業(yè)流量。第三,利用菜鳥數(shù)據(jù)來整合整個(gè)物流和快遞行業(yè),在全國各地的核心城市進(jìn)行圈地計(jì)劃,從而建立多個(gè)供應(yīng)物流站,為偏遠(yuǎn)地區(qū)提供基本的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第四,建立“淘工廠”,將其正式納入供應(yīng)鏈模式之中,從而推動(dòng)c2b計(jì)劃,即直接從消費(fèi)者到企業(yè),減少中間環(huán)節(jié),從而建立完善的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
    由此可見,物流鏈管理的未來發(fā)展方向應(yīng)包括:首先,促進(jìn)高新技術(shù)的應(yīng)用,為物流鏈管理系統(tǒng)提供基本的基礎(chǔ)和物質(zhì)支持,其中應(yīng)該包括運(yùn)輸、管理、存儲(chǔ)等技術(shù)類型。其次,充分了解市場(chǎng)及客戶需求,企業(yè)管理者在將產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前,需要建立物流供應(yīng)鏈,并有針對(duì)性地在市場(chǎng)需求量較大的區(qū)域建立相關(guān)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。但需要注意的是,網(wǎng)點(diǎn)的建立必須呵護(hù)規(guī)律,不能盲目建立。再次,實(shí)現(xiàn)資源的即時(shí)共享,物流供應(yīng)鏈?zhǔn)前l(fā)行商、制造商和零售商之間的橋梁和紐帶,因此在建立物流鏈之前需要理清三者之間的關(guān)系,加強(qiáng)各自的交流和互動(dòng),從而促進(jìn)資源的發(fā)揮和共享。最后,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才,從高校入手,成立物流等相關(guān)專業(yè),企業(yè)與學(xué)校聯(lián)合,從而幫助企業(yè)輸送源源不斷的物流人才,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步[3]。
    綜上所述,企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭,想要站穩(wěn)腳跟,除了要提升自身的綜合實(shí)力之外,還應(yīng)該完善物流供應(yīng)鏈管理技術(shù)和管理質(zhì)量,促進(jìn)高新技術(shù)的應(yīng)用,充分了解市場(chǎng)及客戶需求,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才。只有這樣,才能幫助企業(yè)了解市場(chǎng)需求,提升綜合競(jìng)爭實(shí)力的同時(shí),促進(jìn)企業(yè)自身的長足發(fā)展。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇九
    摘要：本文首先介紹了國內(nèi)早期核電站備件及庫存管理的現(xiàn)狀,并對(duì)庫存量持續(xù)上升的原因進(jìn)行了分析。某核電在汲取了中國核電數(shù)年發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)后，結(jié)合核電站自身特點(diǎn),在保障核電站安全、穩(wěn)定運(yùn)行的前提下，以降低庫存資金占用為目標(biāo),建立了新的物項(xiàng)需求管理及庫存優(yōu)化方法和策略,并加強(qiáng)對(duì)備件庫存管理的考核體系，希望本文探討的內(nèi)容能對(duì)國內(nèi)核電站備件需求管理和庫存優(yōu)化有一定的參考價(jià)值。
    關(guān)鍵詞：核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優(yōu)化;.管理創(chuàng)新。
    創(chuàng)新，是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)，更一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。對(duì)企業(yè)來講，管理是一個(gè)需不斷的創(chuàng)新和提升的永恒課題，管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力，沒有管理的創(chuàng)新，企業(yè)就象一潭死水，沒有生機(jī)，更談不上什么競(jìng)爭力。在市場(chǎng)化、全球化、信息化不斷進(jìn)步和發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)取得持續(xù)發(fā)展，必須根本性的變革管理理念、內(nèi)容和優(yōu)雅，用全新的管理方法來指導(dǎo)企業(yè)的管理工作，不斷的進(jìn)行管理創(chuàng)新，探索全新的管理方法。近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善以及互聯(lián)網(wǎng)加時(shí)代的來臨，民營經(jīng)濟(jì)的不斷的發(fā)展和三資企業(yè)的壯大，給國有企業(yè)帶來了巨大的沖擊，如果這個(gè)時(shí)候還是墨守成規(guī)、停滯不前，必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。管理薄弱一直是國有企業(yè)成本高、效率低和競(jìng)爭力低下的主要原因，管理水平低下成為企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，不改革創(chuàng)新就是死路一條。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，提高效益和競(jìng)爭力最重要的事就是“開源節(jié)流”，對(duì)電廠來講，電價(jià)由國家確定，其它經(jīng)營又受限制，所以“開源”幾無可能，只有從“節(jié)流”上做文章，通過創(chuàng)新，減少財(cái)務(wù)、人力、備件等管理性成本支出，提高企業(yè)的贏利水平和競(jìng)爭力。
    供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對(duì)傳統(tǒng)的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對(duì)特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。供應(yīng)鏈管理就是要整合供應(yīng)商、制造部門、庫存部門和配送商等供應(yīng)鏈上的諸多環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)鏈的成本，促進(jìn)物流和信息流的交換，以求在正確的時(shí)間和地點(diǎn)，生產(chǎn)和配送適當(dāng)數(shù)量的正確產(chǎn)品，提高企業(yè)的總體效益。供應(yīng)鏈管理通過多級(jí)環(huán)節(jié)，提高整體效益。每個(gè)環(huán)節(jié)都不是孤立存在的，這些環(huán)節(jié)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。同時(shí)這個(gè)系統(tǒng)也不是靜止不變的，不但網(wǎng)絡(luò)間傳輸?shù)臄?shù)據(jù)不斷變化，而且網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成模式也在實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
    二、備件供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的必要性、迫切性和重要性。
    核電站在建造成本確定的情況下，運(yùn)營成本控制就成為核電站運(yùn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)好壞的重要因素。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，備件消耗占核電廠年度運(yùn)營成本的三分之一左右，因此，如何在保障核電站安全、穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化備件和庫存管理來降低核電站運(yùn)營成本，已經(jīng)成為核電站關(guān)注的課題。為了對(duì)備件及庫存管理進(jìn)行優(yōu)化，某核電對(duì)多家核電廠進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，備件庫存金額高是國內(nèi)核電站存在的普遍現(xiàn)象，尤其是早期國內(nèi)的核電站。由于當(dāng)時(shí)國內(nèi)同型機(jī)組少，以至于可共享的備件不足，加上運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)缺乏導(dǎo)致的備件策略過于保守，還有就是成本控制意識(shí)普遍比較薄弱等，備件的采購量遠(yuǎn)大于實(shí)際使用量，日積月累，產(chǎn)生大量的庫存積壓。中核某電廠單臺(tái)機(jī)組的庫存金額高達(dá)3.2億左右（且不含戰(zhàn)略備件），每百萬千瓦庫存金額高達(dá)5.24億元人民幣，而正常情況下每臺(tái)機(jī)組一年的備件實(shí)際消耗量在4000-5000萬元之間，庫存?zhèn)浼氖褂寐势?，?jù)統(tǒng)計(jì)：5年以上未領(lǐng)用備件占庫存金額的60%-70%之間，所占比重高，過高的庫存不僅大大造成了財(cái)務(wù)資金和庫存資金的浪費(fèi)，同時(shí)消耗了較多的倉儲(chǔ)、人員資源。20xx年6月中核運(yùn)行與中廣核進(jìn)行庫存優(yōu)化方面的對(duì)標(biāo)交流，通過對(duì)標(biāo)交流，對(duì)20xx年年初的中核運(yùn)行與中廣核的存貨金額進(jìn)行了同口徑對(duì)比，中廣核單臺(tái)機(jī)組庫存金額高達(dá)3.18億元人民幣，每百萬千瓦庫存金額高達(dá)3.18億元人民幣，就單機(jī)組存貨金額而言，雙方基本處在同一水平，具體見如下表格。根據(jù)國外核電站相關(guān)科技文獻(xiàn)，法國edf有19個(gè)電廠共58個(gè)反應(yīng)堆在運(yùn)行，自20xx年開始，edf為減少備品備件的.庫存，提高企業(yè)的競(jìng)爭力，研究推行了備品備件高度集中管理模式（uto），集中進(jìn)行統(tǒng)一采購、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了庫存面積39000m2的edf國有倉庫velaines，由此可見，國外同行也把備件庫存優(yōu)化作為一項(xiàng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。國外發(fā)達(dá)國家核電站的備件管理手段相對(duì)國內(nèi)更加科學(xué)和先進(jìn)，我們還需不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒。
    (一)備件需求管理方式的基本流程。
    首先，某核電公司全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)際需求（歷史數(shù)據(jù)或其它電廠年度實(shí)際消耗量），制訂年度預(yù)算總盤子，并由全面預(yù)算管理辦公室分解并下發(fā)到各需求部門（如維修、運(yùn)行等）。備件需求部門根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需求和預(yù)算控制目標(biāo)，制訂備件需求計(jì)劃并提交歸口部門進(jìn)行匯總和審核。此策略的目的就是實(shí)現(xiàn)了將成本控制的壓力向需求部門轉(zhuǎn)移。根據(jù)技術(shù)審核結(jié)果，備件需求部門提出采購申請(qǐng)，由預(yù)算審核部門進(jìn)行會(huì)簽及分交。采購部門接收到采購計(jì)劃后，通過招標(biāo)或詢價(jià)，將市場(chǎng)信息向需求及技術(shù)審核部門反饋，由備件需求部門調(diào)整計(jì)劃并判斷是否超預(yù)算（在超預(yù)算的情況下，對(duì)采購申請(qǐng)或預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，在不超預(yù)算的情況下，采購部門簽訂合同并向企管處、設(shè)備管理處進(jìn)行備案）。最后，項(xiàng)目實(shí)施完畢后，采購部門每月需將物項(xiàng)最終實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用定期反饋給預(yù)算部門，由全面預(yù)算管理辦公室制訂物項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況考核方案細(xì)則并定期組織考核。備件需求計(jì)劃主要分為：年度備件需求計(jì)劃、季度備件需求計(jì)劃和緊急備件需求計(jì)劃。具體流程圖如下：
    (二)備件使用等級(jí)及采購優(yōu)先級(jí)。
    為了避免備件需求量提出過大，新的備件需求管理方式首先要滿足備件使用等級(jí)和備件采購優(yōu)先級(jí)高的物項(xiàng)。對(duì)于有壽期、數(shù)量大、易耗、易采購的備件，做到多批次少庫存，對(duì)于制造周期長的戰(zhàn)略備件，從發(fā)電需求的角度，優(yōu)先進(jìn)行儲(chǔ)備。在采購資金不足的情況下，可由需求部門暫緩購買使用等級(jí)和物項(xiàng)采購優(yōu)先級(jí)低的物項(xiàng)，在保障機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行的同時(shí)，有效控制成本。備件使用等級(jí)分為a、b、c三級(jí)，a級(jí)為必?fù)Q件，指每次維修均必須更換的備件（包括長周期備件），b級(jí)為可能更換件，指維修前不確定是否更換，根據(jù)檢查結(jié)果再確定是否更換的部件，c級(jí)為其他，指耗材等。采購優(yōu)先等級(jí)分為1、2、3級(jí)，1級(jí)為本次采購必須購買，2級(jí)為本次采購次優(yōu)先考慮購買，3級(jí)為如本次采購資金不足，可暫緩購買。
    (三)備件需求計(jì)劃及年度預(yù)算調(diào)整。
    商務(wù)部門在收到供應(yīng)商的正式報(bào)價(jià)后，應(yīng)及時(shí)向備件申請(qǐng)部門進(jìn)行反饋，申請(qǐng)部門可根據(jù)年度預(yù)算控制要求，對(duì)原申請(qǐng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的備件需求計(jì)劃應(yīng)嚴(yán)格控制在部門年度預(yù)算范圍內(nèi)，保障對(duì)成本的控制。如出現(xiàn)：國家有關(guān)政策、法規(guī)發(fā)生重大變化；公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，進(jìn)而年度目標(biāo)發(fā)生重大變化；年度投資計(jì)劃目標(biāo)或上級(jí)規(guī)定的考核指標(biāo)發(fā)生重大變化；股東會(huì)、董事會(huì)提出調(diào)整預(yù)算要求；機(jī)組安全、穩(wěn)定運(yùn)行必須的物項(xiàng)采購；發(fā)生不可抗力事件等情況之一，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)或產(chǎn)生較大偏離，可以通過年度預(yù)算調(diào)整的方式，規(guī)避可能造成的不良后果和影響，保障機(jī)組的安全、穩(wěn)定運(yùn)行。
    (四)集中采購與備件共享。
    為避免因備件需求優(yōu)化后庫存數(shù)量的減少而對(duì)機(jī)組安全、穩(wěn)定運(yùn)行造成威脅，積極配合中國核電努力推進(jìn)與其他兄弟電廠實(shí)現(xiàn)備件共享。型號(hào)規(guī)格相同的備件，已計(jì)劃在中國核電集中采購和聯(lián)合儲(chǔ)備方案下實(shí)現(xiàn)聯(lián)采聯(lián)儲(chǔ)。20xx年中國核電集中采購目錄已確定20類集中采購項(xiàng)目，集中采購金額計(jì)劃占全部采購金額的55%以上。20xx年4月9日，在海鹽召開的中國核電m310機(jī)組備件集中采購和聯(lián)合儲(chǔ)備工作會(huì)議上，已明確了20xx年集采目標(biāo)、要求、目錄、重點(diǎn)工作計(jì)劃以及重要備件聯(lián)合采購和儲(chǔ)備的建議方案，各核電廠和中核運(yùn)行簽訂了m310機(jī)組備件共享和相互支持協(xié)議，后續(xù)還計(jì)劃與中廣核建立集中采購和聯(lián)合儲(chǔ)備的合作關(guān)系。從共享層面減少了各電站重復(fù)采購，總體降低板塊的采購量，更大程度的降低采購及庫存成本，是體現(xiàn)效益的有效途徑，并且解決了個(gè)別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點(diǎn)內(nèi)容之外，在采購環(huán)節(jié)，也應(yīng)做好與需求處室的溝通，盡量使到貨時(shí)間與現(xiàn)場(chǎng)需求時(shí)間匹配；在倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)，則做好庫存物資清理，對(duì)長期未領(lǐng)用物資、變更改造后不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報(bào)廢工作。
    (五)反饋及考核體制。
    為便于公司投資管理，形成預(yù)算、采購申請(qǐng)、合同之間的有效管理，在物項(xiàng)采購實(shí)施完畢后，商務(wù)部門應(yīng)將該物項(xiàng)最終實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用定期（每月）反饋給預(yù)算責(zé)任及控制部門。按照“以獎(jiǎng)為主、獎(jiǎng)懲結(jié)合”的原則，由全面預(yù)算管理辦公室提出物項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況考核方案細(xì)則，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批同意組織實(shí)施，并將考核結(jié)果納入公司績效考核體系，對(duì)各主要需求部門進(jìn)行考核，提高其控制成本的積極性和主動(dòng)性。四、供應(yīng)鏈創(chuàng)新實(shí)施進(jìn)展及預(yù)期成果根據(jù)某核電總經(jīng)理部的要求，新的管理流程已在ecm系統(tǒng)中完成審批流程并正式發(fā)布實(shí)施。目標(biāo)預(yù)期截止20xx年12月31日，將某核電兩臺(tái)機(jī)組備件總庫存資金控制在5億以內(nèi)（即每臺(tái)機(jī)組2.5億），較以往核電站單臺(tái)機(jī)組平均備件庫存3.2億元，節(jié)約備件采購金額1.4億元；預(yù)計(jì)可節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用：1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電20xx-倉儲(chǔ)維護(hù)保養(yǎng)成本平均值計(jì)算，1.4億元備件庫存可產(chǎn)生每年約210萬元庫存維護(hù)保養(yǎng)成本，按照核電站40年壽期計(jì)劃，預(yù)計(jì)可節(jié)約維護(hù)保養(yǎng)成本0.84億。累計(jì)采購成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用和維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用共計(jì)節(jié)約5.096億元。
    四、未來供應(yīng)鏈創(chuàng)新優(yōu)化的方向。
    從某種意義上講，備件庫存就是一種閑置的資源，它的存在會(huì)增加企業(yè)的開支，造成一定程度上的浪費(fèi)，然而企業(yè)，尤其是生產(chǎn)企業(yè)之所以要維持一定的庫存，是因?yàn)閹齑嬖谏a(chǎn)過程中發(fā)揮著不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定著庫存優(yōu)化對(duì)企業(yè)的意義，這種意義對(duì)核電企業(yè)來說更加重大，備件及庫存的管理問題一直是困擾核電站的難題，如果可以很好的解決，在保障安全運(yùn)行的基礎(chǔ)上還將會(huì)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。后續(xù)的創(chuàng)新、優(yōu)化方向：
    (一)開展機(jī)組差異性分析。
    目前，采用m310技術(shù)的在國內(nèi)有十臺(tái)機(jī)組以上，大部分共用一個(gè)備件數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，因此，后續(xù)可通過開展機(jī)組差異性分析來降低通用、非易損件、戰(zhàn)略備件的貯備量，通過備件支持和共享來保障備件的供應(yīng)。
    (二)建立快速響應(yīng)供應(yīng)鏈(qr)。
    備件是機(jī)組安全、穩(wěn)定運(yùn)行的必要條件，備件采購計(jì)劃措施需借鑒abc分類法、經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法（eoq）、物料需求計(jì)劃（mrp）等方法進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。但由于故障的隨機(jī)性，總有備件短缺的情況發(fā)生，因此，必須建立備件快速響應(yīng)機(jī)制，避免停機(jī)停堆事故的發(fā)生，確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術(shù)參數(shù)、生產(chǎn)/供應(yīng)商；2、采購任務(wù)及時(shí)下達(dá)到采購員，第一時(shí)間和供應(yīng)商聯(lián)系并下訂單；3、組織、跟蹤物流運(yùn)輸情況，及時(shí)入庫、交付使用；4、和重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，確定合作機(jī)制，保證響應(yīng)速度；5、通過erp系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，了解其它電廠的備件情況，建立同行間的備件支持/借用機(jī)制，快速響應(yīng)備件借用需求。
    (三)備件共享、結(jié)算問題解決。
    由于核電備件的特殊性和重要性，部分核級(jí)、進(jìn)口備件的借用是受到法規(guī)的嚴(yán)格管理和控制的，因此，各核電廠應(yīng)盡早將相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、文件等進(jìn)行統(tǒng)—，進(jìn)口備件在監(jiān)管期內(nèi)的還需向海關(guān)申報(bào)。此外，由于各電廠購入備件的時(shí)間差異，產(chǎn)生采購成本、財(cái)務(wù)成本、管理成本、稅務(wù)等問題，導(dǎo)致最終的結(jié)算非常復(fù)雜，需要提前做大量的工作和協(xié)調(diào)，甚至需向國家相關(guān)部門需求政策的支持。
    (四)主要供應(yīng)商聯(lián)合貯備。
    目前，由于核電對(duì)設(shè)備極高的質(zhì)量要求，因此重要設(shè)備的制造主要集中在全世界有限的幾個(gè)供應(yīng)商手中，雙方形成了密不可分的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對(duì)一個(gè)制造商來講，它可能面對(duì)是全世界所有核電站，且對(duì)備件的損耗情況了解的更全面和準(zhǔn)確，如果由它來進(jìn)行貯備，必然會(huì)大大的降低備件數(shù)量，提高備件的利用率，節(jié)省備件采購、維護(hù)成本。尤其是戰(zhàn)略備件和長周期備件，最讓電廠的備件策略制定者兩難，備了，可能電廠的整個(gè)壽期也用不了，每年還需花費(fèi)大量的人力和物力進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，但如果不備，一旦損壞了而沒有備件，則會(huì)產(chǎn)生巨大的停產(chǎn)損失。目前，雖然各大集團(tuán)都有自已的戰(zhàn)略備件貯備策略和庫存，但存在非常大的局限性和“山頭主義”，仍然有巨大的優(yōu)化空間。優(yōu)化是一項(xiàng)長期工作，需要不斷研究、創(chuàng)新和改進(jìn)，建立一套完善的企業(yè)備件及庫存管理體系，不斷融入現(xiàn)代的管理理念，真正打破現(xiàn)狀、直面挑戰(zhàn)，希望通過本文初淺的分析，能有效改進(jìn)核電備件及庫存控制問題，降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十
    摘要：供應(yīng)鏈管理是在工業(yè)發(fā)達(dá)國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實(shí)踐。在回顧供應(yīng)鏈研究發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出對(duì)供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理概念的再認(rèn)識(shí)以及對(duì)中國供應(yīng)鏈管理的研究。
    供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的局部性研究，如研究多級(jí)庫存控制問題、物資供應(yīng)問題，其中較多的是關(guān)于分銷運(yùn)作問題，例如分銷需求計(jì)(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的屬于供應(yīng)鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。
    1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或edi進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實(shí)施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息，從而可以主動(dòng)地做好供應(yīng)或出貨工作。
    2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化。供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。從國外成功經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計(jì)算機(jī)輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理?xiàng)l件下，生產(chǎn)管理人員制訂出生產(chǎn)計(jì)劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計(jì)劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花費(fèi)較多的時(shí)間才能完成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。
    3.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性;二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。
    1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，這時(shí)的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級(jí)主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個(gè)部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個(gè)工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時(shí)候還沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的職能部門。
    2.簡單功能集合的物流組織形式。當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。但是這時(shí)的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
    3.物流功能獨(dú)立的組織形式。20世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。此時(shí)將物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對(duì)獨(dú)立和地位提升的原因之一。
    4.一體化物流組織形式。20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計(jì)劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計(jì)劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對(duì)物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測(cè)量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。一項(xiàng)綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到20世紀(jì)90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢(shì)。
    5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移。自從bpr提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程(或稱流程)的重構(gòu)上來。在新的環(huán)境下，功能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變?cè)辛鞒叹筒荒軐?shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。
    三、中國進(jìn)行供應(yīng)鏈改造的要點(diǎn)。
    國內(nèi)對(duì)供應(yīng)鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在供應(yīng)商d制造商這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，沒有考慮整個(gè)從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。
    為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力。因此，對(duì)中國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應(yīng)側(cè)重于以下幾個(gè)方面：
    1.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要解決的主要問題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)間問題。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點(diǎn)在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對(duì)企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對(duì)產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)重要方面。
    2.貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對(duì)供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(edi)、internet等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。
    3.集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都不是孤立的，任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制決策都會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。運(yùn)用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)等理論與方法，研究適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的集成化生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。
    4.適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個(gè)部門協(xié)同工作以取得整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。
    5.研究適合中國企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理不同于單個(gè)企業(yè)管理，因而其績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。新的組織與激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須與新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相一致。
    供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十一
    自約瑟夫?奈（josephs.nye）提出物流服務(wù)供應(yīng)鏈概念以來，關(guān)于這方面的研究就在理論界漸漸展開，不僅包括國家之間的關(guān)系，還逐步引入到其他各種與國家競(jìng)爭類似的關(guān)系之中，物流服務(wù)供應(yīng)鏈的概念就從此產(chǎn)生了。
    1.1物流服務(wù)供應(yīng)鏈的含義。
    物流服務(wù)這方面國內(nèi)外學(xué)者研究還是很多的，但是對(duì)物流服務(wù)供應(yīng)鏈的研究卻比較少，當(dāng)前還沒有達(dá)成一致的看法。高宏軍等提物流服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣晌锪髂芰伤纬傻奈锪鞣?wù)集成商為核心，顧客物流服務(wù)需求作為為原動(dòng)力，通過鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間所簽訂的合約對(duì)服務(wù)流、信息流和資金流進(jìn)行很好的控制，控制鏈上所有的物流資源，將服務(wù)能力管理、服務(wù)流程管理、服務(wù)績效管理與服務(wù)價(jià)值管理進(jìn)行綜成所形成的從單一物流服務(wù)分包商到物流服務(wù)需求的功能網(wǎng)鏈型結(jié)構(gòu)模型；申成霖等認(rèn)為，物流服務(wù)供應(yīng)鏈核心企業(yè)是集成物流服務(wù)供應(yīng)商，目的是為物流需求方提供全方位立體的物流服務(wù)。。整體來說，狹義的物流服務(wù)供應(yīng)鏈可理解為：為提供一體化的集成物流服務(wù)，從上游的功能型物流企業(yè)到集成物流服務(wù)供應(yīng)商再到下游的客戶所形成的鏈條式供需合作結(jié)構(gòu)；而廣義的物流服務(wù)供應(yīng)鏈則可以伸展至更上游的物流設(shè)施設(shè)備、信息技術(shù)等提供商，并包括中間所有企業(yè)或部門所組成的合作結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)一體化物流服務(wù)需求而互相配合的組織。
    構(gòu)建lssc的目的是為物流客戶提供滿意的、及時(shí)可靠的物流服務(wù)要整合資源，通過發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用整條物流服務(wù)供應(yīng)鏈有形的物流設(shè)施設(shè)備和無形的物流管理知識(shí)，。通過提升lssc的物流服務(wù)品質(zhì)，不只能降低直接客戶的生產(chǎn)經(jīng)營成本，更重要的是能夠滿足下游客戶方方面面的需求，進(jìn)而為生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)、物資、開銷以及差異化等方面帶來競(jìng)爭方面的優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在總結(jié)lssc的特點(diǎn)如下：
    （1）表現(xiàn)高度集成化。
    圍繞各種物流資源的迅速整合來滿足客戶需要。
    （2）存在高度的復(fù)雜性。
    從實(shí)質(zhì)上講，lssc是一個(gè)延伸到全國乃至全球的巨大物流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)又很容易受外界環(huán)境的影響，因而它是一個(gè)開放的復(fù)雜系統(tǒng)。首先，從系統(tǒng)的整體來看，lssc包含分包商、集成商以及客戶等很多企業(yè)，而且同類企業(yè)一般還有很多個(gè)，而不是一個(gè)，而每個(gè)企業(yè)內(nèi)部又包含了諸多部門、環(huán)節(jié)。其次，從系統(tǒng)相互作用的復(fù)雜性來看，lssc的各個(gè)成員企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)各部門之間都存在復(fù)雜的信息流、物流和資金流的交互作用，存在競(jìng)爭、協(xié)同的關(guān)系，只從系統(tǒng)集成的角度看，就包含了技術(shù)的集成、文化的集成、資源的集成、現(xiàn)金的集成等。最后，lssc可以說是一個(gè)很容易受到外界環(huán)境影響的開放系統(tǒng)。
    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十二
    論文最好能建立在平日比較注意探索的問題的基礎(chǔ)上，寫論文主要是反映學(xué)生對(duì)問題的思考，詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)看下文。
    隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢(shì)越來越明顯，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭呈現(xiàn)明顯的國際化和一體化。競(jìng)爭也不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之問的競(jìng)爭，為了使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地，必須對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)與選擇，從而保證整條供應(yīng)鏈的效率和穩(wěn)定性，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭中保持自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
    為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭力，保持不敗之地，企業(yè)積極尋求新的管理模式，供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。處于競(jìng)爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境，為降低生產(chǎn)成本，降低庫存，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，戰(zhàn)略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇中潛在的問題分析，提出戰(zhàn)略合作伙伴選擇相應(yīng)的對(duì)策及方法，進(jìn)而更好的選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。
    1.1本文的選題背景。
    20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品周期不斷縮短，企業(yè)面臨著開發(fā)新產(chǎn)品、縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)客戶服務(wù)的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出消費(fèi)者需要的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭。
    21世紀(jì)全球競(jìng)爭主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1)信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高;(2)產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競(jìng)爭的重要地位;(3)全球化市場(chǎng)的建立和無國界競(jìng)爭的加劇;(4)用戶個(gè)性化、多樣化需求的出現(xiàn);(5)全球化技術(shù)支持和售后服務(wù)。而企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)：(1)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期;(2)降低庫存水平;(3)縮短交貨期;(4)全球性技術(shù)支持和售后服務(wù);(5)可持續(xù)發(fā)展的要求;(6)用戶的要求越來越苛刻。在這科技迅速發(fā)展、世界競(jìng)爭日趨激烈、客戶需求不斷變化、企業(yè)面臨的壓力日益增加的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)，迫使企業(yè)從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨著眾多的競(jìng)爭對(duì)手，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
    在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，它使企業(yè)集中自己的核心優(yōu)勢(shì)，就是利用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場(chǎng)需要，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的festival車就是由美國人設(shè)計(jì)，在日本馬自達(dá)工廠生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后在美國市場(chǎng)上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)的外部，這樣做的目的是利用了其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題。贏得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。如何選擇與自己企業(yè)最合適的戰(zhàn)略合作伙伴也說成了一個(gè)新的、炙手可熱的研究課題。
    1.2本文研究的重大意義。
    供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之問。形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈的總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之問的交流、保持戰(zhàn)略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰(zhàn)略合作伙伴必然將使核心企業(yè)在很多方面產(chǎn)生一系列在傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式申所無法比擬的巨大優(yōu)勢(shì)，從而提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭能力。然而，如果選擇了不合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴，所帶來的破壞性也是十分巨大的。因此，對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇問題進(jìn)行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義的。
    1.3本文研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)。
    本文以現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，使我們更清晰的了解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系選擇的重要性，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴能夠提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭能力。通過分析來看供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的益處與風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步了解供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的現(xiàn)狀，進(jìn)而更好的進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。
    從結(jié)構(gòu)上看本文分成五章。
    第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。
    第二章：簡單介紹供應(yīng)鏈管理的相關(guān)的理論知識(shí)。
    第三章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的意義及必要性。
    第三章：研究分析供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
    第四章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題方法及策略。
    第五章：供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的實(shí)例分析。
    供應(yīng)鏈目前尚沒形成一個(gè)統(tǒng)一定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。
    早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程。它是指從企業(yè)外部采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和客戶的一個(gè)過程，傳統(tǒng)的供應(yīng)概念僅局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層面上，注重企業(yè)的自身資源利用。
    后來供應(yīng)鏈的概念注重了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系。注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個(gè)“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終客戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，evens認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個(gè)整體的模式”。森尼爾和彼得認(rèn)為：“供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且還包括運(yùn)輸商，倉庫，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。
    目前國內(nèi)普遍接受的供應(yīng)鏈定義是由馬士華教授在2017年提出的，他認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
    從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶、客戶的客戶組成。每個(gè)企業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求和供應(yīng)鏈緊密合作關(guān)系。一般認(rèn)為供應(yīng)鏈主要有以下特征：
    因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。
    供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。
    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十三
    供應(yīng)鏈及其管理的相關(guān)概念。美國學(xué)者史迪文斯（stevens）認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈（supplychain），它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)?！惫?yīng)鏈管理（supplychainmanagement，簡稱scm）指的是從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商與各級(jí)分銷商，直到最終用戶的全過程的物流、信息流、資金流的集成化管理，其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品（rightproduct）在正確的時(shí)間（righttime），按照正確的數(shù)量（rightquantity）、正確的質(zhì)量（rightquality）、正確的狀態(tài)（rightstatus）送到正確的地點(diǎn)（rightplace），即“6r”，并使總成本量最小。
    蓮藕型供應(yīng)鏈存在的問題。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈好比是一根蓮藕，供應(yīng)商、制造商和經(jīng)銷商是相鄰的藕節(jié)，藕節(jié)中的空腔是用來運(yùn)輸水分和養(yǎng)料的，這就好比供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的傳遞。然而由于藕節(jié)與藕節(jié)之間有藕結(jié)的存在，營養(yǎng)物質(zhì)并不能極為順暢地從一個(gè)藕節(jié)流動(dòng)到另一個(gè)藕節(jié)，這象征著物流、信息流和資金流并不能在整條供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的暢通化。當(dāng)外界有一把刀對(duì)準(zhǔn)藕結(jié)砍下去時(shí)，蓮藕便會(huì)由一個(gè)整體被分為若干段孤立的藕節(jié)，這象征著傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性，在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，供應(yīng)鏈可能會(huì)承受不起沉重的打擊而出現(xiàn)斷裂甚至崩潰。今年爆發(fā)的sars事件就暴露出了當(dāng)前供應(yīng)鏈存在著的相關(guān)問題，揭示了令人擔(dān)憂的蓮藕型供應(yīng)鏈的弊端。
    預(yù)測(cè)需求與實(shí)際需求之間的矛盾。蓮藕型供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l聯(lián)結(jié)供應(yīng)商到用戶的物流、信息流、資金流的集成統(tǒng)一體，物流、信息流、資金流貫穿于整條供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)作過程。在當(dāng)今信息社會(huì)，信息已成為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的資源，是企業(yè)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，從而制定相應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃的憑借標(biāo)準(zhǔn)。但在蓮藕型供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈流通路徑過長，藕結(jié)對(duì)信息的阻擋和歪曲都造成需求預(yù)測(cè)的困難。在sars事件中，突發(fā)事件引起了信息流的連貫性斷裂、消費(fèi)者需求不可預(yù)知或難以預(yù)知的現(xiàn)象。例如，消費(fèi)者對(duì)口罩等商品需求的萌發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)的需求預(yù)測(cè)之間出現(xiàn)了斷層：需求呈幾何級(jí)數(shù)的激增態(tài)勢(shì)，而制造商所接收到的信息只反映前一時(shí)期的市場(chǎng)需求。
    供給能力與突變的需求之間的矛盾。一個(gè)正常運(yùn)作的市場(chǎng)是供需平衡的，當(dāng)雙方力量不平衡時(shí)，價(jià)格的變化，即價(jià)格機(jī)制會(huì)發(fā)揮作用，促使市場(chǎng)出現(xiàn)新的市場(chǎng)均衡（marketequilibrium）。但面對(duì)突發(fā)事件，這一規(guī)律還來不及發(fā)揮作用，藕結(jié)的阻擋作用就已凸顯，制約著供應(yīng)鏈的快速準(zhǔn)確反應(yīng)，這就出現(xiàn)了兩種可能：一種是需求暴增。此時(shí)，企業(yè)長期以來優(yōu)化供應(yīng)鏈、不斷追求的零庫存遭到當(dāng)頭一棒，庫存減少和需求暴增的矛盾難以調(diào)和。sars出現(xiàn)時(shí)引起了搶購板藍(lán)根和白醋的風(fēng)潮，而企業(yè)的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造能力極其單薄，相關(guān)商品出現(xiàn)了嚴(yán)重的斷貨，使市場(chǎng)需求激增的良好機(jī)會(huì)被白白浪費(fèi)。另一種是需求狂減。如果說需求的暴增所帶來的問題是企業(yè)甜蜜的痛苦，相信需求狂減就實(shí)在讓人笑不出來了。sars的沖擊使一些行業(yè)（如餐飲業(yè)、旅游業(yè)）和一些中小企業(yè)面臨前所未有的困境，缺少客源讓這些企業(yè)幾乎陷于癱瘓，整條供應(yīng)鏈都遭受了沉重的打擊。
    二、基于突發(fā)事件的藕節(jié)型供應(yīng)鏈。
    突發(fā)事件的含義。突發(fā)事件是指由非預(yù)見性、外在因素引起的突然發(fā)生的事件。
    基于突發(fā)事件的藕節(jié)型供應(yīng)鏈。藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈中的企業(yè)形成利益共同體，利用現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)技術(shù)管理供應(yīng)鏈，減少作業(yè)的中間環(huán)節(jié)，從而達(dá)到反應(yīng)最迅速和整體利益最大化的新型的供應(yīng)鏈。具體來說，就是要把蓮藕型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為藕節(jié)型供應(yīng)鏈，即將若干藕節(jié)整合成一段藕節(jié)。在一段藕節(jié)里，營養(yǎng)物質(zhì)能暢通無阻地流動(dòng)，這意味著在整合后的供應(yīng)鏈中，物流、信息流、資金流能迅速、暢通、高效地流動(dòng)，而原本由藕結(jié)隔斷的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)也成為一個(gè)利益共同體，休戚相關(guān)，榮辱與共。當(dāng)外界有一把刀對(duì)準(zhǔn)藕節(jié)砍下去時(shí)，藕雖斷絲仍連，這就象征著在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)面對(duì)危機(jī)仍能保有一定的聯(lián)系，不會(huì)出現(xiàn)全盤崩潰的局面。
    藕節(jié)型供應(yīng)鏈與蓮藕型供應(yīng)鏈比較。企業(yè)關(guān)系：企業(yè)之間的關(guān)系由松散的相互牽制的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為密切結(jié)合的利益共同體。在蓮藕型供應(yīng)鏈中，盡管大部分的企業(yè)都宣稱要建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，但“藕結(jié)”的存在使得各企業(yè)仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業(yè)的，松散的利益關(guān)聯(lián)使供應(yīng)鏈遇到危急時(shí)刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的保障。利益共同體的建立也并非一蹴而就，需要各環(huán)節(jié)的`共同努力。如制造商應(yīng)選擇主要的供應(yīng)商與之建立長期的合作伙伴關(guān)系；經(jīng)銷商和制造商根據(jù)市場(chǎng)需要，共同設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品；最終利益的分配也要在這三個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)中都有所體現(xiàn)，從而達(dá)到整條供應(yīng)鏈共同面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)外一致，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的目標(biāo)。
    利用藕節(jié)型供應(yīng)鏈鏈路短、反應(yīng)迅速的特點(diǎn)，建立靈敏的預(yù)警系統(tǒng)與迅速的反應(yīng)模式。藕節(jié)型供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體而存在，在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰也不愿看到藕斷的局面，所以為了把風(fēng)險(xiǎn)、損害降到最低，應(yīng)給藕節(jié)型供應(yīng)鏈套上一件“防彈外衣”，這就是建立預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立并完備自己的情報(bào)信息網(wǎng)絡(luò)，保持聯(lián)絡(luò)暢通，對(duì)營銷環(huán)境中有可能威脅企業(yè)生存和發(fā)展的信息做出科學(xué)預(yù)測(cè)，分析危機(jī)出現(xiàn)的可能性及出現(xiàn)后會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響，以此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和經(jīng)營。突發(fā)事件爆發(fā)之突然有時(shí)并不是企業(yè)能預(yù)料到的，因而針對(duì)突發(fā)事件，預(yù)警系統(tǒng)更應(yīng)發(fā)揮的作用是敏感捕捉由突發(fā)事件引起的市場(chǎng)需求狀況變化的信號(hào)，對(duì)有可能大規(guī)模影響企業(yè)經(jīng)營的需求走勢(shì)做出預(yù)先示警。當(dāng)sars爆發(fā)之初，市場(chǎng)上相關(guān)商品出現(xiàn)熱銷時(shí)，預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)靈敏地嗅到該局面之后隱藏的巨大商機(jī)，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)應(yīng)據(jù)此加快對(duì)商品的制造、分銷。在搶購風(fēng)潮愈演愈烈，市場(chǎng)呈現(xiàn)出過度需求時(shí)，預(yù)警系統(tǒng)也應(yīng)預(yù)測(cè)到該畸形消費(fèi)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力以及供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)帶來的威脅，提醒企業(yè)盡快采取措施抑制需求?？梢婎A(yù)警系統(tǒng)不僅應(yīng)在突發(fā)事件爆發(fā)之前發(fā)揮作用，還必須貫穿始終，密切關(guān)注一切有可能對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅的因素。
    對(duì)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合，實(shí)現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)。藕節(jié)型供應(yīng)鏈最大特點(diǎn)就是一體化的加強(qiáng)，使上下游各企業(yè)真正融合在一個(gè)利益圈里。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，各環(huán)節(jié)是作為相鄰的藕節(jié)而存在，雖然大家是共同處于一條供應(yīng)鏈中，但之間的關(guān)系存在對(duì)抗，一方是“贏家”，另一方是“失敗者”，雙方的每一個(gè)行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都只是自己的利益，這種“近視癥”的危害在市場(chǎng)突然出現(xiàn)激烈動(dòng)蕩時(shí)將出現(xiàn)級(jí)數(shù)倍增長，企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)，不顧及其他環(huán)節(jié)的利益，單純、盲目地從自身出發(fā)，這雖然在短期內(nèi)為自己減少了損失，但作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，其行動(dòng)可能會(huì)對(duì)其他環(huán)節(jié)造成致命的打擊，因而從長遠(yuǎn)來看這種行動(dòng)不過是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)行橫向一體化，即實(shí)現(xiàn)相鄰藕節(jié)的真正一體化融合，這要求供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商之間相互溝通，以便形成深層次的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅僅靠合同、契約來維持，更需要利益的保障，并在此基礎(chǔ)上上升到無形的心理意識(shí)領(lǐng)域——彼此信任。信任的建立基于：患難與共、關(guān)系的連續(xù)性和政策的一致性以及頻繁溝通。在有突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，單個(gè)企業(yè)首先想到的會(huì)是供應(yīng)鏈的整體利益，一方會(huì)關(guān)心另一方的利益，任何一方在采取行動(dòng)之前都會(huì)考慮自己的行動(dòng)將對(duì)另一方所產(chǎn)生的影響。
    充分利用第三方物流。在整合后的藕節(jié)型供應(yīng)鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業(yè)若仍然把整個(gè)物流的責(zé)任全攬下來，不利于宏觀調(diào)控，同時(shí)也讓整條供應(yīng)鏈負(fù)擔(dān)過重，因此，建立第三方物流，把一部分業(yè)務(wù)外包出去，是實(shí)現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈輕裝上陣、提高作戰(zhàn)靈活性的一個(gè)必要武裝裝備。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，企業(yè)實(shí)行的是縱向一體化物流系統(tǒng)，負(fù)載在有形物料、成品上的需求信息和供應(yīng)信息都是逐級(jí)傳遞的，因此上級(jí)供應(yīng)商不能及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，對(duì)市場(chǎng)信息的反饋速度較慢，從而導(dǎo)致需求信息的扭曲。此外，傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)沒有從整體角度進(jìn)行物流規(guī)劃，導(dǎo)致一方面庫存不斷增加，另一方面當(dāng)需求出現(xiàn)時(shí)又無法滿足，這樣一來企業(yè)就因?yàn)槲锪飨到y(tǒng)管理不善而喪失了機(jī)會(huì)。當(dāng)市場(chǎng)上爆發(fā)突發(fā)事件引起需求急劇波動(dòng)時(shí)，傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的僵硬和脆弱就暴露無遺了。在突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，第三方物流能有效彌補(bǔ)企業(yè)反應(yīng)遲緩、物料運(yùn)輸落后的不足，讓商品能在更短的時(shí)間內(nèi)到達(dá)有需求的顧客手中。
    三、現(xiàn)實(shí)運(yùn)用分析。
    貝利控制公司（baileycontrols）的總部在美國俄亥俄州，它每年為大型工廠生產(chǎn)控制系統(tǒng)達(dá)3億美元。它把某些供應(yīng)商看成是自己企業(yè)的一個(gè)組成部門。該公司最近把2家供應(yīng)商直接導(dǎo)入它的存貨管理系統(tǒng)。每個(gè)星期，貝利公司通過電信網(wǎng)絡(luò)給以加拿大蒙特利爾為基地的電子未來公司預(yù)測(cè)在之后6個(gè)月材料的需要量，以便為未來電子公司增加存貨。當(dāng)存貨低于警戒水平時(shí)，貝利公司的員工通過激光掃描儀通知未來電子公司，使該公司立即發(fā)貨。對(duì)供應(yīng)商來說，這樣做雖然增加了存貨成本，但大批量的訂單能抵消額外的費(fèi)用。這是一個(gè)雙贏的合伙戰(zhàn)略。貝利公司的做法體現(xiàn)了藕節(jié)型供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，企業(yè)間關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化。這樣做，不僅提高了企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使之對(duì)于迅猛變化的環(huán)境能靈活敏捷地做出有效反應(yīng)，而且能將現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)化組合，讓產(chǎn)品能在供應(yīng)鏈流程中比競(jìng)爭對(duì)手更快地實(shí)現(xiàn)從廠家到顧客手中的轉(zhuǎn)移，快速而全面地滿足市場(chǎng)需求。
    參考資料：
    1.陳榮，《物流供應(yīng)鏈管理》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社。
    2.馬士華，林勇，陳志祥，《供應(yīng)鏈管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2001年。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十四
    摘要：物流的供應(yīng)鏈就像是整體的車廂一樣,通過使用各種各樣的技術(shù)和工具將企業(yè)以及物流等聯(lián)合在一起。本文主要研究物流供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展及其應(yīng)用。
    隨著全球化進(jìn)程的不斷深入,企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)一席之地,除了要提升自身軟實(shí)力之外,還需要緊跟時(shí)代的步伐,建立符合現(xiàn)代化發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理模式,物流供應(yīng)鏈就是其中之一。因此,企業(yè)需要完善物流供應(yīng)鏈的管理技術(shù),更新并發(fā)展物流管理技術(shù)等先進(jìn)科技,在了解自身供應(yīng)鏈存在問題的同時(shí),主動(dòng)尋求解決方法,從而提升企業(yè)自身的競(jìng)爭實(shí)力。
    供應(yīng)鏈?zhǔn)侵?企業(yè)關(guān)聯(lián)部門之間或是業(yè)務(wù)往來伙伴之間所產(chǎn)生的資金流和信息流之間的流通,整個(gè)過程覆蓋原材料的采購、設(shè)計(jì)以及包裝與支付等,是一個(gè)商業(yè)全流程的活動(dòng)。
    企業(yè)以最小的成本滿足客戶及消費(fèi)者的需求,并依托現(xiàn)代信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)等完成商品物流的全流程,并進(jìn)行全面的控制、協(xié)調(diào)以及管理,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)客戶端中各個(gè)主體的監(jiān)管,其中包括供應(yīng)商、發(fā)行商、制造商、銷售商和批發(fā)商等,聯(lián)合渠道內(nèi)部進(jìn)行人力資源和物力資源的整合,從而促進(jìn)企業(yè)的流通和運(yùn)行。
    從另外一個(gè)角度對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行定義就是指,企業(yè)依托現(xiàn)代信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)科技以及數(shù)據(jù)通信技術(shù),對(duì)商品物流的全過程進(jìn)行監(jiān)管,將供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)信息和資源進(jìn)行集成和保護(hù),從而最大限度地提升物流交易質(zhì)量,這樣不僅能夠合理滿足客戶需求,同時(shí)還能降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本,有利于提升企業(yè)的社會(huì)效益。
    在我國,物流的發(fā)展起步較晚,而且運(yùn)行緩慢,不僅收益達(dá)不到預(yù)期目標(biāo),甚至還存在成本過高的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),由于我國區(qū)域發(fā)展不平均,各地的收入差距也過大,不同企業(yè)之間甚至是不同行業(yè)之間的物流供應(yīng)情況也各不相同,甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)收益差距,致使一些小型企業(yè)發(fā)展緩慢。造成企業(yè)物流供應(yīng)量出現(xiàn)問題主要分為以下幾種原因。
    2.1沒有樹立“第三利潤”的理念。
    通常來說,物流供應(yīng)鏈一般會(huì)分為生產(chǎn)、供應(yīng)以及銷售三個(gè)主要環(huán)節(jié),但是一些企業(yè)為了能夠獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益,刻意縮小成本,也就是所謂的“開源”和“節(jié)流”。這樣做雖然短期內(nèi)能夠有效增加企業(yè)的收益,但是從長遠(yuǎn)角度來看,供應(yīng)商故意減小運(yùn)輸和物流成本,會(huì)大大降低提供商品的質(zhì)量,從而也就忽視了銷售渠道和利潤空間。
    2.2沒有建立協(xié)同競(jìng)爭的意識(shí)。
    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的不斷加劇,消費(fèi)者的需求也日益五花八門,企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)一席之地,就需要建立完善的物流鏈。但是在我國,很多企業(yè)之間缺乏合理的物流合作案例,很多企業(yè)都是自給自足,依然停留在傳統(tǒng)的各自為營的時(shí)期。同時(shí),企業(yè)之間缺乏交流,在孤軍奮戰(zhàn)的情況下難以應(yīng)對(duì)有效的機(jī)遇和艱巨的挑戰(zhàn),從而也無法將物流供應(yīng)鏈中的各主體進(jìn)行合理整合,在無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的背景之下,也就無法享受最終的共贏結(jié)果。
    3.1企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的概述。
    一般來說,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)是全企業(yè)共用的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。以前,只有大企業(yè)才有資格和條件擁有自己專用的企業(yè)專用網(wǎng)絡(luò)。但是現(xiàn)在借助內(nèi)部網(wǎng)技術(shù)和條件,除了大企業(yè)之外,一些中小型企業(yè)也能建立與發(fā)展規(guī)模相當(dāng)?shù)膬?nèi)部網(wǎng)絡(luò)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,小型企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建立已經(jīng)成了不可阻擋之勢(shì),它不僅關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展,甚至對(duì)企業(yè)文化的建立和傳承也具有不可磨滅的作用。
    3.2企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的應(yīng)用需求。
    第一是企業(yè)辦公的自動(dòng)化需求。首先是企業(yè)信息的分享和傳播等,其中包括公司的新聞、基本介紹、員工的訓(xùn)練手冊(cè)、電話本等,還有企業(yè)中的高級(jí)文件,包括技術(shù)核心文件、技術(shù)新的體會(huì)以及競(jìng)爭者的資料和文件等,這些資源和數(shù)據(jù)都需要放置在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)中進(jìn)行分享或是長期保存;其次是群組的討論,管理者和員工之間每天都需要進(jìn)行大量的內(nèi)部業(yè)務(wù)往來以及信息交流,這樣通過內(nèi)部網(wǎng)傳輸信息,可以大大節(jié)省數(shù)據(jù)流通時(shí)間,也減少了人員的走動(dòng),提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的傳輸不僅需要不斷滿足企業(yè)活動(dòng)的各類需求,同時(shí)還需要與企業(yè)經(jīng)營中的各項(xiàng)環(huán)節(jié)相結(jié)合,利用內(nèi)部網(wǎng)來處理信息和外部數(shù)據(jù),從而提升與其他企業(yè)之間的溝通和聯(lián)合,促進(jìn)自身軟實(shí)力的提升[1]。
    第二是對(duì)于企業(yè)外部來說,首先是對(duì)外宣傳,企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)能夠在pc服務(wù)器上,宣傳自己的企業(yè)文化和粘貼廣告等。這樣不僅可以增加企業(yè)員工的歸屬感,同時(shí)還能進(jìn)一步提升企業(yè)的知名度,擴(kuò)大企業(yè)自身的影響力,從而加強(qiáng)與其他企業(yè)的聯(lián)合。網(wǎng)絡(luò)上的宣傳可以盡量做到明確具體,這也是傳統(tǒng)的數(shù)字廣告等形式無法比擬的。如果條件技術(shù)允許的話,還可以在網(wǎng)上隨時(shí)發(fā)布企業(yè)的視頻信息,使?jié)撛诳蛻裟軌螂S時(shí)瀏覽所需信息,大大節(jié)約人力和物力資源,從而提升企業(yè)自身的綜合實(shí)力。
    第三是業(yè)務(wù)應(yīng)用環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)外部用戶需求的不斷增多,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器還需要兼具與外部隨時(shí)溝通的職能,從而實(shí)現(xiàn)與外部用戶的交互溝通。其主要的應(yīng)用類型包括賬單查詢、站點(diǎn)賬單分析以及疑難問題解答等。服務(wù)器上的應(yīng)用除了會(huì)基本滿足客戶需求之外,還能方便調(diào)查用戶信息,為企業(yè)培養(yǎng)更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)型和技術(shù)型人才。
    第四是遠(yuǎn)程訪問需求。一個(gè)企業(yè)的命脈包括其銷售量的`多寡以及業(yè)務(wù)規(guī)模的大小。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部的員工無論是在工作崗位上還是出差,都需要與企業(yè)員工或者管理者進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通,例如一些新產(chǎn)品的介紹以及技術(shù)參數(shù)價(jià)格等信息。例如,對(duì)于銷售人員來說,在外地隨時(shí)能掌握企業(yè)內(nèi)部信息,以及第一手的銷售資料是十分必要的。尤其是一些從事高科技技術(shù)的公司,產(chǎn)品的風(fēng)格變化多端,因此需要滿足客戶以及員工遠(yuǎn)程瀏覽的需求。
    第五是因特網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及外部網(wǎng)之間的區(qū)別。因特網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的是網(wǎng)站組織之間的相互連接,不僅包括內(nèi)部網(wǎng)連接,甚至毫無關(guān)聯(lián)的消費(fèi)者以及其他企業(yè),都是其服務(wù)和經(jīng)營的對(duì)象和范圍。內(nèi)部網(wǎng)是基于企業(yè)內(nèi)部信息和資源的聯(lián)合,提供的業(yè)務(wù)范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部和員工之間的聯(lián)合,還包括分店和分部門等。外部網(wǎng)則是強(qiáng)調(diào)不同企業(yè)之間的相互聯(lián)合,其中包括交易伙伴、服務(wù)對(duì)象、相關(guān)合作公司以及主要客戶等。因此可以確定,因特網(wǎng)的服務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍最大,外部網(wǎng)其次,最小的是內(nèi)部網(wǎng)。
    4.1聯(lián)想集團(tuán)的物流供應(yīng)。
    21世紀(jì)初,聯(lián)想集團(tuán)首次在國內(nèi)采取客戶關(guān)系管理(crm)系統(tǒng),并以客戶管理系統(tǒng)為核心來梳理市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)流程。因此,借助客戶管理系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)通過收集客戶的基本信息和數(shù)據(jù),在全面掌握市場(chǎng)對(duì)于聯(lián)想產(chǎn)品需求的同時(shí),掌握了客戶以及潛在客戶的聯(lián)想及其他相關(guān)產(chǎn)品的使用習(xí)慣,從而實(shí)現(xiàn)基本的客戶資源共享,以更好、更全面地為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,提升聯(lián)想品牌的客戶滿意度。
    除此之外,聯(lián)想還有更大的收獲。通過采取企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),聯(lián)想企業(yè)的整體交貨時(shí)間大大縮短,基本減少到一半以上;存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)也降低了一倍以上;訂單的人均處理數(shù)量甚至增加了十倍以上。這樣的工作效率,是基于企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)之上的,提升了聯(lián)想集團(tuán)的綜合軟實(shí)力。除此之外,供貨的滿意度以及交貨準(zhǔn)確性也得到越來越多客戶的認(rèn)可和同行業(yè)競(jìng)爭者的羨慕。由此可以看出,聯(lián)想的物流效率通過采取供應(yīng)鏈管理技術(shù)不斷加強(qiáng),突出樂行業(yè)的競(jìng)爭實(shí)力,從而使得聯(lián)想集團(tuán)走出國門,走向世界[2]。
    4.2阿里巴巴社會(huì)化平臺(tái)供應(yīng)鏈模式。
    在,阿里巴巴的物流供應(yīng)鏈正式走進(jìn)人們的視野。主要的做法包括:第一,收購了網(wǎng)絡(luò)大亨sinawb,從客戶及消費(fèi)者真正的需求出發(fā),實(shí)現(xiàn)最精準(zhǔn)的對(duì)流。改良傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘模式,以電商為基本的營銷平臺(tái)和銷售渠道,從供應(yīng)鏈的角度出發(fā),為客戶提供最原始的數(shù)據(jù)和信息需求。第二,利用天貓等強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)控制住商業(yè)流量。第三,利用菜鳥數(shù)據(jù)來整合整個(gè)物流和快遞行業(yè),在全國各地的核心城市進(jìn)行圈地計(jì)劃,從而建立多個(gè)供應(yīng)物流站,為偏遠(yuǎn)地區(qū)提供基本的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第四,建立“淘工廠”,將其正式納入供應(yīng)鏈模式之中,從而推動(dòng)c2b計(jì)劃,即直接從消費(fèi)者到企業(yè),減少中間環(huán)節(jié),從而建立完善的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
    由此可見,物流鏈管理的未來發(fā)展方向應(yīng)包括:首先,促進(jìn)高新技術(shù)的應(yīng)用,為物流鏈管理系統(tǒng)提供基本的基礎(chǔ)和物質(zhì)支持,其中應(yīng)該包括運(yùn)輸、管理、存儲(chǔ)等技術(shù)類型。其次,充分了解市場(chǎng)及客戶需求,企業(yè)管理者在將產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前,需要建立物流供應(yīng)鏈,并有針對(duì)性地在市場(chǎng)需求量較大的區(qū)域建立相關(guān)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。但需要注意的是,網(wǎng)點(diǎn)的建立必須呵護(hù)規(guī)律,不能盲目建立。再次,實(shí)現(xiàn)資源的即時(shí)共享,物流供應(yīng)鏈?zhǔn)前l(fā)行商、制造商和零售商之間的橋梁和紐帶,因此在建立物流鏈之前需要理清三者之間的關(guān)系,加強(qiáng)各自的交流和互動(dòng),從而促進(jìn)資源的發(fā)揮和共享。最后,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才,從高校入手,成立物流等相關(guān)專業(yè),企業(yè)與學(xué)校聯(lián)合,從而幫助企業(yè)輸送源源不斷的物流人才,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步[3]。
    5結(jié)語。
    綜上所述,企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭,想要站穩(wěn)腳跟,除了要提升自身的綜合實(shí)力之外,還應(yīng)該完善物流供應(yīng)鏈管理技術(shù)和管理質(zhì)量,促進(jìn)高新技術(shù)的應(yīng)用,充分了解市場(chǎng)及客戶需求,大規(guī)模培養(yǎng)物流人才。只有這樣,才能幫助企業(yè)了解市場(chǎng)需求,提升綜合競(jìng)爭實(shí)力的同時(shí),促進(jìn)企業(yè)自身的長足發(fā)展。
    參考文獻(xiàn)。
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    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十五
    摘要：供應(yīng)鏈管理這一新型的管理模式已經(jīng)改變了全球企業(yè)的動(dòng)作方式，現(xiàn)代化企業(yè)間的競(jìng)爭更多的是依賴于企業(yè)間供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭。鑒于供應(yīng)鏈管理在國外的成熟發(fā)展，其在我國既有發(fā)展，又面臨著嚴(yán)峻的問題。但當(dāng)前中國的改革開放，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)代替計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為解決供應(yīng)鏈管理所面臨的問題帶來了機(jī)遇。應(yīng)該緊緊抓住這個(gè)機(jī)遇，努力建設(shè)我國的供應(yīng)鏈。
    關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;管理模式。
    1、1供應(yīng)鏈內(nèi)涵。
    一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。
    1、2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。
    供應(yīng)鏈管理(supplychainmanagement，scm)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學(xué)科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域，它是確保顧客滿意的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方。scm幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強(qiáng)競(jìng)爭實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。
    論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十六
    供應(yīng)鏈管理的看法與風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)策上了一學(xué)期的課，對(duì)供應(yīng)鏈管理也有了一些看法與認(rèn)識(shí)。()供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性以及其他政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理模式與方法，在新的競(jìng)爭環(huán)境下，在給企業(yè)帶來價(jià)值與競(jìng)爭力的同時(shí)也增加了供應(yīng)鏈上企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的研究在新形勢(shì)下有十分重要的意義。
    二、什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。
    企業(yè)運(yùn)營中存在許多的諸如需求不確定、信息不對(duì)稱以及供應(yīng)商不穩(wěn)定等因素，而且供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)之間是相互依賴的，任何企業(yè)出現(xiàn)問題都有可能波及和影響其他企業(yè)，影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行，甚而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂和失敗。因此，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)檫@些不確定因素應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的影響，它會(huì)利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)的脆弱性對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞，給上下游企業(yè)以及整個(gè)供應(yīng)鏈帶來損害和損失。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是通過識(shí)別、估計(jì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上有效控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，通過用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來統(tǒng)籌處理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的處理建立監(jiān)控與反應(yīng)機(jī)制的一整套系統(tǒng)而科學(xué)的管理方法，其目標(biāo)包含損失前的管理目標(biāo)和損失后的管理目標(biāo)。損失前的管理目標(biāo)是避免或縮小損失的發(fā)生；損失后的管理目標(biāo)則是及時(shí)恢復(fù)到損失前的狀態(tài)，兩者結(jié)合在一起，就構(gòu)成了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的完整目標(biāo)。
    三、關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。
    風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是有效進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的首要階段。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是發(fā)現(xiàn)隱藏風(fēng)險(xiǎn)，分析供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)、所有參與主體及其所處在的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素，掌握風(fēng)險(xiǎn)特征，確定風(fēng)險(xiǎn)來源及其相互關(guān)系的過程。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的體現(xiàn)形式很多，任何對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行有潛在影響的因素都可以看做其體現(xiàn)。從一般的供應(yīng)鏈運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：第一，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息傳輸錯(cuò)誤。這是由于人為或其他客觀因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，如it技術(shù)的缺陷、網(wǎng)絡(luò)傳輸速度、服務(wù)器的穩(wěn)定性和運(yùn)行速度、軟件設(shè)計(jì)中的缺陷以及信息傳遞方面的問題。隨著信息技術(shù)的日益成熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模越漸擴(kuò)大，供應(yīng)鏈已成為廣大企業(yè)的運(yùn)作模式，而不再是擁有強(qiáng)大資金實(shí)力的少數(shù)大型企業(yè)的專利。而且供應(yīng)鏈規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)越趨復(fù)雜，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多。
    獨(dú)自決定本企業(yè)的運(yùn)行使得先前的約定和合同失效談判機(jī)制破壞這樣就會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作產(chǎn)生巨大的“蝴蝶效應(yīng)”一旦出現(xiàn)該情況整條供應(yīng)鏈就會(huì)崩潰。第三供應(yīng)鏈成員企業(yè)文化差異方面的不確定性。供應(yīng)鏈為了得到高額利潤供應(yīng)鏈中的各成員在地理位置上跨度很大其通常不會(huì)局限于某一區(qū)域它們往往會(huì)統(tǒng)籌策劃。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略整體聯(lián)盟其往往區(qū)別于某個(gè)單個(gè)的企業(yè)文化但是其又受到單個(gè)企業(yè)獨(dú)特的文化影響因此這就導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的文化具有遲滯性。在企業(yè)經(jīng)營理念和文化制度上和在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面都具有著明顯的遲滯性。不同的企業(yè)文化會(huì)導(dǎo)致對(duì)相同問題的不同看法從而采取有差異的處理手法最后產(chǎn)生不同的結(jié)果。各企業(yè)的管理理念、價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、員工素質(zhì)等各有特色全球供應(yīng)鏈還存在地區(qū)和文化背景的差異。這些因素都不利于供應(yīng)鏈目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是潛在的風(fēng)險(xiǎn)之一。第四信息的不對(duì)稱性。在供應(yīng)鏈中從上游到下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)目眾多要使供應(yīng)鏈能夠擔(dān)負(fù)起對(duì)最終用戶需求的快速反應(yīng)前提條件是供應(yīng)鏈必須建立起一條貫穿所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息高速公路。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該把與供應(yīng)鏈運(yùn)作有關(guān)的信息實(shí)時(shí)傳送到信息高速公路上并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行信息的總集成使節(jié)點(diǎn)企業(yè)在任何狀態(tài)下都知曉與自己有關(guān)的信息同時(shí)進(jìn)行快速反應(yīng)。但實(shí)際供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往從自身利益出發(fā)將相關(guān)信息當(dāng)作商業(yè)秘密加以封閉不愿與上、下游企業(yè)共享結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的信息不能順暢流通信息不對(duì)稱與信息流阻塞就會(huì)客觀存在信息風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之產(chǎn)生。例如對(duì)于供應(yīng)鏈管理來說由于上下游企業(yè)信息的不對(duì)稱性上游企業(yè)往往存儲(chǔ)比下游企業(yè)需求量大的貨物這樣需求量的逐級(jí)放大就會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。庫存量的過多是供應(yīng)鏈的潛在風(fēng)險(xiǎn)之一也是風(fēng)險(xiǎn)管理的。
    四、應(yīng)對(duì)策略。
    為了保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和正常運(yùn)行，企業(yè)必須針對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的環(huán)境、成員之間的合作關(guān)系等，分析和找出可能存在的任何風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)及其特征及時(shí)進(jìn)行分析，采取不同的防范策略，保證供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況時(shí)刻處于被有效的監(jiān)控狀態(tài)，防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。針對(duì)潛伏的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，一旦有災(zāi)難發(fā)生，盡量是損失限制在最小范圍內(nèi)。
    （一）柔性化的防范策略。
    柔性化策略是消除有外界環(huán)境產(chǎn)生的不確定性的一種重要手段。供應(yīng)鏈合作中需求和供給方面的不確定性是客觀存在的，如果企業(yè)或供應(yīng)鏈成員特別是主要成員采用這種策略，可以將由不確定因素引起的風(fēng)險(xiǎn)限制到最小。首先，通過設(shè)施轉(zhuǎn)移來降低不確定性引起的風(fēng)險(xiǎn)。如，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，考慮利用當(dāng)?shù)氐墓S或具有不同優(yōu)勢(shì)的配送中心等，一旦外部環(huán)境又不確定性因素發(fā)生，這些具有柔性的工廠或配送中心的利用或放棄，就可以起到很好的屏蔽風(fēng)險(xiǎn)的作用。其次，是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。由于柔性化策略使工廠分布在世界各地，可以根據(jù)生產(chǎn)環(huán)境將某些成本高、收益低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到成本和收益有更大優(yōu)勢(shì)的工廠去。
    （二）與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
    為了確保供應(yīng)鏈中供給渠道或產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定，企業(yè)需要努力與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立一種信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期關(guān)系，加強(qiáng)與伙伴之間的信息互動(dòng)和共享，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。為了預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)還需要發(fā)展多種供給方式、多地域的供應(yīng)渠道，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的供貨情況進(jìn)行跟蹤與評(píng)價(jià)，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈渠道出現(xiàn)問題，可及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以防范可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。
    （三）制定多發(fā)時(shí)間應(yīng)急預(yù)案。
    供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌喹h(huán)節(jié)、多通道的復(fù)雜系統(tǒng)，它的風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急工作也是一項(xiàng)復(fù)雜的工作過程，必須從多方面、多層次上加以考慮。在平時(shí)的供應(yīng)鏈運(yùn)作中，企業(yè)就需要預(yù)先制定處理突發(fā)事件的對(duì)策和緊急處理方法，對(duì)于一些偶發(fā)但破壞性大的風(fēng)險(xiǎn)，可預(yù)先制定應(yīng)變措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，減少乃至避免災(zāi)難給供應(yīng)鏈及其成員帶來嚴(yán)重后果。這樣，在預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警后，企業(yè)可以對(duì)突發(fā)事件的發(fā)生有所準(zhǔn)備，通過預(yù)先制定的策略和步驟來化解風(fēng)險(xiǎn)和減少突發(fā)事件造成的損失。
    （四）防范信息風(fēng)險(xiǎn)。
    防范信息風(fēng)險(xiǎn)需要供應(yīng)鏈企業(yè)間建立多種信息傳遞渠道，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間的實(shí)時(shí)信息交流和共享。由于全球化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以及鏈上成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系都變得越來越復(fù)雜，這就要求支持信息傳遞的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和通信手段等，能確保供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)完整、可靠、安全和快速地傳遞，并得到處理；需要有搞可靠性能的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)來加強(qiáng)各成員間交流和共享，消除信息的失真，優(yōu)化決策過程，從而降低不確定性應(yīng)訴的干擾，達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。
    （五）采用外包策略分散風(fēng)險(xiǎn)。
    將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交于外包商，同時(shí)將可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)也分散開來一樣，采用業(yè)務(wù)外包的方式可以降低委托方的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但這種風(fēng)險(xiǎn)并不是從根本上消除了，而是原封不動(dòng)地轉(zhuǎn)移給了外包商，使外包商的風(fēng)險(xiǎn)程度因此而相應(yīng)增加，他們同樣需要去規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。
    （六）加強(qiáng)日常風(fēng)險(xiǎn)管理。
    平并超過特定的“臨界值”，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，企業(yè)則按照預(yù)先制定的防范措施對(duì)事件進(jìn)行處理和補(bǔ)救。
    在供應(yīng)鏈管理下應(yīng)該減少以上幾種風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)做到最低，這樣才能夠把供應(yīng)鏈管理做好。現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理越來越重要，它能夠?qū)崿F(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效,從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。高效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、供應(yīng)成員之間的信息分享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會(huì)使庫存水平降低、運(yùn)輸作業(yè)更為有效,并改善訂單實(shí)現(xiàn)率及其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。所以如果一個(gè)企業(yè)能夠把供應(yīng)鏈管理的很好，那么這個(gè)企業(yè)就能夠使得利益最大化。在供應(yīng)鏈管理下應(yīng)該減少以上幾種風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)做到最低，這樣才能夠把供應(yīng)鏈管理做好。