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企業(yè)管理模式探討論文篇一
摘要：寶鋼集團八鋼公司要想在激烈的市場競爭中擴大市場占有率、立于不敗之地，必須重視企業(yè)營銷策略。
通過對全球經濟一體化形勢下鋼鐵企業(yè)營銷策略趨勢分析的初步探討，提出寶鋼集團八鋼公司企業(yè)營銷策略的具體操作方法。
關鍵詞：鋼鐵企業(yè);市場營銷;策略研究。
經濟全球化，使得各個行業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈。
鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境與市場競爭壓力越來越大，鋼鐵行業(yè)產能日趨過剩，對鋼材品種、規(guī)格、性能的需求日益多樣化，對產品質量、型號規(guī)格、精細數量、交貨期、采購價格提出更高要求，并給予更多關注。
寶鋼集團八鋼公司要想增容市場營銷份額，提升市場營銷占有率，保持可持續(xù)發(fā)展的良好趨勢，必須重點研究鋼鐵市場營銷策略。
一、市場營銷現(xiàn)狀與面臨的危機。
當前我國鋼鐵企業(yè)市場營銷正面臨營銷瓶頸，鋼鐵行業(yè)產能凸顯過剩，深入改革必須建立與新的營銷模式，保障鋼鐵企業(yè)市場營銷管理體制更加完善。
1.1鋼鐵企業(yè)市場營銷現(xiàn)狀呈現(xiàn)明顯差異化。
對寶鋼集團八鋼公司市場份額具有明顯沖擊力;通過對鋼材生產、銷售進行深入研究，建立寶鋼集團八鋼公司鋼材營銷網絡，形成科學規(guī)范的營銷體系。
1.2寶鋼集團八鋼公司營銷面臨危機亟待調整。
寶鋼集團八鋼公司是鋼鐵企業(yè)龍頭之一，具有年產鋼1600萬噸的綜合生產能力。
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企業(yè)管理模式探討論文篇二
對于煤礦企業(yè)在生產過程中，需要大量的后勤物資作為生產的保障，就需要采購，那么采購管理就十分重要，企業(yè)的采購也需要大量資金的支持。但是現(xiàn)在許多煤礦的采購管理還是很不規(guī)范，不規(guī)范的采購管理導致的后果就是讓物資采購的成本加大。在物資采購前，需要煤礦企業(yè)負責采購的工作人員對市場進行調查和走訪，了解市場的動向，對物資的性價比要有準確的認識，顯然現(xiàn)在煤礦企業(yè)的采購員不能很好地做到這一點。煤礦企業(yè)對于采購員的采購任務不能做到明確分配，在分發(fā)采購任務時，會把一個任務分配給兩個人，這樣就會采購雙份的物資。在煤礦企業(yè)采購管理不規(guī)范的情況下，就會讓整個物資供應管理出現(xiàn)漏洞，造成損失。
3.2煤礦企業(yè)物資供應管理信息系統(tǒng)不健全。
眼下許多企業(yè)將信息技術應用到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理更加簡化，更加透明。但是在信息管理系統(tǒng)方面的建設，很多煤礦企業(yè)沒有很好的建設，對于企業(yè)的物資供應信息化的管理沒有正確的運作方式。煤礦企業(yè)在每天的生產生活中，有大量的物資消耗和物資采購補充，每天的信息有很多，并且在不斷變化更新，每天的數據信息量非常龐大，如果使用物資供應信息管理就會使解決問題的辦法變得簡易。建立這樣龐大的數據信息庫，需要相關技術的支持，并且需要大量的資金，顯然在建立數據信息庫的過程受到這些因素的影響很大，物資供應信息管理的建設也受到較大的影響，在建設的過程要設立防火墻，要應用網絡技術等，缺少這樣專業(yè)技術的支持，讓煤礦企業(yè)物資供應信息管理系統(tǒng)一點價值都沒有，難以取得讓人滿意的績效[2]。
3.3煤礦企業(yè)物資供應管理工作人員素質不高。
對于煤礦企業(yè)物資供應管理工作人員，在企業(yè)運行中他們的`作用非常大，如果管理工作人員是一個專業(yè)的管理技術人員，那么可以很好地完成煤礦企業(yè)物資供應管理工作。如果管理工作人員不具備專業(yè)的技能，不僅不能完成相關的工作，還會對正常的運行管理設置障礙，嚴重影響物資供應管理強化工作。但是大多數煤礦企業(yè)沒有聘請專業(yè)的管理人才，對現(xiàn)有的物資供應管理工作人員也沒有進行專業(yè)的培訓和指導，使他們不能很好地完成管理工作，要想煤礦企業(yè)物資供應管理得到強化，就必須要讓管理工作人員的素質得到提升。
企業(yè)管理模式探討論文篇三
1.1預防性檢修管理預防性檢修管理是鋼廠企業(yè)近年來一直使用的方法，通過對設備進行系統(tǒng)的檢查、設備測試和更換降低故障的發(fā)生率使其保持在規(guī)定的狀態(tài)進行正常運行。
它是根據設備的磨損學為原理，根據設備的使用情況制定不同的檢修計劃，通過合理檢修可以降低設備事故率和防止設備功能的退化[3]。
1.2預知性檢修管理預知性檢修是隨著計算機技術的發(fā)展而逐步產生的，根據設備故障發(fā)生的原因分析而實施的檢修技術，是根據對設備檢測結果、視設備的具體狀態(tài)，來確定最合適的檢修時機以及更合理的檢修方法。
通過制定合理的檢修方法，可以以最少的資源消耗保持設備的安全、經濟、可靠的運行能力，很大程度上降低了設備檢測維修的費用。
預知性檢修具有很大的優(yōu)點：首先，因為其檢修是以儀器的檢測結構為根據，其可以提高檢修過程的科學性以及合理性;其次預知性檢修具有非常清晰的目的，避免檢修過程的盲目性;最后可以避免人員直接接觸設備，提高檢修人員的生命安全[4]。
企業(yè)管理模式探討論文篇四
（1）將循環(huán)經濟企業(yè)文化給構建好，循環(huán)經濟不是單個成體的，其是一個真題的系統(tǒng)，需企業(yè)全體員工與各部門都進行參與，因此，在企業(yè)文化當中融進循環(huán)經濟理念，意味著要在每位員工的頭腦中深深的植入此理念，同時還能夠在各項工作中進行自覺的遵守。
（2）對法律制度進行進一步的完善，使得企業(yè)守法成本能夠降低，在循環(huán)經濟上，我國的法律還是比較多的，但缺乏一定的有效性以及科學性。所以，對于法律體系，要從操作性、權威性與執(zhí)行力度上進行加強，進而讓企業(yè)對法律責任有一個很明確的認識，將守法成本減少。
（3）在企業(yè)當中創(chuàng)造出一個良好的循環(huán)經濟氛圍，這樣也能夠將循環(huán)經濟成本降低，這需企業(yè)的自律以及法律與制度的約束，與此同時，還要將企業(yè)的循環(huán)經濟價值觀給塑造好，將企業(yè)的綠色消費理念給培養(yǎng)好，這樣才能保證順利的推進和進一步的發(fā)展循環(huán)經濟。
3加強生產資料的質量和價格對此，實現(xiàn)生產成本有效管理。
在以往乃至目前的一些建筑工程施工的生產成本比較高，在原材料的購買上，選擇哪一種可以達到最大的性價比，這需照最新的市場經濟變化進行改變，在生產崗位上，在有必要的前提下，能夠取消一些沒有什么作用夫人職位。在進行工程施工之前，要綜合的考慮可能會對工程造成停滯的情況，如天氣因素，對于這類情況的處理能力，管理人員是必須要具備的，在工程質量能夠得到保證的前提下，減少支出，節(jié)約成本，將工期縮短?？傊?，對可抗拒因素以及客觀因素進行綜合的分析，將更優(yōu)方案選出。生產成本能夠采用零基預測分析法，即為以零為基礎，對以前成本情況不進行考慮，只將影響現(xiàn)今和將來的成本的有關因素納入考慮的范圍之內，對可能的成本水平進行考慮，同時將目標成本給預測出來，這樣和實際會更佳的吻合。
企業(yè)管理模式探討論文篇五
為了將企業(yè)的經濟管理工作做得更好，在以市場營銷的角度進行管理時，首先要制定科學、有效的經濟管理制度，這樣才能確保將經濟管理工作做得更好，從而為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標提供保障。這種科學合理的管理制度可以體現(xiàn)在對企業(yè)的經營成本進行精細化管理上，同時也可以體現(xiàn)在對經濟管理制度進行有效的落實上。比如說在控制企業(yè)的經營成本時，采取精細化的管理方法，不僅能將生產過程中所使用的生產材料成本控制到最低程度，同時還能在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時確保其投入成本最低，從而使企業(yè)獲得最大的經濟效益。再比如說，企業(yè)在進行經濟管理的時候，建立了科學合理的管理制度，有利于使企業(yè)經濟管理與企業(yè)的實際發(fā)展更加貼合，同時也能使企業(yè)的管理人員和生產員工遵守相應的經濟管理制度，確保將這一工作做到最好。
2.2做好人力資源管理工作。
企業(yè)應做好人力資源管理工作，避免人員大量、頻繁流動。堅持人本主義，抓住員工的實際需求，盡可能地滿足他們的物質和精神追求，給其創(chuàng)造舒適的辦公環(huán)境，有效避免人員流失。與此同時，作為企業(yè)的人力資源管理部門，還要制定和實施相應的獎懲機制。對于在企業(yè)經濟管理方面表現(xiàn)較好的員工，可以給予相應的物質獎勵或精神獎勵，使其在今后的工作中再接再厲。對于那些表現(xiàn)較差、無視企業(yè)規(guī)章制度的人員，應給予相應的口頭批評及教育，必要時可以采取相應的處罰措施，從而讓他們真正認識到做好企業(yè)經濟管理工作的重要性，以確保企業(yè)將來的經濟管理工作能夠更好地開展。
隨著經濟建設的不斷發(fā)展以及科學技術的不斷創(chuàng)新，企業(yè)在進行經濟管理時，也需要不斷調整管理模式，從而使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值?；诖?，在進行經濟管理時，企業(yè)要輔以先進技術，根據企業(yè)實際的.發(fā)展情況以及實際的市場情況改革和創(chuàng)新相應的經濟管理模式，確保企業(yè)最終的經濟管理模式能夠滿足當前市場營銷的基本要求。
2.4完善組織結構。
完善企業(yè)組織結構，使其在競爭激烈的市場環(huán)境下，保持相應的靈活性，靈活處理出現(xiàn)的問題，確保企業(yè)獲得最大的經濟效益。
3結語。
在新的時代背景下，企業(yè)在實際經營過程中，做好相應的經濟管理工作非常重要。因此，作為企業(yè)的相關人員，要不斷學習和總結，結合我國市場經濟發(fā)展趨勢，制定科學、合理的管理模式，將企業(yè)的經濟管理工作做得更好。
主要參考文獻:。
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企業(yè)管理模式探討論文篇六
近年來隨著社會經濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的經濟管理模式開始發(fā)生了改變，在原來以生產為中心的基礎上加入了一些經營的思想，形成了二者相結合的經濟管理模式。目前在企業(yè)的日常管理工作中，應在原來的基礎上不斷提升企業(yè)自身的評估能力，對市場潛在的需求進行挖掘，增強企業(yè)管理活動的有效性，促進企業(yè)競爭實力的提高，使企業(yè)獲得高效、快速的發(fā)展?；谝陨蟽热?，筆者結合自己多年來的工作經驗，針對市場經濟條件下的企業(yè)經濟管理模式展開了一系列的分析。
在市場經濟背景下，目前很多企業(yè)開始呈現(xiàn)出市場化的特點，尤其是一些大型企業(yè)，表現(xiàn)出了全球化的管理特征，這些企業(yè)面對沉重的市場競爭壓力，越來越重視企業(yè)經濟管理工作?，F(xiàn)代企業(yè)都在不斷探索新的發(fā)展方式，希望在企業(yè)發(fā)展過程中得到突破，同時企業(yè)的經濟增長方式也發(fā)生了改變，這種情況下原來的粗放型經濟增長模式開始消亡，高度集約化的經濟增長模式取而代之。
在市場經濟的大環(huán)境中，經濟變化發(fā)展非常迅速，同時經濟管理范圍也在不斷拓展，逐漸從原來的單純對經濟活動的計劃和指揮，發(fā)展到現(xiàn)在的對經濟活動的監(jiān)督和決策，掌控的內容也發(fā)生了很多變化，以不斷迎合市場經濟發(fā)展的需要，然而縱觀現(xiàn)階段各企業(yè)的管理模式，目前多數企業(yè)的經濟管理模式已經日臻完善，管理方式也朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，但是普遍存在著一定的弊端和通病，具體來說可以從以下幾方面著手分析。
2.1人力資源問題復雜。
現(xiàn)在的競爭是人才的競爭，人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，人力資源管理部門主要負責培育和引進人才，對企業(yè)存在至關重要的影響。目前我國多數企業(yè)人力資源部門人員的素質并不高，他們在工作中不重視自己業(yè)務能力的提高，不重視自己的工作，整體工作水平不高。同時，目前多數企業(yè)缺乏有效的獎勵制度，因此人力資源工作在展開的過程中遇到了重重的困難，使企業(yè)的正常工作受到了嚴重影響。首先，員工的流動性大，工作的延續(xù)性比較差，嚴重影響到了整個企業(yè)的正常運營；其次，缺乏有效的激勵制度，企業(yè)中員工的工作不能得到應有的獎勵，在工作中沒有動力，多數員工的工作積極性并不高；第三，一些企業(yè)中人力資源部門員工的素質不高，也不重視業(yè)務培訓，這種情況下員工的整體工作水平不高，對企業(yè)的發(fā)展及企業(yè)形象的打造非常不利。
2.2企業(yè)管理制度不完善。
現(xiàn)階段多數企業(yè)管理者已經對管理的重要性有了一定的認識，但是還沒有形成完善的管理制度。在企業(yè)中制度是所有管理措施得到貫徹落實的重要保證，同時也是企業(yè)內部管理秩序得以保證的一項重要保證。雖然目前一些企業(yè)已經認識到了管理措施落實的重要性，但是普遍缺乏科學的管理思想做指導，因此企業(yè)內部各項管理制度落實的自然不容樂觀，各種管理漏洞都暴露出來。正因為企業(yè)中管理制度不完善，使企業(yè)管理效率的提高遇到了很大的阻礙。
2.3組織上缺少靈活性。
雖然一些企業(yè)目前形成了明確的管理制度，經濟管理體系的構建也算井井有條，但是在經濟管理活動的安排上卻普遍缺乏靈活性，不能結合企業(yè)的實際情況對管理計劃進行安排，因此不能做到與時俱進，特別是在目前的市場經濟大環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在如此嚴峻的形勢下，企業(yè)組織部門必須與時代發(fā)展的需求相適應，對企業(yè)內部的經濟管理模式和工作計劃進行不斷的調整，堅持以市場需求為導向，這樣才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中得到生存和發(fā)展。
企業(yè)在經濟管理工作中應堅持做到科學、高效、人性化。在市場經濟條件下，企業(yè)經濟管理應該以社會需求為導線，對企業(yè)經濟管理模式進行不斷的優(yōu)化，以制度建設為先導，對人力資源管理進行優(yōu)化，最后建立起高效的組織機構。
3.1建立科學的管理制度。
在企業(yè)中制度是各項管理措施得以落實的一項重要保證，所以企業(yè)在內部管理活動中應該做到以制度建設為先導，在工作中不斷完善企業(yè)的制度建設，具體來說應做到以下幾點。
3.1.1對企業(yè)經濟管理制度進行科學的制定。
在制定企業(yè)管理制度的過程中，應避免出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象，在管理者與被管理者中充分征求意見，以增強管理制度的實際性和針對性，同時通過企業(yè)各內部章程、文件對各項管理制度進行貫徹落實，將各項管理制度明晰納入到文件中，將其作為企業(yè)經濟管理活動的主要依據。
3.1.2對制度責任落實進行強化。
企業(yè)應制定出嚴格的責任管理制度，目前很多企業(yè)管理活動之所以見不到成效，最為根本的原因在于企業(yè)中的管理人員在工作中沒有責任心，這種情況下利用責任強化的方式可以增強管理人員對各項管理任務進行落實的任務感。
3.2不斷優(yōu)化企業(yè)內部人力資源管理。
在企業(yè)中對人力資源管理進行優(yōu)化，不僅可以提升企業(yè)中所有員工的素質，同時還能為企業(yè)經濟管理模式的優(yōu)化提供有力的人才支撐?，F(xiàn)階段企業(yè)競爭的實質就是人才的競爭，所以人才管理的優(yōu)化對企業(yè)未來的發(fā)展非常關鍵。要想對企業(yè)人才管理進行優(yōu)化，應該將以下幾點工作做好。
3.2.1制定合理的員工培訓計劃。
隨著市場競爭越來越激烈，行業(yè)競爭的壓力也越來越大，這種情況下對企業(yè)員工各方面素質都提出了越來越高的要求，所以，員工進入企業(yè)以后，企業(yè)應根據員工的.實際情況以及市場需求，制定出合理的、科學的培訓計劃，并將員工培訓考核與加薪升職緊密聯(lián)系起來，使員工加強對培訓的重視程度。
3.2.2制定科學的人才戰(zhàn)略。
在目前激烈的市場競爭條件下，企業(yè)應建立起科學的人才戰(zhàn)略，引進和培養(yǎng)大量人才，這樣才能為未來企業(yè)的發(fā)展提供保障。企業(yè)人才戰(zhàn)略的內容并不是單一的，主要包括兩方面的內容，首先，企業(yè)應建立企業(yè)強大的人才儲備庫，其次，企業(yè)應對內部人員的流動進行合理控制，以最大程度的避免人才流失。
3.2.3制定科學的激勵機制。
從企業(yè)內部來看，激勵機制的建立對于企業(yè)員工工作積極性的調動非常重要，對推動企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用?？茖W的激勵機制應該將物質激勵和精神激烈二者結合到一起，然后利用有效途徑使員工對物質與精神方面的需求得到滿足。
3.3重視企業(yè)的組織機構。
在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想使內部經濟管理模式得以改進，應對企業(yè)內部的人力資源進行優(yōu)化，制定合理的管理制度，還要充分重視企業(yè)的組織結構。企業(yè)中的組織結構的完善對企業(yè)的生存和發(fā)展都具有非常重要的意義。具體來說，應該摒棄以前僵化的組織結構，并在此基礎上建立起合理的、靈活的組織結構，保證與企業(yè)發(fā)展及市場需求相符合，這樣才能促進企業(yè)的快速發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)管理的最終目標是促進企業(yè)利潤最大化的實現(xiàn)，企業(yè)要想實現(xiàn)這一目標，就必須充分重視企業(yè)內部的經濟管理。在目前的市場經濟背景下，經濟管理模式在企業(yè)發(fā)展過程中起到了非常重要的作用，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中實現(xiàn)生存和發(fā)展的愿望，應該充分重視對現(xiàn)有經濟管理模式的完善與改進。
參考文獻：
企業(yè)管理模式探討論文篇七
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業(yè)來說，加強財務監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規(guī)模生產的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業(yè)集團，內部采用扁平化的組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結構，簡稱h型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱u型結構；第三種是多分支單位結構（multispanisionalstructure），即m型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，h型結構按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。u型結構與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結構，但在事業(yè)部內仍采用u型結構（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的。在h型結構中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小。在u型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數據報到總部財務部門，財務上的決策全部由總部決定。在m型結構中，決策權分散，財務控制的關鍵是解決好集權與分權問題。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權衡。
在網絡環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉向柔性生產、定制生產。同時，全球經濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結構必然要作出相應改變，財務管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業(yè)部制更為徹底，其分權的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權的方式來增大管理組織適應經營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構等，以適應定制化生產的需要。
主管根據動態(tài)會計信息，可以及時作出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現(xiàn)財務的在線管理。
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內部財務上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內部財務與業(yè)務的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。
集團內部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現(xiàn)聯(lián)網后，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網絡在整個集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務的集中核算，因此企業(yè)應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數企業(yè)來說，加強基礎管理，實現(xiàn)集團內部的財務集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內部財務與業(yè)務的集成是集成化管理的第二階段。在網絡社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業(yè)務管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務狀況和經營成果的。企業(yè)供、產、銷各個環(huán)節(jié)經營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經濟效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業(yè)務管理相結合，實現(xiàn)對集團內部供應鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應這一管理要求的財務軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應鏈進行管理是集成化財務管理的`最高目標。在網絡社會，全球網絡已將供應鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈同其他企業(yè)供應鍵的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經營成本、減少資金周轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新時代的企業(yè)競爭。財務管理已不再僅僅是企業(yè)內部的事情，要收集有關于集團財務的全面信息，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供應鏈進行業(yè)務流程再造，這中間會涉及到許多復雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應鏈進行業(yè)務流程改造，利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務管理需要解決的問題。
要實現(xiàn)集成化財務管理，不僅需要硬件設施能夠跟上，更需要相應軟件設施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應網絡時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務管理側重于財務的核算管理，要轉變到新的集成化財務管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領域是對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務流程按職能部門劃分，結果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務的收支進行管理，對財務收支的源頭——業(yè)務活動很少涉及。要適應集成化財務管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內部界限，重組企業(yè)集團內部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務、業(yè)務的一體化和集團內部財務管理與業(yè)務管理的集成；然后將集團內部的業(yè)務流程再造推廣到整個供應鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業(yè)活動，減少供應鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內部財務管理與整個供應鏈的結合。
第三，適應工作流程的再造，企業(yè)的組織結構也要作出相應改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結構是由“金字塔”型的職能部門組成，財務部門與業(yè)務部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務部門從最高層領導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務流程重組后，財務、業(yè)務實現(xiàn)了一體化，財務部門、業(yè)務部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結構呈現(xiàn)扁平化。網絡化趨勢。
企業(yè)管理模式探討論文篇八
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經營環(huán)境、業(yè)務范圍的變化，面對嶄新的法人治理結構、擴大了的經營規(guī)模、陌生的產品和市場，經營理念、管理方式也必須相應改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（209月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的'財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的“財務總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經營管理，提高經濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
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企業(yè)管理模式探討論文篇九
現(xiàn)代煤礦企業(yè)，只有完善物資供應管理，提高物資供應效率，才能讓煤礦企業(yè)的物資管理科學合理，讓煤礦企業(yè)在發(fā)展的過程中提升競爭力。所以，物資供應管理是企業(yè)發(fā)展中最重要的一個環(huán)節(jié)，可以讓材料成本降低，并且以較少的投入獲得較多的利潤。讓企業(yè)內部的管理加強，及時查漏可以讓損失達到最小化，煤礦企業(yè)的運行主要是物資供應、煤礦生產和銷售，所以物資供應在煤礦企業(yè)生產中有著舉足輕重的作用，在當今經濟科技高速發(fā)展的背景下，社會生產發(fā)展中能源多樣性，給煤礦企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。所以煤礦企業(yè)要對企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)進行改革，把企業(yè)物資供應管理模式提升，提高煤礦企業(yè)的競爭力，保證自身利益穩(wěn)固發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十
企業(yè)集團的財務管理體制包括：財務組織制度、財務決策制度與財務控制制度三個方面。作為財務組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設置財務管理組織機構；第二是定位各階層財務組織的職責；第三是設定財務管理組織機構的人員。財務決策的管理權限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關系，是整個財務管理體制的核心。因此，財務決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務管理組織的決策管理權限。財務控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務的資源配置秩序且高效的建立財務控制體系。
作為集團公司的財務體制主要是為了財務資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務體制方式，是為了明確集團內部的各個財務階層的財務權限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務的管理權限，作為集團公司的財務體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權管理指的是資產管理權的集中，除了包括決策權意外，還包括企業(yè)經營管理權以及一部分的業(yè)務控制權。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權型的財務體制模式，主要指的是大部分重大決策權都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關于子公司的重大事務決策權以及審批權，至于日常的財務事項決策權仍然歸子公司管理，分權型的財務體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務決策控制。
第三種：混合型的財務體制模式，主要指的是度的集權與適度的分權這二者很好的結合，各個決策機構各司其職，分別掌控不同層級的決策權限，混合型的財務體制模式在一定程度上克服了集權型的財務體制模式與分權型的財務體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務職能的調控作用，調動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經營者與子公司的風險，能逐步的適應擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權職能制(u型結構)。
集權職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應于直線職能的管理結構，由此而形成的財務組織結構。集權的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務的處理。
3.2財務控制型(h型)模式。
財務控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇十一
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關系連接，形成層層控股、參股的關系。從單一經營到企業(yè)集團的規(guī)模經營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。企業(yè)集團財務管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。從根本上說，財務目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據企業(yè)財務管理和和實踐，財務管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務管理目標。在市場經濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關系，而且還與社會中的其他主體有著利益關系，這包括企業(yè)內部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應商、企業(yè)的債權人以及政府有關主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應該成為我國企業(yè)集團財務管理的目標。
建立健全企業(yè)集團的財務管理組織，是有效開展企業(yè)財務活動、調節(jié)企業(yè)財務關系的重要條件，同時也是有效實施財務預算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經濟條件下，企業(yè)集團的財務管理機構擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設置單獨的財務管理機構并賦予它相應的權力，財務管理部門負責人應當參加企業(yè)集團經營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學性。
2、確立企業(yè)集團財務管理部門對投資項目的財務評價主體地位。
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復利進行現(xiàn)值指數和內含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據市場變化和國家宏觀經濟政策的調整，及時調整投資方向和投資結構。通過對產業(yè)結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數量到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務管理部門根據整個集團生產經營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結構，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應建立財務公司或資金結算中心，調整集團內部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務決策風險的防范機制。
企業(yè)集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業(yè)集團財務決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經濟環(huán)境的，如政府宏觀經濟政策的改變、市場的景氣與否、產業(yè)結構的調整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務決策處于風險之中。
建立集團財務決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務風險的預警指標，一旦相關財務指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當的現(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務而陷入財務危機，甚至被迫破產。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平沒有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務風險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產經營過程的全面預算管理制度。企業(yè)集團根據審定的各子公司的財務預算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預算執(zhí)行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產經營及相關業(yè)務活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業(yè)集團經營財務目標的實現(xiàn)。
企業(yè)集團除確立正確的財務管理目標、建立有效的財務組織機構和運行機制、風險預警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統(tǒng)的計劃經濟思想的，我國企業(yè)集團重生產技術，輕視財務管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經濟的確立而改變。由于不重視財務管理，已經導致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權益難以保值增值；不良資產數額較大；企業(yè)集團資金結構不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務為導向的管理模式。當然，以財務為導向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產技術，在企業(yè)集團到一定規(guī)模之后，財務管理能否正常運作往往比生產技術顯得更為重要。
企業(yè)集團的財務管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經濟關系。財務管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務活動產生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務活動只能是適應外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務管理人員可以通過深入國際、國內有關法律法規(guī)，研究市場運行及政府經濟政策的調整和宏觀經濟狀況的變化，如國際、國內宏觀經濟的走向，預測國家產業(yè)政策的調整，中央銀行對未來利率的調整趨勢等等。通過營造良好的財務管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務目標。
3、進一步提高財務人員的綜合素質和業(yè)務技能。
我國企業(yè)集團財務管理的當務之急是迅速提高財務人員的素質，這是實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略的關鍵之所在。企業(yè)集團財務部門管理者的素質、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務管理水平，也會對財權的集中或分散產生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質的財務管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務信息質量和財務決策水平。
4、企業(yè)集團內部必須實行一體化經營，做到既有分權，又有集權，但在財務管理的職權上應相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務管理混亂，母子公司各行其是，重復投資建設項目、盲目引進等現(xiàn)象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應的財務體制，在集團內部的財務政策上保持一致性，所有集團內重大的投資項目，均應由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權利，避免盲目性，以便取得最大的經濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務信息化建設。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關鍵因素之一。財務管理信息是企業(yè)生產經營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經營決策的基礎。通過整合、再造企業(yè)生產經營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內部的信息不對稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
新形勢下，物流企業(yè)需要積極應對，創(chuàng)新財務管理手段，提升財務工作的效率，才能保證企業(yè)能承受住市場競爭的壓力。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。
新形勢主要是指一段時間以來經濟所發(fā)生的一些變化，如流動性收緊、通脹水平高居不下等。新形勢對物流企業(yè)的影響，從財務角度來說，主要包括籌資、投資的影響，企業(yè)經營戰(zhàn)略的影響以及資金流動性的影響。物流企業(yè)在籌資方面受到的挑戰(zhàn)主要是表現(xiàn)在利率水平上升導致的融資難度增大，以及通貨膨脹引發(fā)的資本貶值需要企業(yè)增加籌資的額度。而在投資方面，物流企業(yè)需要面對的挑戰(zhàn)則與國家相關政策變動息息相關。政策的變化以及對投資方向的錯判，都將會使物流企業(yè)承受較為巨大的損失。除此之外，物流企業(yè)還要面對經營環(huán)節(jié)存在的經營風險。而流動性風險，主要是指物流企業(yè)在經營過程中所需要的流動資金短缺問題，與企業(yè)的支付能力有關。在新形勢下，很多物流企業(yè)都從互聯(lián)網思維入手，對財務管理進行重新審視，以應對上述挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網+時代，物流企業(yè)的財務管理提供了很多非常有價值的研究課題。無論是從財務管理職能的轉變，還是互聯(lián)網+時代，物流企業(yè)如何用財務指標制定企業(yè)戰(zhàn)略，都可以作為研究的切入點。
(一)財務管理如何發(fā)揮支撐決策的作用
1.財務管理對物流企業(yè)的生產決策具有支撐作用。財務管理的水平與物流企業(yè)最終的績效是密切相關的，這種相關性主要依賴于財務管理對生產決策具有支撐作用。物流行業(yè)具有自身特殊的行業(yè)特征，因而物流企業(yè)的財務管理也具有一定的特殊性。物流企業(yè)的成本主要由運輸營運成本(主要是指在進行貨物運輸中所需要的車輛、燃油耗費成本)、倉儲成本(主要指在對貨物進行儲存是對于倉儲費用的支付費用)構成。其中，在運輸營運成本管理上，物流企業(yè)需要結合企業(yè)自身的發(fā)展特點，對運輸所需要的車輛或者服務進行計劃。有的企業(yè)選擇自購車輛，而有的一些物流企業(yè)在進行財務分析之后，發(fā)現(xiàn)將業(yè)務外包出去，所需耗費的成本更低，因此選擇了業(yè)務外包模式。在人員管理方面，物流企業(yè)通常也是通過財務管理來最終確定企業(yè)要采用哪種方式。財務管理是物流企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的基礎，而發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略都是與生產決策密不可分的。因而物流企業(yè)的財務管理工作，對于生產決策是具有支撐作用的。
2.對風險管理的'支撐。財務管理工作可以從內部控制的角度，針對物流企業(yè)在新形勢將要面對的財務風險、安全風險進行管理。對物流企業(yè)來說，因為自購車輛資金投入大，并且需要配備一定數量的駕駛員及維修人員，提高了人工成本，減少了企業(yè)的利潤。相比之下，外包型運輸中的資金投入小，不需要配備駕駛員及維修人員，人工投入小;但是外包型運輸也存在其特有的風險，把服務承包給外部供應商，不確定性增加，給企業(yè)的生產管理增加了難度。此時，企業(yè)需要挑選資質良好的運輸企業(yè)，并且在合同里明確提供運輸服務的細節(jié)，減少管理風險。
(二)財務管理如何發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用
1.財務管理有助于物流企業(yè)實現(xiàn)價值最大化和利潤最大化的目標。財務管理是物流企業(yè)實現(xiàn)這兩大目標的工具，因為物流企業(yè)可以通過進行財務管理來提高資金的使用效率，進而實現(xiàn)物流企業(yè)利潤率的提升。這種情況常見于物流集團公司之中。因為子母公司之間分開核算，導致子公司閑置大量資金，通過財務管理可以解決這種資源錯配的現(xiàn)象，從而提升物流企業(yè)的利潤水平，進一步使集團公司的整體價值得到提升。
2.財務管理有助于物流企業(yè)進行資源配置。財務管理的另一個主要的工作是實現(xiàn)物流企業(yè)的資源配置方案。物流企業(yè)擁有很多資源，如運力資源、人力資源、現(xiàn)金資源等，如何將這些資源合理分配是物流企業(yè)財務管理工作的主要內容。物流企業(yè)通過構建完善的會計核算體系，可以實現(xiàn)對企業(yè)擁有的資源及現(xiàn)狀的深入了解。同時，各項會計要素也可以對財務狀況相關的一些指標進行完整的反應。例如，公司的資本結構和盈利能力方面。物流企業(yè)通過財務管理工作對企業(yè)整體的資源狀況、經營水平會有一個透徹的了解，在此基礎上按需分配，將稀缺的資源分配到最急需資源的環(huán)節(jié)，通過重新優(yōu)化組合，可以使企業(yè)資源進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)物流企業(yè)的資本增值。
(三)財務管理工作如何提高企業(yè)內部管理水平
物流企業(yè)的財務管理工作不僅僅與公司的財務狀況有關，更與企業(yè)的管理狀況密不可分。好的財務管理，會促進物流企業(yè)的內部管理水平的提升。通過做好財務管理工作，物流企業(yè)在資金流入端，以盡可能低的利率成本獲取企業(yè)發(fā)展需要的流動性，而在資金的使用端，物流企業(yè)通過財務管理，及時發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)中可以進行節(jié)約成本的地方，及時整改，可以極大地降低成本耗費，提高物流企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)的內部管理水平登上新的臺階。例如，在人力資源方面，物流企業(yè)通過財務管理工作可以對每一個派送員的成本收益進行核算，通過減人增效等手段，可以提高人員的整體工作效率，在激烈的市場競爭環(huán)境下，保持一定的企業(yè)競爭力。
(一)通過融資投資、可行性研究等相關活動為企業(yè)的重大經營行為作出決策
財務管理最主要的功能就是為企業(yè)的融資投資活動的決策提供支持依據。財務管理工作通過對物流企業(yè)要采取的配送計劃、人員安排等活動進行可行性研究，得到每個項目的凈現(xiàn)值或內部收益率，通過與公司的資本成本進行對比，物流企業(yè)可以對相關的重大經營行為作出決策。財務管理工作是物流企業(yè)進行類似經營決策時所必需要進行的，其在公司的發(fā)展中具有十分重要的地位。
(二)通過財務分析、信息傳遞等為企業(yè)的經營成果找出原因與規(guī)律
財務管理工作除了對于項目的可行性可以進行分析之外，還是物流企業(yè)尋找自身經營中存在問題的一個主要的途徑。物流企業(yè)通過對過往經營業(yè)績進行財務分析，進行橫向比較和縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在哪些瓶頸，也可以得到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
(三)通過內部控制、風險管理等為企業(yè)發(fā)展減少風險，增強可持續(xù)發(fā)展的能力
內部控制需要依賴財務分析提供的相關指標，對企業(yè)內部存在的一些風險點及時的糾正，以實現(xiàn)內控工作的科學合理性。而對風險管理工作，物流企業(yè)的風險點主要在收到貨物之后的運輸環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)。財務管理工作可以核算這兩個環(huán)節(jié)所需要合理的成本，為其配備合理的人員安排，從財務資金的角度將這些環(huán)節(jié)存在的風險降到最低，以此增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
(四)保持足夠的財務敏感性，為企業(yè)的發(fā)展提供長久的財務支撐
財務管理工作可以使物流企業(yè)保持足夠的財務敏感性，物流企業(yè)對于資金的依賴程度很強，而隨著利率市場化的推行，市場上利率波動幅度越來大，物流企業(yè)只有保持足夠的財務敏感性，才可以以合適的成本融入資金，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。除此之外，財務管理工作還可以根據相關政策的變動，如營改增政策等，為企業(yè)做好合理的納稅籌劃，為物流企業(yè)的發(fā)展提供支持。
財務管理工作牽一發(fā)而動全身，任何一個細節(jié)都有可能對企業(yè)的生存發(fā)展帶來沖擊。物流企業(yè)面對日益復雜的市場環(huán)境，只有做好財務管理工作，提升管理水平，才能在激烈的競爭中存活下來，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十三
企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內部結構關系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業(yè)集團的規(guī)模經營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：
集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的'決策權，其人財物及產供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產生巨大損失。
2．分權型財務。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十四
摘要：在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
近兩年全球性經濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產甚至用非正當手段關門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產值少于五億，或員工規(guī)模百人以內。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經營者十分關注的問題。
一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經理、副總經理、總經理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎上充分放權，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經理匯報，分管技術開發(fā)，品質，生產制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關系，而不是單純的雇傭關系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務實有效，值得真實使用。在此，需要強調“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經營數據、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數據上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質合格率評估;生產系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責人制定崗位職責;第二，與相關部門定期溝通，直接參與到相關部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵(因為小微企業(yè)組織架構比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實際利潤率而定)，這樣可以產生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
企業(yè)經營者一定要有明確的經營思路，產品是企業(yè)的生命線，而產品品質是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內可引起產品產量下降、品質降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質量事故的幾率就會大大降低。
以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實性操作方法提出的建議，希望能有一定的實際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強抵抗風暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇十五
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業(yè)來說，加強財務監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規(guī)模生產的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業(yè)集團，內部采用扁平化的'組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結構，簡稱h型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱u型結構；第三種是多分支單位結構（multispanisionalstructure），即m型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，h型結構按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。u型結構與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結構，但在事業(yè)部內仍采用u型結構（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十六
改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實現(xiàn)了市場經濟體制由計劃經濟向市場經濟的轉變,在這個過程中我國經濟達到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權益保障問題,變成了各方關注的中心話題。
1月1日,為了進一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權益提供最根本的依據,《勞動合同法》開始正式實施。該法在原有《勞動法》的基礎上對單位用人制度進行了更細致的規(guī)定,加強了對勞動者的保護力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運行,依法辦事的前提下,達到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
一、勞動合同管理的重要性。
勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關系、明確相互權利和義務的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關系的法律憑證。勞動合同的內涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當事人勞動權力和義務的依據,雙方當事人都必須認真履行合同規(guī)定的各項條款,否則必須承擔相應的法律責任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關系當事人一方的勞動者,必須達到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè),也必須是依法設立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內容。勞動合同作為確立勞動關系的協(xié)議,其主要內容是職工與企業(yè)雙方的責任、權利和義務。
二、勞動合同管理中存在的問題。
(一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當作一項事務性工作,而沒有當作企業(yè)管理的一項重要內容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實專人負責勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負責,但在實施過程中并未認真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
(二)勞動合同管理的嚴肅性得不到應有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務,甚至有意無意侵害職工的合法權益;少數職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
(三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應該是一個嚴密而規(guī)范的系統(tǒng),應該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務流程體系等在內的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
三、完善勞動合同管理的措施。
(一)加強《勞動合同法》的宣傳和學習,營造促進勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導廣大職工特別是各級管理人員認清加強勞動合同管理的必要性和重要性,轉變思想觀念,增強法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學習力度。通過宣傳和學習,營造促進企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
(二)把好一個關,抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關,即把好勞動合同審核關。對擬定的勞動合同進行審核,除了要嚴格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應著重把好要約關、文字表述關、法定條款和約定條款關。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補充條款,既要符合本單位實際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據實際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進行考核,視考核情況做出決定。
(三)加強勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權益在民主監(jiān)督下得到共同維護。
(四)加強交流和培訓。加強和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強相互交流與信息溝通,及時總結和相互借鑒成功的勞動合同管理經驗,取長補短,相互促進。在培訓方面,企業(yè)應加強對職工和有關管理人員的培訓,在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學習、自身權利和義務的學習等方面加強對職工的培訓。
四、結束語。
總之,社會的發(fā)展與進步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
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[3]劉穎,淺談企業(yè)勞動合同管理.人力資源.2008年第6期.
企業(yè)管理模式探討論文篇一
摘要：寶鋼集團八鋼公司要想在激烈的市場競爭中擴大市場占有率、立于不敗之地，必須重視企業(yè)營銷策略。
通過對全球經濟一體化形勢下鋼鐵企業(yè)營銷策略趨勢分析的初步探討，提出寶鋼集團八鋼公司企業(yè)營銷策略的具體操作方法。
關鍵詞：鋼鐵企業(yè);市場營銷;策略研究。
經濟全球化，使得各個行業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈。
鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境與市場競爭壓力越來越大，鋼鐵行業(yè)產能日趨過剩，對鋼材品種、規(guī)格、性能的需求日益多樣化，對產品質量、型號規(guī)格、精細數量、交貨期、采購價格提出更高要求，并給予更多關注。
寶鋼集團八鋼公司要想增容市場營銷份額，提升市場營銷占有率，保持可持續(xù)發(fā)展的良好趨勢，必須重點研究鋼鐵市場營銷策略。
一、市場營銷現(xiàn)狀與面臨的危機。
當前我國鋼鐵企業(yè)市場營銷正面臨營銷瓶頸，鋼鐵行業(yè)產能凸顯過剩，深入改革必須建立與新的營銷模式，保障鋼鐵企業(yè)市場營銷管理體制更加完善。
1.1鋼鐵企業(yè)市場營銷現(xiàn)狀呈現(xiàn)明顯差異化。
對寶鋼集團八鋼公司市場份額具有明顯沖擊力;通過對鋼材生產、銷售進行深入研究，建立寶鋼集團八鋼公司鋼材營銷網絡，形成科學規(guī)范的營銷體系。
1.2寶鋼集團八鋼公司營銷面臨危機亟待調整。
寶鋼集團八鋼公司是鋼鐵企業(yè)龍頭之一，具有年產鋼1600萬噸的綜合生產能力。
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企業(yè)管理模式探討論文篇二
對于煤礦企業(yè)在生產過程中，需要大量的后勤物資作為生產的保障，就需要采購，那么采購管理就十分重要，企業(yè)的采購也需要大量資金的支持。但是現(xiàn)在許多煤礦的采購管理還是很不規(guī)范，不規(guī)范的采購管理導致的后果就是讓物資采購的成本加大。在物資采購前，需要煤礦企業(yè)負責采購的工作人員對市場進行調查和走訪，了解市場的動向，對物資的性價比要有準確的認識，顯然現(xiàn)在煤礦企業(yè)的采購員不能很好地做到這一點。煤礦企業(yè)對于采購員的采購任務不能做到明確分配，在分發(fā)采購任務時，會把一個任務分配給兩個人，這樣就會采購雙份的物資。在煤礦企業(yè)采購管理不規(guī)范的情況下，就會讓整個物資供應管理出現(xiàn)漏洞，造成損失。
3.2煤礦企業(yè)物資供應管理信息系統(tǒng)不健全。
眼下許多企業(yè)將信息技術應用到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理更加簡化，更加透明。但是在信息管理系統(tǒng)方面的建設，很多煤礦企業(yè)沒有很好的建設，對于企業(yè)的物資供應信息化的管理沒有正確的運作方式。煤礦企業(yè)在每天的生產生活中，有大量的物資消耗和物資采購補充，每天的信息有很多，并且在不斷變化更新，每天的數據信息量非常龐大，如果使用物資供應信息管理就會使解決問題的辦法變得簡易。建立這樣龐大的數據信息庫，需要相關技術的支持，并且需要大量的資金，顯然在建立數據信息庫的過程受到這些因素的影響很大，物資供應信息管理的建設也受到較大的影響，在建設的過程要設立防火墻，要應用網絡技術等，缺少這樣專業(yè)技術的支持，讓煤礦企業(yè)物資供應信息管理系統(tǒng)一點價值都沒有，難以取得讓人滿意的績效[2]。
3.3煤礦企業(yè)物資供應管理工作人員素質不高。
對于煤礦企業(yè)物資供應管理工作人員，在企業(yè)運行中他們的`作用非常大，如果管理工作人員是一個專業(yè)的管理技術人員，那么可以很好地完成煤礦企業(yè)物資供應管理工作。如果管理工作人員不具備專業(yè)的技能，不僅不能完成相關的工作，還會對正常的運行管理設置障礙，嚴重影響物資供應管理強化工作。但是大多數煤礦企業(yè)沒有聘請專業(yè)的管理人才，對現(xiàn)有的物資供應管理工作人員也沒有進行專業(yè)的培訓和指導，使他們不能很好地完成管理工作，要想煤礦企業(yè)物資供應管理得到強化，就必須要讓管理工作人員的素質得到提升。
企業(yè)管理模式探討論文篇三
1.1預防性檢修管理預防性檢修管理是鋼廠企業(yè)近年來一直使用的方法，通過對設備進行系統(tǒng)的檢查、設備測試和更換降低故障的發(fā)生率使其保持在規(guī)定的狀態(tài)進行正常運行。
它是根據設備的磨損學為原理，根據設備的使用情況制定不同的檢修計劃，通過合理檢修可以降低設備事故率和防止設備功能的退化[3]。
1.2預知性檢修管理預知性檢修是隨著計算機技術的發(fā)展而逐步產生的，根據設備故障發(fā)生的原因分析而實施的檢修技術，是根據對設備檢測結果、視設備的具體狀態(tài)，來確定最合適的檢修時機以及更合理的檢修方法。
通過制定合理的檢修方法，可以以最少的資源消耗保持設備的安全、經濟、可靠的運行能力，很大程度上降低了設備檢測維修的費用。
預知性檢修具有很大的優(yōu)點：首先，因為其檢修是以儀器的檢測結構為根據，其可以提高檢修過程的科學性以及合理性;其次預知性檢修具有非常清晰的目的，避免檢修過程的盲目性;最后可以避免人員直接接觸設備，提高檢修人員的生命安全[4]。
企業(yè)管理模式探討論文篇四
（1）將循環(huán)經濟企業(yè)文化給構建好，循環(huán)經濟不是單個成體的，其是一個真題的系統(tǒng)，需企業(yè)全體員工與各部門都進行參與，因此，在企業(yè)文化當中融進循環(huán)經濟理念，意味著要在每位員工的頭腦中深深的植入此理念，同時還能夠在各項工作中進行自覺的遵守。
（2）對法律制度進行進一步的完善，使得企業(yè)守法成本能夠降低，在循環(huán)經濟上，我國的法律還是比較多的，但缺乏一定的有效性以及科學性。所以，對于法律體系，要從操作性、權威性與執(zhí)行力度上進行加強，進而讓企業(yè)對法律責任有一個很明確的認識，將守法成本減少。
（3）在企業(yè)當中創(chuàng)造出一個良好的循環(huán)經濟氛圍，這樣也能夠將循環(huán)經濟成本降低，這需企業(yè)的自律以及法律與制度的約束，與此同時，還要將企業(yè)的循環(huán)經濟價值觀給塑造好，將企業(yè)的綠色消費理念給培養(yǎng)好，這樣才能保證順利的推進和進一步的發(fā)展循環(huán)經濟。
3加強生產資料的質量和價格對此，實現(xiàn)生產成本有效管理。
在以往乃至目前的一些建筑工程施工的生產成本比較高，在原材料的購買上，選擇哪一種可以達到最大的性價比，這需照最新的市場經濟變化進行改變，在生產崗位上，在有必要的前提下，能夠取消一些沒有什么作用夫人職位。在進行工程施工之前，要綜合的考慮可能會對工程造成停滯的情況，如天氣因素，對于這類情況的處理能力，管理人員是必須要具備的，在工程質量能夠得到保證的前提下，減少支出，節(jié)約成本，將工期縮短?？傊?，對可抗拒因素以及客觀因素進行綜合的分析，將更優(yōu)方案選出。生產成本能夠采用零基預測分析法，即為以零為基礎，對以前成本情況不進行考慮，只將影響現(xiàn)今和將來的成本的有關因素納入考慮的范圍之內，對可能的成本水平進行考慮，同時將目標成本給預測出來，這樣和實際會更佳的吻合。
企業(yè)管理模式探討論文篇五
為了將企業(yè)的經濟管理工作做得更好，在以市場營銷的角度進行管理時，首先要制定科學、有效的經濟管理制度，這樣才能確保將經濟管理工作做得更好，從而為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標提供保障。這種科學合理的管理制度可以體現(xiàn)在對企業(yè)的經營成本進行精細化管理上，同時也可以體現(xiàn)在對經濟管理制度進行有效的落實上。比如說在控制企業(yè)的經營成本時，采取精細化的管理方法，不僅能將生產過程中所使用的生產材料成本控制到最低程度，同時還能在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時確保其投入成本最低，從而使企業(yè)獲得最大的經濟效益。再比如說，企業(yè)在進行經濟管理的時候，建立了科學合理的管理制度，有利于使企業(yè)經濟管理與企業(yè)的實際發(fā)展更加貼合，同時也能使企業(yè)的管理人員和生產員工遵守相應的經濟管理制度，確保將這一工作做到最好。
2.2做好人力資源管理工作。
企業(yè)應做好人力資源管理工作，避免人員大量、頻繁流動。堅持人本主義，抓住員工的實際需求，盡可能地滿足他們的物質和精神追求，給其創(chuàng)造舒適的辦公環(huán)境，有效避免人員流失。與此同時，作為企業(yè)的人力資源管理部門，還要制定和實施相應的獎懲機制。對于在企業(yè)經濟管理方面表現(xiàn)較好的員工，可以給予相應的物質獎勵或精神獎勵，使其在今后的工作中再接再厲。對于那些表現(xiàn)較差、無視企業(yè)規(guī)章制度的人員，應給予相應的口頭批評及教育，必要時可以采取相應的處罰措施，從而讓他們真正認識到做好企業(yè)經濟管理工作的重要性，以確保企業(yè)將來的經濟管理工作能夠更好地開展。
隨著經濟建設的不斷發(fā)展以及科學技術的不斷創(chuàng)新，企業(yè)在進行經濟管理時，也需要不斷調整管理模式，從而使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值?；诖?，在進行經濟管理時，企業(yè)要輔以先進技術，根據企業(yè)實際的.發(fā)展情況以及實際的市場情況改革和創(chuàng)新相應的經濟管理模式，確保企業(yè)最終的經濟管理模式能夠滿足當前市場營銷的基本要求。
2.4完善組織結構。
完善企業(yè)組織結構，使其在競爭激烈的市場環(huán)境下，保持相應的靈活性，靈活處理出現(xiàn)的問題，確保企業(yè)獲得最大的經濟效益。
3結語。
在新的時代背景下，企業(yè)在實際經營過程中，做好相應的經濟管理工作非常重要。因此，作為企業(yè)的相關人員，要不斷學習和總結，結合我國市場經濟發(fā)展趨勢，制定科學、合理的管理模式，將企業(yè)的經濟管理工作做得更好。
主要參考文獻:。
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企業(yè)管理模式探討論文篇六
近年來隨著社會經濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的經濟管理模式開始發(fā)生了改變，在原來以生產為中心的基礎上加入了一些經營的思想，形成了二者相結合的經濟管理模式。目前在企業(yè)的日常管理工作中，應在原來的基礎上不斷提升企業(yè)自身的評估能力，對市場潛在的需求進行挖掘，增強企業(yè)管理活動的有效性，促進企業(yè)競爭實力的提高，使企業(yè)獲得高效、快速的發(fā)展?；谝陨蟽热?，筆者結合自己多年來的工作經驗，針對市場經濟條件下的企業(yè)經濟管理模式展開了一系列的分析。
在市場經濟背景下，目前很多企業(yè)開始呈現(xiàn)出市場化的特點，尤其是一些大型企業(yè)，表現(xiàn)出了全球化的管理特征，這些企業(yè)面對沉重的市場競爭壓力，越來越重視企業(yè)經濟管理工作?，F(xiàn)代企業(yè)都在不斷探索新的發(fā)展方式，希望在企業(yè)發(fā)展過程中得到突破，同時企業(yè)的經濟增長方式也發(fā)生了改變，這種情況下原來的粗放型經濟增長模式開始消亡，高度集約化的經濟增長模式取而代之。
在市場經濟的大環(huán)境中，經濟變化發(fā)展非常迅速，同時經濟管理范圍也在不斷拓展，逐漸從原來的單純對經濟活動的計劃和指揮，發(fā)展到現(xiàn)在的對經濟活動的監(jiān)督和決策，掌控的內容也發(fā)生了很多變化，以不斷迎合市場經濟發(fā)展的需要，然而縱觀現(xiàn)階段各企業(yè)的管理模式，目前多數企業(yè)的經濟管理模式已經日臻完善，管理方式也朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，但是普遍存在著一定的弊端和通病，具體來說可以從以下幾方面著手分析。
2.1人力資源問題復雜。
現(xiàn)在的競爭是人才的競爭，人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，人力資源管理部門主要負責培育和引進人才，對企業(yè)存在至關重要的影響。目前我國多數企業(yè)人力資源部門人員的素質并不高，他們在工作中不重視自己業(yè)務能力的提高，不重視自己的工作，整體工作水平不高。同時，目前多數企業(yè)缺乏有效的獎勵制度，因此人力資源工作在展開的過程中遇到了重重的困難，使企業(yè)的正常工作受到了嚴重影響。首先，員工的流動性大，工作的延續(xù)性比較差，嚴重影響到了整個企業(yè)的正常運營；其次，缺乏有效的激勵制度，企業(yè)中員工的工作不能得到應有的獎勵，在工作中沒有動力，多數員工的工作積極性并不高；第三，一些企業(yè)中人力資源部門員工的素質不高，也不重視業(yè)務培訓，這種情況下員工的整體工作水平不高，對企業(yè)的發(fā)展及企業(yè)形象的打造非常不利。
2.2企業(yè)管理制度不完善。
現(xiàn)階段多數企業(yè)管理者已經對管理的重要性有了一定的認識，但是還沒有形成完善的管理制度。在企業(yè)中制度是所有管理措施得到貫徹落實的重要保證，同時也是企業(yè)內部管理秩序得以保證的一項重要保證。雖然目前一些企業(yè)已經認識到了管理措施落實的重要性，但是普遍缺乏科學的管理思想做指導，因此企業(yè)內部各項管理制度落實的自然不容樂觀，各種管理漏洞都暴露出來。正因為企業(yè)中管理制度不完善，使企業(yè)管理效率的提高遇到了很大的阻礙。
2.3組織上缺少靈活性。
雖然一些企業(yè)目前形成了明確的管理制度，經濟管理體系的構建也算井井有條，但是在經濟管理活動的安排上卻普遍缺乏靈活性，不能結合企業(yè)的實際情況對管理計劃進行安排，因此不能做到與時俱進，特別是在目前的市場經濟大環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在如此嚴峻的形勢下，企業(yè)組織部門必須與時代發(fā)展的需求相適應，對企業(yè)內部的經濟管理模式和工作計劃進行不斷的調整，堅持以市場需求為導向，這樣才能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中得到生存和發(fā)展。
企業(yè)在經濟管理工作中應堅持做到科學、高效、人性化。在市場經濟條件下，企業(yè)經濟管理應該以社會需求為導線，對企業(yè)經濟管理模式進行不斷的優(yōu)化，以制度建設為先導，對人力資源管理進行優(yōu)化，最后建立起高效的組織機構。
3.1建立科學的管理制度。
在企業(yè)中制度是各項管理措施得以落實的一項重要保證，所以企業(yè)在內部管理活動中應該做到以制度建設為先導，在工作中不斷完善企業(yè)的制度建設，具體來說應做到以下幾點。
3.1.1對企業(yè)經濟管理制度進行科學的制定。
在制定企業(yè)管理制度的過程中，應避免出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象，在管理者與被管理者中充分征求意見，以增強管理制度的實際性和針對性，同時通過企業(yè)各內部章程、文件對各項管理制度進行貫徹落實，將各項管理制度明晰納入到文件中，將其作為企業(yè)經濟管理活動的主要依據。
3.1.2對制度責任落實進行強化。
企業(yè)應制定出嚴格的責任管理制度，目前很多企業(yè)管理活動之所以見不到成效，最為根本的原因在于企業(yè)中的管理人員在工作中沒有責任心，這種情況下利用責任強化的方式可以增強管理人員對各項管理任務進行落實的任務感。
3.2不斷優(yōu)化企業(yè)內部人力資源管理。
在企業(yè)中對人力資源管理進行優(yōu)化，不僅可以提升企業(yè)中所有員工的素質，同時還能為企業(yè)經濟管理模式的優(yōu)化提供有力的人才支撐?，F(xiàn)階段企業(yè)競爭的實質就是人才的競爭，所以人才管理的優(yōu)化對企業(yè)未來的發(fā)展非常關鍵。要想對企業(yè)人才管理進行優(yōu)化，應該將以下幾點工作做好。
3.2.1制定合理的員工培訓計劃。
隨著市場競爭越來越激烈，行業(yè)競爭的壓力也越來越大，這種情況下對企業(yè)員工各方面素質都提出了越來越高的要求，所以，員工進入企業(yè)以后，企業(yè)應根據員工的.實際情況以及市場需求，制定出合理的、科學的培訓計劃，并將員工培訓考核與加薪升職緊密聯(lián)系起來，使員工加強對培訓的重視程度。
3.2.2制定科學的人才戰(zhàn)略。
在目前激烈的市場競爭條件下，企業(yè)應建立起科學的人才戰(zhàn)略，引進和培養(yǎng)大量人才，這樣才能為未來企業(yè)的發(fā)展提供保障。企業(yè)人才戰(zhàn)略的內容并不是單一的，主要包括兩方面的內容，首先，企業(yè)應建立企業(yè)強大的人才儲備庫，其次，企業(yè)應對內部人員的流動進行合理控制，以最大程度的避免人才流失。
3.2.3制定科學的激勵機制。
從企業(yè)內部來看，激勵機制的建立對于企業(yè)員工工作積極性的調動非常重要，對推動企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用?？茖W的激勵機制應該將物質激勵和精神激烈二者結合到一起，然后利用有效途徑使員工對物質與精神方面的需求得到滿足。
3.3重視企業(yè)的組織機構。
在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想使內部經濟管理模式得以改進，應對企業(yè)內部的人力資源進行優(yōu)化，制定合理的管理制度，還要充分重視企業(yè)的組織結構。企業(yè)中的組織結構的完善對企業(yè)的生存和發(fā)展都具有非常重要的意義。具體來說，應該摒棄以前僵化的組織結構，并在此基礎上建立起合理的、靈活的組織結構，保證與企業(yè)發(fā)展及市場需求相符合，這樣才能促進企業(yè)的快速發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)管理的最終目標是促進企業(yè)利潤最大化的實現(xiàn)，企業(yè)要想實現(xiàn)這一目標，就必須充分重視企業(yè)內部的經濟管理。在目前的市場經濟背景下，經濟管理模式在企業(yè)發(fā)展過程中起到了非常重要的作用，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中實現(xiàn)生存和發(fā)展的愿望，應該充分重視對現(xiàn)有經濟管理模式的完善與改進。
參考文獻：
企業(yè)管理模式探討論文篇七
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業(yè)來說，加強財務監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規(guī)模生產的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業(yè)集團，內部采用扁平化的組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結構，簡稱h型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱u型結構；第三種是多分支單位結構（multispanisionalstructure），即m型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，h型結構按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。u型結構與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結構，但在事業(yè)部內仍采用u型結構（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的。在h型結構中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小。在u型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數據報到總部財務部門，財務上的決策全部由總部決定。在m型結構中，決策權分散，財務控制的關鍵是解決好集權與分權問題。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權衡。
在網絡環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉向柔性生產、定制生產。同時，全球經濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結構必然要作出相應改變，財務管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業(yè)部制更為徹底，其分權的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權的方式來增大管理組織適應經營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構等，以適應定制化生產的需要。
主管根據動態(tài)會計信息，可以及時作出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現(xiàn)財務的在線管理。
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內部財務上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內部財務與業(yè)務的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。
集團內部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現(xiàn)聯(lián)網后，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網絡在整個集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務的集中核算，因此企業(yè)應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數企業(yè)來說，加強基礎管理，實現(xiàn)集團內部的財務集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內部財務與業(yè)務的集成是集成化管理的第二階段。在網絡社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業(yè)務管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務狀況和經營成果的。企業(yè)供、產、銷各個環(huán)節(jié)經營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經濟效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業(yè)務管理相結合，實現(xiàn)對集團內部供應鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應這一管理要求的財務軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應鏈進行管理是集成化財務管理的`最高目標。在網絡社會，全球網絡已將供應鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈同其他企業(yè)供應鍵的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經營成本、減少資金周轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新時代的企業(yè)競爭。財務管理已不再僅僅是企業(yè)內部的事情，要收集有關于集團財務的全面信息，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供應鏈進行業(yè)務流程再造，這中間會涉及到許多復雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應鏈進行業(yè)務流程改造，利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務管理需要解決的問題。
要實現(xiàn)集成化財務管理，不僅需要硬件設施能夠跟上，更需要相應軟件設施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應網絡時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務管理側重于財務的核算管理，要轉變到新的集成化財務管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領域是對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務流程按職能部門劃分，結果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務的收支進行管理，對財務收支的源頭——業(yè)務活動很少涉及。要適應集成化財務管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內部界限，重組企業(yè)集團內部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務、業(yè)務的一體化和集團內部財務管理與業(yè)務管理的集成；然后將集團內部的業(yè)務流程再造推廣到整個供應鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業(yè)活動，減少供應鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內部財務管理與整個供應鏈的結合。
第三，適應工作流程的再造，企業(yè)的組織結構也要作出相應改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結構是由“金字塔”型的職能部門組成，財務部門與業(yè)務部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務部門從最高層領導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務流程重組后，財務、業(yè)務實現(xiàn)了一體化，財務部門、業(yè)務部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結構呈現(xiàn)扁平化。網絡化趨勢。
企業(yè)管理模式探討論文篇八
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經營環(huán)境、業(yè)務范圍的變化，面對嶄新的法人治理結構、擴大了的經營規(guī)模、陌生的產品和市場，經營理念、管理方式也必須相應改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（209月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的'財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的“財務總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經營管理，提高經濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
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企業(yè)管理模式探討論文篇九
現(xiàn)代煤礦企業(yè)，只有完善物資供應管理，提高物資供應效率，才能讓煤礦企業(yè)的物資管理科學合理，讓煤礦企業(yè)在發(fā)展的過程中提升競爭力。所以，物資供應管理是企業(yè)發(fā)展中最重要的一個環(huán)節(jié)，可以讓材料成本降低，并且以較少的投入獲得較多的利潤。讓企業(yè)內部的管理加強，及時查漏可以讓損失達到最小化，煤礦企業(yè)的運行主要是物資供應、煤礦生產和銷售，所以物資供應在煤礦企業(yè)生產中有著舉足輕重的作用，在當今經濟科技高速發(fā)展的背景下，社會生產發(fā)展中能源多樣性，給煤礦企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。所以煤礦企業(yè)要對企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)進行改革，把企業(yè)物資供應管理模式提升，提高煤礦企業(yè)的競爭力，保證自身利益穩(wěn)固發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十
企業(yè)集團的財務管理體制包括：財務組織制度、財務決策制度與財務控制制度三個方面。作為財務組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設置財務管理組織機構；第二是定位各階層財務組織的職責；第三是設定財務管理組織機構的人員。財務決策的管理權限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關系，是整個財務管理體制的核心。因此，財務決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務管理組織的決策管理權限。財務控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務的資源配置秩序且高效的建立財務控制體系。
作為集團公司的財務體制主要是為了財務資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務體制方式，是為了明確集團內部的各個財務階層的財務權限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務的管理權限，作為集團公司的財務體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權管理指的是資產管理權的集中，除了包括決策權意外，還包括企業(yè)經營管理權以及一部分的業(yè)務控制權。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權型的財務體制模式，主要指的是大部分重大決策權都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關于子公司的重大事務決策權以及審批權，至于日常的財務事項決策權仍然歸子公司管理，分權型的財務體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務決策控制。
第三種：混合型的財務體制模式，主要指的是度的集權與適度的分權這二者很好的結合，各個決策機構各司其職，分別掌控不同層級的決策權限，混合型的財務體制模式在一定程度上克服了集權型的財務體制模式與分權型的財務體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務職能的調控作用，調動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經營者與子公司的風險，能逐步的適應擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權職能制(u型結構)。
集權職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應于直線職能的管理結構，由此而形成的財務組織結構。集權的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務的處理。
3.2財務控制型(h型)模式。
財務控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇十一
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關系連接，形成層層控股、參股的關系。從單一經營到企業(yè)集團的規(guī)模經營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。企業(yè)集團財務管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。從根本上說，財務目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據企業(yè)財務管理和和實踐，財務管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務管理目標。在市場經濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關系，而且還與社會中的其他主體有著利益關系，這包括企業(yè)內部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應商、企業(yè)的債權人以及政府有關主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應該成為我國企業(yè)集團財務管理的目標。
建立健全企業(yè)集團的財務管理組織，是有效開展企業(yè)財務活動、調節(jié)企業(yè)財務關系的重要條件，同時也是有效實施財務預算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經濟條件下，企業(yè)集團的財務管理機構擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設置單獨的財務管理機構并賦予它相應的權力，財務管理部門負責人應當參加企業(yè)集團經營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學性。
2、確立企業(yè)集團財務管理部門對投資項目的財務評價主體地位。
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復利進行現(xiàn)值指數和內含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據市場變化和國家宏觀經濟政策的調整，及時調整投資方向和投資結構。通過對產業(yè)結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數量到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務管理部門根據整個集團生產經營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結構，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應建立財務公司或資金結算中心，調整集團內部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務決策風險的防范機制。
企業(yè)集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業(yè)集團財務決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經濟環(huán)境的，如政府宏觀經濟政策的改變、市場的景氣與否、產業(yè)結構的調整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務決策處于風險之中。
建立集團財務決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務風險的預警指標，一旦相關財務指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當的現(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務而陷入財務危機，甚至被迫破產。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平沒有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務風險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產經營過程的全面預算管理制度。企業(yè)集團根據審定的各子公司的財務預算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預算執(zhí)行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產經營及相關業(yè)務活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業(yè)集團經營財務目標的實現(xiàn)。
企業(yè)集團除確立正確的財務管理目標、建立有效的財務組織機構和運行機制、風險預警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統(tǒng)的計劃經濟思想的，我國企業(yè)集團重生產技術，輕視財務管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經濟的確立而改變。由于不重視財務管理，已經導致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權益難以保值增值；不良資產數額較大；企業(yè)集團資金結構不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務為導向的管理模式。當然，以財務為導向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產技術，在企業(yè)集團到一定規(guī)模之后，財務管理能否正常運作往往比生產技術顯得更為重要。
企業(yè)集團的財務管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經濟關系。財務管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務活動產生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務活動只能是適應外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務管理人員可以通過深入國際、國內有關法律法規(guī)，研究市場運行及政府經濟政策的調整和宏觀經濟狀況的變化，如國際、國內宏觀經濟的走向，預測國家產業(yè)政策的調整，中央銀行對未來利率的調整趨勢等等。通過營造良好的財務管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務目標。
3、進一步提高財務人員的綜合素質和業(yè)務技能。
我國企業(yè)集團財務管理的當務之急是迅速提高財務人員的素質，這是實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略的關鍵之所在。企業(yè)集團財務部門管理者的素質、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務管理水平，也會對財權的集中或分散產生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質的財務管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務信息質量和財務決策水平。
4、企業(yè)集團內部必須實行一體化經營，做到既有分權，又有集權，但在財務管理的職權上應相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務管理混亂，母子公司各行其是，重復投資建設項目、盲目引進等現(xiàn)象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應的財務體制，在集團內部的財務政策上保持一致性，所有集團內重大的投資項目，均應由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權利，避免盲目性，以便取得最大的經濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務信息化建設。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關鍵因素之一。財務管理信息是企業(yè)生產經營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經營決策的基礎。通過整合、再造企業(yè)生產經營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內部的信息不對稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
新形勢下，物流企業(yè)需要積極應對，創(chuàng)新財務管理手段，提升財務工作的效率，才能保證企業(yè)能承受住市場競爭的壓力。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。
新形勢主要是指一段時間以來經濟所發(fā)生的一些變化，如流動性收緊、通脹水平高居不下等。新形勢對物流企業(yè)的影響，從財務角度來說，主要包括籌資、投資的影響，企業(yè)經營戰(zhàn)略的影響以及資金流動性的影響。物流企業(yè)在籌資方面受到的挑戰(zhàn)主要是表現(xiàn)在利率水平上升導致的融資難度增大，以及通貨膨脹引發(fā)的資本貶值需要企業(yè)增加籌資的額度。而在投資方面，物流企業(yè)需要面對的挑戰(zhàn)則與國家相關政策變動息息相關。政策的變化以及對投資方向的錯判，都將會使物流企業(yè)承受較為巨大的損失。除此之外，物流企業(yè)還要面對經營環(huán)節(jié)存在的經營風險。而流動性風險，主要是指物流企業(yè)在經營過程中所需要的流動資金短缺問題，與企業(yè)的支付能力有關。在新形勢下，很多物流企業(yè)都從互聯(lián)網思維入手，對財務管理進行重新審視，以應對上述挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網+時代，物流企業(yè)的財務管理提供了很多非常有價值的研究課題。無論是從財務管理職能的轉變，還是互聯(lián)網+時代，物流企業(yè)如何用財務指標制定企業(yè)戰(zhàn)略，都可以作為研究的切入點。
(一)財務管理如何發(fā)揮支撐決策的作用
1.財務管理對物流企業(yè)的生產決策具有支撐作用。財務管理的水平與物流企業(yè)最終的績效是密切相關的，這種相關性主要依賴于財務管理對生產決策具有支撐作用。物流行業(yè)具有自身特殊的行業(yè)特征，因而物流企業(yè)的財務管理也具有一定的特殊性。物流企業(yè)的成本主要由運輸營運成本(主要是指在進行貨物運輸中所需要的車輛、燃油耗費成本)、倉儲成本(主要指在對貨物進行儲存是對于倉儲費用的支付費用)構成。其中，在運輸營運成本管理上，物流企業(yè)需要結合企業(yè)自身的發(fā)展特點，對運輸所需要的車輛或者服務進行計劃。有的企業(yè)選擇自購車輛，而有的一些物流企業(yè)在進行財務分析之后，發(fā)現(xiàn)將業(yè)務外包出去，所需耗費的成本更低，因此選擇了業(yè)務外包模式。在人員管理方面，物流企業(yè)通常也是通過財務管理來最終確定企業(yè)要采用哪種方式。財務管理是物流企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的基礎，而發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略都是與生產決策密不可分的。因而物流企業(yè)的財務管理工作，對于生產決策是具有支撐作用的。
2.對風險管理的'支撐。財務管理工作可以從內部控制的角度，針對物流企業(yè)在新形勢將要面對的財務風險、安全風險進行管理。對物流企業(yè)來說，因為自購車輛資金投入大，并且需要配備一定數量的駕駛員及維修人員，提高了人工成本，減少了企業(yè)的利潤。相比之下，外包型運輸中的資金投入小，不需要配備駕駛員及維修人員，人工投入小;但是外包型運輸也存在其特有的風險，把服務承包給外部供應商，不確定性增加，給企業(yè)的生產管理增加了難度。此時，企業(yè)需要挑選資質良好的運輸企業(yè)，并且在合同里明確提供運輸服務的細節(jié)，減少管理風險。
(二)財務管理如何發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用
1.財務管理有助于物流企業(yè)實現(xiàn)價值最大化和利潤最大化的目標。財務管理是物流企業(yè)實現(xiàn)這兩大目標的工具，因為物流企業(yè)可以通過進行財務管理來提高資金的使用效率，進而實現(xiàn)物流企業(yè)利潤率的提升。這種情況常見于物流集團公司之中。因為子母公司之間分開核算，導致子公司閑置大量資金，通過財務管理可以解決這種資源錯配的現(xiàn)象，從而提升物流企業(yè)的利潤水平，進一步使集團公司的整體價值得到提升。
2.財務管理有助于物流企業(yè)進行資源配置。財務管理的另一個主要的工作是實現(xiàn)物流企業(yè)的資源配置方案。物流企業(yè)擁有很多資源，如運力資源、人力資源、現(xiàn)金資源等，如何將這些資源合理分配是物流企業(yè)財務管理工作的主要內容。物流企業(yè)通過構建完善的會計核算體系，可以實現(xiàn)對企業(yè)擁有的資源及現(xiàn)狀的深入了解。同時，各項會計要素也可以對財務狀況相關的一些指標進行完整的反應。例如，公司的資本結構和盈利能力方面。物流企業(yè)通過財務管理工作對企業(yè)整體的資源狀況、經營水平會有一個透徹的了解，在此基礎上按需分配，將稀缺的資源分配到最急需資源的環(huán)節(jié)，通過重新優(yōu)化組合，可以使企業(yè)資源進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)物流企業(yè)的資本增值。
(三)財務管理工作如何提高企業(yè)內部管理水平
物流企業(yè)的財務管理工作不僅僅與公司的財務狀況有關，更與企業(yè)的管理狀況密不可分。好的財務管理，會促進物流企業(yè)的內部管理水平的提升。通過做好財務管理工作，物流企業(yè)在資金流入端，以盡可能低的利率成本獲取企業(yè)發(fā)展需要的流動性，而在資金的使用端，物流企業(yè)通過財務管理，及時發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)中可以進行節(jié)約成本的地方，及時整改，可以極大地降低成本耗費，提高物流企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)的內部管理水平登上新的臺階。例如，在人力資源方面，物流企業(yè)通過財務管理工作可以對每一個派送員的成本收益進行核算，通過減人增效等手段，可以提高人員的整體工作效率，在激烈的市場競爭環(huán)境下，保持一定的企業(yè)競爭力。
(一)通過融資投資、可行性研究等相關活動為企業(yè)的重大經營行為作出決策
財務管理最主要的功能就是為企業(yè)的融資投資活動的決策提供支持依據。財務管理工作通過對物流企業(yè)要采取的配送計劃、人員安排等活動進行可行性研究，得到每個項目的凈現(xiàn)值或內部收益率，通過與公司的資本成本進行對比，物流企業(yè)可以對相關的重大經營行為作出決策。財務管理工作是物流企業(yè)進行類似經營決策時所必需要進行的，其在公司的發(fā)展中具有十分重要的地位。
(二)通過財務分析、信息傳遞等為企業(yè)的經營成果找出原因與規(guī)律
財務管理工作除了對于項目的可行性可以進行分析之外，還是物流企業(yè)尋找自身經營中存在問題的一個主要的途徑。物流企業(yè)通過對過往經營業(yè)績進行財務分析，進行橫向比較和縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在哪些瓶頸，也可以得到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
(三)通過內部控制、風險管理等為企業(yè)發(fā)展減少風險，增強可持續(xù)發(fā)展的能力
內部控制需要依賴財務分析提供的相關指標，對企業(yè)內部存在的一些風險點及時的糾正，以實現(xiàn)內控工作的科學合理性。而對風險管理工作，物流企業(yè)的風險點主要在收到貨物之后的運輸環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)。財務管理工作可以核算這兩個環(huán)節(jié)所需要合理的成本，為其配備合理的人員安排，從財務資金的角度將這些環(huán)節(jié)存在的風險降到最低，以此增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
(四)保持足夠的財務敏感性，為企業(yè)的發(fā)展提供長久的財務支撐
財務管理工作可以使物流企業(yè)保持足夠的財務敏感性，物流企業(yè)對于資金的依賴程度很強，而隨著利率市場化的推行，市場上利率波動幅度越來大，物流企業(yè)只有保持足夠的財務敏感性，才可以以合適的成本融入資金，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。除此之外，財務管理工作還可以根據相關政策的變動，如營改增政策等，為企業(yè)做好合理的納稅籌劃，為物流企業(yè)的發(fā)展提供支持。
財務管理工作牽一發(fā)而動全身，任何一個細節(jié)都有可能對企業(yè)的生存發(fā)展帶來沖擊。物流企業(yè)面對日益復雜的市場環(huán)境，只有做好財務管理工作，提升管理水平，才能在激烈的競爭中存活下來，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十三
企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內部結構關系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業(yè)集團的規(guī)模經營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：
集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的'決策權，其人財物及產供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產生巨大損失。
2．分權型財務。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十四
摘要：在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
近兩年全球性經濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產甚至用非正當手段關門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產值少于五億，或員工規(guī)模百人以內。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經營者十分關注的問題。
一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經理、副總經理、總經理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎上充分放權，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經理匯報，分管技術開發(fā)，品質，生產制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關系，而不是單純的雇傭關系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務實有效，值得真實使用。在此，需要強調“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經營數據、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數據上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質合格率評估;生產系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責人制定崗位職責;第二，與相關部門定期溝通，直接參與到相關部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵(因為小微企業(yè)組織架構比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實際利潤率而定)，這樣可以產生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
企業(yè)經營者一定要有明確的經營思路，產品是企業(yè)的生命線，而產品品質是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內可引起產品產量下降、品質降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質量事故的幾率就會大大降低。
以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實性操作方法提出的建議，希望能有一定的實際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強抵抗風暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇十五
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業(yè)來說，加強財務監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規(guī)模生產的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業(yè)集團，內部采用扁平化的'組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結構，簡稱h型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱u型結構；第三種是多分支單位結構（multispanisionalstructure），即m型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，h型結構按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。u型結構與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結構，但在事業(yè)部內仍采用u型結構（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十六
改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實現(xiàn)了市場經濟體制由計劃經濟向市場經濟的轉變,在這個過程中我國經濟達到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權益保障問題,變成了各方關注的中心話題。
1月1日,為了進一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權益提供最根本的依據,《勞動合同法》開始正式實施。該法在原有《勞動法》的基礎上對單位用人制度進行了更細致的規(guī)定,加強了對勞動者的保護力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運行,依法辦事的前提下,達到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
一、勞動合同管理的重要性。
勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關系、明確相互權利和義務的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關系的法律憑證。勞動合同的內涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當事人勞動權力和義務的依據,雙方當事人都必須認真履行合同規(guī)定的各項條款,否則必須承擔相應的法律責任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關系當事人一方的勞動者,必須達到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè),也必須是依法設立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內容。勞動合同作為確立勞動關系的協(xié)議,其主要內容是職工與企業(yè)雙方的責任、權利和義務。
二、勞動合同管理中存在的問題。
(一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當作一項事務性工作,而沒有當作企業(yè)管理的一項重要內容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實專人負責勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負責,但在實施過程中并未認真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
(二)勞動合同管理的嚴肅性得不到應有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務,甚至有意無意侵害職工的合法權益;少數職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
(三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應該是一個嚴密而規(guī)范的系統(tǒng),應該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務流程體系等在內的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
三、完善勞動合同管理的措施。
(一)加強《勞動合同法》的宣傳和學習,營造促進勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導廣大職工特別是各級管理人員認清加強勞動合同管理的必要性和重要性,轉變思想觀念,增強法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學習力度。通過宣傳和學習,營造促進企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
(二)把好一個關,抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關,即把好勞動合同審核關。對擬定的勞動合同進行審核,除了要嚴格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應著重把好要約關、文字表述關、法定條款和約定條款關。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補充條款,既要符合本單位實際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據實際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進行考核,視考核情況做出決定。
(三)加強勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權益在民主監(jiān)督下得到共同維護。
(四)加強交流和培訓。加強和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強相互交流與信息溝通,及時總結和相互借鑒成功的勞動合同管理經驗,取長補短,相互促進。在培訓方面,企業(yè)應加強對職工和有關管理人員的培訓,在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學習、自身權利和義務的學習等方面加強對職工的培訓。
四、結束語。
總之,社會的發(fā)展與進步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
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