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企業(yè)管理模式探討論文篇一
河北鋼鐵唐鋼股份有限公司本部自10月開始應(yīng)用設(shè)備管理信息化平臺后，設(shè)備管理工作逐步走向了標準化、信息化的進程，設(shè)備的點檢工作、檢修工作得以規(guī)范化。
點檢員每天按照點檢計劃進行現(xiàn)場點檢，點檢情況錄入到點檢儀中，結(jié)果上傳至三級系統(tǒng)，異常信息會自動觸發(fā)四級生成維修通知單，提示點檢員做出檢修計劃，再經(jīng)過生產(chǎn)平衡后由點檢員調(diào)取相關(guān)資料做維修定單安排檢修，出具派工單，檢修公司依據(jù)派工單安排設(shè)備檢修。
檢修過程的質(zhì)量監(jiān)督和備件材料的供給由點檢員負責協(xié)調(diào)，直到設(shè)備問題的最終處理完成，維修工單技術(shù)關(guān)閉。
經(jīng)過幾年的運轉(zhuǎn)，這套標準化工作流程已常態(tài)化，點檢路線和點檢標準更加切合實際情況。
采取以上措施成效比較明顯，尤其是與相比較最為明顯：
設(shè)備事故次數(shù)和時間：20事故時間比20同期降低50%，年實現(xiàn)5個月設(shè)備事故為零;設(shè)備維修費：2012年比上年降低23%，資金占用逐步降低;點檢覆蓋率達89.54%，點檢漏檢率為0，派工單執(zhí)行率達80%;檢修系統(tǒng)逐步完善基礎(chǔ)工作，定修結(jié)合狀態(tài)維修的檢修模式助推了檢修周期的延長;隨著生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，設(shè)備維修的組織模式也在轉(zhuǎn)變。
檢修公司的平穩(wěn)過渡和業(yè)務(wù)的不斷拓展就是最好的見證。
1設(shè)備管理工作的目標。
在設(shè)備的信息化管理的基礎(chǔ)上，“受控、高效、零缺陷運行”仍是設(shè)備管理工作的指導(dǎo)思想。
設(shè)備事故的出現(xiàn)對鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，因此，對事故一定要追根溯源，查明原因。
在當前鋼鐵市場形式非常嚴峻的情況下，提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本成了設(shè)備管理的關(guān)鍵一環(huán)。
這也對鋼鐵企業(yè)的設(shè)備管理提出更高的要求：力爭實現(xiàn)常年無設(shè)備事故。
實際上，設(shè)備管理保證某個月設(shè)備無事故容易，難的是全年甚至更長的時間內(nèi)各類設(shè)備無事故。
如何管理才能達到這個目標，需要設(shè)備系統(tǒng)全體人員重新理順思路、深入思考，拿出切實可行的措施來。
2改進措施。
唐鋼設(shè)備的信息化管理目前來看在行業(yè)內(nèi)較為先進，但仍有改進的余地，不進則退。
只有把人、物(設(shè)備、原料、產(chǎn)品)、設(shè)備信息化管理平臺更加有機的結(jié)合在一起，挖掘各種潛力，發(fā)揮出最大的效益，才能使設(shè)備管理工作再上新臺階。
2.1從人入手。
從人入手的設(shè)備管理包括以下三個方面：
1)發(fā)動全員參與設(shè)備管理發(fā)動全員參與設(shè)備管理，就是發(fā)動包括崗位生產(chǎn)人員、點檢員、技術(shù)人員、管理人員、檢修人員在內(nèi)的全員參與，并且加強他們之間的溝通和配合，培養(yǎng)團隊精神。
將來tpm工作的重點在于深入，拓展tpm活動在時序上、空間上、功能上、人員上等方面的范圍及深度，充分發(fā)掘員工的智慧，通過全員的自主管理活動、改善提案活動和焦點改善活動，激發(fā)人們的責任感和成就意識，進而不斷提高設(shè)備管理水平，并在員工中養(yǎng)成改善的習慣和思維方式，這既是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，也是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。
2)培養(yǎng)和造就優(yōu)秀的設(shè)備管理人才—點檢員、維修人員、技術(shù)人員設(shè)備管理的核心是點檢，設(shè)備管理的主體是人。
現(xiàn)階段企業(yè)之間的激烈競爭：表層看是產(chǎn)品的競爭，深層次表現(xiàn)為技術(shù)的競爭和管理的競爭，最為關(guān)鍵的是人才的競爭。
因此，實現(xiàn)設(shè)備管理現(xiàn)代化重要的是提高管理人員的素質(zhì)(包括個體素質(zhì)和整體素質(zhì))，實現(xiàn)以人為本的管理。
而從現(xiàn)狀看，在設(shè)備管理上“重管理、輕技能;重使用，輕培養(yǎng)”、“重生產(chǎn)操作，輕維修技術(shù)”的現(xiàn)象和意識仍較普遍，在維修技術(shù)人員的培養(yǎng)模式、培養(yǎng)方向等方面，缺乏整體規(guī)劃和定位。
要實現(xiàn)由傳統(tǒng)維修向現(xiàn)代維修的轉(zhuǎn)型，需要在體制上、機制上加強技能型點檢人員、維修人員的培養(yǎng)，尤其要鼓勵和扶持“一專多能”型人才的成長。
韓國浦項光陽制鐵廠雖然建廠不到30年，但長期堅持“精干、多能、標準、規(guī)范、自律”為基本管理理念，把“精干、多能”列為首要觀念，使該企業(yè)具有較強的國際競爭力。
3)規(guī)范各級點檢的職責，使之始終以設(shè)備防護為重點點檢員每天除對所轄區(qū)域設(shè)備進行點檢作業(yè)，做定單安排檢修計劃，打印派工單外，還要提報備件材料及修復(fù)計劃等工作，規(guī)范各級點檢的職責，使專職點檢員以設(shè)備點檢、防護、劣化分析等工作轉(zhuǎn)到狀態(tài)維修的重點上來，各級主管部門要增強服務(wù)意識，做好點檢員的指導(dǎo)和服務(wù)工作，盡量減少點檢員的其他負擔。
2.2從設(shè)備的基礎(chǔ)資料、點檢四大標準入手。
設(shè)備的基礎(chǔ)資料是設(shè)備管理的重要依據(jù)，包括圖紙、文檔、點檢管理的四大標準、三大操作規(guī)程等，其中設(shè)備的圖紙及四大標準是對設(shè)備進行點檢、維護、修理、技術(shù)管理等標準化作業(yè)的基礎(chǔ)。
1)建立完善的設(shè)備檔案系統(tǒng)在設(shè)備信息化管理平臺上建立設(shè)備樹，以及設(shè)備的備件、材料、技術(shù)參數(shù)、缺陷及隱患記錄、維修記錄、修理費及相關(guān)文檔等完備的設(shè)備信息。
這些內(nèi)容在公司設(shè)備管理系統(tǒng)及bo系統(tǒng)上已有不同程度的收集和展示，但在設(shè)備的故障庫、原因庫、解決方案庫、圖紙庫等方面還有欠缺，唐鋼自動化公司仍在繼續(xù)完善。
2)實現(xiàn)設(shè)備的周期管理通過對設(shè)備設(shè)計、制造、安裝、運行、維護、修理、更新改造、報廢的全壽命周期管理，記錄和積累設(shè)備的各類維修、備件更換、使用年限等數(shù)據(jù)，以便建立設(shè)備的檢修模型，改進設(shè)備的維修策略。
集中體現(xiàn)在：具體設(shè)備要做具體分析，哪類設(shè)備適宜采取事后維修，哪類設(shè)備必須要做到預(yù)知維修，哪類設(shè)備需采用狀態(tài)維修，哪類設(shè)備可以在可靠性技術(shù)的基礎(chǔ)上做預(yù)防性維修等，最終實現(xiàn)設(shè)備的周期管理。
3)設(shè)備費用經(jīng)濟分析所有的設(shè)備維修將以維修工單為載體來統(tǒng)計設(shè)備的維修費用，這些費用也會最終自動進入公司財務(wù)系統(tǒng)設(shè)定的成本中心去。
設(shè)備的經(jīng)濟技術(shù)分析既可以基于設(shè)備的層級進行展開，可以對一個系統(tǒng)、子系統(tǒng)、設(shè)備、子設(shè)備等進行分級展示，又可以對每個成本中心、每個計劃員組、甚至每個點檢員來分別統(tǒng)計。
如備件的領(lǐng)用、備件的修復(fù)費用、檢修的人工工時等，系統(tǒng)會按不同需求條件列出，得到各自需要的設(shè)備費用經(jīng)濟分析，以便對設(shè)備維修與管理工作進行綜合考核。
4)設(shè)備的點檢標準及潤滑自動化改造有了點檢標準，點檢員依據(jù)點檢標準按“五定”的原則進行實際點檢，并將點檢的異常記錄在規(guī)定時間內(nèi)處理，即做派工的安排，同時將此異常通知單關(guān)閉，以便再次發(fā)現(xiàn)問題。
在潤滑方面，也應(yīng)盡可能做自動化改造，例如熱軋部為徹底改變地下液壓站的漏油問題，將原來的手工加油改造成智能干油潤滑技術(shù)，系統(tǒng)采用西門子s7-300系列plc控制，并配置有繼電器輸出模塊以便于與用戶機組的控制系統(tǒng)進行信號交換。
智能干油潤滑技術(shù)的使用效果很好，不僅大大減低了油品的消耗，提高了勞動效率，且實現(xiàn)了報警故障可視化。
以前卷取卷箱粗軋輥道以及加熱爐輥道均需要人工進行補脂，智能干油潤滑改造后，這些部位改為自動干油潤滑，加熱爐節(jié)省人工2人/班，粗軋輥道節(jié)省人工2人/班，卷箱節(jié)省人工3人/班，卷取節(jié)省人工3人/班，等于有10人從這項中釋放出來去干別的工作;油品消耗和人工加油比起來每月至少節(jié)約15桶潤滑脂，每桶潤滑脂約4000元，每月可節(jié)約油脂6萬元。
2.3加強對設(shè)備檢修質(zhì)量、備件的質(zhì)量跟蹤。
設(shè)備檢修質(zhì)量應(yīng)貫徹誰修誰負責，誰專責誰驗收，而且所有維修項目的質(zhì)量驗收實行質(zhì)量追溯制，其中包括所更換的備件。
維修質(zhì)量的結(jié)果檢測不能只以正常運轉(zhuǎn)為標準而忽視細節(jié)，諸如電機后蓋的安裝、油標等細節(jié)問題同樣不能忽視。
據(jù)統(tǒng)計，在已發(fā)生的事故中有較大比例都是因為備件質(zhì)量的原因，合理選擇采購備件不應(yīng)只以價格論處，應(yīng)考慮綜合性價比。
2.4信息化平臺的建立與持續(xù)優(yōu)化。
pm信息化平臺已建立五年，對設(shè)備的點檢、維修記錄也積累了五年，目前自動化公司正通過整理、分析這些數(shù)據(jù)，找出內(nèi)在規(guī)律，并從中挖掘出我們所關(guān)注的設(shè)備的運行狀況、設(shè)備的劣化趨勢等進一步完善優(yōu)化設(shè)備信息化管理平臺，也使其更加智能化。
2.5對設(shè)備事故的管理。
設(shè)備事故的出現(xiàn)對生產(chǎn)影響較大，所以對事故一定要追根溯源，查明原因。
對奶粉的是否合格的調(diào)查的程序值得我們借鑒：追查奶粉是否合格，不僅要追查奶粉的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程是否各項指標達標，還要追查奶源是否合格，從牛奶的運輸、儲存，到奶牛的健康狀況，奶牛所吃的飼料和青草，甚至追查到奶牛所吃青草使用肥料是否合格，保證整個生態(tài)鏈上各個環(huán)節(jié)的合格達標。
我們對待設(shè)備事故及故障同樣也要有追根溯源、一查到底的勁頭，并出具處理意見，并上報上級主管部門。
3結(jié)束語。
設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)活動的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，設(shè)備管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中重要環(huán)節(jié)之一。
正所謂“工欲善其事，必先利其器”、“打鐵還需自身硬”，沒有一個良好的設(shè)備狀況和管理思路，無法體現(xiàn)企業(yè)的競爭力和創(chuàng)造力。
近年來，公司緊緊圍繞優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益這一主題，堅持“設(shè)備是本”的原則，在優(yōu)化設(shè)備管理方面積極探索，并且取得了良好的成果。
設(shè)備管理作為一門綜合性的應(yīng)用學(xué)科，無論是理論方面還是實際應(yīng)用方面都是與時俱進的，只有不斷強化管理，加大創(chuàng)新力度，提高經(jīng)濟效益，才能不斷提高設(shè)備管理的水平。
參考文獻：
0引言。
自國際金融危機以來，鋼鐵價格持續(xù)下滑，需求低迷，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。
盡管經(jīng)過這幾年國家宏觀政策的調(diào)整、政府的資金補助、鋼鐵企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，鋼鐵行業(yè)已有所好轉(zhuǎn)，但是鋼鐵行業(yè)盈利水平仍然較低，生產(chǎn)經(jīng)營依舊形勢嚴峻，國內(nèi)市場繼續(xù)呈現(xiàn)供大于求的局面。
年第一季度國內(nèi)32家上市鋼企合計歸屬于母公司凈利潤5.09億元，有14家企業(yè)出現(xiàn)虧損，累計虧損26.5億元，最終今年上半年32家上市鋼企合計歸屬于母公司凈利潤僅有19.6億元[1]。
鋼鐵企業(yè)成本管理對象是與企業(yè)經(jīng)營過程中相關(guān)的所有資金消耗。
鋼鐵企業(yè)成本控制的目標是以較少的消耗，取得更多的成果，實現(xiàn)相對的成本降低。
因此鋼鐵企業(yè)要想提高自身經(jīng)濟效益,則需要在成本控制方面全面提升。
今年上半年國內(nèi)32家上市鋼企銷售費用、管理費用、財務(wù)費用合計400.18億元(數(shù)據(jù)來自《2014年前三季度32家上市鋼企綜合能力分析及排名》)。
在這400多億元的經(jīng)營管理成本中，用于設(shè)備檢修的資金占有不小的比重，所以在不過分縮減檢修費用保證鋼鐵企業(yè)安全運營的情況下，對其進行合理優(yōu)化，將直接提高鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益。
在企業(yè)競爭激烈、注重效益的今天，對于不同設(shè)備管理模式的選擇決定著企業(yè)的維修成本和總效益。
全面計劃質(zhì)量維修(簡稱tpqm)，是一種以設(shè)備整個壽命周期內(nèi)的可靠性、設(shè)備有效利用率以及經(jīng)濟性為總目標的維修技術(shù)和資源管理體系;可靠性為中心的維修(rcm)，這一設(shè)備管理模式強調(diào)以設(shè)備的可靠性作為制定維修策略的主要依據(jù)[2]。
企業(yè)管理模式探討論文篇二
摘要：市場導(dǎo)向營銷策略就是要求企業(yè)樹立“大營銷”、“全員營銷”的營銷管理理念，從營銷意識的培養(yǎng)、營銷組織體系的完善、營銷管理機制的創(chuàng)新等方面來貫徹落實以市場為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：市場導(dǎo)向;營銷理念;組織體系;營銷機制。
“市場導(dǎo)向”是一種營銷管理理念，涉及到企業(yè)的市場營銷理念、銷售策略、服務(wù)與技術(shù)支持等多個領(lǐng)域。
隨著鋼鐵市場開放程度的不斷提高和競爭的不斷加劇，把市場導(dǎo)向的營銷策略提高到營銷戰(zhàn)略管理的高度成為必然。
并且通過“產(chǎn)銷研”一體化的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系，獲得更有利的競爭與經(jīng)營空間定位，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
一、樹立全員營銷的理念和意識，為全面推行市場導(dǎo)向型的營銷策略提供支撐和保障。
使“市場導(dǎo)向型”的營銷策略能夠獲取技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道等多方面的支撐和保障。
保證產(chǎn)品質(zhì)量;第四，原材料采購部門必須既保證原材料的質(zhì)量又得最大限度地降低采購成本，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和打造成本優(yōu)勢。
二、構(gòu)建和完善符合市場導(dǎo)向型營銷戰(zhàn)略需要的生產(chǎn)組織體系和營銷體系。
實現(xiàn)由“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“市場導(dǎo)向”營銷戰(zhàn)略的.轉(zhuǎn)變，就必須進行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組以及經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。
1.開發(fā)erp系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷研信息共享和營銷渠道整合功能。
在市場為導(dǎo)向的“以銷定產(chǎn)”為主的運營模式下，生產(chǎn)和銷售之間的信息共享起著非常重要的作用。
通過erp系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷研信息的共享和提供各個渠道的整合功能，各個銷售渠道通過系統(tǒng)實現(xiàn)訂單下發(fā)、貨物接收、庫存以及銷售等信息的及時傳遞，從而提高銷售中心對各個銷售渠道信息的處理能力，加強對各個渠道的掌控。
2.完善服務(wù)體系和服務(wù)手段，實現(xiàn)價值增值。
“市場導(dǎo)向”營銷策略的應(yīng)用必然涉及到客戶關(guān)系管理。
客戶關(guān)系管理的核心就在于服務(wù)，這種服務(wù)不僅僅體現(xiàn)在滿足客戶對產(chǎn)品本身的需求，還要通過各種增值服務(wù)手段創(chuàng)造和滿足客戶價值需求。
從目前情況看，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)對客戶服務(wù)的理解和應(yīng)用還相對較少，缺乏完善的服務(wù)體系。
因此必須建立和完善對客戶需求快速反應(yīng)的組織形式，規(guī)范以客戶管理為核心的工作流程，建立客戶驅(qū)動的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計，進而培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度，提高獲利水平。
(1)針對客戶對鋼材的品種、規(guī)格、性能指標等需求多樣化、小批量的特點，鋼鐵企業(yè)必須提高對客戶需求的響應(yīng)能力，加大對用戶使用技術(shù)的研究，提高用戶服務(wù)技術(shù)含量，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
同時為了減少庫存，節(jié)約成本，與直供客戶需求密切相關(guān)的部分生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式必須由過去大批量生產(chǎn)方式改變成多品種、小批量生產(chǎn)方式。
(2)完善客戶服務(wù)組織形式和職能，優(yōu)化工作流程。
(3)加強營銷團隊建設(shè)，不斷提高營銷人員綜合素質(zhì)。
鋼鐵企業(yè)要從規(guī)模化生產(chǎn)方式演變到小批量定制化生產(chǎn)方式，面臨著很多的細節(jié)性和動態(tài)性復(fù)雜問題。
因此，必須建立和完善以市場、效益為導(dǎo)向的管理機制，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。
1.建立高速響應(yīng)、有機協(xié)調(diào)、高度平衡的供應(yīng)鏈，實行供應(yīng)鏈管理。
企業(yè)的管理內(nèi)涵必須外延到對供應(yīng)商、分銷商以及對客戶的管理，將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)的工作系統(tǒng)中，使企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈都達到有機協(xié)調(diào)、高度平衡、高速高效運轉(zhuǎn)。
2.發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)系統(tǒng)降本增效。
企業(yè)要建立和完善采購系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過信息技術(shù)的支撐，實現(xiàn)供求信息在上下游企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部各部門問的整合，改善傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。
采用產(chǎn)銷量指標、產(chǎn)需率指標等降低庫存成本，使企業(yè)更加關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果;第五，強化全員成本意識，使企業(yè)內(nèi)部成員都成為成本控制的參與者和實施者。
3.加速形成以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新推動機制。
一是進一步理順科技管理體制，在科技攻關(guān)和科技開發(fā)中，引入競爭機制，使技術(shù)創(chuàng)新體系更具活力;二是積極引進智力，加大激勵力度，調(diào)動發(fā)揮出科技人員的智慧和創(chuàng)造力，并健全完善科技成果盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的配套體系;三是以市場為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，強化產(chǎn)品的市場擴張力。
采取自主開發(fā)、加大與用戶聯(lián)合研究開發(fā)的力度等方式，做到開發(fā)一個成功一個，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
企業(yè)管理模式探討論文篇三
摘要：本文基于現(xiàn)階段經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景，回答了企業(yè)如何根據(jù)這種新的發(fā)展要求來積極主動調(diào)整自身的競爭策略以達到保持競爭優(yōu)勢的目的。
在傳統(tǒng)的波特競爭模式下，通過分析外界環(huán)境變化對企業(yè)資源帶來的影響，探索整合企業(yè)內(nèi)外部資源的方式。
關(guān)鍵詞：循環(huán)經(jīng)濟制度設(shè)計資源整合競爭優(yōu)勢。
循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展背景和趨勢。
循環(huán)經(jīng)濟是20世紀以來發(fā)展起來的新概念，是按照商品供應(yīng)鏈角度出發(fā)描述的新經(jīng)濟模式。
從上游的資源，然后加工、生產(chǎn)成產(chǎn)品，進行消費后再回收利用，重新進入使用過程，在這一過程中重新創(chuàng)造了新價值，并對生態(tài)環(huán)境的影響最小。
較之于傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式，其主要特點體現(xiàn)在：第一，“再利用”，提高產(chǎn)品的利用效率和次數(shù)，減少污染和浪費資源;第二，“再循環(huán)”，強調(diào)整個過程和模式的可持續(xù)性。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和先進發(fā)達國家的經(jīng)驗，經(jīng)濟發(fā)展逐步從低級到高級過渡，第三產(chǎn)業(yè)占比逐步增大。
但是由于全球經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，發(fā)達國家已經(jīng)率先完成以高污染、高能耗為特征的重化工業(yè)過程，逐步進入技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動的服務(wù)業(yè)時代，而更多的發(fā)展中國家還處于城市化和工業(yè)化的進程中，中國就是典型代表。
改革開放后，我國處于保持高速發(fā)展階段。
進入21世紀后，工業(yè)與資源、環(huán)境和生態(tài)的矛盾日益突出，雖然中國地大物博、資源豐富，但也無法繼續(xù)支撐高污染、高能耗的發(fā)展模式，生態(tài)環(huán)境變得日益脆弱，嚴重制約了經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展。
通過發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟來實現(xiàn)節(jié)約型社會，是貫徹我國科學(xué)發(fā)展觀的現(xiàn)實和必定要求，這體現(xiàn)了我國以人為本、可持續(xù)發(fā)展的理念。
走循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展道路是當今世界各國的發(fā)展潮流，也是我國經(jīng)濟發(fā)展所必須的戰(zhàn)略選擇。
正是在這種背景下，國家提出了科學(xué)發(fā)展觀，致力于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，并連續(xù)出臺了多項政策和措施進行引導(dǎo)，企業(yè)是國民經(jīng)濟的單位，轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)，因此企業(yè)如何調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是本文討論的重點。
企業(yè)管理模式探討論文篇四
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理，主要是指現(xiàn)代企業(yè)需要對企業(yè)自身的現(xiàn)有資源進行全面的優(yōu)化配置，并且企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營部門能夠通過經(jīng)濟管理模式進行有效的連接，這樣能夠有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當前現(xiàn)代企業(yè)在進行經(jīng)濟管理的過程中，主要包含了資源優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本和組織經(jīng)營活動等方面。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式在實際運用中具有一定的表現(xiàn)特征，首先最為明顯的是指導(dǎo)性。現(xiàn)代且通過經(jīng)濟管理模式制定出的財務(wù)指標，能夠集中體現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意志，企業(yè)通常都是按照財務(wù)指標進行相應(yīng)的經(jīng)濟活動的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式還具有綜合性的特征，企業(yè)經(jīng)營管理工作的各個環(huán)節(jié)中都能夠體現(xiàn)出綜合性的經(jīng)營管理理念，這保證企業(yè)能夠逐漸實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的有機統(tǒng)一。不能忽視的是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的關(guān)聯(lián)性特征，企業(yè)制定出經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，依靠著這個經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，能夠進行下一階段的經(jīng)營活動，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和依存的。
2現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理過程中存在的問題。
2.1經(jīng)濟管理的制度不夠完善健全。
當前現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式中存在著一定的問題，影響到具體經(jīng)濟管理工作的順利進行，最為明顯的是經(jīng)濟管理的制度不夠健全和完善。當前使用的經(jīng)濟管理制度，沒有全面涵蓋住經(jīng)濟活動中的所有細節(jié)，這就導(dǎo)致經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)的很多問題得不到有效的解決。
2.2經(jīng)濟監(jiān)管工作不夠到位。
針對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作，需要采用有效的監(jiān)管措施，才能夠減少經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)一些不利于增強企業(yè)效益的問題。有力的經(jīng)濟監(jiān)管措施能夠保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作正常運行，并且保證經(jīng)濟管理模式中規(guī)定的各項工作能夠得到有效落實。經(jīng)濟監(jiān)管力度不夠，具體監(jiān)管工作落實不夠到位，將會影響到具體的經(jīng)濟管理活動。
使用粗放型的經(jīng)濟管理模式，不利于企業(yè)獲取到較高的經(jīng)濟效益，需要不斷擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、加大投資額，才能夠促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，但同時需要注意的是，這種方式將會導(dǎo)致企業(yè)的市場份額有所流失，會造成企業(yè)的競爭力有所降低?，F(xiàn)代企業(yè)需要使用的經(jīng)濟管理模式應(yīng)該是集約型的，這樣能夠通過有效的經(jīng)濟管理活動，提升經(jīng)濟效益。
2.4人力資源綜合素質(zhì)不夠高。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)的整體發(fā)展中具有十分重要的地位，但是人員綜合素質(zhì)較低和缺乏有效的競爭機制，是眾多企業(yè)在人力資源管理中存在的問題。企業(yè)員工的專業(yè)知識不夠豐富，同時缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，影響到了企業(yè)的整體形象，不利于企業(yè)各項經(jīng)濟活動的順利進行。
企業(yè)管理模式探討論文篇五
企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展離不開經(jīng)營者的管理和控制，充分發(fā)揮管理者的職能和作用，才能保證企業(yè)經(jīng)濟管理活動的順利進行。企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)管理者的具體實施效果，將會對企業(yè)經(jīng)濟管理模式產(chǎn)生重要的影響，因而經(jīng)營管理者需要對企業(yè)經(jīng)濟管理工作中涉及到的各項制度進行全面掌握，并對當前社會中相關(guān)的經(jīng)濟法規(guī)進行有效的了解。有效綜合市場經(jīng)濟的運行信息，做出較為正確的經(jīng)濟決策，這樣才能充分發(fā)揮管理者的帶頭作用，保證相關(guān)管理人員和工作人員能夠重視經(jīng)濟管理活動，并積極配合企業(yè)總體的經(jīng)濟管理工作。
3.2完善經(jīng)濟管理制度。
完善合理的經(jīng)濟管理制度，能夠為企業(yè)進行各項經(jīng)濟管理活動提供良好的支撐和指導(dǎo)，幫助工作人員有序進行各項基礎(chǔ)工作。企業(yè)在對經(jīng)濟管理制度不斷完善的過程中，需要對企業(yè)正常的經(jīng)濟運行情況采集相應(yīng)的信息，并應(yīng)用先進的經(jīng)濟管理模式對運行效果進行分析和總結(jié)，綜合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和決策，制度出適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好制度。企業(yè)在完善經(jīng)濟管理制度的時候，還能夠積極吸取一些其他優(yōu)秀企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，再結(jié)合自身狀況。
3.3對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標進行全面統(tǒng)一的籌劃。
企業(yè)經(jīng)濟目標是決定企業(yè)朝著一定方向進行經(jīng)營發(fā)展的'重要前提，同時對企業(yè)經(jīng)濟目標進行籌劃是企業(yè)制定和實行良好經(jīng)濟目標的重要環(huán)節(jié)之一。因而企業(yè)在籌劃經(jīng)濟發(fā)展目標的過程中，需要對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行全盤考慮，并針對企業(yè)自身的實際情況綜合設(shè)計?；I劃良好的企業(yè)經(jīng)濟目標，需要保證其具有一定的可行性，并對其中各個項目目標的實現(xiàn)情況進行控制。企業(yè)可以將經(jīng)濟目標進行細化，針對不同階段進行設(shè)計，將其劃分為相應(yīng)的小目標，當具體的經(jīng)濟活動開始進行之后，對效經(jīng)濟目標的實現(xiàn)效果進行審核和追蹤，保證其能夠按照正常預(yù)料情況進行運轉(zhuǎn)。
3.4提升企業(yè)人力資源管理的綜合效果。
全體工作人員共同促進了企業(yè)經(jīng)濟活動的順利進行，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主體，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理，對于企業(yè)具有十分重要的作用和意義。企業(yè)需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略、發(fā)展需求，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行優(yōu)化配置，增強企業(yè)員工自身的積極性，并且需要使用良好的績效考核制度和獎懲制度，針對員工的業(yè)務(wù)情況進行相應(yīng)的獎勵和批評，這樣能夠讓工作人員及時發(fā)現(xiàn)其存在的問題，提升自身的業(yè)務(wù)能力，做好相應(yīng)的本職工作。同時還需要注意的是，企業(yè)需要制定好良好的教育和培訓(xùn)計劃，讓員工在技能素質(zhì)和專業(yè)知識方面有所提升，不斷豐富員工的工作經(jīng)驗。
3.5加大經(jīng)濟監(jiān)管的力度。
經(jīng)濟監(jiān)管在企業(yè)經(jīng)濟管理活動中具有十分重要的作用，通過實施有效的經(jīng)濟監(jiān)管措施，能夠?qū)?jīng)濟運行過程中出現(xiàn)的財務(wù)問題和經(jīng)濟問題及時發(fā)現(xiàn)，為后續(xù)采用良好的補救措施提供良好前提。同時針對企業(yè)的經(jīng)濟管理活動，對其進行全面的經(jīng)濟監(jiān)管，能夠減少資源、資金的浪費，為促進企業(yè)全面發(fā)展起到良好的作用。企業(yè)在實施經(jīng)濟管理模式的過程中，需要不斷加大經(jīng)濟監(jiān)管的力度。
4結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理過程中存在的問題主要表現(xiàn)為經(jīng)濟管理的制度不夠完善健全，經(jīng)濟監(jiān)管工作不夠到位，經(jīng)濟管理模式還不夠先進，以及人力資源綜合素質(zhì)不夠高。因而現(xiàn)代企業(yè)需要有針對性的進行控制和管理，改進和解決經(jīng)濟管理過程中出現(xiàn)的這些問題，同時還需要積極發(fā)揮企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的職能和作用，并做好相應(yīng)的經(jīng)濟文件管理工作，建立好有效的經(jīng)濟管理評審體系，針對脫離模式的情況進行及時的控制和處理。
參考文獻:。
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企業(yè)管理模式探討論文篇六
摘要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新?；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團財務(wù)管理模式特點及其存在的問題，并結(jié)合實際提出了企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新對策。
隨著我國經(jīng)濟體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團化方向發(fā)展。我國出臺了一系列鼓勵企業(yè)集團發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團在經(jīng)濟發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團財務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對財務(wù)管理模式的理論研究，認真分析企業(yè)集團財務(wù)管理模式的特點與問題，從而找到財務(wù)管理模式的創(chuàng)新對策，促進企業(yè)集團長遠發(fā)展。
財務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團內(nèi)部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈铩⒇?、人與產(chǎn)、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務(wù)實行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務(wù)人員管理及獎金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產(chǎn)運行活動，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調(diào)動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發(fā)展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質(zhì)，不斷擴展市場份額數(shù)量。
在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當對子公司人員任免與財務(wù)管理決定權(quán)進行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團財務(wù)管理中的難點，企業(yè)集團要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點。
目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風險性。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，要正確認識財務(wù)管理工作的重要性，做好財務(wù)管理能夠為企業(yè)集團提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會計和財務(wù)機構(gòu)能夠加強財務(wù)管理。
(二)管理協(xié)同問題。
在進行企業(yè)集團財務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業(yè)的利益與集團整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財活動中的過于單獨、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
企業(yè)管理模式探討論文篇七
我國是鋼鐵生產(chǎn)大國，為了提升我國鋼鐵企業(yè)在國際上的競爭力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過程復(fù)雜，其危險源具有危險因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴重等特點。從宏觀層面來說，其安全生產(chǎn)是國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來說，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對其安全管理的研究極其必要。
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問題。目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟發(fā)展變慢、價格競爭激烈、國家宏觀政策的調(diào)控以及來自國外的競爭等。除此之外，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進一步縮小了鋼企的利潤空間。近年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟增長與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長一段時間內(nèi)對產(chǎn)量和經(jīng)濟增長的重視超過了對安全生產(chǎn)的重視。目前我國的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標制定不夠合理、管理方法推行不當、教育培訓(xùn)機制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問題。根據(jù)近十年我國鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價格指數(shù)的國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)和全國大鋼協(xié)會提供的千人負傷率等信息表明我國鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，反而還會對經(jīng)濟具有一定的促進作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會有先增加后降低的趨勢，這可能是因為企業(yè)缺乏長效的安全管理機制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對安全管理的重視程度也不斷加強，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
通過對以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標，該目標的確立顯示了企業(yè)對生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以事故為零為主要目標，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標。
2.強調(diào)安全生產(chǎn)責任制。安全生產(chǎn)責任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過貫徹安全法律法規(guī)和標準、開展安全教育培訓(xùn)、實施安全檢查和落實安全防護來實現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動?；A(chǔ)的安全管理活動主要通過安全標準化來實現(xiàn)。早在20世紀80年代的時候鞍鋼便提出了崗位和班組的標準化建設(shè)，但限于作業(yè)的標準化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標準化納入安全管理中來，并將其內(nèi)容進行了認真詳細的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國逐步推行文化強國戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點結(jié)合以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，確立一個切實可行的目標，以之為中心，通過一個合理的安全管理機構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實現(xiàn)該目標不懈的努力與奮斗。一個高效的安全管理機構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負責人對本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負責，即安全管理機構(gòu)的負責人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使得上情下達、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運用的經(jīng)濟、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過信息化平臺、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達公司的安全文化、政策，對員工進行安全教育培訓(xùn)，通報批評或獎勵安全行為；員工也可通過網(wǎng)絡(luò)平臺給予公司安全建議。為達到安全生產(chǎn)的目的.，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對安全專業(yè)人員資格認可、進行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認證來揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進而增強安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念到基于風險控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少從績效的角度來構(gòu)建安全管理模式?，F(xiàn)階段我國鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟性等特點，目前并沒有標準的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗和生產(chǎn)特點的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實際進行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語。
各個企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標和機構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅持以自身的實際發(fā)展情況為主，加強與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長和安全管理協(xié)調(diào)并進，形成具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、主動性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻：
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企業(yè)管理模式探討論文篇八
1.缺乏足夠的會計管理知識。
目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會計管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會計管理工作的主要問題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。
2.缺乏完善的會計管理體系。
目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現(xiàn)的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關(guān)會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業(yè)務(wù)的難題，造成了會計工作的效率低下，也導(dǎo)致了會計工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會計管理的法律意識。
我國現(xiàn)今為了保障社會主義市場經(jīng)濟的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國家，對于企業(yè)的會計管理方面的工作進行嚴格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會計工作人員素質(zhì)與能力的不足。
目前在我國的企業(yè)管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質(zhì)量的低下。某些會計工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動參與自我學(xué)習、自我深造，他們大多缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與目標的認識，導(dǎo)致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。
隨著新世紀高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業(yè)的會計管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對較低，導(dǎo)致企業(yè)的會計信息暴露在更多的風險當中，得不到有效的保護。
1.加強對會計信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認識。
面臨我國新時期市場經(jīng)濟的新要求，企業(yè)必須加強自身對會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業(yè)的會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當充分認識到其會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會計管理工作的模式，促進企業(yè)會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。
2.建立健全的會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。
目前，我國大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會計與科學(xué)信息技術(shù)進行了緊密的結(jié)合，同時在會計信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會計模式越來越不能符合會計信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當對其自身就有的會計模式進行改革與創(chuàng)新，及時調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強內(nèi)部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規(guī)范化。
3.加強會計管理的法律意識。
為了保障企業(yè)會計管理工作的合力實施，企業(yè)應(yīng)當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。
4.提高會計管理工作人員的素質(zhì)與能力。
企業(yè)應(yīng)當重視對工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時注重提高其實際的企業(yè)管理技能，通過構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團隊來實現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，在企業(yè)內(nèi)部強化和完善自我監(jiān)督，增強企業(yè)管理的風險意識。
5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。
通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強會計工作人員的信息應(yīng)用能力，加強企業(yè)機密的保護措施，促進企業(yè)管理發(fā)展。面對會計信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當建立并且加強其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對企業(yè)進行管理，實行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。
在我國社會主市場經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟是我國市場經(jīng)濟的主要方向，只有實行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會計管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國中小企業(yè)會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會計財務(wù)管理是在經(jīng)濟管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業(yè)的會計財務(wù)管理，充分重視和強化會計財務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實可行的財經(jīng)制度管理模式。
企業(yè)管理模式探討論文篇九
摘要：當今的市場競爭環(huán)境日漸增強，不難看出利潤最大化是企業(yè)永恒的追求目標，所以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)濟管理已經(jīng)成為最重要的組成部分。在如此強烈的競爭中，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)濟管理是企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展的經(jīng)濟價值，實現(xiàn)利潤最大化的必然選擇。本文具體闡述了企業(yè)經(jīng)濟管理的定義和模式，探討了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法，最終提出一些相應(yīng)的建議，對建立一個規(guī)范化的管理模式具有一定的參考意義。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟；管理模式；規(guī)范化解析。
我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善，經(jīng)濟社會也不斷發(fā)展，企業(yè)也面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，所以規(guī)范化的經(jīng)濟管理模式必不可少，充分發(fā)揮規(guī)范化經(jīng)濟管理對企業(yè)發(fā)展具有良好的促進作用。必須通過良好的企業(yè)經(jīng)濟管理來實現(xiàn)企業(yè)長久健康和可持續(xù)發(fā)展。
通過對企業(yè)資金的'活動進行有計劃、有組織的協(xié)調(diào)、控制和指揮而獲得一定成效，獲得利益的最大化的行為稱為企業(yè)經(jīng)濟管理。主要任務(wù)有：根據(jù)企業(yè)通過制定產(chǎn)品價格的合理性，來滿足生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)律；控制企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本和費用；提供給企業(yè)員工合理的薪酬福利；有效利用企業(yè)資源組織生產(chǎn)活動；通過監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟核算和運營，以獲得最佳的投資收益、資金利用率；而且在整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，企業(yè)作為要素之一，必須科學(xué)地進行企業(yè)經(jīng)營管理活動，使生產(chǎn)活動滿足市場需要和客觀經(jīng)濟規(guī)律。
二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的特點。
（1）關(guān)聯(lián)性強。經(jīng)濟管理的工作導(dǎo)向是企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標為中心，所有經(jīng)濟管理工作的才能順利開展。由于資金管理和資金運用在企業(yè)運營的各項目及各環(huán)節(jié)都會涉及，所以所有的管理工作都與企業(yè)經(jīng)濟管理關(guān)系密切，企業(yè)經(jīng)濟管理工作將直接關(guān)系到管理的結(jié)果。
（2）指導(dǎo)性強。財務(wù)指標往往能影響企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。財務(wù)目標指導(dǎo)者企業(yè)經(jīng)濟管理，經(jīng)濟管理人員通常是以財務(wù)指標為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，制定發(fā)展政策和發(fā)展目標。
（1）管理制度不完善。雖然企業(yè)都有各種管理制度，但這些管理制度多過于形式化，并沒有太強的操作性和實用性，而且在實際管理中大多數(shù)也未得到執(zhí)行。長期處于無人執(zhí)行、無人監(jiān)管狀態(tài)，所以對經(jīng)濟管理效能的發(fā)揮起到了嚴重的阻礙作用。
（2）組織機構(gòu)僵化。很多企業(yè)都沒有靈活的組織機構(gòu)，它們沒有隨著社會需求的不斷變化及時做出自我調(diào)整。企業(yè)管理者只是多度追求經(jīng)濟效益，而將組織機構(gòu)的調(diào)整直接忽視，這使得目前的企業(yè)組織機構(gòu)中存在許多問題，還未能及時解決。
（3）人力資源問題。員工頻繁的流動影響了企業(yè)的各項工作進度和工作質(zhì)量。企業(yè)中員工的道德素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)普遍低等問題直接影響企業(yè)形象，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響；員工的工作積極性由于激勵機制的缺失將會大大降低。
（4）管理模式落后。很多企業(yè)仍然采用粗放的管理經(jīng)營模式，還未實現(xiàn)向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)在該模式下要想實現(xiàn)效益的提高，只有通過擴大投資的方法來實現(xiàn)。這樣的方式會對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。
四、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法。
（1）建立經(jīng)濟管理體系和組織機構(gòu)。企業(yè)各層管理者首先應(yīng)熟悉并重視經(jīng)濟法律法規(guī)和企業(yè)經(jīng)濟管理的相關(guān)規(guī)章制度，并確保企業(yè)的經(jīng)濟管理模式和方針以其為標準進行制定，通過改進企業(yè)經(jīng)濟管理模式并保證此模式的正確實施，還要及時保持企業(yè)員工之間的有效溝通，以保證其獲得在經(jīng)濟管理過程中所需的資源。
（2）經(jīng)濟管理體系評審。企業(yè)高管理者為確保對經(jīng)濟管理體系的穩(wěn)定應(yīng)定期對其進行評審。評審應(yīng)包括評價其改進的機會和變更的需求，經(jīng)濟方針和目標，內(nèi)部及顧客的相關(guān)方反饋等。
（3）企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的策劃。企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的過程主要包括企業(yè)的經(jīng)濟目標、需求及其確定過程、文件和資源的整理、成果驗證及復(fù)核等幾項。通過定期組織企業(yè)的內(nèi)審人員來開展內(nèi)審工作，通過制定一系列審核機制確保工作的正確透明，以保證企業(yè)經(jīng)濟管理模式能夠有效地實施與保持下去。
（4）與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理制度相悖的事件的處理。在內(nèi)部審核過程中如果發(fā)現(xiàn)了不符合企業(yè)經(jīng)濟管理制度的行為，可以通過以下幾種方法進行改進：一個是通過調(diào)查分析事件原因，力求采取相應(yīng)措施來消除不符合要求的事件；二是采取適當措施防止此事件的影響蔓延。并對此事件應(yīng)保持記錄。
四、結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)以追求利潤為終的目標，經(jīng)濟管理是企業(yè)管理活動中重要的組成部分，通過有效的經(jīng)濟管理工作，才能確保實現(xiàn)利益最大化。通過使用系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理方法去進行現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動，是保證企業(yè)效益和價值實現(xiàn)的重要機制。
參考文獻：
[1]孫振峰.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理體系分析[j].中國市場，2010(2)。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十
對于在煤礦企業(yè)采購管理要進行嚴格規(guī)范，這樣才能讓物資供應(yīng)管理完善，對于在物資采購中出現(xiàn)的不規(guī)范行為，相關(guān)煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視，為什么會出現(xiàn)這樣的問題，是采購員的問題還是相關(guān)技術(shù)的問題，要找出原因，并對采購員進行培訓(xùn)，讓采購員具備相應(yīng)的技術(shù)，使采購管理變得規(guī)范。也要設(shè)立采購監(jiān)督系統(tǒng)，對采購員進行跟蹤管理，對采購員采購行為進行約束，避免在采購的過程中因為客觀因素讓采購員的采購行為不規(guī)范[3]。對于采購來講，最重要的就是進行貨與貨的比對，只有進行貨物比對才能知道哪家的貨物是最好的，才能買到物美價廉的物資，通過不定時的購買測驗商家的誠信，可以在確定商家誠信的情況下，建立長期合作關(guān)系，保證煤礦企業(yè)物資采購質(zhì)量的同時，也為企業(yè)的采購節(jié)約成本，讓物資采購管理更加規(guī)范。
4.2完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)。
既然發(fā)現(xiàn)煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全，就要解決這個問題，完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理的水平有所提升。對于建設(shè)，煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要給予重視，對于信息技術(shù)人才要大力聘用，讓專業(yè)的人才把信息技術(shù)運用到物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，在建設(shè)的過程中，要重視防火墻的建設(shè)，在信息系統(tǒng)中沒有防火墻很容易被病毒入侵，使數(shù)據(jù)丟失造成損失，也要對信息系統(tǒng)經(jīng)常保養(yǎng)，保證信息系統(tǒng)的正常運行，保障煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在強化過程中能夠順利進行。
4.3提高煤礦物資供應(yīng)管理工作人員的素質(zhì)。
在煤礦企業(yè)物資管理的工作中，工作人員的重要性不言而喻，所以對煤礦物資管理工作人員的素質(zhì)必須要提高，這還是離不開煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要加大對煤礦物資管理工作人員專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，讓管理工作能夠有條不紊地進行。培訓(xùn)的過程中要對培訓(xùn)人員嚴格要求，對于不能在最后考核階段通過考核的人員，要進行淘汰，只有在有壓力的環(huán)境，培訓(xùn)人員才會認真努力的進行專業(yè)上的學(xué)習[4]。煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，也可以考慮在社會上招聘專業(yè)的管理人員，這樣對煤礦企業(yè)的發(fā)展更有利，專業(yè)的管理人員，通過在學(xué)校多年的學(xué)習，擁有扎實的基礎(chǔ)知識，對于有工作經(jīng)驗的專業(yè)管理人員，工作可以更快地上手，找出煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在以往工作中的紕漏，及時更正，有效地強化物資供應(yīng)管理工作。
5結(jié)語。
煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理是企業(yè)在發(fā)展過程中重要的環(huán)節(jié)，在長期的發(fā)展過程中，有很多的不足和管理問題。所以要強化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，讓企業(yè)可以良性運作，提高企業(yè)效益，使企業(yè)在市場競爭中獲得有利的競爭空間。強化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，可以減少煤礦生產(chǎn)中物資成本的消耗，對于煤礦企業(yè)在市場競爭中有著不可忽視的作用，能讓煤礦企業(yè)的效益大幅度提升，可以讓企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)定的發(fā)展。
【參考文獻】。
【3】謝建生.煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理問題和應(yīng)對策略探析[j].智富時代,(03):138.
企業(yè)管理模式探討論文篇十一
企業(yè)集團的財務(wù)管理體制包括：財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度與財務(wù)控制制度三個方面。作為財務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)；第二是定位各階層財務(wù)組織的職責；第三是設(shè)定財務(wù)管理組織機構(gòu)的人員。財務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關(guān)注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，財務(wù)決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財務(wù)控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財務(wù)控制體系。
作為集團公司的財務(wù)體制主要是為了財務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務(wù)體制方式，是為了明確集團內(nèi)部的各個財務(wù)階層的財務(wù)權(quán)限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務(wù)的管理權(quán)限，作為集團公司的財務(wù)體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務(wù)總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權(quán)型的財務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財務(wù)事項決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務(wù)決策控制。
第三種：混合型的財務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個決策機構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財務(wù)體制模式與分權(quán)型的財務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風險，能逐步的適應(yīng)擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務(wù)管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務(wù)體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經(jīng)費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務(wù)的處理。
3.2財務(wù)控制型(h型)模式。
財務(wù)控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
新形勢下，物流企業(yè)需要積極應(yīng)對，創(chuàng)新財務(wù)管理手段，提升財務(wù)工作的效率，才能保證企業(yè)能承受住市場競爭的壓力。下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
新形勢主要是指一段時間以來經(jīng)濟所發(fā)生的一些變化，如流動性收緊、通脹水平高居不下等。新形勢對物流企業(yè)的影響，從財務(wù)角度來說，主要包括籌資、投資的影響，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響以及資金流動性的影響。物流企業(yè)在籌資方面受到的挑戰(zhàn)主要是表現(xiàn)在利率水平上升導(dǎo)致的融資難度增大，以及通貨膨脹引發(fā)的資本貶值需要企業(yè)增加籌資的額度。而在投資方面，物流企業(yè)需要面對的挑戰(zhàn)則與國家相關(guān)政策變動息息相關(guān)。政策的變化以及對投資方向的錯判，都將會使物流企業(yè)承受較為巨大的損失。除此之外，物流企業(yè)還要面對經(jīng)營環(huán)節(jié)存在的經(jīng)營風險。而流動性風險，主要是指物流企業(yè)在經(jīng)營過程中所需要的流動資金短缺問題，與企業(yè)的支付能力有關(guān)。在新形勢下，很多物流企業(yè)都從互聯(lián)網(wǎng)思維入手，對財務(wù)管理進行重新審視，以應(yīng)對上述挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代，物流企業(yè)的財務(wù)管理提供了很多非常有價值的研究課題。無論是從財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，還是互聯(lián)網(wǎng)+時代，物流企業(yè)如何用財務(wù)指標制定企業(yè)戰(zhàn)略，都可以作為研究的切入點。
(一)財務(wù)管理如何發(fā)揮支撐決策的作用
1.財務(wù)管理對物流企業(yè)的生產(chǎn)決策具有支撐作用。財務(wù)管理的水平與物流企業(yè)最終的績效是密切相關(guān)的，這種相關(guān)性主要依賴于財務(wù)管理對生產(chǎn)決策具有支撐作用。物流行業(yè)具有自身特殊的行業(yè)特征，因而物流企業(yè)的財務(wù)管理也具有一定的特殊性。物流企業(yè)的成本主要由運輸營運成本(主要是指在進行貨物運輸中所需要的車輛、燃油耗費成本)、倉儲成本(主要指在對貨物進行儲存是對于倉儲費用的支付費用)構(gòu)成。其中，在運輸營運成本管理上，物流企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點，對運輸所需要的車輛或者服務(wù)進行計劃。有的企業(yè)選擇自購車輛，而有的一些物流企業(yè)在進行財務(wù)分析之后，發(fā)現(xiàn)將業(yè)務(wù)外包出去，所需耗費的成本更低，因此選擇了業(yè)務(wù)外包模式。在人員管理方面，物流企業(yè)通常也是通過財務(wù)管理來最終確定企業(yè)要采用哪種方式。財務(wù)管理是物流企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略都是與生產(chǎn)決策密不可分的。因而物流企業(yè)的財務(wù)管理工作，對于生產(chǎn)決策是具有支撐作用的。
2.對風險管理的'支撐。財務(wù)管理工作可以從內(nèi)部控制的角度，針對物流企業(yè)在新形勢將要面對的財務(wù)風險、安全風險進行管理。對物流企業(yè)來說，因為自購車輛資金投入大，并且需要配備一定數(shù)量的駕駛員及維修人員，提高了人工成本，減少了企業(yè)的利潤。相比之下，外包型運輸中的資金投入小，不需要配備駕駛員及維修人員，人工投入小;但是外包型運輸也存在其特有的風險，把服務(wù)承包給外部供應(yīng)商，不確定性增加，給企業(yè)的生產(chǎn)管理增加了難度。此時，企業(yè)需要挑選資質(zhì)良好的運輸企業(yè)，并且在合同里明確提供運輸服務(wù)的細節(jié)，減少管理風險。
(二)財務(wù)管理如何發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用
1.財務(wù)管理有助于物流企業(yè)實現(xiàn)價值最大化和利潤最大化的目標。財務(wù)管理是物流企業(yè)實現(xiàn)這兩大目標的工具，因為物流企業(yè)可以通過進行財務(wù)管理來提高資金的使用效率，進而實現(xiàn)物流企業(yè)利潤率的提升。這種情況常見于物流集團公司之中。因為子母公司之間分開核算，導(dǎo)致子公司閑置大量資金，通過財務(wù)管理可以解決這種資源錯配的現(xiàn)象，從而提升物流企業(yè)的利潤水平，進一步使集團公司的整體價值得到提升。
2.財務(wù)管理有助于物流企業(yè)進行資源配置。財務(wù)管理的另一個主要的工作是實現(xiàn)物流企業(yè)的資源配置方案。物流企業(yè)擁有很多資源，如運力資源、人力資源、現(xiàn)金資源等，如何將這些資源合理分配是物流企業(yè)財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。物流企業(yè)通過構(gòu)建完善的會計核算體系，可以實現(xiàn)對企業(yè)擁有的資源及現(xiàn)狀的深入了解。同時，各項會計要素也可以對財務(wù)狀況相關(guān)的一些指標進行完整的反應(yīng)。例如，公司的資本結(jié)構(gòu)和盈利能力方面。物流企業(yè)通過財務(wù)管理工作對企業(yè)整體的資源狀況、經(jīng)營水平會有一個透徹的了解，在此基礎(chǔ)上按需分配，將稀缺的資源分配到最急需資源的環(huán)節(jié)，通過重新優(yōu)化組合，可以使企業(yè)資源進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)物流企業(yè)的資本增值。
(三)財務(wù)管理工作如何提高企業(yè)內(nèi)部管理水平
物流企業(yè)的財務(wù)管理工作不僅僅與公司的財務(wù)狀況有關(guān)，更與企業(yè)的管理狀況密不可分。好的財務(wù)管理，會促進物流企業(yè)的內(nèi)部管理水平的提升。通過做好財務(wù)管理工作，物流企業(yè)在資金流入端，以盡可能低的利率成本獲取企業(yè)發(fā)展需要的流動性，而在資金的使用端，物流企業(yè)通過財務(wù)管理，及時發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)中可以進行節(jié)約成本的地方，及時整改，可以極大地降低成本耗費，提高物流企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)的內(nèi)部管理水平登上新的臺階。例如，在人力資源方面，物流企業(yè)通過財務(wù)管理工作可以對每一個派送員的成本收益進行核算，通過減人增效等手段，可以提高人員的整體工作效率，在激烈的市場競爭環(huán)境下，保持一定的企業(yè)競爭力。
(一)通過融資投資、可行性研究等相關(guān)活動為企業(yè)的重大經(jīng)營行為作出決策
財務(wù)管理最主要的功能就是為企業(yè)的融資投資活動的決策提供支持依據(jù)。財務(wù)管理工作通過對物流企業(yè)要采取的配送計劃、人員安排等活動進行可行性研究，得到每個項目的凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率，通過與公司的資本成本進行對比，物流企業(yè)可以對相關(guān)的重大經(jīng)營行為作出決策。財務(wù)管理工作是物流企業(yè)進行類似經(jīng)營決策時所必需要進行的，其在公司的發(fā)展中具有十分重要的地位。
(二)通過財務(wù)分析、信息傳遞等為企業(yè)的經(jīng)營成果找出原因與規(guī)律
財務(wù)管理工作除了對于項目的可行性可以進行分析之外，還是物流企業(yè)尋找自身經(jīng)營中存在問題的一個主要的途徑。物流企業(yè)通過對過往經(jīng)營業(yè)績進行財務(wù)分析，進行橫向比較和縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在哪些瓶頸，也可以得到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
(三)通過內(nèi)部控制、風險管理等為企業(yè)發(fā)展減少風險，增強可持續(xù)發(fā)展的能力
內(nèi)部控制需要依賴財務(wù)分析提供的相關(guān)指標，對企業(yè)內(nèi)部存在的一些風險點及時的糾正，以實現(xiàn)內(nèi)控工作的科學(xué)合理性。而對風險管理工作，物流企業(yè)的風險點主要在收到貨物之后的運輸環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)。財務(wù)管理工作可以核算這兩個環(huán)節(jié)所需要合理的成本，為其配備合理的人員安排，從財務(wù)資金的角度將這些環(huán)節(jié)存在的風險降到最低，以此增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
(四)保持足夠的財務(wù)敏感性，為企業(yè)的發(fā)展提供長久的財務(wù)支撐
財務(wù)管理工作可以使物流企業(yè)保持足夠的財務(wù)敏感性，物流企業(yè)對于資金的依賴程度很強，而隨著利率市場化的推行，市場上利率波動幅度越來大，物流企業(yè)只有保持足夠的財務(wù)敏感性，才可以以合適的成本融入資金，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。除此之外，財務(wù)管理工作還可以根據(jù)相關(guān)政策的變動，如營改增政策等，為企業(yè)做好合理的納稅籌劃，為物流企業(yè)的發(fā)展提供支持。
財務(wù)管理工作牽一發(fā)而動全身，任何一個細節(jié)都有可能對企業(yè)的生存發(fā)展帶來沖擊。物流企業(yè)面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，只有做好財務(wù)管理工作，提升管理水平，才能在激烈的競爭中存活下來，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十三
改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實現(xiàn)了市場經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變,在這個過程中我國經(jīng)濟達到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關(guān)系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權(quán)益保障問題,變成了各方關(guān)注的中心話題。
1月1日,為了進一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權(quán)益提供最根本的依據(jù),《勞動合同法》開始正式實施。該法在原有《勞動法》的基礎(chǔ)上對單位用人制度進行了更細致的規(guī)定,加強了對勞動者的保護力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運行,依法辦事的前提下,達到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
一、勞動合同管理的重要性。
勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關(guān)系、明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。勞動合同的內(nèi)涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關(guān)系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經(jīng)簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當事人勞動權(quán)力和義務(wù)的依據(jù),雙方當事人都必須認真履行合同規(guī)定的各項條款,否則必須承擔相應(yīng)的法律責任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關(guān)系當事人一方的勞動者,必須達到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據(jù)工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè),也必須是依法設(shè)立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內(nèi)容。勞動合同作為確立勞動關(guān)系的協(xié)議,其主要內(nèi)容是職工與企業(yè)雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)。
二、勞動合同管理中存在的問題。
(一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當作一項事務(wù)性工作,而沒有當作企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實專人負責勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負責,但在實施過程中并未認真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
(二)勞動合同管理的嚴肅性得不到應(yīng)有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應(yīng)該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關(guān)手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務(wù),甚至有意無意侵害職工的合法權(quán)益;少數(shù)職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
(三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應(yīng)該是一個嚴密而規(guī)范的系統(tǒng),應(yīng)該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務(wù)流程體系等在內(nèi)的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
三、完善勞動合同管理的措施。
(一)加強《勞動合同法》的宣傳和學(xué)習,營造促進勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導(dǎo)廣大職工特別是各級管理人員認清加強勞動合同管理的必要性和重要性,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學(xué)習力度。通過宣傳和學(xué)習,營造促進企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
(二)把好一個關(guān),抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關(guān),即把好勞動合同審核關(guān)。對擬定的勞動合同進行審核,除了要嚴格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應(yīng)著重把好要約關(guān)、文字表述關(guān)、法定條款和約定條款關(guān)。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補充條款,既要符合本單位實際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務(wù)的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據(jù)實際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進行考核,視考核情況做出決定。
(三)加強勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權(quán)益在民主監(jiān)督下得到共同維護。
(四)加強交流和培訓(xùn)。加強和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強相互交流與信息溝通,及時總結(jié)和相互借鑒成功的勞動合同管理經(jīng)驗,取長補短,相互促進。在培訓(xùn)方面,企業(yè)應(yīng)加強對職工和有關(guān)管理人員的培訓(xùn),在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學(xué)習、自身權(quán)利和義務(wù)的學(xué)習等方面加強對職工的培訓(xùn)。
四、結(jié)束語。
總之,社會的發(fā)展與進步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權(quán)益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十四
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團財務(wù)管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。從根本上說，財務(wù)目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理和和實踐，財務(wù)管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務(wù)管理目標。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經(jīng)濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應(yīng)該成為我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標。
建立健全企業(yè)集團的財務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財務(wù)活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財務(wù)關(guān)系的重要條件，同時也是有效實施財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務(wù)管理機構(gòu)擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設(shè)置單獨的財務(wù)管理機構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財務(wù)管理部門負責人應(yīng)當參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
2、確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門對投資項目的財務(wù)評價主體地位。
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復(fù)利進行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調(diào)度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務(wù)管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應(yīng)建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的防范機制。
企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據(jù)資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務(wù)決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務(wù)決策處于風險之中。
建立集團財務(wù)決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務(wù)決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務(wù)風險的預(yù)警指標，一旦相關(guān)財務(wù)指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務(wù)而陷入財務(wù)危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務(wù)杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務(wù)風險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團根據(jù)審定的各子公司的財務(wù)預(yù)算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)業(yè)務(wù)活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營財務(wù)目標的實現(xiàn)。
企業(yè)集團除確立正確的財務(wù)管理目標、建立有效的財務(wù)組織機構(gòu)和運行機制、風險預(yù)警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思想的，我國企業(yè)集團重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經(jīng)濟的確立而改變。由于不重視財務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團資金結(jié)構(gòu)不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當然，以財務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團到一定規(guī)模之后，財務(wù)管理能否正常運作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
企業(yè)集團的財務(wù)管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟關(guān)系。財務(wù)管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務(wù)活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務(wù)活動只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務(wù)管理人員可以通過深入國際、國內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場運行及政府經(jīng)濟政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟狀況的變化，如國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的走向，預(yù)測國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對未來利率的調(diào)整趨勢等等。通過營造良好的財務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務(wù)決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)目標。
3、進一步提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國企業(yè)集團財務(wù)管理的當務(wù)之急是迅速提高財務(wù)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團財務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務(wù)管理水平，也會對財權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，運用科學(xué)的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團內(nèi)部必須實行一體化經(jīng)營，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項目、盲目引進等現(xiàn)象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應(yīng)的財務(wù)體制，在集團內(nèi)部的財務(wù)政策上保持一致性，所有集團內(nèi)重大的投資項目，均應(yīng)由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內(nèi)部的信息不對稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務(wù)治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十五
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（209月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的'財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的“財務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十六
摘要：在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
近兩年全球性經(jīng)濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調(diào)研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)注的問題。
一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構(gòu)龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務(wù)實有效，值得真實使用。在此，需要強調(diào)“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經(jīng)營數(shù)據(jù)、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數(shù)據(jù)上做點手腳，直接導(dǎo)致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術(shù)部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質(zhì)合格率評估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產(chǎn)事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責人制定崗位職責;第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵(因為小微企業(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應(yīng)該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實際利潤率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
企業(yè)經(jīng)營者一定要有明確的經(jīng)營思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會大大降低。
以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實性操作方法提出的建議，希望能有一定的實際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強抵抗風暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇十七
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說，加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用扁平化的'組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)管理上有一點是共同的：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十八
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說，加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)管理上有一點是共同的：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務(wù)權(quán)，總部對其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應(yīng)萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時作出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去，實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標。
集團內(nèi)部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網(wǎng)絡(luò)在整個集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組，建立扁平化的財務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數(shù)企業(yè)來說，加強基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財務(wù)，不僅需要財會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務(wù)管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財務(wù)軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應(yīng)鏈進行管理是集成化財務(wù)管理的`最高目標。在網(wǎng)絡(luò)社會，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競爭。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進客戶滿意度，以適應(yīng)新時代的企業(yè)競爭。財務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團財務(wù)的全面信息，就需要對整個供應(yīng)鏈進行管理，促進整個供應(yīng)鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會涉及到許多復(fù)雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務(wù)管理需要解決的問題。
要實現(xiàn)集成化財務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對員工進行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)的收支進行管理，對財務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。
第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
企業(yè)管理模式探討論文篇十九
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的“財務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是“以堵代導(dǎo)”。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、“財務(wù)”與“會計”職能分離的改進思路。
現(xiàn)在的'企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責任和經(jīng)營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況?，F(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
(一)總體原則：
在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到“財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR> (三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。
1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差。基層單位財務(wù)主管條件成熟時可擔任同級相關(guān)行政職務(wù)。
4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責任和權(quán)利。
5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓(xùn)由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
這種改進的財會人員管理模式，主要體現(xiàn)了財會人員對企業(yè)的服務(wù)，通過服務(wù)強化監(jiān)督。會計核算機構(gòu)與核算主體之間是一種的對等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費用，彼此相對獨立，在集團內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會計信息的質(zhì)量。通過分類和分層，將有能力的財務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級管理層面，解決了企業(yè)財務(wù)人員的出路問題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長進一步為加強企業(yè)管理服務(wù)。
企業(yè)管理模式探討論文篇二十
企業(yè)集團化對我國經(jīng)濟發(fā)展起著巨大的促進作用,特別是給困境中的`國有大中型企業(yè)指明了一條脫困之路.本文僅以美國、日本、韓國企業(yè)集團財務(wù)管理模式作比較,分析這三個國家在集團公司多元化經(jīng)營、利潤分配集權(quán)與分權(quán)等方面的政策措施,由此,對解決我國集團公司現(xiàn)行財務(wù)管理模式中存在的問題,促進我國集團公司的快速成長具有重大意義.
作者：任榮作者單位：陜西晟達實業(yè)公司刊名：陜西審計英文刊名：shaanxiaudit年，卷(期)：“”(6)分類號：關(guān)鍵詞：
企業(yè)管理模式探討論文篇一
河北鋼鐵唐鋼股份有限公司本部自10月開始應(yīng)用設(shè)備管理信息化平臺后，設(shè)備管理工作逐步走向了標準化、信息化的進程，設(shè)備的點檢工作、檢修工作得以規(guī)范化。
點檢員每天按照點檢計劃進行現(xiàn)場點檢，點檢情況錄入到點檢儀中，結(jié)果上傳至三級系統(tǒng)，異常信息會自動觸發(fā)四級生成維修通知單，提示點檢員做出檢修計劃，再經(jīng)過生產(chǎn)平衡后由點檢員調(diào)取相關(guān)資料做維修定單安排檢修，出具派工單，檢修公司依據(jù)派工單安排設(shè)備檢修。
檢修過程的質(zhì)量監(jiān)督和備件材料的供給由點檢員負責協(xié)調(diào)，直到設(shè)備問題的最終處理完成，維修工單技術(shù)關(guān)閉。
經(jīng)過幾年的運轉(zhuǎn)，這套標準化工作流程已常態(tài)化，點檢路線和點檢標準更加切合實際情況。
采取以上措施成效比較明顯，尤其是與相比較最為明顯：
設(shè)備事故次數(shù)和時間：20事故時間比20同期降低50%，年實現(xiàn)5個月設(shè)備事故為零;設(shè)備維修費：2012年比上年降低23%，資金占用逐步降低;點檢覆蓋率達89.54%，點檢漏檢率為0，派工單執(zhí)行率達80%;檢修系統(tǒng)逐步完善基礎(chǔ)工作，定修結(jié)合狀態(tài)維修的檢修模式助推了檢修周期的延長;隨著生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，設(shè)備維修的組織模式也在轉(zhuǎn)變。
檢修公司的平穩(wěn)過渡和業(yè)務(wù)的不斷拓展就是最好的見證。
1設(shè)備管理工作的目標。
在設(shè)備的信息化管理的基礎(chǔ)上，“受控、高效、零缺陷運行”仍是設(shè)備管理工作的指導(dǎo)思想。
設(shè)備事故的出現(xiàn)對鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，因此，對事故一定要追根溯源，查明原因。
在當前鋼鐵市場形式非常嚴峻的情況下，提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本成了設(shè)備管理的關(guān)鍵一環(huán)。
這也對鋼鐵企業(yè)的設(shè)備管理提出更高的要求：力爭實現(xiàn)常年無設(shè)備事故。
實際上，設(shè)備管理保證某個月設(shè)備無事故容易，難的是全年甚至更長的時間內(nèi)各類設(shè)備無事故。
如何管理才能達到這個目標，需要設(shè)備系統(tǒng)全體人員重新理順思路、深入思考，拿出切實可行的措施來。
2改進措施。
唐鋼設(shè)備的信息化管理目前來看在行業(yè)內(nèi)較為先進，但仍有改進的余地，不進則退。
只有把人、物(設(shè)備、原料、產(chǎn)品)、設(shè)備信息化管理平臺更加有機的結(jié)合在一起，挖掘各種潛力，發(fā)揮出最大的效益，才能使設(shè)備管理工作再上新臺階。
2.1從人入手。
從人入手的設(shè)備管理包括以下三個方面：
1)發(fā)動全員參與設(shè)備管理發(fā)動全員參與設(shè)備管理，就是發(fā)動包括崗位生產(chǎn)人員、點檢員、技術(shù)人員、管理人員、檢修人員在內(nèi)的全員參與，并且加強他們之間的溝通和配合，培養(yǎng)團隊精神。
將來tpm工作的重點在于深入，拓展tpm活動在時序上、空間上、功能上、人員上等方面的范圍及深度，充分發(fā)掘員工的智慧，通過全員的自主管理活動、改善提案活動和焦點改善活動，激發(fā)人們的責任感和成就意識，進而不斷提高設(shè)備管理水平，并在員工中養(yǎng)成改善的習慣和思維方式，這既是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，也是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。
2)培養(yǎng)和造就優(yōu)秀的設(shè)備管理人才—點檢員、維修人員、技術(shù)人員設(shè)備管理的核心是點檢，設(shè)備管理的主體是人。
現(xiàn)階段企業(yè)之間的激烈競爭：表層看是產(chǎn)品的競爭，深層次表現(xiàn)為技術(shù)的競爭和管理的競爭，最為關(guān)鍵的是人才的競爭。
因此，實現(xiàn)設(shè)備管理現(xiàn)代化重要的是提高管理人員的素質(zhì)(包括個體素質(zhì)和整體素質(zhì))，實現(xiàn)以人為本的管理。
而從現(xiàn)狀看，在設(shè)備管理上“重管理、輕技能;重使用，輕培養(yǎng)”、“重生產(chǎn)操作，輕維修技術(shù)”的現(xiàn)象和意識仍較普遍，在維修技術(shù)人員的培養(yǎng)模式、培養(yǎng)方向等方面，缺乏整體規(guī)劃和定位。
要實現(xiàn)由傳統(tǒng)維修向現(xiàn)代維修的轉(zhuǎn)型，需要在體制上、機制上加強技能型點檢人員、維修人員的培養(yǎng)，尤其要鼓勵和扶持“一專多能”型人才的成長。
韓國浦項光陽制鐵廠雖然建廠不到30年，但長期堅持“精干、多能、標準、規(guī)范、自律”為基本管理理念，把“精干、多能”列為首要觀念，使該企業(yè)具有較強的國際競爭力。
3)規(guī)范各級點檢的職責，使之始終以設(shè)備防護為重點點檢員每天除對所轄區(qū)域設(shè)備進行點檢作業(yè)，做定單安排檢修計劃，打印派工單外，還要提報備件材料及修復(fù)計劃等工作，規(guī)范各級點檢的職責，使專職點檢員以設(shè)備點檢、防護、劣化分析等工作轉(zhuǎn)到狀態(tài)維修的重點上來，各級主管部門要增強服務(wù)意識，做好點檢員的指導(dǎo)和服務(wù)工作，盡量減少點檢員的其他負擔。
2.2從設(shè)備的基礎(chǔ)資料、點檢四大標準入手。
設(shè)備的基礎(chǔ)資料是設(shè)備管理的重要依據(jù)，包括圖紙、文檔、點檢管理的四大標準、三大操作規(guī)程等，其中設(shè)備的圖紙及四大標準是對設(shè)備進行點檢、維護、修理、技術(shù)管理等標準化作業(yè)的基礎(chǔ)。
1)建立完善的設(shè)備檔案系統(tǒng)在設(shè)備信息化管理平臺上建立設(shè)備樹，以及設(shè)備的備件、材料、技術(shù)參數(shù)、缺陷及隱患記錄、維修記錄、修理費及相關(guān)文檔等完備的設(shè)備信息。
這些內(nèi)容在公司設(shè)備管理系統(tǒng)及bo系統(tǒng)上已有不同程度的收集和展示，但在設(shè)備的故障庫、原因庫、解決方案庫、圖紙庫等方面還有欠缺，唐鋼自動化公司仍在繼續(xù)完善。
2)實現(xiàn)設(shè)備的周期管理通過對設(shè)備設(shè)計、制造、安裝、運行、維護、修理、更新改造、報廢的全壽命周期管理，記錄和積累設(shè)備的各類維修、備件更換、使用年限等數(shù)據(jù)，以便建立設(shè)備的檢修模型，改進設(shè)備的維修策略。
集中體現(xiàn)在：具體設(shè)備要做具體分析，哪類設(shè)備適宜采取事后維修，哪類設(shè)備必須要做到預(yù)知維修，哪類設(shè)備需采用狀態(tài)維修，哪類設(shè)備可以在可靠性技術(shù)的基礎(chǔ)上做預(yù)防性維修等，最終實現(xiàn)設(shè)備的周期管理。
3)設(shè)備費用經(jīng)濟分析所有的設(shè)備維修將以維修工單為載體來統(tǒng)計設(shè)備的維修費用，這些費用也會最終自動進入公司財務(wù)系統(tǒng)設(shè)定的成本中心去。
設(shè)備的經(jīng)濟技術(shù)分析既可以基于設(shè)備的層級進行展開，可以對一個系統(tǒng)、子系統(tǒng)、設(shè)備、子設(shè)備等進行分級展示，又可以對每個成本中心、每個計劃員組、甚至每個點檢員來分別統(tǒng)計。
如備件的領(lǐng)用、備件的修復(fù)費用、檢修的人工工時等，系統(tǒng)會按不同需求條件列出，得到各自需要的設(shè)備費用經(jīng)濟分析，以便對設(shè)備維修與管理工作進行綜合考核。
4)設(shè)備的點檢標準及潤滑自動化改造有了點檢標準，點檢員依據(jù)點檢標準按“五定”的原則進行實際點檢，并將點檢的異常記錄在規(guī)定時間內(nèi)處理，即做派工的安排，同時將此異常通知單關(guān)閉，以便再次發(fā)現(xiàn)問題。
在潤滑方面，也應(yīng)盡可能做自動化改造，例如熱軋部為徹底改變地下液壓站的漏油問題，將原來的手工加油改造成智能干油潤滑技術(shù)，系統(tǒng)采用西門子s7-300系列plc控制，并配置有繼電器輸出模塊以便于與用戶機組的控制系統(tǒng)進行信號交換。
智能干油潤滑技術(shù)的使用效果很好，不僅大大減低了油品的消耗，提高了勞動效率，且實現(xiàn)了報警故障可視化。
以前卷取卷箱粗軋輥道以及加熱爐輥道均需要人工進行補脂，智能干油潤滑改造后，這些部位改為自動干油潤滑，加熱爐節(jié)省人工2人/班，粗軋輥道節(jié)省人工2人/班，卷箱節(jié)省人工3人/班，卷取節(jié)省人工3人/班，等于有10人從這項中釋放出來去干別的工作;油品消耗和人工加油比起來每月至少節(jié)約15桶潤滑脂，每桶潤滑脂約4000元，每月可節(jié)約油脂6萬元。
2.3加強對設(shè)備檢修質(zhì)量、備件的質(zhì)量跟蹤。
設(shè)備檢修質(zhì)量應(yīng)貫徹誰修誰負責，誰專責誰驗收，而且所有維修項目的質(zhì)量驗收實行質(zhì)量追溯制，其中包括所更換的備件。
維修質(zhì)量的結(jié)果檢測不能只以正常運轉(zhuǎn)為標準而忽視細節(jié)，諸如電機后蓋的安裝、油標等細節(jié)問題同樣不能忽視。
據(jù)統(tǒng)計，在已發(fā)生的事故中有較大比例都是因為備件質(zhì)量的原因，合理選擇采購備件不應(yīng)只以價格論處，應(yīng)考慮綜合性價比。
2.4信息化平臺的建立與持續(xù)優(yōu)化。
pm信息化平臺已建立五年，對設(shè)備的點檢、維修記錄也積累了五年，目前自動化公司正通過整理、分析這些數(shù)據(jù)，找出內(nèi)在規(guī)律，并從中挖掘出我們所關(guān)注的設(shè)備的運行狀況、設(shè)備的劣化趨勢等進一步完善優(yōu)化設(shè)備信息化管理平臺，也使其更加智能化。
2.5對設(shè)備事故的管理。
設(shè)備事故的出現(xiàn)對生產(chǎn)影響較大，所以對事故一定要追根溯源，查明原因。
對奶粉的是否合格的調(diào)查的程序值得我們借鑒：追查奶粉是否合格，不僅要追查奶粉的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程是否各項指標達標，還要追查奶源是否合格，從牛奶的運輸、儲存，到奶牛的健康狀況，奶牛所吃的飼料和青草，甚至追查到奶牛所吃青草使用肥料是否合格，保證整個生態(tài)鏈上各個環(huán)節(jié)的合格達標。
我們對待設(shè)備事故及故障同樣也要有追根溯源、一查到底的勁頭，并出具處理意見，并上報上級主管部門。
3結(jié)束語。
設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)活動的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，設(shè)備管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中重要環(huán)節(jié)之一。
正所謂“工欲善其事，必先利其器”、“打鐵還需自身硬”，沒有一個良好的設(shè)備狀況和管理思路，無法體現(xiàn)企業(yè)的競爭力和創(chuàng)造力。
近年來，公司緊緊圍繞優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益這一主題，堅持“設(shè)備是本”的原則，在優(yōu)化設(shè)備管理方面積極探索，并且取得了良好的成果。
設(shè)備管理作為一門綜合性的應(yīng)用學(xué)科，無論是理論方面還是實際應(yīng)用方面都是與時俱進的，只有不斷強化管理，加大創(chuàng)新力度，提高經(jīng)濟效益，才能不斷提高設(shè)備管理的水平。
參考文獻：
0引言。
自國際金融危機以來，鋼鐵價格持續(xù)下滑，需求低迷，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。
盡管經(jīng)過這幾年國家宏觀政策的調(diào)整、政府的資金補助、鋼鐵企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，鋼鐵行業(yè)已有所好轉(zhuǎn)，但是鋼鐵行業(yè)盈利水平仍然較低，生產(chǎn)經(jīng)營依舊形勢嚴峻，國內(nèi)市場繼續(xù)呈現(xiàn)供大于求的局面。
年第一季度國內(nèi)32家上市鋼企合計歸屬于母公司凈利潤5.09億元，有14家企業(yè)出現(xiàn)虧損，累計虧損26.5億元，最終今年上半年32家上市鋼企合計歸屬于母公司凈利潤僅有19.6億元[1]。
鋼鐵企業(yè)成本管理對象是與企業(yè)經(jīng)營過程中相關(guān)的所有資金消耗。
鋼鐵企業(yè)成本控制的目標是以較少的消耗，取得更多的成果，實現(xiàn)相對的成本降低。
因此鋼鐵企業(yè)要想提高自身經(jīng)濟效益,則需要在成本控制方面全面提升。
今年上半年國內(nèi)32家上市鋼企銷售費用、管理費用、財務(wù)費用合計400.18億元(數(shù)據(jù)來自《2014年前三季度32家上市鋼企綜合能力分析及排名》)。
在這400多億元的經(jīng)營管理成本中，用于設(shè)備檢修的資金占有不小的比重，所以在不過分縮減檢修費用保證鋼鐵企業(yè)安全運營的情況下，對其進行合理優(yōu)化，將直接提高鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益。
在企業(yè)競爭激烈、注重效益的今天，對于不同設(shè)備管理模式的選擇決定著企業(yè)的維修成本和總效益。
全面計劃質(zhì)量維修(簡稱tpqm)，是一種以設(shè)備整個壽命周期內(nèi)的可靠性、設(shè)備有效利用率以及經(jīng)濟性為總目標的維修技術(shù)和資源管理體系;可靠性為中心的維修(rcm)，這一設(shè)備管理模式強調(diào)以設(shè)備的可靠性作為制定維修策略的主要依據(jù)[2]。
企業(yè)管理模式探討論文篇二
摘要：市場導(dǎo)向營銷策略就是要求企業(yè)樹立“大營銷”、“全員營銷”的營銷管理理念，從營銷意識的培養(yǎng)、營銷組織體系的完善、營銷管理機制的創(chuàng)新等方面來貫徹落實以市場為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：市場導(dǎo)向;營銷理念;組織體系;營銷機制。
“市場導(dǎo)向”是一種營銷管理理念，涉及到企業(yè)的市場營銷理念、銷售策略、服務(wù)與技術(shù)支持等多個領(lǐng)域。
隨著鋼鐵市場開放程度的不斷提高和競爭的不斷加劇，把市場導(dǎo)向的營銷策略提高到營銷戰(zhàn)略管理的高度成為必然。
并且通過“產(chǎn)銷研”一體化的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系，獲得更有利的競爭與經(jīng)營空間定位，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
一、樹立全員營銷的理念和意識，為全面推行市場導(dǎo)向型的營銷策略提供支撐和保障。
使“市場導(dǎo)向型”的營銷策略能夠獲取技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道等多方面的支撐和保障。
保證產(chǎn)品質(zhì)量;第四，原材料采購部門必須既保證原材料的質(zhì)量又得最大限度地降低采購成本，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和打造成本優(yōu)勢。
二、構(gòu)建和完善符合市場導(dǎo)向型營銷戰(zhàn)略需要的生產(chǎn)組織體系和營銷體系。
實現(xiàn)由“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“市場導(dǎo)向”營銷戰(zhàn)略的.轉(zhuǎn)變，就必須進行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組以及經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。
1.開發(fā)erp系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷研信息共享和營銷渠道整合功能。
在市場為導(dǎo)向的“以銷定產(chǎn)”為主的運營模式下，生產(chǎn)和銷售之間的信息共享起著非常重要的作用。
通過erp系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷研信息的共享和提供各個渠道的整合功能，各個銷售渠道通過系統(tǒng)實現(xiàn)訂單下發(fā)、貨物接收、庫存以及銷售等信息的及時傳遞，從而提高銷售中心對各個銷售渠道信息的處理能力，加強對各個渠道的掌控。
2.完善服務(wù)體系和服務(wù)手段，實現(xiàn)價值增值。
“市場導(dǎo)向”營銷策略的應(yīng)用必然涉及到客戶關(guān)系管理。
客戶關(guān)系管理的核心就在于服務(wù)，這種服務(wù)不僅僅體現(xiàn)在滿足客戶對產(chǎn)品本身的需求，還要通過各種增值服務(wù)手段創(chuàng)造和滿足客戶價值需求。
從目前情況看，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)對客戶服務(wù)的理解和應(yīng)用還相對較少，缺乏完善的服務(wù)體系。
因此必須建立和完善對客戶需求快速反應(yīng)的組織形式，規(guī)范以客戶管理為核心的工作流程，建立客戶驅(qū)動的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計，進而培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度，提高獲利水平。
(1)針對客戶對鋼材的品種、規(guī)格、性能指標等需求多樣化、小批量的特點，鋼鐵企業(yè)必須提高對客戶需求的響應(yīng)能力，加大對用戶使用技術(shù)的研究，提高用戶服務(wù)技術(shù)含量，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
同時為了減少庫存，節(jié)約成本，與直供客戶需求密切相關(guān)的部分生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式必須由過去大批量生產(chǎn)方式改變成多品種、小批量生產(chǎn)方式。
(2)完善客戶服務(wù)組織形式和職能，優(yōu)化工作流程。
(3)加強營銷團隊建設(shè)，不斷提高營銷人員綜合素質(zhì)。
鋼鐵企業(yè)要從規(guī)模化生產(chǎn)方式演變到小批量定制化生產(chǎn)方式，面臨著很多的細節(jié)性和動態(tài)性復(fù)雜問題。
因此，必須建立和完善以市場、效益為導(dǎo)向的管理機制，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。
1.建立高速響應(yīng)、有機協(xié)調(diào)、高度平衡的供應(yīng)鏈，實行供應(yīng)鏈管理。
企業(yè)的管理內(nèi)涵必須外延到對供應(yīng)商、分銷商以及對客戶的管理，將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)的工作系統(tǒng)中，使企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈都達到有機協(xié)調(diào)、高度平衡、高速高效運轉(zhuǎn)。
2.發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)系統(tǒng)降本增效。
企業(yè)要建立和完善采購系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過信息技術(shù)的支撐，實現(xiàn)供求信息在上下游企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部各部門問的整合，改善傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。
采用產(chǎn)銷量指標、產(chǎn)需率指標等降低庫存成本，使企業(yè)更加關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果;第五，強化全員成本意識，使企業(yè)內(nèi)部成員都成為成本控制的參與者和實施者。
3.加速形成以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新推動機制。
一是進一步理順科技管理體制，在科技攻關(guān)和科技開發(fā)中，引入競爭機制，使技術(shù)創(chuàng)新體系更具活力;二是積極引進智力，加大激勵力度，調(diào)動發(fā)揮出科技人員的智慧和創(chuàng)造力，并健全完善科技成果盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的配套體系;三是以市場為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，強化產(chǎn)品的市場擴張力。
采取自主開發(fā)、加大與用戶聯(lián)合研究開發(fā)的力度等方式，做到開發(fā)一個成功一個，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
企業(yè)管理模式探討論文篇三
摘要：本文基于現(xiàn)階段經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景，回答了企業(yè)如何根據(jù)這種新的發(fā)展要求來積極主動調(diào)整自身的競爭策略以達到保持競爭優(yōu)勢的目的。
在傳統(tǒng)的波特競爭模式下，通過分析外界環(huán)境變化對企業(yè)資源帶來的影響，探索整合企業(yè)內(nèi)外部資源的方式。
關(guān)鍵詞：循環(huán)經(jīng)濟制度設(shè)計資源整合競爭優(yōu)勢。
循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展背景和趨勢。
循環(huán)經(jīng)濟是20世紀以來發(fā)展起來的新概念，是按照商品供應(yīng)鏈角度出發(fā)描述的新經(jīng)濟模式。
從上游的資源，然后加工、生產(chǎn)成產(chǎn)品，進行消費后再回收利用，重新進入使用過程，在這一過程中重新創(chuàng)造了新價值，并對生態(tài)環(huán)境的影響最小。
較之于傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式，其主要特點體現(xiàn)在：第一，“再利用”，提高產(chǎn)品的利用效率和次數(shù)，減少污染和浪費資源;第二，“再循環(huán)”，強調(diào)整個過程和模式的可持續(xù)性。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和先進發(fā)達國家的經(jīng)驗，經(jīng)濟發(fā)展逐步從低級到高級過渡，第三產(chǎn)業(yè)占比逐步增大。
但是由于全球經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，發(fā)達國家已經(jīng)率先完成以高污染、高能耗為特征的重化工業(yè)過程，逐步進入技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動的服務(wù)業(yè)時代，而更多的發(fā)展中國家還處于城市化和工業(yè)化的進程中，中國就是典型代表。
改革開放后，我國處于保持高速發(fā)展階段。
進入21世紀后，工業(yè)與資源、環(huán)境和生態(tài)的矛盾日益突出，雖然中國地大物博、資源豐富，但也無法繼續(xù)支撐高污染、高能耗的發(fā)展模式，生態(tài)環(huán)境變得日益脆弱，嚴重制約了經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展。
通過發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟來實現(xiàn)節(jié)約型社會，是貫徹我國科學(xué)發(fā)展觀的現(xiàn)實和必定要求，這體現(xiàn)了我國以人為本、可持續(xù)發(fā)展的理念。
走循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展道路是當今世界各國的發(fā)展潮流，也是我國經(jīng)濟發(fā)展所必須的戰(zhàn)略選擇。
正是在這種背景下，國家提出了科學(xué)發(fā)展觀，致力于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，并連續(xù)出臺了多項政策和措施進行引導(dǎo)，企業(yè)是國民經(jīng)濟的單位，轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)，因此企業(yè)如何調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是本文討論的重點。
企業(yè)管理模式探討論文篇四
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理，主要是指現(xiàn)代企業(yè)需要對企業(yè)自身的現(xiàn)有資源進行全面的優(yōu)化配置，并且企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營部門能夠通過經(jīng)濟管理模式進行有效的連接，這樣能夠有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當前現(xiàn)代企業(yè)在進行經(jīng)濟管理的過程中，主要包含了資源優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本和組織經(jīng)營活動等方面。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式在實際運用中具有一定的表現(xiàn)特征，首先最為明顯的是指導(dǎo)性。現(xiàn)代且通過經(jīng)濟管理模式制定出的財務(wù)指標，能夠集中體現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意志，企業(yè)通常都是按照財務(wù)指標進行相應(yīng)的經(jīng)濟活動的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式還具有綜合性的特征，企業(yè)經(jīng)營管理工作的各個環(huán)節(jié)中都能夠體現(xiàn)出綜合性的經(jīng)營管理理念，這保證企業(yè)能夠逐漸實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的有機統(tǒng)一。不能忽視的是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的關(guān)聯(lián)性特征，企業(yè)制定出經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，依靠著這個經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，能夠進行下一階段的經(jīng)營活動，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和依存的。
2現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理過程中存在的問題。
2.1經(jīng)濟管理的制度不夠完善健全。
當前現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式中存在著一定的問題，影響到具體經(jīng)濟管理工作的順利進行，最為明顯的是經(jīng)濟管理的制度不夠健全和完善。當前使用的經(jīng)濟管理制度，沒有全面涵蓋住經(jīng)濟活動中的所有細節(jié)，這就導(dǎo)致經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)的很多問題得不到有效的解決。
2.2經(jīng)濟監(jiān)管工作不夠到位。
針對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作，需要采用有效的監(jiān)管措施，才能夠減少經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)一些不利于增強企業(yè)效益的問題。有力的經(jīng)濟監(jiān)管措施能夠保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作正常運行，并且保證經(jīng)濟管理模式中規(guī)定的各項工作能夠得到有效落實。經(jīng)濟監(jiān)管力度不夠，具體監(jiān)管工作落實不夠到位，將會影響到具體的經(jīng)濟管理活動。
使用粗放型的經(jīng)濟管理模式，不利于企業(yè)獲取到較高的經(jīng)濟效益，需要不斷擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、加大投資額，才能夠促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，但同時需要注意的是，這種方式將會導(dǎo)致企業(yè)的市場份額有所流失，會造成企業(yè)的競爭力有所降低?，F(xiàn)代企業(yè)需要使用的經(jīng)濟管理模式應(yīng)該是集約型的，這樣能夠通過有效的經(jīng)濟管理活動，提升經(jīng)濟效益。
2.4人力資源綜合素質(zhì)不夠高。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)的整體發(fā)展中具有十分重要的地位，但是人員綜合素質(zhì)較低和缺乏有效的競爭機制，是眾多企業(yè)在人力資源管理中存在的問題。企業(yè)員工的專業(yè)知識不夠豐富，同時缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，影響到了企業(yè)的整體形象，不利于企業(yè)各項經(jīng)濟活動的順利進行。
企業(yè)管理模式探討論文篇五
企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展離不開經(jīng)營者的管理和控制，充分發(fā)揮管理者的職能和作用，才能保證企業(yè)經(jīng)濟管理活動的順利進行。企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)管理者的具體實施效果，將會對企業(yè)經(jīng)濟管理模式產(chǎn)生重要的影響，因而經(jīng)營管理者需要對企業(yè)經(jīng)濟管理工作中涉及到的各項制度進行全面掌握，并對當前社會中相關(guān)的經(jīng)濟法規(guī)進行有效的了解。有效綜合市場經(jīng)濟的運行信息，做出較為正確的經(jīng)濟決策，這樣才能充分發(fā)揮管理者的帶頭作用，保證相關(guān)管理人員和工作人員能夠重視經(jīng)濟管理活動，并積極配合企業(yè)總體的經(jīng)濟管理工作。
3.2完善經(jīng)濟管理制度。
完善合理的經(jīng)濟管理制度，能夠為企業(yè)進行各項經(jīng)濟管理活動提供良好的支撐和指導(dǎo)，幫助工作人員有序進行各項基礎(chǔ)工作。企業(yè)在對經(jīng)濟管理制度不斷完善的過程中，需要對企業(yè)正常的經(jīng)濟運行情況采集相應(yīng)的信息，并應(yīng)用先進的經(jīng)濟管理模式對運行效果進行分析和總結(jié)，綜合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和決策，制度出適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好制度。企業(yè)在完善經(jīng)濟管理制度的時候，還能夠積極吸取一些其他優(yōu)秀企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，再結(jié)合自身狀況。
3.3對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標進行全面統(tǒng)一的籌劃。
企業(yè)經(jīng)濟目標是決定企業(yè)朝著一定方向進行經(jīng)營發(fā)展的'重要前提，同時對企業(yè)經(jīng)濟目標進行籌劃是企業(yè)制定和實行良好經(jīng)濟目標的重要環(huán)節(jié)之一。因而企業(yè)在籌劃經(jīng)濟發(fā)展目標的過程中，需要對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行全盤考慮，并針對企業(yè)自身的實際情況綜合設(shè)計?；I劃良好的企業(yè)經(jīng)濟目標，需要保證其具有一定的可行性，并對其中各個項目目標的實現(xiàn)情況進行控制。企業(yè)可以將經(jīng)濟目標進行細化，針對不同階段進行設(shè)計，將其劃分為相應(yīng)的小目標，當具體的經(jīng)濟活動開始進行之后，對效經(jīng)濟目標的實現(xiàn)效果進行審核和追蹤，保證其能夠按照正常預(yù)料情況進行運轉(zhuǎn)。
3.4提升企業(yè)人力資源管理的綜合效果。
全體工作人員共同促進了企業(yè)經(jīng)濟活動的順利進行，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主體，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理，對于企業(yè)具有十分重要的作用和意義。企業(yè)需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略、發(fā)展需求，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行優(yōu)化配置，增強企業(yè)員工自身的積極性，并且需要使用良好的績效考核制度和獎懲制度，針對員工的業(yè)務(wù)情況進行相應(yīng)的獎勵和批評，這樣能夠讓工作人員及時發(fā)現(xiàn)其存在的問題，提升自身的業(yè)務(wù)能力，做好相應(yīng)的本職工作。同時還需要注意的是，企業(yè)需要制定好良好的教育和培訓(xùn)計劃，讓員工在技能素質(zhì)和專業(yè)知識方面有所提升，不斷豐富員工的工作經(jīng)驗。
3.5加大經(jīng)濟監(jiān)管的力度。
經(jīng)濟監(jiān)管在企業(yè)經(jīng)濟管理活動中具有十分重要的作用，通過實施有效的經(jīng)濟監(jiān)管措施，能夠?qū)?jīng)濟運行過程中出現(xiàn)的財務(wù)問題和經(jīng)濟問題及時發(fā)現(xiàn)，為后續(xù)采用良好的補救措施提供良好前提。同時針對企業(yè)的經(jīng)濟管理活動，對其進行全面的經(jīng)濟監(jiān)管，能夠減少資源、資金的浪費，為促進企業(yè)全面發(fā)展起到良好的作用。企業(yè)在實施經(jīng)濟管理模式的過程中，需要不斷加大經(jīng)濟監(jiān)管的力度。
4結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理過程中存在的問題主要表現(xiàn)為經(jīng)濟管理的制度不夠完善健全，經(jīng)濟監(jiān)管工作不夠到位，經(jīng)濟管理模式還不夠先進，以及人力資源綜合素質(zhì)不夠高。因而現(xiàn)代企業(yè)需要有針對性的進行控制和管理，改進和解決經(jīng)濟管理過程中出現(xiàn)的這些問題，同時還需要積極發(fā)揮企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的職能和作用，并做好相應(yīng)的經(jīng)濟文件管理工作，建立好有效的經(jīng)濟管理評審體系，針對脫離模式的情況進行及時的控制和處理。
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企業(yè)管理模式探討論文篇六
摘要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新?；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團財務(wù)管理模式特點及其存在的問題，并結(jié)合實際提出了企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新對策。
隨著我國經(jīng)濟體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團化方向發(fā)展。我國出臺了一系列鼓勵企業(yè)集團發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團在經(jīng)濟發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團財務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對財務(wù)管理模式的理論研究，認真分析企業(yè)集團財務(wù)管理模式的特點與問題，從而找到財務(wù)管理模式的創(chuàng)新對策，促進企業(yè)集團長遠發(fā)展。
財務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團內(nèi)部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈铩⒇?、人與產(chǎn)、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務(wù)實行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務(wù)人員管理及獎金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產(chǎn)運行活動，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調(diào)動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發(fā)展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質(zhì)，不斷擴展市場份額數(shù)量。
在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當對子公司人員任免與財務(wù)管理決定權(quán)進行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團財務(wù)管理中的難點，企業(yè)集團要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點。
目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風險性。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，要正確認識財務(wù)管理工作的重要性，做好財務(wù)管理能夠為企業(yè)集團提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會計和財務(wù)機構(gòu)能夠加強財務(wù)管理。
(二)管理協(xié)同問題。
在進行企業(yè)集團財務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業(yè)的利益與集團整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財活動中的過于單獨、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
企業(yè)管理模式探討論文篇七
我國是鋼鐵生產(chǎn)大國，為了提升我國鋼鐵企業(yè)在國際上的競爭力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過程復(fù)雜，其危險源具有危險因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴重等特點。從宏觀層面來說，其安全生產(chǎn)是國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來說，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對其安全管理的研究極其必要。
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問題。目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟發(fā)展變慢、價格競爭激烈、國家宏觀政策的調(diào)控以及來自國外的競爭等。除此之外，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進一步縮小了鋼企的利潤空間。近年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟增長與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長一段時間內(nèi)對產(chǎn)量和經(jīng)濟增長的重視超過了對安全生產(chǎn)的重視。目前我國的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標制定不夠合理、管理方法推行不當、教育培訓(xùn)機制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問題。根據(jù)近十年我國鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價格指數(shù)的國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)和全國大鋼協(xié)會提供的千人負傷率等信息表明我國鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，反而還會對經(jīng)濟具有一定的促進作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會有先增加后降低的趨勢，這可能是因為企業(yè)缺乏長效的安全管理機制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對安全管理的重視程度也不斷加強，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
通過對以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標，該目標的確立顯示了企業(yè)對生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以事故為零為主要目標，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標。
2.強調(diào)安全生產(chǎn)責任制。安全生產(chǎn)責任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過貫徹安全法律法規(guī)和標準、開展安全教育培訓(xùn)、實施安全檢查和落實安全防護來實現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動?；A(chǔ)的安全管理活動主要通過安全標準化來實現(xiàn)。早在20世紀80年代的時候鞍鋼便提出了崗位和班組的標準化建設(shè)，但限于作業(yè)的標準化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標準化納入安全管理中來，并將其內(nèi)容進行了認真詳細的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國逐步推行文化強國戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點結(jié)合以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，確立一個切實可行的目標，以之為中心，通過一個合理的安全管理機構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實現(xiàn)該目標不懈的努力與奮斗。一個高效的安全管理機構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負責人對本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負責，即安全管理機構(gòu)的負責人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使得上情下達、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運用的經(jīng)濟、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過信息化平臺、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達公司的安全文化、政策，對員工進行安全教育培訓(xùn)，通報批評或獎勵安全行為；員工也可通過網(wǎng)絡(luò)平臺給予公司安全建議。為達到安全生產(chǎn)的目的.，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對安全專業(yè)人員資格認可、進行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認證來揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進而增強安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念到基于風險控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少從績效的角度來構(gòu)建安全管理模式?，F(xiàn)階段我國鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟性等特點，目前并沒有標準的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗和生產(chǎn)特點的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實際進行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語。
各個企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標和機構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅持以自身的實際發(fā)展情況為主，加強與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長和安全管理協(xié)調(diào)并進，形成具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、主動性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻：
[3]國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局政府的網(wǎng)站事故查詢系統(tǒng)[ol].
企業(yè)管理模式探討論文篇八
1.缺乏足夠的會計管理知識。
目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會計管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會計管理工作的主要問題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。
2.缺乏完善的會計管理體系。
目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現(xiàn)的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關(guān)會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業(yè)務(wù)的難題，造成了會計工作的效率低下，也導(dǎo)致了會計工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會計管理的法律意識。
我國現(xiàn)今為了保障社會主義市場經(jīng)濟的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國家，對于企業(yè)的會計管理方面的工作進行嚴格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會計工作人員素質(zhì)與能力的不足。
目前在我國的企業(yè)管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質(zhì)量的低下。某些會計工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動參與自我學(xué)習、自我深造，他們大多缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與目標的認識，導(dǎo)致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。
隨著新世紀高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業(yè)的會計管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對較低，導(dǎo)致企業(yè)的會計信息暴露在更多的風險當中，得不到有效的保護。
1.加強對會計信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認識。
面臨我國新時期市場經(jīng)濟的新要求，企業(yè)必須加強自身對會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業(yè)的會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當充分認識到其會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會計管理工作的模式，促進企業(yè)會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。
2.建立健全的會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。
目前，我國大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會計與科學(xué)信息技術(shù)進行了緊密的結(jié)合，同時在會計信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會計模式越來越不能符合會計信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當對其自身就有的會計模式進行改革與創(chuàng)新，及時調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強內(nèi)部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規(guī)范化。
3.加強會計管理的法律意識。
為了保障企業(yè)會計管理工作的合力實施，企業(yè)應(yīng)當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。
4.提高會計管理工作人員的素質(zhì)與能力。
企業(yè)應(yīng)當重視對工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時注重提高其實際的企業(yè)管理技能，通過構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團隊來實現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，在企業(yè)內(nèi)部強化和完善自我監(jiān)督，增強企業(yè)管理的風險意識。
5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。
通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強會計工作人員的信息應(yīng)用能力，加強企業(yè)機密的保護措施，促進企業(yè)管理發(fā)展。面對會計信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當建立并且加強其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對企業(yè)進行管理，實行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。
在我國社會主市場經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟是我國市場經(jīng)濟的主要方向，只有實行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會計管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國中小企業(yè)會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會計財務(wù)管理是在經(jīng)濟管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業(yè)的會計財務(wù)管理，充分重視和強化會計財務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實可行的財經(jīng)制度管理模式。
企業(yè)管理模式探討論文篇九
摘要：當今的市場競爭環(huán)境日漸增強，不難看出利潤最大化是企業(yè)永恒的追求目標，所以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)濟管理已經(jīng)成為最重要的組成部分。在如此強烈的競爭中，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)濟管理是企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展的經(jīng)濟價值，實現(xiàn)利潤最大化的必然選擇。本文具體闡述了企業(yè)經(jīng)濟管理的定義和模式，探討了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法，最終提出一些相應(yīng)的建議，對建立一個規(guī)范化的管理模式具有一定的參考意義。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟；管理模式；規(guī)范化解析。
我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善，經(jīng)濟社會也不斷發(fā)展，企業(yè)也面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，所以規(guī)范化的經(jīng)濟管理模式必不可少，充分發(fā)揮規(guī)范化經(jīng)濟管理對企業(yè)發(fā)展具有良好的促進作用。必須通過良好的企業(yè)經(jīng)濟管理來實現(xiàn)企業(yè)長久健康和可持續(xù)發(fā)展。
通過對企業(yè)資金的'活動進行有計劃、有組織的協(xié)調(diào)、控制和指揮而獲得一定成效，獲得利益的最大化的行為稱為企業(yè)經(jīng)濟管理。主要任務(wù)有：根據(jù)企業(yè)通過制定產(chǎn)品價格的合理性，來滿足生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)律；控制企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本和費用；提供給企業(yè)員工合理的薪酬福利；有效利用企業(yè)資源組織生產(chǎn)活動；通過監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟核算和運營，以獲得最佳的投資收益、資金利用率；而且在整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，企業(yè)作為要素之一，必須科學(xué)地進行企業(yè)經(jīng)營管理活動，使生產(chǎn)活動滿足市場需要和客觀經(jīng)濟規(guī)律。
二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的特點。
（1）關(guān)聯(lián)性強。經(jīng)濟管理的工作導(dǎo)向是企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標為中心，所有經(jīng)濟管理工作的才能順利開展。由于資金管理和資金運用在企業(yè)運營的各項目及各環(huán)節(jié)都會涉及，所以所有的管理工作都與企業(yè)經(jīng)濟管理關(guān)系密切，企業(yè)經(jīng)濟管理工作將直接關(guān)系到管理的結(jié)果。
（2）指導(dǎo)性強。財務(wù)指標往往能影響企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。財務(wù)目標指導(dǎo)者企業(yè)經(jīng)濟管理，經(jīng)濟管理人員通常是以財務(wù)指標為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，制定發(fā)展政策和發(fā)展目標。
（1）管理制度不完善。雖然企業(yè)都有各種管理制度，但這些管理制度多過于形式化，并沒有太強的操作性和實用性，而且在實際管理中大多數(shù)也未得到執(zhí)行。長期處于無人執(zhí)行、無人監(jiān)管狀態(tài)，所以對經(jīng)濟管理效能的發(fā)揮起到了嚴重的阻礙作用。
（2）組織機構(gòu)僵化。很多企業(yè)都沒有靈活的組織機構(gòu)，它們沒有隨著社會需求的不斷變化及時做出自我調(diào)整。企業(yè)管理者只是多度追求經(jīng)濟效益，而將組織機構(gòu)的調(diào)整直接忽視，這使得目前的企業(yè)組織機構(gòu)中存在許多問題，還未能及時解決。
（3）人力資源問題。員工頻繁的流動影響了企業(yè)的各項工作進度和工作質(zhì)量。企業(yè)中員工的道德素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)普遍低等問題直接影響企業(yè)形象，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響；員工的工作積極性由于激勵機制的缺失將會大大降低。
（4）管理模式落后。很多企業(yè)仍然采用粗放的管理經(jīng)營模式，還未實現(xiàn)向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)在該模式下要想實現(xiàn)效益的提高，只有通過擴大投資的方法來實現(xiàn)。這樣的方式會對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。
四、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法。
（1）建立經(jīng)濟管理體系和組織機構(gòu)。企業(yè)各層管理者首先應(yīng)熟悉并重視經(jīng)濟法律法規(guī)和企業(yè)經(jīng)濟管理的相關(guān)規(guī)章制度，并確保企業(yè)的經(jīng)濟管理模式和方針以其為標準進行制定，通過改進企業(yè)經(jīng)濟管理模式并保證此模式的正確實施，還要及時保持企業(yè)員工之間的有效溝通，以保證其獲得在經(jīng)濟管理過程中所需的資源。
（2）經(jīng)濟管理體系評審。企業(yè)高管理者為確保對經(jīng)濟管理體系的穩(wěn)定應(yīng)定期對其進行評審。評審應(yīng)包括評價其改進的機會和變更的需求，經(jīng)濟方針和目標，內(nèi)部及顧客的相關(guān)方反饋等。
（3）企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的策劃。企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的過程主要包括企業(yè)的經(jīng)濟目標、需求及其確定過程、文件和資源的整理、成果驗證及復(fù)核等幾項。通過定期組織企業(yè)的內(nèi)審人員來開展內(nèi)審工作，通過制定一系列審核機制確保工作的正確透明，以保證企業(yè)經(jīng)濟管理模式能夠有效地實施與保持下去。
（4）與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理制度相悖的事件的處理。在內(nèi)部審核過程中如果發(fā)現(xiàn)了不符合企業(yè)經(jīng)濟管理制度的行為，可以通過以下幾種方法進行改進：一個是通過調(diào)查分析事件原因，力求采取相應(yīng)措施來消除不符合要求的事件；二是采取適當措施防止此事件的影響蔓延。并對此事件應(yīng)保持記錄。
四、結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)以追求利潤為終的目標，經(jīng)濟管理是企業(yè)管理活動中重要的組成部分，通過有效的經(jīng)濟管理工作，才能確保實現(xiàn)利益最大化。通過使用系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理方法去進行現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動，是保證企業(yè)效益和價值實現(xiàn)的重要機制。
參考文獻：
[1]孫振峰.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理體系分析[j].中國市場，2010(2)。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十
對于在煤礦企業(yè)采購管理要進行嚴格規(guī)范，這樣才能讓物資供應(yīng)管理完善，對于在物資采購中出現(xiàn)的不規(guī)范行為，相關(guān)煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視，為什么會出現(xiàn)這樣的問題，是采購員的問題還是相關(guān)技術(shù)的問題，要找出原因，并對采購員進行培訓(xùn)，讓采購員具備相應(yīng)的技術(shù)，使采購管理變得規(guī)范。也要設(shè)立采購監(jiān)督系統(tǒng)，對采購員進行跟蹤管理，對采購員采購行為進行約束，避免在采購的過程中因為客觀因素讓采購員的采購行為不規(guī)范[3]。對于采購來講，最重要的就是進行貨與貨的比對，只有進行貨物比對才能知道哪家的貨物是最好的，才能買到物美價廉的物資，通過不定時的購買測驗商家的誠信，可以在確定商家誠信的情況下，建立長期合作關(guān)系，保證煤礦企業(yè)物資采購質(zhì)量的同時，也為企業(yè)的采購節(jié)約成本，讓物資采購管理更加規(guī)范。
4.2完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)。
既然發(fā)現(xiàn)煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全，就要解決這個問題，完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理的水平有所提升。對于建設(shè)，煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要給予重視，對于信息技術(shù)人才要大力聘用，讓專業(yè)的人才把信息技術(shù)運用到物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，在建設(shè)的過程中，要重視防火墻的建設(shè)，在信息系統(tǒng)中沒有防火墻很容易被病毒入侵，使數(shù)據(jù)丟失造成損失，也要對信息系統(tǒng)經(jīng)常保養(yǎng)，保證信息系統(tǒng)的正常運行，保障煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在強化過程中能夠順利進行。
4.3提高煤礦物資供應(yīng)管理工作人員的素質(zhì)。
在煤礦企業(yè)物資管理的工作中，工作人員的重要性不言而喻，所以對煤礦物資管理工作人員的素質(zhì)必須要提高，這還是離不開煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要加大對煤礦物資管理工作人員專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，讓管理工作能夠有條不紊地進行。培訓(xùn)的過程中要對培訓(xùn)人員嚴格要求，對于不能在最后考核階段通過考核的人員，要進行淘汰，只有在有壓力的環(huán)境，培訓(xùn)人員才會認真努力的進行專業(yè)上的學(xué)習[4]。煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，也可以考慮在社會上招聘專業(yè)的管理人員，這樣對煤礦企業(yè)的發(fā)展更有利，專業(yè)的管理人員，通過在學(xué)校多年的學(xué)習，擁有扎實的基礎(chǔ)知識，對于有工作經(jīng)驗的專業(yè)管理人員，工作可以更快地上手，找出煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在以往工作中的紕漏，及時更正，有效地強化物資供應(yīng)管理工作。
5結(jié)語。
煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理是企業(yè)在發(fā)展過程中重要的環(huán)節(jié)，在長期的發(fā)展過程中，有很多的不足和管理問題。所以要強化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，讓企業(yè)可以良性運作，提高企業(yè)效益，使企業(yè)在市場競爭中獲得有利的競爭空間。強化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，可以減少煤礦生產(chǎn)中物資成本的消耗，對于煤礦企業(yè)在市場競爭中有著不可忽視的作用，能讓煤礦企業(yè)的效益大幅度提升，可以讓企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)定的發(fā)展。
【參考文獻】。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十一
企業(yè)集團的財務(wù)管理體制包括：財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度與財務(wù)控制制度三個方面。作為財務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)；第二是定位各階層財務(wù)組織的職責；第三是設(shè)定財務(wù)管理組織機構(gòu)的人員。財務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關(guān)注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，財務(wù)決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財務(wù)控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財務(wù)控制體系。
作為集團公司的財務(wù)體制主要是為了財務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務(wù)體制方式，是為了明確集團內(nèi)部的各個財務(wù)階層的財務(wù)權(quán)限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務(wù)的管理權(quán)限，作為集團公司的財務(wù)體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務(wù)總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權(quán)型的財務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財務(wù)事項決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務(wù)決策控制。
第三種：混合型的財務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個決策機構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財務(wù)體制模式與分權(quán)型的財務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風險，能逐步的適應(yīng)擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務(wù)管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務(wù)體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經(jīng)費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務(wù)的處理。
3.2財務(wù)控制型(h型)模式。
財務(wù)控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
新形勢下，物流企業(yè)需要積極應(yīng)對，創(chuàng)新財務(wù)管理手段，提升財務(wù)工作的效率，才能保證企業(yè)能承受住市場競爭的壓力。下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
新形勢主要是指一段時間以來經(jīng)濟所發(fā)生的一些變化，如流動性收緊、通脹水平高居不下等。新形勢對物流企業(yè)的影響，從財務(wù)角度來說，主要包括籌資、投資的影響，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響以及資金流動性的影響。物流企業(yè)在籌資方面受到的挑戰(zhàn)主要是表現(xiàn)在利率水平上升導(dǎo)致的融資難度增大，以及通貨膨脹引發(fā)的資本貶值需要企業(yè)增加籌資的額度。而在投資方面，物流企業(yè)需要面對的挑戰(zhàn)則與國家相關(guān)政策變動息息相關(guān)。政策的變化以及對投資方向的錯判，都將會使物流企業(yè)承受較為巨大的損失。除此之外，物流企業(yè)還要面對經(jīng)營環(huán)節(jié)存在的經(jīng)營風險。而流動性風險，主要是指物流企業(yè)在經(jīng)營過程中所需要的流動資金短缺問題，與企業(yè)的支付能力有關(guān)。在新形勢下，很多物流企業(yè)都從互聯(lián)網(wǎng)思維入手，對財務(wù)管理進行重新審視，以應(yīng)對上述挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代，物流企業(yè)的財務(wù)管理提供了很多非常有價值的研究課題。無論是從財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，還是互聯(lián)網(wǎng)+時代，物流企業(yè)如何用財務(wù)指標制定企業(yè)戰(zhàn)略，都可以作為研究的切入點。
(一)財務(wù)管理如何發(fā)揮支撐決策的作用
1.財務(wù)管理對物流企業(yè)的生產(chǎn)決策具有支撐作用。財務(wù)管理的水平與物流企業(yè)最終的績效是密切相關(guān)的，這種相關(guān)性主要依賴于財務(wù)管理對生產(chǎn)決策具有支撐作用。物流行業(yè)具有自身特殊的行業(yè)特征，因而物流企業(yè)的財務(wù)管理也具有一定的特殊性。物流企業(yè)的成本主要由運輸營運成本(主要是指在進行貨物運輸中所需要的車輛、燃油耗費成本)、倉儲成本(主要指在對貨物進行儲存是對于倉儲費用的支付費用)構(gòu)成。其中，在運輸營運成本管理上，物流企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點，對運輸所需要的車輛或者服務(wù)進行計劃。有的企業(yè)選擇自購車輛，而有的一些物流企業(yè)在進行財務(wù)分析之后，發(fā)現(xiàn)將業(yè)務(wù)外包出去，所需耗費的成本更低，因此選擇了業(yè)務(wù)外包模式。在人員管理方面，物流企業(yè)通常也是通過財務(wù)管理來最終確定企業(yè)要采用哪種方式。財務(wù)管理是物流企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略都是與生產(chǎn)決策密不可分的。因而物流企業(yè)的財務(wù)管理工作，對于生產(chǎn)決策是具有支撐作用的。
2.對風險管理的'支撐。財務(wù)管理工作可以從內(nèi)部控制的角度，針對物流企業(yè)在新形勢將要面對的財務(wù)風險、安全風險進行管理。對物流企業(yè)來說，因為自購車輛資金投入大，并且需要配備一定數(shù)量的駕駛員及維修人員，提高了人工成本，減少了企業(yè)的利潤。相比之下，外包型運輸中的資金投入小，不需要配備駕駛員及維修人員，人工投入小;但是外包型運輸也存在其特有的風險，把服務(wù)承包給外部供應(yīng)商，不確定性增加，給企業(yè)的生產(chǎn)管理增加了難度。此時，企業(yè)需要挑選資質(zhì)良好的運輸企業(yè)，并且在合同里明確提供運輸服務(wù)的細節(jié)，減少管理風險。
(二)財務(wù)管理如何發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用
1.財務(wù)管理有助于物流企業(yè)實現(xiàn)價值最大化和利潤最大化的目標。財務(wù)管理是物流企業(yè)實現(xiàn)這兩大目標的工具，因為物流企業(yè)可以通過進行財務(wù)管理來提高資金的使用效率，進而實現(xiàn)物流企業(yè)利潤率的提升。這種情況常見于物流集團公司之中。因為子母公司之間分開核算，導(dǎo)致子公司閑置大量資金，通過財務(wù)管理可以解決這種資源錯配的現(xiàn)象，從而提升物流企業(yè)的利潤水平，進一步使集團公司的整體價值得到提升。
2.財務(wù)管理有助于物流企業(yè)進行資源配置。財務(wù)管理的另一個主要的工作是實現(xiàn)物流企業(yè)的資源配置方案。物流企業(yè)擁有很多資源，如運力資源、人力資源、現(xiàn)金資源等，如何將這些資源合理分配是物流企業(yè)財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。物流企業(yè)通過構(gòu)建完善的會計核算體系，可以實現(xiàn)對企業(yè)擁有的資源及現(xiàn)狀的深入了解。同時，各項會計要素也可以對財務(wù)狀況相關(guān)的一些指標進行完整的反應(yīng)。例如，公司的資本結(jié)構(gòu)和盈利能力方面。物流企業(yè)通過財務(wù)管理工作對企業(yè)整體的資源狀況、經(jīng)營水平會有一個透徹的了解，在此基礎(chǔ)上按需分配，將稀缺的資源分配到最急需資源的環(huán)節(jié)，通過重新優(yōu)化組合，可以使企業(yè)資源進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)物流企業(yè)的資本增值。
(三)財務(wù)管理工作如何提高企業(yè)內(nèi)部管理水平
物流企業(yè)的財務(wù)管理工作不僅僅與公司的財務(wù)狀況有關(guān)，更與企業(yè)的管理狀況密不可分。好的財務(wù)管理，會促進物流企業(yè)的內(nèi)部管理水平的提升。通過做好財務(wù)管理工作，物流企業(yè)在資金流入端，以盡可能低的利率成本獲取企業(yè)發(fā)展需要的流動性，而在資金的使用端，物流企業(yè)通過財務(wù)管理，及時發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)中可以進行節(jié)約成本的地方，及時整改，可以極大地降低成本耗費，提高物流企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)的內(nèi)部管理水平登上新的臺階。例如，在人力資源方面，物流企業(yè)通過財務(wù)管理工作可以對每一個派送員的成本收益進行核算，通過減人增效等手段，可以提高人員的整體工作效率，在激烈的市場競爭環(huán)境下，保持一定的企業(yè)競爭力。
(一)通過融資投資、可行性研究等相關(guān)活動為企業(yè)的重大經(jīng)營行為作出決策
財務(wù)管理最主要的功能就是為企業(yè)的融資投資活動的決策提供支持依據(jù)。財務(wù)管理工作通過對物流企業(yè)要采取的配送計劃、人員安排等活動進行可行性研究，得到每個項目的凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率，通過與公司的資本成本進行對比，物流企業(yè)可以對相關(guān)的重大經(jīng)營行為作出決策。財務(wù)管理工作是物流企業(yè)進行類似經(jīng)營決策時所必需要進行的，其在公司的發(fā)展中具有十分重要的地位。
(二)通過財務(wù)分析、信息傳遞等為企業(yè)的經(jīng)營成果找出原因與規(guī)律
財務(wù)管理工作除了對于項目的可行性可以進行分析之外，還是物流企業(yè)尋找自身經(jīng)營中存在問題的一個主要的途徑。物流企業(yè)通過對過往經(jīng)營業(yè)績進行財務(wù)分析，進行橫向比較和縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在哪些瓶頸，也可以得到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
(三)通過內(nèi)部控制、風險管理等為企業(yè)發(fā)展減少風險，增強可持續(xù)發(fā)展的能力
內(nèi)部控制需要依賴財務(wù)分析提供的相關(guān)指標，對企業(yè)內(nèi)部存在的一些風險點及時的糾正，以實現(xiàn)內(nèi)控工作的科學(xué)合理性。而對風險管理工作，物流企業(yè)的風險點主要在收到貨物之后的運輸環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)。財務(wù)管理工作可以核算這兩個環(huán)節(jié)所需要合理的成本，為其配備合理的人員安排，從財務(wù)資金的角度將這些環(huán)節(jié)存在的風險降到最低，以此增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
(四)保持足夠的財務(wù)敏感性，為企業(yè)的發(fā)展提供長久的財務(wù)支撐
財務(wù)管理工作可以使物流企業(yè)保持足夠的財務(wù)敏感性，物流企業(yè)對于資金的依賴程度很強，而隨著利率市場化的推行，市場上利率波動幅度越來大，物流企業(yè)只有保持足夠的財務(wù)敏感性，才可以以合適的成本融入資金，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。除此之外，財務(wù)管理工作還可以根據(jù)相關(guān)政策的變動，如營改增政策等，為企業(yè)做好合理的納稅籌劃，為物流企業(yè)的發(fā)展提供支持。
財務(wù)管理工作牽一發(fā)而動全身，任何一個細節(jié)都有可能對企業(yè)的生存發(fā)展帶來沖擊。物流企業(yè)面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，只有做好財務(wù)管理工作，提升管理水平，才能在激烈的競爭中存活下來，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十三
改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實現(xiàn)了市場經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變,在這個過程中我國經(jīng)濟達到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關(guān)系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權(quán)益保障問題,變成了各方關(guān)注的中心話題。
1月1日,為了進一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權(quán)益提供最根本的依據(jù),《勞動合同法》開始正式實施。該法在原有《勞動法》的基礎(chǔ)上對單位用人制度進行了更細致的規(guī)定,加強了對勞動者的保護力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運行,依法辦事的前提下,達到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
一、勞動合同管理的重要性。
勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關(guān)系、明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。勞動合同的內(nèi)涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關(guān)系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經(jīng)簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當事人勞動權(quán)力和義務(wù)的依據(jù),雙方當事人都必須認真履行合同規(guī)定的各項條款,否則必須承擔相應(yīng)的法律責任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關(guān)系當事人一方的勞動者,必須達到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據(jù)工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè),也必須是依法設(shè)立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內(nèi)容。勞動合同作為確立勞動關(guān)系的協(xié)議,其主要內(nèi)容是職工與企業(yè)雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)。
二、勞動合同管理中存在的問題。
(一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當作一項事務(wù)性工作,而沒有當作企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實專人負責勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負責,但在實施過程中并未認真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
(二)勞動合同管理的嚴肅性得不到應(yīng)有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應(yīng)該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關(guān)手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務(wù),甚至有意無意侵害職工的合法權(quán)益;少數(shù)職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
(三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應(yīng)該是一個嚴密而規(guī)范的系統(tǒng),應(yīng)該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務(wù)流程體系等在內(nèi)的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
三、完善勞動合同管理的措施。
(一)加強《勞動合同法》的宣傳和學(xué)習,營造促進勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導(dǎo)廣大職工特別是各級管理人員認清加強勞動合同管理的必要性和重要性,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學(xué)習力度。通過宣傳和學(xué)習,營造促進企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
(二)把好一個關(guān),抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關(guān),即把好勞動合同審核關(guān)。對擬定的勞動合同進行審核,除了要嚴格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應(yīng)著重把好要約關(guān)、文字表述關(guān)、法定條款和約定條款關(guān)。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補充條款,既要符合本單位實際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務(wù)的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據(jù)實際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進行考核,視考核情況做出決定。
(三)加強勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權(quán)益在民主監(jiān)督下得到共同維護。
(四)加強交流和培訓(xùn)。加強和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強相互交流與信息溝通,及時總結(jié)和相互借鑒成功的勞動合同管理經(jīng)驗,取長補短,相互促進。在培訓(xùn)方面,企業(yè)應(yīng)加強對職工和有關(guān)管理人員的培訓(xùn),在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學(xué)習、自身權(quán)利和義務(wù)的學(xué)習等方面加強對職工的培訓(xùn)。
四、結(jié)束語。
總之,社會的發(fā)展與進步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權(quán)益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
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[3]劉穎,淺談企業(yè)勞動合同管理.人力資源.2008年第6期.
企業(yè)管理模式探討論文篇十四
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團財務(wù)管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。從根本上說，財務(wù)目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理和和實踐，財務(wù)管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務(wù)管理目標。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經(jīng)濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應(yīng)該成為我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標。
建立健全企業(yè)集團的財務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財務(wù)活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財務(wù)關(guān)系的重要條件，同時也是有效實施財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務(wù)管理機構(gòu)擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設(shè)置單獨的財務(wù)管理機構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財務(wù)管理部門負責人應(yīng)當參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
2、確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門對投資項目的財務(wù)評價主體地位。
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復(fù)利進行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調(diào)度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務(wù)管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應(yīng)建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的防范機制。
企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據(jù)資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務(wù)決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務(wù)決策處于風險之中。
建立集團財務(wù)決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務(wù)決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務(wù)風險的預(yù)警指標，一旦相關(guān)財務(wù)指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務(wù)而陷入財務(wù)危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務(wù)杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務(wù)風險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團根據(jù)審定的各子公司的財務(wù)預(yù)算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)業(yè)務(wù)活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營財務(wù)目標的實現(xiàn)。
企業(yè)集團除確立正確的財務(wù)管理目標、建立有效的財務(wù)組織機構(gòu)和運行機制、風險預(yù)警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思想的，我國企業(yè)集團重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經(jīng)濟的確立而改變。由于不重視財務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團資金結(jié)構(gòu)不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當然，以財務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團到一定規(guī)模之后，財務(wù)管理能否正常運作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
企業(yè)集團的財務(wù)管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟關(guān)系。財務(wù)管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務(wù)活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務(wù)活動只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務(wù)管理人員可以通過深入國際、國內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場運行及政府經(jīng)濟政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟狀況的變化，如國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的走向，預(yù)測國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對未來利率的調(diào)整趨勢等等。通過營造良好的財務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務(wù)決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)目標。
3、進一步提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國企業(yè)集團財務(wù)管理的當務(wù)之急是迅速提高財務(wù)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團財務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務(wù)管理水平，也會對財權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，運用科學(xué)的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團內(nèi)部必須實行一體化經(jīng)營，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項目、盲目引進等現(xiàn)象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應(yīng)的財務(wù)體制，在集團內(nèi)部的財務(wù)政策上保持一致性，所有集團內(nèi)重大的投資項目，均應(yīng)由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內(nèi)部的信息不對稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務(wù)治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十五
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（209月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的'財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的“財務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十六
摘要：在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
近兩年全球性經(jīng)濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調(diào)研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)注的問題。
一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構(gòu)龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務(wù)實有效，值得真實使用。在此，需要強調(diào)“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經(jīng)營數(shù)據(jù)、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數(shù)據(jù)上做點手腳，直接導(dǎo)致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術(shù)部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質(zhì)合格率評估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產(chǎn)事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責人制定崗位職責;第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵(因為小微企業(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應(yīng)該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實際利潤率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
企業(yè)經(jīng)營者一定要有明確的經(jīng)營思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會大大降低。
以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實性操作方法提出的建議，希望能有一定的實際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強抵抗風暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇十七
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說，加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用扁平化的'組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)管理上有一點是共同的：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十八
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說，加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)管理上有一點是共同的：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務(wù)權(quán)，總部對其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應(yīng)萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時作出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去，實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標。
集團內(nèi)部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網(wǎng)絡(luò)在整個集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組，建立扁平化的財務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數(shù)企業(yè)來說，加強基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財務(wù)，不僅需要財會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務(wù)管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財務(wù)軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應(yīng)鏈進行管理是集成化財務(wù)管理的`最高目標。在網(wǎng)絡(luò)社會，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競爭。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進客戶滿意度，以適應(yīng)新時代的企業(yè)競爭。財務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團財務(wù)的全面信息，就需要對整個供應(yīng)鏈進行管理，促進整個供應(yīng)鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會涉及到許多復(fù)雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務(wù)管理需要解決的問題。
要實現(xiàn)集成化財務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對員工進行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)的收支進行管理，對財務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。
第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
企業(yè)管理模式探討論文篇十九
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的“財務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是“以堵代導(dǎo)”。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、“財務(wù)”與“會計”職能分離的改進思路。
現(xiàn)在的'企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責任和經(jīng)營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況?，F(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
(一)總體原則：
在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到“財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR> (三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。
1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差。基層單位財務(wù)主管條件成熟時可擔任同級相關(guān)行政職務(wù)。
4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責任和權(quán)利。
5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓(xùn)由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
這種改進的財會人員管理模式，主要體現(xiàn)了財會人員對企業(yè)的服務(wù)，通過服務(wù)強化監(jiān)督。會計核算機構(gòu)與核算主體之間是一種的對等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費用，彼此相對獨立，在集團內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會計信息的質(zhì)量。通過分類和分層，將有能力的財務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級管理層面，解決了企業(yè)財務(wù)人員的出路問題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長進一步為加強企業(yè)管理服務(wù)。
企業(yè)管理模式探討論文篇二十
企業(yè)集團化對我國經(jīng)濟發(fā)展起著巨大的促進作用,特別是給困境中的`國有大中型企業(yè)指明了一條脫困之路.本文僅以美國、日本、韓國企業(yè)集團財務(wù)管理模式作比較,分析這三個國家在集團公司多元化經(jīng)營、利潤分配集權(quán)與分權(quán)等方面的政策措施,由此,對解決我國集團公司現(xiàn)行財務(wù)管理模式中存在的問題,促進我國集團公司的快速成長具有重大意義.
作者：任榮作者單位：陜西晟達實業(yè)公司刊名：陜西審計英文刊名：shaanxiaudit年，卷(期)：“”(6)分類號：關(guān)鍵詞：