績(jī)效管理論文（匯總20篇）

    總結(jié)可以幫助我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出有效的方法和技巧?？偨Y(jié)要貼合讀者的需求和期望，引導(dǎo)讀者對(duì)問(wèn)題有更深層次的思考。總結(jié)是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結(jié)了吧。那么我們?cè)撊绾螌懸黄^為完美的總結(jié)呢？以下是一些實(shí)用的工具和資源，可以提高您的工作效率。請(qǐng)大家一起來(lái)看看吧。
    績(jī)效管理論文篇一
    摘要：組織績(jī)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jī)效管理工作重要的作用，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對(duì)措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績(jī)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。
    關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績(jī)效管理；創(chuàng)新；思路。
    我們國(guó)家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對(duì)內(nèi)部績(jī)效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對(duì)員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國(guó)家，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國(guó)家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國(guó)有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對(duì)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績(jī)效管理的方法相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國(guó)家一定要在績(jī)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
    一、企業(yè)績(jī)效管理當(dāng)中存在的一些問(wèn)題。
    在我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方法大部分都是參照國(guó)外的一些企業(yè)或者是國(guó)內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)出更加適合自身的績(jī)效管理方法。企業(yè)的績(jī)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)進(jìn)行計(jì)劃的，沒(méi)有對(duì)于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考。可是當(dāng)新的方法出現(xiàn)的時(shí)候，績(jī)效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jī)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jī)效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jī)效的考核，而沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理實(shí)際進(jìn)行運(yùn)行的過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。
    在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jī)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運(yùn)行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jī)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績(jī)效管理的模式，就是對(duì)獎(jiǎng)金加上一個(gè)外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績(jī)效管理進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jī)效管理的方法，績(jī)效管理的模式比較單一。
    （三）在績(jī)效管理當(dāng)中比較缺乏專人來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競(jìng)爭(zhēng)。
    有部分員工就會(huì)采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸?lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jī)效管理的部門由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對(duì)績(jī)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評(píng)估。這樣就會(huì)導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績(jī)效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是因?yàn)樗贫ǖ目己酥贫确浅５牟还?，?dǎo)致公司的員工長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵(lì)，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應(yīng)有的作用。對(duì)制定績(jī)效管理的內(nèi)容不但需要花費(fèi)非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。
    （四）績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
    在對(duì)績(jī)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jī)效的管理內(nèi)容無(wú)法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jī)效管理反饋的機(jī)制，可是因?yàn)橄嚓P(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jī)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。
    二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績(jī)效管理模式。
    （一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jī)效管理體系。
    第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績(jī)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jī)效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅(jiān)持做到不斷對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績(jī)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jī)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級(jí)分別來(lái)確定企業(yè)中級(jí)組織的kpi、部門kpi以及各個(gè)部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對(duì)初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對(duì)上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。
    （二）把績(jī)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
    組織績(jī)效管理實(shí)行目標(biāo)分級(jí)管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門和一線員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jī)效測(cè)量工作。同時(shí)將績(jī)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jī)效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來(lái)對(duì)人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項(xiàng)參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項(xiàng)手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jī)效成績(jī)占個(gè)人績(jī)效成績(jī)的一定權(quán)重，落實(shí)部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制。
    （三）著重體現(xiàn)績(jī)效管理的重點(diǎn)，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的效果評(píng)估和控制。
    在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績(jī)效考核的內(nèi)容大部分都沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對(duì)管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jī)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jī)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的'計(jì)劃以及實(shí)際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jī)效是最重要的基礎(chǔ)就是績(jī)效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來(lái)自身的績(jī)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jī)效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^(guò)程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核新模式。
    （四）績(jī)效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
    把績(jī)效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢(shì)。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jī)效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺(tái)，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵(lì)以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jī)效管理的內(nèi)容是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的內(nèi)容，與激勵(lì)約束制度進(jìn)行結(jié)合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。
    三、結(jié)束語(yǔ)。
    組織績(jī)效管理的內(nèi)容對(duì)整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對(duì)這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對(duì)新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
    作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]黃麗.建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系[j].中國(guó)電力教育,(06):193.
    績(jī)效管理論文篇二
    民營(yíng)醫(yī)院在發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營(yíng)醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個(gè)科室中并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價(jià)值和使命感無(wú)法建立起來(lái)，并且逐漸減少對(duì)醫(yī)院的信心。其次，民營(yíng)醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì)缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問(wèn)題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過(guò)程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識(shí)薄弱。
    （二）民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核存在的問(wèn)題。
    民營(yíng)醫(yī)院在績(jī)效考核方面存在問(wèn)題可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：首先，認(rèn)識(shí)方面的問(wèn)題?？?jī)效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問(wèn)題的原因主要是認(rèn)識(shí)問(wèn)題，醫(yī)院各個(gè)科室對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠全面，并且在宣傳上也沒(méi)有下功夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)績(jī)效管理缺乏根本性的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃和培訓(xùn)等有所忽視?？?jī)效管理不僅僅是工作人員的績(jī)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對(duì)業(yè)績(jī)考核計(jì)劃、評(píng)定、問(wèn)題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過(guò)程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問(wèn)題。在績(jī)效管理的執(zhí)行方面存在的問(wèn)題是過(guò)于形式化，很多員工對(duì)績(jī)效考核管理沒(méi)有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無(wú)所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營(yíng)醫(yī)院的績(jī)效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對(duì)考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因?yàn)樵诳己艘郧皼](méi)有與員工進(jìn)行良好的溝通。
    （一）設(shè)計(jì)的原則和內(nèi)容。
    首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個(gè)原則是醫(yī)院績(jī)效管理體系建立的重要原則，需要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，然后將戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來(lái)。其次，目標(biāo)管理原則和公開(kāi)性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開(kāi)性原則是指績(jī)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的建議和意見(jiàn)，堅(jiān)持公開(kāi)透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會(huì)增多，對(duì)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會(huì)提出挑戰(zhàn)。對(duì)國(guó)家政策環(huán)境的分析主要是國(guó)家要改變看病貴的問(wèn)題，所以提出提高診療手術(shù)費(fèi)，降低藥品價(jià)格和醫(yī)療設(shè)備的使用價(jià)格以及耗材費(fèi)用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問(wèn)題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)將是巨大的壓力。其次，對(duì)醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個(gè)方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對(duì)員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
    民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞。績(jī)效考核管理體系需要建立起長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績(jī)效管理體系，這樣可以對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長(zhǎng)期開(kāi)展。
    （一）培養(yǎng)正確的價(jià)值觀和醫(yī)院文化。
    為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價(jià)值觀需要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估。職位價(jià)值評(píng)估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。如何確定職位的價(jià)值需要對(duì)職位工作成果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)醫(yī)護(hù)工作者職位的評(píng)估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費(fèi)用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對(duì)本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開(kāi)展文化活動(dòng)，并且在醫(yī)院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
    績(jī)效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開(kāi)會(huì)議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對(duì)績(jī)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，并且實(shí)行績(jī)效考試制度，經(jīng)過(guò)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績(jī)不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí)，提升自己對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)水平。
    （三）完善績(jī)效激勵(lì)體系。
    醫(yī)院在業(yè)績(jī)的績(jī)效激勵(lì)方面主要采取的辦法是利用平衡計(jì)分卡，讓員工對(duì)平衡計(jì)分卡有足夠的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗梢詫T工的業(yè)績(jī)記錄下來(lái)，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財(cái)務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計(jì)分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計(jì)分卡是在醫(yī)院整體績(jī)效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來(lái)的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計(jì)分卡代表了醫(yī)院中的各個(gè)角色。從財(cái)務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來(lái)說(shuō)是如何做好管理和控制。所以利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理更有利于對(duì)出色員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不積極工作的員工進(jìn)行激勵(lì)。
    （四）完善基礎(chǔ)管理工作。
    首先，制定各個(gè)科室的績(jī)效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對(duì)臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jī)相統(tǒng)一的方法。對(duì)于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)。臨床的業(yè)績(jī)指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測(cè)。另外還要對(duì)不同的科室進(jìn)行不同工作計(jì)劃的制定，對(duì)科室的績(jī)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績(jī)效指標(biāo)考核體系。崗位績(jī)效指標(biāo)就要落實(shí)到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對(duì)工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
    綜上所述，本文對(duì)民營(yíng)醫(yī)院在績(jī)效管理過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院的進(jìn)步與成長(zhǎng)，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。
    績(jī)效管理論文篇三
    內(nèi)容摘要：本文通過(guò)引入平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面，構(gòu)建起以遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并進(jìn)一步分析了績(jī)效指標(biāo)體系價(jià)值鏈，為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系引入新思路。
    關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo)體系價(jià)值鏈。
    平衡記分卡（balancedscorecard，簡(jiǎn)稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
    平衡記分卡財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)類似，一般包括收入、成本和利潤(rùn)等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的取代，而是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，主要包括客戶滿意度、市場(chǎng)份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績(jī)效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財(cái)務(wù)績(jī)效。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：?jiǎn)T工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點(diǎn)在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
    財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等指標(biāo)，又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
    結(jié)果與動(dòng)因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在這里，利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意度作為它的動(dòng)因指標(biāo)。
    長(zhǎng)期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤(rùn)等指標(biāo)，又包括了長(zhǎng)期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
    外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過(guò)對(duì)客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，是外部評(píng)價(jià)指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)，是內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)。
    客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，又包括了主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。
    運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建保險(xiǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
    改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司為主，中外保險(xiǎn)公司并存的競(jìng)爭(zhēng)新格局。按wto協(xié)議約定，5年過(guò)渡期后，我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開(kāi)放，與外資企業(yè)處于平等的競(jìng)爭(zhēng)地位，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為提高我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了完善現(xiàn)有的市場(chǎng)體系外，還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績(jī)動(dòng)因上進(jìn)一步提高，所以必須運(yùn)用更加完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋。
    保險(xiǎn)業(yè)是特殊的行業(yè)。保險(xiǎn)是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償?shù)幕顒?dòng)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，保險(xiǎn)產(chǎn)品是在未來(lái)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或給付的承諾，是一種典型的無(wú)形產(chǎn)品；保險(xiǎn)費(fèi)率的厘訂涉及對(duì)未來(lái)?yè)p失分布的正確預(yù)測(cè)；保險(xiǎn)合同的解讀需要一定的金融與法律知識(shí)，而這些將導(dǎo)致保險(xiǎn)消費(fèi)者的信息劣勢(shì)。由于信息不對(duì)稱問(wèn)題的突出及保險(xiǎn)產(chǎn)品無(wú)形化的特征，消費(fèi)者對(duì)于保險(xiǎn)產(chǎn)品的選擇會(huì)產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動(dòng)機(jī)外，影響消費(fèi)者投保行為的主要因素是保險(xiǎn)公司的形象和服務(wù)，這要求保險(xiǎn)公司將無(wú)形的服務(wù)有形化，所以有人認(rèn)為買保險(xiǎn)就是買服務(wù)。從上述保險(xiǎn)業(yè)具有的獨(dú)特之處來(lái)看，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法側(cè)重評(píng)價(jià)過(guò)去，過(guò)于重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測(cè)性，不能揭示業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵動(dòng)因，無(wú)法反映保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還引入了三個(gè)基本非財(cái)務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，能夠真實(shí)反映出保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。
    本文通過(guò)引入平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并結(jié)合保險(xiǎn)業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)用平衡記分卡為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
    由表1可知，保險(xiǎn)公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個(gè)方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個(gè)方面的特點(diǎn)建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進(jìn)一步分析影響這些業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。
    保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點(diǎn)是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長(zhǎng)一段時(shí)間。例如，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和決定費(fèi)率是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來(lái)。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無(wú)法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來(lái)成功的驅(qū)動(dòng)因素上，也就無(wú)法指導(dǎo)員工的工作，更不能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功業(yè)績(jī)。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對(duì)于激勵(lì)和衡量保險(xiǎn)公司業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的。其中財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒(méi)有領(lǐng)先指標(biāo)，而實(shí)際上，三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
    表1的指標(biāo)體系只是針對(duì)一般保險(xiǎn)公司而建立的，在對(duì)具體的保險(xiǎn)公司建立指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。另外，平衡記分卡中的四個(gè)方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增減。企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進(jìn)平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實(shí)際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
    傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)都是以財(cái)務(wù)分析為主，單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系只為企業(yè)提供了有限的財(cái)務(wù)信息，不能真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司績(jī)效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)試建績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡綜合了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長(zhǎng)期利益和整體利益為代價(jià)。
    在西方理論研究方面和實(shí)踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對(duì)西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)價(jià)等方面起到了積極的推動(dòng)作用。但在我國(guó)，對(duì)平衡記分卡的理論研究和實(shí)際應(yīng)用還處于起步階段，針對(duì)保險(xiǎn)公司高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，平衡記分卡可以全方位、多角度地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，降低保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國(guó)國(guó)情來(lái)探索切實(shí)可行，適合我國(guó)保險(xiǎn)公司發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，具有緊迫性和必要性。
    績(jī)效管理論文篇四
    改革開(kāi)放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開(kāi)。近年來(lái)隨著事業(yè)單位改革的深入,每個(gè)事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機(jī)構(gòu)的撤并,經(jīng)費(fèi)的壓縮,業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),民營(yíng)化的浪潮,種種問(wèn)題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過(guò)去那樣對(duì)自身的生存、發(fā)展和未來(lái)高枕無(wú)憂了,必須提高效率,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
    績(jī)效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中的問(wèn)題,并且能夠及時(shí)解決這些問(wèn)題,而且還給予了員工持續(xù)改進(jìn)工作、提高績(jī)效的信心。通過(guò)這種管理活動(dòng)將組織的戰(zhàn)略和績(jī)效期望落實(shí)到個(gè)人,員工則通過(guò)與主管的不斷溝通和改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程,提高了自身價(jià)值,在這個(gè)過(guò)程中,事業(yè)單位的管理績(jī)效、信譽(yù)和形象也得到了一定程度的提高。
    我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和探索取得了相當(dāng)大的進(jìn)展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中存在不少問(wèn)題。主要有以下幾個(gè)方面問(wèn)題:。
    1.對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠深刻。
    在管理過(guò)程中,無(wú)論是管理者還是員工對(duì)對(duì)績(jī)效考核的作用和意義還沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。我們一提到考核,首先想到的大多是獎(jiǎng)懲問(wèn)題,考核固然重要,但更為關(guān)鍵的問(wèn)題是如何改進(jìn)人和工作的分配以及提高工作績(jī)效,提高企業(yè)的綜合實(shí)力,因此考核的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)獎(jiǎng)懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
    2.績(jī)效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。
    考核指標(biāo)體系是績(jī)效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化,是對(duì)被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評(píng)估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。主要表現(xiàn)在:。
    (1)考核指標(biāo)過(guò)于粗放,區(qū)分度不高。
    通常事業(yè)單位的績(jī)效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級(jí)較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評(píng)為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒(méi)有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別。
    (2)指標(biāo)體系的設(shè)置與員工崗位職責(zé)脫節(jié)。
    由于對(duì)考評(píng)指標(biāo)的選擇缺乏科學(xué)合理的程序與手段作保證,其中部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng),在考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施中,對(duì)不同層級(jí)和類別的工作人員,采用相同的考核指標(biāo),且每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對(duì)任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
    (3)考評(píng)指標(biāo)操作性不強(qiáng)。
    指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持,使得執(zhí)行過(guò)程難度較大、一致性較差,影響了績(jī)效管理信度。
    3.績(jī)效考核的反饋渠道不暢通。
    從事業(yè)單位多年來(lái)的做法看,基本上都疏忽了績(jī)效考核的反饋面談,不能讓員工們意識(shí)到他們的工作績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的要求的差距,無(wú)法了解不能達(dá)到預(yù)期績(jī)效的原因,更不用說(shuō)找到改進(jìn)績(jī)效的方法。
    4.績(jī)效考核的激勵(lì)效果不明顯。
    績(jī)效考核的結(jié)果本應(yīng)是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,達(dá)到促進(jìn)員工提高績(jī)效的目的。但在實(shí)際操作過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)常不以此決定員工的晉升和獎(jiǎng)勵(lì),考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工,往往得不到應(yīng)有的績(jī)效結(jié)果。
    事業(yè)單位的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從思想上重視績(jī)效管理,并且加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí),不斷提高對(duì)績(jī)效管理工作的理解和運(yùn)用,用系統(tǒng)的眼光和思維進(jìn)行體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施,真正把績(jī)效管理落到實(shí)處;同時(shí)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn),把事業(yè)單位推進(jìn)為具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型組織,從而更好地推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    2.建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系。
    事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念、引進(jìn)先進(jìn)的管理方法,改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系,使其更加科學(xué)合理。如:我們可以建立以定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的績(jī)效考核指標(biāo),并將原有考核指標(biāo)據(jù)部門和崗位進(jìn)行細(xì)化,業(yè)務(wù)部門以完成業(yè)務(wù)為主,同時(shí)兼顧部門建設(shè)和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務(wù)指標(biāo),同時(shí)兼顧個(gè)人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責(zé)和要求,同時(shí)兼顧個(gè)人發(fā)展,可建立以下指標(biāo)體系:。
    部門負(fù)責(zé)人:業(yè)務(wù)完成60%、能力建設(shè)(團(tuán)隊(duì)、軟硬件環(huán)境、服務(wù)能力)30%、日常管理指標(biāo)10%;銷售類崗位:業(yè)務(wù)完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務(wù)部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計(jì)劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標(biāo)體系及權(quán)重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
    3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
    將績(jī)效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動(dòng)、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),對(duì)于整年績(jī)效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級(jí)甚至終止合同的措施,使其在人員培訓(xùn)、職位變動(dòng)、改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃等人力資源開(kāi)發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績(jī)效管理目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。
    4.做好溝通和反饋。
    績(jī)效管理的過(guò)程就是上級(jí)和下級(jí)持續(xù)不斷溝通和反饋的過(guò)程,通過(guò)上下級(jí)的有效溝通和反饋,使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)、明確工作中問(wèn)題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進(jìn)的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營(yíng)造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績(jī)效考核真正成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績(jī)效和個(gè)人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實(shí)現(xiàn)中心有效的績(jī)效管理,提升中心整體的績(jī)效水平。
    [1]韓晉.事業(yè)單位績(jī)效管理.科技信息,20xx,04.
    [2]蔣凌,胡國(guó)良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績(jī)效管理模式探析——以xxx集團(tuán)公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
    績(jī)效管理論文篇五
    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)以智力資源的占有配置與知識(shí)的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超過(guò)物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和財(cái)富增長(zhǎng)的源泉。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識(shí)。知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬(wàn)千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。但是大多數(shù)知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說(shuō)服他們，但是如果不能取得他們的認(rèn)可，也只好請(qǐng)他們“走人”，而他們果真會(huì)頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺(tái)。在企業(yè)同樣如此，對(duì)于知識(shí)員工的績(jī)效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識(shí)員工的績(jī)效管理呢?本文就著手于這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討。
    1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理成為人力資源管理的重心
    知識(shí)型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價(jià)值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開(kāi)始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因而，知識(shí)型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識(shí)型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識(shí)型員工的個(gè)性特征和工作特點(diǎn)，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對(duì)性的管理策略。知識(shí)型員工有以下特性：
    1.1 注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，他們視野開(kāi)闊，知識(shí)面廣，凡事都有自己的獨(dú)立見(jiàn)解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望通過(guò)開(kāi)展創(chuàng)造性工作來(lái)充分展現(xiàn)個(gè)人才智。
    1.2 重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍?duì)他們更好的激勵(lì)，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段已退居次要地位。
    1.3 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)不同，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
    1.4 強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。
    1.5 工作過(guò)程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)性工作，其工作過(guò)程往往沒(méi)有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時(shí)間和場(chǎng)合?？梢?jiàn)，對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程是很難實(shí)施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們毫無(wú)意義。
    1.6 工作選擇的.高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。他們更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾而非對(duì)組織的承諾。在快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)型員工的工作方式、個(gè)性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對(duì)他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對(duì)他們管理不善而流失，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工管理和激勵(lì)已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
    2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問(wèn)題
    成功的人力資源管理能使員工的個(gè)人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識(shí)員工是企業(yè)重要的人力資源，對(duì)于這個(gè)群體的績(jī)效管理尤其重要。良好的績(jī)效管理是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)、持久經(jīng)營(yíng)的重要條件。隨著國(guó)際化進(jìn)程的加快和我國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效管理尤其是知識(shí)員工的績(jī)效管理面臨著一系列新的困難和問(wèn)題。
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    績(jī)效管理論文篇六
    雖然對(duì)行政事業(yè)單位進(jìn)行預(yù)算績(jī)效管理將會(huì)在很大程度上推動(dòng)我國(guó)的財(cái)政預(yù)算進(jìn)步，但是因?yàn)轭A(yù)算績(jī)效管理自身的理論發(fā)展，還有我國(guó)目前的實(shí)際狀況，這仍然會(huì)對(duì)行政事業(yè)單位進(jìn)行預(yù)算績(jī)效管理的運(yùn)用帶來(lái)一些難度：
    (1)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備一定的難度。
    (2)對(duì)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)行比較難。
    (3)對(duì)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用很難。績(jī)效考核的機(jī)制欠缺系統(tǒng)性。當(dāng)前的許多企業(yè)進(jìn)行的績(jī)效考核都是只有員工的績(jī)效考核，但是欠缺對(duì)部門的績(jī)效以及組織的績(jī)效進(jìn)行考核，這樣不能夠促進(jìn)部門績(jī)效的提升以及戰(zhàn)略組織目標(biāo)的達(dá)成。欠缺對(duì)工作分析的重視。進(jìn)行工作分析是整個(gè)績(jī)效考核體制之中極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的工作分析才可以保證績(jī)效考評(píng)能夠更好地發(fā)展。在整個(gè)績(jī)效考核的體制之中若是缺乏對(duì)工作的分析，就會(huì)在一定程度上喪失考核的工作基礎(chǔ)。進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的人較為單一，自身的信息面又比較窄。進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的人一直都是全部員工的直接主管，但是因?yàn)閱稳藷o(wú)法完成對(duì)象信息的獲取，就需要在在信息存在不對(duì)稱的狀況之下，那些單個(gè)的考核者無(wú)法找到客觀靠譜的結(jié)果。與此同時(shí)，也會(huì)造成績(jī)效考核喪失最初的出發(fā)點(diǎn)。
    (一)在預(yù)算進(jìn)行編制的階段。
    在預(yù)算的編制階段，不僅僅要對(duì)預(yù)算的資金進(jìn)行較為合理科學(xué)的安排，還要對(duì)整個(gè)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行確定，同時(shí)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求則要越詳細(xì)越好。因?yàn)轭A(yù)算的編制階段是整個(gè)預(yù)算績(jī)效管理工作的開(kāi)始，較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作就會(huì)特別關(guān)注每一項(xiàng)資金的金額以及它的去向，同時(shí)也要對(duì)每一項(xiàng)的成本以及費(fèi)用進(jìn)行合理詳細(xì)的計(jì)劃。對(duì)行政事業(yè)單位的預(yù)算績(jī)效管理則要重視對(duì)績(jī)效及其目標(biāo)的管理，即為通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)定去確保預(yù)算每一個(gè)階段的評(píng)價(jià)與反饋，促使有關(guān)的單位能夠做出有效的改善。在對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行確定的整個(gè)工作過(guò)程之中一定要先去設(shè)定幾個(gè)比較大的考評(píng)內(nèi)容，再對(duì)每一個(gè)內(nèi)容下設(shè)出比較詳實(shí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。故而在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程之時(shí)一定要遵循下面的“四原則”：對(duì)于每一個(gè)指標(biāo)都需要用在評(píng)價(jià)每一項(xiàng)內(nèi)容的不同方面上，而預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系則是對(duì)這一些評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行總的概括。這些指標(biāo)一旦構(gòu)成了一個(gè)完整的個(gè)體之后，必須要確保能對(duì)預(yù)算的工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，而且一定要確保每一項(xiàng)指標(biāo)相互不會(huì)重復(fù)，不互相矛盾。在對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)置之時(shí)一定要保證能夠統(tǒng)一。這也就意味著要確保每一個(gè)指標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成為一種加總求和，能夠互相進(jìn)行比較的數(shù)值格式。故而在對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集之時(shí)，這些數(shù)據(jù)在開(kāi)始能夠使用分?jǐn)?shù)、小數(shù)或是對(duì)數(shù)的格式，但是在進(jìn)行指標(biāo)的比較之時(shí)，一定要對(duì)該數(shù)據(jù)實(shí)行歸一化的處理。在對(duì)權(quán)值進(jìn)行設(shè)置之時(shí)一定要確保它的合理科學(xué)。指標(biāo)值一直是指的該行政事業(yè)單位在那一項(xiàng)指標(biāo)之下所得到的分?jǐn)?shù)，而權(quán)值則是指的在全部的指標(biāo)體系之中這一項(xiàng)的指標(biāo)占據(jù)了較大的比重。故而在進(jìn)行權(quán)值的設(shè)計(jì)時(shí)一定要確保每一項(xiàng)的指標(biāo)權(quán)值都是1，指標(biāo)要比重要的權(quán)值大。必須設(shè)置一定的標(biāo)桿，并且要對(duì)其進(jìn)行比較。只是單純的對(duì)一些行政事業(yè)單位的預(yù)算實(shí)行考核但是不去比較其標(biāo)準(zhǔn)，這是十分不科學(xué)的。故而對(duì)該績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置的時(shí)候，一定要將每一指標(biāo)的最優(yōu)值都計(jì)算出來(lái)，抑或?qū)⒃撔袠I(yè)里面最優(yōu)的水平作為它的標(biāo)桿。
    (二)在預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行的階段。
    在預(yù)算的執(zhí)行階段一定要建立一個(gè)較完善的績(jī)效運(yùn)行跟蹤監(jiān)控制度，而且要確保對(duì)績(jī)效的運(yùn)行信息以及數(shù)據(jù)及時(shí)地采集搜索，同時(shí)要對(duì)其進(jìn)行分類、整理、加以分析，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)目前的運(yùn)行狀況也要實(shí)行跟蹤管理以及督促檢查，要確?？?jī)效目標(biāo)能夠順利地實(shí)現(xiàn)。在傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程之中，一直都是嚴(yán)格地依照預(yù)算的編制對(duì)資金進(jìn)行分配的。但是預(yù)算是具備一定風(fēng)險(xiǎn)的，故而在預(yù)算的編制階段只能對(duì)每一項(xiàng)的活動(dòng)時(shí)間以及資金需求進(jìn)行處理，確保有一個(gè)較為科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，但由于現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境一直都是在變化的，這使得在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程之中十分有可能會(huì)發(fā)生各種各樣的問(wèn)題，導(dǎo)致原來(lái)的編制存在一些偏差。因此對(duì)行政事業(yè)單位進(jìn)行預(yù)算績(jī)效管理就必須要對(duì)預(yù)算的執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與有效控制。對(duì)預(yù)算的績(jī)效進(jìn)行跟蹤監(jiān)控主要有下面幾點(diǎn)：由于對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤監(jiān)控屬于事中控制，但是這將對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制與管理提前了一步，但這是整個(gè)執(zhí)行過(guò)程之中的一手?jǐn)?shù)據(jù)，一定要盡早對(duì)這一部分的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并加以分析，進(jìn)一步了解該預(yù)算執(zhí)行之中的實(shí)際效果，并將結(jié)果反映給有關(guān)的責(zé)任部門。在進(jìn)行數(shù)據(jù)的采集時(shí)一定要確保數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。數(shù)據(jù)要源于現(xiàn)實(shí)，預(yù)算資金花費(fèi)的賬物與原始數(shù)據(jù)必須保持一致。在進(jìn)行跟蹤監(jiān)控的工作時(shí)，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵從工作的原則。同時(shí)要確保跟蹤監(jiān)控的工作職責(zé)以及目的。
    (三)在預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的階段。
    在預(yù)算的評(píng)價(jià)階段一定要與績(jī)效的評(píng)價(jià)工作相互結(jié)合，要對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行強(qiáng)化，確保發(fā)揮出績(jī)效評(píng)價(jià)在整個(gè)預(yù)算績(jī)效管理的工作中最為基礎(chǔ)的作用，同時(shí)要將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用到對(duì)下一年預(yù)算管理工作的指導(dǎo)之中。需要確保雙方的意見(jiàn)與建議一致，這樣預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的工作才會(huì)順利的進(jìn)展，才可以進(jìn)一步確保該預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的工作比較準(zhǔn)確、比較安全。此外，還需要把對(duì)預(yù)算評(píng)價(jià)的結(jié)果真實(shí)地向被評(píng)價(jià)單位反映。這樣被評(píng)價(jià)的單位才可以依據(jù)真實(shí)的數(shù)據(jù)，對(duì)與實(shí)際運(yùn)用中不相適應(yīng)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。
    對(duì)行政事業(yè)單位進(jìn)行預(yù)算績(jī)效管理不僅僅是對(duì)公共資金的使用效果與效率的實(shí)際評(píng)價(jià)，也是一種較為規(guī)范科學(xué)的管理辦法與理念。通過(guò)運(yùn)用預(yù)算績(jī)效管理能夠有效地提升行政事業(yè)單位的工作效率，或者是確保了財(cái)政資金必需使用的效益。但是在進(jìn)行預(yù)算績(jī)效管理工作的運(yùn)用過(guò)程時(shí)，還留存著這種或是那種問(wèn)題，故而我國(guó)的政府和有關(guān)的部門要對(duì)如何克服這些問(wèn)題進(jìn)行思考，然后進(jìn)一步去完善健全對(duì)行政事業(yè)單位的預(yù)算績(jī)效管理政策，這是極其重要的。
    績(jī)效管理論文篇七
    縣級(jí)電業(yè)局管理者對(duì)績(jī)效管理的重視和支持程度，直接影響到績(jī)效管理的有效實(shí)施。多年來(lái)，縣級(jí)電業(yè)局的內(nèi)部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導(dǎo)，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒(méi)有一定的地位，這造成人力資源部門沒(méi)有足夠的人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源的支持，加大了績(jī)效管理的實(shí)施困難。從具體工作來(lái)看，電業(yè)局管理者對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在不足，沒(méi)有正確利用績(jī)效管理，發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。故在績(jī)效管理的建設(shè)中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個(gè)績(jī)效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對(duì)于電業(yè)局的建設(shè)不僅僅是浪費(fèi)資源，同時(shí)造成機(jī)構(gòu)臃腫，使整個(gè)電業(yè)局的結(jié)構(gòu)布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級(jí)電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
    2.縣級(jí)電業(yè)局的績(jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬管理不合理。
    現(xiàn)階段，許多縣級(jí)電業(yè)局在人力資源管理中使用的績(jī)效管理考核機(jī)制與那些商品企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制的考核指標(biāo)是一樣的，這導(dǎo)致縣級(jí)電業(yè)局的績(jī)效管理考核體系與電業(yè)局的實(shí)際情況有所差異。由于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不準(zhǔn)確，評(píng)價(jià)方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級(jí)電業(yè)局現(xiàn)使用的績(jī)效考核、評(píng)價(jià)機(jī)制不能有效反映出電業(yè)局內(nèi)部員工的實(shí)際工作績(jī)效。
    3.電業(yè)局績(jī)效考核實(shí)施者的素質(zhì)和能力參差不齊。
    一直以來(lái)，由于縣級(jí)電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內(nèi)部機(jī)構(gòu)中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對(duì)人力資源職工的招聘方面沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實(shí)施績(jī)效管理工作時(shí)，因?yàn)槔碚撝R(shí)或者技術(shù)能力的不足，使績(jī)效管理工作出現(xiàn)很多的問(wèn)題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，在實(shí)際的操作過(guò)程中就缺乏一定的技能和知識(shí)；有的工作人員對(duì)績(jī)效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時(shí)也不能誘導(dǎo)啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對(duì)工得責(zé)任心不強(qiáng)，有時(shí)為了工作的輕松、便利，在績(jī)效管理中會(huì)忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。
    目前，很多縣級(jí)電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對(duì)于電業(yè)局的績(jī)效管理也沒(méi)有足夠的重視。還有一部分縣級(jí)電業(yè)局管理者對(duì)績(jī)效管理存在片面的認(rèn)識(shí)，嚴(yán)重阻礙了電業(yè)局績(jī)效管理工作的有效實(shí)施。所以，縣級(jí)電業(yè)局管理者必須要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的全面認(rèn)識(shí)，積極轉(zhuǎn)變管理思想，立足于電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績(jī)效管理水平，促進(jìn)電業(yè)局戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，縣級(jí)電業(yè)局管理者還要以績(jī)效管理工作為核心，廣泛宣傳績(jī)效管理的文化，使得績(jī)效管理理念深入電業(yè)局內(nèi)部，調(diào)動(dòng)起電業(yè)局內(nèi)部員工的積極性，實(shí)現(xiàn)縣級(jí)電業(yè)局與內(nèi)部員工的同步發(fā)展。
    2.完善建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體制。
    縣級(jí)電業(yè)局必須要立足于自身的實(shí)際情況以及電業(yè)局未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而建立一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系。在這個(gè)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與電業(yè)局內(nèi)部員工的交流溝通，通過(guò)績(jī)效管理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問(wèn)題，并在最短時(shí)間內(nèi)予以解決，不斷對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行修改、完善，使績(jī)效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應(yīng)有的作用。另外，縣級(jí)電業(yè)局的各機(jī)構(gòu)部門的管理者作為績(jī)效管理工作的中核心力量，不僅要對(duì)績(jī)效管理工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，還要對(duì)自己部門內(nèi)部的員工認(rèn)真負(fù)責(zé)，在確定電業(yè)局整體的績(jī)效管理目標(biāo)后，及時(shí)根據(jù)部門員工特點(diǎn)逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進(jìn)縣級(jí)電業(yè)局工作業(yè)績(jī)的提升。
    3.加強(qiáng)電業(yè)局管理者與內(nèi)部員工的及時(shí)溝通。
    在現(xiàn)代化的績(jī)效管理工作中，有效的溝通激勵(lì)手段在電業(yè)局的績(jī)效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績(jī)效管理工作中縣級(jí)電業(yè)局的管理者與內(nèi)部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內(nèi)部員工高效、快速地完成工作目標(biāo)，并且還會(huì)提高電業(yè)局內(nèi)部員工的工作滿意度，使績(jī)效管理體系能夠真正起到激勵(lì)內(nèi)部員工、提高電業(yè)局工作績(jī)效的目的。所以，縣級(jí)電業(yè)局管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，加大與內(nèi)部員工的交流溝通，同時(shí)將員工的激勵(lì)手段和績(jī)效管理目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，真正建立一套具有縣級(jí)電業(yè)局特色、時(shí)代特點(diǎn)以及內(nèi)部員工所需求的績(jī)效管理體系，不斷促進(jìn)電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級(jí)電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
    目前，人力資源管理在縣級(jí)電業(yè)局的內(nèi)部管理中占據(jù)著重要的地位，績(jī)效管理作為縣級(jí)電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級(jí)電業(yè)局在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關(guān)聯(lián)，使績(jī)效管理在人力資源管理中切實(shí)發(fā)揮出應(yīng)有的作用?，F(xiàn)階段，縣級(jí)電業(yè)局人力資源績(jī)效管理中還存在許多問(wèn)題，嚴(yán)重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級(jí)電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實(shí)際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，不斷完善績(jī)效管理機(jī)制，加大績(jī)效溝通，充分發(fā)揮出績(jī)效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進(jìn)縣級(jí)電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。
    績(jī)效管理論文篇八
    醫(yī)院實(shí)行成本核算績(jī)效管理可以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高職工的節(jié)約意識(shí)，控制運(yùn)行成本。據(jù)了解，目前醫(yī)院管理層對(duì)成本核算績(jī)效管理仍然缺乏足夠的了解和認(rèn)識(shí)，偏重業(yè)務(wù)科室成本管理，對(duì)職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對(duì)間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導(dǎo)致成本核算缺乏科學(xué)性和合理性。還有一些醫(yī)院負(fù)責(zé)成本核算管理的人員缺乏相應(yīng)的素質(zhì)，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到在成本核算中應(yīng)擔(dān)負(fù)的職能，只是充當(dāng)“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實(shí)施。
    2、缺乏科學(xué)先進(jìn)的成本核算方法。
    醫(yī)院實(shí)施全成本核算績(jī)效管理要取得理想的效果，就要有科學(xué)的技術(shù)方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫(yī)療機(jī)構(gòu)知識(shí)密集型組織特點(diǎn)和適合醫(yī)務(wù)人員知識(shí)型員工特點(diǎn)的思想理念。醫(yī)院成本核算主要是通過(guò)獎(jiǎng)金分配核算形式進(jìn)行的，這代替了以往按照成本進(jìn)行核算的方法。這種簡(jiǎn)單的對(duì)成本分?jǐn)傆?jì)算，會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的缺失，即醫(yī)院可能片面的關(guān)注科室醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的成本，而對(duì)職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫(yī)院的水、電消耗、部分固定資產(chǎn)的折舊不完全計(jì)入成本等，造成成本核算的不真實(shí)。同時(shí)由于我國(guó)目前尚沒(méi)有權(quán)威性、規(guī)范化的成本核算軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)方面存在不少問(wèn)題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不能適應(yīng)千變?nèi)f化的成本核算的需要，從而影響了醫(yī)院成本核算的效率和效果。
    3、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)確定。
    在醫(yī)院成本核算績(jī)效評(píng)估中，由于醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同，各個(gè)科室的工作性質(zhì)也各有不同，科室的收入和結(jié)算并不能完全反映科室的真實(shí)工作量和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，用財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量醫(yī)療工作，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重挫傷職工的積極性。如果完全按照統(tǒng)一的成本核算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，那么就會(huì)出現(xiàn)分配上的不公平現(xiàn)象，難以真正實(shí)現(xiàn)能者多勞、多勞多得。因此，需要針對(duì)不同科室的具體情況，制定一套權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使成本核算績(jī)效評(píng)估做到因科而異。
    醫(yī)院績(jī)效評(píng)估是通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量定性對(duì)比評(píng)估，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)價(jià)。成本核算管理在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中占有重要地位，對(duì)成本核算進(jìn)行績(jī)效管理，既可以充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這有助于醫(yī)院各科室以及職工意識(shí)到支出應(yīng)與收入相適應(yīng)，從而增強(qiáng)了職工成本意識(shí)?？?jī)效管理工具在成本核算中的運(yùn)用，既可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理效率，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理活動(dòng)創(chuàng)建激勵(lì)平臺(tái)，也可以確保會(huì)計(jì)信息的可靠性，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各項(xiàng)開(kāi)支心中有數(shù)，從而根據(jù)社會(huì)需求變化及時(shí)調(diào)整內(nèi)部服務(wù)結(jié)構(gòu)。
    1、確定績(jī)效評(píng)估的組織實(shí)施主體。
    根據(jù)成本核算管理績(jī)效評(píng)價(jià)層次的劃分，確定醫(yī)院成本核算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的主體，是醫(yī)院全成本核算管理績(jī)效評(píng)價(jià)工作順利開(kāi)展的基礎(chǔ)。相關(guān)成本核算的績(jī)效管理組織由醫(yī)院績(jī)效管理委員會(huì)、職能部門、科室和個(gè)人四部分組成。其中，一級(jí)組織是由院長(zhǎng)或主管副院長(zhǎng)牽頭，專家、科主任和其他相關(guān)部門人員組成醫(yī)院績(jī)效管理委員會(huì)；二級(jí)組織主要是由質(zhì)量管理科和經(jīng)濟(jì)管理科以及相關(guān)機(jī)關(guān)和職能部門組成；三級(jí)組織是由二級(jí)科主任、護(hù)士長(zhǎng)、科內(nèi)質(zhì)控組長(zhǎng)等成員建立的科內(nèi)質(zhì)控小組；四級(jí)組織是全體員工，即每個(gè)職工兼有考評(píng)者和被考評(píng)者雙重身份。另外，也應(yīng)該將醫(yī)院的服務(wù)主體即病人的評(píng)估包括進(jìn)去，應(yīng)充分考慮病人的意見(jiàn)，重視病人的權(quán)益。
    2、建立健全成本核算績(jī)效評(píng)估體系。
    使用績(jī)效評(píng)估的手段對(duì)醫(yī)院成本核算進(jìn)行管理，關(guān)鍵是要科學(xué)構(gòu)建醫(yī)院的`成本核算績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這一體系的設(shè)計(jì)要遵循公開(kāi)、兼容、統(tǒng)一和循序漸進(jìn)的基本原則，醫(yī)院成本核算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系總體框架內(nèi)容。其中，指標(biāo)的選取是最重要的，對(duì)醫(yī)院而言，主要是對(duì)其實(shí)施成果和所制定目標(biāo)之間進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)目標(biāo)的確定是否合理，是否按時(shí)完成。由于醫(yī)院各個(gè)部門的工作職責(zé)不同，醫(yī)療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內(nèi)容是復(fù)雜多變，這決定了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有相應(yīng)的改變。
    3、科學(xué)開(kāi)展成本核算績(jī)效評(píng)估工作。
    對(duì)醫(yī)院的成本核算進(jìn)行績(jī)效評(píng)估應(yīng)從制定的角度上確立醫(yī)院全成本核算績(jī)效評(píng)價(jià)工作的地位，建立醫(yī)院成本核算績(jī)效評(píng)價(jià)工作的具體法律制度和規(guī)范，使績(jī)效評(píng)價(jià)工作有法可依、有章可循，樹(shù)立醫(yī)院全成本核算績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。針對(duì)評(píng)價(jià)體系的具體使用，應(yīng)建立適應(yīng)于各類科室成本核算績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系及標(biāo)準(zhǔn)值，為確保指標(biāo)體系的正確性，可以采取試點(diǎn)的辦法，先對(duì)一些重點(diǎn)的科室進(jìn)行支出績(jī)效評(píng)價(jià)，在取得成熟經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，再完善有關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度辦法，最后在全醫(yī)院進(jìn)行全面推廣。
    三、提高醫(yī)院成本核算績(jī)效的措施。
    1、積極推行全成本核算。
    全面成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中，將所有科室，消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)，以及全部成本項(xiàng)目進(jìn)行核算。這既包括材料費(fèi)用、燃料動(dòng)力費(fèi)用、固定資產(chǎn)的價(jià)值、轉(zhuǎn)移等物化勞動(dòng)，也包括體現(xiàn)醫(yī)院人員勞動(dòng)價(jià)值的活勞動(dòng)，還包括諸如核心競(jìng)爭(zhēng)力等影響。通過(guò)全成本核算工作：
    二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；
    三是可以使醫(yī)院對(duì)藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購(gòu)公開(kāi)招標(biāo)制，從而減低成本。
    2、做好成本核算的基礎(chǔ)工作。
    要統(tǒng)一科室代碼，以便于數(shù)據(jù)處理。醫(yī)院各科室代碼要求一致，人事、財(cái)務(wù)和信息等部門代碼的設(shè)置也應(yīng)統(tǒng)一，積極開(kāi)展資產(chǎn)清查，確保各科室的資產(chǎn)原始數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動(dòng)中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計(jì)量驗(yàn)收、領(lǐng)用等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計(jì)量，并認(rèn)真填寫材料物資流轉(zhuǎn)憑證，嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對(duì)消耗量大的水、電、氣，應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計(jì)量器具，保證計(jì)量結(jié)果的準(zhǔn)確無(wú)誤。同時(shí)，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，醫(yī)院應(yīng)對(duì)物資在各科室、班組之間的流動(dòng)和相互提供的勞務(wù)，采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。
    醫(yī)院財(cái)務(wù)科具體負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算工作。財(cái)務(wù)科的建制，應(yīng)按“醫(yī)院會(huì)計(jì)制定”、“醫(yī)院財(cái)務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進(jìn)行，逐步配備、充實(shí)各級(jí)職稱的會(huì)計(jì)人員，搞好培訓(xùn)工作，提高會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)，使醫(yī)院全體人員認(rèn)識(shí)到實(shí)施全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，涉及到醫(yī)院、科室、工作人員的切身利益。必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)成本意識(shí)和效率意識(shí)。大、中型醫(yī)院，應(yīng)建立總會(huì)計(jì)師制度，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。對(duì)各科室，應(yīng)配備專職或兼職的核算員，組成醫(yī)院、科室兩級(jí)核算網(wǎng)，實(shí)行專業(yè)人員與職工群眾相結(jié)合，搞好成本的管理與核算工作。
    總之，成本核算的全面正確與否，不但會(huì)直接影響醫(yī)院的成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析、考核和改進(jìn)等控制工作，還會(huì)對(duì)醫(yī)院的成本決策和經(jīng)營(yíng)決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。對(duì)成本核算進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可以監(jiān)督和考核預(yù)算和成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)成本管理體系的有效性，從而提出相關(guān)措施以改進(jìn)成本核算的不足之處。
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    績(jī)效管理論文篇九
    其主要分為以下幾點(diǎn)：第一，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對(duì)多個(gè)部門的考核都是相似的，并沒(méi)有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導(dǎo)致考核的針對(duì)性和標(biāo)準(zhǔn)性存在一定的問(wèn)題?？?jī)效考核的目標(biāo)是明確員工自身實(shí)施工作和落實(shí)責(zé)任的情況。同時(shí)，還要對(duì)員工的工作信息實(shí)施評(píng)估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來(lái)的，而是在工作過(guò)程中展現(xiàn)出來(lái)的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而全面展現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況。如工作日記、事故報(bào)告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？?jī)效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應(yīng)用不同的考核形式。現(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應(yīng)用的績(jī)效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應(yīng)用的形式，在實(shí)際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點(diǎn)。其中展現(xiàn)在設(shè)計(jì)考核目標(biāo)、評(píng)估目標(biāo)以及應(yīng)用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應(yīng)用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強(qiáng)烈的認(rèn)知。這種形式主要是設(shè)定影響員工績(jī)效的重要因素，甚至可以說(shuō)唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實(shí)際發(fā)展中，導(dǎo)致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒(méi)有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級(jí)管理人員因素的影響。在績(jī)效考核時(shí)，評(píng)估者會(huì)受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對(duì)比心理。如評(píng)估者剛剛對(duì)一位工作成績(jī)優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，若是接著對(duì)一個(gè)績(jī)效一般的員工實(shí)施測(cè)評(píng)，會(huì)產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績(jī)定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過(guò)差，在現(xiàn)階段有所改變，評(píng)估這會(huì)與其以往的工作成績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績(jī)。
    現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對(duì)員工的績(jī)效管理工作關(guān)注較少，績(jī)效考核的形式過(guò)于單一化，以此導(dǎo)致績(jī)效考核獲取的信息與實(shí)際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績(jī)效管理工作，才能讓考核評(píng)價(jià)結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對(duì)工作效率不高的員工實(shí)施監(jiān)管和引導(dǎo)，優(yōu)化工作中存在的問(wèn)題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績(jī)效管理工作效率[1]。
    2.設(shè)計(jì)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。
    績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要具備個(gè)性化和實(shí)際性的`特點(diǎn)，從而從多個(gè)角度去評(píng)價(jià)員工的崗位特點(diǎn)和職責(zé)內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時(shí)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要從少到多，最后達(dá)到全面，不能在發(fā)展中過(guò)于盲目追求全面，也不要過(guò)于注重?cái)?shù)量上的多或者是復(fù)雜，還要追求考核標(biāo)準(zhǔn)的簡(jiǎn)單化?？?jī)效管理工作是一項(xiàng)逐漸進(jìn)行的項(xiàng)目，較多的考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)增加考核的工作量，也難以劃分各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性。由此可見(jiàn)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理工作所有問(wèn)題的，需要從基礎(chǔ)進(jìn)行，確保每一項(xiàng)工作的基礎(chǔ)性。另外，還要關(guān)注平衡定性標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)，獲取最大效益的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)需要更多的細(xì)化，從而評(píng)估設(shè)計(jì)合理的、重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，促使考核標(biāo)準(zhǔn)量化到部門和個(gè)人。同時(shí)，考核評(píng)估者還要了解指標(biāo)的獲取和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案，可以自主動(dòng)態(tài)改正指標(biāo)的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績(jī)效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)設(shè)定的目標(biāo)。
    3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
    以往的考核形式過(guò)于注重人與人之間的工作對(duì)比，致使被考核者對(duì)于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時(shí)又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問(wèn)題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場(chǎng)，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過(guò)于注重人與人之間的對(duì)比，要尊重每一位員工的工作，激勵(lì)員工進(jìn)行自我對(duì)比，明確其中的問(wèn)題，肯定自身獲取的成績(jī)。這種評(píng)估形式對(duì)被考核者而言可以有一定的引導(dǎo)作用[2]。
    4.不斷優(yōu)化，有效提升。
    績(jī)效管理的最終目標(biāo)就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的需求?？?jī)效考核工作只是績(jī)效管理工作的一部分，全面的績(jī)效管理是一個(gè)良性的循環(huán)過(guò)程，其中包含了績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效改進(jìn)以及績(jī)效評(píng)估、實(shí)際績(jī)效監(jiān)管工作。績(jī)效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導(dǎo)下可以順利進(jìn)行這項(xiàng)工作，以此提升個(gè)人的績(jī)效。考核員工需要對(duì)員工的工作實(shí)施全面的記錄和了解，及時(shí)指導(dǎo)員工達(dá)到目標(biāo)績(jī)效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來(lái)達(dá)到員工的監(jiān)管。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是企業(yè)績(jī)效管理的最終目標(biāo)，績(jī)效考核的信息可以為員工有效提升績(jī)效奠定基礎(chǔ)，并不是為獎(jiǎng)懲員工提供信息。結(jié)合實(shí)際發(fā)展的研究表明，管理員工在設(shè)計(jì)績(jī)效方案的過(guò)程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實(shí)施也會(huì)非常順利，會(huì)降低員工的不滿情緒，也會(huì)為后期的績(jī)效考核工作奠定基礎(chǔ)[3]。
    優(yōu)質(zhì)的績(jī)效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃達(dá)到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學(xué)的績(jī)效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績(jī)效管理制度，在引導(dǎo)員工自身發(fā)展的過(guò)程中，指導(dǎo)企業(yè)向著更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的方向發(fā)展。
    作者:潘成南傅馨越單位:國(guó)網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
    [2]李夢(mèng)琳.提升電力企業(yè)績(jī)效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
    績(jī)效管理論文篇十
    作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí)，績(jī)效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問(wèn)題，大大降低了績(jī)效考核的有效性。根據(jù)本文對(duì)武漢、長(zhǎng)沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績(jī)效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析，并就如何走出績(jī)效管理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考。
    績(jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。campbell等人認(rèn)為績(jī)效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對(duì)組織進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績(jī)效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績(jī)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，國(guó)有企業(yè)才能立于不敗之林。
    國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量；建立國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理制度，是國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新，也是國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措?？?jī)效管理與考核將成為未來(lái)中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
    國(guó)有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題。績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來(lái)越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效管理制度，并利用了績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核的實(shí)施結(jié)束了國(guó)有企業(yè)“有任命沒(méi)有明確任期，有職務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績(jī)不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)；形成了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決了過(guò)去國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jī)脫節(jié)、薪酬增長(zhǎng)過(guò)快和薪酬只能升不能降等問(wèn)題；有效提升了國(guó)有企業(yè)的`管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國(guó)有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)。
    從目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理水平來(lái)看，建立規(guī)范化、制度化的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績(jī)效考核形同虛設(shè)，流于形式，績(jī)效考核的作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。當(dāng)前多數(shù)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)行中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績(jī)效考核不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。
    長(zhǎng)期以來(lái)受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過(guò)程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績(jī)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評(píng)估的層面，還沒(méi)有真正上升到“績(jī)效管理”的高度。隨著近年來(lái)國(guó)有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開(kāi)，國(guó)有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，bl公司作為國(guó)有特大型石化企業(yè)，在推行績(jī)效管理過(guò)程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
    通過(guò)在bl公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，超過(guò)一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績(jī)效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績(jī)效管理誤入歧途。此外，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)的多少。通過(guò)績(jī)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jī)效優(yōu)者多得，績(jī)效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績(jī)。
    2、考核對(duì)象局限于個(gè)人。
    想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績(jī)效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。
    為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績(jī)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績(jī)效管理，綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級(jí)、部門級(jí)指標(biāo)庫(kù)，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級(jí)考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的共同提升。
    3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。
    考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒(méi)有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jī)效指標(biāo)等。
    bl公司的績(jī)效考核也是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績(jī)效指標(biāo)難以真正區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣層次，評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的過(guò)程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺(jué)的夾雜其他因素，從而影響績(jī)效考核的公信力。
    4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位。
    具體表現(xiàn)為績(jī)效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績(jī)效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無(wú)明顯激勵(lì)，導(dǎo)致績(jī)效好的與一般的拉不開(kāi)距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。
    績(jī)效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jī)效管理方案制定與實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開(kāi)展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jī)效管理不是為了硬性將員工分出等級(jí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過(guò)正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jī)效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。
    為了保證公司績(jī)效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績(jī)效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績(jī)效管理體系的建立、評(píng)審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績(jī)效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過(guò)將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績(jī)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jī)效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。
    1、建立公示制度。
    公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過(guò)正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過(guò)程當(dāng)中。員工的積極參與是績(jī)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評(píng)選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹(shù)立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。
    2、建立績(jī)效考核申訴制度。
    在實(shí)際的考評(píng)工作中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見(jiàn)和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問(wèn)題?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，要使績(jī)效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
    績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過(guò)高或過(guò)低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。
    此外，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會(huì)因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過(guò)高或過(guò)低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。
    不可少的環(huán)節(jié)。績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績(jī)效改進(jìn)，都需要通過(guò)良好的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來(lái)，并通過(guò)不定期抽查、績(jī)效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。
    只有通過(guò)不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jī)效管理體系，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇。績(jī)效管理是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
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    績(jī)效管理論文篇十一
    世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。而績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績(jī)效管理。
    關(guān)鍵詞：人力資源管理，績(jī)效管理，企業(yè)
    一、問(wèn)題的提出
    目前，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。而績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績(jī)效管理，不僅有助于企業(yè)績(jī)效的提高，也有助于提高員工的能力。一項(xiàng)對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績(jī)效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動(dòng)的雞肋呢？本文從績(jī)效管理的構(gòu)成方面對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行分析。
    二、績(jī)效管理的基本內(nèi)涵
    績(jī)效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過(guò)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整來(lái)促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績(jī)效管理就是通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過(guò)程。
    ramlall[1]提出確定績(jī)效管理體系為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的有效性所需確保的幾個(gè)方面：用及時(shí)有效的工作分析來(lái)制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績(jī)效計(jì)劃階段中讓每個(gè)員工都充分意識(shí)到其在組織中的角色；在整個(gè)組織中開(kāi)發(fā)出一致且持續(xù)的績(jī)效測(cè)量方法；績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績(jī)效管理中，一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個(gè)員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程中所起的主要作用。通過(guò)明確組織中每一個(gè)體的目標(biāo)與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個(gè)員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價(jià)值。
    三．績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題
    1. 把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
    在我國(guó)，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。而忽視了績(jī)效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績(jī)效，應(yīng)該把更多的注意力放在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績(jī)效考核而忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)無(wú)異于本末倒置。在績(jī)效計(jì)劃和輔導(dǎo)的過(guò)程中應(yīng)該注重建設(shè)績(jī)效導(dǎo)向型的組織文化，有意識(shí)地建立支持組織業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績(jī)分配”、“唯績(jī)是舉”，只有在以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化中，績(jī)效管理才能真正煥發(fā)出活力。
    2.績(jī)效考核
    績(jī)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具，而是一種激勵(lì)型的管理工具，是為了獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個(gè)員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)的途徑。在考核前要，向員工解釋績(jī)效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，要和員工一起對(duì)有關(guān)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績(jī)效目標(biāo)。“如果你無(wú)法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過(guò)程，是上下級(jí)進(jìn)行面對(duì)面溝通，就某項(xiàng)工作如何開(kāi)展、什么時(shí)間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。避免員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績(jī)效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績(jī)效考核后，沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，使員工看不到績(jī)效考核對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)的益處【3】。
    考核方法的選取方面，近年來(lái)，平衡計(jì)分卡和360 度考核法在中國(guó)很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計(jì)分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”中的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡這種先進(jìn)的績(jī)效考核方法的運(yùn)用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計(jì)分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對(duì)考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績(jī)效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)剛剛實(shí)施績(jī)效管理、沒(méi)有建立績(jī)效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績(jī)效衡量工具。
    360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級(jí)考核下級(jí)而造成的績(jī)效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開(kāi)發(fā)、績(jī)效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺(tái)，導(dǎo)致360 度評(píng)估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時(shí)要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
    3.績(jī)效反饋
    營(yíng)造良好的溝通氛圍，建立健全績(jī)效反饋機(jī)制。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績(jī)效管理的過(guò)程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴。考核結(jié)果出來(lái)后，針對(duì)績(jī)效結(jié)果差的員工，上級(jí)不能因員工的低績(jī)效而指責(zé)他，要與其共同探討績(jī)效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？?jī)效管理是以人為本的管理，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛(ài)護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績(jī)效才能在考核中不斷提高，員工才會(huì)從內(nèi)心接受績(jī)效考核【5】。
    4. 創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系，應(yīng)用績(jī)效結(jié)果
    激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計(jì)能配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，開(kāi)展戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵(lì)方案，它注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，有助于實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
    四．小結(jié)
    以績(jī)效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長(zhǎng)久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績(jī)效管理作為企業(yè)回報(bào)率最高的一項(xiàng)投資：可以讓企業(yè)活力無(wú)限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對(duì)摸索前進(jìn)中的中國(guó)企業(yè)，眼下績(jī)效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運(yùn)用績(jī)效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。
    績(jī)效管理論文篇十二
    一個(gè)基本的績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃(校標(biāo)的制定;考核時(shí)間、流程、方法、評(píng)定人、成本測(cè)算)績(jī)效實(shí)施(日常工作中的績(jī)效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績(jī)效考核(當(dāng)期考評(píng)方案公布、實(shí)施、控制、歸檔)績(jī)效改進(jìn)(評(píng)估：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)流程;員工申訴流程;績(jī)效改進(jìn)方案)。
    (一)績(jī)效考評(píng)的方法。
    1、校標(biāo)：指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
    2、校標(biāo)的類別：a、特征性校標(biāo)員工是怎樣一個(gè)人，其個(gè)人特質(zhì);忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標(biāo)完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測(cè)量的工作結(jié)果。c、行為性校標(biāo)員工如何執(zhí)行上級(jí)命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
    3、績(jī)效考評(píng)方法的種類：結(jié)果導(dǎo)向型(考評(píng)方法：目標(biāo)管理法;績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法;短文法能減少考評(píng)偏見(jiàn)和暈輪效應(yīng)，減低考評(píng)的趨中和過(guò)寬評(píng)價(jià)誤差，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不能用于員工間比較;直接指標(biāo)法;成績(jī)記錄法;勞動(dòng)定額法工作研究，時(shí)間研究，設(shè)計(jì)不同勞動(dòng)定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評(píng)方法：排列法;選擇排列法;成對(duì)比較法;強(qiáng)制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)所有人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的全面整體績(jī)效，單一的缺乏量化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？陀^考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法;強(qiáng)迫選擇法忠于公司，及時(shí)匯報(bào)，經(jīng)常超過(guò)銷售目標(biāo)，精確運(yùn)用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評(píng)價(jià)中心法;日清日結(jié)法;合成考評(píng)法因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜;圖解式評(píng)價(jià)量表法選擇績(jī)效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素，確定出具體考評(píng)項(xiàng)目(指標(biāo))，制成專用的考評(píng)量表)。
    4、目標(biāo)管理法：優(yōu)點(diǎn)：a、結(jié)果易于觀測(cè);也適合對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程，增強(qiáng)了工作積極性和自主性。缺點(diǎn)：績(jī)效目標(biāo)根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對(duì)員工和不同部門間的工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較。
    5、合成考評(píng)法的特點(diǎn)：考評(píng)針對(duì)團(tuán)隊(duì);考評(píng)側(cè)重點(diǎn)具有雙重性;表格現(xiàn)實(shí)簡(jiǎn)單;考評(píng)量表采用了三個(gè)評(píng)定等級(jí)。
    6、三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
    7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)型計(jì)劃;例行型計(jì)劃;問(wèn)題型計(jì)劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評(píng)與激勵(lì)客觀、真實(shí)、公平、公正和公開(kāi)。
    8、評(píng)價(jià)中心點(diǎn)的含義：是從多角度對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評(píng)價(jià)中心技術(shù)：自主式小組討論;個(gè)人測(cè)驗(yàn);面談評(píng)價(jià);管理游戲;個(gè)人報(bào)告;實(shí)務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。
    (二)績(jī)效考評(píng)的應(yīng)用。
    1、考評(píng)的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴(yán)誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢(shì)和中間趨向：好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱。c、寬厚誤差：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低;采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通);b、暈輪誤差;c、個(gè)人偏見(jiàn)：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者的偏見(jiàn)或偏好的不同帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時(shí)點(diǎn)代時(shí)段”以偏概全，“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”以近代遠(yuǎn);e、自我中心效應(yīng)：對(duì)比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響;g、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
    2、各績(jī)效考評(píng)方法的特點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)性;可行性;準(zhǔn)確性;功能性;開(kāi)發(fā)性;有效性。
    二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)。
    (一)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。
    1、自上而下的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人崗位目標(biāo)。
    2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容：a、適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系：組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系;b、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系：品質(zhì)特征型，行為過(guò)程型;工作結(jié)果型。
    3、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則(不同人群不同指標(biāo)或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標(biāo)科學(xué)反映崗位性質(zhì))。
    4、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法;個(gè)案研究法;面談法;經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問(wèn)題本身不是問(wèn)題，如何應(yīng)對(duì)才是問(wèn)題(a、任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法;b、思想愈激烈愈開(kāi)放愈好;c、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法);要素圖示法。
    5、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗(yàn)證;c、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;d、進(jìn)行必要修改和調(diào)整。
    (二)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。
    1、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則：定量準(zhǔn)確原則;先進(jìn)合理原則;突出特點(diǎn)原則;簡(jiǎn)明扼要原則。
    2、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類：a、綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合);b、分解提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)(將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨(dú)立并列)。
    3、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：a、單一要素計(jì)分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計(jì)分法(簡(jiǎn)單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
    三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用。
    1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評(píng)指標(biāo)。然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多維度，對(duì)組織或員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、檢測(cè)和反饋。
    2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵(lì)約束企業(yè)員工的一種新型機(jī)制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為激勵(lì)，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。
    3、葵花寶典之管理者修煉升級(jí)圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無(wú)事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動(dòng)干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
    4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來(lái)源于組織戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)需要。b、一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系以控制為中心;自下而上;財(cái)務(wù)指標(biāo)為主非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
    5、kpi的意義：a、衡量績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點(diǎn)、簡(jiǎn)化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。
    6、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測(cè)性;可控性。
    7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。
    8、平衡計(jì)分卡(bsc)的四維度：a、財(cái)務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo);b、客戶客戶評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程對(duì)客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系;d、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
    9、平衡計(jì)分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進(jìn)的績(jī)效衡量工具，企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
    10、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)決策分析;各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
    11、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績(jī)效考評(píng)的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
    12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實(shí)現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實(shí)的;time-bound有時(shí)限的。
    13、kpi的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平期望被考評(píng)者達(dá)到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類企業(yè)平均水平;c、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類企業(yè)先進(jìn)水平。
    14、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。
    15、kpi設(shè)定常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法：a、對(duì)績(jī)效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多跟蹤錯(cuò)誤率;b、績(jī)效指標(biāo)不全面設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)，更全面、深入的考評(píng)指標(biāo);c、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達(dá)到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項(xiàng)目;比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率;合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高類別。
    16、kpi體系設(shè)計(jì)的三種方法：a、依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
    四、360度考評(píng)方法。
    2、360度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)：a、全方位、多角度特點(diǎn);b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評(píng)價(jià)方式，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見(jiàn)，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。
    3、360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)：a、定性評(píng)價(jià)比重較大;b、可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來(lái)的信息并非總是一致。
    4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)：a、優(yōu)點(diǎn)：a、克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)管理工作;c、保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性;d、大大降低了評(píng)價(jià)成本。b、缺點(diǎn)：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
    5、360度考評(píng)的實(shí)施程序：a、評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì);b、培訓(xùn)考評(píng)者;c、實(shí)施360度考評(píng);d、反饋面談;e、效果評(píng)價(jià)。
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    績(jī)效管理論文篇十三
    一個(gè)總部位于英國(guó)的全球主要金融企業(yè)意識(shí)到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有完善的執(zhí)行官繼任計(jì)劃。這一需求推動(dòng)了企業(yè)管理者制定績(jī)效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無(wú)一知道誰(shuí)將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨(dú)特的了。在該案例中，公司制定了一個(gè)卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
    那么如何才能制定出優(yōu)秀的績(jī)效管理計(jì)劃，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢?以下是我認(rèn)為對(duì)開(kāi)發(fā)有效的績(jī)效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個(gè)步驟：
    ――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見(jiàn)。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過(guò)新近的收購(gòu)而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
    ――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己?jiǎn)T工的技能。五個(gè)不同的管理者對(duì)同一個(gè)員工能力的評(píng)價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
    ――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工。如果您評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評(píng)估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒(méi)有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法衡量進(jìn)展。
    ――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績(jī)效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放的交流平臺(tái)。
    ――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開(kāi)始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì)提高，將非常樂(lè)于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過(guò)提供發(fā)展機(jī)會(huì)建立員工的自信。
    ――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說(shuō)，您非常優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師可能還具備良好的撰寫能力。在同時(shí)掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
    ――鼓勵(lì)員工往有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì)改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現(xiàn)也會(huì)隨之改變。
    ――找出差距并長(zhǎng)期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過(guò)使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來(lái)減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
    績(jī)效管理論文篇十四
    戰(zhàn)略管理只有在績(jī)效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實(shí)處，而績(jī)效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績(jī)效管理才能有正確的監(jiān)督、評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績(jī)效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問(wèn)題。
    最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(mbo)，這一概念的提出為績(jī)效管理引入了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核部門以及每個(gè)員工績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績(jī)效考核工作的推進(jìn)也就不了了之，更談不上真正落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國(guó)企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理方法。
    在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時(shí)間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財(cái)務(wù)績(jī)效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對(duì)造成這種“戰(zhàn)略與實(shí)際績(jī)效之間差距”的原因幾乎一無(wú)所知。結(jié)果，他們?cè)诹D扭轉(zhuǎn)局面時(shí)常常不能對(duì)癥下藥，在實(shí)際需要改進(jìn)戰(zhàn)略時(shí)他們卻一味抓執(zhí)行，在實(shí)際需要加強(qiáng)執(zhí)行時(shí)選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實(shí)際績(jī)效和戰(zhàn)略預(yù)測(cè)之間出現(xiàn)差距時(shí)，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
    造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理相脫節(jié)，也就是說(shuō)，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施沒(méi)有有效地融入績(jī)效管理中。部門績(jī)效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)。
    在一些企業(yè)中，績(jī)效管理被認(rèn)為只是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者和職能部門沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。
    企業(yè)很少基于長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會(huì)定期檢查每個(gè)業(yè)務(wù)部門實(shí)際完成的績(jī)效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計(jì)劃中所預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。因此，對(duì)于公司最高管理層來(lái)說(shuō)，要弄清他們?cè)谥贫☉?zhàn)略決策時(shí)所依據(jù)的計(jì)劃是否真的能夠預(yù)測(cè)實(shí)際績(jī)效，并非易事。
    戰(zhàn)略績(jī)效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績(jī)效的有效工具。它通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計(jì)劃的制定;執(zhí)行過(guò)程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施情況的比較和分析，并實(shí)施完善計(jì)劃確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    績(jī)效管理論文篇十五
    績(jī)效管理是指為了實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運(yùn)用相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和方法對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、態(tài)度及能力等進(jìn)行全面考核及管理的過(guò)程。伴隨著我國(guó)商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注先進(jìn)績(jī)效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢(shì)下商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作提供了發(fā)展契機(jī)。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績(jī)效管理工作現(xiàn)狀、存在問(wèn)題及發(fā)展方向，從而為未來(lái)的銀行績(jī)效管理工作提供了指導(dǎo)。
    自美國(guó)“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個(gè)熱點(diǎn)。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，我國(guó)商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)早已升級(jí)為人才的競(jìng)爭(zhēng)?？?jī)效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動(dòng)工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點(diǎn)和個(gè)性，為各個(gè)員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實(shí)提高工作效率。
    1.指標(biāo)現(xiàn)狀。
    在績(jī)效管理工作中，常用的績(jī)效考評(píng)方法主要包括量表考評(píng)法、360度績(jī)效考評(píng)法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法及目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)法等。實(shí)際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來(lái)選取適宜的績(jī)效考評(píng)方法?，F(xiàn)階段，我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績(jī)效管理科學(xué)辦法，并針對(duì)不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個(gè)崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來(lái)設(shè)置。一般來(lái)說(shuō)，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績(jī)效為主、個(gè)人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個(gè)人績(jī)效及能力為主，并與其部門績(jī)效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹?、行為能力為輔。
    2.體系現(xiàn)狀。
    目前，我國(guó)商業(yè)銀行普遍建立了完善的績(jī)效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負(fù)責(zé)人組成的績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)不同部門的績(jī)效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)績(jī)效日常事務(wù)進(jìn)行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績(jī)效管理委員會(huì)統(tǒng)一組織工作，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果建立的績(jī)效管理體系充分發(fā)揮了績(jī)效的考核與激勵(lì)作用，并綜合考慮了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項(xiàng)因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理工作的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是實(shí)際操作中往往容易忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問(wèn)題，更好地落實(shí)績(jī)效考評(píng)工作的激勵(lì)作用，并為銀行績(jī)效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果溝通機(jī)制，通過(guò)銀行管理者與員工之間的面談，來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實(shí)聽(tīng)取員工對(duì)工作的看法和意見(jiàn)。通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動(dòng)、晉升等人事管理工作，可進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)于績(jī)效工作重要性的認(rèn)識(shí)。
    1.技術(shù)問(wèn)題。
    互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢(shì)下的銀行員工績(jī)效管理工作提供了發(fā)展機(jī)遇?？?jī)效管理工作涉及到多方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計(jì)的方法勢(shì)必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的逐步加深，一些國(guó)際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國(guó)市場(chǎng)，并帶來(lái)了先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)制度與方法。國(guó)外商業(yè)銀行擁有先進(jìn)化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，并可借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績(jī)效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行。
    2.制度問(wèn)題。
    目前，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作制度還不夠完善，績(jī)效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對(duì)考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個(gè)別管理者沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理工作的重要性，一些員工甚至將績(jī)效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對(duì)相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會(huì)給員工帶來(lái)“例行公事”的感覺(jué)，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績(jī)效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機(jī)制問(wèn)題現(xiàn)階段，評(píng)價(jià)指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)。對(duì)于一些難以詳細(xì)的定性描述和定量評(píng)價(jià)的指標(biāo)因子，應(yīng)加強(qiáng)其評(píng)價(jià)工作的可操作性；此外，還應(yīng)進(jìn)一步搭建評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用——反饋機(jī)制。將考評(píng)結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評(píng)工作的激勵(lì)效能。
    1.先進(jìn)的技術(shù)保障。
    伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲(chǔ)平臺(tái)，并借助先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)。通過(guò)為每位員工建立單獨(dú)的績(jī)效考核檔案，來(lái)及時(shí)調(diào)整各個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效訪問(wèn)系統(tǒng)，讓每個(gè)人都能夠通過(guò)績(jī)效評(píng)分來(lái)查詢到自身工作中存在的問(wèn)題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國(guó)外銀行績(jī)效考評(píng)的先進(jìn)方法、流程，從而提升我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的技術(shù)水平。
    2.規(guī)范的管理制度。
    在實(shí)施績(jī)效管理工作中，應(yīng)建立包括績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效溝通和監(jiān)控措施、績(jī)效考核與反饋激勵(lì)機(jī)制的完整管理制度，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對(duì)績(jī)效管理工作的環(huán)節(jié)等的認(rèn)知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說(shuō)明書，并適當(dāng)?shù)亻_(kāi)展績(jī)效管理工作介紹會(huì)。通過(guò)明確各個(gè)部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績(jī)效考評(píng)中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對(duì)一些需要合作進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計(jì)方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計(jì)劃，靈活調(diào)整績(jī)效管理的周期，從而使績(jī)效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
    3.完善的應(yīng)用機(jī)制。
    應(yīng)建立完善的考評(píng)結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)人力資源管理工作有效結(jié)合。將績(jī)效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績(jī)效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績(jī)效考核工作的嚴(yán)肅性和公平性。通過(guò)制定《績(jī)效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績(jī)效考核方法與考核程序》、《績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進(jìn)一步明確各個(gè)崗位的實(shí)際職能，并對(duì)考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進(jìn)行規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行績(jī)效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績(jī)效管理工作的開(kāi)展。
    近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長(zhǎng)，同時(shí)也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。為了滿足資本市場(chǎng)發(fā)展的需求，同時(shí)追求自身利潤(rùn)的最大化，我國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)始探尋先進(jìn)的管理模式?？?jī)效管理是銀行人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，對(duì)于提升員工工作積極性、增強(qiáng)部門凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機(jī)構(gòu)中的不斷深入，我國(guó)商業(yè)銀行的員工績(jī)效管理工作也迎來(lái)了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個(gè)方面出發(fā)，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機(jī)制等方面的存在問(wèn)題，以及新形勢(shì)下績(jī)效管理工作的發(fā)展方向。研究認(rèn)為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進(jìn)的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機(jī)制，來(lái)加強(qiáng)自身員工對(duì)于績(jī)效管理工作重要性的認(rèn)知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來(lái)，廣大管理人員應(yīng)進(jìn)一步提升對(duì)銀行員工績(jī)效管理工作重要性的認(rèn)識(shí)，并加大績(jī)效考評(píng)與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
    績(jī)效管理論文篇十六
    現(xiàn)階段，我國(guó)旅游業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主要來(lái)源，也是我國(guó)政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴(kuò)展旅游業(yè)的主要設(shè)施，并且為我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系帶來(lái)了另一個(gè)發(fā)展道路。隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴(kuò)展，雖然酒店企業(yè)促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是在發(fā)展的過(guò)程中存在一定的問(wèn)題。文章主要分析了酒店企業(yè)績(jī)效管理及管理問(wèn)題。
    １．１員工與上級(jí)之間溝通存在問(wèn)題。
    １．２員工與員工之間的溝通存在問(wèn)題。
    １．３員工與顧客之間溝通存在問(wèn)題。
    消費(fèi)者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，相?duì)于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費(fèi)者，就要運(yùn)用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，從而促進(jìn)酒店企業(yè)更好的發(fā)展。總的來(lái)說(shuō)，在運(yùn)用有效的溝通過(guò)程中存在一定的問(wèn)題，主要是員工對(duì)于酒店消費(fèi)者太過(guò)于熱情，不會(huì)因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費(fèi)者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎(chǔ)就是語(yǔ)言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對(duì)于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，即使是酒店的臨時(shí)工或是清潔工也要擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這樣就可以確保消費(fèi)者在何時(shí)何地解決問(wèn)題都不會(huì)受到阻礙。若是發(fā)生消費(fèi)者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會(huì)給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長(zhǎng)久的發(fā)展角度來(lái)看，會(huì)影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
    ２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績(jī)效管理中的作用。
    ２．２加強(qiáng)酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。
    在酒店企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，要想實(shí)現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對(duì)酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進(jìn)行加強(qiáng)。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個(gè)部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個(gè)部門的員工要懂得運(yùn)用集體的力量進(jìn)行配合，這樣就達(dá)到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進(jìn)員工與員工之間的交流和合作，通過(guò)多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績(jī)效管理，改變溝通過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費(fèi)者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費(fèi)形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會(huì)更深入到消費(fèi)者的心中，吸引更多的消費(fèi)群體和市場(chǎng)投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個(gè)良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎(chǔ)。酒店企業(yè)可以運(yùn)用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會(huì)、企業(yè)座談會(huì)等，以此來(lái)隨時(shí)隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過(guò)相關(guān)形式和內(nèi)容的座談會(huì)，酒店就可以將問(wèn)題集中在一起進(jìn)行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實(shí)現(xiàn)自身在企業(yè)的價(jià)值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實(shí)現(xiàn)酒店企業(yè)的績(jī)效管理和溝通問(wèn)題的解決。
    ２．３掌握良好的績(jī)效溝通技術(shù)。
    有效的溝通技巧對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效溝通技術(shù)有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運(yùn)用績(jī)效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動(dòng)的言語(yǔ)進(jìn)行溝通，當(dāng)然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應(yīng)程度，以此增加酒店工作人員對(duì)溝通語(yǔ)言的信任。由此可見(jiàn)，掌握良好的績(jī)效溝通技術(shù)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當(dāng)然，在溝通的過(guò)程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問(wèn)題，要提升管理人員對(duì)績(jī)效溝通技術(shù)的理解與運(yùn)用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵(lì)了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。
    綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方法。現(xiàn)階段，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進(jìn)步，有關(guān)酒店企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力也就越大，有效的人力資源管理和績(jī)效管理可以解決發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，并對(duì)酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進(jìn)了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國(guó)旅游業(yè)打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
    績(jī)效管理論文篇十七
    戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，而且包括這些指標(biāo)是如何運(yùn)行的，我在從事咨詢的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)很多公司在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系的時(shí)候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與計(jì)劃，卻忽略了運(yùn)行系統(tǒng)。實(shí)際上，運(yùn)行系統(tǒng)能否得到落實(shí)執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
    戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作內(nèi)容主要包括五個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：
    五、績(jī)效回報(bào)主要是對(duì)員工進(jìn)行貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)，
    這五個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)不斷pdca循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程就是企業(yè)業(yè)績(jī)不斷螺旋上升的過(guò)程。
    績(jī)效管理論文篇十八
    咨詢顧問(wèn)通過(guò)和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問(wèn)題有著以下的衍生邏輯：
    首先，業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致崗位的無(wú)序設(shè)置，隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無(wú)序設(shè)置和擴(kuò)張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對(duì)自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動(dòng)式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)大量的新問(wèn)題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)處理，致使公司管理的混亂。
    崗位無(wú)序就導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確科學(xué)地考評(píng)。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法對(duì)每個(gè)所轄崗位的員工做出準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，只能采用一種平均式的績(jī)效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
    缺乏科學(xué)的考評(píng)，于是只好制定相對(duì)比較穩(wěn)定的激勵(lì)方案，即低績(jī)效比例、高固定工資比例式。
    而撥開(kāi)融創(chuàng)公司所遇到的問(wèn)題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績(jī)效考評(píng)、崗位設(shè)置等管理性問(wèn)題，再往后一層是對(duì)于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)，更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑，還未形成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，也難以貫徹傳遞，更沒(méi)有清晰的方向來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問(wèn)題暨法人治理層次的文化問(wèn)題。
    首先，在方案推進(jìn)的第一階段，在咨詢顧問(wèn)的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開(kāi)了連續(xù)5場(chǎng)“績(jī)效驅(qū)動(dòng)研討會(huì)”，來(lái)自不同股東的高管對(duì)對(duì)融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過(guò)充分的溝通，高管層對(duì)于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)成了一致性的判斷，從而對(duì)公司未來(lái)的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。
    其次，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰和高層文化達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，將激勵(lì)和授權(quán)充分地接合。對(duì)于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門職責(zé)清晰的問(wèn)題，首先解決高層管理邊幅的問(wèn)題。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同時(shí)和績(jī)效考核充分接合，為推動(dòng)融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎(chǔ)。
    然后，由高層牽頭，按照上列步驟設(shè)計(jì)整個(gè)公司的績(jī)效管理體系，通過(guò)建立績(jī)效指標(biāo)-制定績(jī)效指標(biāo)-監(jiān)控與考核績(jī)效-應(yīng)用績(jī)效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計(jì)了完整的績(jī)效管理體系，通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的充分接合，使個(gè)人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來(lái)充分接合。
    融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個(gè)探索、變革的時(shí)期，管理層團(tuán)隊(duì)也在不斷地磨合，在企業(yè)這個(gè)階段出現(xiàn)這樣的績(jī)效管理問(wèn)題尚屬于正常問(wèn)題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關(guān)，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻(xiàn)”的形式和外資企業(yè)“要指標(biāo)”“講績(jī)效”在戰(zhàn)略根源上沒(méi)有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)于人力資源管理不同層面的理解不斷增強(qiáng)，更多的治理觀念應(yīng)該從講奉獻(xiàn)到講貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)和收獲要充分掛鉤，貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動(dòng)性，真正提升公司的績(jī)效力和執(zhí)行力。
    來(lái)源：中國(guó)人力資源網(wǎng)。
    績(jī)效管理論文篇十九
    目的研究信息化平臺(tái)對(duì)于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的作用。方法以醫(yī)院績(jī)效管理為對(duì)象，總結(jié)信息化平臺(tái)應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺(tái)用于醫(yī)院績(jī)效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用信息化平臺(tái)有助于提高績(jī)效管理的科學(xué)性、公平性，提高績(jī)效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺(tái)用于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理價(jià)值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實(shí)際情況加強(qiáng)信息化平臺(tái)的建設(shè)以及績(jī)效管理的創(chuàng)新。
    信息化；績(jī)效管理；醫(yī)院。
    隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績(jī)效管理則是精細(xì)化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來(lái)[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績(jī)效管理開(kāi)始從過(guò)去的定性管理走向如今的定量管理，通過(guò)定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績(jī)效管理中，構(gòu)建信息化平臺(tái)勢(shì)在必行。
    計(jì)算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開(kāi)始被運(yùn)用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財(cái)務(wù)收費(fèi)和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)開(kāi)始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
    在績(jī)效管理方面，建立優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識(shí)。但是由于沒(méi)有統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無(wú)法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行績(jī)效管理。這就使得許多醫(yī)院的績(jī)效考核體系、激勵(lì)機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒(méi)有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
    2.1是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢(shì)的必要選擇。
    從國(guó)家宏觀管理層次來(lái)說(shuō)，國(guó)務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績(jī)效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺(tái)完善績(jī)效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢(shì)的必要選擇。
    2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
    利用信息化平臺(tái)實(shí)行績(jī)效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時(shí)也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會(huì)推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺(tái)在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺(tái)披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個(gè)層次的管理者可利用績(jī)效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過(guò)績(jī)效考核數(shù)據(jù)分析科室績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，績(jī)效激勵(lì)機(jī)制是否起到激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績(jī)效激勵(lì)方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。
    2.3強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的需要。
    醫(yī)院的信息化平臺(tái)積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，并挖掘出醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的規(guī)律、發(fā)展趨勢(shì)等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績(jī)效管理體系的指標(biāo)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績(jī)效考核，最大限度發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績(jī)效，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力[4]。
    醫(yī)院的績(jī)效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅(jiān)持醫(yī)院的公益性、非營(yíng)利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等，降低財(cái)務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等維度的權(quán)重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過(guò)程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過(guò)績(jī)效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
    3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化。
    第一，醫(yī)療項(xiàng)目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績(jī)效考核的深度。若在醫(yī)療項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有準(zhǔn)確記錄參與各項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對(duì)某一患者進(jìn)行治療過(guò)程中，有多個(gè)醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個(gè)人。又如：在給患者做ct增強(qiáng)掃描檢查過(guò)程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績(jī)效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人工作績(jī)效，從而確?？?jī)效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過(guò)程中的信息。過(guò)去醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒(méi)有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過(guò)程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個(gè)人工作績(jī)效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對(duì)病情簡(jiǎn)單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺(tái)下，醫(yī)療過(guò)程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項(xiàng)目等信息。信息化平臺(tái)將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺(tái)利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績(jī)效考核報(bào)表、多維分析等。如：利用信息化平臺(tái)的數(shù)據(jù)對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計(jì)算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎(jiǎng)懲等作為專項(xiàng)考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法進(jìn)行計(jì)算，進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績(jī)效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院?jiǎn)?dòng)醫(yī)師的醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來(lái)配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個(gè)人進(jìn)行考核。獎(jiǎng)酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個(gè)醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長(zhǎng)，這個(gè)非常重要，就是組長(zhǎng)醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評(píng)了正高，不一定能作醫(yī)生的組長(zhǎng)，作醫(yī)生的組長(zhǎng)必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時(shí)間、?？漆t(yī)師培訓(xùn)的時(shí)間以及在這個(gè)專業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權(quán)委員會(huì)確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長(zhǎng)做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績(jī)效。
    3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制。
    利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時(shí)，在信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動(dòng)。而在績(jī)效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動(dòng)、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績(jī)效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點(diǎn)、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。
    3.3逐一對(duì)應(yīng)考核單元與內(nèi)容。
    在信息化平臺(tái)上，績(jī)效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個(gè)信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制則實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個(gè)人等，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對(duì)崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個(gè)崗位的績(jī)效考核內(nèi)容、規(guī)范、評(píng)估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績(jī)效考核。同時(shí)醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對(duì)比研究，了解醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理等方面存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺(tái)上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績(jī)對(duì)比，了解自身存在的問(wèn)題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。
    3.4建立科室考核指標(biāo)體系。
    第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺(tái)對(duì)每個(gè)患者在我院接受治療的各項(xiàng)信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計(jì)劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設(shè)置無(wú)菌切口愈合率、患者滿意度等頁(yè)數(shù)考核指標(biāo)。同時(shí)對(duì)這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確保績(jī)效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對(duì)醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過(guò)程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險(xiǎn)流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財(cái)經(jīng)部等對(duì)各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)設(shè)立個(gè)人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測(cè)評(píng)體系，分成德、勤、能、績(jī)四個(gè)維度，每個(gè)維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。
    3.5建立信息化平臺(tái)維護(hù)機(jī)制。
    基于信息化平臺(tái)的績(jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、溝通、考核、評(píng)價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節(jié)中均通過(guò)信息化平臺(tái)完成，為充分發(fā)揮信息化平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，提高醫(yī)院績(jī)效管理成效，還應(yīng)建立該平臺(tái)的長(zhǎng)效維護(hù)機(jī)制。如：建立kpi指標(biāo)庫(kù)、維護(hù)庫(kù)，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績(jī)效考核狀況，通過(guò)對(duì)比分析了解到當(dāng)前績(jī)效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫(kù)、kpi指標(biāo)庫(kù)同時(shí)為醫(yī)院的績(jī)效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標(biāo)庫(kù)的數(shù)據(jù)值主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來(lái)自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費(fèi)水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個(gè)人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺(tái)提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過(guò)這些數(shù)據(jù)不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善kpi指標(biāo)庫(kù)，并結(jié)合本院各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績(jī)效。
    信息化管理是醫(yī)院績(jī)效管理的必然發(fā)展趨勢(shì)，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績(jī)效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)的重要方法之一，本文結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)提出幾點(diǎn)利用信息化平臺(tái)加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的建議，希望對(duì)同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫(yī)院信息化平臺(tái)建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績(jī)效管理助力。
    [5]徐春姣。利用信息化平臺(tái)加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理分析[j].經(jīng)濟(jì)師，20xx(8):257,259.
    [8]胡融冰。m縣級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效管理信息化平臺(tái)的構(gòu)建及實(shí)施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.
    績(jī)效管理論文篇二十
    任何一種專業(yè)的管理都離不開(kāi)企業(yè)這個(gè)大的系統(tǒng)，離開(kāi)了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無(wú)從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項(xiàng)管理活動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動(dòng)有五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項(xiàng)職能形象的描述出了管理的過(guò)程。如果仔細(xì)的推敲，這個(gè)管理的過(guò)程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個(gè)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理也不例外。同時(shí)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理都是從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)全面地看待企業(yè)，都是對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理一定存在著可以融合的地方。
    企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)。
    認(rèn)識(shí)企業(yè)一定要從全面的角度來(lái)看，不要把它割裂開(kāi)來(lái)。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個(gè)系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個(gè)大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開(kāi)政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，離不開(kāi)組成一個(gè)行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來(lái)設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)流程，來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。同時(shí)為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時(shí)代，企業(yè)離開(kāi)了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
    上面我們描繪了一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個(gè)重要的位置。同時(shí)我們也看到了，企業(yè)作為一個(gè)管理系統(tǒng)，各項(xiàng)工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個(gè)系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
    在這樣一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽(tīng)過(guò)某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來(lái)似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無(wú)憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項(xiàng)管理對(duì)企業(yè)是無(wú)益的。管理的理論知識(shí)與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會(huì)有很多的戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因?yàn)榇嬖谶@樣的知識(shí)領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來(lái)研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識(shí)運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說(shuō)過(guò)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說(shuō)并不是說(shuō)企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說(shuō)企業(yè)不能把各種管理割裂開(kāi)來(lái)看待。比如戰(zhàn)略管理，績(jī)效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項(xiàng)單獨(dú)的職能管理來(lái)看待。如果企業(yè)這樣來(lái)看管理，那么就會(huì)形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
    戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理絕對(duì)不是某一個(gè)部門的事情，是整個(gè)企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢(shì)》這本書里，趨勢(shì)科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項(xiàng)：一是找到一個(gè)能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對(duì)的、好的人才加入團(tuán)隊(duì)；三是建立一些衡量績(jī)效的工具、方式讓每一個(gè)人知道自己的努力方向。也就是說(shuō)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績(jī)效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個(gè)職能部門，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
    既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請(qǐng)咨詢公司來(lái)做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來(lái)的是方法和工具，試問(wèn)有誰(shuí)比企業(yè)的一把手更了解市場(chǎng)的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險(xiǎn)的。這也是為什么很多企業(yè)請(qǐng)咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
    談到戰(zhàn)略管理，大家都會(huì)想到虛無(wú)縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無(wú)味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。總認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。
    我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)過(guò)程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見(jiàn)。一說(shuō)到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會(huì)有這樣的誤解呢？因?yàn)槠髽I(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值也就難以體現(xiàn)。
    談到績(jī)效管理，我們首先想到的是績(jī)效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，失去了原來(lái)的意義。
    績(jī)效管理一般包括：績(jī)效計(jì)劃地制定、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核等方面。這也是一個(gè)pdca的過(guò)程。
    績(jī)效管理的目的是為了提高和改善員工的績(jī)效，從而提高和改善組織的績(jī)效?？?jī)效管理的目的不是績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的副產(chǎn)品，是為了促使績(jī)效更好的達(dá)成?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一部分，是績(jī)效管理的手段而不是目的。
    中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績(jī)效管理的目的來(lái)看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”是薪酬管理的主要目的，也就是把績(jī)效考核作為績(jī)效管理的主要目的。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途，損害了績(jī)效管理的效果。
    平衡計(jì)分卡。
    平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去75年來(lái)最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項(xiàng)研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的組織比率：美國(guó)超過(guò)60%的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計(jì)分卡；我國(guó)只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計(jì)分卡的使用。
    平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人開(kāi)普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對(duì)平衡計(jì)分卡研究的不斷深入。一開(kāi)始平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效管理的工具來(lái)使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。
    按照平衡計(jì)分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來(lái)描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來(lái)分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來(lái)管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)估和績(jī)效的考核。在一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個(gè)基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對(duì)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對(duì)戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并且將評(píng)估的結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。
    使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的融合。
    在對(duì)平衡計(jì)分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績(jī)效管理的工具，有的人認(rèn)為是績(jī)效考核的工具。在一家平衡計(jì)分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合管理的工具。
    那么平衡計(jì)分卡到底是一個(gè)什么樣的工具？
    要弄清楚這個(gè)問(wèn)題，先來(lái)回答兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對(duì)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)行了討論。通過(guò)討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績(jī)效。第二個(gè)問(wèn)題績(jī)效管理的目的是什么？績(jī)效管理的目的是為了提高組織的績(jī)效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個(gè)問(wèn)題說(shuō)明，戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績(jī)效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績(jī)效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績(jī)效的評(píng)估、戰(zhàn)略性績(jī)效考核。
    如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程呢？我們用平衡計(jì)分卡作為工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計(jì)分卡是什么的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來(lái)梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績(jī)效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行與浮動(dòng)薪酬掛鉤，進(jìn)行績(jī)效的考核。
    另外我們知道績(jī)效管理包括組織的績(jī)效和個(gè)人的績(jī)效。平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)層級(jí)的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級(jí)的平衡計(jì)分卡制定出下一級(jí)組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的對(duì)接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
    企業(yè)通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績(jī)效的對(duì)接。所以我們沒(méi)有必要再去爭(zhēng)論平衡計(jì)分卡是一個(gè)什么工具。還是讓我們回過(guò)頭來(lái)看看德魯克對(duì)管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計(jì)分本身的知識(shí)（什么是平衡計(jì)分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡。
    最后平衡計(jì)分卡還回答了趨勢(shì)科技ceo張明正提出的ceo的三項(xiàng)工作。戰(zhàn)略圖用來(lái)梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具，讓每一級(jí)的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個(gè)角度的內(nèi)容，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計(jì)分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理結(jié)合了起來(lái)。
    運(yùn)用平衡計(jì)分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
    戰(zhàn)略中心型組織是開(kāi)普蘭提出的一個(gè)概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過(guò)制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級(jí)組織，每一位員工；通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過(guò)平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)；通過(guò)平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接；通過(guò)設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會(huì)議制度，使公司的管理會(huì)議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來(lái)討論戰(zhàn)略，并且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，公司高管層要對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
    還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會(huì)得到以下的利益：
    打造一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。
    使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過(guò)程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
    形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。
    提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
    來(lái)源：慧聰網(wǎng)。