總結(jié)的過(guò)程中，我們可以結(jié)合他人的意見(jiàn)和建議，提升自己的思考能力。寫一篇較為完美的總結(jié)需要注意語(yǔ)言的精準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)的條理。以下是權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的心理健康管理指南，對(duì)提高生活幸福度很有幫助。
企業(yè)管理模式探討論文篇一
社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開物資的供應(yīng)，煤礦企業(yè)的發(fā)展亦是如此，所以在發(fā)展中物資供應(yīng)管理是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的關(guān)鍵。煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理的發(fā)展，隨著國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)的思想不斷深入，也在不斷強(qiáng)化，煤礦企業(yè)對(duì)于物資的采購(gòu)和消耗，也都變得規(guī)范化和制度化。但是在以往發(fā)展中累積的問(wèn)題，致使很多煤礦企業(yè)在采購(gòu)物資方面花費(fèi)很大的成本，使煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到影響。在煤礦企業(yè)的生產(chǎn)中，有很多的生產(chǎn)加工程序，就需要種類不同的物資，對(duì)于物資消耗的數(shù)量也是極大的，所以對(duì)于物資供應(yīng)管理要求就十分嚴(yán)格，物資供應(yīng)不足，就會(huì)影響生產(chǎn)的產(chǎn)量，對(duì)煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升是不利的[1]。所以需要物資煤礦企業(yè)擁有一套完善的物資供應(yīng)管理體系，并要把信息技術(shù)融合到物資計(jì)劃管理、物資采購(gòu)管理、物資儲(chǔ)備管理的運(yùn)行工作中，隨著科技的進(jìn)步，煤礦企業(yè)的開采設(shè)備也有較大的提升，煤礦產(chǎn)量也是與日俱增，在煤礦生產(chǎn)中對(duì)于物資的需求也就更大，所以老舊的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)也就不能適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展需求，需要強(qiáng)化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理。
企業(yè)管理模式探討論文篇二
1.缺乏足夠的會(huì)計(jì)管理知識(shí)。
目前，我國(guó)許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時(shí)更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作沒(méi)有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的主要問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。
2.缺乏完善的會(huì)計(jì)管理體系。
目前在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會(huì)計(jì)管理工作的管理體系存在著方方面面的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了會(huì)計(jì)決策的實(shí)施。在會(huì)計(jì)管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時(shí)有利于及時(shí)解決臨時(shí)出現(xiàn)的難題，促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的順利開展。另一方面，會(huì)計(jì)工作人員由于相關(guān)會(huì)計(jì)管理制度的缺失而不得不面臨具體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的難題，造成了會(huì)計(jì)工作的效率低下，也導(dǎo)致了會(huì)計(jì)工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。
我國(guó)現(xiàn)今為了保障社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國(guó)家，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理方面的工作進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實(shí)上我國(guó)很多企業(yè)都忽視國(guó)家法律的要求與規(guī)定，沒(méi)有嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會(huì)計(jì)管理工作的合法性，甚至于有的會(huì)計(jì)工作人員由于個(gè)人利益忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，缺少在會(huì)計(jì)工作中遵法守法的意識(shí)。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會(huì)計(jì)工作人員素質(zhì)與能力的不足。
目前在我國(guó)的企業(yè)管理方面，對(duì)于會(huì)計(jì)工作人員的人才聘用沒(méi)有給予足夠的重視，造成了其會(huì)計(jì)管理工作質(zhì)量的低下。某些會(huì)計(jì)工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動(dòng)參與自我學(xué)習(xí)、自我深造，他們大多缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)管理工作的實(shí)際開展中存在目標(biāo)不清晰、實(shí)施難度大的問(wèn)題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。
隨著新世紀(jì)高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國(guó)民生活與工作中必不可少的部分，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。但是在我國(guó)很多的企業(yè)中，對(duì)于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對(duì)較低，導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)信息暴露在更多的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，得不到有效的保護(hù)。
1.加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)。
面臨我國(guó)新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新要求，企業(yè)必須加強(qiáng)自身對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)，促使自身在認(rèn)識(shí)觀念上進(jìn)行改革，從而帶動(dòng)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進(jìn)入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到其會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對(duì)于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理工作的模式，促進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。
2.建立健全的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。
目前，我國(guó)大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)行具有重要的意義。只有建立了嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會(huì)計(jì)與科學(xué)信息技術(shù)進(jìn)行了緊密的結(jié)合，同時(shí)在會(huì)計(jì)信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式越來(lái)越不能符合會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其自身就有的會(huì)計(jì)模式進(jìn)行改革與創(chuàng)新，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的嚴(yán)密性，同時(shí)對(duì)于考核必須嚴(yán)格規(guī)范化。
3.加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。
為了保障企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的合力實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重強(qiáng)化會(huì)計(jì)工作人員的法律意識(shí)，嚴(yán)格要求會(huì)計(jì)工作人員在工作中必須遵法守法，對(duì)于在會(huì)計(jì)管理工作中的腐化的行為，必須嚴(yán)懲。只有改變并強(qiáng)化了會(huì)計(jì)工作人員的法律觀念與意識(shí)，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。
4.提高會(huì)計(jì)管理工作人員的素質(zhì)與能力。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進(jìn)行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時(shí)注重提高其實(shí)際的企業(yè)管理技能，通過(guò)構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過(guò)建立完善的招聘流程與制度來(lái)選拔新員工；同時(shí)，建立有效的激勵(lì)制度，獎(jiǎng)懲分明；另外，更為重要的是要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化和完善自我監(jiān)督，增強(qiáng)企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。
5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。
通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)管理工作人員進(jìn)行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)會(huì)計(jì)工作人員的信息應(yīng)用能力，加強(qiáng)企業(yè)機(jī)密的保護(hù)措施，促進(jìn)企業(yè)管理發(fā)展。面對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)建立并且加強(qiáng)其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強(qiáng)信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。
在我國(guó)社會(huì)主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要方向，只有實(shí)行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)工作中不合法的行為，通過(guò)健全會(huì)計(jì)法律法規(guī)，來(lái)保證中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國(guó)中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作中所存在的種種問(wèn)題。綜上所述，企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理是在經(jīng)濟(jì)管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進(jìn)行的管理活動(dòng)，要加大力度針對(duì)中小私營(yíng)企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理，充分重視和強(qiáng)化會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實(shí)可行的財(cái)經(jīng)制度管理模式。
企業(yè)管理模式探討論文篇三
我國(guó)是鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)，為了提升我國(guó)鋼鐵企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動(dòng)化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過(guò)程復(fù)雜，其危險(xiǎn)源具有危險(xiǎn)因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴(yán)重等特點(diǎn)。從宏觀層面來(lái)說(shuō)，其安全生產(chǎn)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展和社會(huì)主義和諧社會(huì)建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來(lái)說(shuō)，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對(duì)其安全管理的研究極其必要。
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問(wèn)題。目前我國(guó)鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟(jì)發(fā)展變慢、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、國(guó)家宏觀政策的調(diào)控以及來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)等。除此之外，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進(jìn)一步縮小了鋼企的利潤(rùn)空間。近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)產(chǎn)量和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重視超過(guò)了對(duì)安全生產(chǎn)的重視。目前我國(guó)的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標(biāo)制定不夠合理、管理方法推行不當(dāng)、教育培訓(xùn)機(jī)制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問(wèn)題。根據(jù)近十年我國(guó)鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價(jià)格指數(shù)的國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)和全國(guó)大鋼協(xié)會(huì)提供的千人負(fù)傷率等信息表明我國(guó)鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會(huì)大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，反而還會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)具有一定的促進(jìn)作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計(jì)分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會(huì)有先增加后降低的趨勢(shì)，這可能是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏長(zhǎng)效的安全管理機(jī)制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來(lái)的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國(guó)鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國(guó)外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來(lái)的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對(duì)安全管理的重視程度也不斷加強(qiáng)，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
通過(guò)對(duì)以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標(biāo)管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標(biāo)。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標(biāo)，該目標(biāo)的確立顯示了企業(yè)對(duì)生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是以事故為零為主要目標(biāo)，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個(gè)安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標(biāo)。
2.強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過(guò)貫徹安全法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、開展安全教育培訓(xùn)、實(shí)施安全檢查和落實(shí)安全防護(hù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動(dòng)?；A(chǔ)的安全管理活動(dòng)主要通過(guò)安全標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。早在20世紀(jì)80年代的時(shí)候鞍鋼便提出了崗位和班組的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但限于作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標(biāo)準(zhǔn)化納入安全管理中來(lái)，并將其內(nèi)容進(jìn)行了認(rèn)真詳細(xì)的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國(guó)逐步推行文化強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營(yíng)造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個(gè)體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點(diǎn)結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確立一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)，以之為中心，通過(guò)一個(gè)合理的安全管理機(jī)構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)不懈的努力與奮斗。一個(gè)高效的安全管理機(jī)構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，即安全管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使得上情下達(dá)、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過(guò)信息化平臺(tái)、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達(dá)公司的安全文化、政策，對(duì)員工進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，通報(bào)批評(píng)或獎(jiǎng)勵(lì)安全行為；員工也可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)給予公司安全建議。為達(dá)到安全生產(chǎn)的目的.，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)安全專業(yè)人員資格認(rèn)可、進(jìn)行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強(qiáng)與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認(rèn)證來(lái)揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進(jìn)而增強(qiáng)安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國(guó)鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念到基于風(fēng)險(xiǎn)控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少?gòu)目?jī)效的角度來(lái)構(gòu)建安全管理模式。現(xiàn)階段我國(guó)鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績(jī)效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟(jì)性等特點(diǎn)，目前并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語(yǔ)。
各個(gè)企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進(jìn)鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標(biāo)和機(jī)構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅(jiān)持以自身的實(shí)際發(fā)展情況為主，加強(qiáng)與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長(zhǎng)和安全管理協(xié)調(diào)并進(jìn)，形成具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、主動(dòng)性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻(xiàn)：
[3]國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局政府的網(wǎng)站事故查詢系統(tǒng)[ol].
企業(yè)管理模式探討論文篇四
近年來(lái)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式開始發(fā)生了改變，在原來(lái)以生產(chǎn)為中心的基礎(chǔ)上加入了一些經(jīng)營(yíng)的思想，形成了二者相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)管理模式。目前在企業(yè)的日常管理工作中，應(yīng)在原來(lái)的基礎(chǔ)上不斷提升企業(yè)自身的評(píng)估能力，對(duì)市場(chǎng)潛在的需求進(jìn)行挖掘，增強(qiáng)企業(yè)管理活動(dòng)的有效性，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提高，使企業(yè)獲得高效、快速的發(fā)展。基于以上內(nèi)容，筆者結(jié)合自己多年來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式展開了一系列的分析。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，目前很多企業(yè)開始呈現(xiàn)出市場(chǎng)化的特點(diǎn)，尤其是一些大型企業(yè)，表現(xiàn)出了全球化的管理特征，這些企業(yè)面對(duì)沉重的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，越來(lái)越重視企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作。現(xiàn)代企業(yè)都在不斷探索新的發(fā)展方式，希望在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中得到突破，同時(shí)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式也發(fā)生了改變，這種情況下原來(lái)的粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式開始消亡，高度集約化的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式取而代之。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)變化發(fā)展非常迅速，同時(shí)經(jīng)濟(jì)管理范圍也在不斷拓展，逐漸從原來(lái)的單純對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的計(jì)劃和指揮，發(fā)展到現(xiàn)在的對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督和決策，掌控的內(nèi)容也發(fā)生了很多變化，以不斷迎合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，然而縱觀現(xiàn)階段各企業(yè)的管理模式，目前多數(shù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)日臻完善，管理方式也朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，但是普遍存在著一定的弊端和通病，具體來(lái)說(shuō)可以從以下幾方面著手分析。
2.1人力資源問(wèn)題復(fù)雜。
現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，人力資源管理部門主要負(fù)責(zé)培育和引進(jìn)人才，對(duì)企業(yè)存在至關(guān)重要的影響。目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)人力資源部門人員的素質(zhì)并不高，他們?cè)诠ぷ髦胁恢匾曌约簶I(yè)務(wù)能力的提高，不重視自己的工作，整體工作水平不高。同時(shí)，目前多數(shù)企業(yè)缺乏有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度，因此人力資源工作在展開的過(guò)程中遇到了重重的困難，使企業(yè)的正常工作受到了嚴(yán)重影響。首先，員工的流動(dòng)性大，工作的延續(xù)性比較差，嚴(yán)重影響到了整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)；其次，缺乏有效的激勵(lì)制度，企業(yè)中員工的工作不能得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，在工作中沒(méi)有動(dòng)力，多數(shù)員工的工作積極性并不高；第三，一些企業(yè)中人力資源部門員工的素質(zhì)不高，也不重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這種情況下員工的整體工作水平不高，對(duì)企業(yè)的發(fā)展及企業(yè)形象的打造非常不利。
2.2企業(yè)管理制度不完善。
現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)管理者已經(jīng)對(duì)管理的重要性有了一定的認(rèn)識(shí)，但是還沒(méi)有形成完善的管理制度。在企業(yè)中制度是所有管理措施得到貫徹落實(shí)的重要保證，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部管理秩序得以保證的一項(xiàng)重要保證。雖然目前一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了管理措施落實(shí)的重要性，但是普遍缺乏科學(xué)的管理思想做指導(dǎo)，因此企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理制度落實(shí)的自然不容樂(lè)觀，各種管理漏洞都暴露出來(lái)。正因?yàn)槠髽I(yè)中管理制度不完善，使企業(yè)管理效率的提高遇到了很大的阻礙。
2.3組織上缺少靈活性。
雖然一些企業(yè)目前形成了明確的管理制度，經(jīng)濟(jì)管理體系的構(gòu)建也算井井有條，但是在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的安排上卻普遍缺乏靈活性，不能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)管理計(jì)劃進(jìn)行安排，因此不能做到與時(shí)俱進(jìn)，特別是在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，企業(yè)組織部門必須與時(shí)代發(fā)展的需求相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理模式和工作計(jì)劃進(jìn)行不斷的調(diào)整，堅(jiān)持以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，這樣才能保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展。
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理工作中應(yīng)堅(jiān)持做到科學(xué)、高效、人性化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)該以社會(huì)需求為導(dǎo)線，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行不斷的優(yōu)化，以制度建設(shè)為先導(dǎo)，對(duì)人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化，最后建立起高效的組織機(jī)構(gòu)。
3.1建立科學(xué)的管理制度。
在企業(yè)中制度是各項(xiàng)管理措施得以落實(shí)的一項(xiàng)重要保證，所以企業(yè)在內(nèi)部管理活動(dòng)中應(yīng)該做到以制度建設(shè)為先導(dǎo)，在工作中不斷完善企業(yè)的制度建設(shè)，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。
3.1.1對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度進(jìn)行科學(xué)的制定。
在制定企業(yè)管理制度的過(guò)程中，應(yīng)避免出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象，在管理者與被管理者中充分征求意見(jiàn)，以增強(qiáng)管理制度的實(shí)際性和針對(duì)性，同時(shí)通過(guò)企業(yè)各內(nèi)部章程、文件對(duì)各項(xiàng)管理制度進(jìn)行貫徹落實(shí)，將各項(xiàng)管理制度明晰納入到文件中，將其作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的主要依據(jù)。
3.1.2對(duì)制度責(zé)任落實(shí)進(jìn)行強(qiáng)化。
企業(yè)應(yīng)制定出嚴(yán)格的責(zé)任管理制度，目前很多企業(yè)管理活動(dòng)之所以見(jiàn)不到成效，最為根本的原因在于企業(yè)中的管理人員在工作中沒(méi)有責(zé)任心，這種情況下利用責(zé)任強(qiáng)化的方式可以增強(qiáng)管理人員對(duì)各項(xiàng)管理任務(wù)進(jìn)行落實(shí)的任務(wù)感。
3.2不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源管理。
在企業(yè)中對(duì)人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化，不僅可以提升企業(yè)中所有員工的素質(zhì)，同時(shí)還能為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的優(yōu)化提供有力的人才支撐?，F(xiàn)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以人才管理的優(yōu)化對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展非常關(guān)鍵。要想對(duì)企業(yè)人才管理進(jìn)行優(yōu)化，應(yīng)該將以下幾點(diǎn)工作做好。
3.2.1制定合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力也越來(lái)越大，這種情況下對(duì)企業(yè)員工各方面素質(zhì)都提出了越來(lái)越高的要求，所以，員工進(jìn)入企業(yè)以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的.實(shí)際情況以及市場(chǎng)需求，制定出合理的、科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，并將員工培訓(xùn)考核與加薪升職緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的重視程度。
3.2.2制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略。
在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)應(yīng)建立起科學(xué)的人才戰(zhàn)略，引進(jìn)和培養(yǎng)大量人才，這樣才能為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展提供保障。企業(yè)人才戰(zhàn)略的內(nèi)容并不是單一的，主要包括兩方面的內(nèi)容，首先，企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備庫(kù)，其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)部人員的流動(dòng)進(jìn)行合理控制，以最大程度的避免人才流失。
3.2.3制定科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。
從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，激勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)于企業(yè)員工工作積極性的調(diào)動(dòng)非常重要，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)和精神激烈二者結(jié)合到一起，然后利用有效途徑使員工對(duì)物質(zhì)與精神方面的需求得到滿足。
3.3重視企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理模式得以改進(jìn)，應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行優(yōu)化，制定合理的管理制度，還要充分重視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)的完善對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展都具有非常重要的意義。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該摒棄以前僵化的組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上建立起合理的、靈活的組織結(jié)構(gòu)，保證與企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)需求相符合，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須充分重視企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理。在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，經(jīng)濟(jì)管理模式在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起到了非常重要的作用，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展的愿望，應(yīng)該充分重視對(duì)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)管理模式的完善與改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)管理模式探討論文篇五
摘要：市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷策略就是要求企業(yè)樹立“大營(yíng)銷”、“全員營(yíng)銷”的營(yíng)銷管理理念，從營(yíng)銷意識(shí)的培養(yǎng)、營(yíng)銷組織體系的完善、營(yíng)銷管理機(jī)制的創(chuàng)新等方面來(lái)貫徹落實(shí)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：市場(chǎng)導(dǎo)向;營(yíng)銷理念;組織體系;營(yíng)銷機(jī)制。
“市場(chǎng)導(dǎo)向”是一種營(yíng)銷管理理念，涉及到企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷理念、銷售策略、服務(wù)與技術(shù)支持等多個(gè)領(lǐng)域。
隨著鋼鐵市場(chǎng)開放程度的不斷提高和競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，把市場(chǎng)導(dǎo)向的營(yíng)銷策略提高到營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的高度成為必然。
并且通過(guò)“產(chǎn)銷研”一體化的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系，獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)空間定位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
一、樹立全員營(yíng)銷的理念和意識(shí)，為全面推行市場(chǎng)導(dǎo)向型的營(yíng)銷策略提供支撐和保障。
使“市場(chǎng)導(dǎo)向型”的營(yíng)銷策略能夠獲取技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道等多方面的支撐和保障。
保證產(chǎn)品質(zhì)量;第四，原材料采購(gòu)部門必須既保證原材料的質(zhì)量又得最大限度地降低采購(gòu)成本，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和打造成本優(yōu)勢(shì)。
二、構(gòu)建和完善符合市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷戰(zhàn)略需要的生產(chǎn)組織體系和營(yíng)銷體系。
實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“市場(chǎng)導(dǎo)向”營(yíng)銷戰(zhàn)略的.轉(zhuǎn)變，就必須進(jìn)行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組以及經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。
1.開發(fā)erp系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷研信息共享和營(yíng)銷渠道整合功能。
在市場(chǎng)為導(dǎo)向的“以銷定產(chǎn)”為主的運(yùn)營(yíng)模式下，生產(chǎn)和銷售之間的信息共享起著非常重要的作用。
通過(guò)erp系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷研信息的共享和提供各個(gè)渠道的整合功能，各個(gè)銷售渠道通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂單下發(fā)、貨物接收、庫(kù)存以及銷售等信息的及時(shí)傳遞，從而提高銷售中心對(duì)各個(gè)銷售渠道信息的處理能力，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)渠道的掌控。
2.完善服務(wù)體系和服務(wù)手段，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。
“市場(chǎng)導(dǎo)向”營(yíng)銷策略的應(yīng)用必然涉及到客戶關(guān)系管理。
客戶關(guān)系管理的核心就在于服務(wù)，這種服務(wù)不僅僅體現(xiàn)在滿足客戶對(duì)產(chǎn)品本身的需求，還要通過(guò)各種增值服務(wù)手段創(chuàng)造和滿足客戶價(jià)值需求。
從目前情況看，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的理解和應(yīng)用還相對(duì)較少，缺乏完善的服務(wù)體系。
因此必須建立和完善對(duì)客戶需求快速反應(yīng)的組織形式，規(guī)范以客戶管理為核心的工作流程，建立客戶驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計(jì)，進(jìn)而培養(yǎng)客戶的品牌忠誠(chéng)度，提高獲利水平。
(1)針對(duì)客戶對(duì)鋼材的品種、規(guī)格、性能指標(biāo)等需求多樣化、小批量的特點(diǎn)，鋼鐵企業(yè)必須提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)能力，加大對(duì)用戶使用技術(shù)的研究，提高用戶服務(wù)技術(shù)含量，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
同時(shí)為了減少庫(kù)存，節(jié)約成本，與直供客戶需求密切相關(guān)的部分生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式必須由過(guò)去大批量生產(chǎn)方式改變成多品種、小批量生產(chǎn)方式。
(2)完善客戶服務(wù)組織形式和職能，優(yōu)化工作流程。
(3)加強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不斷提高營(yíng)銷人員綜合素質(zhì)。
鋼鐵企業(yè)要從規(guī)模化生產(chǎn)方式演變到小批量定制化生產(chǎn)方式，面臨著很多的細(xì)節(jié)性和動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問(wèn)題。
因此，必須建立和完善以市場(chǎng)、效益為導(dǎo)向的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。
1.建立高速響應(yīng)、有機(jī)協(xié)調(diào)、高度平衡的供應(yīng)鏈，實(shí)行供應(yīng)鏈管理。
企業(yè)的管理內(nèi)涵必須外延到對(duì)供應(yīng)商、分銷商以及對(duì)客戶的管理，將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)的工作系統(tǒng)中，使企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈都達(dá)到有機(jī)協(xié)調(diào)、高度平衡、高速高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)降本增效。
企業(yè)要建立和完善采購(gòu)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過(guò)信息技術(shù)的支撐，實(shí)現(xiàn)供求信息在上下游企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部各部門問(wèn)的整合，改善傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。
采用產(chǎn)銷量指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)等降低庫(kù)存成本，使企業(yè)更加關(guān)注經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈的成果;第五，強(qiáng)化全員成本意識(shí)，使企業(yè)內(nèi)部成員都成為成本控制的參與者和實(shí)施者。
3.加速形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)機(jī)制。
一是進(jìn)一步理順科技管理體制，在科技攻關(guān)和科技開發(fā)中，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使技術(shù)創(chuàng)新體系更具活力;二是積極引進(jìn)智力，加大激勵(lì)力度，調(diào)動(dòng)發(fā)揮出科技人員的智慧和創(chuàng)造力，并健全完善科技成果盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的配套體系;三是以市場(chǎng)為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張力。
采取自主開發(fā)、加大與用戶聯(lián)合研究開發(fā)的力度等方式，做到開發(fā)一個(gè)成功一個(gè)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)管理模式探討論文篇六
對(duì)于在煤礦企業(yè)采購(gòu)管理要進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，這樣才能讓物資供應(yīng)管理完善，對(duì)于在物資采購(gòu)中出現(xiàn)的不規(guī)范行為，相關(guān)煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，是采購(gòu)員的問(wèn)題還是相關(guān)技術(shù)的問(wèn)題，要找出原因，并對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行培訓(xùn)，讓采購(gòu)員具備相應(yīng)的技術(shù)，使采購(gòu)管理變得規(guī)范。也要設(shè)立采購(gòu)監(jiān)督系統(tǒng)，對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行跟蹤管理，對(duì)采購(gòu)員采購(gòu)行為進(jìn)行約束，避免在采購(gòu)的過(guò)程中因?yàn)榭陀^因素讓采購(gòu)員的采購(gòu)行為不規(guī)范[3]。對(duì)于采購(gòu)來(lái)講，最重要的就是進(jìn)行貨與貨的比對(duì)，只有進(jìn)行貨物比對(duì)才能知道哪家的貨物是最好的，才能買到物美價(jià)廉的物資，通過(guò)不定時(shí)的購(gòu)買測(cè)驗(yàn)商家的誠(chéng)信，可以在確定商家誠(chéng)信的情況下，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證煤礦企業(yè)物資采購(gòu)質(zhì)量的同時(shí)，也為企業(yè)的采購(gòu)節(jié)約成本，讓物資采購(gòu)管理更加規(guī)范。
4.2完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)。
既然發(fā)現(xiàn)煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全，就要解決這個(gè)問(wèn)題，完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理的水平有所提升。對(duì)于建設(shè)，煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要給予重視，對(duì)于信息技術(shù)人才要大力聘用，讓專業(yè)的人才把信息技術(shù)運(yùn)用到物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，在建設(shè)的過(guò)程中，要重視防火墻的建設(shè)，在信息系統(tǒng)中沒(méi)有防火墻很容易被病毒入侵，使數(shù)據(jù)丟失造成損失，也要對(duì)信息系統(tǒng)經(jīng)常保養(yǎng)，保證信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行，保障煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在強(qiáng)化過(guò)程中能夠順利進(jìn)行。
4.3提高煤礦物資供應(yīng)管理工作人員的素質(zhì)。
在煤礦企業(yè)物資管理的工作中，工作人員的重要性不言而喻，所以對(duì)煤礦物資管理工作人員的素質(zhì)必須要提高，這還是離不開煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要加大對(duì)煤礦物資管理工作人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，讓管理工作能夠有條不紊地進(jìn)行。培訓(xùn)的過(guò)程中要對(duì)培訓(xùn)人員嚴(yán)格要求，對(duì)于不能在最后考核階段通過(guò)考核的人員，要進(jìn)行淘汰，只有在有壓力的環(huán)境，培訓(xùn)人員才會(huì)認(rèn)真努力的進(jìn)行專業(yè)上的學(xué)習(xí)[4]。煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，也可以考慮在社會(huì)上招聘專業(yè)的管理人員，這樣對(duì)煤礦企業(yè)的發(fā)展更有利，專業(yè)的管理人員，通過(guò)在學(xué)校多年的學(xué)習(xí)，擁有扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)于有工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理人員，工作可以更快地上手，找出煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在以往工作中的紕漏，及時(shí)更正，有效地強(qiáng)化物資供應(yīng)管理工作。
5結(jié)語(yǔ)。
煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中重要的環(huán)節(jié)，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，有很多的不足和管理問(wèn)題。所以要強(qiáng)化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，讓企業(yè)可以良性運(yùn)作，提高企業(yè)效益，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)空間。強(qiáng)化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，可以減少煤礦生產(chǎn)中物資成本的消耗，對(duì)于煤礦企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有著不可忽視的作用，能讓煤礦企業(yè)的效益大幅度提升，可以讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)定的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】。
【3】謝建生.煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理問(wèn)題和應(yīng)對(duì)策略探析[j].智富時(shí)代,(03):138.
企業(yè)管理模式探討論文篇七
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制包括：財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度與財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)方面。作為財(cái)務(wù)組織制度，它需解決的基本問(wèn)題有三個(gè)：第一是設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)；第二是定位各階層財(cái)務(wù)組織的職責(zé)；第三是設(shè)定財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員。財(cái)務(wù)決策的管理權(quán)限歷來(lái)都是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)方面都關(guān)注的首要問(wèn)題，主要是因?yàn)樗c各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，財(cái)務(wù)決策制度的研究基本點(diǎn)就是如何來(lái)劃分且界定各利益主體與各個(gè)階層的財(cái)務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財(cái)務(wù)控制制度則是總部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個(gè)方面和各個(gè)利益主體以及階層組織的理財(cái)行為，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財(cái)務(wù)控制體系。
作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制主要是為了財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實(shí)現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標(biāo)、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個(gè)階層的管理組織理財(cái)行為來(lái)建立的財(cái)務(wù)體制方式，是為了明確集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)財(cái)務(wù)階層的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任及利益的制度，它的核心問(wèn)題在于怎樣配置財(cái)務(wù)的管理權(quán)限，作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對(duì)與子公司的籌資與投資及利潤(rùn)分配，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免和費(fèi)用開支與工資獎(jiǎng)金分配都是由母公司來(lái)集中的管理的。
第二種：分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當(dāng)中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的參與來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策控制。
第三種：混合型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個(gè)決策機(jī)構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級(jí)的決策權(quán)限，混合型的財(cái)務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式與分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與子公司的風(fēng)險(xiǎn)，能逐步的適應(yīng)擴(kuò)大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢(shì)，所以說(shuō)，這種模式是許多的集團(tuán)公司所追求的財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)，同時(shí)也是國(guó)際上大公司的管理體制主流。
3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團(tuán)管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團(tuán)在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)較常采用的財(cái)務(wù)體制模式，子公司的項(xiàng)目決策由母公司來(lái)進(jìn)行，并核定項(xiàng)目資金的所需經(jīng)費(fèi)與流動(dòng)資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財(cái)會(huì)部門來(lái)核算總部費(fèi)用并匯總公司的成本費(fèi)用，統(tǒng)一的進(jìn)行稅務(wù)的處理。
3.2財(cái)務(wù)控制型(h型)模式。
財(cái)務(wù)控制型（h型）的集團(tuán)組織，其集團(tuán)主要由控股公司對(duì)下級(jí)公司來(lái)進(jìn)行控股，從而形成很多個(gè)二級(jí)控股公司或者主體，與此同時(shí)，二級(jí)公司或者主體對(duì)它的更下一級(jí)經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行控制，以形成第三級(jí)控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點(diǎn)，所以就自發(fā)形成了它的控制機(jī)制，即第一級(jí)控股公司對(duì)低一層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇八
黨的十五屆四中全會(huì)將提高企業(yè)管理水平視為一項(xiàng)重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)集團(tuán)占了相當(dāng)數(shù)量。本文將主要探討國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。
在正式探討企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個(gè)概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代（或稱知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡(jiǎn)稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國(guó)很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部?jī)?nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會(huì)牢牢控制貨幣資金，因?yàn)樨泿刨Y金是最容易出問(wèn)題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費(fèi)用等方面進(jìn)行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個(gè)集團(tuán)是一個(gè)松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，總部對(duì)其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機(jī)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題。目前一般做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度。在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種財(cái)務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會(huì)造成下屬機(jī)構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團(tuán)的整體利益，總部往往要在增強(qiáng)監(jiān)控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權(quán)衡。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費(fèi)者追求個(gè)性化的消費(fèi)，傳統(tǒng)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)一體化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財(cái)務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成：“恒星”層級(jí)、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級(jí)。各層級(jí)之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級(jí)授予下一層級(jí)相對(duì)自主的決策權(quán)，使得各層級(jí)都擁有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機(jī)制一直深入到管理組織層級(jí)的底層，是一種事業(yè)部?jī)?nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級(jí)，通過(guò)向較低層級(jí)授權(quán)的方式來(lái)增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營(yíng)多樣化和跨國(guó)化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營(yíng)的矛盾，提高組織的柔性。各層級(jí)的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊(duì)、脈動(dòng)機(jī)構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
主管根據(jù)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息，可以及時(shí)作出財(cái)務(wù)安排，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線管理。
實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成；第二步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財(cái)務(wù)管理的最高目標(biāo)。
集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團(tuán)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財(cái)會(huì)人員和會(huì)計(jì)費(fèi)用支出。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)，實(shí)際是要企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對(duì)等級(jí)式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立扁平化的財(cái)務(wù)部門。目前我國(guó)一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)；對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標(biāo)。
集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，各部門之間的分工界限日益模糊，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢(shì)。同時(shí)，會(huì)計(jì)是從價(jià)值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)的好壞，人、財(cái)、物各項(xiàng)消耗的節(jié)約與浪費(fèi)，都直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。因此，要管好財(cái)務(wù)，不僅需要財(cái)會(huì)信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物等各個(gè)方面的信息。財(cái)務(wù)管理要與上述各個(gè)方面的管理緊密結(jié)合，運(yùn)用各項(xiàng)管理提供的信息，管理好財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。集成化財(cái)務(wù)管理的第二階段實(shí)際是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實(shí)現(xiàn)第二步目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國(guó)已有一些企業(yè)集團(tuán)正在為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財(cái)務(wù)軟件也已問(wèn)世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理是集成化財(cái)務(wù)管理的`最高目標(biāo)。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場(chǎng)已不再僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競(jìng)爭(zhēng)。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營(yíng)成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進(jìn)客戶滿意度，以適應(yīng)新時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。財(cái)務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面信息，就需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈一同進(jìn)步。要實(shí)現(xiàn)第三步目標(biāo)，需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會(huì)涉及到許多復(fù)雜的問(wèn)題。但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國(guó)個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團(tuán)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供應(yīng)商建立不同層級(jí)的聯(lián)系，同時(shí)，零距離地滿足客戶的需求，推行對(duì)供應(yīng)商——廠商——顧客價(jià)值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對(duì)這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
四、實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理需要解決的問(wèn)題。
要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化管理的需要。具體說(shuō)來(lái)，大致包括三個(gè)方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)的各級(jí)員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在工業(yè)社會(huì)，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個(gè)流程的運(yùn)作則是低效的。盡管財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)。但傳統(tǒng)上它只對(duì)財(cái)務(wù)的收支進(jìn)行管理，對(duì)財(cái)務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動(dòng)很少涉及。要適應(yīng)集成化財(cái)務(wù)管理的需要，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈中，集成從購(gòu)買原料到對(duì)顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與整個(gè)供應(yīng)鏈的結(jié)合。
第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，互不相干；同時(shí)，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財(cái)務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會(huì)計(jì)人員之間存在很多中間管理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一體化，財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時(shí)，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。
企業(yè)管理模式探討論文篇九
企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的，主要有利潤(rùn)最大化、資本利潤(rùn)率最大化或每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)是為止理論界公認(rèn)的最為的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會(huì)中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對(duì)企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì)環(huán)境之中，不能脫離社會(huì)而單獨(dú)存在，就需要對(duì)社會(huì)做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會(huì)效益最大化，如重視員工個(gè)人價(jià)值、保護(hù)生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場(chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對(duì)資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。
建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、調(diào)節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的重要條件，同時(shí)也是有效實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的組織保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的投資、籌資、資本運(yùn)營(yíng)等重任，企業(yè)集團(tuán)總部必須是集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤(rùn)中心。因此，企業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的最高決策，以保證集團(tuán)的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
2、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主體地位。
投資是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要途徑和手段。投資項(xiàng)目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。作為企業(yè)集團(tuán)管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項(xiàng)目的選擇上，要運(yùn)用復(fù)利進(jìn)行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報(bào)酬率的，重視投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念，充分考慮投資所面對(duì)的不確定性因素。同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)變化和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，及時(shí)調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的資金調(diào)度運(yùn)作體系。
資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，在條件較好的市場(chǎng)上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團(tuán)的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在，主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，往往是根據(jù)資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布，而并不是未來(lái)準(zhǔn)確的描述，只是一種近似的估計(jì)，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn)；二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)未來(lái)的發(fā)展過(guò)程，直接受到未來(lái)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等。所有這一切都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。
建立集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制，就是要正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性。高風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著高收益，要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策委員會(huì)，防止個(gè)別人拍腦袋，主觀臆斷。同時(shí)要定性或定量地建立對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警指標(biāo)，一旦相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)超過(guò)這個(gè)“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來(lái)講：（1）要重視企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)帳面既使有利潤(rùn)，但大量資金都?jí)涸诖魩ず痛魷唐飞?，沒(méi)有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量，也會(huì)因不能償還到期債務(wù)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評(píng)估項(xiàng)目投資的可行性時(shí)，現(xiàn)金流量往往比利潤(rùn)指標(biāo)更為重要。（2）保持適度的負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)負(fù)債的水平?jīng)]有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因企業(yè)各不相同。由于負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿的雙重作用，適當(dāng)利用負(fù)債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當(dāng)負(fù)債比率過(guò)高時(shí)，企業(yè)要承擔(dān)較大利息費(fèi)用，帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的投資多元化時(shí)，要利用投資組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)。
全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)審定的各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)核定對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面完成。企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展活動(dòng)。要把企業(yè)管理的策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)除確立正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、建立有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制以外，還必須注意以下幾個(gè)。
由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒(méi)有隨著主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立而改變。由于不重視財(cái)務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴(yán)重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債過(guò)重，資金成本偏高等等。這些問(wèn)題的存在，迫使人們不得不重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當(dāng)然，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)管理模式，并不是說(shuō)不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團(tuán)到一定規(guī)模之后，財(cái)務(wù)管理能否正常運(yùn)作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，無(wú)論是籌資、投資還是日常的理財(cái)活動(dòng)，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理環(huán)境又稱理財(cái)環(huán)境，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員可以通過(guò)深入國(guó)際、國(guó)內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場(chǎng)運(yùn)行及政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的變化，如國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，預(yù)測(cè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對(duì)未來(lái)利率的調(diào)整趨勢(shì)等等。通過(guò)營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在守法的前提下進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
3、進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急是迅速提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，也會(huì)對(duì)財(cái)權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團(tuán)只有擁有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，才能使控制落到實(shí)處，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財(cái)務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對(duì)集中。我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項(xiàng)目、盲目引進(jìn)等現(xiàn)象較為嚴(yán)重。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)體制，在集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策上保持一致性，所有集團(tuán)內(nèi)重大的投資項(xiàng)目，均應(yīng)由集團(tuán)總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
5、加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與分工必備的手段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財(cái)務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集中反映和各類信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。通過(guò)整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理流程，將集團(tuán)總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來(lái)，能有效解決集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十
新形勢(shì)下，物流企業(yè)需要積極應(yīng)對(duì)，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段，提升財(cái)務(wù)工作的效率，才能保證企業(yè)能承受住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
新形勢(shì)主要是指一段時(shí)間以來(lái)經(jīng)濟(jì)所發(fā)生的一些變化，如流動(dòng)性收緊、通脹水平高居不下等。新形勢(shì)對(duì)物流企業(yè)的影響，從財(cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，主要包括籌資、投資的影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響以及資金流動(dòng)性的影響。物流企業(yè)在籌資方面受到的挑戰(zhàn)主要是表現(xiàn)在利率水平上升導(dǎo)致的融資難度增大，以及通貨膨脹引發(fā)的資本貶值需要企業(yè)增加籌資的額度。而在投資方面，物流企業(yè)需要面對(duì)的挑戰(zhàn)則與國(guó)家相關(guān)政策變動(dòng)息息相關(guān)。政策的變化以及對(duì)投資方向的錯(cuò)判，都將會(huì)使物流企業(yè)承受較為巨大的損失。除此之外，物流企業(yè)還要面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，主要是指物流企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需要的流動(dòng)資金短缺問(wèn)題，與企業(yè)的支付能力有關(guān)。在新形勢(shì)下，很多物流企業(yè)都從互聯(lián)網(wǎng)思維入手，對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行重新審視，以應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代，物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供了很多非常有價(jià)值的研究課題。無(wú)論是從財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，還是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，物流企業(yè)如何用財(cái)務(wù)指標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略，都可以作為研究的切入點(diǎn)。
(一)財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮支撐決策的作用
1.財(cái)務(wù)管理對(duì)物流企業(yè)的生產(chǎn)決策具有支撐作用。財(cái)務(wù)管理的水平與物流企業(yè)最終的績(jī)效是密切相關(guān)的，這種相關(guān)性主要依賴于財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)決策具有支撐作用。物流行業(yè)具有自身特殊的行業(yè)特征，因而物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也具有一定的特殊性。物流企業(yè)的成本主要由運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本(主要是指在進(jìn)行貨物運(yùn)輸中所需要的車輛、燃油耗費(fèi)成本)、倉(cāng)儲(chǔ)成本(主要指在對(duì)貨物進(jìn)行儲(chǔ)存是對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的支付費(fèi)用)構(gòu)成。其中，在運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本管理上，物流企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)運(yùn)輸所需要的車輛或者服務(wù)進(jìn)行計(jì)劃。有的企業(yè)選擇自購(gòu)車輛，而有的一些物流企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析之后，發(fā)現(xiàn)將業(yè)務(wù)外包出去，所需耗費(fèi)的成本更低，因此選擇了業(yè)務(wù)外包模式。在人員管理方面，物流企業(yè)通常也是通過(guò)財(cái)務(wù)管理來(lái)最終確定企業(yè)要采用哪種方式。財(cái)務(wù)管理是物流企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是與生產(chǎn)決策密不可分的。因而物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于生產(chǎn)決策是具有支撐作用的。
2.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的'支撐。財(cái)務(wù)管理工作可以從內(nèi)部控制的角度，針對(duì)物流企業(yè)在新形勢(shì)將要面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。對(duì)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)樽再?gòu)車輛資金投入大，并且需要配備一定數(shù)量的駕駛員及維修人員，提高了人工成本，減少了企業(yè)的利潤(rùn)。相比之下，外包型運(yùn)輸中的資金投入小，不需要配備駕駛員及維修人員，人工投入小;但是外包型運(yùn)輸也存在其特有的風(fēng)險(xiǎn)，把服務(wù)承包給外部供應(yīng)商，不確定性增加，給企業(yè)的生產(chǎn)管理增加了難度。此時(shí)，企業(yè)需要挑選資質(zhì)良好的運(yùn)輸企業(yè)，并且在合同里明確提供運(yùn)輸服務(wù)的細(xì)節(jié)，減少管理風(fēng)險(xiǎn)。
(二)財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用
1.財(cái)務(wù)管理有助于物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理是物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)的工具，因?yàn)槲锪髌髽I(yè)可以通過(guò)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理來(lái)提高資金的使用效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)利潤(rùn)率的提升。這種情況常見(jiàn)于物流集團(tuán)公司之中。因?yàn)樽幽腹局g分開核算，導(dǎo)致子公司閑置大量資金，通過(guò)財(cái)務(wù)管理可以解決這種資源錯(cuò)配的現(xiàn)象，從而提升物流企業(yè)的利潤(rùn)水平，進(jìn)一步使集團(tuán)公司的整體價(jià)值得到提升。
2.財(cái)務(wù)管理有助于物流企業(yè)進(jìn)行資源配置。財(cái)務(wù)管理的另一個(gè)主要的工作是實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的資源配置方案。物流企業(yè)擁有很多資源，如運(yùn)力資源、人力資源、現(xiàn)金資源等，如何將這些資源合理分配是物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。物流企業(yè)通過(guò)構(gòu)建完善的會(huì)計(jì)核算體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)擁有的資源及現(xiàn)狀的深入了解。同時(shí)，各項(xiàng)會(huì)計(jì)要素也可以對(duì)財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的一些指標(biāo)進(jìn)行完整的反應(yīng)。例如，公司的資本結(jié)構(gòu)和盈利能力方面。物流企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)整體的資源狀況、經(jīng)營(yíng)水平會(huì)有一個(gè)透徹的了解，在此基礎(chǔ)上按需分配，將稀缺的資源分配到最急需資源的環(huán)節(jié)，通過(guò)重新優(yōu)化組合，可以使企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的資本增值。
(三)財(cái)務(wù)管理工作如何提高企業(yè)內(nèi)部管理水平
物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作不僅僅與公司的財(cái)務(wù)狀況有關(guān)，更與企業(yè)的管理狀況密不可分。好的財(cái)務(wù)管理，會(huì)促進(jìn)物流企業(yè)的內(nèi)部管理水平的提升。通過(guò)做好財(cái)務(wù)管理工作，物流企業(yè)在資金流入端，以盡可能低的利率成本獲取企業(yè)發(fā)展需要的流動(dòng)性，而在資金的使用端，物流企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)中可以進(jìn)行節(jié)約成本的地方，及時(shí)整改，可以極大地降低成本耗費(fèi)，提高物流企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)的內(nèi)部管理水平登上新的臺(tái)階。例如，在人力資源方面，物流企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作可以對(duì)每一個(gè)派送員的成本收益進(jìn)行核算，通過(guò)減人增效等手段，可以提高人員的整體工作效率，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，保持一定的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
(一)通過(guò)融資投資、可行性研究等相關(guān)活動(dòng)為企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)行為作出決策
財(cái)務(wù)管理最主要的功能就是為企業(yè)的融資投資活動(dòng)的決策提供支持依據(jù)。財(cái)務(wù)管理工作通過(guò)對(duì)物流企業(yè)要采取的配送計(jì)劃、人員安排等活動(dòng)進(jìn)行可行性研究，得到每個(gè)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率，通過(guò)與公司的資本成本進(jìn)行對(duì)比，物流企業(yè)可以對(duì)相關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)行為作出決策。財(cái)務(wù)管理工作是物流企業(yè)進(jìn)行類似經(jīng)營(yíng)決策時(shí)所必需要進(jìn)行的，其在公司的發(fā)展中具有十分重要的地位。
(二)通過(guò)財(cái)務(wù)分析、信息傳遞等為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果找出原因與規(guī)律
財(cái)務(wù)管理工作除了對(duì)于項(xiàng)目的可行性可以進(jìn)行分析之外，還是物流企業(yè)尋找自身經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的一個(gè)主要的途徑。物流企業(yè)通過(guò)對(duì)過(guò)往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，進(jìn)行橫向比較和縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在哪些瓶頸，也可以得到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
(三)通過(guò)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等為企業(yè)發(fā)展減少風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力
內(nèi)部控制需要依賴財(cái)務(wù)分析提供的相關(guān)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)的糾正，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)控工作的科學(xué)合理性。而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要在收到貨物之后的運(yùn)輸環(huán)節(jié)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理工作可以核算這兩個(gè)環(huán)節(jié)所需要合理的成本，為其配備合理的人員安排，從財(cái)務(wù)資金的角度將這些環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，以此增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
(四)保持足夠的財(cái)務(wù)敏感性，為企業(yè)的發(fā)展提供長(zhǎng)久的財(cái)務(wù)支撐
財(cái)務(wù)管理工作可以使物流企業(yè)保持足夠的財(cái)務(wù)敏感性，物流企業(yè)對(duì)于資金的依賴程度很強(qiáng)，而隨著利率市場(chǎng)化的推行，市場(chǎng)上利率波動(dòng)幅度越來(lái)大，物流企業(yè)只有保持足夠的財(cái)務(wù)敏感性，才可以以合適的成本融入資金，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。除此之外，財(cái)務(wù)管理工作還可以根據(jù)相關(guān)政策的變動(dòng)，如營(yíng)改增政策等，為企業(yè)做好合理的納稅籌劃，為物流企業(yè)的發(fā)展提供支持。
財(cái)務(wù)管理工作牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展帶來(lái)沖擊。物流企業(yè)面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，只有做好財(cái)務(wù)管理工作，提升管理水平，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十一
近年來(lái)，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團(tuán)，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過(guò)投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過(guò)相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織形式也將越來(lái)越普遍。但由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對(duì)嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大了的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實(shí)現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題往往是集團(tuán)管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動(dòng)需要通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)落實(shí)，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)反映，幾乎所有的經(jīng)營(yíng)決策都離不開財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的支撐。而在我國(guó)的許多企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財(cái)務(wù)管理混亂、會(huì)計(jì)信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制、達(dá)到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，往往又是企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
正是由于財(cái)會(huì)系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級(jí)國(guó)家行政主管部門、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員身上，期望通過(guò)對(duì)財(cái)會(huì)人員和財(cái)會(huì)工作的集中控制，找到一條強(qiáng)化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財(cái)會(huì)人員角色的特殊性，以及目前我國(guó)企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理模式已應(yīng)運(yùn)而生，行政、事業(yè)單位暫且不說(shuō)（9月,財(cái)政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會(huì)計(jì)委派制度工作的意見(jiàn)》），單是對(duì)國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財(cái)會(huì)人員管理模式就有：財(cái)政部門統(tǒng)管會(huì)計(jì)人員、資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算工作，融會(huì)計(jì)服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財(cái)政和主管部門通過(guò)行政發(fā)文向國(guó)有企業(yè)委派財(cái)會(huì)主管的“主管委派式”；財(cái)政部門或國(guó)資部門聯(lián)合向國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團(tuán)把會(huì)計(jì)從內(nèi)部分離出來(lái)統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財(cái)會(huì)人員集中起來(lái)后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的實(shí)施，確實(shí)在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會(huì)計(jì)行為、體現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性的作用，在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個(gè)共同特點(diǎn)，就是“以堵代導(dǎo)”。這些模式都不同程度的夸大了財(cái)會(huì)人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財(cái)會(huì)人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財(cái)會(huì)人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督變成了一種外部強(qiáng)制性的行為，下屬單位成了政府或上級(jí)部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對(duì)財(cái)會(huì)人員個(gè)人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)接觸面的縮小，財(cái)會(huì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，個(gè)人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對(duì)立面，財(cái)會(huì)人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐，上述財(cái)會(huì)人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來(lái)。其一，由于我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財(cái)會(huì)人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對(duì)立，工作難以開展；要么財(cái)會(huì)人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，在目前這種集中管理模式下，財(cái)會(huì)人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財(cái)產(chǎn)清查以及有關(guān)財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財(cái)務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬(wàn)一下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理出現(xiàn)不測(cè)，實(shí)際責(zé)任難以落實(shí)。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，財(cái)會(huì)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級(jí)（或集團(tuán)）財(cái)會(huì)部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國(guó)企普遍忽視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的區(qū)別，在此前提下一味強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、“財(cái)務(wù)”與“會(huì)計(jì)”職能分離的改進(jìn)思路。
現(xiàn)在的'企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營(yíng)者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽(yù)等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用最大化的問(wèn)題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財(cái)會(huì)人員一方面要為經(jīng)營(yíng)者在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財(cái)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任；另一方面要及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄，然后據(jù)實(shí)向所有者報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和理財(cái)狀況?，F(xiàn)實(shí)生活中，由于財(cái)會(huì)人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者緊密相聯(lián)，財(cái)會(huì)人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，弄虛作假，文過(guò)飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營(yíng)者急功近利、懈怠無(wú)能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對(duì)企業(yè)財(cái)會(huì)人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級(jí)部門、企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)會(huì)計(jì)人員（不包括財(cái)務(wù)人員）實(shí)行集中管理或委派，仍不失為強(qiáng)化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，解脫會(huì)計(jì)人員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會(huì)計(jì)工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過(guò)部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實(shí)，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。
另一方面，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分離，從集中的財(cái)會(huì)人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，并運(yùn)用其財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財(cái)務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對(duì)上述財(cái)會(huì)人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。
(一)總體原則：
在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職能的分離，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中委派，財(cái)務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會(huì)計(jì)監(jiān)督于日常服務(wù)，以財(cái)務(wù)管理促效益提高。做到“財(cái)務(wù)管理制度化，會(huì)計(jì)核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR> (三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會(huì)計(jì)核算點(diǎn)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會(huì)計(jì)人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨(dú)立于服務(wù)單位的滿負(fù)荷核算機(jī)構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報(bào)），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會(huì)計(jì)人員，按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和有關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制，并通過(guò)對(duì)原始憑證的審核實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)信息。會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。會(huì)計(jì)人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會(huì)計(jì)核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（或財(cái)務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財(cái)務(wù)人員應(yīng)綜合運(yùn)用財(cái)稅、金融知識(shí)和財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強(qiáng)所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財(cái)務(wù)分析，參與公司日常管理和運(yùn)作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財(cái)務(wù)人員應(yīng)較長(zhǎng)時(shí)間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財(cái)務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會(huì)計(jì)核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時(shí)傳遞到會(huì)計(jì)部門進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。
2、財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)對(duì)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行分析并及時(shí)提出建設(shè)性意見(jiàn)，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
3、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會(huì)計(jì)信息，提供相關(guān)會(huì)計(jì)資料、報(bào)表，同時(shí)提供隨時(shí)即時(shí)查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報(bào)表由會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。
5、各單位在具體財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)問(wèn)題上出現(xiàn)分歧，由本單位財(cái)務(wù)人員與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項(xiàng)可通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會(huì)、各種書面材料等形式，及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行中的有關(guān)信息，針對(duì)問(wèn)題及時(shí)解決。
1、建立內(nèi)部財(cái)會(huì)人才市場(chǎng)，創(chuàng)造公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使真正的人才通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘進(jìn)入集團(tuán)財(cái)會(huì)隊(duì)伍。針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃、有針對(duì)性地外部招聘部分人員。
2、集團(tuán)在崗財(cái)會(huì)人員經(jīng)考核和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，在保證財(cái)務(wù)人員具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，將財(cái)會(huì)人員劃分為財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員兩類，同時(shí)按如下層次實(shí)行分層管理：集團(tuán)財(cái)務(wù)主管、集團(tuán)會(huì)計(jì)主管、基層單位財(cái)務(wù)主管、核算機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)核算員、出納員。
3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)崗位職責(zé)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員實(shí)行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報(bào)酬級(jí)差?；鶎訂挝回?cái)務(wù)主管條件成熟時(shí)可擔(dān)任同級(jí)相關(guān)行政職務(wù)。
4、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報(bào)酬；財(cái)務(wù)人員由所在單位管理，報(bào)酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費(fèi)用，并通過(guò)內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。
5、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財(cái)會(huì)人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財(cái)會(huì)部門統(tǒng)一組織，通過(guò)有針對(duì)性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行綜合考評(píng)。會(huì)計(jì)人員以集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見(jiàn)，按考評(píng)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲、淘汰與被考核人報(bào)酬掛鉤。財(cái)務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見(jiàn)，按考評(píng)結(jié)果確定其業(yè)績(jī)、報(bào)酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評(píng)比活動(dòng)，對(duì)優(yōu)勝者給予獎(jiǎng)勵(lì)。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
這種改進(jìn)的財(cái)會(huì)人員管理模式，主要體現(xiàn)了財(cái)會(huì)人員對(duì)企業(yè)的服務(wù)，通過(guò)服務(wù)強(qiáng)化監(jiān)督。會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)與核算主體之間是一種的對(duì)等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費(fèi)用，彼此相對(duì)獨(dú)立，在集團(tuán)內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。通過(guò)分類和分層，將有能力的財(cái)務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級(jí)管理層面，解決了企業(yè)財(cái)務(wù)人員的出路問(wèn)題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長(zhǎng)進(jìn)一步為加強(qiáng)企業(yè)管理服務(wù)。
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
黨的十五屆四中全會(huì)將提高企業(yè)管理水平視為一項(xiàng)重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)集團(tuán)占了相當(dāng)數(shù)量。本文將主要探討國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。
在正式探討企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個(gè)概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代（或稱知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用扁平化的'組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡(jiǎn)稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國(guó)很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部?jī)?nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會(huì)牢牢控制貨幣資金，因?yàn)樨泿刨Y金是最容易出問(wèn)題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費(fèi)用等方面進(jìn)行一定的控制。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十三
現(xiàn)代煤礦企業(yè)，只有完善物資供應(yīng)管理，提高物資供應(yīng)效率，才能讓煤礦企業(yè)的物資管理科學(xué)合理，讓煤礦企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中提升競(jìng)爭(zhēng)力。所以，物資供應(yīng)管理是企業(yè)發(fā)展中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以讓材料成本降低，并且以較少的投入獲得較多的利潤(rùn)。讓企業(yè)內(nèi)部的管理加強(qiáng)，及時(shí)查漏可以讓損失達(dá)到最小化，煤礦企業(yè)的運(yùn)行主要是物資供應(yīng)、煤礦生產(chǎn)和銷售，所以物資供應(yīng)在煤礦企業(yè)生產(chǎn)中有著舉足輕重的作用，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)科技高速發(fā)展的背景下，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展中能源多樣性，給煤礦企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。所以煤礦企業(yè)要對(duì)企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改革，把企業(yè)物資供應(yīng)管理模式提升，提高煤礦企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，保證自身利益穩(wěn)固發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十四
摘要：在近年的金融危機(jī)中，我國(guó)的小微企業(yè)往往首當(dāng)其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問(wèn)題便是人才問(wèn)題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵(lì)各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
近兩年全球性經(jīng)濟(jì)恐慌帶來(lái)了去泡沫危機(jī)，隨之而來(lái)的以南美國(guó)家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟(jì)蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機(jī)中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進(jìn)行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當(dāng)手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機(jī)首當(dāng)其沖撼動(dòng)的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的研究課題。
日前，筆者對(duì)順德區(qū)部分小微企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研活動(dòng)，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問(wèn)題，便是人才問(wèn)題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)注的問(wèn)題。
一般來(lái)講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，遠(yuǎn)沒(méi)有大企業(yè)或國(guó)企背景的架構(gòu)龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過(guò)多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會(huì)確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵(lì)兩項(xiàng)工作了。
1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報(bào)，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長(zhǎng)。
2.激勵(lì)。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時(shí)，董事會(huì)與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺(tái)的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵(lì)辦法，簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)有效，值得真實(shí)使用。在此，需要強(qiáng)調(diào)“真實(shí)”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實(shí)際核算經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、提取利潤(rùn)的時(shí)候，大股東普遍會(huì)加入個(gè)人感情判斷或者在利潤(rùn)數(shù)據(jù)上做點(diǎn)手腳，直接導(dǎo)致干股激勵(lì)失去原有的意義。使用干股激勵(lì)，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實(shí)中，在定崗定責(zé)的前提下，普通管理人員普遍追求三個(gè)目標(biāo)，一是工作的快樂(lè)感，二是業(yè)績(jī)，三是收入。
1.工作的快樂(lè)感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責(zé)，雖然大部分崗位職責(zé)因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責(zé)中予以明確。適當(dāng)組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)，這有助于員工釋放工作過(guò)程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進(jìn)理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績(jī)。不單是銷售部門，每個(gè)部門都有業(yè)績(jī)可以進(jìn)行考核評(píng)估。例如，技術(shù)部有項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，開發(fā)效果評(píng)估;采購(gòu)部有成本評(píng)估，交貨及時(shí)率評(píng)估，來(lái)料品質(zhì)合格率評(píng)估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評(píng)估，直通率評(píng)估，生產(chǎn)事故評(píng)估等等。所以，針對(duì)業(yè)績(jī)的管理，高管人員要重點(diǎn)思考三個(gè)問(wèn)題。第一，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制定崗位職責(zé);第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進(jìn)度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負(fù)責(zé)人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭(zhēng)取資源，讓大家感受到在一個(gè)平臺(tái)上同舟共濟(jì)的氛圍，有了這種感覺(jué)，不但容易出業(yè)績(jī)，還有助于增加工作的快樂(lè)感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺(tái)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時(shí)候，通過(guò)補(bǔ)貼等方式直接進(jìn)行激勵(lì)(因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會(huì)有太多升職空間，補(bǔ)貼是一種很好的認(rèn)可并激勵(lì)核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵(lì)最好與企業(yè)的營(yíng)業(yè)額與凈利潤(rùn)掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點(diǎn)應(yīng)該放在年終獎(jiǎng)勵(lì)。小微企業(yè)對(duì)人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)管理上，不會(huì)在考核上投入太多資源和精力。所以，對(duì)普通管理人員最有效的收入激勵(lì)是：基本工資加年終獎(jiǎng)金。比較有效、使用廣泛的激勵(lì)方法是，明確在完成總營(yíng)業(yè)額指標(biāo)的前提下年終獎(jiǎng)總額為凈利潤(rùn)的一定比例(視企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個(gè)直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)會(huì)由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對(duì)企業(yè)有價(jià)值的核心人才。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要有明確的經(jīng)營(yíng)思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來(lái)的，不是檢出來(lái)的。簡(jiǎn)而言之，一線工人肩負(fù)著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對(duì)一線工人的管理，有以下幾個(gè)重要的問(wèn)題一定要落實(shí)。
1.制定合理的計(jì)件工資方案。計(jì)件工資是對(duì)一線工人較有效的考核和激勵(lì)方式。由于計(jì)件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細(xì)致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴(yán)格測(cè)試，推廣前認(rèn)真開展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會(huì)上都會(huì)造成不良的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對(duì)外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。越詳細(xì)、越標(biāo)準(zhǔn)、越簡(jiǎn)單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準(zhǔn)確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過(guò)多的配置差異化和非標(biāo)準(zhǔn)制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機(jī)制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機(jī)制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時(shí)對(duì)工人來(lái)說(shuō)感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠(chéng)率。
4.車間要建立一批核心工人隊(duì)伍。核心工人隊(duì)伍由三部分組成：班組長(zhǎng)，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對(duì)這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵(lì)或者補(bǔ)貼。只要核心工人隊(duì)伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會(huì)大大降低。
以上為筆者對(duì)小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實(shí)性操作方法提出的建議，希望能有一定的實(shí)際參考價(jià)值，也希望我國(guó)的小微企業(yè)能快速成長(zhǎng)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)抵抗風(fēng)暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇一
社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開物資的供應(yīng)，煤礦企業(yè)的發(fā)展亦是如此，所以在發(fā)展中物資供應(yīng)管理是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的關(guān)鍵。煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理的發(fā)展，隨著國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)的思想不斷深入，也在不斷強(qiáng)化，煤礦企業(yè)對(duì)于物資的采購(gòu)和消耗，也都變得規(guī)范化和制度化。但是在以往發(fā)展中累積的問(wèn)題，致使很多煤礦企業(yè)在采購(gòu)物資方面花費(fèi)很大的成本，使煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到影響。在煤礦企業(yè)的生產(chǎn)中，有很多的生產(chǎn)加工程序，就需要種類不同的物資，對(duì)于物資消耗的數(shù)量也是極大的，所以對(duì)于物資供應(yīng)管理要求就十分嚴(yán)格，物資供應(yīng)不足，就會(huì)影響生產(chǎn)的產(chǎn)量，對(duì)煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升是不利的[1]。所以需要物資煤礦企業(yè)擁有一套完善的物資供應(yīng)管理體系，并要把信息技術(shù)融合到物資計(jì)劃管理、物資采購(gòu)管理、物資儲(chǔ)備管理的運(yùn)行工作中，隨著科技的進(jìn)步，煤礦企業(yè)的開采設(shè)備也有較大的提升，煤礦產(chǎn)量也是與日俱增，在煤礦生產(chǎn)中對(duì)于物資的需求也就更大，所以老舊的物資供應(yīng)管理系統(tǒng)也就不能適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展需求，需要強(qiáng)化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理。
企業(yè)管理模式探討論文篇二
1.缺乏足夠的會(huì)計(jì)管理知識(shí)。
目前，我國(guó)許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時(shí)更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作沒(méi)有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的主要問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。
2.缺乏完善的會(huì)計(jì)管理體系。
目前在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會(huì)計(jì)管理工作的管理體系存在著方方面面的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了會(huì)計(jì)決策的實(shí)施。在會(huì)計(jì)管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時(shí)有利于及時(shí)解決臨時(shí)出現(xiàn)的難題，促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的順利開展。另一方面，會(huì)計(jì)工作人員由于相關(guān)會(huì)計(jì)管理制度的缺失而不得不面臨具體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的難題，造成了會(huì)計(jì)工作的效率低下，也導(dǎo)致了會(huì)計(jì)工作缺乏有效的監(jiān)管。
3.缺乏會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。
我國(guó)現(xiàn)今為了保障社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國(guó)家，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理方面的工作進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實(shí)上我國(guó)很多企業(yè)都忽視國(guó)家法律的要求與規(guī)定，沒(méi)有嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會(huì)計(jì)管理工作的合法性，甚至于有的會(huì)計(jì)工作人員由于個(gè)人利益忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，缺少在會(huì)計(jì)工作中遵法守法的意識(shí)。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。
4.會(huì)計(jì)工作人員素質(zhì)與能力的不足。
目前在我國(guó)的企業(yè)管理方面，對(duì)于會(huì)計(jì)工作人員的人才聘用沒(méi)有給予足夠的重視，造成了其會(huì)計(jì)管理工作質(zhì)量的低下。某些會(huì)計(jì)工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動(dòng)參與自我學(xué)習(xí)、自我深造，他們大多缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)管理工作的實(shí)際開展中存在目標(biāo)不清晰、實(shí)施難度大的問(wèn)題，造成企業(yè)高層管理決策困難。
5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。
隨著新世紀(jì)高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國(guó)民生活與工作中必不可少的部分，對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。但是在我國(guó)很多的企業(yè)中，對(duì)于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對(duì)較低，導(dǎo)致企業(yè)的會(huì)計(jì)信息暴露在更多的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，得不到有效的保護(hù)。
1.加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)。
面臨我國(guó)新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新要求，企業(yè)必須加強(qiáng)自身對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)，促使自身在認(rèn)識(shí)觀念上進(jìn)行改革，從而帶動(dòng)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進(jìn)入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到其會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對(duì)于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會(huì)計(jì)管理工作的模式，促進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。
2.建立健全的會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。
目前，我國(guó)大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)行具有重要的意義。只有建立了嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會(huì)計(jì)與科學(xué)信息技術(shù)進(jìn)行了緊密的結(jié)合，同時(shí)在會(huì)計(jì)信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式越來(lái)越不能符合會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其自身就有的會(huì)計(jì)模式進(jìn)行改革與創(chuàng)新，及時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的嚴(yán)密性，同時(shí)對(duì)于考核必須嚴(yán)格規(guī)范化。
3.加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理的法律意識(shí)。
為了保障企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的合力實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重強(qiáng)化會(huì)計(jì)工作人員的法律意識(shí)，嚴(yán)格要求會(huì)計(jì)工作人員在工作中必須遵法守法，對(duì)于在會(huì)計(jì)管理工作中的腐化的行為，必須嚴(yán)懲。只有改變并強(qiáng)化了會(huì)計(jì)工作人員的法律觀念與意識(shí)，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。
4.提高會(huì)計(jì)管理工作人員的素質(zhì)與能力。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進(jìn)行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時(shí)注重提高其實(shí)際的企業(yè)管理技能，通過(guò)構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過(guò)建立完善的招聘流程與制度來(lái)選拔新員工；同時(shí)，建立有效的激勵(lì)制度，獎(jiǎng)懲分明；另外，更為重要的是要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化和完善自我監(jiān)督，增強(qiáng)企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。
5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。
通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)管理工作人員進(jìn)行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)會(huì)計(jì)工作人員的信息應(yīng)用能力，加強(qiáng)企業(yè)機(jī)密的保護(hù)措施，促進(jìn)企業(yè)管理發(fā)展。面對(duì)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)建立并且加強(qiáng)其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。
6.加強(qiáng)信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。
在我國(guó)社會(huì)主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要方向，只有實(shí)行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)工作中不合法的行為，通過(guò)健全會(huì)計(jì)法律法規(guī)，來(lái)保證中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國(guó)中小企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作中所存在的種種問(wèn)題。綜上所述，企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理是在經(jīng)濟(jì)管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進(jìn)行的管理活動(dòng)，要加大力度針對(duì)中小私營(yíng)企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理，充分重視和強(qiáng)化會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實(shí)可行的財(cái)經(jīng)制度管理模式。
企業(yè)管理模式探討論文篇三
我國(guó)是鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)，為了提升我國(guó)鋼鐵企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動(dòng)化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過(guò)程復(fù)雜，其危險(xiǎn)源具有危險(xiǎn)因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴(yán)重等特點(diǎn)。從宏觀層面來(lái)說(shuō)，其安全生產(chǎn)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展和社會(huì)主義和諧社會(huì)建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來(lái)說(shuō)，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對(duì)其安全管理的研究極其必要。
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問(wèn)題。目前我國(guó)鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟(jì)發(fā)展變慢、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、國(guó)家宏觀政策的調(diào)控以及來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)等。除此之外，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進(jìn)一步縮小了鋼企的利潤(rùn)空間。近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)產(chǎn)量和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重視超過(guò)了對(duì)安全生產(chǎn)的重視。目前我國(guó)的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標(biāo)制定不夠合理、管理方法推行不當(dāng)、教育培訓(xùn)機(jī)制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問(wèn)題。根據(jù)近十年我國(guó)鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價(jià)格指數(shù)的國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)和全國(guó)大鋼協(xié)會(huì)提供的千人負(fù)傷率等信息表明我國(guó)鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會(huì)大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，反而還會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)具有一定的促進(jìn)作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計(jì)分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會(huì)有先增加后降低的趨勢(shì)，這可能是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏長(zhǎng)效的安全管理機(jī)制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來(lái)的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國(guó)鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國(guó)外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來(lái)的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對(duì)安全管理的重視程度也不斷加強(qiáng)，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
通過(guò)對(duì)以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標(biāo)管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標(biāo)。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標(biāo)，該目標(biāo)的確立顯示了企業(yè)對(duì)生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是以事故為零為主要目標(biāo)，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個(gè)安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標(biāo)。
2.強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過(guò)貫徹安全法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、開展安全教育培訓(xùn)、實(shí)施安全檢查和落實(shí)安全防護(hù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動(dòng)?；A(chǔ)的安全管理活動(dòng)主要通過(guò)安全標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。早在20世紀(jì)80年代的時(shí)候鞍鋼便提出了崗位和班組的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但限于作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標(biāo)準(zhǔn)化納入安全管理中來(lái)，并將其內(nèi)容進(jìn)行了認(rèn)真詳細(xì)的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國(guó)逐步推行文化強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營(yíng)造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個(gè)體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點(diǎn)結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確立一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)，以之為中心，通過(guò)一個(gè)合理的安全管理機(jī)構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)不懈的努力與奮斗。一個(gè)高效的安全管理機(jī)構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)，即安全管理機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使得上情下達(dá)、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過(guò)信息化平臺(tái)、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達(dá)公司的安全文化、政策，對(duì)員工進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，通報(bào)批評(píng)或獎(jiǎng)勵(lì)安全行為；員工也可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)給予公司安全建議。為達(dá)到安全生產(chǎn)的目的.，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)安全專業(yè)人員資格認(rèn)可、進(jìn)行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強(qiáng)與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認(rèn)證來(lái)揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進(jìn)而增強(qiáng)安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國(guó)鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念到基于風(fēng)險(xiǎn)控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少?gòu)目?jī)效的角度來(lái)構(gòu)建安全管理模式。現(xiàn)階段我國(guó)鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績(jī)效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟(jì)性等特點(diǎn)，目前并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語(yǔ)。
各個(gè)企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進(jìn)鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標(biāo)和機(jī)構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅(jiān)持以自身的實(shí)際發(fā)展情況為主，加強(qiáng)與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長(zhǎng)和安全管理協(xié)調(diào)并進(jìn)，形成具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、主動(dòng)性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻(xiàn)：
[3]國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局政府的網(wǎng)站事故查詢系統(tǒng)[ol].
企業(yè)管理模式探討論文篇四
近年來(lái)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式開始發(fā)生了改變，在原來(lái)以生產(chǎn)為中心的基礎(chǔ)上加入了一些經(jīng)營(yíng)的思想，形成了二者相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)管理模式。目前在企業(yè)的日常管理工作中，應(yīng)在原來(lái)的基礎(chǔ)上不斷提升企業(yè)自身的評(píng)估能力，對(duì)市場(chǎng)潛在的需求進(jìn)行挖掘，增強(qiáng)企業(yè)管理活動(dòng)的有效性，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提高，使企業(yè)獲得高效、快速的發(fā)展。基于以上內(nèi)容，筆者結(jié)合自己多年來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式展開了一系列的分析。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，目前很多企業(yè)開始呈現(xiàn)出市場(chǎng)化的特點(diǎn)，尤其是一些大型企業(yè)，表現(xiàn)出了全球化的管理特征，這些企業(yè)面對(duì)沉重的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，越來(lái)越重視企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作。現(xiàn)代企業(yè)都在不斷探索新的發(fā)展方式，希望在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中得到突破，同時(shí)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式也發(fā)生了改變，這種情況下原來(lái)的粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式開始消亡，高度集約化的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式取而代之。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)變化發(fā)展非常迅速，同時(shí)經(jīng)濟(jì)管理范圍也在不斷拓展，逐漸從原來(lái)的單純對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的計(jì)劃和指揮，發(fā)展到現(xiàn)在的對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督和決策，掌控的內(nèi)容也發(fā)生了很多變化，以不斷迎合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，然而縱觀現(xiàn)階段各企業(yè)的管理模式，目前多數(shù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)日臻完善，管理方式也朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，但是普遍存在著一定的弊端和通病，具體來(lái)說(shuō)可以從以下幾方面著手分析。
2.1人力資源問(wèn)題復(fù)雜。
現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，人力資源管理部門主要負(fù)責(zé)培育和引進(jìn)人才，對(duì)企業(yè)存在至關(guān)重要的影響。目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)人力資源部門人員的素質(zhì)并不高，他們?cè)诠ぷ髦胁恢匾曌约簶I(yè)務(wù)能力的提高，不重視自己的工作，整體工作水平不高。同時(shí)，目前多數(shù)企業(yè)缺乏有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度，因此人力資源工作在展開的過(guò)程中遇到了重重的困難，使企業(yè)的正常工作受到了嚴(yán)重影響。首先，員工的流動(dòng)性大，工作的延續(xù)性比較差，嚴(yán)重影響到了整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)；其次，缺乏有效的激勵(lì)制度，企業(yè)中員工的工作不能得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，在工作中沒(méi)有動(dòng)力，多數(shù)員工的工作積極性并不高；第三，一些企業(yè)中人力資源部門員工的素質(zhì)不高，也不重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這種情況下員工的整體工作水平不高，對(duì)企業(yè)的發(fā)展及企業(yè)形象的打造非常不利。
2.2企業(yè)管理制度不完善。
現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)管理者已經(jīng)對(duì)管理的重要性有了一定的認(rèn)識(shí)，但是還沒(méi)有形成完善的管理制度。在企業(yè)中制度是所有管理措施得到貫徹落實(shí)的重要保證，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部管理秩序得以保證的一項(xiàng)重要保證。雖然目前一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了管理措施落實(shí)的重要性，但是普遍缺乏科學(xué)的管理思想做指導(dǎo)，因此企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理制度落實(shí)的自然不容樂(lè)觀，各種管理漏洞都暴露出來(lái)。正因?yàn)槠髽I(yè)中管理制度不完善，使企業(yè)管理效率的提高遇到了很大的阻礙。
2.3組織上缺少靈活性。
雖然一些企業(yè)目前形成了明確的管理制度，經(jīng)濟(jì)管理體系的構(gòu)建也算井井有條，但是在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的安排上卻普遍缺乏靈活性，不能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)管理計(jì)劃進(jìn)行安排，因此不能做到與時(shí)俱進(jìn)，特別是在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，企業(yè)組織部門必須與時(shí)代發(fā)展的需求相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理模式和工作計(jì)劃進(jìn)行不斷的調(diào)整，堅(jiān)持以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，這樣才能保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展。
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理工作中應(yīng)堅(jiān)持做到科學(xué)、高效、人性化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)該以社會(huì)需求為導(dǎo)線，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行不斷的優(yōu)化，以制度建設(shè)為先導(dǎo)，對(duì)人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化，最后建立起高效的組織機(jī)構(gòu)。
3.1建立科學(xué)的管理制度。
在企業(yè)中制度是各項(xiàng)管理措施得以落實(shí)的一項(xiàng)重要保證，所以企業(yè)在內(nèi)部管理活動(dòng)中應(yīng)該做到以制度建設(shè)為先導(dǎo)，在工作中不斷完善企業(yè)的制度建設(shè)，具體來(lái)說(shuō)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。
3.1.1對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度進(jìn)行科學(xué)的制定。
在制定企業(yè)管理制度的過(guò)程中，應(yīng)避免出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象，在管理者與被管理者中充分征求意見(jiàn)，以增強(qiáng)管理制度的實(shí)際性和針對(duì)性，同時(shí)通過(guò)企業(yè)各內(nèi)部章程、文件對(duì)各項(xiàng)管理制度進(jìn)行貫徹落實(shí)，將各項(xiàng)管理制度明晰納入到文件中，將其作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的主要依據(jù)。
3.1.2對(duì)制度責(zé)任落實(shí)進(jìn)行強(qiáng)化。
企業(yè)應(yīng)制定出嚴(yán)格的責(zé)任管理制度，目前很多企業(yè)管理活動(dòng)之所以見(jiàn)不到成效，最為根本的原因在于企業(yè)中的管理人員在工作中沒(méi)有責(zé)任心，這種情況下利用責(zé)任強(qiáng)化的方式可以增強(qiáng)管理人員對(duì)各項(xiàng)管理任務(wù)進(jìn)行落實(shí)的任務(wù)感。
3.2不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源管理。
在企業(yè)中對(duì)人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化，不僅可以提升企業(yè)中所有員工的素質(zhì)，同時(shí)還能為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的優(yōu)化提供有力的人才支撐?，F(xiàn)階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以人才管理的優(yōu)化對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展非常關(guān)鍵。要想對(duì)企業(yè)人才管理進(jìn)行優(yōu)化，應(yīng)該將以下幾點(diǎn)工作做好。
3.2.1制定合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力也越來(lái)越大，這種情況下對(duì)企業(yè)員工各方面素質(zhì)都提出了越來(lái)越高的要求，所以，員工進(jìn)入企業(yè)以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的.實(shí)際情況以及市場(chǎng)需求，制定出合理的、科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，并將員工培訓(xùn)考核與加薪升職緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的重視程度。
3.2.2制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略。
在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)應(yīng)建立起科學(xué)的人才戰(zhàn)略，引進(jìn)和培養(yǎng)大量人才，這樣才能為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展提供保障。企業(yè)人才戰(zhàn)略的內(nèi)容并不是單一的，主要包括兩方面的內(nèi)容，首先，企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備庫(kù)，其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)部人員的流動(dòng)進(jìn)行合理控制，以最大程度的避免人才流失。
3.2.3制定科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。
從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，激勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)于企業(yè)員工工作積極性的調(diào)動(dòng)非常重要，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)和精神激烈二者結(jié)合到一起，然后利用有效途徑使員工對(duì)物質(zhì)與精神方面的需求得到滿足。
3.3重視企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理模式得以改進(jìn)，應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行優(yōu)化，制定合理的管理制度，還要充分重視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)的完善對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展都具有非常重要的意義。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該摒棄以前僵化的組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上建立起合理的、靈活的組織結(jié)構(gòu)，保證與企業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)需求相符合，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)管理的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須充分重視企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理。在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，經(jīng)濟(jì)管理模式在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起到了非常重要的作用，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展的愿望，應(yīng)該充分重視對(duì)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)管理模式的完善與改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)管理模式探討論文篇五
摘要：市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷策略就是要求企業(yè)樹立“大營(yíng)銷”、“全員營(yíng)銷”的營(yíng)銷管理理念，從營(yíng)銷意識(shí)的培養(yǎng)、營(yíng)銷組織體系的完善、營(yíng)銷管理機(jī)制的創(chuàng)新等方面來(lái)貫徹落實(shí)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：市場(chǎng)導(dǎo)向;營(yíng)銷理念;組織體系;營(yíng)銷機(jī)制。
“市場(chǎng)導(dǎo)向”是一種營(yíng)銷管理理念，涉及到企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷理念、銷售策略、服務(wù)與技術(shù)支持等多個(gè)領(lǐng)域。
隨著鋼鐵市場(chǎng)開放程度的不斷提高和競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，把市場(chǎng)導(dǎo)向的營(yíng)銷策略提高到營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的高度成為必然。
并且通過(guò)“產(chǎn)銷研”一體化的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系，獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)空間定位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
一、樹立全員營(yíng)銷的理念和意識(shí)，為全面推行市場(chǎng)導(dǎo)向型的營(yíng)銷策略提供支撐和保障。
使“市場(chǎng)導(dǎo)向型”的營(yíng)銷策略能夠獲取技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道等多方面的支撐和保障。
保證產(chǎn)品質(zhì)量;第四，原材料采購(gòu)部門必須既保證原材料的質(zhì)量又得最大限度地降低采購(gòu)成本，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和打造成本優(yōu)勢(shì)。
二、構(gòu)建和完善符合市場(chǎng)導(dǎo)向型營(yíng)銷戰(zhàn)略需要的生產(chǎn)組織體系和營(yíng)銷體系。
實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“市場(chǎng)導(dǎo)向”營(yíng)銷戰(zhàn)略的.轉(zhuǎn)變，就必須進(jìn)行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組以及經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。
1.開發(fā)erp系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷研信息共享和營(yíng)銷渠道整合功能。
在市場(chǎng)為導(dǎo)向的“以銷定產(chǎn)”為主的運(yùn)營(yíng)模式下，生產(chǎn)和銷售之間的信息共享起著非常重要的作用。
通過(guò)erp系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷研信息的共享和提供各個(gè)渠道的整合功能，各個(gè)銷售渠道通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂單下發(fā)、貨物接收、庫(kù)存以及銷售等信息的及時(shí)傳遞，從而提高銷售中心對(duì)各個(gè)銷售渠道信息的處理能力，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)渠道的掌控。
2.完善服務(wù)體系和服務(wù)手段，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。
“市場(chǎng)導(dǎo)向”營(yíng)銷策略的應(yīng)用必然涉及到客戶關(guān)系管理。
客戶關(guān)系管理的核心就在于服務(wù)，這種服務(wù)不僅僅體現(xiàn)在滿足客戶對(duì)產(chǎn)品本身的需求，還要通過(guò)各種增值服務(wù)手段創(chuàng)造和滿足客戶價(jià)值需求。
從目前情況看，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的理解和應(yīng)用還相對(duì)較少，缺乏完善的服務(wù)體系。
因此必須建立和完善對(duì)客戶需求快速反應(yīng)的組織形式，規(guī)范以客戶管理為核心的工作流程，建立客戶驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計(jì)，進(jìn)而培養(yǎng)客戶的品牌忠誠(chéng)度，提高獲利水平。
(1)針對(duì)客戶對(duì)鋼材的品種、規(guī)格、性能指標(biāo)等需求多樣化、小批量的特點(diǎn)，鋼鐵企業(yè)必須提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)能力，加大對(duì)用戶使用技術(shù)的研究，提高用戶服務(wù)技術(shù)含量，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
同時(shí)為了減少庫(kù)存，節(jié)約成本，與直供客戶需求密切相關(guān)的部分生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式必須由過(guò)去大批量生產(chǎn)方式改變成多品種、小批量生產(chǎn)方式。
(2)完善客戶服務(wù)組織形式和職能，優(yōu)化工作流程。
(3)加強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不斷提高營(yíng)銷人員綜合素質(zhì)。
鋼鐵企業(yè)要從規(guī)模化生產(chǎn)方式演變到小批量定制化生產(chǎn)方式，面臨著很多的細(xì)節(jié)性和動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問(wèn)題。
因此，必須建立和完善以市場(chǎng)、效益為導(dǎo)向的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。
1.建立高速響應(yīng)、有機(jī)協(xié)調(diào)、高度平衡的供應(yīng)鏈，實(shí)行供應(yīng)鏈管理。
企業(yè)的管理內(nèi)涵必須外延到對(duì)供應(yīng)商、分銷商以及對(duì)客戶的管理，將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)的工作系統(tǒng)中，使企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈都達(dá)到有機(jī)協(xié)調(diào)、高度平衡、高速高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)降本增效。
企業(yè)要建立和完善采購(gòu)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過(guò)信息技術(shù)的支撐，實(shí)現(xiàn)供求信息在上下游企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部各部門問(wèn)的整合，改善傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。
采用產(chǎn)銷量指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)等降低庫(kù)存成本，使企業(yè)更加關(guān)注經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈的成果;第五，強(qiáng)化全員成本意識(shí)，使企業(yè)內(nèi)部成員都成為成本控制的參與者和實(shí)施者。
3.加速形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)機(jī)制。
一是進(jìn)一步理順科技管理體制，在科技攻關(guān)和科技開發(fā)中，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使技術(shù)創(chuàng)新體系更具活力;二是積極引進(jìn)智力，加大激勵(lì)力度，調(diào)動(dòng)發(fā)揮出科技人員的智慧和創(chuàng)造力，并健全完善科技成果盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的配套體系;三是以市場(chǎng)為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品，強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張力。
采取自主開發(fā)、加大與用戶聯(lián)合研究開發(fā)的力度等方式，做到開發(fā)一個(gè)成功一個(gè)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)管理模式探討論文篇六
對(duì)于在煤礦企業(yè)采購(gòu)管理要進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，這樣才能讓物資供應(yīng)管理完善，對(duì)于在物資采購(gòu)中出現(xiàn)的不規(guī)范行為，相關(guān)煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，是采購(gòu)員的問(wèn)題還是相關(guān)技術(shù)的問(wèn)題，要找出原因，并對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行培訓(xùn)，讓采購(gòu)員具備相應(yīng)的技術(shù)，使采購(gòu)管理變得規(guī)范。也要設(shè)立采購(gòu)監(jiān)督系統(tǒng)，對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行跟蹤管理，對(duì)采購(gòu)員采購(gòu)行為進(jìn)行約束，避免在采購(gòu)的過(guò)程中因?yàn)榭陀^因素讓采購(gòu)員的采購(gòu)行為不規(guī)范[3]。對(duì)于采購(gòu)來(lái)講，最重要的就是進(jìn)行貨與貨的比對(duì)，只有進(jìn)行貨物比對(duì)才能知道哪家的貨物是最好的，才能買到物美價(jià)廉的物資，通過(guò)不定時(shí)的購(gòu)買測(cè)驗(yàn)商家的誠(chéng)信，可以在確定商家誠(chéng)信的情況下，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，保證煤礦企業(yè)物資采購(gòu)質(zhì)量的同時(shí)，也為企業(yè)的采購(gòu)節(jié)約成本，讓物資采購(gòu)管理更加規(guī)范。
4.2完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)。
既然發(fā)現(xiàn)煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全，就要解決這個(gè)問(wèn)題，完善煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理的水平有所提升。對(duì)于建設(shè)，煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要給予重視，對(duì)于信息技術(shù)人才要大力聘用，讓專業(yè)的人才把信息技術(shù)運(yùn)用到物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，在建設(shè)的過(guò)程中，要重視防火墻的建設(shè)，在信息系統(tǒng)中沒(méi)有防火墻很容易被病毒入侵，使數(shù)據(jù)丟失造成損失，也要對(duì)信息系統(tǒng)經(jīng)常保養(yǎng)，保證信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行，保障煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在強(qiáng)化過(guò)程中能夠順利進(jìn)行。
4.3提高煤礦物資供應(yīng)管理工作人員的素質(zhì)。
在煤礦企業(yè)物資管理的工作中，工作人員的重要性不言而喻，所以對(duì)煤礦物資管理工作人員的素質(zhì)必須要提高，這還是離不開煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要加大對(duì)煤礦物資管理工作人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，讓管理工作能夠有條不紊地進(jìn)行。培訓(xùn)的過(guò)程中要對(duì)培訓(xùn)人員嚴(yán)格要求，對(duì)于不能在最后考核階段通過(guò)考核的人員，要進(jìn)行淘汰，只有在有壓力的環(huán)境，培訓(xùn)人員才會(huì)認(rèn)真努力的進(jìn)行專業(yè)上的學(xué)習(xí)[4]。煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，也可以考慮在社會(huì)上招聘專業(yè)的管理人員，這樣對(duì)煤礦企業(yè)的發(fā)展更有利，專業(yè)的管理人員，通過(guò)在學(xué)校多年的學(xué)習(xí)，擁有扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)于有工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理人員，工作可以更快地上手，找出煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理在以往工作中的紕漏，及時(shí)更正，有效地強(qiáng)化物資供應(yīng)管理工作。
5結(jié)語(yǔ)。
煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中重要的環(huán)節(jié)，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，有很多的不足和管理問(wèn)題。所以要強(qiáng)化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，讓企業(yè)可以良性運(yùn)作，提高企業(yè)效益，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)空間。強(qiáng)化煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理，可以減少煤礦生產(chǎn)中物資成本的消耗，對(duì)于煤礦企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有著不可忽視的作用，能讓煤礦企業(yè)的效益大幅度提升，可以讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)定的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】。
【3】謝建生.煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理問(wèn)題和應(yīng)對(duì)策略探析[j].智富時(shí)代,(03):138.
企業(yè)管理模式探討論文篇七
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制包括：財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度與財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)方面。作為財(cái)務(wù)組織制度，它需解決的基本問(wèn)題有三個(gè)：第一是設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)；第二是定位各階層財(cái)務(wù)組織的職責(zé)；第三是設(shè)定財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的人員。財(cái)務(wù)決策的管理權(quán)限歷來(lái)都是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)方面都關(guān)注的首要問(wèn)題，主要是因?yàn)樗c各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，財(cái)務(wù)決策制度的研究基本點(diǎn)就是如何來(lái)劃分且界定各利益主體與各個(gè)階層的財(cái)務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財(cái)務(wù)控制制度則是總部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個(gè)方面和各個(gè)利益主體以及階層組織的理財(cái)行為，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財(cái)務(wù)控制體系。
作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制主要是為了財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實(shí)現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標(biāo)、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個(gè)階層的管理組織理財(cái)行為來(lái)建立的財(cái)務(wù)體制方式，是為了明確集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)財(cái)務(wù)階層的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任及利益的制度，它的核心問(wèn)題在于怎樣配置財(cái)務(wù)的管理權(quán)限，作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對(duì)與子公司的籌資與投資及利潤(rùn)分配，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免和費(fèi)用開支與工資獎(jiǎng)金分配都是由母公司來(lái)集中的管理的。
第二種：分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當(dāng)中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的參與來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策控制。
第三種：混合型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個(gè)決策機(jī)構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級(jí)的決策權(quán)限，混合型的財(cái)務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式與分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與子公司的風(fēng)險(xiǎn)，能逐步的適應(yīng)擴(kuò)大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢(shì)，所以說(shuō)，這種模式是許多的集團(tuán)公司所追求的財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)，同時(shí)也是國(guó)際上大公司的管理體制主流。
3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團(tuán)管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團(tuán)在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)較常采用的財(cái)務(wù)體制模式，子公司的項(xiàng)目決策由母公司來(lái)進(jìn)行，并核定項(xiàng)目資金的所需經(jīng)費(fèi)與流動(dòng)資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財(cái)會(huì)部門來(lái)核算總部費(fèi)用并匯總公司的成本費(fèi)用，統(tǒng)一的進(jìn)行稅務(wù)的處理。
3.2財(cái)務(wù)控制型(h型)模式。
財(cái)務(wù)控制型（h型）的集團(tuán)組織，其集團(tuán)主要由控股公司對(duì)下級(jí)公司來(lái)進(jìn)行控股，從而形成很多個(gè)二級(jí)控股公司或者主體，與此同時(shí)，二級(jí)公司或者主體對(duì)它的更下一級(jí)經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行控制，以形成第三級(jí)控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點(diǎn)，所以就自發(fā)形成了它的控制機(jī)制，即第一級(jí)控股公司對(duì)低一層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇八
黨的十五屆四中全會(huì)將提高企業(yè)管理水平視為一項(xiàng)重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)集團(tuán)占了相當(dāng)數(shù)量。本文將主要探討國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。
在正式探討企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個(gè)概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代（或稱知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡(jiǎn)稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國(guó)很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部?jī)?nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會(huì)牢牢控制貨幣資金，因?yàn)樨泿刨Y金是最容易出問(wèn)題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費(fèi)用等方面進(jìn)行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個(gè)集團(tuán)是一個(gè)松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)，總部對(duì)其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機(jī)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機(jī)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題。目前一般做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度。在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種財(cái)務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會(huì)造成下屬機(jī)構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團(tuán)的整體利益，總部往往要在增強(qiáng)監(jiān)控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權(quán)衡。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導(dǎo)向，消費(fèi)者追求個(gè)性化的消費(fèi)，傳統(tǒng)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)一體化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財(cái)務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成：“恒星”層級(jí)、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級(jí)。各層級(jí)之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級(jí)授予下一層級(jí)相對(duì)自主的決策權(quán)，使得各層級(jí)都擁有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機(jī)制一直深入到管理組織層級(jí)的底層，是一種事業(yè)部?jī)?nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級(jí)，通過(guò)向較低層級(jí)授權(quán)的方式來(lái)增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營(yíng)多樣化和跨國(guó)化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營(yíng)的矛盾，提高組織的柔性。各層級(jí)的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊(duì)、脈動(dòng)機(jī)構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
主管根據(jù)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)信息，可以及時(shí)作出財(cái)務(wù)安排，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線管理。
實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成；第二步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財(cái)務(wù)管理的最高目標(biāo)。
集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團(tuán)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財(cái)會(huì)人員和會(huì)計(jì)費(fèi)用支出。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)，實(shí)際是要企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對(duì)等級(jí)式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立扁平化的財(cái)務(wù)部門。目前我國(guó)一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實(shí)現(xiàn)這一步目標(biāo)；對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標(biāo)。
集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，各部門之間的分工界限日益模糊，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢(shì)。同時(shí)，會(huì)計(jì)是從價(jià)值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)的好壞，人、財(cái)、物各項(xiàng)消耗的節(jié)約與浪費(fèi)，都直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。因此，要管好財(cái)務(wù)，不僅需要財(cái)會(huì)信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物等各個(gè)方面的信息。財(cái)務(wù)管理要與上述各個(gè)方面的管理緊密結(jié)合，運(yùn)用各項(xiàng)管理提供的信息，管理好財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。集成化財(cái)務(wù)管理的第二階段實(shí)際是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實(shí)現(xiàn)第二步目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作流程進(jìn)行重組，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國(guó)已有一些企業(yè)集團(tuán)正在為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財(cái)務(wù)軟件也已問(wèn)世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理是集成化財(cái)務(wù)管理的`最高目標(biāo)。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場(chǎng)已不再僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競(jìng)爭(zhēng)。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營(yíng)成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進(jìn)客戶滿意度，以適應(yīng)新時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。財(cái)務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面信息，就需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈一同進(jìn)步。要實(shí)現(xiàn)第三步目標(biāo)，需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會(huì)涉及到許多復(fù)雜的問(wèn)題。但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國(guó)個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團(tuán)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供應(yīng)商建立不同層級(jí)的聯(lián)系，同時(shí)，零距離地滿足客戶的需求，推行對(duì)供應(yīng)商——廠商——顧客價(jià)值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對(duì)這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
四、實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理需要解決的問(wèn)題。
要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化管理的需要。具體說(shuō)來(lái)，大致包括三個(gè)方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)的各級(jí)員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在工業(yè)社會(huì)，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個(gè)流程的運(yùn)作則是低效的。盡管財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)。但傳統(tǒng)上它只對(duì)財(cái)務(wù)的收支進(jìn)行管理，對(duì)財(cái)務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動(dòng)很少涉及。要適應(yīng)集成化財(cái)務(wù)管理的需要，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈中，集成從購(gòu)買原料到對(duì)顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與整個(gè)供應(yīng)鏈的結(jié)合。
第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，互不相干；同時(shí)，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財(cái)務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會(huì)計(jì)人員之間存在很多中間管理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一體化，財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時(shí)，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。
企業(yè)管理模式探討論文篇九
企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的，主要有利潤(rùn)最大化、資本利潤(rùn)率最大化或每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)是為止理論界公認(rèn)的最為的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會(huì)中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對(duì)企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì)環(huán)境之中，不能脫離社會(huì)而單獨(dú)存在，就需要對(duì)社會(huì)做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會(huì)效益最大化，如重視員工個(gè)人價(jià)值、保護(hù)生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場(chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對(duì)資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。
建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、調(diào)節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的重要條件，同時(shí)也是有效實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的組織保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的投資、籌資、資本運(yùn)營(yíng)等重任，企業(yè)集團(tuán)總部必須是集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤(rùn)中心。因此，企業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的最高決策，以保證集團(tuán)的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
2、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主體地位。
投資是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要途徑和手段。投資項(xiàng)目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。作為企業(yè)集團(tuán)管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項(xiàng)目的選擇上，要運(yùn)用復(fù)利進(jìn)行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報(bào)酬率的，重視投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念，充分考慮投資所面對(duì)的不確定性因素。同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)變化和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，及時(shí)調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的資金調(diào)度運(yùn)作體系。
資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，在條件較好的市場(chǎng)上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團(tuán)的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在，主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，往往是根據(jù)資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布，而并不是未來(lái)準(zhǔn)確的描述，只是一種近似的估計(jì)，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn)；二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)未來(lái)的發(fā)展過(guò)程，直接受到未來(lái)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等。所有這一切都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。
建立集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制，就是要正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性。高風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著高收益，要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策委員會(huì)，防止個(gè)別人拍腦袋，主觀臆斷。同時(shí)要定性或定量地建立對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警指標(biāo)，一旦相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)超過(guò)這個(gè)“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來(lái)講：（1）要重視企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)帳面既使有利潤(rùn)，但大量資金都?jí)涸诖魩ず痛魷唐飞?，沒(méi)有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量，也會(huì)因不能償還到期債務(wù)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評(píng)估項(xiàng)目投資的可行性時(shí)，現(xiàn)金流量往往比利潤(rùn)指標(biāo)更為重要。（2）保持適度的負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)負(fù)債的水平?jīng)]有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因企業(yè)各不相同。由于負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿的雙重作用，適當(dāng)利用負(fù)債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當(dāng)負(fù)債比率過(guò)高時(shí)，企業(yè)要承擔(dān)較大利息費(fèi)用，帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的投資多元化時(shí)，要利用投資組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)。
全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)審定的各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)核定對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面完成。企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展活動(dòng)。要把企業(yè)管理的策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)除確立正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、建立有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制以外，還必須注意以下幾個(gè)。
由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒(méi)有隨著主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立而改變。由于不重視財(cái)務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴(yán)重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債過(guò)重，資金成本偏高等等。這些問(wèn)題的存在，迫使人們不得不重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當(dāng)然，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)管理模式，并不是說(shuō)不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團(tuán)到一定規(guī)模之后，財(cái)務(wù)管理能否正常運(yùn)作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，無(wú)論是籌資、投資還是日常的理財(cái)活動(dòng)，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理環(huán)境又稱理財(cái)環(huán)境，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員可以通過(guò)深入國(guó)際、國(guó)內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場(chǎng)運(yùn)行及政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的變化，如國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，預(yù)測(cè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對(duì)未來(lái)利率的調(diào)整趨勢(shì)等等。通過(guò)營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在守法的前提下進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
3、進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急是迅速提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，也會(huì)對(duì)財(cái)權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團(tuán)只有擁有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，才能使控制落到實(shí)處，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財(cái)務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對(duì)集中。我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項(xiàng)目、盲目引進(jìn)等現(xiàn)象較為嚴(yán)重。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)體制，在集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策上保持一致性，所有集團(tuán)內(nèi)重大的投資項(xiàng)目，均應(yīng)由集團(tuán)總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
5、加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與分工必備的手段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財(cái)務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集中反映和各類信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。通過(guò)整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理流程，將集團(tuán)總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來(lái)，能有效解決集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十
新形勢(shì)下，物流企業(yè)需要積極應(yīng)對(duì)，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段，提升財(cái)務(wù)工作的效率，才能保證企業(yè)能承受住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
新形勢(shì)主要是指一段時(shí)間以來(lái)經(jīng)濟(jì)所發(fā)生的一些變化，如流動(dòng)性收緊、通脹水平高居不下等。新形勢(shì)對(duì)物流企業(yè)的影響，從財(cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，主要包括籌資、投資的影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響以及資金流動(dòng)性的影響。物流企業(yè)在籌資方面受到的挑戰(zhàn)主要是表現(xiàn)在利率水平上升導(dǎo)致的融資難度增大，以及通貨膨脹引發(fā)的資本貶值需要企業(yè)增加籌資的額度。而在投資方面，物流企業(yè)需要面對(duì)的挑戰(zhàn)則與國(guó)家相關(guān)政策變動(dòng)息息相關(guān)。政策的變化以及對(duì)投資方向的錯(cuò)判，都將會(huì)使物流企業(yè)承受較為巨大的損失。除此之外，物流企業(yè)還要面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，主要是指物流企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需要的流動(dòng)資金短缺問(wèn)題，與企業(yè)的支付能力有關(guān)。在新形勢(shì)下，很多物流企業(yè)都從互聯(lián)網(wǎng)思維入手，對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行重新審視，以應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代，物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供了很多非常有價(jià)值的研究課題。無(wú)論是從財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，還是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，物流企業(yè)如何用財(cái)務(wù)指標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略，都可以作為研究的切入點(diǎn)。
(一)財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮支撐決策的作用
1.財(cái)務(wù)管理對(duì)物流企業(yè)的生產(chǎn)決策具有支撐作用。財(cái)務(wù)管理的水平與物流企業(yè)最終的績(jī)效是密切相關(guān)的，這種相關(guān)性主要依賴于財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)決策具有支撐作用。物流行業(yè)具有自身特殊的行業(yè)特征，因而物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也具有一定的特殊性。物流企業(yè)的成本主要由運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本(主要是指在進(jìn)行貨物運(yùn)輸中所需要的車輛、燃油耗費(fèi)成本)、倉(cāng)儲(chǔ)成本(主要指在對(duì)貨物進(jìn)行儲(chǔ)存是對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的支付費(fèi)用)構(gòu)成。其中，在運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本管理上，物流企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)運(yùn)輸所需要的車輛或者服務(wù)進(jìn)行計(jì)劃。有的企業(yè)選擇自購(gòu)車輛，而有的一些物流企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析之后，發(fā)現(xiàn)將業(yè)務(wù)外包出去，所需耗費(fèi)的成本更低，因此選擇了業(yè)務(wù)外包模式。在人員管理方面，物流企業(yè)通常也是通過(guò)財(cái)務(wù)管理來(lái)最終確定企業(yè)要采用哪種方式。財(cái)務(wù)管理是物流企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是與生產(chǎn)決策密不可分的。因而物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于生產(chǎn)決策是具有支撐作用的。
2.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的'支撐。財(cái)務(wù)管理工作可以從內(nèi)部控制的角度，針對(duì)物流企業(yè)在新形勢(shì)將要面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。對(duì)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)樽再?gòu)車輛資金投入大，并且需要配備一定數(shù)量的駕駛員及維修人員，提高了人工成本，減少了企業(yè)的利潤(rùn)。相比之下，外包型運(yùn)輸中的資金投入小，不需要配備駕駛員及維修人員，人工投入小;但是外包型運(yùn)輸也存在其特有的風(fēng)險(xiǎn)，把服務(wù)承包給外部供應(yīng)商，不確定性增加，給企業(yè)的生產(chǎn)管理增加了難度。此時(shí)，企業(yè)需要挑選資質(zhì)良好的運(yùn)輸企業(yè)，并且在合同里明確提供運(yùn)輸服務(wù)的細(xì)節(jié)，減少管理風(fēng)險(xiǎn)。
(二)財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮企業(yè)核心管理的作用
1.財(cái)務(wù)管理有助于物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理是物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)的工具，因?yàn)槲锪髌髽I(yè)可以通過(guò)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理來(lái)提高資金的使用效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)利潤(rùn)率的提升。這種情況常見(jiàn)于物流集團(tuán)公司之中。因?yàn)樽幽腹局g分開核算，導(dǎo)致子公司閑置大量資金，通過(guò)財(cái)務(wù)管理可以解決這種資源錯(cuò)配的現(xiàn)象，從而提升物流企業(yè)的利潤(rùn)水平，進(jìn)一步使集團(tuán)公司的整體價(jià)值得到提升。
2.財(cái)務(wù)管理有助于物流企業(yè)進(jìn)行資源配置。財(cái)務(wù)管理的另一個(gè)主要的工作是實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的資源配置方案。物流企業(yè)擁有很多資源，如運(yùn)力資源、人力資源、現(xiàn)金資源等，如何將這些資源合理分配是物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。物流企業(yè)通過(guò)構(gòu)建完善的會(huì)計(jì)核算體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)擁有的資源及現(xiàn)狀的深入了解。同時(shí)，各項(xiàng)會(huì)計(jì)要素也可以對(duì)財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的一些指標(biāo)進(jìn)行完整的反應(yīng)。例如，公司的資本結(jié)構(gòu)和盈利能力方面。物流企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)整體的資源狀況、經(jīng)營(yíng)水平會(huì)有一個(gè)透徹的了解，在此基礎(chǔ)上按需分配，將稀缺的資源分配到最急需資源的環(huán)節(jié)，通過(guò)重新優(yōu)化組合，可以使企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的資本增值。
(三)財(cái)務(wù)管理工作如何提高企業(yè)內(nèi)部管理水平
物流企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作不僅僅與公司的財(cái)務(wù)狀況有關(guān)，更與企業(yè)的管理狀況密不可分。好的財(cái)務(wù)管理，會(huì)促進(jìn)物流企業(yè)的內(nèi)部管理水平的提升。通過(guò)做好財(cái)務(wù)管理工作，物流企業(yè)在資金流入端，以盡可能低的利率成本獲取企業(yè)發(fā)展需要的流動(dòng)性，而在資金的使用端，物流企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)中可以進(jìn)行節(jié)約成本的地方，及時(shí)整改，可以極大地降低成本耗費(fèi)，提高物流企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)的內(nèi)部管理水平登上新的臺(tái)階。例如，在人力資源方面，物流企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作可以對(duì)每一個(gè)派送員的成本收益進(jìn)行核算，通過(guò)減人增效等手段，可以提高人員的整體工作效率，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，保持一定的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
(一)通過(guò)融資投資、可行性研究等相關(guān)活動(dòng)為企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)行為作出決策
財(cái)務(wù)管理最主要的功能就是為企業(yè)的融資投資活動(dòng)的決策提供支持依據(jù)。財(cái)務(wù)管理工作通過(guò)對(duì)物流企業(yè)要采取的配送計(jì)劃、人員安排等活動(dòng)進(jìn)行可行性研究，得到每個(gè)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率，通過(guò)與公司的資本成本進(jìn)行對(duì)比，物流企業(yè)可以對(duì)相關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)行為作出決策。財(cái)務(wù)管理工作是物流企業(yè)進(jìn)行類似經(jīng)營(yíng)決策時(shí)所必需要進(jìn)行的，其在公司的發(fā)展中具有十分重要的地位。
(二)通過(guò)財(cái)務(wù)分析、信息傳遞等為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果找出原因與規(guī)律
財(cái)務(wù)管理工作除了對(duì)于項(xiàng)目的可行性可以進(jìn)行分析之外，還是物流企業(yè)尋找自身經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的一個(gè)主要的途徑。物流企業(yè)通過(guò)對(duì)過(guò)往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，進(jìn)行橫向比較和縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在哪些瓶頸，也可以得到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
(三)通過(guò)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等為企業(yè)發(fā)展減少風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力
內(nèi)部控制需要依賴財(cái)務(wù)分析提供的相關(guān)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)的糾正，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)控工作的科學(xué)合理性。而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要在收到貨物之后的運(yùn)輸環(huán)節(jié)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理工作可以核算這兩個(gè)環(huán)節(jié)所需要合理的成本，為其配備合理的人員安排，從財(cái)務(wù)資金的角度將這些環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，以此增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
(四)保持足夠的財(cái)務(wù)敏感性，為企業(yè)的發(fā)展提供長(zhǎng)久的財(cái)務(wù)支撐
財(cái)務(wù)管理工作可以使物流企業(yè)保持足夠的財(cái)務(wù)敏感性，物流企業(yè)對(duì)于資金的依賴程度很強(qiáng)，而隨著利率市場(chǎng)化的推行，市場(chǎng)上利率波動(dòng)幅度越來(lái)大，物流企業(yè)只有保持足夠的財(cái)務(wù)敏感性，才可以以合適的成本融入資金，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。除此之外，財(cái)務(wù)管理工作還可以根據(jù)相關(guān)政策的變動(dòng)，如營(yíng)改增政策等，為企業(yè)做好合理的納稅籌劃，為物流企業(yè)的發(fā)展提供支持。
財(cái)務(wù)管理工作牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展帶來(lái)沖擊。物流企業(yè)面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，只有做好財(cái)務(wù)管理工作，提升管理水平，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十一
近年來(lái)，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團(tuán)，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過(guò)投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過(guò)相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織形式也將越來(lái)越普遍。但由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對(duì)嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大了的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實(shí)現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題往往是集團(tuán)管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動(dòng)需要通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)落實(shí)，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)反映，幾乎所有的經(jīng)營(yíng)決策都離不開財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的支撐。而在我國(guó)的許多企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財(cái)務(wù)管理混亂、會(huì)計(jì)信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制、達(dá)到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，往往又是企業(yè)集團(tuán)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
正是由于財(cái)會(huì)系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級(jí)國(guó)家行政主管部門、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員身上，期望通過(guò)對(duì)財(cái)會(huì)人員和財(cái)會(huì)工作的集中控制，找到一條強(qiáng)化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財(cái)會(huì)人員角色的特殊性，以及目前我國(guó)企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理模式已應(yīng)運(yùn)而生，行政、事業(yè)單位暫且不說(shuō)（9月,財(cái)政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會(huì)計(jì)委派制度工作的意見(jiàn)》），單是對(duì)國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財(cái)會(huì)人員管理模式就有：財(cái)政部門統(tǒng)管會(huì)計(jì)人員、資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算工作，融會(huì)計(jì)服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財(cái)政和主管部門通過(guò)行政發(fā)文向國(guó)有企業(yè)委派財(cái)會(huì)主管的“主管委派式”；財(cái)政部門或國(guó)資部門聯(lián)合向國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的“財(cái)務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團(tuán)把會(huì)計(jì)從內(nèi)部分離出來(lái)統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財(cái)會(huì)人員集中起來(lái)后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的實(shí)施，確實(shí)在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會(huì)計(jì)行為、體現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性的作用，在企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個(gè)共同特點(diǎn)，就是“以堵代導(dǎo)”。這些模式都不同程度的夸大了財(cái)會(huì)人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財(cái)會(huì)人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財(cái)會(huì)人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督變成了一種外部強(qiáng)制性的行為，下屬單位成了政府或上級(jí)部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對(duì)財(cái)會(huì)人員個(gè)人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)接觸面的縮小，財(cái)會(huì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，個(gè)人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對(duì)立面，財(cái)會(huì)人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐，上述財(cái)會(huì)人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來(lái)。其一，由于我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對(duì)派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財(cái)會(huì)人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對(duì)立，工作難以開展；要么財(cái)會(huì)人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，在目前這種集中管理模式下，財(cái)會(huì)人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財(cái)產(chǎn)清查以及有關(guān)財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財(cái)務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬(wàn)一下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理出現(xiàn)不測(cè)，實(shí)際責(zé)任難以落實(shí)。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財(cái)會(huì)人員監(jiān)督不力，財(cái)會(huì)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級(jí)（或集團(tuán)）財(cái)會(huì)部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國(guó)企普遍忽視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的區(qū)別，在此前提下一味強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、“財(cái)務(wù)”與“會(huì)計(jì)”職能分離的改進(jìn)思路。
現(xiàn)在的'企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營(yíng)者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽(yù)等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人效用最大化的問(wèn)題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財(cái)會(huì)人員一方面要為經(jīng)營(yíng)者在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財(cái)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任；另一方面要及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄，然后據(jù)實(shí)向所有者報(bào)告企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和理財(cái)狀況?，F(xiàn)實(shí)生活中，由于財(cái)會(huì)人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者緊密相聯(lián)，財(cái)會(huì)人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，弄虛作假，文過(guò)飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營(yíng)者急功近利、懈怠無(wú)能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對(duì)企業(yè)財(cái)會(huì)人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級(jí)部門、企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)會(huì)計(jì)人員（不包括財(cái)務(wù)人員）實(shí)行集中管理或委派，仍不失為強(qiáng)化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個(gè)問(wèn)題：首先，解脫會(huì)計(jì)人員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會(huì)計(jì)工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過(guò)部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實(shí)，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。
另一方面，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分離，從集中的財(cái)會(huì)人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，并運(yùn)用其財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財(cái)務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對(duì)上述財(cái)會(huì)人員集中管理模式的補(bǔ)充和完善。
(一)總體原則：
在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職能的分離，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中委派，財(cái)務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會(huì)計(jì)監(jiān)督于日常服務(wù)，以財(cái)務(wù)管理促效益提高。做到“財(cái)務(wù)管理制度化，會(huì)計(jì)核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR> (三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會(huì)計(jì)核算點(diǎn)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會(huì)計(jì)人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨(dú)立于服務(wù)單位的滿負(fù)荷核算機(jī)構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報(bào)），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會(huì)計(jì)人員，按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和有關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制，并通過(guò)對(duì)原始憑證的審核實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)信息。會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。會(huì)計(jì)人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會(huì)計(jì)核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（或財(cái)務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財(cái)務(wù)人員應(yīng)綜合運(yùn)用財(cái)稅、金融知識(shí)和財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強(qiáng)所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財(cái)務(wù)分析，參與公司日常管理和運(yùn)作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財(cái)務(wù)人員應(yīng)較長(zhǎng)時(shí)間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財(cái)務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會(huì)計(jì)核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時(shí)傳遞到會(huì)計(jì)部門進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。
2、財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財(cái)會(huì)專業(yè)知識(shí)對(duì)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行分析并及時(shí)提出建設(shè)性意見(jiàn)，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
3、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會(huì)計(jì)信息，提供相關(guān)會(huì)計(jì)資料、報(bào)表，同時(shí)提供隨時(shí)即時(shí)查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報(bào)表由會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。
5、各單位在具體財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)問(wèn)題上出現(xiàn)分歧，由本單位財(cái)務(wù)人員與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項(xiàng)可通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會(huì)、各種書面材料等形式，及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行中的有關(guān)信息，針對(duì)問(wèn)題及時(shí)解決。
1、建立內(nèi)部財(cái)會(huì)人才市場(chǎng)，創(chuàng)造公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使真正的人才通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘進(jìn)入集團(tuán)財(cái)會(huì)隊(duì)伍。針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計(jì)劃、有針對(duì)性地外部招聘部分人員。
2、集團(tuán)在崗財(cái)會(huì)人員經(jīng)考核和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，在保證財(cái)務(wù)人員具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，將財(cái)會(huì)人員劃分為財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員兩類，同時(shí)按如下層次實(shí)行分層管理：集團(tuán)財(cái)務(wù)主管、集團(tuán)會(huì)計(jì)主管、基層單位財(cái)務(wù)主管、核算機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)核算員、出納員。
3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)崗位職責(zé)，對(duì)在崗財(cái)會(huì)人員實(shí)行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報(bào)酬級(jí)差?；鶎訂挝回?cái)務(wù)主管條件成熟時(shí)可擔(dān)任同級(jí)相關(guān)行政職務(wù)。
4、會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報(bào)酬；財(cái)務(wù)人員由所在單位管理，報(bào)酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費(fèi)用，并通過(guò)內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。
5、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財(cái)會(huì)人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財(cái)會(huì)部門統(tǒng)一組織，通過(guò)有針對(duì)性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行綜合考評(píng)。會(huì)計(jì)人員以集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見(jiàn)，按考評(píng)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲、淘汰與被考核人報(bào)酬掛鉤。財(cái)務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財(cái)會(huì)管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見(jiàn)，按考評(píng)結(jié)果確定其業(yè)績(jī)、報(bào)酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評(píng)比活動(dòng)，對(duì)優(yōu)勝者給予獎(jiǎng)勵(lì)。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
這種改進(jìn)的財(cái)會(huì)人員管理模式，主要體現(xiàn)了財(cái)會(huì)人員對(duì)企業(yè)的服務(wù)，通過(guò)服務(wù)強(qiáng)化監(jiān)督。會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)與核算主體之間是一種的對(duì)等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費(fèi)用，彼此相對(duì)獨(dú)立，在集團(tuán)內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。通過(guò)分類和分層，將有能力的財(cái)務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級(jí)管理層面，解決了企業(yè)財(cái)務(wù)人員的出路問(wèn)題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長(zhǎng)進(jìn)一步為加強(qiáng)企業(yè)管理服務(wù)。
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
黨的十五屆四中全會(huì)將提高企業(yè)管理水平視為一項(xiàng)重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)集團(tuán)占了相當(dāng)數(shù)量。本文將主要探討國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。
在正式探討企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個(gè)概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代（或稱知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部采用扁平化的'組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡(jiǎn)稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國(guó)很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部?jī)?nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團(tuán)總部會(huì)牢牢控制貨幣資金，因?yàn)樨泿刨Y金是最容易出問(wèn)題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等。集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費(fèi)用等方面進(jìn)行一定的控制。
[1][2][3][4][5]。
企業(yè)管理模式探討論文篇十三
現(xiàn)代煤礦企業(yè)，只有完善物資供應(yīng)管理，提高物資供應(yīng)效率，才能讓煤礦企業(yè)的物資管理科學(xué)合理，讓煤礦企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中提升競(jìng)爭(zhēng)力。所以，物資供應(yīng)管理是企業(yè)發(fā)展中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以讓材料成本降低，并且以較少的投入獲得較多的利潤(rùn)。讓企業(yè)內(nèi)部的管理加強(qiáng)，及時(shí)查漏可以讓損失達(dá)到最小化，煤礦企業(yè)的運(yùn)行主要是物資供應(yīng)、煤礦生產(chǎn)和銷售，所以物資供應(yīng)在煤礦企業(yè)生產(chǎn)中有著舉足輕重的作用，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)科技高速發(fā)展的背景下，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展中能源多樣性，給煤礦企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。所以煤礦企業(yè)要對(duì)企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改革，把企業(yè)物資供應(yīng)管理模式提升，提高煤礦企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，保證自身利益穩(wěn)固發(fā)展。
企業(yè)管理模式探討論文篇十四
摘要：在近年的金融危機(jī)中，我國(guó)的小微企業(yè)往往首當(dāng)其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問(wèn)題便是人才問(wèn)題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵(lì)各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
近兩年全球性經(jīng)濟(jì)恐慌帶來(lái)了去泡沫危機(jī)，隨之而來(lái)的以南美國(guó)家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟(jì)蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機(jī)中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進(jìn)行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當(dāng)手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機(jī)首當(dāng)其沖撼動(dòng)的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的研究課題。
日前，筆者對(duì)順德區(qū)部分小微企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研活動(dòng)，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問(wèn)題，便是人才問(wèn)題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)注的問(wèn)題。
一般來(lái)講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，遠(yuǎn)沒(méi)有大企業(yè)或國(guó)企背景的架構(gòu)龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過(guò)多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會(huì)確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵(lì)兩項(xiàng)工作了。
1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報(bào)，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長(zhǎng)。
2.激勵(lì)。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時(shí)，董事會(huì)與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺(tái)的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵(lì)辦法，簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)有效，值得真實(shí)使用。在此，需要強(qiáng)調(diào)“真實(shí)”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實(shí)際核算經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、提取利潤(rùn)的時(shí)候，大股東普遍會(huì)加入個(gè)人感情判斷或者在利潤(rùn)數(shù)據(jù)上做點(diǎn)手腳，直接導(dǎo)致干股激勵(lì)失去原有的意義。使用干股激勵(lì)，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實(shí)中，在定崗定責(zé)的前提下，普通管理人員普遍追求三個(gè)目標(biāo)，一是工作的快樂(lè)感，二是業(yè)績(jī)，三是收入。
1.工作的快樂(lè)感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責(zé)，雖然大部分崗位職責(zé)因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責(zé)中予以明確。適當(dāng)組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)，這有助于員工釋放工作過(guò)程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進(jìn)理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績(jī)。不單是銷售部門，每個(gè)部門都有業(yè)績(jī)可以進(jìn)行考核評(píng)估。例如，技術(shù)部有項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，開發(fā)效果評(píng)估;采購(gòu)部有成本評(píng)估，交貨及時(shí)率評(píng)估，來(lái)料品質(zhì)合格率評(píng)估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評(píng)估，直通率評(píng)估，生產(chǎn)事故評(píng)估等等。所以，針對(duì)業(yè)績(jī)的管理，高管人員要重點(diǎn)思考三個(gè)問(wèn)題。第一，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制定崗位職責(zé);第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進(jìn)度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負(fù)責(zé)人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭(zhēng)取資源，讓大家感受到在一個(gè)平臺(tái)上同舟共濟(jì)的氛圍，有了這種感覺(jué)，不但容易出業(yè)績(jī)，還有助于增加工作的快樂(lè)感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺(tái)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時(shí)候，通過(guò)補(bǔ)貼等方式直接進(jìn)行激勵(lì)(因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會(huì)有太多升職空間，補(bǔ)貼是一種很好的認(rèn)可并激勵(lì)核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵(lì)最好與企業(yè)的營(yíng)業(yè)額與凈利潤(rùn)掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點(diǎn)應(yīng)該放在年終獎(jiǎng)勵(lì)。小微企業(yè)對(duì)人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)管理上，不會(huì)在考核上投入太多資源和精力。所以，對(duì)普通管理人員最有效的收入激勵(lì)是：基本工資加年終獎(jiǎng)金。比較有效、使用廣泛的激勵(lì)方法是，明確在完成總營(yíng)業(yè)額指標(biāo)的前提下年終獎(jiǎng)總額為凈利潤(rùn)的一定比例(視企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個(gè)直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)會(huì)由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對(duì)企業(yè)有價(jià)值的核心人才。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要有明確的經(jīng)營(yíng)思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來(lái)的，不是檢出來(lái)的。簡(jiǎn)而言之，一線工人肩負(fù)著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對(duì)一線工人的管理，有以下幾個(gè)重要的問(wèn)題一定要落實(shí)。
1.制定合理的計(jì)件工資方案。計(jì)件工資是對(duì)一線工人較有效的考核和激勵(lì)方式。由于計(jì)件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細(xì)致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴(yán)格測(cè)試，推廣前認(rèn)真開展宣傳、培訓(xùn)工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會(huì)上都會(huì)造成不良的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對(duì)外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。越詳細(xì)、越標(biāo)準(zhǔn)、越簡(jiǎn)單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導(dǎo)員工提升工作效率和工作準(zhǔn)確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過(guò)多的配置差異化和非標(biāo)準(zhǔn)制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機(jī)制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機(jī)制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時(shí)對(duì)工人來(lái)說(shuō)感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠(chéng)率。
4.車間要建立一批核心工人隊(duì)伍。核心工人隊(duì)伍由三部分組成：班組長(zhǎng)，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對(duì)這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵(lì)或者補(bǔ)貼。只要核心工人隊(duì)伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會(huì)大大降低。
以上為筆者對(duì)小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實(shí)性操作方法提出的建議，希望能有一定的實(shí)際參考價(jià)值，也希望我國(guó)的小微企業(yè)能快速成長(zhǎng)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)抵抗風(fēng)暴的能力。