文學作品是用語言藝術的方式表達思想感情的一種創(chuàng)作成果。怎樣處理人際關系，讓自己在工作和生活中更加融洽？以下是我為大家準備的一些總結范文，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇一
扁平化團隊管理策略，即企業(yè)通過減少管理層級、壓縮職能部門、優(yōu)化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業(yè)效率和執(zhí)行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創(chuàng)新型管理策略。
1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業(yè)務精耕，分工細化，講求協(xié)作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創(chuàng)始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創(chuàng)始人有職位，每一位創(chuàng)始人負責一個業(yè)務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業(yè)務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。
2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執(zhí)行，簡單又高效。由于結構扁平化，保證企業(yè)決策能夠立即貫徹執(zhí)行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每周一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間里，七位合伙人只開過三次集體會議，充分說明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰(zhàn)，小米公司策劃、設計、開發(fā)、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。小米團隊用高效工作創(chuàng)造了銷售佳績。
互聯(lián)網時代，高素質的企業(yè)團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。
1.企業(yè)團隊面向市場的契約精神層面。企業(yè)對市場、對客戶認真履行契約，提供優(yōu)質產品和服務，為客戶創(chuàng)造增值服務，向社會履行企業(yè)責任。
2.企業(yè)團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自愿執(zhí)行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發(fā)展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發(fā)展。
具有契約精神的團隊具有強大的戰(zhàn)斗力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰(zhàn)斗力，從而為小米公司的發(fā)展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發(fā)揮個人才干。團隊成員上班無需打卡監(jiān)督，這是團隊契約精神在管理細節(jié)上的體現(xiàn)。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協(xié)作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對于第二項，必須無條件執(zhí)行。面對市場及用戶，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、qq等渠道和用戶直接溝通聯(lián)絡，全力為用戶解決小米產品使用中出現(xiàn)的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用戶負責，對市場負責才是企業(yè)發(fā)展的根本保證。因此，小米公司創(chuàng)造了4年160倍估值的驚人業(yè)績。
互聯(lián)網時代，“以人為本”的互聯(lián)網思維將“用戶至上”理念貫徹到實際，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在爭奪用戶方面，企業(yè)團隊與用戶間的互動變得更加高效，體現(xiàn)了“每個個體、時刻聯(lián)網、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用戶提供極致體驗，成為企業(yè)團隊競爭優(yōu)勢的核心內容。具體包括以下要點。
1.優(yōu)質團隊以優(yōu)質產品為載體，通過用戶參與互動，向用戶提供超出產品使用的增值服務，給用戶帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用戶接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發(fā)的miui系統(tǒng)帶給用戶的極致體驗。通過miui項目，小米形成miui和小米網兩大核心團隊，開創(chuàng)了帶有“體溫”的互聯(lián)網開發(fā)模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網七字口訣。
2.優(yōu)質團隊以簡單實用為核心，通過用戶參與互動，幫助用戶設計自己想要的產品和服務，給用戶帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用戶角度出發(fā)，鼓勵用戶參與設計，開發(fā)既好看又實用的miui操作系統(tǒng)。當用戶夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用戶只需長按home健就能輕松打開手電筒；當用戶出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕松儲存聯(lián)系方式。
追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用戶的感謝。小米公司稱用戶為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用戶認同是小米發(fā)展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的發(fā)布會上宣布，miui的用戶數(shù)為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣布，小米miui系統(tǒng)聯(lián)網激活用戶數(shù)已超過1億。僅僅半年時間小米miui用戶數(shù)量翻了將近一倍。這項成就，來源于小米以用戶需求為中心，為用戶提供極致產品及服務，致力于攜手用戶共同發(fā)展和進步。
綜上，“以人為本”的互聯(lián)網+企業(yè)實踐，要將扁平化結構、契約精神及極致服務作為企業(yè)團隊管理重要策略。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇二
世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。對于企業(yè)而言，團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標、績效目標以及工作方法，并且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。
團隊的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優(yōu)秀的團隊，或者說一個能夠產生團隊業(yè)績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關注。據此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地了解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現(xiàn)實意義；第二，高效團隊能夠實現(xiàn)成員的能力互補，團隊成員都具備實現(xiàn)共同目標所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。
雖然團隊對于企業(yè)而言非常重要，但是目前中小企業(yè)團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為以下三個方面：
（一）企業(yè)員工缺乏團隊認同感，不能求同存異。在中小企業(yè)中，員工在加入這個團隊一段時間之后，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態(tài)度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規(guī)范、工作習慣等，同時發(fā)揮作用，就使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環(huán)境。同時，也限制了員工個性的發(fā)展，無法使其最大限度地發(fā)揮才能，無法實現(xiàn)員工在團隊中的價值。
（二）中小企業(yè)團隊管理存在道德風險，威脅企業(yè)發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務或責任。對于成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現(xiàn)象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。
（三）中小企業(yè)存在溝通障礙的問題，內部協(xié)調困難。在企業(yè)，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。
完善中小企業(yè)團隊管理的措施主要有三方面的內容：
（一）增強團隊的認同感，團隊要做到求同存異
杰出的團隊具有強大的凝聚力，也能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績。團隊的凝聚力來自于團隊內部的步調一致和目標統(tǒng)一，這就要求團隊成員嚴格執(zhí)行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模范帶頭作用；重視監(jiān)督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協(xié)作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到求同存異，就必須：善于運用協(xié)調溝通的手段“求同存異”，善于運用團結友善的手段“求同存異”，善于運用以退為進的手段“求同存異”。
（二）培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力
團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發(fā)展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業(yè)帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業(yè)管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員。
（三）強化企業(yè)團隊溝通，鞏固強化共同目標
團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業(yè)的長遠發(fā)展?；诖?，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。
綜上所述，當前中小企業(yè)團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，強化企業(yè)團隊溝通，從而促進中小企業(yè)的長遠發(fā)展。
[1] 林東華；論中小企業(yè)的柔性戰(zhàn)略[j]經濟師；2005年10期
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇三
所謂團隊，是指一些能夠協(xié)作互補、團結和諧，并為之負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業(yè)績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發(fā)團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現(xiàn)，是企業(yè)員工對企業(yè)內部人際關系的態(tài)度。團隊精神作為企業(yè)的一種基本意識，意味著職工對于本部門，對本企業(yè)員工群體的認同感和歸屬感;意味著員工主動與團隊群體內部其他成員的協(xié)同，共同創(chuàng)造團結和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團隊群體的目標努力奮斗，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰(zhàn)斗精神，塑造團隊精神必須強調協(xié)作原則，優(yōu)勢互補原則，團結一致向前看的原則和個人與集體相結合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調協(xié)作的原則
協(xié)作原則是團隊精神最主要的內容。企業(yè)在制度安排上，必須注意強調協(xié)作原則，企業(yè)對人員的選聘及安排，要注重體現(xiàn)協(xié)作的原則，企業(yè)的崗位設計也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作的原則，制度和政策的制定有利于發(fā)揮協(xié)作的原則，以實現(xiàn)最有效的全員協(xié)作。團隊中的每個人應以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強調協(xié)作原則，首先要在價值理念上認同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則含義，如果沒有協(xié)作原則，企業(yè)中每個部門和個強調自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業(yè)整體實力很難得到提高。企業(yè)是所有全體多員工進行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著企業(yè)的整體實力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價值理念狀況。有些企業(yè)內部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為價值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業(yè)沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產力難以得到有效發(fā)揮。
2. 塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。
有的企業(yè)內部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優(yōu)勢，結果內戰(zhàn)不斷，嚴重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業(yè)內部員工的矛盾，需要用團隊精神來協(xié)調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統(tǒng)一。不協(xié)調的個體或部門行為，必須服從于團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。
提倡團隊精神并不是忽視人們的人個能力，而是要強調重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實際上就形成團隊精神理念的過程。現(xiàn)在許多企業(yè)強調發(fā)揮個人能力，但在一企業(yè)中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發(fā)揮個人能力與依靠組織力量相結合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業(yè)發(fā)展會很快，團隊精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個人能力的發(fā)揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果說只強調人們的個人能力而不強調依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證長期可以持續(xù)發(fā)展下去。
1.目標導向功能
團隊精神的培養(yǎng)，使店內員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對每位員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業(yè)目前仍處于實踐探索階段。如今信息化與知識經濟的到來，變革與創(chuàng)新，以人為本，虛擬企業(yè)，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統(tǒng)思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現(xiàn)代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業(yè)競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。隨著我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業(yè)要想獲得新一輪的發(fā)展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創(chuàng)新理論，這是擺在中國企業(yè)面前的重大課題。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇四
《追求卓越》一書的作者、美國經濟學家華特曼，在考察了美國的ibm公司、英特爾工資、通用電氣公司、通用汽車公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以后得出這樣一個結論：貫穿所有美國杰出公司的一個共同特色，就是每一家都有一個強有力的“企業(yè)文化”。
所謂企業(yè)文化就是大家共同遵守的價值觀念，也就是所有好的員工都心悅誠服接受的行事準則——一種“我們公司就是這樣的”自豪的想法。企業(yè)文化是指企業(yè)中長期形成的、具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)團隊精神對于企業(yè)而言具有相當重要的作用，可以說，在一定程度上，它決定了企業(yè)的前途。在加強企業(yè)文化建設的過程中，關鍵之一就是要培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神。
作為組織靈魂的團隊精神，一般是指經過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為團隊所有成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了團隊成員對本團隊的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊含著對本團隊的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個團隊的整體素質和精神風格，成為凝聚團隊成員的無形的共同理念和精神力量。具體來說，團隊精神主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、在團隊與其成員之間的關系方面，團隊精神表現(xiàn)為團隊的強烈歸屬感與一體感。
2、在團隊成員之間的關系上，團隊精神表現(xiàn)為成員間的相互協(xié)作及共為一體。
3、在團隊成員對團隊事務的態(tài)度上，團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務的盡心盡力。
有效率的團隊組織具有如下作用：
(一)團隊可以形成合力，產生團隊組織大于個體簡單相加的力量，可有效地達到目標。由于團隊組織的合力可以產生大于個體簡單相加幾倍、幾十倍甚至幾百倍的力量，可以使用較少的人力達到較高的績效。
在學校宣傳期間我就充分體會到了團隊精神的力量。學校將老師分為三個小團隊，再由團隊來組織、分配宣傳的地點。大家齊心協(xié)力，在有限的時間、人力情況下有效地擴大宣傳覆蓋面。在很短的時間內做到了大面積、全方位的宣傳，為招生打下了基礎。
(二)團隊可以增強解決問題的能力，可提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。團隊組織的成員各自優(yōu)勢不同，知識、能力也不同，可以形成取長補短、集思廣益、互相啟發(fā)的整體優(yōu)勢，產生能力得到強化的結果，企業(yè)的競爭優(yōu)勢因而也加強。團隊成員在團隊組織中也有機會提高能力，發(fā)揮潛力，成長成材，在完成挑戰(zhàn)性的工作中使能力得到培養(yǎng)和加強。
(三)團隊可改善員工與企業(yè)的關系，可培養(yǎng)員工的合作與協(xié)作能力。團隊可改善員工與企業(yè)關系，由原先“支薪型”員企關系變成“共同型”員企關系，員工不再以只干一份工，只出一份力，只拿一份薪水為唯一目的，員工的精神狀態(tài)由“離散型”轉變成“聚集型”，同時培養(yǎng)了員工的合作與協(xié)作能力。現(xiàn)代化的生產更強調合作與協(xié)作的能力，在團隊組織中就可以培養(yǎng)成員的合作與協(xié)作能力。團隊成員為共同的目標努力，為共同達到目標的理想所激勵。
從上述來總結，企業(yè)團隊精神是一個企業(yè)的精神支柱，它在一定程度上決定了企業(yè)的前途。塑造和培養(yǎng)團隊精神，可以有效防止軍心渙散，克服產生離心力和出現(xiàn)一盤散沙的狀況。理想的團隊組織是有效率的，能不斷產生創(chuàng)新的、具有良好合作與協(xié)作能力的組織，即要求員工要用團隊精神的理念指導自己的行為。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇五
組成本產品實體的材料成本是企業(yè)成本的核心部分，“巧婦難為無米之炊”，沒有這一升米，企業(yè)就出不了合格的產品，也就無所謂其他了。該部分一般占企業(yè)產品成本的50%—70%，一些純裝配性加工企業(yè)，甚至占到90%多。每種產品材料成本所占成本比重，取決于產品性質、企業(yè)加工程度、技術裝備水平、材料質量、材料價格、企業(yè)設計開發(fā)能力等。
企業(yè)竟爭是同種或同類產品之間的竟爭，成本領先也是就相同或同類產品而言，就同類產品來說，成本高低主要取決于產品設計、企業(yè)技術裝備水平、材料情況，人們常說：“產品成本是設計和采購出來的”一點也不為過，該部分成本取決于用料品質、數(shù)量和材料價格三個因素，因為材料的品質往往與價格密不可分，我們將其合二為一，因此該部份成本主要取決兩個因素，則材料用量和價格。決定每個產品材料用量的因素主要有：產品的技術水平、采用材料品質、產品功能、材料利用率等，其中前幾項主要由產品設計決定；材料價格由材料供需狀況、企業(yè)采購材料的談判能力和付款條件決定。如何通過產品設計、提高材料利用率和降低材料采購價格來控制產品成本，是企業(yè)成本控制中不得不做的一項重要工作。
企業(yè)管理團隊可能不具體參與產品設計，但有關產品設計過程的成本控制理念、產品功能定位、設計過程中采用的成本控制手段等，都由其進行決策，這些決策影響到設計人員采用材料、技術、模組整合等多個環(huán)節(jié)，在很大程度上影響到今后的產品成本。
產品設計是企業(yè)生產產品的開始，人們常說“良好的開始是成功的一半”，產品設計一旦定型，產品所用材料的質量和數(shù)量就基本決定，在一定材料價格下，產品的材料成本也就基本固定，通過提高材料利用率可以降低產品材料成本，但在不變產品設計的情況下，這種降低是有限度的。企業(yè)在產品設計過程中，應建立以市場為導向的成本控制理念，所設計的產品不僅應在質量上、還應在成本上能被用戶所接受。因此，在產品設計過程中，就應建立成本成本控制體系，既要強調開發(fā)速度，還要控制所開發(fā)產品的未來成本水平，用速度和成本雙激勵機制來導向企業(yè)產品設計，新品設計和產品改進都應以充分的市場調研為依據，采用成本倒擠、定額成本等成本控制方法，來使其所設計產品不因質量、成本問題，而失去市場竟爭力。
在市場到處都充滯著假冒偽劣，同類異質產品、商業(yè)賄賂的情況下，企業(yè)對材料采購價格的控制優(yōu)為重要，也被各企業(yè)倍加重視，很多民營企業(yè)材料采購，特別是重要原料采購都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，為的就是控制采購成本。
企業(yè)核心管理團隊是企業(yè)采購政策的制定者，如何建立適合企業(yè)的原料采購制度、貨比三家、價比三家、甄別同類原料質量、建立供應商聯(lián)盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范圍，這些政策直接關系到公司采購材料質量和價格，對公司產品成本起著至關重要的作用，公司核心管理團隊必須對采購材料進行嚴格控制，必要時應直接參與重要原料采購或供應商談判。
原料利用率的高低與產品成本中的材料成本直接相關，原料利用率高低與原料質量、裝備水平和員工技術熟練程度相關，企業(yè)核心管理團隊可能不是直接操作人員，但可以通過制定原料計劃、設備改進計劃、組織員工技能培訓、制定原料節(jié)約激勵機制來提高原料利用率，達到降低成本之目標。
產品的制造費用包括：人工費用（本文將直接人工和車間管理人工均歸在其中）、勞動保護費、折舊費用、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、保險費、水電（動力）費（含直接用于產品生產的動力費用和水電費用）、辦公費、差旅費、運輸費、租賃費、試驗檢驗費及其他制造費用。這些費用中包括與生產量無關的固定費用，也包括與生產量成正比的變動費用，有增值業(yè)務、改善質量業(yè)務必須發(fā)生的費用，還有無效業(yè)務所發(fā)生的費用，核心管理團隊應利用價值鏈分析方法盡力壓縮有用業(yè)務費用、剔除其中的無效業(yè)務費用。
固定制造費用一般是由企業(yè)管理團隊決策所形成，因此核心管理團隊對其有較大的決策控制權限，負有較大的成本控制作用，如車間管理人員工資，取決于選用管理人員數(shù)量和工資政策，各項辦公費、辦公用水電費取決于采取的辦公形式、辦公場地、費用控制方式；另外租賃費、試驗檢驗費也與公司的管理決策、質量控制決策等相關聯(lián)，其成本的控制一部分由核心管理團隊來進行。企業(yè)一般對這部分成本費用進行預算控制，企業(yè)應整合各管理流程和操作流程，本著少花錢多辦事、辦好事的原則，采用預算控制方式來進行這部分費用控制，還應盡力提高產量來降低單位產品固定成本含量。
變動費用雖然與生產量直接相關，但也不是一成不變，包括直接人工費用、物料消耗費用、低值易耗品攤銷、修理費用（部分變動費用）都可以通過生產流程再造、物料消耗定額、選用新材料、培訓或留住熟練員工等進行成本壓縮控制，這都與企業(yè)核心管理團隊息息相關。
企業(yè)管理費用是指企業(yè)行政管理部門為組織企業(yè)經營活動而發(fā)生的各項費用，包括公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會費、咨詢費、審計費、訴訟費、排污費、綠化費、稅金、土地使用費、土地損失補償費、技術轉讓費、技術開發(fā)費、無形資產攤銷、開辦費攤銷、業(yè)務招待費、壞賬損失、存貨盤虧、毀損和報廢（減盤盈）損失，以及其他管理費用，從廣義上講企業(yè)所得稅也屬一項管理費用，這些費用中有些是與企業(yè)核心管理團隊直接相關，如壞賬損失與企業(yè)采用的收款政策、信用政策相關，公司經費、教育經費、業(yè)務招待費、存貨損失等與公司采用的管理方式方法相關，納稅籌劃更是管理團隊的事，企業(yè)核心管理團隊一般采用預算或定額的方式的對這些費用進行控制。
公司經營費用是指企業(yè)銷售商品提供勞務過程中發(fā)生的費用，主要包括銷售人員辦公費、工資、差旅、通訊費用、運輸費用、途中保險費用、售后服務費用等，企業(yè)核心管理團隊通過制定公司營銷政策、銷售渠道建設、銷售布點、選擇運輸方式、制定售后服務政策等來影響和控制公司的經營費用。
企業(yè)財務費用包括借款利息、匯兌損益及結算過程中發(fā)生的各項費用，企業(yè)債務組合策略的制定，采用的結算方式、收付方式，甚至與銀行的關系都與財務費用相關，這些都是企業(yè)核心管理需要調控的。
壓縮成本出利潤，如果說市場是企業(yè)的主戰(zhàn)場的話，質量和成本就是企業(yè)的大后方，只有把后勤保障做好，企業(yè)才可能在主戰(zhàn)場上決勝千里，作為指揮部的核心管理團隊既要了解前方市場上的作戰(zhàn)情況，也不能放松對后方管理，應加強對企業(yè)成本進行控制與監(jiān)管。
企業(yè)成本控制應遵循以下幾個原則：
1、一定要制定好成本控制的目標計劃。目標計劃既是努力方向，也是檢驗、評價各責任部門完成任務的標準，沒有這個東西一切成本控制都是瞎扯。
2、要緊繃成本控制這根弦不放松。比你的竟爭對手成本更低是企業(yè)賴以生存的重要法則之一，在任何時候企業(yè)都不能放松對成本的控制，企業(yè)管理團隊要時刻舉起削減成本的砍刀，隨時準備砍掉不必要的成本，時刻將成本控制之弦繃緊。
3、不同類型的成本控制應采取不同的方式和方法。組成產品成本的類型多樣，階段不同，不同階段，不同類型所采用的成本控制方法各不相同，設計目標成本與產品目標成本不同，其控制方法也各異，變動成本和固定成本的控制形式也不同，每個類型，每個階段只有采用相適用的方式和方法才能達到成本控制的效果，應選擇好控制方式方法。
4、成本控制一定要落實到人。企業(yè)控制成本和其他事情一樣，除了有較好的規(guī)劃外，關鍵在于執(zhí)行，“千斤重擔從人挑，人人肩上有指標”，只有將指標落實到具體的每班組或人頭上，既明確目標，又明確責任人與完成時限，才能較好地實施企業(yè)成本控制計劃。
5、控制成本要與企業(yè)激勵與約束機制相結合。企業(yè)成本計劃執(zhí)行的好壞一定要與企業(yè)激勵與約束機制相結合，對控制好、降低成本有功人員理應得到獎勵，對控制差，未達到控制目標，甚至成本不降反升的責任人員應當受到應有處罰，用激勵和約束導向來促使企業(yè)人人關心成本控制。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇六
在實際的企業(yè)工作中，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間并沒有實際存在的交互點，但是兩者之間有形或是無形的聯(lián)系卻不應當被企業(yè)管理人所忽視。在某些領域，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在明顯的交互，體現(xiàn)在工作中就成為了企業(yè)的經營理論。在企業(yè)經營理論的指導下，企業(yè)的員工知道了企業(yè)為何而存在，究竟是通過什么來實現(xiàn)自身價值的?？陀^地說，沒有企業(yè)的經營理論，企業(yè)本身就喪失了存在的價值。企業(yè)的總體性戰(zhàn)略是建立在幾個關鍵的假設之上的，這些假設一般被分成基于環(huán)境、目標以及優(yōu)勢這三個部分，在外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)目標不斷改變，企業(yè)優(yōu)勢不斷轉化的環(huán)境中，能夠為企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展提供較大的幫助。企業(yè)的經營理論理性地反映出來就成了企業(yè)的戰(zhàn)略。而與企業(yè)的戰(zhàn)略不同，企業(yè)的文化是企業(yè)對周圍環(huán)境以及自身成長能力的具體體現(xiàn)，在環(huán)境不斷變化的過程中，能夠為企業(yè)不斷延續(xù)發(fā)展能力提供較大的幫助，企業(yè)的經營理論的人性反映既體現(xiàn)為企業(yè)的文化。在企業(yè)文化的指導下，企業(yè)的管理人員能夠靈活制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式，使企業(yè)更加適應環(huán)境的變化，創(chuàng)造出更大的利潤空間。而創(chuàng)造利潤的過程又會同時促進企業(yè)文化向更加多元化的方向發(fā)展，因此企業(yè)的文化與企業(yè)的戰(zhàn)略之間有著緊密的聯(lián)系，甚至在某些領域二者是相輔相成的`。企業(yè)文化在整個企業(yè)當中無形地滲透入了各個方面，很自然地影響著企業(yè)的經營戰(zhàn)略、績效，乃至于企業(yè)的生存空間。對于很多企業(yè)的管理者甚至是基層員工來說，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響被掩蓋在了企業(yè)的行為動機之下，因此很難被員工所發(fā)覺，這就是長期以來我國企業(yè)管理人沒有對企業(yè)文化提起足夠重視的原因之一。在實際工作里，企業(yè)文化本身具有的特性使文化對企業(yè)的影響是無法倒轉的，已經造成的影響是很難隨著時間改變的。這一點在企業(yè)開展改革的時候尤為明顯，假若改革方面與企業(yè)自身文化的方向存在偏差，很容易改革失敗。與企業(yè)文化不同，企業(yè)的戰(zhàn)略則有了更多的主觀能動性。在外部環(huán)境發(fā)生劇烈動蕩的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略可以根據環(huán)境做出靈活的變動，并且體現(xiàn)成具體的規(guī)章制度來改變企業(yè)員工的工作理念與工作方式。當企業(yè)員工的思想方式與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相互匹配的時候，企業(yè)往往就能在自身文化的指導下挖掘出巨大的發(fā)展?jié)摿?，在這樣的企業(yè)中，員工樂意為企業(yè)付出自己的努力，而企業(yè)也會對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工予以一定的物質以及精神上的獎勵，不斷驅使企業(yè)向更好的方向發(fā)展。
二、建立企業(yè)戰(zhàn)略性支持文化的措施。
為了進一步了解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，企業(yè)管理人員發(fā)明了企業(yè)文化戰(zhàn)略分析這種方法。不僅能夠將企業(yè)文化與自身戰(zhàn)略之間的關系清楚地呈現(xiàn)在企業(yè)員工面前，還能結合外界因素來規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展方向，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著良好的促進作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略分析工作一般由兩個部分組成。
（1）對企業(yè)所處環(huán)境的分析。
企業(yè)在發(fā)展的過程中，無論如何都會處在一定的環(huán)境當中，一般來說分成外部環(huán)境與內部環(huán)境這兩個方面。外部環(huán)境包括了社會宏觀經濟變化、政治穩(wěn)定性、科學技術發(fā)展趨勢以及行業(yè)競爭劇烈程度這樣的因素。而內部環(huán)境因素則包括了企業(yè)的組織形態(tài)、決策理念、員工的整體素質高低等因素。企業(yè)的管理者要善于哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有針對性地為企業(yè)文化戰(zhàn)略設定基本框架和努力方向。
企業(yè)文化是由多方面的因素構成的，不僅包括了企業(yè)的精神文化、還有企業(yè)的制度文化以及其物質文化。三種文化類型共同構成了企業(yè)文化，文化診斷工作應當建立在這樣的基礎上，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供更多的幫助。
在完成了企業(yè)的文化戰(zhàn)略分析工作之后，就應當隨即開展文化戰(zhàn)略的制定了。文化戰(zhàn)略制定也包括三個層次，從精神層、制度層以及物質層三個方面來對企業(yè)的長遠發(fā)展提供更大的幫助。
（1）企業(yè)的發(fā)展理念應當與的自身價值、實踐方式以及企業(yè)的發(fā)展趨勢相匹配，要能夠將企業(yè)沒有體現(xiàn)出來的價值觀念準確地體現(xiàn)出來，對現(xiàn)有的發(fā)展理念進行大洗牌，保證企業(yè)所擁有的發(fā)展理念是最適合自身價值實現(xiàn)的。
（2）企業(yè)在發(fā)展的過程中，其具體的制度直接來源于企業(yè)的精神層面。由于很多現(xiàn)實中的制度在操作上存在極大的難度，因此在以往的企業(yè)管理中，企業(yè)上層的理念戰(zhàn)略很難得到準確的實行。所以改革應當從制度層面下手，尋找企業(yè)當中的主要矛盾，切實保證制度與理念之間的契合。
（3）企業(yè)的物質層面應當與精神層面相互匹配，兩者的價值觀念都應當為企業(yè)的核心理念服務。
在確定了企業(yè)的文化戰(zhàn)略之后，企業(yè)就應當轉入具體實施階段，慢慢地建立起企業(yè)所獨有的文化內涵。
（1）組織準備階段。該階段主要進行的是企業(yè)文化體系及其管理人員的建設工作，通過建立臨時機構來保證企業(yè)文化制度的順利完善。
（2）推進階段。企業(yè)文化體系的建成并非一步登天的過程，而需要長期的努力，一步一步來實現(xiàn)。第一，企業(yè)要通過對員工的教育來在員工的內心建立起與企業(yè)文化有關的知識基礎，通過建立起相關的規(guī)章制度來提升員工行為的規(guī)范性，確保上級部門的思想能夠得到準確的貫徹到位。
（3）維護階段。企業(yè)文化每一次的變動都是對企業(yè)根基的一次大洗牌，在這樣的形勢下，員工要接受全新的企業(yè)文化需要耗費一定的時間，并且在整個變革的最后階段才能看清楚變革是否成功，這就需要企業(yè)組織員工進行長期的文化維護。要有充裕的資金支持來保證企業(yè)文化相關工作的順利進行；企業(yè)還應當建立起專門的部門來分析員工以及消費者對企業(yè)改革的態(tài)度，進而根據周圍環(huán)境的變化來具體地規(guī)劃改革道路。
三、結束語。
從長遠目標來看，企業(yè)的文化與戰(zhàn)略二者之間是相輔相成的，因此也需要企業(yè)內部管理的有力平衡，只有文化與戰(zhàn)略二者相互支持，相互影響，才能確保企業(yè)向更好更快的方向發(fā)展。
作者:劉杰單位:鐵七局集團有限公司海外公司。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇七
企業(yè)團隊是一個集體，無論是工作效率的體現(xiàn)，還是企業(yè)人事關系的融合，都離不開良好的團隊氛圍，也只有給予每一位員工充分的尊重與信任，才能讓企業(yè)團隊文化建設踏出關鍵的一步。尊重是合作的基礎，企業(yè)運作固然有著嚴格的等級區(qū)分，但與寬松的氛圍、民主的管理等并不矛盾。團隊成員應當有著平等的發(fā)展機會與信任條件，還要能夠相互理解支持，共同維持愉悅輕松的團隊工作基調。否則，充滿怨氣和懈怠的氛圍將令團隊如一盤散沙。尊重互信要寫入制度，要打破等級，要體現(xiàn)在全方位的人性關懷里，才能深入人心。例如，國內耳熟能詳?shù)娜萋暠鋭?chuàng)造者科龍集團，在團隊文化的建設中便堅持尊重、親和的理念，集團面對 1.2萬多名員工實施了"萬龍耕心"工程，讓員工之間、上下之間平等對話，將尊重與凝聚力撒播到每一位員工的心田。同時還舉辦"總裁開放日"活動，實現(xiàn)了管理者與團隊個人間的坦誠交流，科龍集團因此收獲了企業(yè)民心。
一個優(yōu)秀的企業(yè)是不斷向前的，時代科技的發(fā)展，行業(yè)環(huán)境的變化，都會成為企業(yè)發(fā)展的調整因素，為此企業(yè)需要不斷完善自身。在這樣的基礎下，企業(yè)團隊文化也不可能是一成不變的，團隊需要吸收時代最前沿的思想，需要不斷總結磨合。因此，構建完善系統(tǒng)的團隊學習體系是建設團隊文化的重要措施。系統(tǒng)的學習制度能夠優(yōu)化員工的學習理念，養(yǎng)成員工的學習習慣，并且讓員工在意識的推動下主動學習進步，在企業(yè)大環(huán)境的推動下，這種互相切磋、互補所長的學習實踐力能夠讓團隊挖掘出整體的責任意識和文化向心力。例如，海爾集團創(chuàng)造的海爾定律給出了很好的詮釋 :企業(yè)如同爬坡的球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力就會下滑，這個止動力就是基礎管理。而學習培訓占據了基礎管理的重要位置，集團設立了內部人才學習基地海爾大學，對各級員工的年培訓時間也有詳細分層設定。自上而下的學習意識和科學嚴謹?shù)膶W習標準讓整個集團充滿了朝氣。
企業(yè)團隊文化是無數(shù)個體精神的凝聚，代表著統(tǒng)一和諧的集體意識。其中，團隊的價值觀起到了樹立大局意識、削減發(fā)展風險的作用。身處團隊之中，個人的意識偏差會影響全局，樹立企業(yè)共同的價值觀念就是為了整合企業(yè)和員工共同的利益，讓員工形成歸屬感，增強自控力，和企業(yè)統(tǒng)一步伐，完成最大的價值創(chuàng)造。團隊價值觀的培養(yǎng)要從管理提升做起，結合工作實際，導入團隊目標，讓個人與團隊一體化、同步化。
另外，實施過程中人本化管理思想必須貫穿始終。例如，我國知名通信設備生產企業(yè)華為的成功就離不開培養(yǎng)團隊價值觀，華為的企業(yè)文化是以"愛祖國、愛人民、愛公司"為主導，鮮明的價值認可將政治、民族、企業(yè)文化融為一體，提倡員工學習奉獻的同時奉行決不讓奉獻者吃虧的原則。雙重的利益標準將物質與精神結合在了一起，而華為員工也在人性驅動的團隊價值觀引導下激發(fā)出了亮眼的活力，詮釋了生生不息的團隊文化。
企業(yè)團隊文化之所以能夠形成文化意識，就是因為企業(yè)文化具有獨有性和感染性。企業(yè)只有培養(yǎng)出屬于自己的團隊精神，才能做文化的主人。團隊精神代表企業(yè)的品質，能優(yōu)化企業(yè)的形象，團隊精神的影響力不僅能夠跨越企業(yè)、跨越地域，還能跨越時代，這就是團隊精神的傳承度，無論環(huán)境怎樣變革，無論新舊如何交替，只要團隊精神不倒，就能延續(xù)優(yōu)秀，延續(xù)希望。例如，跨越幾個時代，始終感染人心，人們耳熟能詳?shù)?首鋼精神",就是首鋼人寶貴的文化財富。
從建設時代肩挑背扛的卓絕奮斗到新世紀"創(chuàng)新驅動，轉型發(fā)展"的新時期追求，首鋼一直忠于傳承，不棄精神，從"三敢"到"三創(chuàng)",經歷了波折與成長，將"敢為人先，以人為本"的團隊精神文化提升到了新境界。
團隊文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的團隊文化將為企業(yè)帶來物質與精神的雙重收獲，團隊文化的建設過程是系統(tǒng)而漫長的，需要逐步完善。在此過程中，積極的建設心態(tài)、廣闊的改革視野，以及充分的經驗吸收將為建設參與者們助力。
[1]劉彥生。論企業(yè)團隊文化建設[j].經濟論壇，2006（，10）。
[2] 崔自三 . 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)團隊文化 [j]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2010,（7）。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇八
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率；二是團隊有助于企業(yè)降低成本；三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化；四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化；五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施；六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力；七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力；八是團隊有利于激勵員工；九是團隊有利于對員工進行公正的考核；十是團隊促進員工參與決策。
團隊精神的含義
一位資深人力資源專家說，團隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力；二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說，企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務。可見團隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力；同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
不同的企業(yè)由于所涉及的行業(yè)不同，必然有著不同的企業(yè)文化，不同企業(yè)文化的不同價值觀念，形成了各自的“水土”，這就要求企業(yè)必須依據企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)運行方式、企業(yè)文化內核，打造與其企業(yè)發(fā)展要求相符的，具有不同特色的團隊精神。
比如說制作游戲軟件公司。它的行業(yè)特點是科技掛帥，競爭激烈，要求企業(yè)不斷的否定自我，不斷更新；它的文化是強調技術和思維突破，在這樣的企業(yè)中，人才往往放在一個很重要的位置上。因此它的管理風格是寬松自由，不強調紀律性，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲來。法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。”而相應的它的團隊精神就是要求每個人在工作中盡量的發(fā)揮自己的主動性、創(chuàng)造性，以及與其他相關部門的合作和溝通能力。每個人各就各位，通力合作，解決問題，追求最終完美的工作效果。
而麥當勞快餐連鎖店是全球性的一個企業(yè)。它為了保證其風格、風味、品質和文化的延續(xù)性，必然要求其企業(yè)文化是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩的，這樣在全球的每一家分店的每個員工才能嚴格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞。具有想像力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”，它的團隊精神就可能強調紀律性，要求員工有腳踏實地的精神、照章辦事，注重工作技能的培養(yǎng)，以及強調強烈的責任感和認真細致的服務精神。
因此，一個企業(yè)在自身建設中，必須以科學的發(fā)展觀和開放坦誠的心態(tài)，認識到根據企業(yè)自身特點，對企業(yè)團隊精神有哪些要求，明確團隊存在的價值，根據自己的企業(yè)文化突破思維定式，明確規(guī)劃遠景，設計自己的團隊，打造具有企業(yè)特色的，符合企業(yè)文化內涵的，屬于自己企業(yè)的團隊精神。
一個好的團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念(不含信仰)，成員工作作風、專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿Α⑿睦沓惺?，團隊士氣以及協(xié)作意識等方面。它能有效改善和全面提升企業(yè)的業(yè)績，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。
如何打造團隊精神
打造適合自身企業(yè)文化的團隊精神，企業(yè)應該做到以下幾點:
首先，要營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個案例中，我們可以體會到相互信任對于組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。
其次，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。組織的激勵和肯定有利于增強員工對企業(yè)的正面認同，而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業(yè)沒有用，進而也會否定企業(yè)。
第三，建立有效的溝通機制。在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現(xiàn)。當然這里還包含一個好的統(tǒng)帥和準確的目標，或發(fā)展方向的問題。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。所以高層要把確定的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標下達給下屬，并保持溝通和協(xié)調。這時，企業(yè)團隊成員都有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。
逐漸形成團隊自身的行為習慣及行事規(guī)范，這種規(guī)范同時也表現(xiàn)出這個團隊的行為風格與準則。企業(yè)的規(guī)章制度、標準化的建立健全，在這方面可起輔助的作用，而這個部署的關鍵是團隊的核心人物自身。典范作用是建立領導權威的最主要因素，通常我們所說的以身作則，就是這種含義。領導通過自身的系列言行對規(guī)章制度、紀律的執(zhí)行，逐步建立起領導的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會自覺地按照企業(yè)的行為規(guī)范要求自己，形成團隊良好的風氣和氛圍。
第四，進行人性化管理。團隊精神的培育是對管理者的要求。據統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關系至上的管理技巧，來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發(fā)員工的個體驅動和穩(wěn)定員工的作用。特別是管理知識型員工更是需要有關懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點高層領導首先要把握和提高。在此基礎上，加以其他的領導藝術、公平激勵機制、價值觀念、文化修養(yǎng)、獎勵與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實，團隊精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚和鞏固，企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能發(fā)揮，企業(yè)的整體目標就能順利地實現(xiàn)。
在企業(yè)里有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協(xié)作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。
通過以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，打造團隊精神的要求與我們對企業(yè)文化的要求是不謀而合的。就好象一張紙的正面和反面，可以說，離開其中任何一面，無論是團隊精神也好，還是企業(yè)文化也好，它都是不能獨自存在的。離開企業(yè)文化的團隊精神是無本之木，而離開團隊精神的企業(yè)文化不過是鏡花水月而已。
企業(yè)文化又是團隊精神的共同支柱，而團隊精神的建設又是企業(yè)文化建設的實施基礎，是企業(yè)文化的基本構成要件，是建設企業(yè)文化的核心力量。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經營戰(zhàn)略和文化體系中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇九
小微企業(yè)的概念是指由我國著名經濟學家郎咸平教授率先提出的，指雇員數(shù)在 10 人以下的被稱為微型企業(yè)（包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個體工商戶）和雇員數(shù)在 10~100 人范圍之內的小型私營企業(yè)（包括勞動密集型小企業(yè)和一般技術密集型小企業(yè)），企業(yè)的經營權和所有權統(tǒng)一且都為私有，資產和產出水平都在 1000 萬元以下[2],到 2012 年我國注冊的小微企業(yè)共計 1158 萬家，占到中小企業(yè)的 80% 以上，工業(yè)總產值占全國的 60%,實現(xiàn)企業(yè)利稅占全國 40%,是我國非公有制經濟的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數(shù)的 76%,從學歷層次看，接受過?？埔陨希ê髮＜耙陨希┙逃?，僅占47%.從以上數(shù)據中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著嚴峻的考驗[3].
通過對市場經濟更為成熟的美國小微企業(yè)進行相關研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng)的5 年中 68% 的小微企業(yè)倒閉，生存時間達到 5-10年的只有約 19%,超過 10 年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過 10 年的小微企業(yè)不到總數(shù)的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
1924-1932 年美國哈佛大學的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進行相關研究，管理學界開始由更多關注生產力的科學管理轉向了關注人際關系學說，進而提出了與古典管理理論不同的觀點--人際關系學說。1954 年美國管理學大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進行進一步闡釋，他們認為：“在一個企業(yè)里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發(fā)和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進了經濟增長和社會穩(wěn)定，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。
如今國內對于相關理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師范大學和武漢大學的葉曉倩和譚學軍認為基于團隊思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現(xiàn)階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實踐研究很有必要。
人力資源的團隊模式管理，依托于企業(yè)內部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規(guī)模和為應聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
（一）小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質有限。
數(shù)據顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過高等教育（大專及以上學歷）的比例只占到 47%,這使得小微企業(yè)中進行高新尖技術創(chuàng)新的比例非常之低，大多數(shù)小微企業(yè)主陷入了以供求關系為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環(huán)境中勉強生存，不掌握核心技術的企業(yè)，在談判過程中缺乏議價權，直接導致陷入打價格戰(zhàn)等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創(chuàng)業(yè)者，綜合素質有一定缺陷，重視銷售業(yè)績管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，在招聘過程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧愿身兼數(shù)職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關的現(xiàn)代管理知識，還停留在經驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量優(yōu)秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
（二）缺乏建立組織文化的長遠戰(zhàn)略布局。
小微企業(yè)成立時間大都較短，加之創(chuàng)始人偏低的文化素養(yǎng)，使得企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略管理思想，不注重對人力資源管理進行規(guī)劃，導致人員變動頻繁，企業(yè)內部任人唯親，企業(yè)管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠發(fā)展來看，無法建立起相對穩(wěn)定的人才隊伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
（三）人才設置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓、財務等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專業(yè)性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機會不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質偏低，學習能力、創(chuàng)新能力、工作執(zhí)行力都較低，加之升遷機會渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
（四）培訓體系不健全。
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負擔，不愿在員工培訓和開發(fā)上花費精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進行被動或者應急似的技能培訓，缺乏對于共同理想、團隊合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養(yǎng)，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
（五）績效考核不合理。
小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產工藝和銷售業(yè)績上卻不盡然。小微企業(yè)財力有限，無法滿足員工更多的物質激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的`需求，績效考核形同虛設、物質激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個人意志決定，職責不清，內容不明，進而導致考核流于形式，無法從根本上對全體員工進行約束。
團隊（group）就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特點目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務，行為由組織目標規(guī)定，并為其定向服務[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環(huán)境中，團隊模式可以明顯提升在完成復雜任務中的個人產出。不僅僅可以使組織提高效率、改進工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應對不斷變化的環(huán)境時，團隊比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應速度更快，進而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用于小微企業(yè)人力資源管理的構建非常有意義。
（一）團隊人員的選聘。
針對現(xiàn)有小微企業(yè)，對各個崗位進行分析和工作專業(yè)化細分，并推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質、學歷、能力水平等進行細化，并進行企業(yè)人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進行嚴格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業(yè)進行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長的先進理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據具體的工作人員和管理人員的工作實際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內部員工推薦、校園招聘和網絡媒體招聘等方式為主要來源。進行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
（二）團隊人員的培訓。
基于小微企業(yè)規(guī)模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務機會。
對于綜合素質不高，學習能力不強的員工，應該精心設計組織、專人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對于拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進行辭退處理。
對于培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓，并在培訓結束后，對受訓者的意見反饋、學習收獲和使用培訓中學習到的新技能在工作中的實際效果，對培訓的內容進行綜合評估，提高培訓效果和水平。
（三）團隊人員的激勵。
企業(yè)依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績效進行標準化考核，并制定科學的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進行績效考核。打破根據企業(yè)主主觀意識評價員工貢獻的傳統(tǒng)方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統(tǒng)思想中的家族企業(yè)陋習，從高管做起，自覺維護企業(yè)各項制度、規(guī)定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進組織管理和業(yè)務流程的進一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實按照績效進行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業(yè)知識的業(yè)務骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區(qū)分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關系，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
（四）團隊化思想的固化和理念提升。
通過對公司高管和企業(yè)首創(chuàng)員工的規(guī)范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實到每日的生產、經營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經營、包裝，最終形成本企業(yè)長期的企業(yè)文化。
通過企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
對于小微創(chuàng)新型企業(yè)的團隊建設，最大的問題根源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區(qū)，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創(chuàng)新理念、創(chuàng)業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng)業(yè)理想得到最大化的實現(xiàn)，才能從根本上解決目前小微創(chuàng)新型企業(yè)人才外流的局面。
[1] stephen p. robbins. fundamentals of management[m]. 大連 : 東北財經大學出版社 ,2005:85-86.
[4] 高宏。基于管理團隊的小微企業(yè)人力資源管理研究[d].武漢：華中科技大學 ,2013.
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十
隨著經濟全球化進程的不斷加快，改革開發(fā)的不斷深入，市場經濟的不斷成熟，團隊精神已經越來越成為企業(yè)團隊建設和團隊管理的關鍵環(huán)節(jié)。下面就團隊精神培養(yǎng)中的幾個重要方面作深入的分析。
個共同的目標，有了共同的目標，才能更好的向著這個方向去努力奮斗，從而跳動廣大成員的積極性。第二，團隊成員之間要能夠很好的溝通，通過溝通，來時的團隊成員之間可以相互信任，相互了解，從而更加努力的奮斗，最后，團隊成員之間要能夠相互幫助，互取不足，各區(qū)所長，從而使得人員之間更加協(xié)同運作。
當一個團隊，缺乏團隊精神，其也就是一群人而已，失去了一個共同的目標，也就和個人沒有什么區(qū)別，一個有著團隊精神的團隊，每個成員都有著很強的歸屬感，也就是的團隊有著更強的凝聚力，齊心協(xié)力，從而更好的激發(fā)團隊的主動性。積極性和創(chuàng)造性，有利于成員之間的合作，從而使得企業(yè)的競爭力更強，更好的促進企業(yè)的發(fā)展，只有擁有團隊精神的企業(yè)，才能夠使得企業(yè)在社會競爭中處于優(yōu)勢。
在企業(yè)的發(fā)展進程中，團隊精神應該作為企業(yè)發(fā)展的重頭戲，而團隊精神的培養(yǎng)則需要走一下幾個方面來入手：
（一）要有卓越的領導者指引團隊前進。
1.領導者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集團的老總史玉柱在最困難的時候，在企業(yè)面臨經營不善即將破產的情況下，許多部下并不是直接離去，而是還繼續(xù)追隨他，及時在面臨發(fā)不出工資的情況，也跟隨期發(fā)展，這就是因為在史玉柱身上有著很強的號召力，能夠很好的凝聚員工跟著他發(fā)展，能夠讓員工激發(fā)出自己的熱情。2.領導者要有凝聚力和協(xié)調能力。
共同目標為團隊精神建設導航，它能夠為團隊成員提供方向，提供推動力，讓團隊成員心往一處想，勁往一處使，才能同心同德，同甘共苦。共同目標一旦被團隊接受，在任何情況下，都能起到指引方向的作用，從而有助于團隊將全部精力放在努力實現(xiàn)預期目標上，有助于在企業(yè)內部形成一種安穩(wěn)的氛圍和動力框架，使員工全身心的投入工作。在設定團隊共同目標應注意：
1.設定的目標要切實可行，而且團隊成員對此都有強烈的渴望。一個不可能實現(xiàn)不切合實際的目標讓員工能產生激情嗎？2.目標必須達成一致共同協(xié)作完成。上半年nba總決賽，豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊，從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比，奧尼兒，馬龍，佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，但是其為什么還失敗了呢，雖然他們有著個共同的目標，但是他們卻沒有凝聚力，沒能夠很好的協(xié)作，內部產生的矛盾，使得他們在個人利益上有著一些沖突，因此，結局也就不是很理想。
（三）培養(yǎng)團隊成員主人翁的精神。
要將自己的利益與企業(yè)的利益相結合，因為個人的.利益來源于企業(yè)的利益，只有企業(yè)的利益得到維護，自己的利益才能得到保障，多為企業(yè)創(chuàng)造財富，就等于間接地為自己創(chuàng)造財富，只有從這樣角度看，員工工作才有動力、沖勁。
（四）全方位的進行溝通和交流。
1.進行平等的，雙向式的交流。溝通不能只停留在員工與員工之間的溝通，還應該使得領導和員工之間也有著更多的溝通，通過溝通，使得領導能夠更好的了解到員工內心的想法，存在的一系列的問題，從而使得員工能夠真實的感受到溝通是無限的。
2.溝通的范圍應該設計到企業(yè)的每一個方面，而不應該只是企業(yè)的內部，而應該在內部和外部形成一個良好的溝通，新世紀是一個信息時代，只有良好的溝通，才能使得資源能夠及時的更新，才能避免因為溝通不暢，而出現(xiàn)信息落后的狀況。
3.通過溝通一定要讓員工達成一致的觀點和行動，形成團隊的共價值觀?！胺堑洹北l(fā)，中國是發(fā)現(xiàn)“非典”最早、經驗積累最多的國家，理所應當研究成果應該豐富，但是，由于行動的不協(xié)調，缺乏溝通，從而使得我們沒有更好的去對病毒樣本進行研究，有能力研究的卻有難以拿到足夠的病毒樣本，這樣就是的我國的研究項目一直停步不前。
（五）合理有效鼓勵創(chuàng)新的激勵機制。
1.合理安排工作崗位，做到“人盡其才，才盡其用”，讓成員們都能產生種歸屬感。2.了解分析每個團隊成員的個人特點和實際情況，盡可能去滿足團隊成員的愿望。3.既要重視物質激勵又要重視精神激勵，兩手都要抓，兩手都要硬。4.激勵的方式要有創(chuàng)新，更要做到激勵那些有創(chuàng)新的隊員。
（六）在團隊。
成長中引進合理的競爭機制，著名的進化論提到：物競天擇，適者生存。在現(xiàn)在這樣競爭激烈的市場經濟條件下，如果沒有競爭，企業(yè)的前進就失去了動力，當然作為一個團隊沒有了競爭也就失去了活力，因此在團隊精神的培養(yǎng)過程中還應當做到：
個成員的成長，和成員起規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，制定他們每個階段切實可行的目標。3.廣泛開張“比，學，趕，幫，超”活動。引入競爭機制有眾多的爭議，有人說在團隊內有競爭就不和諧了?？傊?1世紀的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十一
從現(xiàn)在的社會，我們可以看到一個有趣的現(xiàn)象：那些講道德的人，往往因為沒有某些行為受到一些不公平的待遇；而那些不講道德，沒有信用的人卻都生活的人模人樣，很吃的開。于是，受過傳統(tǒng)教育的我們心里產生了疑惑，產生了浮躁情緒。而我們這種普遍存在的浮躁心態(tài)，也是其他不良心態(tài)的根源，是目前我們國家存在的最大國人心態(tài)問題。
浮躁：“躁”的意思是心里有眾多的東西要動，而“浮”的意思是“漂流。兩個字組合在一起的意思就是“心里有眾多的東西要動，而又沒有地方可以讓他們落腳，因此到處飄蕩不得安心”。在當今中國市場經濟的大背景下，很少人能按耐住自己驛動的心，守住孤獨與寂寞，而變得越發(fā)盲目，急躁，和一定程度上的急功近利。
我們可以從很多事情上看到中國人的浮躁心理。比如近兩年，美國《福布斯》雜志公布的中國財富新貴中，許多作家榜上有名。一向自甘寂寞的作家，爭相與豪華為伍，以常出入豪華場所，過豪華生活為榮。于是乎，有一些人就把文壇當成了一個不大不小的“財富”敲門磚，不注重文學創(chuàng)作，卻試圖靠一兩部作品賺名氣、掙大錢。在充分利用文壇出了大名之后，有的人迅速躲進自己新購的豪華別墅里，一舉手、一投足都盡顯明星氣派。在媒體面前、在讀者之中都竭盡明星氣度。應該看到，其中有些人所寫的作品遠離社會生活的實際，一味地糾纏在卿卿我我、哼哼唧唧的小資情懷中。一旦江郎才盡時，就把手伸向了別人的作品，竭盡抄襲、克隆之能事。
同時，根據調查，89.1％的人表示，身邊有年輕人似做“炒錢族”，擔心單靠踏實工作很難致富。76.8％的人表示認同，僅14.8％的人明確表示“不認同”。“炒錢族”的興起確實是社會進步的象征，不排除年輕人追求“炒錢”致富有一定從眾心理，但與之對照的“勞動致富”觀的淪落，無疑更令人備感汗顏。當本應成為社會中堅的年輕人沉緬于概率極低的成功捷徑時，他們丟棄的不僅是勤勞的傳統(tǒng)美德，還有一個社會或民族拼搏精神支柱的坍塌。
不僅如此，我們去銀行，在排隊領號辦手續(xù)的人，可以為了一個夾塞的人失去原有的秩序，一個個爭著去搶位置；坐在公交車上，車上的人紅著眼睛找位置，一個人站起來買票，另一個人一下就坐下去了，于是一場爭斗開始；還有我們都知道的，上海人看不起外地人，存在這對外地人的歧視；還有各種炒房、炒黃金等等。
引起這些浮躁行為的出現(xiàn)，我想最根本原因就是中國的貧富差距太大，對物質生活的欲望得不到滿足。中國改革開放30年，部分人的生活水平的確有很大的提高，這個是不爭的事實。但是，讓一部分人先富起來，然后再幫助其他人，最終走向共同富裕。這個話還遠沒有應驗，甚至走到對立面去了?，F(xiàn)實仿佛是窮人越來越窮，富人越來越富，中國的中產階級有兩極分化的趨勢。貧富差距的拉大，我們每時每刻都能感受到。貧窮的人拼命賺錢，有文化有知識的教授也為金錢而折腰，而富裕的人幾套幾套的買車買房，花天酒地，買昂貴的奢侈品，更有甚者去豪賭！更可笑的是，中國政府一直在說要加強文化建設，但我們卻在任何地方都能看到他們說“一切以經濟建設為中心”，連我們的政府都是以金錢、名利為主，我們又怎么不是！同時，那些高喊“反腐”的官員，也不是有些正有著那些腐敗的行為？中國人的浮躁，也源于中國人前所未有的清醒。為了金錢，有些人在出賣一切可以出賣的東西。中國的資源，中國的環(huán)境，中國的人力，甚至中國的道德底線，都在和金錢較量的過程中作了階下囚?，F(xiàn)在的社會是一個物質的社會，每個人都是物質的。
同時，在中國大力發(fā)展經濟建設的今天，我們忽視了社會文化的教育。讀書是為了什么？賺錢，我想大部分人都這么認為吧?？墒遣蝗?，讀書是為了提高個人素質，學習知識是一方面，提高素質又是一方面，我們在學習中應該是提高個人素質為主。而那些學校和老師，又何嘗不是以成績看人的？在學生評優(yōu)的時候，也是以成績好的學生為主，所有的榮譽往往都是他們的。不僅如此，我認為這種評優(yōu)活動就不應該進行。評優(yōu)是為了激勵學生好好學習，然而在市場經濟的現(xiàn)在，這種行為只能造成學生的互相攀比。學校的對評優(yōu)的重視也讓學生以為只有評上的學生才是好學生，給他們和家長造成了巨大的壓力。說到這個，就想起了高考制度，也是以成績看人，而忽略了對素質的培育?，F(xiàn)在我們社會要培養(yǎng)的是有素質的人，而不是空有知識的人！
不僅僅是教育問題，造成這種浮躁現(xiàn)象的因素還有中國人口太多。中國現(xiàn)在的總人口數(shù)為13億，而中國的面積只有960萬平方公里，造成了人均占有面積的極小，使每個人理論上占有的資源極小。如此高的人口數(shù)量，對社會的競爭造成巨大壓力。壓力與競爭是浮躁的直接原因。競爭促使優(yōu)化，優(yōu)化意味著給個人更多的要求。人們不能坐以待斃，不能守株待兔，不能坐享其成，凡事都要靠自己的雙手去爭取，去獲得。這是個很現(xiàn)實的問題。所以就導致了國人一切向錢看的后果，促使了我們的冷漠、殘酷，我們能滿足的只有自己，有一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的意味。
同時，造成浮躁的原因有一些社會因素?，F(xiàn)在的文化是畸形的快餐文化。市場上有太多理財投資類書，太少凈化心靈的讀物，動不動暢銷讀物，排行榜，音樂小說。用新奇的標題，離奇的情節(jié)，夸張的形式，眩目的色彩奪取本已無太多抵抗力的人們。近兩年的中國歌壇雜亂無序，以至于任何一個會唱卡拉ok歌曲的人都能進軍歌壇，比如超級女聲的出現(xiàn)。只要他有名氣，唱歌不明顯跑調，他就可以當歌星。打開電視機，您可以看到許多沒有多少音樂潛質的節(jié)目主持人、影視演員、體育名人以及其他領域成名的三教九流人物，在不經意間都成了歌星。想到了超女，我馬上聯(lián)想到了一部好萊塢大片《死亡游戲》?！端劳鲇螒颉分v述的就是西方某個電視媒體為了追求收視率，為了從競爭對手手中搶奪廣告收入而策劃的真人秀節(jié)目。節(jié)目中能夠通過一道道死亡關口考驗的選手，最終將得到100萬美元的巨額獎金。這個以生命為賭注的死亡游戲吸引了全國百分之五十以上的觀眾，創(chuàng)造了空前的收視奇跡。這種畸形的快餐文化，使一些媒體急功近利，而忽略了道德和素質。
除此之外，我認為造成浮躁習氣還有一個重要原因：信仰危機。中國沒有什么宗教，也沒有統(tǒng)一信奉的宗教，這造成中國文化精神的低落。文化精神力量，對于造就一個大國有著重要作用。而我們現(xiàn)在，文化混沌，雜亂無章，還沒有建立起人的終極目標。中國人的核心價值觀、人生觀、信仰都非常短缺，文化秩序也相當混亂。用以感召人們的核心文化精神蒼白無力，多數(shù)人心中除了錢之外沒有支撐，找不到精神家園。這種信仰危機，使人與人之間沒有統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的想法，而又產生了信任危機，對人的不信任、對物的不信任、對社會的不信任。
這種浮躁習氣是不健康的，使人失去對自我的準確定位，隨波逐流、盲目行動，對組織、國家及整個社會的正常運作極為有害，并且減少了每個人的幸福感。要糾正這種浮躁習氣，要從以下幾個方面來考慮：
1、加強素質文化教育。金錢不是人們的最終目標，我們追尋的是幸福感。人活在世上不是要做一個錢奴，而是要活的快樂。
2、用政府的力量去削減那些浮躁行為。中國崇尚自由是沒錯，可是過度就不好了，我們要對那些急功近利的媒體進行克制。
3、要有淡定的心理狀態(tài)。最重要的是克服自己的攀比心理，每個人的定位不同，存在的意義不同，付出的勞動也不同，所以得獲得的收獲也就不同。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十二
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
二、企業(yè)文化必須以人為本。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的'靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊。
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率;二是團隊有助于企業(yè)降低成本;三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化;四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化;五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施;六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力;七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力;八是團隊有利于激勵員工;九是團隊有利于對員工進行公正的考核;十是團隊促進員工參與決策。
一位資深人力資源專家說,團隊精神有兩層含義,一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說,首先來自于團隊成員個人的成果,其次來自于集體成果。一句話,團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情,而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說,企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng),團隊精神的形成,其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位,選拔不同的人才,給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定,讓每一個成員都擁有特長,都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力;同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十三
哈佛商學院一個有關團隊精神的研究：調查外科醫(yī)生及其團隊，具備什么條件才能最快掌握新醫(yī)療儀器，這個心臟手術的新儀器，不需如傳統(tǒng)手術般在胸口開刀，醫(yī)生只需于肋骨間開一小孔，就可做手術。這新儀器說來簡單，但新事物出現(xiàn)，有新工作流程、新的分工、新的風險，醫(yī)護人員學習與適應的過程，人命關天。研究人員選擇了兩組醫(yī)療隊伍長期觀察，發(fā)現(xiàn)學得最快的一組，外科醫(yī)生竟然經驗甚淺；學習遲緩的一組，卻是由豐富經驗的醫(yī)生帶領。
這位年輕的外科醫(yī)生，重視與同伴平等交往，而非如一般“名醫(yī)”高高在上，儼如手術桌上的。相反地，那位有豐富經驗的醫(yī)生信心十足，手術團隊隨意選擇，每次不同；手術前沒簡報、事后沒檢討。結果，他主理的手術，時間長，效果亦不好。一個團隊運作得好，離不開真誠合作、重視細節(jié)、檢討錯誤、總結經驗，謙虛地認識自己的不足。這些都是老生常談，是平常道理，大家早已知道。成與敗之分野，最終只在乎你是否下定決心去做而已。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十四
長城汽車股份有限公司是中國最大的suv制造企業(yè)，下屬控股子公司40余家，現(xiàn)有員工70000余人。長城汽車把“以打造客戶驚喜為己任，為員工創(chuàng)造幸福，為客戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造效益”作為公司使命，樹立了“中國造長城車享譽全世界”的遠大目標。在董事長魏建軍的帶領下，長城汽車在國內創(chuàng)出“長城皮卡連續(xù)17年在全國保持市場占有率、銷量第一”、“哈弗suv連續(xù)12年保持全國銷量第一”等4項冠軍。2003年12月15日，長城汽車股份有限公司在香港h股上市，成為第一家在港上市的民營汽車企業(yè)。在2013年公布的a股財富榜中，魏建軍增富124億躍居榜首，令國人驚嘆。
長城汽車取得如今的成績難能可貴，優(yōu)秀的企業(yè)文化在這當中發(fā)揮著不可替代的巨大作用。長城人以“誠信、責任、發(fā)展、共享”作為核心價值觀，確立了“每天進步一點點”的企業(yè)精神。正是在這種文化的引領下，長城汽車創(chuàng)造了一個又一個奇跡。但是，通過調查發(fā)現(xiàn)，公司內部實行的“半軍事化”管理在社會上受到的爭議頗多，一些人將長城的企業(yè)文化稱作“奇葩文化”，就連長城自己的員工也常常“吐槽”公司嚴格的管理。在部分長城員工的眼里，長城的企業(yè)文化甚至于已經成為個人和企業(yè)發(fā)展的桎梏。
面對長城所取得的成績和在社會上的諸多非議，筆者帶著疑問走訪了保定市兩家長城汽車分公司，通過與長城員工的深入交談，對長城汽車的企業(yè)文化現(xiàn)狀有了一個較為全面的了解。本文將結合所了解到的長城汽車的現(xiàn)行制度要求，對長城汽車的企業(yè)文化支柱進行說明，以期通過這些給長城汽車企業(yè)文化做一個相對客觀的評價，從而為其他企業(yè)的文化建設帶來一些啟示。
一、廉潔：公平公正簡單透明。
廉潔文化是長城汽車企業(yè)文化的一個重要組成部分。長城汽車公司明確規(guī)定，企業(yè)員工不得以任何理由與合資方私下用餐。長城公司信奉“小慈是大慈之賊，小利是大利之賊”，為了杜絕腐敗，長城會跟每個供應商簽訂“陽光協(xié)議”，明令禁止合作企業(yè)以任何形式向長城員工贈送禮金、禮品或邀請餐飲娛樂等消費活動。企業(yè)以這種形式杜絕了腐敗現(xiàn)象的滋生，消除了企業(yè)員工可能的“灰色收入”，這也間接地降低了可能因腐敗而產生的“多余的”零部件成本。為了保證企業(yè)員工的絕對廉潔，長城在員工手冊中還做出了“重點廉潔崗位人員按照崗位特定年限進行崗位輪換”的明文規(guī)定，對駐廠人員、庫管人員、檢驗人員、物流人員、招標人員、采購人員、招聘人等“重點廉潔崗位”的在崗時長進行限制，用制度防止腐敗產生。
為了保證企業(yè)員工的廉潔，長城汽車公司還倡導“一人一族”。公司大力支持員工進行人員推薦，但是要求所推薦人員必須在集團內無關聯(lián)關系。在員工手冊中，公司還對關聯(lián)關系的類型做了詳細的說明。公司要求，企業(yè)員工在產生關聯(lián)關系后要主動備案，不遮蓋隱瞞，在敏感事項中要主動回避，不打招呼、托關系、任人唯親。這種制度規(guī)定雖然看上去不太近人情，但是有效地遏制了勾心斗角、拉幫結派和互相吹捧現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)員工逢年過節(jié)也不用給領導送禮，只需踏踏實實做好自己的事情就萬事大吉了。如果有什么需要申請或投訴，盡管放手去做就行，一步步地總能得到解決。為了從根本上杜絕腐敗，長城公司甚至對婚喪嫁娶都做了詳細的制度規(guī)定。比如，結婚隨禮最多50元，不得跨部門邀請，關系再好也不行，而且本部門參加人數(shù)不得超過50人；喪禮可以去幫忙，但也不能超過一定人數(shù)，而且每人隨禮不得超過20元，否則就會被舉報、調查。長城的這種做法表面上看很不通情達理，但這也是公司考慮到“隨份子”可能會給員工帶來壓力，如果不加以限制的話很可能會對他們的收入造成影響，那樣甚至就有可能導致他們?yōu)樵黾邮杖攵呦?。此外，長城的婚喪嫁娶制度，還能提防宴請時出現(xiàn)向領導間接行賄的情況發(fā)生，避免在今后的競爭中出現(xiàn)不公平。
總之，在長城工作就別玩虛的，長城是一個適合老百姓好好工作的地方，許多制度時間久了就會適應，在長城工作長了也會發(fā)現(xiàn)人情味，也會對企業(yè)有情感，如果一心想著投機取巧走歪門邪道，長城的的廉潔文化可是不饒人的。
二、執(zhí)行：積極主動快速反應。
長城的執(zhí)行文化也是出了名的，企業(yè)員工的執(zhí)行力從入職軍訓就已經開始培養(yǎng)。軍訓是許多企業(yè)入職前的必經步驟，但在長城顯得尤為重要。在長城，每一位新入職的員工都要進行為期一個月的“魔鬼訓練”，每天從早到晚幾乎不間斷地進行體力和腦力訓練，跑起步來動不動就是幾十圈，無論男女，一視同仁，訓練之余還要穿插學習企業(yè)文化，這一過程中的'艱辛我們可想而知。但是，艱苦的訓練換來的是企業(yè)員工的軍人素質，通過軍訓，員工們就真正明白了什么是服從和執(zhí)行。長城的軍訓制度不僅僅適用于剛入職的員工，長城有著名目繁多的軍訓類型，入職軍訓、晉升軍訓、骨干軍訓……長城通過軍訓的方式，使每一位員工對企業(yè)的執(zhí)行文化銘記于心。
長城公司認為“快速學習是保持優(yōu)勢的唯一正確方法”，因此在長城員工不同的職業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)都安排了各式各樣的培訓活動。長城號召“人人要培訓，天天必參與”，企業(yè)員工在入職培訓、通用培訓、晉升培訓、專項培訓等持續(xù)不斷的培訓中，時刻保持著積極主動的學習姿態(tài)，從而能對日常的工作任務快速地做出反應。長城的執(zhí)行文化對企業(yè)而言總體上是好的，但是筆者實地走訪后發(fā)現(xiàn)，有些員工對此還是表現(xiàn)出了某種不屑的神情。在與長城員工進行交流時，他們當中的大多數(shù)人都抱怨長城的工資太低、福利待遇太差，每個月的收入已經讓他們興奮不起來，再加上因為觸碰公司嚴格的制度而出現(xiàn)成百乃至上千元罰單，已讓他們沒有熱情去積極地投入到企業(yè)發(fā)展中了。
眾所周知，長城汽車非常善于控制成本，即便是在2008年金融危機到來之時，長城仍然通過加強管理等手段度過了難關。但是，面對企業(yè)員工不斷抱怨工資福利過低以及近幾年來長城日益嚴重的人才流失等問題，筆者認為是時候該調整一下長城的薪資結構了。
三、品質：持久專注精益求精。
長城汽車股份有限公司目前擁有哈弗、長城兩個品牌，擁有四個整車生產基地，具備發(fā)動機、變速器等核心零部件的自主配套能力。經過多年發(fā)展，長城汽車已具備一定的實力，哈弗品牌逐步走向高端，技術含量與附加值越來越高，這源于長城對品質的追求。長城提出“用嚴格的標準化減少變異”，通過紀律文化確保標準的有效執(zhí)行和完善，避免反復無益的爭論。為了實現(xiàn)標準化的要求，長城在生產上制定精確到微米的單位度量，而且為員工的日常行為制定了嚴格的準則。筆者通過調查發(fā)現(xiàn)，長城對員工的坐姿和站姿都有明確的規(guī)定，坐下時不準依靠桌子和設備，廠內須按規(guī)定線路行走，兩人同行必須排隊，行走速度大概5秒七步。穿衣時，除了不能穿一些明令禁止的服裝（背心、短裙、短褲等）外，還要保證在正常站立時，衣長為腰帶下13-15cm，袖長為虎口向上2cm（短袖夏裝除外）。此外，長城還對企業(yè)員工的出行、停車、用餐、妝容等做了“規(guī)范化”處理，或許正是在這種紀律文化的持續(xù)作用下，長城員工培養(yǎng)出了嚴謹?shù)霓k事風格，長城汽車的品質才得到了保障。
長城公司認為“魔鬼總是存在于細節(jié)之中，管理要求把細小的細節(jié)放大，才能看到本質”，因此，在長城，每一個小的細節(jié)都會有人去關注。因為對細節(jié)的關注，長城內部很少會出現(xiàn)安全問題，即使有安全隱患存在，也會很快被排除。細節(jié)決定成敗，長城不僅在技術上追求這一點，日常管理更是堅持從細節(jié)抓起。當然，這樣有時會顯得過于吹毛求疵。比如，在日常的衛(wèi)生檢查中，即使一個小蟲子也會被問責、罰款。而且，過分關注細節(jié)，會給人一種拖沓、繁瑣的感覺。在長城，如果某個環(huán)節(jié)出了紕漏，后續(xù)內容將無法進行，而且解決問題有時會面臨一整套復雜的流程，辦事效率大打折扣。這些也正是長城當下需要改進的地方。
長城汽車公司要求企業(yè)內部“徹底消除浪費”，并運用了一些的方法和工具杜絕浪費。長城要求，電話能用內線不用外線，能發(fā)電子郵件不打電話，真正做到了“杜絕浪費”。長城認為真正的精益思想所指的浪費主要包括“非增值活動、不均衡和超負荷，即3m”，因此消除浪費不僅是吃飯時不留剩飯（長城員工就餐有殘留要罰款200元），而且要改善工作，減少在廠的非增值時間。在長城要時刻銘記，適合的才是最好的，品質過剩也是極大的浪費。可見，長城對品質的持久專注已經到了一個令人咋舌的程度。
長城汽車嚴謹?shù)膬炔抗芾砗蜆O強的成本控制能力，使得長城汽車飛速發(fā)展，最終登頂自主品牌的頂峰。長城汽車獨具特色的企業(yè)文化卻又像一把雙刃劍，在鞭策長城汽車前進的同時，也深刻影響著每一位長城員工。如何在銷量奇跡和員工訴求之前找到一個平衡點，這將是長城汽車接下來不得不面對的問題。
[參考文獻]。
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[2]長城汽車股份有限公司.員工手冊（2014版）[z].保定：長城汽車股份有限公司，2014.
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十五
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。
一、沃爾瑪企業(yè)的介紹。
顧客提供優(yōu)質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。同年8月，在《財富》雜志評選的“中國最受贊賞的公司”排名中名列第八。
1918年，山姆·沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)上。1936年，山姆·沃爾頓進入密蘇里大學攻讀經濟學士學位，并擔任過大學學生會主席。1940年，他大學畢業(yè)報名參軍，服役于美國陸軍情報團。1962年，他在阿肯色州本頓維爾開了一家連鎖性質的零售店，取名沃爾瑪。因為堅持低價策略，沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。第一年，本頓維爾的商店營業(yè)額就已經達到了70萬美元。1964年，沃爾瑪已經擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年沃爾瑪成為按營業(yè)額計算世界上最大的企業(yè)。
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。
尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經理的收入。區(qū)域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。
沃爾瑪公司已經連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(wal—mart)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風貌。也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀的零售王國。
沃爾瑪十分重視人的作用，提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號，使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創(chuàng)新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預期性?！币淮危柊婉R州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅?。沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規(guī)模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領導網絡的藝術。
公司企業(yè)文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務顧客方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。
精誠合作的團隊精神是企業(yè)成功的保證。沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個基本原則的第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。培養(yǎng)團隊精神是企業(yè)文化很重要的一個組成部分，國外大企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，都十分重視培養(yǎng)團隊精神。當今世界，生存與發(fā)展是企業(yè)永恒的兩大主題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，關鍵在于能否在企業(yè)內部形成一種凝聚力，能否發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，讓管理親和于人，讓管理者與員工融為一體，互相激發(fā)靈感，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成積極向上的價值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。
三、但是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化也有其不足之處。
現(xiàn)代的大多數(shù)企業(yè)都以追求利潤為其企業(yè)文化的核心內容，沃爾瑪發(fā)展至今其企業(yè)文化中的部分內涵也已改變，追求利潤最大化也成為了沃爾瑪企業(yè)文化中的重要內容。最近，路透社報道稱，大蕭條以來最嚴重的全球金融危機已經使數(shù)以千億計的股東財富化為烏有，并擊垮了幾個月前還看似堅不可摧的銀行機構。國際貨幣基金組織總裁也在華盛頓警告說：“國際金融體系正顛簸于全面崩潰的邊緣?！苯袒蕜t表示，全球金融危機顯示對于上帝的信仰，打敗了對物質財富的終生追求；教皇說：“我們可以從大銀行倒閉，從金錢蒸發(fā)消亡，來看出這一點。”他指出，對于銀行壞賬的擔心加劇了危機；富裕國家目前為止未能成功恢復市場信心。文化與經濟密切相關，文化中的自由、平等、博愛應當體現(xiàn)在企業(yè)文化之中；一個企業(yè)不懂自由就會做了利潤的奴隸、不懂平等就會出現(xiàn)老板剝削壓迫職工、不懂博愛就會欺詐客戶。
完善管理制度，盡量減少人為主觀因素對工作的影響，讓員工覺得公平公正，等等，其實很簡單，方法很多，只要讓員工覺得公司是值得他付出的，付出有回報就可以。
綜上所述，企業(yè)文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業(yè)文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業(yè)文化會極大的促進企業(yè)的發(fā)展，所以只要做到企業(yè)和企業(yè)文化的互相協(xié)調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化來，一定會對企業(yè)的長遠發(fā)展起到積極的、不可估量的作用。
參考文獻：
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十六
自20世紀90年代以來，全球經濟發(fā)展體現(xiàn)出信息化、知識化、人本化、全球化、持續(xù)化等特征，經濟全球化、知識經濟和可持續(xù)發(fā)展也成為當今人類社會發(fā)展的三大主題。在這樣一種以信息技術與電子商務為顯著特征的新型經濟模式下，現(xiàn)代企業(yè)的經營理念、管理思想還是在具體的企業(yè)行為，都需要不斷去適應現(xiàn)代經濟模式的變化。在經濟全球化背景下，新型企業(yè)文化應該具備以下特征：
1.高效與柔性現(xiàn)代經濟社會最鮮明的特點就是變化快，科學技術高速發(fā)展、新產品層出不窮、消費者需求不斷變化、客戶對服務的高效性越來越重視。在這種背景下一個企業(yè)的適應變化能力的速度與柔性就成為成敗的關鍵因素之一。手機航母諾基亞的敗落很大程度上就在于它沒能夠適應手機市場的快速變化。由此可見企業(yè)只有能夠及時地隨勢而變，不斷快速地適應外部環(huán)境的變化才能在嚴酷的競爭中追求生存發(fā)展，進而謀取安身立命之地。高效的企業(yè)文化以生產的高效優(yōu)質、員工的快速創(chuàng)新能力為標志。這些反過來又促進產品質量的提高、新產品的開發(fā)，從而提高企業(yè)的利潤率。從理論上講，幾乎所有的企業(yè)領導者都努力地去發(fā)展自身的企業(yè)文化，以追求上述那些有益的結果。但是，企業(yè)文化并不是孤立的，承擔著確保企業(yè)戰(zhàn)略和財務目標取得成功的任務是企業(yè)的員工，企業(yè)文化只有和員工相融合，才具有其旺盛的生命力。
2.創(chuàng)新與學習喬布斯有句經典名言：領袖和跟風者的區(qū)別就在于是否創(chuàng)新。近年來蘋果公司如火如荼的快速發(fā)展完全可以歸功于其卓越的創(chuàng)新能力。過去的，蘋果獲得了1300項專利，相當于微軟的一半，相當于戴爾的1.5倍。企業(yè)要發(fā)展，必須能夠根據客戶和市場的需求，在產品、技術和服務上進行不斷創(chuàng)新。有效的創(chuàng)新型企業(yè)文化應該是能夠從戰(zhàn)略決策、產品與技術、營銷方案、商業(yè)模式到服務體系等環(huán)節(jié)的整體全局與每一個細節(jié)中都能“全面開花”；而且從上至企業(yè)掌舵人、下到一線普通員工的每一層都具備創(chuàng)新思維、創(chuàng)新意識與創(chuàng)新能力，不能“一枝獨秀”。這就要求企業(yè)組織建立起一種能夠激發(fā)、培育和提升成員技術創(chuàng)新能力的文化環(huán)境和學習體系，首先要塑造一種重視學習、善于學習的企業(yè)文化，提高職工的文化素養(yǎng)，重視職工的學習能力和學習價值；其次要構建一套學習、吸收、轉化知識的培訓與學習體系，為員工提供有效的學習途徑；再次，要制定一套針對知識學習創(chuàng)新與應用的、完善的激勵、評估體系，激發(fā)員工的學習興趣，只有通過培養(yǎng)整個企業(yè)組織的學習能力、速度和意愿，不斷調整整個企業(yè)人才的知識結構，不斷提高企業(yè)所有成員的創(chuàng)新能力，才能使企業(yè)很好地應對知識經濟時代這種爆炸式增長的知識挑戰(zhàn)。
3.多元與包容新經濟時代還有一個相當鮮明的特征，那就是開放與多元，伴隨著經濟全球化趨勢而來的是企業(yè)跨國經營的趨勢以及不同國家與民族文化之間的摩擦、碰撞與融合。作為社會文化子系統(tǒng)的企業(yè)文化也必然面臨著多元化發(fā)展的新趨勢。首先，企業(yè)員工的民族文化背景越來越復雜多樣；其次，企業(yè)員工所具備的文化水平與專業(yè)素質也參差不齊；再次，現(xiàn)代人越來越追求民主、自由與個性化發(fā)展，作為個體的員工個人在價值觀上也存在很大個體差異。這就使得現(xiàn)代企業(yè)文化中的價值觀念的多樣性和沖突性并存。這就需要一種能夠兼容并蓄的多元的企業(yè)文化，使企業(yè)可以對多種文化元素進行有效的融合與統(tǒng)一，避免不同文化差異帶來的碰撞與摩擦，使企業(yè)保持和諧、有序、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。
4.注重社會責任在現(xiàn)代市場經濟社會中，企業(yè)是社會財富的創(chuàng)造者，也是社會文化與環(huán)境的主要責任體。這就要求企業(yè)在追求經濟利益的同時，也應當承擔相應的社會責任。1997年10月，社會責任國際組織聯(lián)合部分跨國公司和其他一些國際組織發(fā)起并制定了全球第一個有關道德規(guī)范國際標準的社會責任sa8000標準，從而揭開了“企業(yè)社會責任運動”的序幕。，聯(lián)合國正式啟動“全球契約”，進一步推動了企業(yè)社會責任運動的發(fā)展，“企業(yè)社會責任”理念越來越受到重視，已經成為經濟全球化的一個重要特征。因此，企業(yè)在企業(yè)文化建設時，要加強社會責任意識，提高整個企業(yè)自上而下全體成員的社會責任感，尤其是要保證企業(yè)高層管理團隊在積極主動承擔社會責任與促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展問題上的正確認識，在企業(yè)核心價值觀念的形成和培育上狠下功夫，使主動履行社會責任成為本企業(yè)的企業(yè)文化實質內容的一部分。
自從20世紀90年代，企業(yè)文化作為一種先進的管理模式被引進我國企業(yè)管理中。自此，企業(yè)文化管理熱潮便在我國如火如荼的.開展開起來，有不少企業(yè)獲得了成功，但大多數(shù)的企業(yè)卻是沒有收到任何成效的。根據對多家企業(yè)的走訪、調查，我們發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)文化培育效果不理想的原因主要有以下幾個方面。
1.對企業(yè)文化的內涵理解過于片面和粗淺，對企業(yè)文化的培育僅僅流于形式雖然企業(yè)文化管理在我國已被各類企業(yè)所認同并追捧，但是大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的內涵認識不夠深刻。有的認為現(xiàn)代企業(yè)文化就是思想政治工作、標語口號，其存在的目的就是增強員工對企業(yè)管理行為的認同感；有些企業(yè)則把企業(yè)文化與企業(yè)形象等同起來，認為企業(yè)文化就是企業(yè)標志、環(huán)境建設、標語口號、統(tǒng)一服裝、舉止規(guī)范等內容。顯然，這種過于淺顯或偏頗的認識使得許多企業(yè)甚至是一些優(yōu)秀企業(yè)的文化培育工作流于形式，僅停留在物質層面或制度層面上，而忽視了企業(yè)文化內在核心觀念與意識的培育。真正的企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的經營與發(fā)展過程中逐漸形成并為全體員工所共同遵循和信奉的重要價值體系，包括經營理念、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等等。它的使命在于引導企業(yè)全體成員工作與行為的一致性、規(guī)范性、整體性與向心性，使企業(yè)能夠上下齊心形成合力，從而確保企業(yè)的經營與管理更加順暢，使企業(yè)的競爭力更加強大，也使社會對于企業(yè)的認同感更加明顯。如果只注意表層形式建設而忽略內在價值和理念的培育，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，不能形成文化的推動力和凝聚力，對企業(yè)的發(fā)展也產生不了深遠的影響。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化。
2.急功近利，企業(yè)文化培育仍缺乏科學性和系統(tǒng)性企業(yè)文化是在企業(yè)長期的運營過程中逐漸積累和沉淀的，是企業(yè)經營者一代接一代的努力與傳承的結果，它無法在短時間內進行快速建設，只能進行長期的引導、培育與傳承。但是目前無論在實踐領域還是理論領域，卻普遍流行“企業(yè)文化建設”的說法與做法，這顯然是不夠科學的，至少是多數(shù)人人對于企業(yè)文化的形成過程沒有足夠的理解，對企業(yè)文化發(fā)展的長期性和艱巨性認識不足。這使得一些企業(yè)認為并期望能夠在短期內通過大量的投入收到立竿見影的效果，從而忽略了對于企業(yè)文化培育體系與機制的建立。企業(yè)文化是一個系統(tǒng)工程，是一項長期而艱巨的任務，任何急功近利、一蹴而就的想法與做法都是不切實際的。企業(yè)唯有在戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行，以及制度等方面建立健全的企業(yè)文化培育組織與體系，并對企業(yè)文化進行長期的宣傳、調整、改進、完善，才能培養(yǎng)良好的、富有凝聚力與創(chuàng)造力的企業(yè)文化。
3.企業(yè)員工流動率過高，加大企業(yè)文化培育難度調查顯示，合理的員工流動率對企業(yè)長遠發(fā)展有好處，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。隨著內外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)對員工素質與專業(yè)技能的要求也不斷產生變化，這就需要企業(yè)不斷的調整員工的知識技能結構，以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。調整員工的知識結構，最直接、快速的方法似乎就是淘汰落后員工，聘用新員工。于是保持較高的員工流動率，就成為企業(yè)不斷更新戰(zhàn)略技能、提高員工素質的重要手段之一。中國社會科學院《人力資源藍皮書》指出，根據怡安翰威特調查結果，中國員工平均流動率為15.9％，在全球處于高位。然而，大多數(shù)企業(yè)卻沒有意識到頻繁的員工流動卻對企業(yè)文化的培育產生難以預見的障礙。因為，每一位員工對企業(yè)文化的適應與趨同都需要經過理解、認識、接受、吸收并進一步傳播的過程，這可能需要五年、十年甚至更長的時間，即便是企業(yè)的老員工，對企業(yè)的文化也未必能完全理解與趨同，更不用說新員工。因此，過高的員工流動率勢必影響企業(yè)文化的形成與穩(wěn)定，甚至成為企業(yè)文化培育工程的障礙因素。
4.企業(yè)著力于核心競爭力的培育，對企業(yè)文化培育心有余而力不足隨著社會的迅速發(fā)展和市場競爭的日益激烈以及產品快速的更新?lián)Q代，企業(yè)充分意識到要應對激烈的競爭和爆炸式的知識增長與科技創(chuàng)新并在激烈的競爭中取勝，必須將有限的資源集中與核心業(yè)務上，才能在目標領域取得突破，形成自己的核心競爭優(yōu)勢，即核心競爭力。對于非核心業(yè)務則外包給合作伙伴來完成。但卻找不到企業(yè)文化培育的良好渠道與承接者。企業(yè)不得不集中精力來應對快速變化的市場環(huán)境與知識技術的更新，所以很多企業(yè)即便深知企業(yè)文化培育的重要性，卻也無暇分心顧及，從而影響了本企業(yè)文化的形成與發(fā)展。
三、結語。
基于上述對于新經濟的特點與現(xiàn)代企業(yè)文化培育問題的分析，我們不難看出，新形勢下企業(yè)文化的培育需要轉變思路，開辟新途徑。
作者：索會敏單位：天津市紅橋區(qū)職工大學。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十七
恒大地產集團是中國十大房地產企業(yè)之一，它連續(xù)五年榮登中國房地產企業(yè)10強，并擁有中國一級資質的房地產開發(fā)企業(yè)、中國甲級資質的建筑設計規(guī)劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業(yè)管理公司?，F(xiàn)已發(fā)展為中國最具影響力的房地產企業(yè)之一。恒大地產集團年開發(fā)面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。
恒大地產集團以精品化、品牌化為產業(yè)戰(zhàn)略，全力打造二十一世紀規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業(yè)。恒大以行業(yè)矚目的速度快速發(fā)展，連續(xù)三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續(xù)三年評選為中國房地產公司品牌價值top10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。
恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業(yè)文化。從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業(yè)發(fā)展空間的經營戰(zhàn)略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤。可見恒大集團在企業(yè)發(fā)展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業(yè)”為企業(yè)宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業(yè)樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現(xiàn)企業(yè)知名度、美譽度和客戶對企業(yè)品牌忠誠度。在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業(yè)發(fā)展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發(fā)展共贏等每一個環(huán)節(jié)。以誠信為核心的企業(yè)文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業(yè)精神方面，恒大貫徹“艱苦創(chuàng)業(yè)，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創(chuàng)業(yè)是恒大人的優(yōu)良傳統(tǒng)。集中體現(xiàn)在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業(yè)、回報社會，以實現(xiàn)企業(yè)和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰(zhàn)、奮發(fā)有為的集中體現(xiàn)。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統(tǒng)、與時俱進、勇于創(chuàng)新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業(yè)效率。
我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業(yè)和諧良好發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)宗旨是它的基礎和目標，企業(yè)精神是恒大發(fā)展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業(yè)學習和借鑒。
機械工程與自動化1109班。
李揚。
學號20111133。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十八
摘要：企業(yè)文化是人力資源管理的核心價值體現(xiàn)，而人力資源管理則是企業(yè)文化的根基，兩者相輔相成、緊密聯(lián)系，企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化，更離不開人力資源管理，它需要二者的有機融合才能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮最大的效益。筆者從企業(yè)文化和人力資源管理的內涵分析，闡述了二者對于企業(yè)發(fā)展的重要性，根據企業(yè)文化和人力資源管理的親密關系，就如何將二者有機融合提出了相應的對策，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；企業(yè)。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神財富，這個精神財富對于企業(yè)的發(fā)展方向起到一定的導向作用。它一般指的是由企業(yè)的價值觀、各種規(guī)則、作風、精神、處事方式以及企業(yè)理念等內容疊加的總和，體現(xiàn)了企業(yè)自身濃郁的個性特色，是企業(yè)本身精神面貌的一種體現(xiàn)，也是企業(yè)對外的一種文化形象，更是一種有效的企業(yè)管理方法。
（二）人力資源管理內涵。
人力資源管理就是根據企業(yè)的發(fā)展目標，運用現(xiàn)代化的科學方法，有層次有目標的對企業(yè)員工進行的各種培訓、調配，使每位員工都能在其崗位上發(fā)揮自己最大的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出最多的財富，它是企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展目標所進行的一種管理活動和管理行為。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十九
大家好！
中國有句古話：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用，”意思是說，如果一千個人同心同德，就可以發(fā)揮超過一千人的力量，如果一萬個人離心離譜，恐怕連一個人的力量也比不上！這就是團隊的力量，這就是我們需要的團隊精神。今天，隨著市場規(guī)則的日益規(guī)范和市場競爭的日益激烈，企業(yè)要想在競爭中占據一席之地，靠什么？靠企業(yè)家的個人英雄主義？靠少數(shù)人的單打獨斗？不，那已經是夕陽挽歌，風光不再了！
因為我們所從事的工作，是只有通過團隊協(xié)作才能完成好，因為現(xiàn)在的市場競爭是團隊協(xié)作能力的綜合競爭！今天，齊都藥業(yè)在藥品行業(yè)中遙遙，面對機遇和挑戰(zhàn)，我們有理由追問，我們應該記住些什么？我們應該發(fā)揚些什么？我們應該記住，為了齊都藥業(yè)的發(fā)展披荊斬棘，殫精竭慮，奮戰(zhàn)在一線，保質保量；我們應該發(fā)揚團隊協(xié)作的戰(zhàn)斗力，團隊協(xié)作的精神。翻看當代企業(yè)的榮辱興衰史，我們不難發(fā)現(xiàn)：一千個不成功的企業(yè)可能有一千個不成功的理由，但是一千個成功的企業(yè)，必然會有一個重要的因素，那就是上下同欲，精誠合作的團隊精神！
對于xx藥業(yè)來說，影響企業(yè)發(fā)展的陰霾已逐漸遠去，推動企業(yè)發(fā)展的有利因素仍在不斷增長，對工作我們應同心同德，勇敢面對不懈努力。親愛的朋友們，我們齊都藥業(yè)就是一個完整的團隊，個人與團隊的關系，就像小溪與大海，個人只有完全融入團隊，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊發(fā)展離不開個人，個人的發(fā)展更離不開團隊，只有將個人追求與團隊追求緊密結合，樹立與團隊風雨同舟的信念，才能實現(xiàn)個人更大的發(fā)展！沒有完美的個人，只有完美的團隊。
謝謝大家！
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇一
扁平化團隊管理策略，即企業(yè)通過減少管理層級、壓縮職能部門、優(yōu)化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業(yè)效率和執(zhí)行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創(chuàng)新型管理策略。
1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業(yè)務精耕，分工細化，講求協(xié)作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創(chuàng)始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創(chuàng)始人有職位，每一位創(chuàng)始人負責一個業(yè)務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業(yè)務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。
2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執(zhí)行，簡單又高效。由于結構扁平化，保證企業(yè)決策能夠立即貫徹執(zhí)行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每周一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間里，七位合伙人只開過三次集體會議，充分說明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰(zhàn)，小米公司策劃、設計、開發(fā)、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。小米團隊用高效工作創(chuàng)造了銷售佳績。
互聯(lián)網時代，高素質的企業(yè)團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。
1.企業(yè)團隊面向市場的契約精神層面。企業(yè)對市場、對客戶認真履行契約，提供優(yōu)質產品和服務，為客戶創(chuàng)造增值服務，向社會履行企業(yè)責任。
2.企業(yè)團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自愿執(zhí)行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發(fā)展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發(fā)展。
具有契約精神的團隊具有強大的戰(zhàn)斗力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰(zhàn)斗力，從而為小米公司的發(fā)展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發(fā)揮個人才干。團隊成員上班無需打卡監(jiān)督，這是團隊契約精神在管理細節(jié)上的體現(xiàn)。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協(xié)作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對于第二項，必須無條件執(zhí)行。面對市場及用戶，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、qq等渠道和用戶直接溝通聯(lián)絡，全力為用戶解決小米產品使用中出現(xiàn)的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用戶負責，對市場負責才是企業(yè)發(fā)展的根本保證。因此，小米公司創(chuàng)造了4年160倍估值的驚人業(yè)績。
互聯(lián)網時代，“以人為本”的互聯(lián)網思維將“用戶至上”理念貫徹到實際，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在爭奪用戶方面，企業(yè)團隊與用戶間的互動變得更加高效，體現(xiàn)了“每個個體、時刻聯(lián)網、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用戶提供極致體驗，成為企業(yè)團隊競爭優(yōu)勢的核心內容。具體包括以下要點。
1.優(yōu)質團隊以優(yōu)質產品為載體，通過用戶參與互動，向用戶提供超出產品使用的增值服務，給用戶帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用戶接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發(fā)的miui系統(tǒng)帶給用戶的極致體驗。通過miui項目，小米形成miui和小米網兩大核心團隊，開創(chuàng)了帶有“體溫”的互聯(lián)網開發(fā)模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網七字口訣。
2.優(yōu)質團隊以簡單實用為核心，通過用戶參與互動，幫助用戶設計自己想要的產品和服務，給用戶帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用戶角度出發(fā)，鼓勵用戶參與設計，開發(fā)既好看又實用的miui操作系統(tǒng)。當用戶夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用戶只需長按home健就能輕松打開手電筒；當用戶出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕松儲存聯(lián)系方式。
追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用戶的感謝。小米公司稱用戶為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用戶認同是小米發(fā)展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的發(fā)布會上宣布，miui的用戶數(shù)為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣布，小米miui系統(tǒng)聯(lián)網激活用戶數(shù)已超過1億。僅僅半年時間小米miui用戶數(shù)量翻了將近一倍。這項成就，來源于小米以用戶需求為中心，為用戶提供極致產品及服務，致力于攜手用戶共同發(fā)展和進步。
綜上，“以人為本”的互聯(lián)網+企業(yè)實踐，要將扁平化結構、契約精神及極致服務作為企業(yè)團隊管理重要策略。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇二
世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。對于企業(yè)而言，團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標、績效目標以及工作方法，并且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。
團隊的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優(yōu)秀的團隊，或者說一個能夠產生團隊業(yè)績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關注。據此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地了解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現(xiàn)實意義；第二，高效團隊能夠實現(xiàn)成員的能力互補，團隊成員都具備實現(xiàn)共同目標所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。
雖然團隊對于企業(yè)而言非常重要，但是目前中小企業(yè)團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為以下三個方面：
（一）企業(yè)員工缺乏團隊認同感，不能求同存異。在中小企業(yè)中，員工在加入這個團隊一段時間之后，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態(tài)度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規(guī)范、工作習慣等，同時發(fā)揮作用，就使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環(huán)境。同時，也限制了員工個性的發(fā)展，無法使其最大限度地發(fā)揮才能，無法實現(xiàn)員工在團隊中的價值。
（二）中小企業(yè)團隊管理存在道德風險，威脅企業(yè)發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務或責任。對于成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現(xiàn)象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。
（三）中小企業(yè)存在溝通障礙的問題，內部協(xié)調困難。在企業(yè)，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。
完善中小企業(yè)團隊管理的措施主要有三方面的內容：
（一）增強團隊的認同感，團隊要做到求同存異
杰出的團隊具有強大的凝聚力，也能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績。團隊的凝聚力來自于團隊內部的步調一致和目標統(tǒng)一，這就要求團隊成員嚴格執(zhí)行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模范帶頭作用；重視監(jiān)督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協(xié)作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到求同存異，就必須：善于運用協(xié)調溝通的手段“求同存異”，善于運用團結友善的手段“求同存異”，善于運用以退為進的手段“求同存異”。
（二）培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力
團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發(fā)展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業(yè)帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業(yè)管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員。
（三）強化企業(yè)團隊溝通，鞏固強化共同目標
團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業(yè)的長遠發(fā)展?；诖?，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。
綜上所述，當前中小企業(yè)團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，強化企業(yè)團隊溝通，從而促進中小企業(yè)的長遠發(fā)展。
[1] 林東華；論中小企業(yè)的柔性戰(zhàn)略[j]經濟師；2005年10期
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇三
所謂團隊，是指一些能夠協(xié)作互補、團結和諧，并為之負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業(yè)績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發(fā)團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現(xiàn)，是企業(yè)員工對企業(yè)內部人際關系的態(tài)度。團隊精神作為企業(yè)的一種基本意識，意味著職工對于本部門，對本企業(yè)員工群體的認同感和歸屬感;意味著員工主動與團隊群體內部其他成員的協(xié)同，共同創(chuàng)造團結和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團隊群體的目標努力奮斗，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰(zhàn)斗精神，塑造團隊精神必須強調協(xié)作原則，優(yōu)勢互補原則，團結一致向前看的原則和個人與集體相結合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調協(xié)作的原則
協(xié)作原則是團隊精神最主要的內容。企業(yè)在制度安排上，必須注意強調協(xié)作原則，企業(yè)對人員的選聘及安排，要注重體現(xiàn)協(xié)作的原則，企業(yè)的崗位設計也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作的原則，制度和政策的制定有利于發(fā)揮協(xié)作的原則，以實現(xiàn)最有效的全員協(xié)作。團隊中的每個人應以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強調協(xié)作原則，首先要在價值理念上認同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則含義，如果沒有協(xié)作原則，企業(yè)中每個部門和個強調自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業(yè)整體實力很難得到提高。企業(yè)是所有全體多員工進行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著企業(yè)的整體實力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價值理念狀況。有些企業(yè)內部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為價值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業(yè)沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產力難以得到有效發(fā)揮。
2. 塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。
有的企業(yè)內部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優(yōu)勢，結果內戰(zhàn)不斷，嚴重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業(yè)內部員工的矛盾，需要用團隊精神來協(xié)調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統(tǒng)一。不協(xié)調的個體或部門行為，必須服從于團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。
提倡團隊精神并不是忽視人們的人個能力，而是要強調重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實際上就形成團隊精神理念的過程。現(xiàn)在許多企業(yè)強調發(fā)揮個人能力，但在一企業(yè)中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發(fā)揮個人能力與依靠組織力量相結合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業(yè)發(fā)展會很快，團隊精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個人能力的發(fā)揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果說只強調人們的個人能力而不強調依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證長期可以持續(xù)發(fā)展下去。
1.目標導向功能
團隊精神的培養(yǎng)，使店內員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對每位員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業(yè)目前仍處于實踐探索階段。如今信息化與知識經濟的到來，變革與創(chuàng)新，以人為本，虛擬企業(yè)，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統(tǒng)思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現(xiàn)代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業(yè)競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。隨著我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業(yè)要想獲得新一輪的發(fā)展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創(chuàng)新理論，這是擺在中國企業(yè)面前的重大課題。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇四
《追求卓越》一書的作者、美國經濟學家華特曼，在考察了美國的ibm公司、英特爾工資、通用電氣公司、通用汽車公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以后得出這樣一個結論：貫穿所有美國杰出公司的一個共同特色，就是每一家都有一個強有力的“企業(yè)文化”。
所謂企業(yè)文化就是大家共同遵守的價值觀念，也就是所有好的員工都心悅誠服接受的行事準則——一種“我們公司就是這樣的”自豪的想法。企業(yè)文化是指企業(yè)中長期形成的、具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)團隊精神對于企業(yè)而言具有相當重要的作用，可以說，在一定程度上，它決定了企業(yè)的前途。在加強企業(yè)文化建設的過程中，關鍵之一就是要培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神。
作為組織靈魂的團隊精神，一般是指經過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為團隊所有成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了團隊成員對本團隊的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊含著對本團隊的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個團隊的整體素質和精神風格，成為凝聚團隊成員的無形的共同理念和精神力量。具體來說，團隊精神主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、在團隊與其成員之間的關系方面，團隊精神表現(xiàn)為團隊的強烈歸屬感與一體感。
2、在團隊成員之間的關系上，團隊精神表現(xiàn)為成員間的相互協(xié)作及共為一體。
3、在團隊成員對團隊事務的態(tài)度上，團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務的盡心盡力。
有效率的團隊組織具有如下作用：
(一)團隊可以形成合力，產生團隊組織大于個體簡單相加的力量，可有效地達到目標。由于團隊組織的合力可以產生大于個體簡單相加幾倍、幾十倍甚至幾百倍的力量，可以使用較少的人力達到較高的績效。
在學校宣傳期間我就充分體會到了團隊精神的力量。學校將老師分為三個小團隊，再由團隊來組織、分配宣傳的地點。大家齊心協(xié)力，在有限的時間、人力情況下有效地擴大宣傳覆蓋面。在很短的時間內做到了大面積、全方位的宣傳，為招生打下了基礎。
(二)團隊可以增強解決問題的能力，可提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。團隊組織的成員各自優(yōu)勢不同，知識、能力也不同，可以形成取長補短、集思廣益、互相啟發(fā)的整體優(yōu)勢，產生能力得到強化的結果，企業(yè)的競爭優(yōu)勢因而也加強。團隊成員在團隊組織中也有機會提高能力，發(fā)揮潛力，成長成材，在完成挑戰(zhàn)性的工作中使能力得到培養(yǎng)和加強。
(三)團隊可改善員工與企業(yè)的關系，可培養(yǎng)員工的合作與協(xié)作能力。團隊可改善員工與企業(yè)關系，由原先“支薪型”員企關系變成“共同型”員企關系，員工不再以只干一份工，只出一份力，只拿一份薪水為唯一目的，員工的精神狀態(tài)由“離散型”轉變成“聚集型”，同時培養(yǎng)了員工的合作與協(xié)作能力。現(xiàn)代化的生產更強調合作與協(xié)作的能力，在團隊組織中就可以培養(yǎng)成員的合作與協(xié)作能力。團隊成員為共同的目標努力，為共同達到目標的理想所激勵。
從上述來總結，企業(yè)團隊精神是一個企業(yè)的精神支柱，它在一定程度上決定了企業(yè)的前途。塑造和培養(yǎng)團隊精神，可以有效防止軍心渙散，克服產生離心力和出現(xiàn)一盤散沙的狀況。理想的團隊組織是有效率的，能不斷產生創(chuàng)新的、具有良好合作與協(xié)作能力的組織，即要求員工要用團隊精神的理念指導自己的行為。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇五
組成本產品實體的材料成本是企業(yè)成本的核心部分，“巧婦難為無米之炊”，沒有這一升米，企業(yè)就出不了合格的產品，也就無所謂其他了。該部分一般占企業(yè)產品成本的50%—70%，一些純裝配性加工企業(yè)，甚至占到90%多。每種產品材料成本所占成本比重，取決于產品性質、企業(yè)加工程度、技術裝備水平、材料質量、材料價格、企業(yè)設計開發(fā)能力等。
企業(yè)竟爭是同種或同類產品之間的竟爭，成本領先也是就相同或同類產品而言，就同類產品來說，成本高低主要取決于產品設計、企業(yè)技術裝備水平、材料情況，人們常說：“產品成本是設計和采購出來的”一點也不為過，該部分成本取決于用料品質、數(shù)量和材料價格三個因素，因為材料的品質往往與價格密不可分，我們將其合二為一，因此該部份成本主要取決兩個因素，則材料用量和價格。決定每個產品材料用量的因素主要有：產品的技術水平、采用材料品質、產品功能、材料利用率等，其中前幾項主要由產品設計決定；材料價格由材料供需狀況、企業(yè)采購材料的談判能力和付款條件決定。如何通過產品設計、提高材料利用率和降低材料采購價格來控制產品成本，是企業(yè)成本控制中不得不做的一項重要工作。
企業(yè)管理團隊可能不具體參與產品設計，但有關產品設計過程的成本控制理念、產品功能定位、設計過程中采用的成本控制手段等，都由其進行決策，這些決策影響到設計人員采用材料、技術、模組整合等多個環(huán)節(jié)，在很大程度上影響到今后的產品成本。
產品設計是企業(yè)生產產品的開始，人們常說“良好的開始是成功的一半”，產品設計一旦定型，產品所用材料的質量和數(shù)量就基本決定，在一定材料價格下，產品的材料成本也就基本固定，通過提高材料利用率可以降低產品材料成本，但在不變產品設計的情況下，這種降低是有限度的。企業(yè)在產品設計過程中，應建立以市場為導向的成本控制理念，所設計的產品不僅應在質量上、還應在成本上能被用戶所接受。因此，在產品設計過程中，就應建立成本成本控制體系，既要強調開發(fā)速度，還要控制所開發(fā)產品的未來成本水平，用速度和成本雙激勵機制來導向企業(yè)產品設計，新品設計和產品改進都應以充分的市場調研為依據，采用成本倒擠、定額成本等成本控制方法，來使其所設計產品不因質量、成本問題，而失去市場竟爭力。
在市場到處都充滯著假冒偽劣，同類異質產品、商業(yè)賄賂的情況下，企業(yè)對材料采購價格的控制優(yōu)為重要，也被各企業(yè)倍加重視，很多民營企業(yè)材料采購，特別是重要原料采購都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，為的就是控制采購成本。
企業(yè)核心管理團隊是企業(yè)采購政策的制定者，如何建立適合企業(yè)的原料采購制度、貨比三家、價比三家、甄別同類原料質量、建立供應商聯(lián)盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范圍，這些政策直接關系到公司采購材料質量和價格，對公司產品成本起著至關重要的作用，公司核心管理團隊必須對采購材料進行嚴格控制，必要時應直接參與重要原料采購或供應商談判。
原料利用率的高低與產品成本中的材料成本直接相關，原料利用率高低與原料質量、裝備水平和員工技術熟練程度相關，企業(yè)核心管理團隊可能不是直接操作人員，但可以通過制定原料計劃、設備改進計劃、組織員工技能培訓、制定原料節(jié)約激勵機制來提高原料利用率，達到降低成本之目標。
產品的制造費用包括：人工費用（本文將直接人工和車間管理人工均歸在其中）、勞動保護費、折舊費用、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、保險費、水電（動力）費（含直接用于產品生產的動力費用和水電費用）、辦公費、差旅費、運輸費、租賃費、試驗檢驗費及其他制造費用。這些費用中包括與生產量無關的固定費用，也包括與生產量成正比的變動費用，有增值業(yè)務、改善質量業(yè)務必須發(fā)生的費用，還有無效業(yè)務所發(fā)生的費用，核心管理團隊應利用價值鏈分析方法盡力壓縮有用業(yè)務費用、剔除其中的無效業(yè)務費用。
固定制造費用一般是由企業(yè)管理團隊決策所形成，因此核心管理團隊對其有較大的決策控制權限，負有較大的成本控制作用，如車間管理人員工資，取決于選用管理人員數(shù)量和工資政策，各項辦公費、辦公用水電費取決于采取的辦公形式、辦公場地、費用控制方式；另外租賃費、試驗檢驗費也與公司的管理決策、質量控制決策等相關聯(lián)，其成本的控制一部分由核心管理團隊來進行。企業(yè)一般對這部分成本費用進行預算控制，企業(yè)應整合各管理流程和操作流程，本著少花錢多辦事、辦好事的原則，采用預算控制方式來進行這部分費用控制，還應盡力提高產量來降低單位產品固定成本含量。
變動費用雖然與生產量直接相關，但也不是一成不變，包括直接人工費用、物料消耗費用、低值易耗品攤銷、修理費用（部分變動費用）都可以通過生產流程再造、物料消耗定額、選用新材料、培訓或留住熟練員工等進行成本壓縮控制，這都與企業(yè)核心管理團隊息息相關。
企業(yè)管理費用是指企業(yè)行政管理部門為組織企業(yè)經營活動而發(fā)生的各項費用，包括公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會費、咨詢費、審計費、訴訟費、排污費、綠化費、稅金、土地使用費、土地損失補償費、技術轉讓費、技術開發(fā)費、無形資產攤銷、開辦費攤銷、業(yè)務招待費、壞賬損失、存貨盤虧、毀損和報廢（減盤盈）損失，以及其他管理費用，從廣義上講企業(yè)所得稅也屬一項管理費用，這些費用中有些是與企業(yè)核心管理團隊直接相關，如壞賬損失與企業(yè)采用的收款政策、信用政策相關，公司經費、教育經費、業(yè)務招待費、存貨損失等與公司采用的管理方式方法相關，納稅籌劃更是管理團隊的事，企業(yè)核心管理團隊一般采用預算或定額的方式的對這些費用進行控制。
公司經營費用是指企業(yè)銷售商品提供勞務過程中發(fā)生的費用，主要包括銷售人員辦公費、工資、差旅、通訊費用、運輸費用、途中保險費用、售后服務費用等，企業(yè)核心管理團隊通過制定公司營銷政策、銷售渠道建設、銷售布點、選擇運輸方式、制定售后服務政策等來影響和控制公司的經營費用。
企業(yè)財務費用包括借款利息、匯兌損益及結算過程中發(fā)生的各項費用，企業(yè)債務組合策略的制定，采用的結算方式、收付方式，甚至與銀行的關系都與財務費用相關，這些都是企業(yè)核心管理需要調控的。
壓縮成本出利潤，如果說市場是企業(yè)的主戰(zhàn)場的話，質量和成本就是企業(yè)的大后方，只有把后勤保障做好，企業(yè)才可能在主戰(zhàn)場上決勝千里，作為指揮部的核心管理團隊既要了解前方市場上的作戰(zhàn)情況，也不能放松對后方管理，應加強對企業(yè)成本進行控制與監(jiān)管。
企業(yè)成本控制應遵循以下幾個原則：
1、一定要制定好成本控制的目標計劃。目標計劃既是努力方向，也是檢驗、評價各責任部門完成任務的標準，沒有這個東西一切成本控制都是瞎扯。
2、要緊繃成本控制這根弦不放松。比你的竟爭對手成本更低是企業(yè)賴以生存的重要法則之一，在任何時候企業(yè)都不能放松對成本的控制，企業(yè)管理團隊要時刻舉起削減成本的砍刀，隨時準備砍掉不必要的成本，時刻將成本控制之弦繃緊。
3、不同類型的成本控制應采取不同的方式和方法。組成產品成本的類型多樣，階段不同，不同階段，不同類型所采用的成本控制方法各不相同，設計目標成本與產品目標成本不同，其控制方法也各異，變動成本和固定成本的控制形式也不同，每個類型，每個階段只有采用相適用的方式和方法才能達到成本控制的效果，應選擇好控制方式方法。
4、成本控制一定要落實到人。企業(yè)控制成本和其他事情一樣，除了有較好的規(guī)劃外，關鍵在于執(zhí)行，“千斤重擔從人挑，人人肩上有指標”，只有將指標落實到具體的每班組或人頭上，既明確目標，又明確責任人與完成時限，才能較好地實施企業(yè)成本控制計劃。
5、控制成本要與企業(yè)激勵與約束機制相結合。企業(yè)成本計劃執(zhí)行的好壞一定要與企業(yè)激勵與約束機制相結合，對控制好、降低成本有功人員理應得到獎勵，對控制差，未達到控制目標，甚至成本不降反升的責任人員應當受到應有處罰，用激勵和約束導向來促使企業(yè)人人關心成本控制。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇六
在實際的企業(yè)工作中，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間并沒有實際存在的交互點，但是兩者之間有形或是無形的聯(lián)系卻不應當被企業(yè)管理人所忽視。在某些領域，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在明顯的交互，體現(xiàn)在工作中就成為了企業(yè)的經營理論。在企業(yè)經營理論的指導下，企業(yè)的員工知道了企業(yè)為何而存在，究竟是通過什么來實現(xiàn)自身價值的?？陀^地說，沒有企業(yè)的經營理論，企業(yè)本身就喪失了存在的價值。企業(yè)的總體性戰(zhàn)略是建立在幾個關鍵的假設之上的，這些假設一般被分成基于環(huán)境、目標以及優(yōu)勢這三個部分，在外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)目標不斷改變，企業(yè)優(yōu)勢不斷轉化的環(huán)境中，能夠為企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展提供較大的幫助。企業(yè)的經營理論理性地反映出來就成了企業(yè)的戰(zhàn)略。而與企業(yè)的戰(zhàn)略不同，企業(yè)的文化是企業(yè)對周圍環(huán)境以及自身成長能力的具體體現(xiàn)，在環(huán)境不斷變化的過程中，能夠為企業(yè)不斷延續(xù)發(fā)展能力提供較大的幫助，企業(yè)的經營理論的人性反映既體現(xiàn)為企業(yè)的文化。在企業(yè)文化的指導下，企業(yè)的管理人員能夠靈活制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式，使企業(yè)更加適應環(huán)境的變化，創(chuàng)造出更大的利潤空間。而創(chuàng)造利潤的過程又會同時促進企業(yè)文化向更加多元化的方向發(fā)展，因此企業(yè)的文化與企業(yè)的戰(zhàn)略之間有著緊密的聯(lián)系，甚至在某些領域二者是相輔相成的`。企業(yè)文化在整個企業(yè)當中無形地滲透入了各個方面，很自然地影響著企業(yè)的經營戰(zhàn)略、績效，乃至于企業(yè)的生存空間。對于很多企業(yè)的管理者甚至是基層員工來說，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響被掩蓋在了企業(yè)的行為動機之下，因此很難被員工所發(fā)覺，這就是長期以來我國企業(yè)管理人沒有對企業(yè)文化提起足夠重視的原因之一。在實際工作里，企業(yè)文化本身具有的特性使文化對企業(yè)的影響是無法倒轉的，已經造成的影響是很難隨著時間改變的。這一點在企業(yè)開展改革的時候尤為明顯，假若改革方面與企業(yè)自身文化的方向存在偏差，很容易改革失敗。與企業(yè)文化不同，企業(yè)的戰(zhàn)略則有了更多的主觀能動性。在外部環(huán)境發(fā)生劇烈動蕩的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略可以根據環(huán)境做出靈活的變動，并且體現(xiàn)成具體的規(guī)章制度來改變企業(yè)員工的工作理念與工作方式。當企業(yè)員工的思想方式與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相互匹配的時候，企業(yè)往往就能在自身文化的指導下挖掘出巨大的發(fā)展?jié)摿?，在這樣的企業(yè)中，員工樂意為企業(yè)付出自己的努力，而企業(yè)也會對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工予以一定的物質以及精神上的獎勵，不斷驅使企業(yè)向更好的方向發(fā)展。
二、建立企業(yè)戰(zhàn)略性支持文化的措施。
為了進一步了解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，企業(yè)管理人員發(fā)明了企業(yè)文化戰(zhàn)略分析這種方法。不僅能夠將企業(yè)文化與自身戰(zhàn)略之間的關系清楚地呈現(xiàn)在企業(yè)員工面前，還能結合外界因素來規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展方向，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著良好的促進作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略分析工作一般由兩個部分組成。
（1）對企業(yè)所處環(huán)境的分析。
企業(yè)在發(fā)展的過程中，無論如何都會處在一定的環(huán)境當中，一般來說分成外部環(huán)境與內部環(huán)境這兩個方面。外部環(huán)境包括了社會宏觀經濟變化、政治穩(wěn)定性、科學技術發(fā)展趨勢以及行業(yè)競爭劇烈程度這樣的因素。而內部環(huán)境因素則包括了企業(yè)的組織形態(tài)、決策理念、員工的整體素質高低等因素。企業(yè)的管理者要善于哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有針對性地為企業(yè)文化戰(zhàn)略設定基本框架和努力方向。
企業(yè)文化是由多方面的因素構成的，不僅包括了企業(yè)的精神文化、還有企業(yè)的制度文化以及其物質文化。三種文化類型共同構成了企業(yè)文化，文化診斷工作應當建立在這樣的基礎上，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供更多的幫助。
在完成了企業(yè)的文化戰(zhàn)略分析工作之后，就應當隨即開展文化戰(zhàn)略的制定了。文化戰(zhàn)略制定也包括三個層次，從精神層、制度層以及物質層三個方面來對企業(yè)的長遠發(fā)展提供更大的幫助。
（1）企業(yè)的發(fā)展理念應當與的自身價值、實踐方式以及企業(yè)的發(fā)展趨勢相匹配，要能夠將企業(yè)沒有體現(xiàn)出來的價值觀念準確地體現(xiàn)出來，對現(xiàn)有的發(fā)展理念進行大洗牌，保證企業(yè)所擁有的發(fā)展理念是最適合自身價值實現(xiàn)的。
（2）企業(yè)在發(fā)展的過程中，其具體的制度直接來源于企業(yè)的精神層面。由于很多現(xiàn)實中的制度在操作上存在極大的難度，因此在以往的企業(yè)管理中，企業(yè)上層的理念戰(zhàn)略很難得到準確的實行。所以改革應當從制度層面下手，尋找企業(yè)當中的主要矛盾，切實保證制度與理念之間的契合。
（3）企業(yè)的物質層面應當與精神層面相互匹配，兩者的價值觀念都應當為企業(yè)的核心理念服務。
在確定了企業(yè)的文化戰(zhàn)略之后，企業(yè)就應當轉入具體實施階段，慢慢地建立起企業(yè)所獨有的文化內涵。
（1）組織準備階段。該階段主要進行的是企業(yè)文化體系及其管理人員的建設工作，通過建立臨時機構來保證企業(yè)文化制度的順利完善。
（2）推進階段。企業(yè)文化體系的建成并非一步登天的過程，而需要長期的努力，一步一步來實現(xiàn)。第一，企業(yè)要通過對員工的教育來在員工的內心建立起與企業(yè)文化有關的知識基礎，通過建立起相關的規(guī)章制度來提升員工行為的規(guī)范性，確保上級部門的思想能夠得到準確的貫徹到位。
（3）維護階段。企業(yè)文化每一次的變動都是對企業(yè)根基的一次大洗牌，在這樣的形勢下，員工要接受全新的企業(yè)文化需要耗費一定的時間，并且在整個變革的最后階段才能看清楚變革是否成功，這就需要企業(yè)組織員工進行長期的文化維護。要有充裕的資金支持來保證企業(yè)文化相關工作的順利進行；企業(yè)還應當建立起專門的部門來分析員工以及消費者對企業(yè)改革的態(tài)度，進而根據周圍環(huán)境的變化來具體地規(guī)劃改革道路。
三、結束語。
從長遠目標來看，企業(yè)的文化與戰(zhàn)略二者之間是相輔相成的，因此也需要企業(yè)內部管理的有力平衡，只有文化與戰(zhàn)略二者相互支持，相互影響，才能確保企業(yè)向更好更快的方向發(fā)展。
作者:劉杰單位:鐵七局集團有限公司海外公司。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇七
企業(yè)團隊是一個集體，無論是工作效率的體現(xiàn)，還是企業(yè)人事關系的融合，都離不開良好的團隊氛圍，也只有給予每一位員工充分的尊重與信任，才能讓企業(yè)團隊文化建設踏出關鍵的一步。尊重是合作的基礎，企業(yè)運作固然有著嚴格的等級區(qū)分，但與寬松的氛圍、民主的管理等并不矛盾。團隊成員應當有著平等的發(fā)展機會與信任條件，還要能夠相互理解支持，共同維持愉悅輕松的團隊工作基調。否則，充滿怨氣和懈怠的氛圍將令團隊如一盤散沙。尊重互信要寫入制度，要打破等級，要體現(xiàn)在全方位的人性關懷里，才能深入人心。例如，國內耳熟能詳?shù)娜萋暠鋭?chuàng)造者科龍集團，在團隊文化的建設中便堅持尊重、親和的理念，集團面對 1.2萬多名員工實施了"萬龍耕心"工程，讓員工之間、上下之間平等對話，將尊重與凝聚力撒播到每一位員工的心田。同時還舉辦"總裁開放日"活動，實現(xiàn)了管理者與團隊個人間的坦誠交流，科龍集團因此收獲了企業(yè)民心。
一個優(yōu)秀的企業(yè)是不斷向前的，時代科技的發(fā)展，行業(yè)環(huán)境的變化，都會成為企業(yè)發(fā)展的調整因素，為此企業(yè)需要不斷完善自身。在這樣的基礎下，企業(yè)團隊文化也不可能是一成不變的，團隊需要吸收時代最前沿的思想，需要不斷總結磨合。因此，構建完善系統(tǒng)的團隊學習體系是建設團隊文化的重要措施。系統(tǒng)的學習制度能夠優(yōu)化員工的學習理念，養(yǎng)成員工的學習習慣，并且讓員工在意識的推動下主動學習進步，在企業(yè)大環(huán)境的推動下，這種互相切磋、互補所長的學習實踐力能夠讓團隊挖掘出整體的責任意識和文化向心力。例如，海爾集團創(chuàng)造的海爾定律給出了很好的詮釋 :企業(yè)如同爬坡的球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力就會下滑，這個止動力就是基礎管理。而學習培訓占據了基礎管理的重要位置，集團設立了內部人才學習基地海爾大學，對各級員工的年培訓時間也有詳細分層設定。自上而下的學習意識和科學嚴謹?shù)膶W習標準讓整個集團充滿了朝氣。
企業(yè)團隊文化是無數(shù)個體精神的凝聚，代表著統(tǒng)一和諧的集體意識。其中，團隊的價值觀起到了樹立大局意識、削減發(fā)展風險的作用。身處團隊之中，個人的意識偏差會影響全局，樹立企業(yè)共同的價值觀念就是為了整合企業(yè)和員工共同的利益，讓員工形成歸屬感，增強自控力，和企業(yè)統(tǒng)一步伐，完成最大的價值創(chuàng)造。團隊價值觀的培養(yǎng)要從管理提升做起，結合工作實際，導入團隊目標，讓個人與團隊一體化、同步化。
另外，實施過程中人本化管理思想必須貫穿始終。例如，我國知名通信設備生產企業(yè)華為的成功就離不開培養(yǎng)團隊價值觀，華為的企業(yè)文化是以"愛祖國、愛人民、愛公司"為主導，鮮明的價值認可將政治、民族、企業(yè)文化融為一體，提倡員工學習奉獻的同時奉行決不讓奉獻者吃虧的原則。雙重的利益標準將物質與精神結合在了一起，而華為員工也在人性驅動的團隊價值觀引導下激發(fā)出了亮眼的活力，詮釋了生生不息的團隊文化。
企業(yè)團隊文化之所以能夠形成文化意識，就是因為企業(yè)文化具有獨有性和感染性。企業(yè)只有培養(yǎng)出屬于自己的團隊精神，才能做文化的主人。團隊精神代表企業(yè)的品質，能優(yōu)化企業(yè)的形象，團隊精神的影響力不僅能夠跨越企業(yè)、跨越地域，還能跨越時代，這就是團隊精神的傳承度，無論環(huán)境怎樣變革，無論新舊如何交替，只要團隊精神不倒，就能延續(xù)優(yōu)秀，延續(xù)希望。例如，跨越幾個時代，始終感染人心，人們耳熟能詳?shù)?首鋼精神",就是首鋼人寶貴的文化財富。
從建設時代肩挑背扛的卓絕奮斗到新世紀"創(chuàng)新驅動，轉型發(fā)展"的新時期追求，首鋼一直忠于傳承，不棄精神，從"三敢"到"三創(chuàng)",經歷了波折與成長，將"敢為人先，以人為本"的團隊精神文化提升到了新境界。
團隊文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的團隊文化將為企業(yè)帶來物質與精神的雙重收獲，團隊文化的建設過程是系統(tǒng)而漫長的，需要逐步完善。在此過程中，積極的建設心態(tài)、廣闊的改革視野，以及充分的經驗吸收將為建設參與者們助力。
[1]劉彥生。論企業(yè)團隊文化建設[j].經濟論壇，2006（，10）。
[2] 崔自三 . 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)團隊文化 [j]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2010,（7）。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇八
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率；二是團隊有助于企業(yè)降低成本；三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化；四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化；五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施；六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力；七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力；八是團隊有利于激勵員工；九是團隊有利于對員工進行公正的考核；十是團隊促進員工參與決策。
團隊精神的含義
一位資深人力資源專家說，團隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力；二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說，企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務。可見團隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力；同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
不同的企業(yè)由于所涉及的行業(yè)不同，必然有著不同的企業(yè)文化，不同企業(yè)文化的不同價值觀念，形成了各自的“水土”，這就要求企業(yè)必須依據企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)運行方式、企業(yè)文化內核，打造與其企業(yè)發(fā)展要求相符的，具有不同特色的團隊精神。
比如說制作游戲軟件公司。它的行業(yè)特點是科技掛帥，競爭激烈，要求企業(yè)不斷的否定自我，不斷更新；它的文化是強調技術和思維突破，在這樣的企業(yè)中，人才往往放在一個很重要的位置上。因此它的管理風格是寬松自由，不強調紀律性，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲來。法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。”而相應的它的團隊精神就是要求每個人在工作中盡量的發(fā)揮自己的主動性、創(chuàng)造性，以及與其他相關部門的合作和溝通能力。每個人各就各位，通力合作，解決問題，追求最終完美的工作效果。
而麥當勞快餐連鎖店是全球性的一個企業(yè)。它為了保證其風格、風味、品質和文化的延續(xù)性，必然要求其企業(yè)文化是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩的，這樣在全球的每一家分店的每個員工才能嚴格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞。具有想像力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”，它的團隊精神就可能強調紀律性，要求員工有腳踏實地的精神、照章辦事，注重工作技能的培養(yǎng)，以及強調強烈的責任感和認真細致的服務精神。
因此，一個企業(yè)在自身建設中，必須以科學的發(fā)展觀和開放坦誠的心態(tài)，認識到根據企業(yè)自身特點，對企業(yè)團隊精神有哪些要求，明確團隊存在的價值，根據自己的企業(yè)文化突破思維定式，明確規(guī)劃遠景，設計自己的團隊，打造具有企業(yè)特色的，符合企業(yè)文化內涵的，屬于自己企業(yè)的團隊精神。
一個好的團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念(不含信仰)，成員工作作風、專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿Α⑿睦沓惺?，團隊士氣以及協(xié)作意識等方面。它能有效改善和全面提升企業(yè)的業(yè)績，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。
如何打造團隊精神
打造適合自身企業(yè)文化的團隊精神，企業(yè)應該做到以下幾點:
首先，要營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個案例中，我們可以體會到相互信任對于組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。
其次，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。組織的激勵和肯定有利于增強員工對企業(yè)的正面認同，而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業(yè)沒有用，進而也會否定企業(yè)。
第三，建立有效的溝通機制。在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現(xiàn)。當然這里還包含一個好的統(tǒng)帥和準確的目標，或發(fā)展方向的問題。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。所以高層要把確定的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標下達給下屬，并保持溝通和協(xié)調。這時，企業(yè)團隊成員都有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。
逐漸形成團隊自身的行為習慣及行事規(guī)范，這種規(guī)范同時也表現(xiàn)出這個團隊的行為風格與準則。企業(yè)的規(guī)章制度、標準化的建立健全，在這方面可起輔助的作用，而這個部署的關鍵是團隊的核心人物自身。典范作用是建立領導權威的最主要因素，通常我們所說的以身作則，就是這種含義。領導通過自身的系列言行對規(guī)章制度、紀律的執(zhí)行，逐步建立起領導的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會自覺地按照企業(yè)的行為規(guī)范要求自己，形成團隊良好的風氣和氛圍。
第四，進行人性化管理。團隊精神的培育是對管理者的要求。據統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關系至上的管理技巧，來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發(fā)員工的個體驅動和穩(wěn)定員工的作用。特別是管理知識型員工更是需要有關懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點高層領導首先要把握和提高。在此基礎上，加以其他的領導藝術、公平激勵機制、價值觀念、文化修養(yǎng)、獎勵與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實，團隊精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚和鞏固，企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能發(fā)揮，企業(yè)的整體目標就能順利地實現(xiàn)。
在企業(yè)里有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協(xié)作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。
通過以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，打造團隊精神的要求與我們對企業(yè)文化的要求是不謀而合的。就好象一張紙的正面和反面，可以說，離開其中任何一面，無論是團隊精神也好，還是企業(yè)文化也好，它都是不能獨自存在的。離開企業(yè)文化的團隊精神是無本之木，而離開團隊精神的企業(yè)文化不過是鏡花水月而已。
企業(yè)文化又是團隊精神的共同支柱，而團隊精神的建設又是企業(yè)文化建設的實施基礎，是企業(yè)文化的基本構成要件，是建設企業(yè)文化的核心力量。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經營戰(zhàn)略和文化體系中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇九
小微企業(yè)的概念是指由我國著名經濟學家郎咸平教授率先提出的，指雇員數(shù)在 10 人以下的被稱為微型企業(yè)（包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個體工商戶）和雇員數(shù)在 10~100 人范圍之內的小型私營企業(yè)（包括勞動密集型小企業(yè)和一般技術密集型小企業(yè)），企業(yè)的經營權和所有權統(tǒng)一且都為私有，資產和產出水平都在 1000 萬元以下[2],到 2012 年我國注冊的小微企業(yè)共計 1158 萬家，占到中小企業(yè)的 80% 以上，工業(yè)總產值占全國的 60%,實現(xiàn)企業(yè)利稅占全國 40%,是我國非公有制經濟的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數(shù)的 76%,從學歷層次看，接受過?？埔陨希ê髮＜耙陨希┙逃?，僅占47%.從以上數(shù)據中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著嚴峻的考驗[3].
通過對市場經濟更為成熟的美國小微企業(yè)進行相關研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng)的5 年中 68% 的小微企業(yè)倒閉，生存時間達到 5-10年的只有約 19%,超過 10 年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過 10 年的小微企業(yè)不到總數(shù)的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
1924-1932 年美國哈佛大學的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進行相關研究，管理學界開始由更多關注生產力的科學管理轉向了關注人際關系學說，進而提出了與古典管理理論不同的觀點--人際關系學說。1954 年美國管理學大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進行進一步闡釋，他們認為：“在一個企業(yè)里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發(fā)和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進了經濟增長和社會穩(wěn)定，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。
如今國內對于相關理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師范大學和武漢大學的葉曉倩和譚學軍認為基于團隊思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現(xiàn)階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實踐研究很有必要。
人力資源的團隊模式管理，依托于企業(yè)內部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規(guī)模和為應聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
（一）小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質有限。
數(shù)據顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過高等教育（大專及以上學歷）的比例只占到 47%,這使得小微企業(yè)中進行高新尖技術創(chuàng)新的比例非常之低，大多數(shù)小微企業(yè)主陷入了以供求關系為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環(huán)境中勉強生存，不掌握核心技術的企業(yè)，在談判過程中缺乏議價權，直接導致陷入打價格戰(zhàn)等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創(chuàng)業(yè)者，綜合素質有一定缺陷，重視銷售業(yè)績管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，在招聘過程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧愿身兼數(shù)職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關的現(xiàn)代管理知識，還停留在經驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量優(yōu)秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
（二）缺乏建立組織文化的長遠戰(zhàn)略布局。
小微企業(yè)成立時間大都較短，加之創(chuàng)始人偏低的文化素養(yǎng)，使得企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略管理思想，不注重對人力資源管理進行規(guī)劃，導致人員變動頻繁，企業(yè)內部任人唯親，企業(yè)管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠發(fā)展來看，無法建立起相對穩(wěn)定的人才隊伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
（三）人才設置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓、財務等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專業(yè)性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機會不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質偏低，學習能力、創(chuàng)新能力、工作執(zhí)行力都較低，加之升遷機會渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
（四）培訓體系不健全。
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負擔，不愿在員工培訓和開發(fā)上花費精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進行被動或者應急似的技能培訓，缺乏對于共同理想、團隊合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養(yǎng)，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
（五）績效考核不合理。
小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產工藝和銷售業(yè)績上卻不盡然。小微企業(yè)財力有限，無法滿足員工更多的物質激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的`需求，績效考核形同虛設、物質激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個人意志決定，職責不清，內容不明，進而導致考核流于形式，無法從根本上對全體員工進行約束。
團隊（group）就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特點目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務，行為由組織目標規(guī)定，并為其定向服務[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環(huán)境中，團隊模式可以明顯提升在完成復雜任務中的個人產出。不僅僅可以使組織提高效率、改進工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應對不斷變化的環(huán)境時，團隊比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應速度更快，進而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用于小微企業(yè)人力資源管理的構建非常有意義。
（一）團隊人員的選聘。
針對現(xiàn)有小微企業(yè)，對各個崗位進行分析和工作專業(yè)化細分，并推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質、學歷、能力水平等進行細化，并進行企業(yè)人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進行嚴格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業(yè)進行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長的先進理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據具體的工作人員和管理人員的工作實際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內部員工推薦、校園招聘和網絡媒體招聘等方式為主要來源。進行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
（二）團隊人員的培訓。
基于小微企業(yè)規(guī)模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務機會。
對于綜合素質不高，學習能力不強的員工，應該精心設計組織、專人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對于拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進行辭退處理。
對于培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓，并在培訓結束后，對受訓者的意見反饋、學習收獲和使用培訓中學習到的新技能在工作中的實際效果，對培訓的內容進行綜合評估，提高培訓效果和水平。
（三）團隊人員的激勵。
企業(yè)依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績效進行標準化考核，并制定科學的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進行績效考核。打破根據企業(yè)主主觀意識評價員工貢獻的傳統(tǒng)方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統(tǒng)思想中的家族企業(yè)陋習，從高管做起，自覺維護企業(yè)各項制度、規(guī)定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進組織管理和業(yè)務流程的進一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實按照績效進行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業(yè)知識的業(yè)務骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區(qū)分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關系，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
（四）團隊化思想的固化和理念提升。
通過對公司高管和企業(yè)首創(chuàng)員工的規(guī)范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實到每日的生產、經營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經營、包裝，最終形成本企業(yè)長期的企業(yè)文化。
通過企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
對于小微創(chuàng)新型企業(yè)的團隊建設，最大的問題根源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區(qū)，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創(chuàng)新理念、創(chuàng)業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng)業(yè)理想得到最大化的實現(xiàn)，才能從根本上解決目前小微創(chuàng)新型企業(yè)人才外流的局面。
[1] stephen p. robbins. fundamentals of management[m]. 大連 : 東北財經大學出版社 ,2005:85-86.
[4] 高宏。基于管理團隊的小微企業(yè)人力資源管理研究[d].武漢：華中科技大學 ,2013.
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十
隨著經濟全球化進程的不斷加快，改革開發(fā)的不斷深入，市場經濟的不斷成熟，團隊精神已經越來越成為企業(yè)團隊建設和團隊管理的關鍵環(huán)節(jié)。下面就團隊精神培養(yǎng)中的幾個重要方面作深入的分析。
個共同的目標，有了共同的目標，才能更好的向著這個方向去努力奮斗，從而跳動廣大成員的積極性。第二，團隊成員之間要能夠很好的溝通，通過溝通，來時的團隊成員之間可以相互信任，相互了解，從而更加努力的奮斗，最后，團隊成員之間要能夠相互幫助，互取不足，各區(qū)所長，從而使得人員之間更加協(xié)同運作。
當一個團隊，缺乏團隊精神，其也就是一群人而已，失去了一個共同的目標，也就和個人沒有什么區(qū)別，一個有著團隊精神的團隊，每個成員都有著很強的歸屬感，也就是的團隊有著更強的凝聚力，齊心協(xié)力，從而更好的激發(fā)團隊的主動性。積極性和創(chuàng)造性，有利于成員之間的合作，從而使得企業(yè)的競爭力更強，更好的促進企業(yè)的發(fā)展，只有擁有團隊精神的企業(yè)，才能夠使得企業(yè)在社會競爭中處于優(yōu)勢。
在企業(yè)的發(fā)展進程中，團隊精神應該作為企業(yè)發(fā)展的重頭戲，而團隊精神的培養(yǎng)則需要走一下幾個方面來入手：
（一）要有卓越的領導者指引團隊前進。
1.領導者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集團的老總史玉柱在最困難的時候，在企業(yè)面臨經營不善即將破產的情況下，許多部下并不是直接離去，而是還繼續(xù)追隨他，及時在面臨發(fā)不出工資的情況，也跟隨期發(fā)展，這就是因為在史玉柱身上有著很強的號召力，能夠很好的凝聚員工跟著他發(fā)展，能夠讓員工激發(fā)出自己的熱情。2.領導者要有凝聚力和協(xié)調能力。
共同目標為團隊精神建設導航，它能夠為團隊成員提供方向，提供推動力，讓團隊成員心往一處想，勁往一處使，才能同心同德，同甘共苦。共同目標一旦被團隊接受，在任何情況下，都能起到指引方向的作用，從而有助于團隊將全部精力放在努力實現(xiàn)預期目標上，有助于在企業(yè)內部形成一種安穩(wěn)的氛圍和動力框架，使員工全身心的投入工作。在設定團隊共同目標應注意：
1.設定的目標要切實可行，而且團隊成員對此都有強烈的渴望。一個不可能實現(xiàn)不切合實際的目標讓員工能產生激情嗎？2.目標必須達成一致共同協(xié)作完成。上半年nba總決賽，豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊，從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比，奧尼兒，馬龍，佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，但是其為什么還失敗了呢，雖然他們有著個共同的目標，但是他們卻沒有凝聚力，沒能夠很好的協(xié)作，內部產生的矛盾，使得他們在個人利益上有著一些沖突，因此，結局也就不是很理想。
（三）培養(yǎng)團隊成員主人翁的精神。
要將自己的利益與企業(yè)的利益相結合，因為個人的.利益來源于企業(yè)的利益，只有企業(yè)的利益得到維護，自己的利益才能得到保障，多為企業(yè)創(chuàng)造財富，就等于間接地為自己創(chuàng)造財富，只有從這樣角度看，員工工作才有動力、沖勁。
（四）全方位的進行溝通和交流。
1.進行平等的，雙向式的交流。溝通不能只停留在員工與員工之間的溝通，還應該使得領導和員工之間也有著更多的溝通，通過溝通，使得領導能夠更好的了解到員工內心的想法，存在的一系列的問題，從而使得員工能夠真實的感受到溝通是無限的。
2.溝通的范圍應該設計到企業(yè)的每一個方面，而不應該只是企業(yè)的內部，而應該在內部和外部形成一個良好的溝通，新世紀是一個信息時代，只有良好的溝通，才能使得資源能夠及時的更新，才能避免因為溝通不暢，而出現(xiàn)信息落后的狀況。
3.通過溝通一定要讓員工達成一致的觀點和行動，形成團隊的共價值觀?！胺堑洹北l(fā)，中國是發(fā)現(xiàn)“非典”最早、經驗積累最多的國家，理所應當研究成果應該豐富，但是，由于行動的不協(xié)調，缺乏溝通，從而使得我們沒有更好的去對病毒樣本進行研究，有能力研究的卻有難以拿到足夠的病毒樣本，這樣就是的我國的研究項目一直停步不前。
（五）合理有效鼓勵創(chuàng)新的激勵機制。
1.合理安排工作崗位，做到“人盡其才，才盡其用”，讓成員們都能產生種歸屬感。2.了解分析每個團隊成員的個人特點和實際情況，盡可能去滿足團隊成員的愿望。3.既要重視物質激勵又要重視精神激勵，兩手都要抓，兩手都要硬。4.激勵的方式要有創(chuàng)新，更要做到激勵那些有創(chuàng)新的隊員。
（六）在團隊。
成長中引進合理的競爭機制，著名的進化論提到：物競天擇，適者生存。在現(xiàn)在這樣競爭激烈的市場經濟條件下，如果沒有競爭，企業(yè)的前進就失去了動力，當然作為一個團隊沒有了競爭也就失去了活力，因此在團隊精神的培養(yǎng)過程中還應當做到：
個成員的成長，和成員起規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，制定他們每個階段切實可行的目標。3.廣泛開張“比，學，趕，幫，超”活動。引入競爭機制有眾多的爭議，有人說在團隊內有競爭就不和諧了?？傊?1世紀的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十一
從現(xiàn)在的社會，我們可以看到一個有趣的現(xiàn)象：那些講道德的人，往往因為沒有某些行為受到一些不公平的待遇；而那些不講道德，沒有信用的人卻都生活的人模人樣，很吃的開。于是，受過傳統(tǒng)教育的我們心里產生了疑惑，產生了浮躁情緒。而我們這種普遍存在的浮躁心態(tài)，也是其他不良心態(tài)的根源，是目前我們國家存在的最大國人心態(tài)問題。
浮躁：“躁”的意思是心里有眾多的東西要動，而“浮”的意思是“漂流。兩個字組合在一起的意思就是“心里有眾多的東西要動，而又沒有地方可以讓他們落腳，因此到處飄蕩不得安心”。在當今中國市場經濟的大背景下，很少人能按耐住自己驛動的心，守住孤獨與寂寞，而變得越發(fā)盲目，急躁，和一定程度上的急功近利。
我們可以從很多事情上看到中國人的浮躁心理。比如近兩年，美國《福布斯》雜志公布的中國財富新貴中，許多作家榜上有名。一向自甘寂寞的作家，爭相與豪華為伍，以常出入豪華場所，過豪華生活為榮。于是乎，有一些人就把文壇當成了一個不大不小的“財富”敲門磚，不注重文學創(chuàng)作，卻試圖靠一兩部作品賺名氣、掙大錢。在充分利用文壇出了大名之后，有的人迅速躲進自己新購的豪華別墅里，一舉手、一投足都盡顯明星氣派。在媒體面前、在讀者之中都竭盡明星氣度。應該看到，其中有些人所寫的作品遠離社會生活的實際，一味地糾纏在卿卿我我、哼哼唧唧的小資情懷中。一旦江郎才盡時，就把手伸向了別人的作品，竭盡抄襲、克隆之能事。
同時，根據調查，89.1％的人表示，身邊有年輕人似做“炒錢族”，擔心單靠踏實工作很難致富。76.8％的人表示認同，僅14.8％的人明確表示“不認同”。“炒錢族”的興起確實是社會進步的象征，不排除年輕人追求“炒錢”致富有一定從眾心理，但與之對照的“勞動致富”觀的淪落，無疑更令人備感汗顏。當本應成為社會中堅的年輕人沉緬于概率極低的成功捷徑時，他們丟棄的不僅是勤勞的傳統(tǒng)美德，還有一個社會或民族拼搏精神支柱的坍塌。
不僅如此，我們去銀行，在排隊領號辦手續(xù)的人，可以為了一個夾塞的人失去原有的秩序，一個個爭著去搶位置；坐在公交車上，車上的人紅著眼睛找位置，一個人站起來買票，另一個人一下就坐下去了，于是一場爭斗開始；還有我們都知道的，上海人看不起外地人，存在這對外地人的歧視；還有各種炒房、炒黃金等等。
引起這些浮躁行為的出現(xiàn)，我想最根本原因就是中國的貧富差距太大，對物質生活的欲望得不到滿足。中國改革開放30年，部分人的生活水平的確有很大的提高，這個是不爭的事實。但是，讓一部分人先富起來，然后再幫助其他人，最終走向共同富裕。這個話還遠沒有應驗，甚至走到對立面去了?，F(xiàn)實仿佛是窮人越來越窮，富人越來越富，中國的中產階級有兩極分化的趨勢。貧富差距的拉大，我們每時每刻都能感受到。貧窮的人拼命賺錢，有文化有知識的教授也為金錢而折腰，而富裕的人幾套幾套的買車買房，花天酒地，買昂貴的奢侈品，更有甚者去豪賭！更可笑的是，中國政府一直在說要加強文化建設，但我們卻在任何地方都能看到他們說“一切以經濟建設為中心”，連我們的政府都是以金錢、名利為主，我們又怎么不是！同時，那些高喊“反腐”的官員，也不是有些正有著那些腐敗的行為？中國人的浮躁，也源于中國人前所未有的清醒。為了金錢，有些人在出賣一切可以出賣的東西。中國的資源，中國的環(huán)境，中國的人力，甚至中國的道德底線，都在和金錢較量的過程中作了階下囚?，F(xiàn)在的社會是一個物質的社會，每個人都是物質的。
同時，在中國大力發(fā)展經濟建設的今天，我們忽視了社會文化的教育。讀書是為了什么？賺錢，我想大部分人都這么認為吧?？墒遣蝗?，讀書是為了提高個人素質，學習知識是一方面，提高素質又是一方面，我們在學習中應該是提高個人素質為主。而那些學校和老師，又何嘗不是以成績看人的？在學生評優(yōu)的時候，也是以成績好的學生為主，所有的榮譽往往都是他們的。不僅如此，我認為這種評優(yōu)活動就不應該進行。評優(yōu)是為了激勵學生好好學習，然而在市場經濟的現(xiàn)在，這種行為只能造成學生的互相攀比。學校的對評優(yōu)的重視也讓學生以為只有評上的學生才是好學生，給他們和家長造成了巨大的壓力。說到這個，就想起了高考制度，也是以成績看人，而忽略了對素質的培育?，F(xiàn)在我們社會要培養(yǎng)的是有素質的人，而不是空有知識的人！
不僅僅是教育問題，造成這種浮躁現(xiàn)象的因素還有中國人口太多。中國現(xiàn)在的總人口數(shù)為13億，而中國的面積只有960萬平方公里，造成了人均占有面積的極小，使每個人理論上占有的資源極小。如此高的人口數(shù)量，對社會的競爭造成巨大壓力。壓力與競爭是浮躁的直接原因。競爭促使優(yōu)化，優(yōu)化意味著給個人更多的要求。人們不能坐以待斃，不能守株待兔，不能坐享其成，凡事都要靠自己的雙手去爭取，去獲得。這是個很現(xiàn)實的問題。所以就導致了國人一切向錢看的后果，促使了我們的冷漠、殘酷，我們能滿足的只有自己，有一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的意味。
同時，造成浮躁的原因有一些社會因素?，F(xiàn)在的文化是畸形的快餐文化。市場上有太多理財投資類書，太少凈化心靈的讀物，動不動暢銷讀物，排行榜，音樂小說。用新奇的標題，離奇的情節(jié)，夸張的形式，眩目的色彩奪取本已無太多抵抗力的人們。近兩年的中國歌壇雜亂無序，以至于任何一個會唱卡拉ok歌曲的人都能進軍歌壇，比如超級女聲的出現(xiàn)。只要他有名氣，唱歌不明顯跑調，他就可以當歌星。打開電視機，您可以看到許多沒有多少音樂潛質的節(jié)目主持人、影視演員、體育名人以及其他領域成名的三教九流人物，在不經意間都成了歌星。想到了超女，我馬上聯(lián)想到了一部好萊塢大片《死亡游戲》?！端劳鲇螒颉分v述的就是西方某個電視媒體為了追求收視率，為了從競爭對手手中搶奪廣告收入而策劃的真人秀節(jié)目。節(jié)目中能夠通過一道道死亡關口考驗的選手，最終將得到100萬美元的巨額獎金。這個以生命為賭注的死亡游戲吸引了全國百分之五十以上的觀眾，創(chuàng)造了空前的收視奇跡。這種畸形的快餐文化，使一些媒體急功近利，而忽略了道德和素質。
除此之外，我認為造成浮躁習氣還有一個重要原因：信仰危機。中國沒有什么宗教，也沒有統(tǒng)一信奉的宗教，這造成中國文化精神的低落。文化精神力量，對于造就一個大國有著重要作用。而我們現(xiàn)在，文化混沌，雜亂無章，還沒有建立起人的終極目標。中國人的核心價值觀、人生觀、信仰都非常短缺，文化秩序也相當混亂。用以感召人們的核心文化精神蒼白無力，多數(shù)人心中除了錢之外沒有支撐，找不到精神家園。這種信仰危機，使人與人之間沒有統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的想法，而又產生了信任危機，對人的不信任、對物的不信任、對社會的不信任。
這種浮躁習氣是不健康的，使人失去對自我的準確定位，隨波逐流、盲目行動，對組織、國家及整個社會的正常運作極為有害，并且減少了每個人的幸福感。要糾正這種浮躁習氣，要從以下幾個方面來考慮：
1、加強素質文化教育。金錢不是人們的最終目標，我們追尋的是幸福感。人活在世上不是要做一個錢奴，而是要活的快樂。
2、用政府的力量去削減那些浮躁行為。中國崇尚自由是沒錯，可是過度就不好了，我們要對那些急功近利的媒體進行克制。
3、要有淡定的心理狀態(tài)。最重要的是克服自己的攀比心理，每個人的定位不同，存在的意義不同，付出的勞動也不同，所以得獲得的收獲也就不同。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十二
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
二、企業(yè)文化必須以人為本。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的'靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊。
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率;二是團隊有助于企業(yè)降低成本;三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化;四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化;五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施;六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力;七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力;八是團隊有利于激勵員工;九是團隊有利于對員工進行公正的考核;十是團隊促進員工參與決策。
一位資深人力資源專家說,團隊精神有兩層含義,一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說,首先來自于團隊成員個人的成果,其次來自于集體成果。一句話,團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情,而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說,企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng),團隊精神的形成,其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位,選拔不同的人才,給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定,讓每一個成員都擁有特長,都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力;同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十三
哈佛商學院一個有關團隊精神的研究：調查外科醫(yī)生及其團隊，具備什么條件才能最快掌握新醫(yī)療儀器，這個心臟手術的新儀器，不需如傳統(tǒng)手術般在胸口開刀，醫(yī)生只需于肋骨間開一小孔，就可做手術。這新儀器說來簡單，但新事物出現(xiàn)，有新工作流程、新的分工、新的風險，醫(yī)護人員學習與適應的過程，人命關天。研究人員選擇了兩組醫(yī)療隊伍長期觀察，發(fā)現(xiàn)學得最快的一組，外科醫(yī)生竟然經驗甚淺；學習遲緩的一組，卻是由豐富經驗的醫(yī)生帶領。
這位年輕的外科醫(yī)生，重視與同伴平等交往，而非如一般“名醫(yī)”高高在上，儼如手術桌上的。相反地，那位有豐富經驗的醫(yī)生信心十足，手術團隊隨意選擇，每次不同；手術前沒簡報、事后沒檢討。結果，他主理的手術，時間長，效果亦不好。一個團隊運作得好，離不開真誠合作、重視細節(jié)、檢討錯誤、總結經驗，謙虛地認識自己的不足。這些都是老生常談，是平常道理，大家早已知道。成與敗之分野，最終只在乎你是否下定決心去做而已。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十四
長城汽車股份有限公司是中國最大的suv制造企業(yè)，下屬控股子公司40余家，現(xiàn)有員工70000余人。長城汽車把“以打造客戶驚喜為己任，為員工創(chuàng)造幸福，為客戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造效益”作為公司使命，樹立了“中國造長城車享譽全世界”的遠大目標。在董事長魏建軍的帶領下，長城汽車在國內創(chuàng)出“長城皮卡連續(xù)17年在全國保持市場占有率、銷量第一”、“哈弗suv連續(xù)12年保持全國銷量第一”等4項冠軍。2003年12月15日，長城汽車股份有限公司在香港h股上市，成為第一家在港上市的民營汽車企業(yè)。在2013年公布的a股財富榜中，魏建軍增富124億躍居榜首，令國人驚嘆。
長城汽車取得如今的成績難能可貴，優(yōu)秀的企業(yè)文化在這當中發(fā)揮著不可替代的巨大作用。長城人以“誠信、責任、發(fā)展、共享”作為核心價值觀，確立了“每天進步一點點”的企業(yè)精神。正是在這種文化的引領下，長城汽車創(chuàng)造了一個又一個奇跡。但是，通過調查發(fā)現(xiàn)，公司內部實行的“半軍事化”管理在社會上受到的爭議頗多，一些人將長城的企業(yè)文化稱作“奇葩文化”，就連長城自己的員工也常常“吐槽”公司嚴格的管理。在部分長城員工的眼里，長城的企業(yè)文化甚至于已經成為個人和企業(yè)發(fā)展的桎梏。
面對長城所取得的成績和在社會上的諸多非議，筆者帶著疑問走訪了保定市兩家長城汽車分公司，通過與長城員工的深入交談，對長城汽車的企業(yè)文化現(xiàn)狀有了一個較為全面的了解。本文將結合所了解到的長城汽車的現(xiàn)行制度要求，對長城汽車的企業(yè)文化支柱進行說明，以期通過這些給長城汽車企業(yè)文化做一個相對客觀的評價，從而為其他企業(yè)的文化建設帶來一些啟示。
一、廉潔：公平公正簡單透明。
廉潔文化是長城汽車企業(yè)文化的一個重要組成部分。長城汽車公司明確規(guī)定，企業(yè)員工不得以任何理由與合資方私下用餐。長城公司信奉“小慈是大慈之賊，小利是大利之賊”，為了杜絕腐敗，長城會跟每個供應商簽訂“陽光協(xié)議”，明令禁止合作企業(yè)以任何形式向長城員工贈送禮金、禮品或邀請餐飲娛樂等消費活動。企業(yè)以這種形式杜絕了腐敗現(xiàn)象的滋生，消除了企業(yè)員工可能的“灰色收入”，這也間接地降低了可能因腐敗而產生的“多余的”零部件成本。為了保證企業(yè)員工的絕對廉潔，長城在員工手冊中還做出了“重點廉潔崗位人員按照崗位特定年限進行崗位輪換”的明文規(guī)定，對駐廠人員、庫管人員、檢驗人員、物流人員、招標人員、采購人員、招聘人等“重點廉潔崗位”的在崗時長進行限制，用制度防止腐敗產生。
為了保證企業(yè)員工的廉潔，長城汽車公司還倡導“一人一族”。公司大力支持員工進行人員推薦，但是要求所推薦人員必須在集團內無關聯(lián)關系。在員工手冊中，公司還對關聯(lián)關系的類型做了詳細的說明。公司要求，企業(yè)員工在產生關聯(lián)關系后要主動備案，不遮蓋隱瞞，在敏感事項中要主動回避，不打招呼、托關系、任人唯親。這種制度規(guī)定雖然看上去不太近人情，但是有效地遏制了勾心斗角、拉幫結派和互相吹捧現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)員工逢年過節(jié)也不用給領導送禮，只需踏踏實實做好自己的事情就萬事大吉了。如果有什么需要申請或投訴，盡管放手去做就行，一步步地總能得到解決。為了從根本上杜絕腐敗，長城公司甚至對婚喪嫁娶都做了詳細的制度規(guī)定。比如，結婚隨禮最多50元，不得跨部門邀請，關系再好也不行，而且本部門參加人數(shù)不得超過50人；喪禮可以去幫忙，但也不能超過一定人數(shù)，而且每人隨禮不得超過20元，否則就會被舉報、調查。長城的這種做法表面上看很不通情達理，但這也是公司考慮到“隨份子”可能會給員工帶來壓力，如果不加以限制的話很可能會對他們的收入造成影響，那樣甚至就有可能導致他們?yōu)樵黾邮杖攵呦?。此外，長城的婚喪嫁娶制度，還能提防宴請時出現(xiàn)向領導間接行賄的情況發(fā)生，避免在今后的競爭中出現(xiàn)不公平。
總之，在長城工作就別玩虛的，長城是一個適合老百姓好好工作的地方，許多制度時間久了就會適應，在長城工作長了也會發(fā)現(xiàn)人情味，也會對企業(yè)有情感，如果一心想著投機取巧走歪門邪道，長城的的廉潔文化可是不饒人的。
二、執(zhí)行：積極主動快速反應。
長城的執(zhí)行文化也是出了名的，企業(yè)員工的執(zhí)行力從入職軍訓就已經開始培養(yǎng)。軍訓是許多企業(yè)入職前的必經步驟，但在長城顯得尤為重要。在長城，每一位新入職的員工都要進行為期一個月的“魔鬼訓練”，每天從早到晚幾乎不間斷地進行體力和腦力訓練，跑起步來動不動就是幾十圈，無論男女，一視同仁，訓練之余還要穿插學習企業(yè)文化，這一過程中的'艱辛我們可想而知。但是，艱苦的訓練換來的是企業(yè)員工的軍人素質，通過軍訓，員工們就真正明白了什么是服從和執(zhí)行。長城的軍訓制度不僅僅適用于剛入職的員工，長城有著名目繁多的軍訓類型，入職軍訓、晉升軍訓、骨干軍訓……長城通過軍訓的方式，使每一位員工對企業(yè)的執(zhí)行文化銘記于心。
長城公司認為“快速學習是保持優(yōu)勢的唯一正確方法”，因此在長城員工不同的職業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)都安排了各式各樣的培訓活動。長城號召“人人要培訓，天天必參與”，企業(yè)員工在入職培訓、通用培訓、晉升培訓、專項培訓等持續(xù)不斷的培訓中，時刻保持著積極主動的學習姿態(tài)，從而能對日常的工作任務快速地做出反應。長城的執(zhí)行文化對企業(yè)而言總體上是好的，但是筆者實地走訪后發(fā)現(xiàn)，有些員工對此還是表現(xiàn)出了某種不屑的神情。在與長城員工進行交流時，他們當中的大多數(shù)人都抱怨長城的工資太低、福利待遇太差，每個月的收入已經讓他們興奮不起來，再加上因為觸碰公司嚴格的制度而出現(xiàn)成百乃至上千元罰單，已讓他們沒有熱情去積極地投入到企業(yè)發(fā)展中了。
眾所周知，長城汽車非常善于控制成本，即便是在2008年金融危機到來之時，長城仍然通過加強管理等手段度過了難關。但是，面對企業(yè)員工不斷抱怨工資福利過低以及近幾年來長城日益嚴重的人才流失等問題，筆者認為是時候該調整一下長城的薪資結構了。
三、品質：持久專注精益求精。
長城汽車股份有限公司目前擁有哈弗、長城兩個品牌，擁有四個整車生產基地，具備發(fā)動機、變速器等核心零部件的自主配套能力。經過多年發(fā)展，長城汽車已具備一定的實力，哈弗品牌逐步走向高端，技術含量與附加值越來越高，這源于長城對品質的追求。長城提出“用嚴格的標準化減少變異”，通過紀律文化確保標準的有效執(zhí)行和完善，避免反復無益的爭論。為了實現(xiàn)標準化的要求，長城在生產上制定精確到微米的單位度量，而且為員工的日常行為制定了嚴格的準則。筆者通過調查發(fā)現(xiàn)，長城對員工的坐姿和站姿都有明確的規(guī)定，坐下時不準依靠桌子和設備，廠內須按規(guī)定線路行走，兩人同行必須排隊，行走速度大概5秒七步。穿衣時，除了不能穿一些明令禁止的服裝（背心、短裙、短褲等）外，還要保證在正常站立時，衣長為腰帶下13-15cm，袖長為虎口向上2cm（短袖夏裝除外）。此外，長城還對企業(yè)員工的出行、停車、用餐、妝容等做了“規(guī)范化”處理，或許正是在這種紀律文化的持續(xù)作用下，長城員工培養(yǎng)出了嚴謹?shù)霓k事風格，長城汽車的品質才得到了保障。
長城公司認為“魔鬼總是存在于細節(jié)之中，管理要求把細小的細節(jié)放大，才能看到本質”，因此，在長城，每一個小的細節(jié)都會有人去關注。因為對細節(jié)的關注，長城內部很少會出現(xiàn)安全問題，即使有安全隱患存在，也會很快被排除。細節(jié)決定成敗，長城不僅在技術上追求這一點，日常管理更是堅持從細節(jié)抓起。當然，這樣有時會顯得過于吹毛求疵。比如，在日常的衛(wèi)生檢查中，即使一個小蟲子也會被問責、罰款。而且，過分關注細節(jié)，會給人一種拖沓、繁瑣的感覺。在長城，如果某個環(huán)節(jié)出了紕漏，后續(xù)內容將無法進行，而且解決問題有時會面臨一整套復雜的流程，辦事效率大打折扣。這些也正是長城當下需要改進的地方。
長城汽車公司要求企業(yè)內部“徹底消除浪費”，并運用了一些的方法和工具杜絕浪費。長城要求，電話能用內線不用外線，能發(fā)電子郵件不打電話，真正做到了“杜絕浪費”。長城認為真正的精益思想所指的浪費主要包括“非增值活動、不均衡和超負荷，即3m”，因此消除浪費不僅是吃飯時不留剩飯（長城員工就餐有殘留要罰款200元），而且要改善工作，減少在廠的非增值時間。在長城要時刻銘記，適合的才是最好的，品質過剩也是極大的浪費。可見，長城對品質的持久專注已經到了一個令人咋舌的程度。
長城汽車嚴謹?shù)膬炔抗芾砗蜆O強的成本控制能力，使得長城汽車飛速發(fā)展，最終登頂自主品牌的頂峰。長城汽車獨具特色的企業(yè)文化卻又像一把雙刃劍，在鞭策長城汽車前進的同時，也深刻影響著每一位長城員工。如何在銷量奇跡和員工訴求之前找到一個平衡點，這將是長城汽車接下來不得不面對的問題。
[參考文獻]。
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十五
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。
一、沃爾瑪企業(yè)的介紹。
顧客提供優(yōu)質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。同年8月，在《財富》雜志評選的“中國最受贊賞的公司”排名中名列第八。
1918年，山姆·沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)上。1936年，山姆·沃爾頓進入密蘇里大學攻讀經濟學士學位，并擔任過大學學生會主席。1940年，他大學畢業(yè)報名參軍，服役于美國陸軍情報團。1962年，他在阿肯色州本頓維爾開了一家連鎖性質的零售店，取名沃爾瑪。因為堅持低價策略，沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。第一年，本頓維爾的商店營業(yè)額就已經達到了70萬美元。1964年，沃爾瑪已經擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年沃爾瑪成為按營業(yè)額計算世界上最大的企業(yè)。
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。
尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經理的收入。區(qū)域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。
沃爾瑪公司已經連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(wal—mart)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風貌。也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業(yè)文化，來建造新世紀的零售王國。
沃爾瑪十分重視人的作用，提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號，使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創(chuàng)新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預期性?！币淮危柊婉R州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅?。沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規(guī)模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領導網絡的藝術。
公司企業(yè)文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務顧客方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。
精誠合作的團隊精神是企業(yè)成功的保證。沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個基本原則的第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。培養(yǎng)團隊精神是企業(yè)文化很重要的一個組成部分，國外大企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，都十分重視培養(yǎng)團隊精神。當今世界，生存與發(fā)展是企業(yè)永恒的兩大主題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，關鍵在于能否在企業(yè)內部形成一種凝聚力，能否發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，讓管理親和于人，讓管理者與員工融為一體，互相激發(fā)靈感，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成積極向上的價值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。
三、但是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化也有其不足之處。
現(xiàn)代的大多數(shù)企業(yè)都以追求利潤為其企業(yè)文化的核心內容，沃爾瑪發(fā)展至今其企業(yè)文化中的部分內涵也已改變，追求利潤最大化也成為了沃爾瑪企業(yè)文化中的重要內容。最近，路透社報道稱，大蕭條以來最嚴重的全球金融危機已經使數(shù)以千億計的股東財富化為烏有，并擊垮了幾個月前還看似堅不可摧的銀行機構。國際貨幣基金組織總裁也在華盛頓警告說：“國際金融體系正顛簸于全面崩潰的邊緣?！苯袒蕜t表示，全球金融危機顯示對于上帝的信仰，打敗了對物質財富的終生追求；教皇說：“我們可以從大銀行倒閉，從金錢蒸發(fā)消亡，來看出這一點。”他指出，對于銀行壞賬的擔心加劇了危機；富裕國家目前為止未能成功恢復市場信心。文化與經濟密切相關，文化中的自由、平等、博愛應當體現(xiàn)在企業(yè)文化之中；一個企業(yè)不懂自由就會做了利潤的奴隸、不懂平等就會出現(xiàn)老板剝削壓迫職工、不懂博愛就會欺詐客戶。
完善管理制度，盡量減少人為主觀因素對工作的影響，讓員工覺得公平公正，等等，其實很簡單，方法很多，只要讓員工覺得公司是值得他付出的，付出有回報就可以。
綜上所述，企業(yè)文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業(yè)文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業(yè)文化會極大的促進企業(yè)的發(fā)展，所以只要做到企業(yè)和企業(yè)文化的互相協(xié)調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化來，一定會對企業(yè)的長遠發(fā)展起到積極的、不可估量的作用。
參考文獻：
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十六
自20世紀90年代以來，全球經濟發(fā)展體現(xiàn)出信息化、知識化、人本化、全球化、持續(xù)化等特征，經濟全球化、知識經濟和可持續(xù)發(fā)展也成為當今人類社會發(fā)展的三大主題。在這樣一種以信息技術與電子商務為顯著特征的新型經濟模式下，現(xiàn)代企業(yè)的經營理念、管理思想還是在具體的企業(yè)行為，都需要不斷去適應現(xiàn)代經濟模式的變化。在經濟全球化背景下，新型企業(yè)文化應該具備以下特征：
1.高效與柔性現(xiàn)代經濟社會最鮮明的特點就是變化快，科學技術高速發(fā)展、新產品層出不窮、消費者需求不斷變化、客戶對服務的高效性越來越重視。在這種背景下一個企業(yè)的適應變化能力的速度與柔性就成為成敗的關鍵因素之一。手機航母諾基亞的敗落很大程度上就在于它沒能夠適應手機市場的快速變化。由此可見企業(yè)只有能夠及時地隨勢而變，不斷快速地適應外部環(huán)境的變化才能在嚴酷的競爭中追求生存發(fā)展，進而謀取安身立命之地。高效的企業(yè)文化以生產的高效優(yōu)質、員工的快速創(chuàng)新能力為標志。這些反過來又促進產品質量的提高、新產品的開發(fā)，從而提高企業(yè)的利潤率。從理論上講，幾乎所有的企業(yè)領導者都努力地去發(fā)展自身的企業(yè)文化，以追求上述那些有益的結果。但是，企業(yè)文化并不是孤立的，承擔著確保企業(yè)戰(zhàn)略和財務目標取得成功的任務是企業(yè)的員工，企業(yè)文化只有和員工相融合，才具有其旺盛的生命力。
2.創(chuàng)新與學習喬布斯有句經典名言：領袖和跟風者的區(qū)別就在于是否創(chuàng)新。近年來蘋果公司如火如荼的快速發(fā)展完全可以歸功于其卓越的創(chuàng)新能力。過去的，蘋果獲得了1300項專利，相當于微軟的一半，相當于戴爾的1.5倍。企業(yè)要發(fā)展，必須能夠根據客戶和市場的需求，在產品、技術和服務上進行不斷創(chuàng)新。有效的創(chuàng)新型企業(yè)文化應該是能夠從戰(zhàn)略決策、產品與技術、營銷方案、商業(yè)模式到服務體系等環(huán)節(jié)的整體全局與每一個細節(jié)中都能“全面開花”；而且從上至企業(yè)掌舵人、下到一線普通員工的每一層都具備創(chuàng)新思維、創(chuàng)新意識與創(chuàng)新能力，不能“一枝獨秀”。這就要求企業(yè)組織建立起一種能夠激發(fā)、培育和提升成員技術創(chuàng)新能力的文化環(huán)境和學習體系，首先要塑造一種重視學習、善于學習的企業(yè)文化，提高職工的文化素養(yǎng)，重視職工的學習能力和學習價值；其次要構建一套學習、吸收、轉化知識的培訓與學習體系，為員工提供有效的學習途徑；再次，要制定一套針對知識學習創(chuàng)新與應用的、完善的激勵、評估體系，激發(fā)員工的學習興趣，只有通過培養(yǎng)整個企業(yè)組織的學習能力、速度和意愿，不斷調整整個企業(yè)人才的知識結構，不斷提高企業(yè)所有成員的創(chuàng)新能力，才能使企業(yè)很好地應對知識經濟時代這種爆炸式增長的知識挑戰(zhàn)。
3.多元與包容新經濟時代還有一個相當鮮明的特征，那就是開放與多元，伴隨著經濟全球化趨勢而來的是企業(yè)跨國經營的趨勢以及不同國家與民族文化之間的摩擦、碰撞與融合。作為社會文化子系統(tǒng)的企業(yè)文化也必然面臨著多元化發(fā)展的新趨勢。首先，企業(yè)員工的民族文化背景越來越復雜多樣；其次，企業(yè)員工所具備的文化水平與專業(yè)素質也參差不齊；再次，現(xiàn)代人越來越追求民主、自由與個性化發(fā)展，作為個體的員工個人在價值觀上也存在很大個體差異。這就使得現(xiàn)代企業(yè)文化中的價值觀念的多樣性和沖突性并存。這就需要一種能夠兼容并蓄的多元的企業(yè)文化，使企業(yè)可以對多種文化元素進行有效的融合與統(tǒng)一，避免不同文化差異帶來的碰撞與摩擦，使企業(yè)保持和諧、有序、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。
4.注重社會責任在現(xiàn)代市場經濟社會中，企業(yè)是社會財富的創(chuàng)造者，也是社會文化與環(huán)境的主要責任體。這就要求企業(yè)在追求經濟利益的同時，也應當承擔相應的社會責任。1997年10月，社會責任國際組織聯(lián)合部分跨國公司和其他一些國際組織發(fā)起并制定了全球第一個有關道德規(guī)范國際標準的社會責任sa8000標準，從而揭開了“企業(yè)社會責任運動”的序幕。，聯(lián)合國正式啟動“全球契約”，進一步推動了企業(yè)社會責任運動的發(fā)展，“企業(yè)社會責任”理念越來越受到重視，已經成為經濟全球化的一個重要特征。因此，企業(yè)在企業(yè)文化建設時，要加強社會責任意識，提高整個企業(yè)自上而下全體成員的社會責任感，尤其是要保證企業(yè)高層管理團隊在積極主動承擔社會責任與促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展問題上的正確認識，在企業(yè)核心價值觀念的形成和培育上狠下功夫，使主動履行社會責任成為本企業(yè)的企業(yè)文化實質內容的一部分。
自從20世紀90年代，企業(yè)文化作為一種先進的管理模式被引進我國企業(yè)管理中。自此，企業(yè)文化管理熱潮便在我國如火如荼的.開展開起來，有不少企業(yè)獲得了成功，但大多數(shù)的企業(yè)卻是沒有收到任何成效的。根據對多家企業(yè)的走訪、調查，我們發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)文化培育效果不理想的原因主要有以下幾個方面。
1.對企業(yè)文化的內涵理解過于片面和粗淺，對企業(yè)文化的培育僅僅流于形式雖然企業(yè)文化管理在我國已被各類企業(yè)所認同并追捧，但是大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的內涵認識不夠深刻。有的認為現(xiàn)代企業(yè)文化就是思想政治工作、標語口號，其存在的目的就是增強員工對企業(yè)管理行為的認同感；有些企業(yè)則把企業(yè)文化與企業(yè)形象等同起來，認為企業(yè)文化就是企業(yè)標志、環(huán)境建設、標語口號、統(tǒng)一服裝、舉止規(guī)范等內容。顯然，這種過于淺顯或偏頗的認識使得許多企業(yè)甚至是一些優(yōu)秀企業(yè)的文化培育工作流于形式，僅停留在物質層面或制度層面上，而忽視了企業(yè)文化內在核心觀念與意識的培育。真正的企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的經營與發(fā)展過程中逐漸形成并為全體員工所共同遵循和信奉的重要價值體系，包括經營理念、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等等。它的使命在于引導企業(yè)全體成員工作與行為的一致性、規(guī)范性、整體性與向心性，使企業(yè)能夠上下齊心形成合力，從而確保企業(yè)的經營與管理更加順暢，使企業(yè)的競爭力更加強大，也使社會對于企業(yè)的認同感更加明顯。如果只注意表層形式建設而忽略內在價值和理念的培育，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，不能形成文化的推動力和凝聚力，對企業(yè)的發(fā)展也產生不了深遠的影響。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化。
2.急功近利，企業(yè)文化培育仍缺乏科學性和系統(tǒng)性企業(yè)文化是在企業(yè)長期的運營過程中逐漸積累和沉淀的，是企業(yè)經營者一代接一代的努力與傳承的結果，它無法在短時間內進行快速建設，只能進行長期的引導、培育與傳承。但是目前無論在實踐領域還是理論領域，卻普遍流行“企業(yè)文化建設”的說法與做法，這顯然是不夠科學的，至少是多數(shù)人人對于企業(yè)文化的形成過程沒有足夠的理解，對企業(yè)文化發(fā)展的長期性和艱巨性認識不足。這使得一些企業(yè)認為并期望能夠在短期內通過大量的投入收到立竿見影的效果，從而忽略了對于企業(yè)文化培育體系與機制的建立。企業(yè)文化是一個系統(tǒng)工程，是一項長期而艱巨的任務，任何急功近利、一蹴而就的想法與做法都是不切實際的。企業(yè)唯有在戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行，以及制度等方面建立健全的企業(yè)文化培育組織與體系，并對企業(yè)文化進行長期的宣傳、調整、改進、完善，才能培養(yǎng)良好的、富有凝聚力與創(chuàng)造力的企業(yè)文化。
3.企業(yè)員工流動率過高，加大企業(yè)文化培育難度調查顯示，合理的員工流動率對企業(yè)長遠發(fā)展有好處，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。隨著內外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)對員工素質與專業(yè)技能的要求也不斷產生變化，這就需要企業(yè)不斷的調整員工的知識技能結構，以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。調整員工的知識結構，最直接、快速的方法似乎就是淘汰落后員工，聘用新員工。于是保持較高的員工流動率，就成為企業(yè)不斷更新戰(zhàn)略技能、提高員工素質的重要手段之一。中國社會科學院《人力資源藍皮書》指出，根據怡安翰威特調查結果，中國員工平均流動率為15.9％，在全球處于高位。然而，大多數(shù)企業(yè)卻沒有意識到頻繁的員工流動卻對企業(yè)文化的培育產生難以預見的障礙。因為，每一位員工對企業(yè)文化的適應與趨同都需要經過理解、認識、接受、吸收并進一步傳播的過程，這可能需要五年、十年甚至更長的時間，即便是企業(yè)的老員工，對企業(yè)的文化也未必能完全理解與趨同，更不用說新員工。因此，過高的員工流動率勢必影響企業(yè)文化的形成與穩(wěn)定，甚至成為企業(yè)文化培育工程的障礙因素。
4.企業(yè)著力于核心競爭力的培育，對企業(yè)文化培育心有余而力不足隨著社會的迅速發(fā)展和市場競爭的日益激烈以及產品快速的更新?lián)Q代，企業(yè)充分意識到要應對激烈的競爭和爆炸式的知識增長與科技創(chuàng)新并在激烈的競爭中取勝，必須將有限的資源集中與核心業(yè)務上，才能在目標領域取得突破，形成自己的核心競爭優(yōu)勢，即核心競爭力。對于非核心業(yè)務則外包給合作伙伴來完成。但卻找不到企業(yè)文化培育的良好渠道與承接者。企業(yè)不得不集中精力來應對快速變化的市場環(huán)境與知識技術的更新，所以很多企業(yè)即便深知企業(yè)文化培育的重要性，卻也無暇分心顧及，從而影響了本企業(yè)文化的形成與發(fā)展。
三、結語。
基于上述對于新經濟的特點與現(xiàn)代企業(yè)文化培育問題的分析，我們不難看出，新形勢下企業(yè)文化的培育需要轉變思路，開辟新途徑。
作者：索會敏單位：天津市紅橋區(qū)職工大學。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十七
恒大地產集團是中國十大房地產企業(yè)之一，它連續(xù)五年榮登中國房地產企業(yè)10強，并擁有中國一級資質的房地產開發(fā)企業(yè)、中國甲級資質的建筑設計規(guī)劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業(yè)管理公司?，F(xiàn)已發(fā)展為中國最具影響力的房地產企業(yè)之一。恒大地產集團年開發(fā)面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。
恒大地產集團以精品化、品牌化為產業(yè)戰(zhàn)略，全力打造二十一世紀規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業(yè)。恒大以行業(yè)矚目的速度快速發(fā)展，連續(xù)三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續(xù)三年評選為中國房地產公司品牌價值top10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。
恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業(yè)文化。從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業(yè)發(fā)展空間的經營戰(zhàn)略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤。可見恒大集團在企業(yè)發(fā)展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業(yè)”為企業(yè)宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業(yè)樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現(xiàn)企業(yè)知名度、美譽度和客戶對企業(yè)品牌忠誠度。在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業(yè)發(fā)展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發(fā)展共贏等每一個環(huán)節(jié)。以誠信為核心的企業(yè)文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業(yè)精神方面，恒大貫徹“艱苦創(chuàng)業(yè)，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創(chuàng)業(yè)是恒大人的優(yōu)良傳統(tǒng)。集中體現(xiàn)在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業(yè)、回報社會，以實現(xiàn)企業(yè)和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰(zhàn)、奮發(fā)有為的集中體現(xiàn)。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統(tǒng)、與時俱進、勇于創(chuàng)新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業(yè)效率。
我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業(yè)和諧良好發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)宗旨是它的基礎和目標，企業(yè)精神是恒大發(fā)展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業(yè)學習和借鑒。
機械工程與自動化1109班。
李揚。
學號20111133。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十八
摘要：企業(yè)文化是人力資源管理的核心價值體現(xiàn)，而人力資源管理則是企業(yè)文化的根基，兩者相輔相成、緊密聯(lián)系，企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化，更離不開人力資源管理，它需要二者的有機融合才能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮最大的效益。筆者從企業(yè)文化和人力資源管理的內涵分析，闡述了二者對于企業(yè)發(fā)展的重要性，根據企業(yè)文化和人力資源管理的親密關系，就如何將二者有機融合提出了相應的對策，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；企業(yè)。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神財富，這個精神財富對于企業(yè)的發(fā)展方向起到一定的導向作用。它一般指的是由企業(yè)的價值觀、各種規(guī)則、作風、精神、處事方式以及企業(yè)理念等內容疊加的總和，體現(xiàn)了企業(yè)自身濃郁的個性特色，是企業(yè)本身精神面貌的一種體現(xiàn)，也是企業(yè)對外的一種文化形象，更是一種有效的企業(yè)管理方法。
（二）人力資源管理內涵。
人力資源管理就是根據企業(yè)的發(fā)展目標，運用現(xiàn)代化的科學方法，有層次有目標的對企業(yè)員工進行的各種培訓、調配，使每位員工都能在其崗位上發(fā)揮自己最大的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出最多的財富，它是企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展目標所進行的一種管理活動和管理行為。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十九
大家好！
中國有句古話：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用，”意思是說，如果一千個人同心同德，就可以發(fā)揮超過一千人的力量，如果一萬個人離心離譜，恐怕連一個人的力量也比不上！這就是團隊的力量，這就是我們需要的團隊精神。今天，隨著市場規(guī)則的日益規(guī)范和市場競爭的日益激烈，企業(yè)要想在競爭中占據一席之地，靠什么？靠企業(yè)家的個人英雄主義？靠少數(shù)人的單打獨斗？不，那已經是夕陽挽歌，風光不再了！
因為我們所從事的工作，是只有通過團隊協(xié)作才能完成好，因為現(xiàn)在的市場競爭是團隊協(xié)作能力的綜合競爭！今天，齊都藥業(yè)在藥品行業(yè)中遙遙，面對機遇和挑戰(zhàn)，我們有理由追問，我們應該記住些什么？我們應該發(fā)揚些什么？我們應該記住，為了齊都藥業(yè)的發(fā)展披荊斬棘，殫精竭慮，奮戰(zhàn)在一線，保質保量；我們應該發(fā)揚團隊協(xié)作的戰(zhàn)斗力，團隊協(xié)作的精神。翻看當代企業(yè)的榮辱興衰史，我們不難發(fā)現(xiàn)：一千個不成功的企業(yè)可能有一千個不成功的理由，但是一千個成功的企業(yè)，必然會有一個重要的因素，那就是上下同欲，精誠合作的團隊精神！
對于xx藥業(yè)來說，影響企業(yè)發(fā)展的陰霾已逐漸遠去，推動企業(yè)發(fā)展的有利因素仍在不斷增長，對工作我們應同心同德，勇敢面對不懈努力。親愛的朋友們，我們齊都藥業(yè)就是一個完整的團隊，個人與團隊的關系，就像小溪與大海，個人只有完全融入團隊，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊發(fā)展離不開個人，個人的發(fā)展更離不開團隊，只有將個人追求與團隊追求緊密結合，樹立與團隊風雨同舟的信念，才能實現(xiàn)個人更大的發(fā)展！沒有完美的個人，只有完美的團隊。
謝謝大家！
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