讀后感是對(duì)閱讀過程中感悟和啟示的記錄，是對(duì)自己思想發(fā)展的一種呈現(xiàn)。那么我們?cè)撊绾螌懸黄^為完美的讀后感呢？首先，我們可以通過閱讀的過程中記錄下書中的關(guān)鍵情節(jié)和觸動(dòng)自己的感想，這樣可以幫助我們?cè)趯懽x后感時(shí)有具體的素材可用。其次，在寫讀后感時(shí)，可以不局限于紙上的觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)，可以借鑒其他讀者的觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)，從多個(gè)角度去理解和解讀書中的內(nèi)容。此外，在寫讀后感時(shí)，可以結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)實(shí)情境，進(jìn)一步加深對(duì)書中內(nèi)容的理解和發(fā)現(xiàn)一些與自己生活相關(guān)的啟示和感悟。接下來是一些獨(dú)特的讀后感范文，希望能夠?yàn)榇蠹姨峁┬迈r的思路和寫作方式。
華為干部管理讀后感篇一
正如《狼道》書中所說：“狼的力量來自于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的力量可以戰(zhàn)勝一切?！逼髽I(yè)之間的競爭對(duì)手尚且可以組成團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應(yīng)向狼學(xué)習(xí)。在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴(yán)密有序的集體組織和高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團(tuán)隊(duì)來學(xué)習(xí)。
狼者，群動(dòng)之族。攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令之前，群狼各就其位，欲動(dòng)而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應(yīng)，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)就虛，助攻者蠢蠢欲動(dòng)，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來越多的人所關(guān)注。以前，外國人對(duì)我們的認(rèn)識(shí)是：一個(gè)中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲，為什么？因?yàn)槲覀儧]有將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揚(yáng)光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團(tuán)結(jié)拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團(tuán)體所需要追求的。同樣，為了達(dá)到我們的目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)體成員就要像狼一樣團(tuán)結(jié)協(xié)作，具體就是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確自個(gè)的角色定位和在組織中的作用。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造出比團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人所能創(chuàng)造出的總和更多的價(jià)值，這也是團(tuán)隊(duì)存在的意義。這就需要團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都具有團(tuán)隊(duì)精神。那么，何謂團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)精神就是所有團(tuán)隊(duì)成員都為了一個(gè)共同的目標(biāo)，自覺地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任，并甘愿為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團(tuán)隊(duì)精神的具體表現(xiàn)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，所有的活動(dòng)都要圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)展開。但團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分甚至每一個(gè)人都是相對(duì)獨(dú)立的，它們都有自己的目標(biāo)和任務(wù)，都要獨(dú)當(dāng)一面。我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工都不能以自己為中心，千萬不要自以為是，因?yàn)閭€(gè)人好比大海里面的一滴水一樣，離開大海很快就會(huì)干涸消失了。團(tuán)隊(duì)為員工提供了施展自己才華的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，提供了實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)。但作為團(tuán)隊(duì)的一員，員工一定要時(shí)刻銘記自己的職責(zé)和使命。員工只是團(tuán)隊(duì)的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)決定了每個(gè)員工只是團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為中心的。
狼的團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關(guān)系，不參與無謂的紛爭與沖突。西可對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)互助，對(duì)外強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動(dòng)物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因?yàn)橛欣堑耐{存在，其他野生動(dòng)物才被迫進(jìn)化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競爭的日趨激烈、市場經(jīng)濟(jì)的國際化，“羊”如果沒有了“人”的保護(hù)，已經(jīng)無法生存了。欲獨(dú)立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對(duì)競爭日益激烈的市場。我們?cè)诖蛟斐晒Φ膱F(tuán)隊(duì)中，意識(shí)到個(gè)人有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個(gè)成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，揚(yáng)長避短來組建的。譬如在西游記這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果豬八戒和沙憎倆個(gè)跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結(jié)局。每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，改善自己的缺點(diǎn)，就應(yīng)該說已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對(duì)自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成工作。一個(gè)優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對(duì)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，也就是說：盡量用優(yōu)點(diǎn)來面對(duì)環(huán)境，當(dāng)工作環(huán)境需要你面對(duì)自己的缺點(diǎn)時(shí)，也不要逃避。需要改正缺點(diǎn)時(shí)，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來很難，但優(yōu)秀的員工一定會(huì)去做，即使結(jié)果是失敗，也能夠在這個(gè)過程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系。成功的團(tuán)隊(duì)彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時(shí)該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵(lì)，以最佳狀態(tài)奉獻(xiàn)全隊(duì)。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團(tuán)隊(duì)溝通的基本的一條。我們明白，誠懇的批評(píng)有助于個(gè)人和全隊(duì)技能的提高。我們大家對(duì)于團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過則改”升華到“聞過則喜”。特別要學(xué)會(huì)寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對(duì)方的過錯(cuò)，也要學(xué)會(huì)換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無足赤，人無完人，貴在嚴(yán)于律己，寬以待人。這樣搞好了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作工作，我們就能以快樂的工作態(tài)度來迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達(dá)到生活和工作雙贏的好局面，這同時(shí)也是我們?nèi)松鷥r(jià)值的體現(xiàn)，也是我們團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。
學(xué)習(xí)狼道精神就是要認(rèn)識(shí)生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的精神：團(tuán)結(jié)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)不是哪個(gè)人的斷然行事的功利場，更不是被對(duì)手輕易打倒的犧牲品，團(tuán)隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團(tuán)難，創(chuàng)造美好的明天！
華為干部管理讀后感篇二
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為干部管理讀后感篇三
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車間，這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人――除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
的`機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進(jìn)入了手機(jī)designhouse。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母摺：椭圃煨推髽I(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過，剛開始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)椋邪l(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入；對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來就沒有一個(gè)不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實(shí)際的schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻?xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專家當(dāng)家：對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)危诰蛉瞬?，以德服人，以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆]有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個(gè)部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為干部管理讀后感篇四
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過對(duì)華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對(duì)我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對(duì)待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯(cuò)誤和問題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對(duì)的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動(dòng)權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)?，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對(duì)不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會(huì)放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為干部管理讀后感篇五
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對(duì)華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們?cè)敿?xì)說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長過程做了令人信服的描繪。copyright8。請(qǐng)保留此來源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3。華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對(duì)手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對(duì)外?
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價(jià)值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號(hào)，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡單邏輯:。
1)在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競爭對(duì)手來自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識(shí)經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識(shí)，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長。
4。華為是沒法復(fù)制的。華為的所有這些，原動(dòng)力都來自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動(dòng)組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰最清楚的事情，誰就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人讀后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇六
《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實(shí)的資料，在國內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題？如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競爭高手同臺(tái)競技并獲得成功等人們關(guān)心的問題，為我們真實(shí)地再現(xiàn)了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
華為干部管理讀后感篇七
華為的創(chuàng)立完全與實(shí)業(yè)報(bào)國或人生抱負(fù)沒多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才讓華為涉入了交換機(jī)代理銷售，從而慢慢切入交換機(jī)生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個(gè)數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個(gè)精神領(lǐng)袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項(xiàng)發(fā)明專利。所以任正非這個(gè)人本來是塊搞科研的料，他對(duì)科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認(rèn)知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對(duì)人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負(fù)責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個(gè)報(bào)到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個(gè)月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細(xì)節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機(jī)制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設(shè)計(jì)來激勵(lì)員工長期持有公司股份。這與任正非個(gè)人對(duì)名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個(gè)主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個(gè)依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點(diǎn)，即成熟一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立一個(gè)部門。
以技術(shù)換資金，市場，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機(jī)制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個(gè)人才的知識(shí)和技能瓶頸，形成一致對(duì)外的強(qiáng)大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時(shí)因勢因人（歷史時(shí)期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評(píng)審?fù)ㄟ^的產(chǎn)品版本不能立項(xiàng)開發(fā)，未經(jīng)總體辦評(píng)審?fù)ㄟ^的新產(chǎn)品不能立項(xiàng)，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個(gè)業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點(diǎn)劃到另一個(gè)業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才。
技術(shù)文檔，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從開頭策劃到技術(shù)細(xì)節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計(jì)所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關(guān)鍵是要看準(zhǔn)關(guān)鍵之處并勇于進(jìn)取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對(duì)手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對(duì)待失敗項(xiàng)目的寬容心和對(duì)人才的正向評(píng)價(jià)，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅(jiān)持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費(fèi)的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會(huì)更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時(shí)期只有一個(gè)人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術(shù)展。
堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對(duì)工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時(shí)可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務(wù)。客戶承認(rèn)的永遠(yuǎn)是你給他提供的服務(wù)價(jià)值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識(shí)和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，而忽略客戶的實(shí)際需求，忽略對(duì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻魞r(jià)值觀是根本的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)內(nèi)高效管理，一是對(duì)外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動(dòng)華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個(gè)層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強(qiáng)化軟件開發(fā)能力。
中研部實(shí)現(xiàn)測試和開發(fā)同步進(jìn)行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認(rèn)證工作。
技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊(duì)的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨(dú)立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點(diǎn)是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點(diǎn)列出來，做核心技術(shù)點(diǎn)的研究及形成技術(shù)平臺(tái)，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺(tái)的多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點(diǎn)積累的優(yōu)勢。
壓強(qiáng)原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的時(shí)間段里面，集中所有資源投入到某個(gè)領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢。
華為干部管理讀后感篇八
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會(huì)多次提到華為，我也對(duì)華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：
一、華為的使命和目標(biāo)“將來電信設(shè)備市場將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特、華為?！薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢想的驅(qū)動(dòng)之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會(huì)都在喊，喊我們這個(gè)世界級(jí)的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對(duì)我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵(lì)我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識(shí)到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革。
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去?！?BR> 任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級(jí)階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會(huì)不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們?cè)趲啄曛?，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)。”
華為干部管理讀后感篇九
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競爭對(duì)手強(qiáng)，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國際市場上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場競爭相對(duì)沒有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5.國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場（市場準(zhǔn)入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。
華為干部管理讀后感篇十
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺(tái)詞：“二十一世紀(jì)什么最貴？-----人才”。
其實(shí)仔細(xì)分析我們的現(xiàn)實(shí)生活，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識(shí)密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個(gè)家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團(tuán)結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠(yuǎn)的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會(huì)講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認(rèn)為以客戶為中心，就是要堅(jiān)持以客戶利益最大化出發(fā)，同時(shí)要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺?！?BR> 不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會(huì)中生存下去。危機(jī)是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機(jī)。企業(yè)通過危機(jī)管理對(duì)策將會(huì)把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。然而這種危機(jī)意識(shí)一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機(jī)意識(shí)的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。
華為干部管理讀后感篇十一
華為作為一家全球化的企業(yè)，有著成功的管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的管理理念。在華為的干部管理綱要中，既注重干部人才的梯隊(duì)建設(shè)，又重視干部的職業(yè)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃，這讓人們對(duì)華為干部管理的成功之路產(chǎn)生濃厚興趣。下面，我將分享我在研讀華為干部管理綱要中所獲得的啟示和心得體會(huì)。
第二段：打造全球化人才梯隊(duì)。
華為秉承的“產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)、市場人才整合、行業(yè)管理人才引進(jìn)”三位一體培養(yǎng)模式，在公司對(duì)人才的識(shí)別、挖掘、培訓(xùn)和引進(jìn)等環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持“激情、誠信、堅(jiān)韌、開放”的人才價(jià)值觀，并注重對(duì)年輕員工的激勵(lì)。這樣的管理理念鼓勵(lì)干部與全球化同步發(fā)展，構(gòu)建了完整的人才梯隊(duì)。作為干部，應(yīng)當(dāng)不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)才干，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)和進(jìn)步的心態(tài)，為公司的全球化布局貢獻(xiàn)力量。
第三段：堅(jiān)持職業(yè)規(guī)劃和管理的有效性。
華為注重干部的職業(yè)規(guī)劃和管理，開始確立自己的職業(yè)管理理念和方法，并建立系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃、激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系。這種有效的管理方法，不僅有助于開發(fā)員工的潛力，更為公司未來的發(fā)展儲(chǔ)備了大量的人才。作為一名干部，要具有前瞻性和開拓性，不斷加強(qiáng)對(duì)行業(yè)趨勢和變化的洞察和分析，充分挖掘自己的潛能，錘煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，始終保持競爭力和市場敏感度，對(duì)公司的未來發(fā)展貢獻(xiàn)更多的智慧和才華。
第四段：建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
華為注重向干部提供高品質(zhì)的管理培訓(xùn)，讓干部在實(shí)際工作中不斷發(fā)掘管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)。干部之間的互動(dòng)和交流，為開發(fā)和完善領(lǐng)導(dǎo)力提供了平臺(tái)。因此，干部必須有自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要建立高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全方位地參與管理決策，始終具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，干部也應(yīng)該積極的為自己的團(tuán)隊(duì)搭建平臺(tái)，創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和奮斗空間。
第五段：結(jié)語。
華為干部管理綱要無疑具有啟示性和借鑒意義。公司對(duì)于自身人才梯隊(duì)的打造和職業(yè)規(guī)劃方面有著一整套有效的管理理念和方法，這一點(diǎn)倍加推崇。干部作為公司的中堅(jiān)力量，要通過不斷的學(xué)習(xí)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為公司的未來和發(fā)展助力。同時(shí)，干部也應(yīng)該關(guān)注全球化、智能化、創(chuàng)新化等方面，始終緊跟市場趨勢，獲得更大的發(fā)展機(jī)遇。
華為干部管理讀后感篇十二
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會(huì)買。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇十三
華為作為中國最大的通信設(shè)備制造商之一，在全球范圍內(nèi)享有良好的聲譽(yù)。隨著公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，如何管理干部成為了一個(gè)重要的問題。因此，華為干部管理綱要的出現(xiàn)，旨在對(duì)干部進(jìn)行全方位的管理，從而達(dá)到更好的公司發(fā)展的目的。
華為干部管理綱要主要包括八個(gè)方面的內(nèi)容：發(fā)展、激勵(lì)、晉升、監(jiān)督、制度、培養(yǎng)、分配和流動(dòng)。這八個(gè)方面相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個(gè)完整的管理體系。其中，發(fā)展是干部管理的核心，激勵(lì)則是改進(jìn)干部的積極性，晉升則是提高干部整體素質(zhì)的體現(xiàn)，監(jiān)督則是保障干部的廉潔能力，制度則是管理干部的基礎(chǔ)，培養(yǎng)則是干部發(fā)展的基礎(chǔ)，分配則是干部地位的體現(xiàn)，流動(dòng)則是干部能力的重要表現(xiàn)。
華為干部管理綱要一直是公司干部管理的重要指南。在實(shí)踐中，華為將干部管理綱要落實(shí)到公司的日常工作中，對(duì)干部進(jìn)行全方位的培養(yǎng)和發(fā)展。在發(fā)展方面，華為實(shí)行“公司和個(gè)人雙向發(fā)展”的理念，不斷為干部提供學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，提高干部整體素質(zhì)。在激勵(lì)方面，華為采取“能力和貢獻(xiàn)是評(píng)價(jià)干部的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的原則，通過制度激勵(lì)，激發(fā)干部的活力和創(chuàng)造力。在晉升方面，華為注重真正優(yōu)秀的干部的人事任用，落實(shí)“人盡其才、適材適用”的用人原則。在監(jiān)督方面，華為嚴(yán)格執(zhí)行干部的反腐倡廉制度，保障干部的廉潔之能。在培養(yǎng)方面，華為建立了豐富的干部培養(yǎng)體系，為干部的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在分配和流動(dòng)方面，華為采取動(dòng)態(tài)平衡原則，根據(jù)干部的能力、表現(xiàn)和公司發(fā)展的需要，合理安排干部的職務(wù)、崗位。
華為干部管理綱要是對(duì)干部進(jìn)行全方位管理的完整體系，充分展示了華為公司的人才優(yōu)勢。對(duì)于我們而言，學(xué)習(xí)華為的干部管理綱要，可以讓我們了解到企業(yè)如何來規(guī)范管理干部，讓干部得到更好的發(fā)展，提高公司的整體發(fā)展水平。與此同時(shí)，學(xué)習(xí)華為的干部管理綱要還能夠借鑒到管理的思維和方法，提高我們的管理能力。
第五段：結(jié)尾。
總之，華為的干部管理綱要為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。不斷嚴(yán)格落實(shí)干部管理綱要，可以提高企業(yè)的發(fā)展效益，促進(jìn)干部的成長和公司的發(fā)展。作為一名從事管理工作的人員，我們必須要學(xué)習(xí)借鑒華為的干部管理綱要，不斷提升自身的管理能力，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
華為干部管理讀后感篇十四
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史?！度A為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計(jì)十一章。本書講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級(jí)；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個(gè)個(gè)與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識(shí)分子，從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后，對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí)，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行，面對(duì)困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計(jì)較，但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算，我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營銷上運(yùn)用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅(jiān)持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)bh01，是24口的用戶交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí)，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來，這個(gè)行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段，團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙?，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對(duì)手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期，也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對(duì)手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點(diǎn)就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學(xué)會(huì)互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì)積極解決問題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為干部管理讀后感篇十五
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)，定義了熵。在自然社會(huì)里，任何時(shí)候都是從高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的，如果一個(gè)封閉系統(tǒng)，最終達(dá)到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個(gè)過程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對(duì)熱力學(xué)第二定律的綜合性描述：“一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來，或是把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學(xué)勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時(shí)學(xué)者伊利亞·普里高津在對(duì)熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上，提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認(rèn)為：“處于遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動(dòng)力學(xué)機(jī)制，能量達(dá)到一定程度，熵流可能為負(fù)，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結(jié)構(gòu)’。”耗散結(jié)構(gòu)論認(rèn)為，在物質(zhì)世界的各類系統(tǒng)的進(jìn)化與退化競爭中，總會(huì)不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時(shí)間之矢，一頭兒拖拽著我們進(jìn)入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領(lǐng)的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個(gè)人身上小小的原子核，在相同價(jià)值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。
華為干部管理讀后感篇一
正如《狼道》書中所說：“狼的力量來自于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的力量可以戰(zhàn)勝一切?！逼髽I(yè)之間的競爭對(duì)手尚且可以組成團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應(yīng)向狼學(xué)習(xí)。在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴(yán)密有序的集體組織和高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團(tuán)隊(duì)來學(xué)習(xí)。
狼者，群動(dòng)之族。攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令之前，群狼各就其位，欲動(dòng)而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應(yīng)，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)就虛，助攻者蠢蠢欲動(dòng)，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來越多的人所關(guān)注。以前，外國人對(duì)我們的認(rèn)識(shí)是：一個(gè)中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲，為什么？因?yàn)槲覀儧]有將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揚(yáng)光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團(tuán)結(jié)拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團(tuán)體所需要追求的。同樣，為了達(dá)到我們的目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)體成員就要像狼一樣團(tuán)結(jié)協(xié)作，具體就是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確自個(gè)的角色定位和在組織中的作用。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造出比團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人所能創(chuàng)造出的總和更多的價(jià)值，這也是團(tuán)隊(duì)存在的意義。這就需要團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都具有團(tuán)隊(duì)精神。那么，何謂團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)精神就是所有團(tuán)隊(duì)成員都為了一個(gè)共同的目標(biāo)，自覺地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任，并甘愿為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團(tuán)隊(duì)精神的具體表現(xiàn)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，所有的活動(dòng)都要圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)展開。但團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分甚至每一個(gè)人都是相對(duì)獨(dú)立的，它們都有自己的目標(biāo)和任務(wù)，都要獨(dú)當(dāng)一面。我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工都不能以自己為中心，千萬不要自以為是，因?yàn)閭€(gè)人好比大海里面的一滴水一樣，離開大海很快就會(huì)干涸消失了。團(tuán)隊(duì)為員工提供了施展自己才華的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，提供了實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)。但作為團(tuán)隊(duì)的一員，員工一定要時(shí)刻銘記自己的職責(zé)和使命。員工只是團(tuán)隊(duì)的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)決定了每個(gè)員工只是團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為中心的。
狼的團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關(guān)系，不參與無謂的紛爭與沖突。西可對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)互助，對(duì)外強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動(dòng)物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因?yàn)橛欣堑耐{存在，其他野生動(dòng)物才被迫進(jìn)化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競爭的日趨激烈、市場經(jīng)濟(jì)的國際化，“羊”如果沒有了“人”的保護(hù)，已經(jīng)無法生存了。欲獨(dú)立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對(duì)競爭日益激烈的市場。我們?cè)诖蛟斐晒Φ膱F(tuán)隊(duì)中，意識(shí)到個(gè)人有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個(gè)成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，揚(yáng)長避短來組建的。譬如在西游記這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果豬八戒和沙憎倆個(gè)跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結(jié)局。每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，改善自己的缺點(diǎn)，就應(yīng)該說已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對(duì)自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成工作。一個(gè)優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對(duì)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，也就是說：盡量用優(yōu)點(diǎn)來面對(duì)環(huán)境，當(dāng)工作環(huán)境需要你面對(duì)自己的缺點(diǎn)時(shí)，也不要逃避。需要改正缺點(diǎn)時(shí)，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來很難，但優(yōu)秀的員工一定會(huì)去做，即使結(jié)果是失敗，也能夠在這個(gè)過程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系。成功的團(tuán)隊(duì)彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時(shí)該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵(lì)，以最佳狀態(tài)奉獻(xiàn)全隊(duì)。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團(tuán)隊(duì)溝通的基本的一條。我們明白，誠懇的批評(píng)有助于個(gè)人和全隊(duì)技能的提高。我們大家對(duì)于團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過則改”升華到“聞過則喜”。特別要學(xué)會(huì)寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對(duì)方的過錯(cuò)，也要學(xué)會(huì)換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無足赤，人無完人，貴在嚴(yán)于律己，寬以待人。這樣搞好了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作工作，我們就能以快樂的工作態(tài)度來迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達(dá)到生活和工作雙贏的好局面，這同時(shí)也是我們?nèi)松鷥r(jià)值的體現(xiàn)，也是我們團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。
學(xué)習(xí)狼道精神就是要認(rèn)識(shí)生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的精神：團(tuán)結(jié)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)不是哪個(gè)人的斷然行事的功利場，更不是被對(duì)手輕易打倒的犧牲品，團(tuán)隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團(tuán)難，創(chuàng)造美好的明天！
華為干部管理讀后感篇二
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為干部管理讀后感篇三
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車間，這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人――除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
的`機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進(jìn)入了手機(jī)designhouse。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母摺：椭圃煨推髽I(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過，剛開始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)椋邪l(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入；對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來就沒有一個(gè)不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實(shí)際的schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻?xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專家當(dāng)家：對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)危诰蛉瞬?，以德服人，以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆]有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個(gè)部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為干部管理讀后感篇四
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過對(duì)華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對(duì)我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對(duì)待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯(cuò)誤和問題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對(duì)的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動(dòng)權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)?，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對(duì)不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會(huì)放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為干部管理讀后感篇五
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對(duì)華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們?cè)敿?xì)說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長過程做了令人信服的描繪。copyright8。請(qǐng)保留此來源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3。華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對(duì)手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對(duì)外?
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價(jià)值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號(hào)，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡單邏輯:。
1)在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競爭對(duì)手來自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識(shí)經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識(shí)，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長。
4。華為是沒法復(fù)制的。華為的所有這些，原動(dòng)力都來自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動(dòng)組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰最清楚的事情，誰就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人讀后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇六
《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實(shí)的資料，在國內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題？如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競爭高手同臺(tái)競技并獲得成功等人們關(guān)心的問題，為我們真實(shí)地再現(xiàn)了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
華為干部管理讀后感篇七
華為的創(chuàng)立完全與實(shí)業(yè)報(bào)國或人生抱負(fù)沒多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才讓華為涉入了交換機(jī)代理銷售，從而慢慢切入交換機(jī)生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個(gè)數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個(gè)精神領(lǐng)袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項(xiàng)發(fā)明專利。所以任正非這個(gè)人本來是塊搞科研的料，他對(duì)科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認(rèn)知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對(duì)人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負(fù)責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個(gè)報(bào)到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個(gè)月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細(xì)節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機(jī)制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設(shè)計(jì)來激勵(lì)員工長期持有公司股份。這與任正非個(gè)人對(duì)名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個(gè)主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個(gè)依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點(diǎn)，即成熟一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立一個(gè)部門。
以技術(shù)換資金，市場，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機(jī)制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個(gè)人才的知識(shí)和技能瓶頸，形成一致對(duì)外的強(qiáng)大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時(shí)因勢因人（歷史時(shí)期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評(píng)審?fù)ㄟ^的產(chǎn)品版本不能立項(xiàng)開發(fā)，未經(jīng)總體辦評(píng)審?fù)ㄟ^的新產(chǎn)品不能立項(xiàng)，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個(gè)業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點(diǎn)劃到另一個(gè)業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才。
技術(shù)文檔，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從開頭策劃到技術(shù)細(xì)節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計(jì)所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關(guān)鍵是要看準(zhǔn)關(guān)鍵之處并勇于進(jìn)取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對(duì)手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對(duì)待失敗項(xiàng)目的寬容心和對(duì)人才的正向評(píng)價(jià)，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅(jiān)持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費(fèi)的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會(huì)更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時(shí)期只有一個(gè)人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術(shù)展。
堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對(duì)工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時(shí)可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務(wù)。客戶承認(rèn)的永遠(yuǎn)是你給他提供的服務(wù)價(jià)值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識(shí)和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，而忽略客戶的實(shí)際需求，忽略對(duì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻魞r(jià)值觀是根本的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)內(nèi)高效管理，一是對(duì)外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動(dòng)華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個(gè)層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強(qiáng)化軟件開發(fā)能力。
中研部實(shí)現(xiàn)測試和開發(fā)同步進(jìn)行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認(rèn)證工作。
技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊(duì)的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨(dú)立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點(diǎn)是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點(diǎn)列出來，做核心技術(shù)點(diǎn)的研究及形成技術(shù)平臺(tái)，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺(tái)的多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點(diǎn)積累的優(yōu)勢。
壓強(qiáng)原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的時(shí)間段里面，集中所有資源投入到某個(gè)領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢。
華為干部管理讀后感篇八
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會(huì)多次提到華為，我也對(duì)華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：
一、華為的使命和目標(biāo)“將來電信設(shè)備市場將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特、華為?！薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢想的驅(qū)動(dòng)之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會(huì)都在喊，喊我們這個(gè)世界級(jí)的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對(duì)我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵(lì)我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識(shí)到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革。
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去?！?BR> 任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級(jí)階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會(huì)不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們?cè)趲啄曛?，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)。”
華為干部管理讀后感篇九
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競爭對(duì)手強(qiáng)，且市場份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內(nèi)市場，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競爭，以搶奪高端設(shè)備的市場份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國際市場上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場競爭相對(duì)沒有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢。
5.國際市場上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場（市場準(zhǔn)入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。
華為干部管理讀后感篇十
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺(tái)詞：“二十一世紀(jì)什么最貴？-----人才”。
其實(shí)仔細(xì)分析我們的現(xiàn)實(shí)生活，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識(shí)密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個(gè)家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團(tuán)結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠(yuǎn)的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會(huì)講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認(rèn)為以客戶為中心，就是要堅(jiān)持以客戶利益最大化出發(fā)，同時(shí)要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺?！?BR> 不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會(huì)中生存下去。危機(jī)是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機(jī)。企業(yè)通過危機(jī)管理對(duì)策將會(huì)把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。然而這種危機(jī)意識(shí)一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機(jī)意識(shí)的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。
華為干部管理讀后感篇十一
華為作為一家全球化的企業(yè)，有著成功的管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的管理理念。在華為的干部管理綱要中，既注重干部人才的梯隊(duì)建設(shè)，又重視干部的職業(yè)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃，這讓人們對(duì)華為干部管理的成功之路產(chǎn)生濃厚興趣。下面，我將分享我在研讀華為干部管理綱要中所獲得的啟示和心得體會(huì)。
第二段：打造全球化人才梯隊(duì)。
華為秉承的“產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)、市場人才整合、行業(yè)管理人才引進(jìn)”三位一體培養(yǎng)模式，在公司對(duì)人才的識(shí)別、挖掘、培訓(xùn)和引進(jìn)等環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持“激情、誠信、堅(jiān)韌、開放”的人才價(jià)值觀，并注重對(duì)年輕員工的激勵(lì)。這樣的管理理念鼓勵(lì)干部與全球化同步發(fā)展，構(gòu)建了完整的人才梯隊(duì)。作為干部，應(yīng)當(dāng)不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)才干，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)和進(jìn)步的心態(tài)，為公司的全球化布局貢獻(xiàn)力量。
第三段：堅(jiān)持職業(yè)規(guī)劃和管理的有效性。
華為注重干部的職業(yè)規(guī)劃和管理，開始確立自己的職業(yè)管理理念和方法，并建立系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃、激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系。這種有效的管理方法，不僅有助于開發(fā)員工的潛力，更為公司未來的發(fā)展儲(chǔ)備了大量的人才。作為一名干部，要具有前瞻性和開拓性，不斷加強(qiáng)對(duì)行業(yè)趨勢和變化的洞察和分析，充分挖掘自己的潛能，錘煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，始終保持競爭力和市場敏感度，對(duì)公司的未來發(fā)展貢獻(xiàn)更多的智慧和才華。
第四段：建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
華為注重向干部提供高品質(zhì)的管理培訓(xùn)，讓干部在實(shí)際工作中不斷發(fā)掘管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)。干部之間的互動(dòng)和交流，為開發(fā)和完善領(lǐng)導(dǎo)力提供了平臺(tái)。因此，干部必須有自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要建立高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全方位地參與管理決策，始終具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，干部也應(yīng)該積極的為自己的團(tuán)隊(duì)搭建平臺(tái)，創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和奮斗空間。
第五段：結(jié)語。
華為干部管理綱要無疑具有啟示性和借鑒意義。公司對(duì)于自身人才梯隊(duì)的打造和職業(yè)規(guī)劃方面有著一整套有效的管理理念和方法，這一點(diǎn)倍加推崇。干部作為公司的中堅(jiān)力量，要通過不斷的學(xué)習(xí)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為公司的未來和發(fā)展助力。同時(shí)，干部也應(yīng)該關(guān)注全球化、智能化、創(chuàng)新化等方面，始終緊跟市場趨勢，獲得更大的發(fā)展機(jī)遇。
華為干部管理讀后感篇十二
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會(huì)買。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇十三
華為作為中國最大的通信設(shè)備制造商之一，在全球范圍內(nèi)享有良好的聲譽(yù)。隨著公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，如何管理干部成為了一個(gè)重要的問題。因此，華為干部管理綱要的出現(xiàn)，旨在對(duì)干部進(jìn)行全方位的管理，從而達(dá)到更好的公司發(fā)展的目的。
華為干部管理綱要主要包括八個(gè)方面的內(nèi)容：發(fā)展、激勵(lì)、晉升、監(jiān)督、制度、培養(yǎng)、分配和流動(dòng)。這八個(gè)方面相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個(gè)完整的管理體系。其中，發(fā)展是干部管理的核心，激勵(lì)則是改進(jìn)干部的積極性，晉升則是提高干部整體素質(zhì)的體現(xiàn)，監(jiān)督則是保障干部的廉潔能力，制度則是管理干部的基礎(chǔ)，培養(yǎng)則是干部發(fā)展的基礎(chǔ)，分配則是干部地位的體現(xiàn)，流動(dòng)則是干部能力的重要表現(xiàn)。
華為干部管理綱要一直是公司干部管理的重要指南。在實(shí)踐中，華為將干部管理綱要落實(shí)到公司的日常工作中，對(duì)干部進(jìn)行全方位的培養(yǎng)和發(fā)展。在發(fā)展方面，華為實(shí)行“公司和個(gè)人雙向發(fā)展”的理念，不斷為干部提供學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，提高干部整體素質(zhì)。在激勵(lì)方面，華為采取“能力和貢獻(xiàn)是評(píng)價(jià)干部的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的原則，通過制度激勵(lì)，激發(fā)干部的活力和創(chuàng)造力。在晉升方面，華為注重真正優(yōu)秀的干部的人事任用，落實(shí)“人盡其才、適材適用”的用人原則。在監(jiān)督方面，華為嚴(yán)格執(zhí)行干部的反腐倡廉制度，保障干部的廉潔之能。在培養(yǎng)方面，華為建立了豐富的干部培養(yǎng)體系，為干部的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在分配和流動(dòng)方面，華為采取動(dòng)態(tài)平衡原則，根據(jù)干部的能力、表現(xiàn)和公司發(fā)展的需要，合理安排干部的職務(wù)、崗位。
華為干部管理綱要是對(duì)干部進(jìn)行全方位管理的完整體系，充分展示了華為公司的人才優(yōu)勢。對(duì)于我們而言，學(xué)習(xí)華為的干部管理綱要，可以讓我們了解到企業(yè)如何來規(guī)范管理干部，讓干部得到更好的發(fā)展，提高公司的整體發(fā)展水平。與此同時(shí)，學(xué)習(xí)華為的干部管理綱要還能夠借鑒到管理的思維和方法，提高我們的管理能力。
第五段：結(jié)尾。
總之，華為的干部管理綱要為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。不斷嚴(yán)格落實(shí)干部管理綱要，可以提高企業(yè)的發(fā)展效益，促進(jìn)干部的成長和公司的發(fā)展。作為一名從事管理工作的人員，我們必須要學(xué)習(xí)借鑒華為的干部管理綱要，不斷提升自身的管理能力，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。
華為干部管理讀后感篇十四
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史?！度A為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計(jì)十一章。本書講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級(jí)；二是業(yè)務(wù)開發(fā)，市場拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個(gè)個(gè)與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識(shí)分子，從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后，對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí)，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行，面對(duì)困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計(jì)較，但是企業(yè)花錢必須精打細(xì)算，我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營銷上運(yùn)用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結(jié)果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅(jiān)持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)bh01，是24口的用戶交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí)，華為的競爭策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來，這個(gè)行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段，團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙?，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國的“朗訊”驅(qū)逐出了市場。華為通過一次次與競爭對(duì)手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期，也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場、競爭對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對(duì)手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導(dǎo)客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點(diǎn)就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學(xué)會(huì)互惠互利，大家都有錢賺，相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì)積極解決問題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為干部管理讀后感篇十五
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)，定義了熵。在自然社會(huì)里，任何時(shí)候都是從高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的，如果一個(gè)封閉系統(tǒng)，最終達(dá)到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個(gè)過程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對(duì)熱力學(xué)第二定律的綜合性描述：“一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來，或是把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學(xué)勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時(shí)學(xué)者伊利亞·普里高津在對(duì)熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上，提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認(rèn)為：“處于遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動(dòng)力學(xué)機(jī)制，能量達(dá)到一定程度，熵流可能為負(fù)，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結(jié)構(gòu)’。”耗散結(jié)構(gòu)論認(rèn)為，在物質(zhì)世界的各類系統(tǒng)的進(jìn)化與退化競爭中，總會(huì)不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時(shí)間之矢，一頭兒拖拽著我們進(jìn)入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領(lǐng)的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個(gè)人身上小小的原子核，在相同價(jià)值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。