讀后感是對(duì)一本書(shū)或一篇文章讀后產(chǎn)生的心情、感受和思考的總結(jié)。讀書(shū)時(shí)要注意做好讀書(shū)筆記，以便之后寫(xiě)讀后感時(shí)能夠更準(zhǔn)確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和感受。以下是小編為大家收集的讀后感范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
華為干部管理讀后感篇一
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒(méi)有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長(zhǎng)期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門(mén)下，從而如魚(yú)得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國(guó)企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長(zhǎng)期以來(lái)，非常重視管理，引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬(wàn)美元從ibm專(zhuān)門(mén)請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶(hù)，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過(guò)程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為干部管理讀后感篇二
《狼道》這本書(shū)是夢(mèng)華編著。這本書(shū)結(jié)合古今中外的案例，向我們?cè)忈屃松鐣?huì)生活中的強(qiáng)者法則。通過(guò)講述狼捕食獵物的方法進(jìn)而引述到我們?nèi)粘５纳罟ぷ鳟?dāng)中。狼道主要涉及個(gè)人成長(zhǎng)，組織管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)等方面。讀完此書(shū)，深刻意識(shí)到，從來(lái)沒(méi)有一蹴而就的成功，而只應(yīng)有腳踏實(shí)地的努力。
職場(chǎng)生活中，尤其是做銷(xiāo)售人員，非常了解狼性營(yíng)銷(xiāo)的重要性。確實(shí)，做銷(xiāo)售，我們需要像狼一樣清楚誰(shuí)是自己的“獵物”-樹(shù)立清晰的職場(chǎng)目標(biāo)；如何成功取得“獵物”-努力完成目標(biāo)；時(shí)刻保持憂(yōu)患意識(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)“獵物”一定要有勢(shì)在必得的決心和勇氣。
有時(shí)候想到狼這個(gè)物種，就心生恐懼。他們是兇猛強(qiáng)大的動(dòng)物，甚至他們的眼神中永遠(yuǎn)都充滿(mǎn)了攻擊性的意味。這也是我們銷(xiāo)售工作中非常寶貴的品質(zhì)。
狼性營(yíng)銷(xiāo)，是我們的目標(biāo)。瞄準(zhǔn)目標(biāo)，主動(dòng)進(jìn)攻，刻不容緩。我們終將像狼取得獵物一樣，獲得成功。這本書(shū)看后讓人充滿(mǎn)斗志，值得推薦。
華為干部管理讀后感篇三
華為為什么會(huì)成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書(shū)中提到，華為當(dāng)時(shí)很多產(chǎn)品。
都賣(mài)到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。
而農(nóng)村這塊市場(chǎng)，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對(duì)于市場(chǎng)的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶(hù)主要是運(yùn)營(yíng)商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國(guó)人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達(dá)標(biāo)了，他們是十分樂(lè)意采購(gòu)華為的設(shè)備。
另外國(guó)外的設(shè)備價(jià)格太高，維護(hù)費(fèi)用也太高。而華為的低價(jià)格。
也為自我贏得了不小的市場(chǎng)份額。
華為在大方向上走對(duì)了，在小方向上只要不出大問(wèn)題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)和外部購(gòu)買(mǎi)相結(jié)合的方法。
在外部購(gòu)買(mǎi)上，華為的做法很有意思，如果沒(méi)有工程師購(gòu)買(mǎi)了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問(wèn)題，華為是很鼓勵(lì)的。
這點(diǎn)相對(duì)于國(guó)內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個(gè)。
員工都有權(quán)利購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的股份。按照此刻的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是股權(quán)激勵(lì)。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來(lái)，能不提高員工的用心性么?
華為干部管理讀后感篇四
華為的創(chuàng)立完全與實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)或人生抱負(fù)沒(méi)多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才讓華為涉入了交換機(jī)代理銷(xiāo)售，從而慢慢切入交換機(jī)生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個(gè)數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個(gè)精神領(lǐng)袖分不開(kāi)，任正非有著長(zhǎng)期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。所以任正非這個(gè)人本來(lái)是塊搞科研的料，他對(duì)科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認(rèn)知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對(duì)人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問(wèn)題，甚至任命專(zhuān)人來(lái)負(fù)責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個(gè)報(bào)到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個(gè)月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細(xì)節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機(jī)制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過(guò)一系列巧妙地設(shè)計(jì)來(lái)激勵(lì)員工長(zhǎng)期持有公司股份。這與任正非個(gè)人對(duì)名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個(gè)主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷(xiāo)售。另一個(gè)依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點(diǎn)，即成熟一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立一個(gè)部門(mén)。
以技術(shù)換資金，市場(chǎng)，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢(shì)資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機(jī)制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個(gè)人才的知識(shí)和技能瓶頸，形成一致對(duì)外的強(qiáng)大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時(shí)因勢(shì)因人（歷史時(shí)期，發(fā)展趨勢(shì)，人才優(yōu)勢(shì)）。
未經(jīng)總體組評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的產(chǎn)品版本不能立項(xiàng)開(kāi)發(fā)，未經(jīng)總體辦評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的新產(chǎn)品不能立項(xiàng)，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個(gè)業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點(diǎn)劃到另一個(gè)業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見(jiàn)技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才。
技術(shù)文檔，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從開(kāi)頭策劃到技術(shù)細(xì)節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計(jì)所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國(guó)外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要看準(zhǔn)關(guān)鍵之處并勇于進(jìn)取。
過(guò)于主觀性地去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對(duì)待失敗項(xiàng)目的寬容心和對(duì)人才的正向評(píng)價(jià)，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過(guò)比其他公司更能堅(jiān)持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費(fèi)的錢(qián)可能也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會(huì)更大膽地去搏去闖。
華為美國(guó)分公司1993年成立，很長(zhǎng)時(shí)期只有一個(gè)人閻景立。工作是采購(gòu)新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開(kāi)發(fā)人員到國(guó)外參觀一些技術(shù)展。
堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對(duì)工程師的要求。
美國(guó)軟件公司是寬松的開(kāi)發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開(kāi)發(fā)管理流程。軟件開(kāi)發(fā)是需要靈感的，開(kāi)發(fā)工程師累了隨時(shí)可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶(hù)服務(wù)?？蛻?hù)承認(rèn)的永遠(yuǎn)是你給他提供的服務(wù)價(jià)值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來(lái)五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識(shí)和滿(mǎn)足客戶(hù)需求才是問(wèn)題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，而忽略客戶(hù)的實(shí)際需求，忽略對(duì)客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻?hù)價(jià)值觀是根本的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)內(nèi)高效管理，一是對(duì)外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。
新開(kāi)發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購(gòu)買(mǎi)。
華為一直在通過(guò)軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動(dòng)華為公司在中國(guó)電信市場(chǎng)的發(fā)展。華為的軟件分成三個(gè)層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強(qiáng)化軟件開(kāi)發(fā)能力。
中研部實(shí)現(xiàn)測(cè)試和開(kāi)發(fā)同步進(jìn)行。
1998年起華為開(kāi)始cmmi的開(kāi)發(fā)和認(rèn)證工作。
技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊(duì)的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨(dú)立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點(diǎn)是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶(hù)的需求而存在，而不是為了開(kāi)發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點(diǎn)列出來(lái)，做核心技術(shù)點(diǎn)的研究及形成技術(shù)平臺(tái)，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺(tái)的多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點(diǎn)積累的優(yōu)勢(shì)。
壓強(qiáng)原則，企業(yè)資源有限，過(guò)于分散往往一無(wú)所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的時(shí)間段里面，集中所有資源投入到某個(gè)領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部?jī)?yōu)勢(shì)地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢(shì)。
華為干部管理讀后感篇五
正如《狼道》書(shū)中所說(shuō)：“狼的力量來(lái)自于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的力量可以戰(zhàn)勝一切?！逼髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚且可以組成團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應(yīng)向狼學(xué)習(xí)。在狼成功捕獵過(guò)程的眾多因素中，嚴(yán)密有序的集體組織和高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團(tuán)隊(duì)來(lái)學(xué)習(xí)。
狼者，群動(dòng)之族。攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令之前，群狼各就其位，欲動(dòng)而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應(yīng)，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)就虛，助攻者蠢蠢欲動(dòng)，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來(lái)越多的人所關(guān)注。以前，外國(guó)人對(duì)我們的認(rèn)識(shí)是：一個(gè)中國(guó)人是一條龍，一群中國(guó)人是一條蟲(chóng)，為什么？因?yàn)槲覀儧](méi)有將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揚(yáng)光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團(tuán)結(jié)拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團(tuán)體所需要追求的。同樣，為了達(dá)到我們的目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)體成員就要像狼一樣團(tuán)結(jié)協(xié)作，具體就是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確自個(gè)的角色定位和在組織中的作用。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造出比團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人所能創(chuàng)造出的總和更多的價(jià)值，這也是團(tuán)隊(duì)存在的意義。這就需要團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都具有團(tuán)隊(duì)精神。那么，何謂團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)精神就是所有團(tuán)隊(duì)成員都為了一個(gè)共同的目標(biāo)，自覺(jué)地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任，并甘愿為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團(tuán)隊(duì)精神的具體表現(xiàn)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，所有的活動(dòng)都要圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)展開(kāi)。但團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分甚至每一個(gè)人都是相對(duì)獨(dú)立的，它們都有自己的目標(biāo)和任務(wù)，都要獨(dú)當(dāng)一面。我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工都不能以自己為中心，千萬(wàn)不要自以為是，因?yàn)閭€(gè)人好比大海里面的一滴水一樣，離開(kāi)大海很快就會(huì)干涸消失了。團(tuán)隊(duì)為員工提供了施展自己才華的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，提供了實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)。但作為團(tuán)隊(duì)的一員，員工一定要時(shí)刻銘記自己的職責(zé)和使命。員工只是團(tuán)隊(duì)的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)決定了每個(gè)員工只是團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為中心的。
狼的團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關(guān)系，不參與無(wú)謂的紛爭(zhēng)與沖突。西可對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)互助，對(duì)外強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動(dòng)物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因?yàn)橛欣堑耐{存在，其他野生動(dòng)物才被迫進(jìn)化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化，“羊”如果沒(méi)有了“人”的保護(hù)，已經(jīng)無(wú)法生存了。欲獨(dú)立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)。我們?cè)诖蛟斐晒Φ膱F(tuán)隊(duì)中，意識(shí)到個(gè)人有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個(gè)成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，揚(yáng)長(zhǎng)避短來(lái)組建的。譬如在西游記這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果豬八戒和沙憎倆個(gè)跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結(jié)局。每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，改善自己的缺點(diǎn)，就應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對(duì)自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成工作。一個(gè)優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對(duì)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，也就是說(shuō)：盡量用優(yōu)點(diǎn)來(lái)面對(duì)環(huán)境，當(dāng)工作環(huán)境需要你面對(duì)自己的缺點(diǎn)時(shí)，也不要逃避。需要改正缺點(diǎn)時(shí)，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來(lái)很難，但優(yōu)秀的員工一定會(huì)去做，即使結(jié)果是失敗，也能夠在這個(gè)過(guò)程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系。成功的團(tuán)隊(duì)彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時(shí)該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵(lì)，以最佳狀態(tài)奉獻(xiàn)全隊(duì)。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團(tuán)隊(duì)溝通的基本的一條。我們明白，誠(chéng)懇的批評(píng)有助于個(gè)人和全隊(duì)技能的提高。我們大家對(duì)于團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過(guò)則改”升華到“聞過(guò)則喜”。特別要學(xué)會(huì)寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對(duì)方的過(guò)錯(cuò)，也要學(xué)會(huì)換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無(wú)足赤，人無(wú)完人，貴在嚴(yán)于律己，寬以待人。這樣搞好了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作工作，我們就能以快樂(lè)的工作態(tài)度來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達(dá)到生活和工作雙贏的好局面，這同時(shí)也是我們?nèi)松鷥r(jià)值的體現(xiàn)，也是我們團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。
學(xué)習(xí)狼道精神就是要認(rèn)識(shí)生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的精神：團(tuán)結(jié)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)不是哪個(gè)人的斷然行事的功利場(chǎng)，更不是被對(duì)手輕易打倒的犧牲品，團(tuán)隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團(tuán)難，創(chuàng)造美好的明天！
華為干部管理讀后感篇六
最近讀了本書(shū)：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫(xiě)。寫(xiě)得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書(shū)，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫(xiě)得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書(shū)中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書(shū)的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫(xiě)得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫(xiě)得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫(xiě)公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書(shū)都是局外人寫(xiě)的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書(shū)，但其深度和這本書(shū)相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫(xiě)商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫(xiě)得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書(shū)的第一個(gè)收獲。對(duì)我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后?xiě)書(shū)可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書(shū)，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過(guò)去讀的書(shū)，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國(guó)外通信發(fā)展很快，我國(guó)就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開(kāi)時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷(xiāo)售公司，任正非是營(yíng)銷(xiāo)天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣(mài)香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣(mài)通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國(guó)布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷(xiāo)售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤(rùn)的驅(qū)使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷(xiāo)售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶(hù)的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開(kāi)始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開(kāi)始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤(rùn)對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開(kāi)始了驚天豪賭，開(kāi)始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤(rùn)那么豐厚？
因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤(rùn)。
雖然有豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使，但也別以為這很容易。國(guó)內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國(guó)企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門(mén)檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷(xiāo)售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門(mén)衛(wèi)和廚師，想買(mǎi)內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購(gòu)買(mǎi)，但購(gòu)買(mǎi)者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買(mǎi)的，第二年往往也會(huì)買(mǎi)。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購(gòu)買(mǎi)新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購(gòu)買(mǎi)股份，資金問(wèn)題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國(guó)數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(zhǎng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰(zhàn)。看來(lái)，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專(zhuān)家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷(xiāo)、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇七
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書(shū)，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無(wú)論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場(chǎng)、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說(shuō)起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間里。在這里幾乎沒(méi)有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽(tīng)話(huà)的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無(wú)巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說(shuō)明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡(jiǎn)單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤(pán)散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無(wú)論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車(chē)間，這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人――除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿(mǎn)，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來(lái)豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
的`機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車(chē)間里的一名管理者一下子來(lái)到了北京進(jìn)入了手機(jī)designhouse。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力上，也就是說(shuō)研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過(guò)，剛開(kāi)始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門(mén)而告終。其中有市場(chǎng)的原因、有策略的因素、也有資金的問(wèn)題，但是我看到的最大的問(wèn)題都是無(wú)法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)?，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無(wú)法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說(shuō)軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書(shū)中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入；對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長(zhǎng)靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問(wèn)題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門(mén)弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問(wèn)題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門(mén)藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問(wèn)題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實(shí)際的schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻?xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒(méi)有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專(zhuān)家當(dāng)家：對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專(zhuān)家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購(gòu)還是pm項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門(mén)打過(guò)交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無(wú)法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場(chǎng)；懂市場(chǎng)的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場(chǎng)上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆](méi)有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過(guò)了多個(gè)部門(mén)和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無(wú)悔、落子無(wú)怨：人生如棋，商場(chǎng)亦如戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過(guò)多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒(méi)有有效的管理就沒(méi)有有效的研發(fā)！
華為干部管理讀后感篇八
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺(jué)《華為研發(fā)》還算一本好書(shū)，作者文筆一般，寫(xiě)的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國(guó)企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫(xiě)的，全書(shū)的氣氛激昂，感覺(jué)還是沒(méi)有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重。《華為研發(fā)》有意回避了很多事情，書(shū)中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對(duì)華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們?cè)敿?xì)說(shuō)了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長(zhǎng)過(guò)程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長(zhǎng)過(guò)程做了令人信服的描繪。copyright8。請(qǐng)保留此來(lái)源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來(lái)?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3。華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問(wèn)題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是如何一步步積累下來(lái)的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對(duì)外?
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來(lái)，華為人如何破解突破并克服了眾多中國(guó)企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞?lái)的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價(jià)值觀:不是“愛(ài)祖國(guó)”“愛(ài)人民”的崇高口號(hào)，而是“鐘愛(ài)家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡(jiǎn)單邏輯:。
1)在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識(shí)經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤(rùn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)在研發(fā)、在技術(shù)、在知識(shí)，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶(hù)--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶(hù)變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷(xiāo)售額每年200%的爆發(fā)式成長(zhǎng)。
4。華為是沒(méi)法復(fù)制的。華為的所有這些，原動(dòng)力都來(lái)自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動(dòng)組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰(shuí)最清楚的事情，誰(shuí)就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來(lái)官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人讀后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇九
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。那么在這種價(jià)值觀的影響下，績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上就會(huì)體現(xiàn)出這種價(jià)值導(dǎo)向。
不同的價(jià)值導(dǎo)向會(huì)帶來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶(hù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場(chǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生差異。因此，從這個(gè)角度說(shuō)，績(jī)效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個(gè)核心價(jià)值觀。有的企業(yè)采取的是滿(mǎn)足客戶(hù)戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣，績(jī)效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實(shí)現(xiàn)短期利益，說(shuō)到底，如果績(jī)效管理不能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績(jī)效文化。
績(jī)效考核的一個(gè)指標(biāo)就是銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績(jī)效管理就無(wú)從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說(shuō)明書(shū)，才可以去談績(jī)效管理，績(jī)效管理搞好了，才有可能談績(jī)效文化。
績(jī)效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時(shí)間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)核心氛圍。
績(jī)效管理不僅是技術(shù)問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計(jì)分卡等，但績(jī)效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會(huì)選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過(guò)來(lái)又影響到員工對(duì)文化的認(rèn)識(shí)。
績(jī)效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會(huì)知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績(jī)效管理也好，績(jī)效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理服務(wù)，脫離了這一點(diǎn)就是跑題。
華為干部管理讀后感篇十
華為作為中國(guó)最具代表性的企業(yè)之一，其在干部管理方面的經(jīng)驗(yàn)和做法備受關(guān)注。在過(guò)去的二十多年中，華為從一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為全球最著名的電信設(shè)備制造商之一，這得益于華為頂尖的管理團(tuán)隊(duì)、卓越的業(yè)務(wù)能力和對(duì)技術(shù)的獨(dú)特見(jiàn)解。在這個(gè)成功的背后，華為對(duì)干部管理的心得體會(huì)功不可沒(méi)。
第二段：建立核心思想。
華為一直重視干部管理，企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)了“以人為本”的理念，讓員工成為公司的核心和生產(chǎn)力的源泉。在這個(gè)過(guò)程中，華為采取了一些獨(dú)特的方法來(lái)管理干部。
第三段：采用有效的選拔和評(píng)估方法。
華為的選拔和評(píng)估方法非常卓越，以真正的業(yè)務(wù)成果為基礎(chǔ)，不僅僅基于學(xué)歷背景和經(jīng)驗(yàn)。公司的選拔和評(píng)估方法旨在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，將他們放在重要的職位上，為公司制定將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃做出貢獻(xiàn)。此外，華為還鼓勵(lì)內(nèi)部的橫向移動(dòng)，讓員工擔(dān)任不同類(lèi)型的職位，從而發(fā)揮其潛力和才能，同時(shí)拓展了員工的技能和知識(shí)范圍。
第四段：建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。
華為注重員工培訓(xùn)，公司為干部們提供了廣泛的職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們提高技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。其中包括技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、跨文化溝通和工程倫理等方面的培訓(xùn)。這使得華為的經(jīng)理們能夠更好地處理各種業(yè)務(wù)問(wèn)題，并更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
第五段：落實(shí)激勵(lì)機(jī)制。
華為采取了多種激勵(lì)機(jī)制，讓員工更好地完成各項(xiàng)任務(wù)，激發(fā)他們的工作熱情。其中，華為靈活的薪酬計(jì)劃、高效的績(jī)效考核、以及員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等，為員工提供了切實(shí)的激勵(lì)。
第六段：結(jié)論。
華為在干部管理方面的做法為業(yè)界樹(shù)立了榜樣，并且獲得了廣泛的認(rèn)同和贊譽(yù)。以華為為代表的中國(guó)公司，正在以自己獨(dú)特的方式，成為全球最具活力和創(chuàng)新性的公司之一。華為的成功證明了，管理團(tuán)隊(duì)的卓越和員工的素質(zhì)是公司發(fā)展的關(guān)鍵。在未來(lái)，華為將繼續(xù)推進(jìn)干部管理的創(chuàng)新改革，不斷完善，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，為公司的穩(wěn)定和成功奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
華為干部管理讀后感篇十一
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書(shū)的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國(guó)際電信市場(chǎng)中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門(mén)檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開(kāi)始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競(jìng)爭(zhēng)，以搶奪高端設(shè)備的市場(chǎng)份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過(guò)引入咨詢(xún)公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來(lái)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國(guó)際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國(guó)家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5.國(guó)際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國(guó)家獲得認(rèn)可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6.通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤(rùn)，并且積累了極佳的口碑。
7.國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占比越來(lái)越大，為華為在中國(guó)本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國(guó)乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國(guó)公司。
華為干部管理讀后感篇十二
最近讀了本書(shū)：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫(xiě)。寫(xiě)得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書(shū)，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫(xiě)得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書(shū)中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書(shū)的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫(xiě)得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫(xiě)得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫(xiě)公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書(shū)都是局外人寫(xiě)的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書(shū)，但其深度和這本書(shū)相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫(xiě)商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫(xiě)得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書(shū)的第一個(gè)收獲。對(duì)我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后?xiě)書(shū)可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書(shū)，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過(guò)去讀的書(shū)，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國(guó)外通信發(fā)展很快，我國(guó)就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開(kāi)時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷(xiāo)售公司，任正非是營(yíng)銷(xiāo)天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣(mài)香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣(mài)通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國(guó)布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷(xiāo)售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤(rùn)的驅(qū)使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷(xiāo)售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶(hù)的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開(kāi)始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開(kāi)始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤(rùn)對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開(kāi)始了驚天豪賭，開(kāi)始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤(rùn)那么豐厚？
因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤(rùn)。
雖然有豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使，但也別以為這很容易。國(guó)內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國(guó)企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門(mén)檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷(xiāo)售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門(mén)衛(wèi)和廚師，想買(mǎi)內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購(gòu)買(mǎi)，但購(gòu)買(mǎi)者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買(mǎi)的，第二年往往也會(huì)買(mǎi)。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購(gòu)買(mǎi)新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購(gòu)買(mǎi)股份，資金問(wèn)題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國(guó)數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(zhǎng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰(zhàn)?？磥?lái)，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專(zhuān)家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷(xiāo)、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇十三
近年來(lái)，隨著績(jī)效管理在企業(yè)中運(yùn)用的越來(lái)越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來(lái)。但是隨著績(jī)效管理的深入推行，其實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效結(jié)果未達(dá)到預(yù)期效果，甚至不升反降；績(jī)效考核流于形式，考核流程走過(guò)場(chǎng)；推進(jìn)過(guò)程中管理部門(mén)積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門(mén)消極應(yīng)付；員工對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的過(guò)分關(guān)注，同部門(mén)員工之間的非良性競(jìng)爭(zhēng)以及團(tuán)隊(duì)凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會(huì)出現(xiàn)如此隱患？績(jī)效管理的未來(lái)將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問(wèn)題。
“績(jī)效”由企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個(gè)相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績(jī)效從哪里來(lái)？來(lái)自于員工的投入。而員工的績(jī)效又從何而來(lái)？緣自于企業(yè)對(duì)員工的投入。對(duì)比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)員工績(jī)效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時(shí)限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認(rèn)同，從而促使員工對(duì)于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無(wú)論從投入的多少還是投入的先后順序角度來(lái)講，企業(yè)都必須首先對(duì)員工“解囊”。從某種意義上講，員工績(jī)效就間接等同于企業(yè)績(jī)效。企業(yè)贏利的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開(kāi)員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計(jì)型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴(lài)于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的奉獻(xiàn)。但是在當(dāng)前績(jī)效管理中卻出現(xiàn)了很多問(wèn)題：重考核輕管理，重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)，重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對(duì)于績(jī)效管理工作的不理解、不配合，進(jìn)而影響了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，也造成了組織績(jī)效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達(dá)到在績(jī)效管理過(guò)程中員工績(jī)效與組織績(jī)效共同增長(zhǎng)的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績(jī)效常態(tài)機(jī)制，已經(jīng)成為績(jī)效管理下一步實(shí)施的關(guān)鍵所在。
績(jī)效文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。通過(guò)績(jī)效文化的影響有助于使企業(yè)的績(jī)效價(jià)值觀在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)知理念，使績(jī)效管理中約束員工行為的“他律”向績(jī)效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時(shí)也能使績(jī)效管理過(guò)程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績(jī)效管理長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績(jī)效文化的形成過(guò)程中，可以按照以下三種觀點(diǎn)進(jìn)行嘗試性改善：
1.行為導(dǎo)向觀點(diǎn)有助于形成目標(biāo)明確的績(jī)效文化。在績(jī)效管理的過(guò)程中，一方面通過(guò)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識(shí)和行為方式提供一個(gè)統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過(guò)強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號(hào)，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。同時(shí)，此種觀點(diǎn)還認(rèn)為，每個(gè)員工都具有趨利避害的動(dòng)機(jī)，都會(huì)追求個(gè)人利益的最大化，而這種過(guò)程實(shí)際上也構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。此種績(jī)效管理的過(guò)程也有助于“對(duì)優(yōu)良行為進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導(dǎo)向型績(jī)效文化的形成。
2.情感激勵(lì)觀點(diǎn)有助于形成團(tuán)結(jié)和諧的績(jī)效文化。員工績(jī)效水平的高低不僅僅與績(jī)效考核的方法是否科學(xué)、指標(biāo)體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿(mǎn)足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋?zhuān)说那楦锌煞譃槔髁x情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類(lèi)型，這也需要我們的管理者能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工不同類(lèi)別的情感需求，并且從組織的角度努力滿(mǎn)足員工的此類(lèi)需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進(jìn)績(jī)效管理成果的良性轉(zhuǎn)化，同時(shí)營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神。進(jìn)而形成以員工績(jī)效提高帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升促進(jìn)組織績(jī)效發(fā)展的和諧績(jī)效文化。
3.能力開(kāi)發(fā)觀點(diǎn)有助于形成持續(xù)提升的績(jī)效文化。在績(jī)效管理的過(guò)程中要想讓員工的績(jī)效業(yè)績(jī)持續(xù)改善，其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標(biāo)，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學(xué)習(xí)熱情，為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺(jué)地向組織希望的方向努力。在能力開(kāi)發(fā)的過(guò)程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個(gè)體，強(qiáng)調(diào)的是在績(jī)效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績(jī)效提升提供持續(xù)的動(dòng)力。也正是基于這種對(duì)“人”的關(guān)心，我們才能更好地在績(jī)效管理的進(jìn)程中順利地推動(dòng)績(jī)效成果的良性轉(zhuǎn)化，進(jìn)而推動(dòng)“事”的順利實(shí)施。
由此可以看出，在績(jī)效管理實(shí)施困難重重的當(dāng)前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對(duì)于員工的投入力度，加快由績(jī)效管理向績(jī)效文化的轉(zhuǎn)變步伐，加強(qiáng)對(duì)于員工行為的導(dǎo)向作用，對(duì)于員工情感的關(guān)懷，并且注重對(duì)于員工能力的開(kāi)發(fā)，最終形成“一種文化加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)大于“2”，并且無(wú)限趨近“無(wú)窮大”提供了可能。
華為干部管理讀后感篇十四
華為作為一家全球化的企業(yè)，有著成功的管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的管理理念。在華為的干部管理綱要中，既注重干部人才的梯隊(duì)建設(shè)，又重視干部的職業(yè)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃，這讓人們對(duì)華為干部管理的成功之路產(chǎn)生濃厚興趣。下面，我將分享我在研讀華為干部管理綱要中所獲得的啟示和心得體會(huì)。
第二段：打造全球化人才梯隊(duì)。
華為秉承的“產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)、市場(chǎng)人才整合、行業(yè)管理人才引進(jìn)”三位一體培養(yǎng)模式，在公司對(duì)人才的識(shí)別、挖掘、培訓(xùn)和引進(jìn)等環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持“激情、誠(chéng)信、堅(jiān)韌、開(kāi)放”的人才價(jià)值觀，并注重對(duì)年輕員工的激勵(lì)。這樣的管理理念鼓勵(lì)干部與全球化同步發(fā)展，構(gòu)建了完整的人才梯隊(duì)。作為干部，應(yīng)當(dāng)不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)才干，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)和進(jìn)步的心態(tài)，為公司的全球化布局貢獻(xiàn)力量。
第三段：堅(jiān)持職業(yè)規(guī)劃和管理的有效性。
華為注重干部的職業(yè)規(guī)劃和管理，開(kāi)始確立自己的職業(yè)管理理念和方法，并建立系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃、激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系。這種有效的管理方法，不僅有助于開(kāi)發(fā)員工的潛力，更為公司未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備了大量的人才。作為一名干部，要具有前瞻性和開(kāi)拓性，不斷加強(qiáng)對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和變化的洞察和分析，充分挖掘自己的潛能，錘煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，始終保持競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)敏感度，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展貢獻(xiàn)更多的智慧和才華。
第四段：建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
華為注重向干部提供高品質(zhì)的管理培訓(xùn)，讓干部在實(shí)際工作中不斷發(fā)掘管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)。干部之間的互動(dòng)和交流，為開(kāi)發(fā)和完善領(lǐng)導(dǎo)力提供了平臺(tái)。因此，干部必須有自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要建立高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全方位地參與管理決策，始終具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，干部也應(yīng)該積極的為自己的團(tuán)隊(duì)搭建平臺(tái)，創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和奮斗空間。
第五段：結(jié)語(yǔ)。
華為干部管理綱要無(wú)疑具有啟示性和借鑒意義。公司對(duì)于自身人才梯隊(duì)的打造和職業(yè)規(guī)劃方面有著一整套有效的管理理念和方法，這一點(diǎn)倍加推崇。干部作為公司的中堅(jiān)力量，要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為公司的未來(lái)和發(fā)展助力。同時(shí)，干部也應(yīng)該關(guān)注全球化、智能化、創(chuàng)新化等方面，始終緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)，獲得更大的發(fā)展機(jī)遇。
華為干部管理讀后感篇十五
華為是一家世界知名的通訊技術(shù)企業(yè)，其在管理方面擁有著極高的聲譽(yù)。在華為的干部管理理念中，正確定義了“干部”的概念，即把擔(dān)當(dāng)責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)能力作為干部的標(biāo)志。華為始終堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)的要求，以德才兼?zhèn)?、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才為干部培育對(duì)象，爭(zhēng)取互信互助、言行一致的共識(shí)，實(shí)現(xiàn)形成團(tuán)隊(duì)管制下的北斗星導(dǎo)航，同時(shí)構(gòu)建起適應(yīng)時(shí)代變革的組織模式。本文將就華為的干部管理心得進(jìn)行分析和探討。
第二段：以德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。
華為公司干部管理的第一條準(zhǔn)則是將德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。華為一向注重德行建設(shè)，將誠(chéng)信和責(zé)任感作為公司核心價(jià)值觀，并以此來(lái)約束企業(yè)內(nèi)部行為。同時(shí)，華為注重對(duì)人才素質(zhì)的評(píng)估，了解人才的才華、靈感和意志力，以確認(rèn)人才的適逢其時(shí)，從而為人才挖掘、選拔和激勵(lì)提供基礎(chǔ)保障。由此，華為始終不斷地培養(yǎng)出符合口感、價(jià)值觀認(rèn)同以及能夠提升科技進(jìn)步的優(yōu)秀員工。
第三段：靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。
第二條是靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。隨著市場(chǎng)的快速變化，華為強(qiáng)調(diào)組織變革的重要性。華為遵循民主化、科學(xué)化、現(xiàn)代化、勇猛化和有原則的管理原則，通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、靈活調(diào)整組織體系和建設(shè)現(xiàn)代管理系統(tǒng)，在市場(chǎng)變化時(shí)及時(shí)及時(shí)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，可以在短時(shí)間內(nèi)迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
第四段：平等協(xié)作、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。
第三條是平等協(xié)作、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。在華為，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是公司文化的濃厚體現(xiàn)。華為采用平等、協(xié)作的文化理念，并重視人際關(guān)系的溝通、交流和互助，在平坦的交流和完善的工作流程中實(shí)現(xiàn)品質(zhì)加速和可持續(xù)發(fā)展。這種科學(xué)的、可靠的人類(lèi)結(jié)構(gòu)是華為最重要的合作質(zhì)量，也是公司成功的重要前提。
第五段：總結(jié)。
從上述幾點(diǎn)我們可以看出，華為公司干部管理的準(zhǔn)則是非常高效和科學(xué)的，華為通過(guò)探索符合公司特點(diǎn)的、符合行業(yè)特點(diǎn)的干部管理和組織模式，構(gòu)建出適應(yīng)時(shí)代變革的管理體系，從而走出了一條成功的道路。值得一提的是，華為干部管理的氣質(zhì)具有非常鮮明的企業(yè)文化品質(zhì)，它在這方面的表現(xiàn)正在成為中國(guó)企業(yè)形象的代表，并在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和合作中起到重要的作用。
華為干部管理讀后感篇十六
中國(guó)五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)像美國(guó)ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國(guó)的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸著石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀(jì)將是一個(gè)文化沖擊的世紀(jì)，國(guó)家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸演變成為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的文化將成為未來(lái)左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過(guò)20多年的摸索，在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，雖然剛開(kāi)始難免流于形式，也有過(guò)很多的誤區(qū)，但是同時(shí)也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗(yàn)。
近幾年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下成熟的中國(guó)企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實(shí)踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部?jī)?nèi)容都脫離不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過(guò)人和人之間的行為活動(dòng)不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分。企業(yè)是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)組成部分，企業(yè)文化與社會(huì)文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任，經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對(duì)象、企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會(huì)存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬(wàn)別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育出了催人向上的企業(yè)文化?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化已被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
（1）很多大型企業(yè)、集團(tuán)都設(shè)立了企業(yè)文化部，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒(méi)有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、滲透力及實(shí)效性。
（2）我國(guó)已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開(kāi)發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說(shuō)得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
（3）中國(guó)企業(yè)對(duì)“品牌資本”的認(rèn)識(shí)不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運(yùn)作中心，客戶(hù)對(duì)品牌的崇敬感、忠誠(chéng)度不高，企業(yè)無(wú)法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（4）隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，各企業(yè)對(duì)企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問(wèn)題也逐步重視起來(lái)。如今，很多企業(yè)的管理者堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，為工作員工營(yíng)造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對(duì)人才的再培訓(xùn)等問(wèn)題給與了足夠重視。
（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)將歷史人文精神的精華、民族文化及各國(guó)的優(yōu)秀文化集于一身，通過(guò)吸收傳統(tǒng)文化的營(yíng)養(yǎng)來(lái)豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來(lái)越本土化、人性化、多元化、國(guó)際化。
可以欣喜地看到，經(jīng)過(guò)這么多年的對(duì)企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過(guò)改良運(yùn)用到自身企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷(xiāo)售額將突破385億美元，全球員工達(dá)到15萬(wàn)多人，躋身世界企業(yè)500強(qiáng)，這不能不說(shuō)是中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就，是中國(guó)企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、證明過(guò)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理思想，是中國(guó)企業(yè)的寶貴財(cái)富。從這個(gè)意義上說(shuō)，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財(cái)富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問(wèn)題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，剛開(kāi)始頗為順手，整體市場(chǎng)操作和表現(xiàn)也很有競(jìng)爭(zhēng)力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開(kāi)始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車(chē)、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來(lái)在面臨經(jīng)營(yíng)不善、主營(yíng)業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國(guó)家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來(lái)，華為企業(yè)在面對(duì)房地產(chǎn)等高利潤(rùn)行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅(jiān)持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來(lái)確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當(dāng)前，華為已成為國(guó)內(nèi)電子信息行業(yè)無(wú)與倫比、無(wú)可撼動(dòng)領(lǐng)先地位，可以說(shuō)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅(jiān)持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對(duì)社會(huì)和員工負(fù)責(zé)，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，該企業(yè)所需的社會(huì)資源較少，其影響力也不大，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會(huì)損耗更多的社會(huì)資源才能確保企業(yè)的正常運(yùn)行，此時(shí)企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷(xiāo)售額10%以上的資金上繳給國(guó)家，華為是近幾年來(lái)業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個(gè)問(wèn)題：華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國(guó)家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅(jiān)持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺(tái)，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專(zhuān)業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強(qiáng)的企業(yè)操作理性，它始終堅(jiān)持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對(duì)消費(fèi)者的理性、和對(duì)對(duì)合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強(qiáng)大的企業(yè)向心力和隊(duì)伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來(lái)，企業(yè)家任正非從未接受過(guò)任何媒體采訪，具有過(guò)人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來(lái)的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實(shí)的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對(duì)媒體上，在與政府的溝通方面，還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了政府關(guān)系部，負(fù)責(zé)與政府的溝通，華為參加的無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際上的每次展會(huì)，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個(gè)企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實(shí)力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力?；盍κ且粋€(gè)企業(yè)不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力，沒(méi)有了活力，企業(yè)就會(huì)走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機(jī)意識(shí)，這從任正非寫(xiě)的《華為的冬天》可以看出來(lái)，華為一直保持著危機(jī)感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動(dòng)來(lái)看，比如市場(chǎng)部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動(dòng)使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強(qiáng)有力的執(zhí)行力度?？梢哉f(shuō)華為能成功，得益于他強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，對(duì)于作出的每項(xiàng)制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時(shí)候看來(lái)好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好的體現(xiàn)出來(lái)是分不開(kāi)的，而且在華為高速成長(zhǎng)中從來(lái)都沒(méi)有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象，這一點(diǎn)很難得?？梢哉f(shuō)華為具備了國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中罕見(jiàn)的執(zhí)行力，這一點(diǎn)是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
華為是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化最成功的企業(yè)，為我國(guó)的企業(yè)國(guó)際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過(guò)程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強(qiáng)和成功，因?yàn)橘Y源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。
華為干部管理讀后感篇十七
華為做為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國(guó)內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史。《華為傳》由中國(guó)友誼出版社出版，全書(shū)共計(jì)十一章。本書(shū)講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書(shū)分為幾條線索來(lái)探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級(jí)；二是業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平提升。并通過(guò)描述一個(gè)個(gè)與競(jìng)品激烈斗爭(zhēng)的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長(zhǎng)的歷程。
這本書(shū)對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識(shí)分子，從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后，對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí)，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開(kāi)。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行，面對(duì)困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話(huà)：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營(yíng)企業(yè)和居家過(guò)日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過(guò)日子不用斤斤計(jì)較，但是企業(yè)花錢(qián)必須精打細(xì)算，我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢(qián)，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。每年都把盈利的錢(qián)，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來(lái)的改良模式，在到后來(lái)的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營(yíng)銷(xiāo)上運(yùn)用特色化和差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)中，從國(guó)內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場(chǎng)拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來(lái)。重視結(jié)果。在開(kāi)拓俄羅斯市場(chǎng)上就展現(xiàn)出來(lái)了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過(guò)去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場(chǎng)上堅(jiān)持了十年之久。之前沒(méi)有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過(guò)。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營(yíng)的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)bh01，是24口的用戶(hù)交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門(mén)交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬(wàn)門(mén)交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí)，華為的競(jìng)爭(zhēng)策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I(yíng)銷(xiāo)、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來(lái)，這個(gè)行業(yè)國(guó)內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國(guó)內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開(kāi)始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段，團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后，開(kāi)始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國(guó)的貝爾公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開(kāi)發(fā)了萬(wàn)門(mén)機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛(ài)將變?yōu)閿橙?，最后被華為收購(gòu)。任正非沒(méi)有讓他的鐵騎停下來(lái)，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國(guó)的“朗訊”驅(qū)逐出了市場(chǎng)。華為通過(guò)一次次與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來(lái)越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期，也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對(duì)手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開(kāi)拓了香港市場(chǎng)，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場(chǎng)，緊接著切入到歐洲市場(chǎng)。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶(hù)為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶(hù)為核心，了解客戶(hù)、引導(dǎo)客戶(hù)，打造客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場(chǎng)最有力的武器。此外，任總最智慧的一點(diǎn)就是：懂得如何與競(jìng)品共生共榮，如何將單純競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)合作。沒(méi)有永久的敵人，在越來(lái)越開(kāi)放的市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)互惠互利，大家都有錢(qián)賺，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場(chǎng)的活躍度，來(lái)形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來(lái)做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專(zhuān)心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來(lái)大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭(zhēng)產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來(lái)，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫(xiě)到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì)積極解決問(wèn)題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為干部管理讀后感篇一
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒(méi)有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長(zhǎng)期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門(mén)下，從而如魚(yú)得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國(guó)企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長(zhǎng)期以來(lái)，非常重視管理，引進(jìn)了很多mba人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬(wàn)美元從ibm專(zhuān)門(mén)請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶(hù)，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過(guò)程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為干部管理讀后感篇二
《狼道》這本書(shū)是夢(mèng)華編著。這本書(shū)結(jié)合古今中外的案例，向我們?cè)忈屃松鐣?huì)生活中的強(qiáng)者法則。通過(guò)講述狼捕食獵物的方法進(jìn)而引述到我們?nèi)粘５纳罟ぷ鳟?dāng)中。狼道主要涉及個(gè)人成長(zhǎng)，組織管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)等方面。讀完此書(shū)，深刻意識(shí)到，從來(lái)沒(méi)有一蹴而就的成功，而只應(yīng)有腳踏實(shí)地的努力。
職場(chǎng)生活中，尤其是做銷(xiāo)售人員，非常了解狼性營(yíng)銷(xiāo)的重要性。確實(shí)，做銷(xiāo)售，我們需要像狼一樣清楚誰(shuí)是自己的“獵物”-樹(shù)立清晰的職場(chǎng)目標(biāo)；如何成功取得“獵物”-努力完成目標(biāo)；時(shí)刻保持憂(yōu)患意識(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)“獵物”一定要有勢(shì)在必得的決心和勇氣。
有時(shí)候想到狼這個(gè)物種，就心生恐懼。他們是兇猛強(qiáng)大的動(dòng)物，甚至他們的眼神中永遠(yuǎn)都充滿(mǎn)了攻擊性的意味。這也是我們銷(xiāo)售工作中非常寶貴的品質(zhì)。
狼性營(yíng)銷(xiāo)，是我們的目標(biāo)。瞄準(zhǔn)目標(biāo)，主動(dòng)進(jìn)攻，刻不容緩。我們終將像狼取得獵物一樣，獲得成功。這本書(shū)看后讓人充滿(mǎn)斗志，值得推薦。
華為干部管理讀后感篇三
華為為什么會(huì)成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書(shū)中提到，華為當(dāng)時(shí)很多產(chǎn)品。
都賣(mài)到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。
而農(nóng)村這塊市場(chǎng)，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對(duì)于市場(chǎng)的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶(hù)主要是運(yùn)營(yíng)商，他們很擔(dān)心制造電信設(shè)備的。
核心技術(shù)掌握在外國(guó)人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術(shù)達(dá)標(biāo)了，他們是十分樂(lè)意采購(gòu)華為的設(shè)備。
另外國(guó)外的設(shè)備價(jià)格太高，維護(hù)費(fèi)用也太高。而華為的低價(jià)格。
也為自我贏得了不小的市場(chǎng)份額。
華為在大方向上走對(duì)了，在小方向上只要不出大問(wèn)題就能夠了。
在技術(shù)研發(fā)上，華為始終堅(jiān)持自主研發(fā)和外部購(gòu)買(mǎi)相結(jié)合的方法。
在外部購(gòu)買(mǎi)上，華為的做法很有意思，如果沒(méi)有工程師購(gòu)買(mǎi)了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問(wèn)題，華為是很鼓勵(lì)的。
這點(diǎn)相對(duì)于國(guó)內(nèi)有些企業(yè)，想方設(shè)法克扣工程師的工資相比，是相當(dāng)。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個(gè)。
員工都有權(quán)利購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的股份。按照此刻的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是股權(quán)激勵(lì)。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結(jié)合起來(lái)，能不提高員工的用心性么?
華為干部管理讀后感篇四
華為的創(chuàng)立完全與實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)或人生抱負(fù)沒(méi)多大關(guān)系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務(wù)都搖擺不定，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才讓華為涉入了交換機(jī)代理銷(xiāo)售，從而慢慢切入交換機(jī)生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個(gè)數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個(gè)精神領(lǐng)袖分不開(kāi)，任正非有著長(zhǎng)期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。所以任正非這個(gè)人本來(lái)是塊搞科研的料，他對(duì)科研人員的物質(zhì)需求和精神需求有著天然的認(rèn)知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對(duì)人才的高度關(guān)注，比如，華為為了解決科研人員的單身問(wèn)題，甚至任命專(zhuān)人來(lái)負(fù)責(zé)單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個(gè)報(bào)到的大學(xué)畢業(yè)生先預(yù)支一個(gè)月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細(xì)節(jié)上給予科研人員很大的關(guān)懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當(dāng)然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機(jī)制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過(guò)一系列巧妙地設(shè)計(jì)來(lái)激勵(lì)員工長(zhǎng)期持有公司股份。這與任正非個(gè)人對(duì)名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務(wù)部的一個(gè)主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷(xiāo)售。另一個(gè)依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關(guān)性及核心技術(shù)點(diǎn)，即成熟一個(gè)產(chǎn)品獨(dú)立一個(gè)部門(mén)。
以技術(shù)換資金，市場(chǎng)，土地。提前將技術(shù)優(yōu)勢(shì)資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機(jī)制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個(gè)人才的知識(shí)和技能瓶頸，形成一致對(duì)外的強(qiáng)大合力。組織調(diào)整應(yīng)成為常態(tài)，因時(shí)因勢(shì)因人（歷史時(shí)期，發(fā)展趨勢(shì)，人才優(yōu)勢(shì)）。
未經(jīng)總體組評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的產(chǎn)品版本不能立項(xiàng)開(kāi)發(fā)，未經(jīng)總體辦評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的新產(chǎn)品不能立項(xiàng)，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個(gè)業(yè)務(wù)部按資源和技術(shù)相近點(diǎn)劃到另一個(gè)業(yè)務(wù)部的大權(quán)。足見(jiàn)技術(shù)的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術(shù)規(guī)劃人才。
技術(shù)文檔，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從開(kāi)頭策劃到技術(shù)細(xì)節(jié)，所有技術(shù)模塊的設(shè)計(jì)所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中關(guān)鍵芯片的核心技術(shù)。
在國(guó)外技術(shù)壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要看準(zhǔn)關(guān)鍵之處并勇于進(jìn)取。
過(guò)于主觀性地去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對(duì)待失敗項(xiàng)目的寬容心和對(duì)人才的正向評(píng)價(jià)，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過(guò)比其他公司更能堅(jiān)持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費(fèi)的錢(qián)可能也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中最多的。
習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會(huì)更大膽地去搏去闖。
華為美國(guó)分公司1993年成立，很長(zhǎng)時(shí)期只有一個(gè)人閻景立。工作是采購(gòu)新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開(kāi)發(fā)人員到國(guó)外參觀一些技術(shù)展。
堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，杰出的人際交流藝術(shù)，ibm對(duì)工程師的要求。
美國(guó)軟件公司是寬松的開(kāi)發(fā)環(huán)境和科學(xué)的開(kāi)發(fā)管理流程。軟件開(kāi)發(fā)是需要靈感的，開(kāi)發(fā)工程師累了隨時(shí)可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶(hù)服務(wù)?？蛻?hù)承認(rèn)的永遠(yuǎn)是你給他提供的服務(wù)價(jià)值。
即使各種業(yè)務(wù)需求多變，未來(lái)五年的業(yè)務(wù)需求也都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識(shí)和滿(mǎn)足客戶(hù)需求才是問(wèn)題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，而忽略客戶(hù)的實(shí)際需求，忽略對(duì)客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻?hù)價(jià)值觀是根本的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)內(nèi)高效管理，一是對(duì)外高效服務(wù)。
新技術(shù)的預(yù)研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。
新開(kāi)發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購(gòu)買(mǎi)。
華為一直在通過(guò)軟件業(yè)務(wù)功能的升降拉動(dòng)華為公司在中國(guó)電信市場(chǎng)的發(fā)展。華為的軟件分成三個(gè)層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應(yīng)用層面。由于具備完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交換機(jī)操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務(wù)軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術(shù)限制。
1995年華為掀起向微軟學(xué)習(xí)的熱潮，強(qiáng)化軟件開(kāi)發(fā)能力。
中研部實(shí)現(xiàn)測(cè)試和開(kāi)發(fā)同步進(jìn)行。
1998年起華為開(kāi)始cmmi的開(kāi)發(fā)和認(rèn)證工作。
技術(shù)管理體系相當(dāng)于軍隊(duì)的指導(dǎo)員體系。華為研發(fā)具有自己獨(dú)立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點(diǎn)是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶(hù)的需求而存在，而不是為了開(kāi)發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術(shù)點(diǎn)列出來(lái)，做核心技術(shù)點(diǎn)的研究及形成技術(shù)平臺(tái)，這樣很容易形成基于技術(shù)平臺(tái)的多產(chǎn)品齊頭并進(jìn)，快速突破的局面。這就是注重核心技術(shù)點(diǎn)積累的優(yōu)勢(shì)。
壓強(qiáng)原則，企業(yè)資源有限，過(guò)于分散往往一無(wú)所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的時(shí)間段里面，集中所有資源投入到某個(gè)領(lǐng)域，強(qiáng)力突破形成局部?jī)?yōu)勢(shì)地位，然后逐步擴(kuò)大，確立全面優(yōu)勢(shì)。
華為干部管理讀后感篇五
正如《狼道》書(shū)中所說(shuō)：“狼的力量來(lái)自于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的力量可以戰(zhàn)勝一切?！逼髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚且可以組成團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應(yīng)向狼學(xué)習(xí)。在狼成功捕獵過(guò)程的眾多因素中，嚴(yán)密有序的集體組織和高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團(tuán)隊(duì)來(lái)學(xué)習(xí)。
狼者，群動(dòng)之族。攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令之前，群狼各就其位，欲動(dòng)而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應(yīng)，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)就虛，助攻者蠢蠢欲動(dòng)，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來(lái)越多的人所關(guān)注。以前，外國(guó)人對(duì)我們的認(rèn)識(shí)是：一個(gè)中國(guó)人是一條龍，一群中國(guó)人是一條蟲(chóng)，為什么？因?yàn)槲覀儧](méi)有將團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揚(yáng)光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團(tuán)結(jié)拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團(tuán)體所需要追求的。同樣，為了達(dá)到我們的目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)體成員就要像狼一樣團(tuán)結(jié)協(xié)作，具體就是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確自個(gè)的角色定位和在組織中的作用。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)造出比團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人所能創(chuàng)造出的總和更多的價(jià)值，這也是團(tuán)隊(duì)存在的意義。這就需要團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都具有團(tuán)隊(duì)精神。那么，何謂團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)精神就是所有團(tuán)隊(duì)成員都為了一個(gè)共同的目標(biāo)，自覺(jué)地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任，并甘愿為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團(tuán)隊(duì)精神的具體表現(xiàn)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，所有的活動(dòng)都要圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)展開(kāi)。但團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部分甚至每一個(gè)人都是相對(duì)獨(dú)立的，它們都有自己的目標(biāo)和任務(wù)，都要獨(dú)當(dāng)一面。我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工都不能以自己為中心，千萬(wàn)不要自以為是，因?yàn)閭€(gè)人好比大海里面的一滴水一樣，離開(kāi)大海很快就會(huì)干涸消失了。團(tuán)隊(duì)為員工提供了施展自己才華的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，提供了實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會(huì)。但作為團(tuán)隊(duì)的一員，員工一定要時(shí)刻銘記自己的職責(zé)和使命。員工只是團(tuán)隊(duì)的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)決定了每個(gè)員工只是團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為中心的。
狼的團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關(guān)系，不參與無(wú)謂的紛爭(zhēng)與沖突。西可對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)互助，對(duì)外強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動(dòng)物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因?yàn)橛欣堑耐{存在，其他野生動(dòng)物才被迫進(jìn)化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化，“羊”如果沒(méi)有了“人”的保護(hù)，已經(jīng)無(wú)法生存了。欲獨(dú)立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)。我們?cè)诖蛟斐晒Φ膱F(tuán)隊(duì)中，意識(shí)到個(gè)人有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個(gè)成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，揚(yáng)長(zhǎng)避短來(lái)組建的。譬如在西游記這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果豬八戒和沙憎倆個(gè)跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結(jié)局。每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，改善自己的缺點(diǎn)，就應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對(duì)自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成工作。一個(gè)優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對(duì)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，也就是說(shuō)：盡量用優(yōu)點(diǎn)來(lái)面對(duì)環(huán)境，當(dāng)工作環(huán)境需要你面對(duì)自己的缺點(diǎn)時(shí)，也不要逃避。需要改正缺點(diǎn)時(shí)，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來(lái)很難，但優(yōu)秀的員工一定會(huì)去做，即使結(jié)果是失敗，也能夠在這個(gè)過(guò)程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系。成功的團(tuán)隊(duì)彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時(shí)該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵(lì)，以最佳狀態(tài)奉獻(xiàn)全隊(duì)。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團(tuán)隊(duì)溝通的基本的一條。我們明白，誠(chéng)懇的批評(píng)有助于個(gè)人和全隊(duì)技能的提高。我們大家對(duì)于團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過(guò)則改”升華到“聞過(guò)則喜”。特別要學(xué)會(huì)寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對(duì)方的過(guò)錯(cuò)，也要學(xué)會(huì)換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無(wú)足赤，人無(wú)完人，貴在嚴(yán)于律己，寬以待人。這樣搞好了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作工作，我們就能以快樂(lè)的工作態(tài)度來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達(dá)到生活和工作雙贏的好局面，這同時(shí)也是我們?nèi)松鷥r(jià)值的體現(xiàn)，也是我們團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。
學(xué)習(xí)狼道精神就是要認(rèn)識(shí)生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的精神：團(tuán)結(jié)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)不是哪個(gè)人的斷然行事的功利場(chǎng)，更不是被對(duì)手輕易打倒的犧牲品，團(tuán)隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)，充分利用團(tuán)隊(duì)的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團(tuán)難，創(chuàng)造美好的明天！
華為干部管理讀后感篇六
最近讀了本書(shū)：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫(xiě)。寫(xiě)得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書(shū)，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫(xiě)得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書(shū)中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書(shū)的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫(xiě)得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫(xiě)得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫(xiě)公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書(shū)都是局外人寫(xiě)的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書(shū)，但其深度和這本書(shū)相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫(xiě)商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫(xiě)得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書(shū)的第一個(gè)收獲。對(duì)我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后?xiě)書(shū)可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書(shū)，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過(guò)去讀的書(shū)，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國(guó)外通信發(fā)展很快，我國(guó)就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開(kāi)時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷(xiāo)售公司，任正非是營(yíng)銷(xiāo)天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣(mài)香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣(mài)通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國(guó)布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷(xiāo)售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤(rùn)的驅(qū)使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷(xiāo)售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶(hù)的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開(kāi)始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開(kāi)始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤(rùn)對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開(kāi)始了驚天豪賭，開(kāi)始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤(rùn)那么豐厚？
因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤(rùn)。
雖然有豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使，但也別以為這很容易。國(guó)內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國(guó)企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門(mén)檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷(xiāo)售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門(mén)衛(wèi)和廚師，想買(mǎi)內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購(gòu)買(mǎi)，但購(gòu)買(mǎi)者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買(mǎi)的，第二年往往也會(huì)買(mǎi)。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購(gòu)買(mǎi)新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購(gòu)買(mǎi)股份，資金問(wèn)題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國(guó)數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(zhǎng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰(zhàn)。看來(lái)，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專(zhuān)家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷(xiāo)、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇七
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書(shū)，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無(wú)論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場(chǎng)、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說(shuō)起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間里。在這里幾乎沒(méi)有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽(tīng)話(huà)的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無(wú)巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說(shuō)明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡(jiǎn)單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤(pán)散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無(wú)論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車(chē)間，這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人――除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿(mǎn)，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來(lái)豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
的`機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車(chē)間里的一名管理者一下子來(lái)到了北京進(jìn)入了手機(jī)designhouse。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力上，也就是說(shuō)研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過(guò)，剛開(kāi)始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門(mén)而告終。其中有市場(chǎng)的原因、有策略的因素、也有資金的問(wèn)題，但是我看到的最大的問(wèn)題都是無(wú)法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)?，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無(wú)法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型，更不要說(shuō)軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書(shū)中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入；對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長(zhǎng)靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問(wèn)題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門(mén)弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問(wèn)題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門(mén)藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問(wèn)題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)不delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和pm不切實(shí)際的schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻?xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒(méi)有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專(zhuān)家當(dāng)家：對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專(zhuān)家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購(gòu)還是pm項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門(mén)打過(guò)交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無(wú)法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場(chǎng)；懂市場(chǎng)的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場(chǎng)上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆](méi)有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過(guò)了多個(gè)部門(mén)和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無(wú)悔、落子無(wú)怨：人生如棋，商場(chǎng)亦如戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過(guò)多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒(méi)有有效的管理就沒(méi)有有效的研發(fā)！
華為干部管理讀后感篇八
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺(jué)《華為研發(fā)》還算一本好書(shū)，作者文筆一般，寫(xiě)的很真實(shí)，第一次有人如此深刻的將華為這個(gè)圖騰一樣的中國(guó)企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個(gè)崇拜者角度去寫(xiě)的，全書(shū)的氣氛激昂，感覺(jué)還是沒(méi)有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重。《華為研發(fā)》有意回避了很多事情，書(shū)中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對(duì)華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)策略等四個(gè)方面的闡述，向咱們?cè)敿?xì)說(shuō)了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長(zhǎng)過(guò)程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個(gè)腳印的成長(zhǎng)過(guò)程做了令人信服的描繪。copyright8。請(qǐng)保留此來(lái)源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來(lái)?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個(gè)重要里程碑。
3。華為的幾個(gè)危機(jī)時(shí)刻，以及如何轉(zhuǎn)危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問(wèn)題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，脫穎而出?
6。華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是如何一步步積累下來(lái)的，其內(nèi)部管理機(jī)制是什么?
7。如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點(diǎn)，如何做到降低內(nèi)耗，一致對(duì)外?
圍繞上述十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)真實(shí)地再現(xiàn)了自華為建立以來(lái)，華為人如何破解突破并克服了眾多中國(guó)企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞?lái)的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價(jià)值觀:不是“愛(ài)祖國(guó)”“愛(ài)人民”的崇高口號(hào)，而是“鐘愛(ài)家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實(shí)的追求。那里面包含了許多切實(shí)的感觸，這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡(jiǎn)單邏輯:。
1)在通信這個(gè)高科技行業(yè)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點(diǎn)就是人力資本，知識(shí)經(jīng)濟(jì)。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤(rùn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)在研發(fā)、在技術(shù)、在知識(shí)，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實(shí)現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新，其恰當(dāng)?shù)纳虅?wù)模式也是成功的關(guān)鍵因素。在早期，和其客戶(hù)--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶(hù)變成自我公司的股東，構(gòu)成了很好的利益捆綁體，促進(jìn)了華為銷(xiāo)售額每年200%的爆發(fā)式成長(zhǎng)。
4。華為是沒(méi)法復(fù)制的。華為的所有這些，原動(dòng)力都來(lái)自任正非的個(gè)人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財(cái)聚人散財(cái)散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學(xué)家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學(xué)習(xí)并帶動(dòng)組織學(xué)習(xí)的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習(xí)慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構(gòu)的三原則:。
1)權(quán)力下放:誰(shuí)最清楚的事情，誰(shuí)就就應(yīng)有較大的發(fā)言權(quán)。--這個(gè)定義準(zhǔn)確。
3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來(lái)官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
以上是我個(gè)人讀后感，準(zhǔn)備再仔細(xì)重讀一遍，里面值得學(xué)習(xí)的地方還有很多。
華為干部管理讀后感篇九
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。那么在這種價(jià)值觀的影響下，績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上就會(huì)體現(xiàn)出這種價(jià)值導(dǎo)向。
不同的價(jià)值導(dǎo)向會(huì)帶來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶(hù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場(chǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生差異。因此，從這個(gè)角度說(shuō)，績(jī)效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個(gè)核心價(jià)值觀。有的企業(yè)采取的是滿(mǎn)足客戶(hù)戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣，績(jī)效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實(shí)現(xiàn)短期利益，說(shuō)到底，如果績(jī)效管理不能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績(jī)效文化。
績(jī)效考核的一個(gè)指標(biāo)就是銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績(jī)效管理就無(wú)從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說(shuō)明書(shū)，才可以去談績(jī)效管理，績(jī)效管理搞好了，才有可能談績(jī)效文化。
績(jī)效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時(shí)間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)核心氛圍。
績(jī)效管理不僅是技術(shù)問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計(jì)分卡等，但績(jī)效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會(huì)選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過(guò)來(lái)又影響到員工對(duì)文化的認(rèn)識(shí)。
績(jī)效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會(huì)知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績(jī)效管理也好，績(jī)效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理服務(wù)，脫離了這一點(diǎn)就是跑題。
華為干部管理讀后感篇十
華為作為中國(guó)最具代表性的企業(yè)之一，其在干部管理方面的經(jīng)驗(yàn)和做法備受關(guān)注。在過(guò)去的二十多年中，華為從一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為全球最著名的電信設(shè)備制造商之一，這得益于華為頂尖的管理團(tuán)隊(duì)、卓越的業(yè)務(wù)能力和對(duì)技術(shù)的獨(dú)特見(jiàn)解。在這個(gè)成功的背后，華為對(duì)干部管理的心得體會(huì)功不可沒(méi)。
第二段：建立核心思想。
華為一直重視干部管理，企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)了“以人為本”的理念，讓員工成為公司的核心和生產(chǎn)力的源泉。在這個(gè)過(guò)程中，華為采取了一些獨(dú)特的方法來(lái)管理干部。
第三段：采用有效的選拔和評(píng)估方法。
華為的選拔和評(píng)估方法非常卓越，以真正的業(yè)務(wù)成果為基礎(chǔ)，不僅僅基于學(xué)歷背景和經(jīng)驗(yàn)。公司的選拔和評(píng)估方法旨在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，將他們放在重要的職位上，為公司制定將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃做出貢獻(xiàn)。此外，華為還鼓勵(lì)內(nèi)部的橫向移動(dòng)，讓員工擔(dān)任不同類(lèi)型的職位，從而發(fā)揮其潛力和才能，同時(shí)拓展了員工的技能和知識(shí)范圍。
第四段：建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。
華為注重員工培訓(xùn)，公司為干部們提供了廣泛的職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們提高技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。其中包括技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、跨文化溝通和工程倫理等方面的培訓(xùn)。這使得華為的經(jīng)理們能夠更好地處理各種業(yè)務(wù)問(wèn)題，并更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
第五段：落實(shí)激勵(lì)機(jī)制。
華為采取了多種激勵(lì)機(jī)制，讓員工更好地完成各項(xiàng)任務(wù)，激發(fā)他們的工作熱情。其中，華為靈活的薪酬計(jì)劃、高效的績(jī)效考核、以及員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等，為員工提供了切實(shí)的激勵(lì)。
第六段：結(jié)論。
華為在干部管理方面的做法為業(yè)界樹(shù)立了榜樣，并且獲得了廣泛的認(rèn)同和贊譽(yù)。以華為為代表的中國(guó)公司，正在以自己獨(dú)特的方式，成為全球最具活力和創(chuàng)新性的公司之一。華為的成功證明了，管理團(tuán)隊(duì)的卓越和員工的素質(zhì)是公司發(fā)展的關(guān)鍵。在未來(lái)，華為將繼續(xù)推進(jìn)干部管理的創(chuàng)新改革，不斷完善，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，為公司的穩(wěn)定和成功奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
華為干部管理讀后感篇十一
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書(shū)的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國(guó)際電信市場(chǎng)中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門(mén)檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開(kāi)始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競(jìng)爭(zhēng)，以搶奪高端設(shè)備的市場(chǎng)份額。
2.在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3.在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過(guò)引入咨詢(xún)公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來(lái)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4.國(guó)際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國(guó)家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5.國(guó)際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國(guó)家獲得認(rèn)可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6.通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤(rùn)，并且積累了極佳的口碑。
7.國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占比越來(lái)越大，為華為在中國(guó)本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8.堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國(guó)乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國(guó)公司。
華為干部管理讀后感篇十二
最近讀了本書(shū)：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫(xiě)。寫(xiě)得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書(shū)，沒(méi)有十本也有七八本，感覺(jué)都差不多，沒(méi)什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁(yè)就感覺(jué)不一樣！感覺(jué)寫(xiě)得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見(jiàn)了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書(shū)中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來(lái)作者在華為工作多年。我說(shuō)呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書(shū)的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫(xiě)得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫(xiě)得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫(xiě)公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書(shū)都是局外人寫(xiě)的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書(shū)，但其深度和這本書(shū)相比，還是有明顯不足。老夫一直覺(jué)得在寫(xiě)商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫(xiě)得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書(shū)的第一個(gè)收獲。對(duì)我來(lái)說(shuō)也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后?xiě)書(shū)可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書(shū)，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過(guò)去讀的書(shū)，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國(guó)外通信發(fā)展很快，我國(guó)就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開(kāi)時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷(xiāo)售公司，任正非是營(yíng)銷(xiāo)天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣(mài)香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣(mài)通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒(méi)什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國(guó)布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷(xiāo)售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤(rùn)的驅(qū)使。
如果沒(méi)有自己的產(chǎn)品，做銷(xiāo)售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶(hù)的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過(guò)程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開(kāi)始仿制香港公司的產(chǎn)品，說(shuō)白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開(kāi)始自主研發(fā)。1992年中興的營(yíng)收是一個(gè)億，利稅就6000萬(wàn)！這么高的利潤(rùn)對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開(kāi)始了驚天豪賭，開(kāi)始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來(lái)了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤(rùn)那么豐厚？
因?yàn)閲?guó)外的技術(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來(lái)的產(chǎn)品即使比國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤(rùn)。
雖然有豐厚的利潤(rùn)驅(qū)使，但也別以為這很容易。國(guó)內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說(shuō)，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國(guó)企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說(shuō)的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門(mén)檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過(guò)了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷(xiāo)售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說(shuō)到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問(wèn)題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門(mén)衛(wèi)和廚師，想買(mǎi)內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒(méi)有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購(gòu)買(mǎi)，但購(gòu)買(mǎi)者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買(mǎi)的，第二年往往也會(huì)買(mǎi)。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購(gòu)買(mǎi)新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問(wèn)題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒(méi)有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購(gòu)買(mǎi)股份，資金問(wèn)題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過(guò)全員持股，華為造就了中國(guó)數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說(shuō)成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰(shuí)搶的歸誰(shuí)（而過(guò)去大量的奴隸是沒(méi)有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無(wú)積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長(zhǎng)得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺(jué)得是為自己而戰(zhàn)?？磥?lái)，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來(lái)居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說(shuō)。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒(méi)有說(shuō)任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專(zhuān)家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營(yíng)銷(xiāo)、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為干部管理讀后感篇十三
近年來(lái)，隨著績(jī)效管理在企業(yè)中運(yùn)用的越來(lái)越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來(lái)。但是隨著績(jī)效管理的深入推行，其實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效結(jié)果未達(dá)到預(yù)期效果，甚至不升反降；績(jī)效考核流于形式，考核流程走過(guò)場(chǎng)；推進(jìn)過(guò)程中管理部門(mén)積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門(mén)消極應(yīng)付；員工對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的過(guò)分關(guān)注，同部門(mén)員工之間的非良性競(jìng)爭(zhēng)以及團(tuán)隊(duì)凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會(huì)出現(xiàn)如此隱患？績(jī)效管理的未來(lái)將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問(wèn)題。
“績(jī)效”由企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個(gè)相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績(jī)效從哪里來(lái)？來(lái)自于員工的投入。而員工的績(jī)效又從何而來(lái)？緣自于企業(yè)對(duì)員工的投入。對(duì)比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)員工績(jī)效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時(shí)限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認(rèn)同，從而促使員工對(duì)于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無(wú)論從投入的多少還是投入的先后順序角度來(lái)講，企業(yè)都必須首先對(duì)員工“解囊”。從某種意義上講，員工績(jī)效就間接等同于企業(yè)績(jī)效。企業(yè)贏利的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開(kāi)員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計(jì)型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴(lài)于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的奉獻(xiàn)。但是在當(dāng)前績(jī)效管理中卻出現(xiàn)了很多問(wèn)題：重考核輕管理，重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)，重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對(duì)于績(jī)效管理工作的不理解、不配合，進(jìn)而影響了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，也造成了組織績(jī)效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達(dá)到在績(jī)效管理過(guò)程中員工績(jī)效與組織績(jī)效共同增長(zhǎng)的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績(jī)效常態(tài)機(jī)制，已經(jīng)成為績(jī)效管理下一步實(shí)施的關(guān)鍵所在。
績(jī)效文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。通過(guò)績(jī)效文化的影響有助于使企業(yè)的績(jī)效價(jià)值觀在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)知理念，使績(jī)效管理中約束員工行為的“他律”向績(jī)效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時(shí)也能使績(jī)效管理過(guò)程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績(jī)效管理長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績(jī)效文化的形成過(guò)程中，可以按照以下三種觀點(diǎn)進(jìn)行嘗試性改善：
1.行為導(dǎo)向觀點(diǎn)有助于形成目標(biāo)明確的績(jī)效文化。在績(jī)效管理的過(guò)程中，一方面通過(guò)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識(shí)和行為方式提供一個(gè)統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過(guò)強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號(hào)，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。同時(shí)，此種觀點(diǎn)還認(rèn)為，每個(gè)員工都具有趨利避害的動(dòng)機(jī)，都會(huì)追求個(gè)人利益的最大化，而這種過(guò)程實(shí)際上也構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。此種績(jī)效管理的過(guò)程也有助于“對(duì)優(yōu)良行為進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導(dǎo)向型績(jī)效文化的形成。
2.情感激勵(lì)觀點(diǎn)有助于形成團(tuán)結(jié)和諧的績(jī)效文化。員工績(jī)效水平的高低不僅僅與績(jī)效考核的方法是否科學(xué)、指標(biāo)體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿(mǎn)足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋?zhuān)说那楦锌煞譃槔髁x情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類(lèi)型，這也需要我們的管理者能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工不同類(lèi)別的情感需求，并且從組織的角度努力滿(mǎn)足員工的此類(lèi)需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進(jìn)績(jī)效管理成果的良性轉(zhuǎn)化，同時(shí)營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神。進(jìn)而形成以員工績(jī)效提高帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升促進(jìn)組織績(jī)效發(fā)展的和諧績(jī)效文化。
3.能力開(kāi)發(fā)觀點(diǎn)有助于形成持續(xù)提升的績(jī)效文化。在績(jī)效管理的過(guò)程中要想讓員工的績(jī)效業(yè)績(jī)持續(xù)改善，其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標(biāo)，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學(xué)習(xí)熱情，為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺(jué)地向組織希望的方向努力。在能力開(kāi)發(fā)的過(guò)程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個(gè)體，強(qiáng)調(diào)的是在績(jī)效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績(jī)效提升提供持續(xù)的動(dòng)力。也正是基于這種對(duì)“人”的關(guān)心，我們才能更好地在績(jī)效管理的進(jìn)程中順利地推動(dòng)績(jī)效成果的良性轉(zhuǎn)化，進(jìn)而推動(dòng)“事”的順利實(shí)施。
由此可以看出，在績(jī)效管理實(shí)施困難重重的當(dāng)前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對(duì)于員工的投入力度，加快由績(jī)效管理向績(jī)效文化的轉(zhuǎn)變步伐，加強(qiáng)對(duì)于員工行為的導(dǎo)向作用，對(duì)于員工情感的關(guān)懷，并且注重對(duì)于員工能力的開(kāi)發(fā)，最終形成“一種文化加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)大于“2”，并且無(wú)限趨近“無(wú)窮大”提供了可能。
華為干部管理讀后感篇十四
華為作為一家全球化的企業(yè)，有著成功的管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的管理理念。在華為的干部管理綱要中，既注重干部人才的梯隊(duì)建設(shè)，又重視干部的職業(yè)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃，這讓人們對(duì)華為干部管理的成功之路產(chǎn)生濃厚興趣。下面，我將分享我在研讀華為干部管理綱要中所獲得的啟示和心得體會(huì)。
第二段：打造全球化人才梯隊(duì)。
華為秉承的“產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)、市場(chǎng)人才整合、行業(yè)管理人才引進(jìn)”三位一體培養(yǎng)模式，在公司對(duì)人才的識(shí)別、挖掘、培訓(xùn)和引進(jìn)等環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持“激情、誠(chéng)信、堅(jiān)韌、開(kāi)放”的人才價(jià)值觀，并注重對(duì)年輕員工的激勵(lì)。這樣的管理理念鼓勵(lì)干部與全球化同步發(fā)展，構(gòu)建了完整的人才梯隊(duì)。作為干部，應(yīng)當(dāng)不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)才干，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)和進(jìn)步的心態(tài)，為公司的全球化布局貢獻(xiàn)力量。
第三段：堅(jiān)持職業(yè)規(guī)劃和管理的有效性。
華為注重干部的職業(yè)規(guī)劃和管理，開(kāi)始確立自己的職業(yè)管理理念和方法，并建立系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃、激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系。這種有效的管理方法，不僅有助于開(kāi)發(fā)員工的潛力，更為公司未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備了大量的人才。作為一名干部，要具有前瞻性和開(kāi)拓性，不斷加強(qiáng)對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和變化的洞察和分析，充分挖掘自己的潛能，錘煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，始終保持競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)敏感度，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展貢獻(xiàn)更多的智慧和才華。
第四段：建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
華為注重向干部提供高品質(zhì)的管理培訓(xùn)，讓干部在實(shí)際工作中不斷發(fā)掘管理和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)。干部之間的互動(dòng)和交流，為開(kāi)發(fā)和完善領(lǐng)導(dǎo)力提供了平臺(tái)。因此，干部必須有自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要建立高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全方位地參與管理決策，始終具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。同時(shí)，干部也應(yīng)該積極的為自己的團(tuán)隊(duì)搭建平臺(tái)，創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和奮斗空間。
第五段：結(jié)語(yǔ)。
華為干部管理綱要無(wú)疑具有啟示性和借鑒意義。公司對(duì)于自身人才梯隊(duì)的打造和職業(yè)規(guī)劃方面有著一整套有效的管理理念和方法，這一點(diǎn)倍加推崇。干部作為公司的中堅(jiān)力量，要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為公司的未來(lái)和發(fā)展助力。同時(shí)，干部也應(yīng)該關(guān)注全球化、智能化、創(chuàng)新化等方面，始終緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)，獲得更大的發(fā)展機(jī)遇。
華為干部管理讀后感篇十五
華為是一家世界知名的通訊技術(shù)企業(yè)，其在管理方面擁有著極高的聲譽(yù)。在華為的干部管理理念中，正確定義了“干部”的概念，即把擔(dān)當(dāng)責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)能力作為干部的標(biāo)志。華為始終堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)的要求，以德才兼?zhèn)?、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才為干部培育對(duì)象，爭(zhēng)取互信互助、言行一致的共識(shí)，實(shí)現(xiàn)形成團(tuán)隊(duì)管制下的北斗星導(dǎo)航，同時(shí)構(gòu)建起適應(yīng)時(shí)代變革的組織模式。本文將就華為的干部管理心得進(jìn)行分析和探討。
第二段：以德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。
華為公司干部管理的第一條準(zhǔn)則是將德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A(chǔ)。華為一向注重德行建設(shè)，將誠(chéng)信和責(zé)任感作為公司核心價(jià)值觀，并以此來(lái)約束企業(yè)內(nèi)部行為。同時(shí)，華為注重對(duì)人才素質(zhì)的評(píng)估，了解人才的才華、靈感和意志力，以確認(rèn)人才的適逢其時(shí)，從而為人才挖掘、選拔和激勵(lì)提供基礎(chǔ)保障。由此，華為始終不斷地培養(yǎng)出符合口感、價(jià)值觀認(rèn)同以及能夠提升科技進(jìn)步的優(yōu)秀員工。
第三段：靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。
第二條是靈活求變，適應(yīng)變革的組織模式。隨著市場(chǎng)的快速變化，華為強(qiáng)調(diào)組織變革的重要性。華為遵循民主化、科學(xué)化、現(xiàn)代化、勇猛化和有原則的管理原則，通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、靈活調(diào)整組織體系和建設(shè)現(xiàn)代管理系統(tǒng)，在市場(chǎng)變化時(shí)及時(shí)及時(shí)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，可以在短時(shí)間內(nèi)迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
第四段：平等協(xié)作、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。
第三條是平等協(xié)作、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。在華為，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是公司文化的濃厚體現(xiàn)。華為采用平等、協(xié)作的文化理念，并重視人際關(guān)系的溝通、交流和互助，在平坦的交流和完善的工作流程中實(shí)現(xiàn)品質(zhì)加速和可持續(xù)發(fā)展。這種科學(xué)的、可靠的人類(lèi)結(jié)構(gòu)是華為最重要的合作質(zhì)量，也是公司成功的重要前提。
第五段：總結(jié)。
從上述幾點(diǎn)我們可以看出，華為公司干部管理的準(zhǔn)則是非常高效和科學(xué)的，華為通過(guò)探索符合公司特點(diǎn)的、符合行業(yè)特點(diǎn)的干部管理和組織模式，構(gòu)建出適應(yīng)時(shí)代變革的管理體系，從而走出了一條成功的道路。值得一提的是，華為干部管理的氣質(zhì)具有非常鮮明的企業(yè)文化品質(zhì)，它在這方面的表現(xiàn)正在成為中國(guó)企業(yè)形象的代表，并在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和合作中起到重要的作用。
華為干部管理讀后感篇十六
中國(guó)五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)像美國(guó)ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國(guó)的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸著石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀(jì)將是一個(gè)文化沖擊的世紀(jì)，國(guó)家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸演變成為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的文化將成為未來(lái)左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過(guò)20多年的摸索，在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，雖然剛開(kāi)始難免流于形式，也有過(guò)很多的誤區(qū)，但是同時(shí)也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗(yàn)。
近幾年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下成熟的中國(guó)企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實(shí)踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部?jī)?nèi)容都脫離不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過(guò)人和人之間的行為活動(dòng)不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分。企業(yè)是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)組成部分，企業(yè)文化與社會(huì)文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任，經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對(duì)象、企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會(huì)存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬(wàn)別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育出了催人向上的企業(yè)文化?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化已被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
（1）很多大型企業(yè)、集團(tuán)都設(shè)立了企業(yè)文化部，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒(méi)有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、滲透力及實(shí)效性。
（2）我國(guó)已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開(kāi)發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說(shuō)得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
（3）中國(guó)企業(yè)對(duì)“品牌資本”的認(rèn)識(shí)不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運(yùn)作中心，客戶(hù)對(duì)品牌的崇敬感、忠誠(chéng)度不高，企業(yè)無(wú)法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
（4）隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，各企業(yè)對(duì)企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問(wèn)題也逐步重視起來(lái)。如今，很多企業(yè)的管理者堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，為工作員工營(yíng)造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對(duì)人才的再培訓(xùn)等問(wèn)題給與了足夠重視。
（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)將歷史人文精神的精華、民族文化及各國(guó)的優(yōu)秀文化集于一身，通過(guò)吸收傳統(tǒng)文化的營(yíng)養(yǎng)來(lái)豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來(lái)越本土化、人性化、多元化、國(guó)際化。
可以欣喜地看到，經(jīng)過(guò)這么多年的對(duì)企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過(guò)改良運(yùn)用到自身企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷(xiāo)售額將突破385億美元，全球員工達(dá)到15萬(wàn)多人，躋身世界企業(yè)500強(qiáng)，這不能不說(shuō)是中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就，是中國(guó)企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、證明過(guò)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理思想，是中國(guó)企業(yè)的寶貴財(cái)富。從這個(gè)意義上說(shuō)，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財(cái)富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問(wèn)題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，剛開(kāi)始頗為順手，整體市場(chǎng)操作和表現(xiàn)也很有競(jìng)爭(zhēng)力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開(kāi)始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車(chē)、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來(lái)在面臨經(jīng)營(yíng)不善、主營(yíng)業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國(guó)家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來(lái)，華為企業(yè)在面對(duì)房地產(chǎn)等高利潤(rùn)行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅(jiān)持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來(lái)確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當(dāng)前，華為已成為國(guó)內(nèi)電子信息行業(yè)無(wú)與倫比、無(wú)可撼動(dòng)領(lǐng)先地位，可以說(shuō)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅(jiān)持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對(duì)社會(huì)和員工負(fù)責(zé)，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，該企業(yè)所需的社會(huì)資源較少，其影響力也不大，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會(huì)損耗更多的社會(huì)資源才能確保企業(yè)的正常運(yùn)行，此時(shí)企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷(xiāo)售額10%以上的資金上繳給國(guó)家，華為是近幾年來(lái)業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個(gè)問(wèn)題：華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國(guó)家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅(jiān)持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風(fēng)采的平臺(tái)，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專(zhuān)業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強(qiáng)的企業(yè)操作理性，它始終堅(jiān)持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對(duì)消費(fèi)者的理性、和對(duì)對(duì)合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強(qiáng)大的企業(yè)向心力和隊(duì)伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來(lái)，企業(yè)家任正非從未接受過(guò)任何媒體采訪，具有過(guò)人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來(lái)的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實(shí)的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對(duì)媒體上，在與政府的溝通方面，還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了政府關(guān)系部，負(fù)責(zé)與政府的溝通，華為參加的無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際上的每次展會(huì)，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個(gè)企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實(shí)力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力?；盍κ且粋€(gè)企業(yè)不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力，沒(méi)有了活力，企業(yè)就會(huì)走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機(jī)意識(shí)，這從任正非寫(xiě)的《華為的冬天》可以看出來(lái)，華為一直保持著危機(jī)感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動(dòng)來(lái)看，比如市場(chǎng)部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動(dòng)使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強(qiáng)有力的執(zhí)行力度?？梢哉f(shuō)華為能成功，得益于他強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，對(duì)于作出的每項(xiàng)制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時(shí)候看來(lái)好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好的體現(xiàn)出來(lái)是分不開(kāi)的，而且在華為高速成長(zhǎng)中從來(lái)都沒(méi)有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象，這一點(diǎn)很難得?？梢哉f(shuō)華為具備了國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中罕見(jiàn)的執(zhí)行力，這一點(diǎn)是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
華為是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化最成功的企業(yè)，為我國(guó)的企業(yè)國(guó)際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過(guò)程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強(qiáng)和成功，因?yàn)橘Y源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。
華為干部管理讀后感篇十七
華為做為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國(guó)內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史。《華為傳》由中國(guó)友誼出版社出版，全書(shū)共計(jì)十一章。本書(shū)講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書(shū)分為幾條線索來(lái)探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級(jí)；二是業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平提升。并通過(guò)描述一個(gè)個(gè)與競(jìng)品激烈斗爭(zhēng)的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長(zhǎng)的歷程。
這本書(shū)對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識(shí)分子，從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后，對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí)，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開(kāi)。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行，面對(duì)困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話(huà)：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營(yíng)企業(yè)和居家過(guò)日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過(guò)日子不用斤斤計(jì)較，但是企業(yè)花錢(qián)必須精打細(xì)算，我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢(qián)，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。每年都把盈利的錢(qián)，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來(lái)的改良模式，在到后來(lái)的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營(yíng)銷(xiāo)上運(yùn)用特色化和差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)中，從國(guó)內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場(chǎng)拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來(lái)。重視結(jié)果。在開(kāi)拓俄羅斯市場(chǎng)上就展現(xiàn)出來(lái)了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過(guò)去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場(chǎng)上堅(jiān)持了十年之久。之前沒(méi)有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過(guò)。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營(yíng)的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)bh01，是24口的用戶(hù)交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門(mén)交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬(wàn)門(mén)交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí)，華為的競(jìng)爭(zhēng)策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I(yíng)銷(xiāo)、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來(lái)，這個(gè)行業(yè)國(guó)內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國(guó)內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開(kāi)始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段，團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后，開(kāi)始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國(guó)的貝爾公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開(kāi)發(fā)了萬(wàn)門(mén)機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛(ài)將變?yōu)閿橙?，最后被華為收購(gòu)。任正非沒(méi)有讓他的鐵騎停下來(lái)，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國(guó)的“朗訊”驅(qū)逐出了市場(chǎng)。華為通過(guò)一次次與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來(lái)越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期，也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對(duì)手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開(kāi)拓了香港市場(chǎng)，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場(chǎng)，緊接著切入到歐洲市場(chǎng)。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶(hù)為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶(hù)為核心，了解客戶(hù)、引導(dǎo)客戶(hù)，打造客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場(chǎng)最有力的武器。此外，任總最智慧的一點(diǎn)就是：懂得如何與競(jìng)品共生共榮，如何將單純競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)合作。沒(méi)有永久的敵人，在越來(lái)越開(kāi)放的市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)互惠互利，大家都有錢(qián)賺，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場(chǎng)的活躍度，來(lái)形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來(lái)做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專(zhuān)心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來(lái)大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭(zhēng)產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來(lái)，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫(xiě)到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì)積極解決問(wèn)題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。