不管做什么事情，都要有始有終，才能取得好的結(jié)果。寫一篇完美的總結(jié)需要我們對自己的行為和成就有清晰的認識和準確的描述。在下面的范文中，你可以看到不同領域和不同主題的總結(jié)例子，希望能夠給你一些靈感。
績效管理論文篇一
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學。現(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问健２煌那闆r需要應用不同的考核形式。現(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠?，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結(jié)合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學的績效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理論文篇二
績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。
績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質(zhì)疑。
《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。
比如戰(zhàn)國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業(yè)績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應當嘉獎才是。
反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財?！蔽何暮畛庳煹溃骸袄习傩沾禾煨燎诟N，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”
須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實際效用，切忌輕信。
《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結(jié)的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍?！?，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉(zhuǎn)化的。
在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也?！彼运泉剟畹氖怯杭荆褜】祪r值導向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。
健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發(fā)生。既然價值導向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時就應當注意在強調(diào)一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。
風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗?！边@個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時的成敗論英雄?！痘茨献印穼懽鞯哪甏寝r(nóng)業(yè)社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個人結(jié)局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經(jīng)濟的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創(chuàng)新往往會出現(xiàn)較長的周期，難免會出現(xiàn)失敗，所以對于負責任的企業(yè)家來說，既然鼓勵創(chuàng)新，就切記不應當短視。
其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。
再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失?！痘茨献印钒颜澜凶觥俺缇隆?，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。
綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。
“在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會?！?BR> 績效管理論文篇三
組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調(diào)查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內(nèi)容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結(jié)合，把二者之間有效地進行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關的約束機制有效進行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況。績效管理的內(nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
績效管理論文篇四
：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內(nèi)部資源以及提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
管理人；力資源管理；績效管理；
泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內(nèi)外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標的活動過程。
戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
績效管理為了形成多贏的局面，主要強調(diào)組織和個人一起成長，強調(diào)組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結(jié)束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程。績效管理是對過程和結(jié)果的共同管理，不僅僅強調(diào)行為的結(jié)果，而且重視過程。
績效管理強調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結(jié)合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標恰到好處地轉(zhuǎn)化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務，進而使組織績效提高。
在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規(guī)范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內(nèi)外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務流程，員工技能及激勵效應，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
內(nèi)外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內(nèi)部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內(nèi)部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，通過培訓和開發(fā)是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因素，就要求看內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是否合理，假如結(jié)構(gòu)混亂，那么就會出現(xiàn)權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結(jié)構(gòu)相悖的。必須在組織結(jié)構(gòu)清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。
企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認識誤區(qū)：
1、與業(yè)務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，
這是一個普遍的錯誤認識，業(yè)務部門往往認為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務部門就會厭煩這種游戲。
2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用。
為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調(diào)管理者和員工是一個利益共同體，強調(diào)他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進行調(diào)整。
3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)。績效考核是績效管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。
在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質(zhì)會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。
4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕说闹匾绊?。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
績效管理實施效果與企業(yè)基礎管理水平關系緊密，然而企業(yè)的基礎管理水平并不是在短期內(nèi)可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望。績效管理會對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經(jīng)營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
6、忽略了過程控制。
在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產(chǎn)生。
1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行及時相應的調(diào)整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調(diào)整。
2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎是符合企內(nèi)外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。人力資源績效管理項目服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰(zhàn)略需玉相應的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
3、提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。
人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當中，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領導企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉(zhuǎn)換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創(chuàng)新工作方法。
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績效管理論文篇五
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益加強。如何增強企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為擺在各企業(yè)面前的難題。一般而言，企業(yè)的市場競爭力會受到技術創(chuàng)新能力、企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力等方面的影響。在眾多影響企業(yè)市場競爭力的因素中，企業(yè)管理扮演著重要的角色，企業(yè)的各項管理行為可以對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督和指導，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的高效率。在實際的管理活動中，薪酬管理尤為關鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，本文將針對企業(yè)薪酬管理對員工的具體影響進行討論，以求為企業(yè)在管理方面的優(yōu)化提供借鑒和指導。
企業(yè)薪酬；管理公平性；員工工作績效。
公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進而促進企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。在企業(yè)的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進行實際的薪酬管理時需要對許多方面進行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業(yè)管理者必須對公平性有正確的認識，能夠根據(jù)員工的貢獻程度調(diào)整薪酬待遇，從而使得員工內(nèi)部形成有序競爭，進一步的推動整個企業(yè)的良性發(fā)展。
1.公平性和績效的關系。
薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工的貢獻程度或者其他因素共同作用下確立的員工應得薪酬及其管理結(jié)構(gòu)建設的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業(yè)薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題。可以說，薪酬管理其實是一個逐漸調(diào)整的過程，在經(jīng)過不斷的完善后，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)便能夠達到比較合理的狀態(tài)，繼而為企業(yè)的發(fā)展提供助力?，F(xiàn)階段實行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務績效指的是員工對某項任務的執(zhí)行過程中，表現(xiàn)出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業(yè)的薪酬管理部門將對員工的薪酬進行調(diào)整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環(huán)境方面，和績效組織之間有緊密的關聯(lián)。薪酬的公平性是相關管理部門致力追求的目標，而其結(jié)構(gòu)的構(gòu)建離不開對公平性概念的了解。
2.公平性的主要方面。
公平性主要指以下幾個方面：結(jié)果公平、過程公平、交往公平。結(jié)果公平的評價標準寄托在員工方面，員工是薪酬結(jié)果的直接受眾；因此，判別結(jié)果公平與否，就必須對員工的反饋意見進行調(diào)查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結(jié)果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當然的根據(jù)員工的心理預期進行判斷，還需要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和同工同職員工進行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業(yè)和員工之間的關系，在實際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進行調(diào)整。但由于員工和企業(yè)之間的雇傭關系，也就十分容易產(chǎn)生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應該做到在過程中兼顧準確性、代表性、道德性等內(nèi)容。并且，企業(yè)在進行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進行具體分析，防止不公狀況產(chǎn)生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進行尊重，不能利用不對稱的職務關系使員工接受不公待遇，要用真誠的態(tài)度保護和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進行考慮，將企業(yè)在該方面的管理方針的告知員工，促進雙方的相互諒解，從而構(gòu)建起和諧的薪酬管理環(huán)境。
3.公平性的影響內(nèi)容。
公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎，通過了解可以認識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現(xiàn)為不公平現(xiàn)象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，員工在進行一定的工作之后，將對自己的付出和相應的報酬進行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認識到付出和回報的關系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進行衡量之后，和預期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發(fā)生不良轉(zhuǎn)變，或是薪酬過高導致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導致的不安全感、滿腹怨氣。當其在進行具體工作時，這些負面情緒也就無可避免的對工作效率產(chǎn)生了不利影響，長此以往，企業(yè)的健康發(fā)展便很成問題。因此，企業(yè)在進行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進行考慮，確保薪酬管理工作能為企業(yè)內(nèi)部有序運行提供支持。
1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。
正如上文中所言，企業(yè)薪酬管理的開展在于實現(xiàn)公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據(jù)，而公平的體現(xiàn)則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)能低下，產(chǎn)品把關不嚴等狀況產(chǎn)生。因此，薪酬管理部門要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和員工的薪酬訴求進行調(diào)整，確保員工能夠認可企業(yè)實行的薪酬管理制度。在某些企業(yè)中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導致不平衡心理的產(chǎn)生；員工之間的薪酬差距，往往會導致嫉妒和猜忌心理的產(chǎn)生，一旦引導不當，就會致使員工內(nèi)部呈現(xiàn)出不和諧的狀態(tài)，相互傾軋、干擾的事件更是時有發(fā)生，這些行為將會導致企業(yè)的無序運行。但如果企業(yè)的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態(tài)，當員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質(zhì)來說，這是一種企業(yè)引導下的良性競爭，是有利于企業(yè)發(fā)展的有益行為。要不斷加強企業(yè)薪酬管理方面的建設，確保其中的公平性，如此便能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并促進員工績效的提高。
員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設中的一環(huán)，企業(yè)由多個部門組成，而其之間的工作內(nèi)容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據(jù)員工在工作中的貢獻程度進行調(diào)整，以求實現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化。企業(yè)薪酬管理的公平性不能只是局限于企業(yè)內(nèi)部，還需要和同行企業(yè)進行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負面情緒的產(chǎn)生也是不言而喻的。。當然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業(yè)應該對行業(yè)的發(fā)展狀況進行分析，得出正確的認識后再對現(xiàn)行的薪酬管理進行判別。如果存在薪酬管理的不合理現(xiàn)象，企業(yè)要及時調(diào)整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產(chǎn)生不滿情緒，從而降低企業(yè)的凝聚力?？偠灾?，企業(yè)要對員工績效等實際情況進行了解，尤其是企業(yè)自身的發(fā)展狀況，當?shù)贸鋈娴恼J識后，便能根據(jù)此制定出恰當?shù)目冃Ч芾順藴?，從?cè)面推進績效工作的進行。
通過建立完善的員工工作績效管理標準，員工的日常工作能夠得到一定的規(guī)范，但應用到實際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因為企業(yè)的實際經(jīng)營活動比理論上更加復雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業(yè)帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側(cè)重于此類員工群體。經(jīng)過比較全面的分析后，對其進行薪酬方面的調(diào)整，可以更大程度的激發(fā)員工積極性。
4.對員工工作心態(tài)的影響。
薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關聯(lián)，其對員工工作心態(tài)的影響也是不言而喻的。傳統(tǒng)的企業(yè)薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進行的，但從科學性來說，這種計算是不公平的?，F(xiàn)階段普遍實行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結(jié)論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平?jīng)]有直接關系，即使是工資水平高的員工，也有相當一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態(tài)?？冃И剟顚T工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實現(xiàn)薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態(tài)就會受到嚴重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業(yè)在實行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業(yè)也可以更長時間的保持活力。
5.保障企業(yè)薪酬管理公平性有助于完善企業(yè)文化價值觀念。
現(xiàn)代企業(yè)的建設過程中往往會提到企業(yè)文化的建設，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進企業(yè)文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業(yè)的利益具有一致性，而推動企業(yè)利益的最大化則是企業(yè)文化建設的根本目的?？偨Y(jié)上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業(yè)各個方面帶來優(yōu)化。其既有利于員工間和諧關系的形成，也能推動企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業(yè)形成合理有序的發(fā)展狀況，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業(yè)在薪酬管理方面存在不合理現(xiàn)象，就會導致企業(yè)文化價值觀念的構(gòu)架受到破壞，員工的心態(tài)也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態(tài)應對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。
企業(yè)薪資管理的公平性建設并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統(tǒng)。這一目標的實現(xiàn)，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的各項理論，企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術等方面的有益成分，依托先進的管理模式，更好的對內(nèi)部進行優(yōu)化建設，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，要不斷深入對企業(yè)薪酬管理的研究，強化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)化。
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績效管理論文篇六
摘要：我國公共預算績效改革的問題主要是，現(xiàn)有評價模式容易導致績效管理流于形式，缺乏與預算資源結(jié)果導向的整合，缺少適宜的參照體系。構(gòu)建高績效公共支出體系的近中期議程包括：以立法推進績效管理，推行復式預算制度，鼓勵地方政府制度創(chuàng)新。在路徑選擇上，可以采取“三步走”的模式。
關鍵詞：績效預算；陽光財政；制度演化。
追求效率是人類生活的永恒主題。在公共管理實踐中，預算效率問題始終是一個常思常新的命題?？冃Ч芾硪灿纱顺蔀?0世紀后半葉各國公共部門改革的重要舉措之一。公共預算績效管理是創(chuàng)建高績效政府組織的時代要求，符合深化預算改革的現(xiàn)實需要，體現(xiàn)了重構(gòu)財政學研究范式的發(fā)展方向（馬蔡琛、童曉晴，20xx）。因此，從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預算管理的制度演化路徑，自然也就具有了相當?shù)睦碚搩r值與現(xiàn)實意義。
在我國預算改革中，績效管理成為一個熱點話題，僅僅是近兩年的事情。啟動新一輪預算改革的時候，也僅將“廉潔高效”作為改革的目標之一，并未就績效預算管理問題加以更多的關注?；仡櫩冃ьA算管理理念迅速興起的歷程，大體呈現(xiàn)兩方面的特點：
第一，以廣東為代表的地方政府，在預算績效評價方面，仍舊體現(xiàn)出先行一步的特點。20xx年廣東省《xxx》中提出，20xx年將開展績效預算改革試點，建立財政支出績效評價體系，并將財政支出績效結(jié)果作為預算安排的重要依據(jù)。20xx年8月，廣東省財政廳等部門聯(lián)合制定了《關于印發(fā)〈廣東省財政支出績效評價試行方案〉的通知》（粵財評[20xx]1號）。這種以地方先行，推動財政預算管理改革的制度變遷模式，體現(xiàn)了我國公共預算管理制度變遷“中間擴散型”與“供給主導型”長期并存的演進趨勢（馬蔡琛，20xx）。然而，鑒于試點地區(qū)通常具備較好的預算管理基礎與陽光財政理念，其具有一定前瞻性的改革舉措，在橫向推廣過程中，受到制度變遷非正式規(guī)則的制約，難免會遇到某些制度移植上的障礙。
第二，績效預算管理是中國預算改革處于“歧路彷徨”中的相機性選擇。無論是中央政府還是地方政府，都只有在財政體制相對穩(wěn)定的背景框架下，才有可能推進作為長期性制度安排的預算管理制度創(chuàng)新。而自20xx年以來，所得稅共享改革、出口退稅地方比例負擔改革等一系列財政體制的變動，影響了地方政府對于財政體制演進的政策預期。在尚不很清晰屬于自身的“預算盤子”將會產(chǎn)生何種變化的時候，自然也難以期望各級政府會就自身“蛋糕”的“具體吃法”（也就是加強本級預算管理的改革）傾注足夠的“熱情”。
經(jīng)歷了六年多的變革，中國公共預算改革的具體演化路徑到底應該“怎么走”的問題，仍舊未能得以清晰地勾勒出來，這或許也是中國預算改革仍舊處于“山坳”之上的現(xiàn)實環(huán)境所造成的無奈結(jié)果?；谶@種“十字路口”上的“彷徨”，在未來之路尚不十分清晰的時候，重申“提升預算資金使用效率，加強績效管理”這一近乎常話常新的命題，在具體操作上，往往不會遇到較大的阻力，也就順理成章地成為了現(xiàn)實預算改革在路徑選擇不很清晰狀態(tài)下的一種“理性”取向了。
也正是這種制度變遷的特殊路徑選擇，導致了各級政府往往根據(jù)自身對于“績效評價”、“績效預算”與“績效管理”的理解，開始了多種模式的探索與嘗試。但就總體而言，因為缺乏必要的理論基奠與共同治理結(jié)構(gòu)的制度支撐，績效預算管理仍舊停留于零散的、具體操作層面上的修修補補，其中某些關鍵性的“節(jié)點”，即使是政策制訂者也未能參通解透。
二、當前績效評價試點中的主要問題。
概括起來，預算績效改革試點工作存在的問題，主要集中在以下幾個方面：
根據(jù)財政部20xx年5月制定的《中央部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》的規(guī)定，由財政部負責制定統(tǒng)一的績效考評規(guī)章制度；由中央部門負責組織實施本部門的績效考評工作。也就是說，作為預算資金使用者的各部門，成為本部門預算資金使用效果的考評組織與實施者。鑒于各資金使用者較之財政部門更了解本部門的實際情況，更有權威對本部門的工作進行績效考評，這種權責劃分方式也是有一定道理的。然而，這種操作模式，無疑留下了考評組織者與被考評方形成“貓鼠合謀”格局的空間，并將績效評價結(jié)果作為進一步向財政部門爭取更多預算資金配給的工具。
美國在20世紀40年代實施績效預算的過程中，就曾因績效預算未能納入政府治理的深層結(jié)構(gòu)，而使得績效預算的主觀隨意性越來越大，最終導致績效預算淪為部門對各自的預算資源配置方案進行辯護的工具（mikesell，20xx）。我們從《中央部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》中，似乎可以看到某種財政部門與預算資金使用者利益博弈中的妥協(xié)色彩，但是這種“關鍵節(jié)點”上的妥協(xié)，卻可能斷送我國部門預算績效改革的未來。
2.對預算資金運用的效果缺乏分析考核。
眾所周知，績效評價指標設計上，包括業(yè)務指標與財務指標兩個層面，其中業(yè)務指標中突出“最終產(chǎn)出”的結(jié)果取向，是現(xiàn)代預算管理變革所彰顯的重要宗旨和原則。在現(xiàn)代績效管理中，盡管績效指標也并不都是政府的“最終產(chǎn)品”，但是從理想的情況看，應當將這些活動與受益結(jié)果或者產(chǎn)出聯(lián)系起來。
然而，從目前各部門開展的項目支出績效評價試點情況來看，基本上還是以財務遵從性指標和業(yè)務合規(guī)性指標為主，對于預算資金運用的最終效果，缺乏全面系統(tǒng)的動態(tài)分析與考核。
3.預算績效改革缺乏參照借鑒體系。
在當代預算管理中，大體包括英美模式與歐洲模式兩大主流范式。二者對公共支出受托責任的側(cè)重點是不同的。英美模式對于更能體現(xiàn)公眾滿意度的績效預算管理更加青睞；而歐洲模式則將績效理念融入立法機構(gòu)約束與控制的內(nèi)生過程之中，并未能夠形成某種相對完整的績效預算體系。
根據(jù)對我國績效預算管理與績效評價改革試點的考察，其參照的主要是來自美國、澳大利亞、新西蘭、英國等英美法系國家的模式。而就現(xiàn)實國情而言，我國在組織構(gòu)架、法律體系等諸多方面，與歐洲大陸法系卻有更多的淵源。這些英美國家預算管理經(jīng)驗的簡單移植，難免出現(xiàn)“淮橘成枳”的結(jié)果。
三、構(gòu)建高績效公共支出體系的近中期目標。
國際經(jīng)驗表明，實施“以結(jié)果為導向”的績效預算，是現(xiàn)代預算管理的發(fā)展方向。然而，以理想對照現(xiàn)實，我們不得不承認，市場經(jīng)濟國家在公共預算績效管理方面取得的成功，是建立在完備的制度建設和良好的運行環(huán)境基礎上的。盡管我國的公共支出管理體系已然開始了構(gòu)建高績效政府組織的進程，但是距離所期許的目標仍然存在著較大的差距。高績效政府公共支出體系的構(gòu)建，或許將是一個需要一定耐心的漸推漸進的過程。
1.以立法推進預算績效改革。
當前的我國預算管理改革是在1994年通過的《中華人民共和國預算法》（以下簡稱“《預算法》”）框架下展開的。在《預算法》出臺之際，我國的經(jīng)濟運行機制和預算管理模式還帶有很多計劃經(jīng)濟色彩，《預算法》的某些環(huán)節(jié)也未能擺脫舊體制、舊模式的影響。鑒于法律規(guī)則的局限，當前的預算管理改革也未能突破《預算法》的基本構(gòu)架，這在某種程度上制約了改革推進的步伐。
從國外公共預算績效管理的發(fā)展看，績效管理改革要取得實效，必須得到立法支持。美國在歷年的國會立法中，涉及政府公共支出績效的立法達到100多項。而我國迄今尚未出臺統(tǒng)一的有關財政支出績效評價工作的法律，使績效評價工作缺乏法律約束和制度保障。因此，亟需加快公共預算績效評價法律法規(guī)體系的構(gòu)建，將績效管理的理念納入《預算法》的修訂之中，從而為公共預算績效管理提供一個以“陽光財政”為基礎的道路規(guī)則。
2.依法全面推行復式預算管理模式。
復式預算制度有利于提高納稅人的權利意識，約束消耗性支出的非效率擴張。十多年來，復式預算制度作為《預算法》明文規(guī)定的管理模式，其基本制度構(gòu)架已然初步建立。然而，在時至今日的預算改革中，復式預算模式并未取得實質(zhì)性的進展。近年來，各級人大審議的政府預算報告也大多不再按照復式預算公布。
雖然《預算法》及其實施條例中就我國復式預算的組成結(jié)構(gòu)進行了原則規(guī)定，但在實際中，卻未能提供一種具有操作性的管理模式。因此，在逐步取消預算外資金、實現(xiàn)預算統(tǒng)一的前提下，需要積極探索體現(xiàn)績效理念的復式預算管理體系（尤其是以公共投資項目績效評價為基礎的資本預算制度），嘗試構(gòu)建以部門預算為載體的復式預算管理模式，對于我國高績效政府公共支出體系與“陽光財政”的建設，將具有深遠的影響。
改革開放以來，我國財經(jīng)改革的諸多成就，有許多源于地方政府的開拓性探索。按照信息經(jīng)濟學理論，地方政府的`預算支出績效信息相對較為全面，居于信息優(yōu)勢地位，只要能夠建立適宜的評價激勵與追蹤獎懲機制，就可以有效地調(diào)動地方政府提升預算資金使用效率的內(nèi)在動力。
在績效評價試點中，各級地方政府結(jié)合自身實際，也進行了許多有益的探索與嘗試。就公共預算績效管理而言，政府花的錢都是納稅人的血汗，每一分錢都要講效果。也只有通過鼓勵地方政府的這類創(chuàng)新行為，才能夠為我國公共預算績效評價體系的構(gòu)建，提供更多具有地方制度創(chuàng)新色彩的注解。
4.選擇“三步走”的績效預算改革模式。
當我們從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預算管理的未來時，這樣一種大體分作“三步走”的路徑選擇，似乎是相對具有可操作性的。
第一步：加快構(gòu)建完整統(tǒng)一的公共預算體系。
中國公共財政框架的構(gòu)建，無疑需要建立在全部政府收支納入預算的基礎之上。只有全部政府收支納入預算，在建立完整統(tǒng)一的公共預算體系的前提下，人民代表大會以及廣大人民群眾才能談得上真正監(jiān)督政府支出的績效提升。
因此，應當以建立完整統(tǒng)一的公共預算作為一項重要的改革議程。以著眼于規(guī)范政府運行機制的“費改稅”為契機，逐步將預算外收支納入預算管理。在此基礎上，形成一個覆蓋政府所有收支、不存在任何游離于預算之外的政府收支項目的公共預算體系（高培勇、馬蔡琛，20xx）。
第二步：以法律規(guī)范推進績效管理改革，逐步提升預算管理的透明度。
績效管理涉及職責與權能的重新分配，利益結(jié)構(gòu)也會重新整合，在使一些部門受益的同時，也會影響另一些部門的既得利益。由于法律所具有的相對穩(wěn)定性和權威性，為了降低改革的阻力，順利推進績效預算改革，市場經(jīng)濟國家通常借助于立法手段，以法律的形式將各方的權利和義務固定下來。
就公共預算管理的立法修訂與完善而言，需要在各方面的支持配合下，立足于我國基本國情和市場經(jīng)濟的客觀需要，吸取國際上的成功經(jīng)驗，深入開展調(diào)查研究，廣泛聽取各方面意見，在公共預算績效評價與績效管理、財政支出透明度方面，進一步完善相關的立法規(guī)范。
第三步：適時引入權責發(fā)生制的預算原則與績效預算的制度框架，建立績效評價結(jié)果與預算編制有機結(jié)合的約束激勵機制。
權責發(fā)生制有助于增加預算信息的完整性、可信度和透明度，加強預算成本計量與政府業(yè)績考核。目前，許多市場經(jīng)濟國家已經(jīng)在政府預算會計中引入權責發(fā)生制原則（或部分采用權責發(fā)生制）。為了真實、完整地反映政府活動的成本和績效，我國應在政府會計及預算中適時適度引進權責發(fā)生制預算原則，以便于更加全面、準確、系統(tǒng)地反映部門預算的績效水平。
首先，建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的周期滾動預算，增強預算的前瞻性和連續(xù)性。其次，建立體現(xiàn)部門年度績效計劃的績效預算制度，提出明確的績效目標，并將部門年度預算置于滾動預算的約束之下。最后，運用績效指標對年度預算進行績效評價，強化績效評價結(jié)果與績效報告制度對于預算管理的約束與激勵功能。
展望未來，有理由相信，通過公共財政建設的陽光化進程，伴隨著政府治理理念的日益成熟與完善，構(gòu)建高績效政府公共支出體系的漸推漸進的過程，將不會是一件十分遙遠的事情。中國預算改革的實踐探索，終究會為政府預算管理的績效改進與效率提升，提交一份令人滿意的答卷。
績效管理論文篇七
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構(gòu)的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結(jié)果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結(jié)果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效管理論文篇八
關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,20xx.
績效管理論文篇九
知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。知識經(jīng)濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數(shù)知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經(jīng)濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍λ麄兏玫募?，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合。可見，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經(jīng)濟和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
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績效管理論文篇十
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內(nèi)容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效管理論文篇十一
一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業(yè)務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業(yè)務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。
二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內(nèi)容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質(zhì)性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經(jīng)濟發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質(zhì)和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。
二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議。
一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。
二是實現(xiàn)預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經(jīng)驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的'填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結(jié)果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結(jié)果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結(jié)果有應用”為落腳點的，結(jié)果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結(jié)果與預算編制緊密結(jié)合，還應實行績效問責和績效獎勵。
三是充分利用第三方參與預算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預算部門將有失公平，第三方參與則有助于預算績效管理的公開、公平、科學。所以晉城市應逐步實現(xiàn)績效目標和項目自評以及重點評價由第三方獨立進行，財政部門只負責引導和監(jiān)督。此外，晉城市應充分利用互聯(lián)網(wǎng)，積極聘用外地高素質(zhì)專家對晉城市申報的績效目標和項目自評進行書面評審并出具評審報告，以彌補晉城市人才資源短缺的不足，使評審結(jié)果更具說服力和權威性。
績效管理論文篇十二
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
績效管理論文篇十三
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
績效管理論文篇十四
咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：
首先，業(yè)務擴張導致崗位的無序設置，隨著業(yè)務的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。
崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東的高管對對融創(chuàng)公司業(yè)務發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節(jié)點有了預期。
其次，在公司戰(zhàn)略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創(chuàng)公司的業(yè)務，要解決內(nèi)部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎。
然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監(jiān)控與考核績效-應用績效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分接合。
融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。
來源：中國人力資源網(wǎng)。
績效管理論文篇十五
科研項目預算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預算績效管理進行了概述，詳細分析了科研項目預算績效管理存在的主要問題，并提出了相應的優(yōu)化策略。
隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應當前科研項目管理要求，改進預算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。
科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。
(二)績效考核指標設置不完善?？傮w來說，科研項目績效管理設定的合規(guī)性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預算管理的業(yè)務知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
(一)建立以預算基礎工作為根本，績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能：
(1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
(2)根據(jù)項目所屬領域、是否涉密、橫向或縱向等分別設置對應的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。
(4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
(四)優(yōu)化預算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設定如下：
(1)財務維度。包括項目資金的預算執(zhí)行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進行。
(3)內(nèi)部業(yè)務流程維度。由內(nèi)審部門對項目預算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進行評價，形成內(nèi)部控制報告。
(4)學習和成長維度。考核預算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關培訓的情況，包括：培訓課程數(shù)量、培訓時長、發(fā)表論文情況等。
(五)引入第三方機構(gòu)進行項目中期預算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關數(shù)據(jù)的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預算績效管理人員隊伍建設?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關的`培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責機制?？蒲袉挝灰粩嗉訌娍冃Ч芾淼男麄鞴ぷ?，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監(jiān)督管理責任，分析原因并制定改進方案。
科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應形成一個良性循環(huán)的項目預算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。
［1］王佳．預算績效管理相關問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。
［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。
［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預算績效管理中的應用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。
績效管理論文篇十六
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理論文篇十七
目的研究信息化平臺對于加強醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應用信息化平臺有助于提高績效管理的科學性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應結(jié)合本院的實際情況加強信息化平臺的建設以及績效管理的創(chuàng)新。
信息化；績效管理；醫(yī)院。
隨著醫(yī)療改革的逐步推進和深入，醫(yī)院的精細化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進入到醫(yī)療衛(wèi)生領域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務人員的工作水平，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務人員、患者的三贏。
2.3強化醫(yī)院運營管理的需要。
醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細化管理水平，關注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標庫，實現(xiàn)科學的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫(yī)院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務內(nèi)容以及服務過程，將醫(yī)療服務質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務質(zhì)量。
3.1醫(yī)療信息的精細化。
第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務過程中，執(zhí)行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務人員的個人業(yè)績將得不到準確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務人員的個人工作績效，從而確?？冃Э己说墓叫浴⒖茖W性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標一般是比較籠統(tǒng)的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務過程非常復雜，籠統(tǒng)的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術對采集到的數(shù)據(jù)進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負責制的改革，醫(yī)療服務最重要，醫(yī)生是關鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負責制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、專科醫(yī)師培訓的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負責制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學習新知識，掌握新醫(yī)療技術，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動機制。
利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進行整合處理，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一維護。如：當某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關所有數(shù)據(jù)的相關變動。而在績效考核前，關于人事變動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進行規(guī)整維護，為績效考核提供準確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動，明確責任部門、責任人、維護節(jié)點、信息審核部門和負責人、維護結(jié)構(gòu)以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內(nèi)容。
在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準確核算出相關數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進行分解，如：分成護理組、醫(yī)療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調(diào)整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系。
第一，醫(yī)療服務質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確?？冃Э己说目茖W性[6]。第二，醫(yī)療服務指標。對醫(yī)務人員的醫(yī)療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務質(zhì)量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風考核指標。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫(yī)德醫(yī)風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務人員醫(yī)德醫(yī)風考核得分。
3.5建立信息化平臺維護機制。
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進、完善kpi指標庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務運營的實際情況實時調(diào)整考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實施[d].南昌：南昌大學，20xx.
績效管理論文篇一
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學。現(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问健２煌那闆r需要應用不同的考核形式。現(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準。
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠?，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結(jié)合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學的績效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理論文篇二
績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。
績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質(zhì)疑。
《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。
比如戰(zhàn)國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業(yè)績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應當嘉獎才是。
反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財?！蔽何暮畛庳煹溃骸袄习傩沾禾煨燎诟N，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”
須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實際效用，切忌輕信。
《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結(jié)的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍?！?，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉(zhuǎn)化的。
在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也?！彼运泉剟畹氖怯杭荆褜】祪r值導向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。
健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發(fā)生。既然價值導向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時就應當注意在強調(diào)一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。
風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗?！边@個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時的成敗論英雄?！痘茨献印穼懽鞯哪甏寝r(nóng)業(yè)社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個人結(jié)局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經(jīng)濟的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創(chuàng)新往往會出現(xiàn)較長的周期，難免會出現(xiàn)失敗，所以對于負責任的企業(yè)家來說，既然鼓勵創(chuàng)新，就切記不應當短視。
其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。
再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失?！痘茨献印钒颜澜凶觥俺缇隆?，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。
綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。
“在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會?！?BR> 績效管理論文篇三
組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調(diào)查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內(nèi)容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結(jié)合，把二者之間有效地進行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關的約束機制有效進行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況。績效管理的內(nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
績效管理論文篇四
：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內(nèi)部資源以及提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人的績效，從而促進部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
管理人；力資源管理；績效管理；
泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達到的藝術。當然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內(nèi)外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領導和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進行有效的整合和利用，協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標的活動過程。
戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
績效管理為了形成多贏的局面，主要強調(diào)組織和個人一起成長，強調(diào)組織目標和個人目標的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結(jié)束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程。績效管理是對過程和結(jié)果的共同管理，不僅僅強調(diào)行為的結(jié)果，而且重視過程。
績效管理強調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結(jié)合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標恰到好處地轉(zhuǎn)化為員工績效目標，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務，進而使組織績效提高。
在進行績效管理項目的設計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標準、程序、方法是明確、規(guī)范及先進的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎是否合理。這些評估基礎有公司自身的特點和內(nèi)外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務流程，員工技能及激勵效應，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
內(nèi)外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內(nèi)部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內(nèi)部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務流程作為基礎支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，通過培訓和開發(fā)是可以提高的；激勵效應是指組織和個人為達到目標而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應屬主觀因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因素，就要求看內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是否合理，假如結(jié)構(gòu)混亂，那么就會出現(xiàn)權利難以制衡，責任相互推諉等責任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結(jié)構(gòu)相悖的。必須在組織結(jié)構(gòu)清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而使得個人及組織的績效得到提升。
企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認識誤區(qū)：
1、與業(yè)務部門無關，僅僅是人力資源部門的事情，
這是一個普遍的錯誤認識，業(yè)務部門往往認為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務部門就會厭煩這種游戲。
2、沒能足夠認識績效輔導溝通作用。
為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強調(diào)管理者和員工是一個利益共同體，強調(diào)他們之間的互動。有了直接上級及相關的人員會提供的相應的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進行評價和輔導支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進展狀況，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進行調(diào)整。
3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
這種觀念在相關管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)。績效考核是績效管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進行有效地激勵。
在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認識不透徹，認為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當我們正確的認識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質(zhì)會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關重要的。
4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
在制定績效計劃過程當中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕说闹匾绊?。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
績效管理實施效果與企業(yè)基礎管理水平關系緊密，然而企業(yè)的基礎管理水平并不是在短期內(nèi)可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望。績效管理會對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經(jīng)營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進和激勵員工改進工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
6、忽略了過程控制。
在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產(chǎn)生。
1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行及時相應的調(diào)整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進行相應的調(diào)整。
2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎是符合企內(nèi)外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。人力資源績效管理項目服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應的人力資源戰(zhàn)略需玉相應的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
3、提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。
人力資源管理者應掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當中，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領導企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉(zhuǎn)換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關管理知識，進而創(chuàng)新工作方法。
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績效管理論文篇五
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益加強。如何增強企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為擺在各企業(yè)面前的難題。一般而言，企業(yè)的市場競爭力會受到技術創(chuàng)新能力、企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力等方面的影響。在眾多影響企業(yè)市場競爭力的因素中，企業(yè)管理扮演著重要的角色，企業(yè)的各項管理行為可以對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督和指導，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的高效率。在實際的管理活動中，薪酬管理尤為關鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，本文將針對企業(yè)薪酬管理對員工的具體影響進行討論，以求為企業(yè)在管理方面的優(yōu)化提供借鑒和指導。
企業(yè)薪酬；管理公平性；員工工作績效。
公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進而促進企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。在企業(yè)的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進行實際的薪酬管理時需要對許多方面進行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業(yè)管理者必須對公平性有正確的認識，能夠根據(jù)員工的貢獻程度調(diào)整薪酬待遇，從而使得員工內(nèi)部形成有序競爭，進一步的推動整個企業(yè)的良性發(fā)展。
1.公平性和績效的關系。
薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工的貢獻程度或者其他因素共同作用下確立的員工應得薪酬及其管理結(jié)構(gòu)建設的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業(yè)薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題。可以說，薪酬管理其實是一個逐漸調(diào)整的過程，在經(jīng)過不斷的完善后，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)便能夠達到比較合理的狀態(tài)，繼而為企業(yè)的發(fā)展提供助力?，F(xiàn)階段實行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務績效指的是員工對某項任務的執(zhí)行過程中，表現(xiàn)出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業(yè)的薪酬管理部門將對員工的薪酬進行調(diào)整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環(huán)境方面，和績效組織之間有緊密的關聯(lián)。薪酬的公平性是相關管理部門致力追求的目標，而其結(jié)構(gòu)的構(gòu)建離不開對公平性概念的了解。
2.公平性的主要方面。
公平性主要指以下幾個方面：結(jié)果公平、過程公平、交往公平。結(jié)果公平的評價標準寄托在員工方面，員工是薪酬結(jié)果的直接受眾；因此，判別結(jié)果公平與否，就必須對員工的反饋意見進行調(diào)查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結(jié)果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當然的根據(jù)員工的心理預期進行判斷，還需要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和同工同職員工進行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業(yè)和員工之間的關系，在實際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進行調(diào)整。但由于員工和企業(yè)之間的雇傭關系，也就十分容易產(chǎn)生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應該做到在過程中兼顧準確性、代表性、道德性等內(nèi)容。并且，企業(yè)在進行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進行具體分析，防止不公狀況產(chǎn)生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進行尊重，不能利用不對稱的職務關系使員工接受不公待遇，要用真誠的態(tài)度保護和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進行考慮，將企業(yè)在該方面的管理方針的告知員工，促進雙方的相互諒解，從而構(gòu)建起和諧的薪酬管理環(huán)境。
3.公平性的影響內(nèi)容。
公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎，通過了解可以認識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現(xiàn)為不公平現(xiàn)象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，員工在進行一定的工作之后，將對自己的付出和相應的報酬進行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認識到付出和回報的關系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進行衡量之后，和預期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發(fā)生不良轉(zhuǎn)變，或是薪酬過高導致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導致的不安全感、滿腹怨氣。當其在進行具體工作時，這些負面情緒也就無可避免的對工作效率產(chǎn)生了不利影響，長此以往，企業(yè)的健康發(fā)展便很成問題。因此，企業(yè)在進行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進行考慮，確保薪酬管理工作能為企業(yè)內(nèi)部有序運行提供支持。
1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。
正如上文中所言，企業(yè)薪酬管理的開展在于實現(xiàn)公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據(jù)，而公平的體現(xiàn)則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)能低下，產(chǎn)品把關不嚴等狀況產(chǎn)生。因此，薪酬管理部門要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和員工的薪酬訴求進行調(diào)整，確保員工能夠認可企業(yè)實行的薪酬管理制度。在某些企業(yè)中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導致不平衡心理的產(chǎn)生；員工之間的薪酬差距，往往會導致嫉妒和猜忌心理的產(chǎn)生，一旦引導不當，就會致使員工內(nèi)部呈現(xiàn)出不和諧的狀態(tài)，相互傾軋、干擾的事件更是時有發(fā)生，這些行為將會導致企業(yè)的無序運行。但如果企業(yè)的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態(tài)，當員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質(zhì)來說，這是一種企業(yè)引導下的良性競爭，是有利于企業(yè)發(fā)展的有益行為。要不斷加強企業(yè)薪酬管理方面的建設，確保其中的公平性，如此便能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并促進員工績效的提高。
員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設中的一環(huán)，企業(yè)由多個部門組成，而其之間的工作內(nèi)容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據(jù)員工在工作中的貢獻程度進行調(diào)整，以求實現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化。企業(yè)薪酬管理的公平性不能只是局限于企業(yè)內(nèi)部，還需要和同行企業(yè)進行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負面情緒的產(chǎn)生也是不言而喻的。。當然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業(yè)應該對行業(yè)的發(fā)展狀況進行分析，得出正確的認識后再對現(xiàn)行的薪酬管理進行判別。如果存在薪酬管理的不合理現(xiàn)象，企業(yè)要及時調(diào)整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產(chǎn)生不滿情緒，從而降低企業(yè)的凝聚力?？偠灾?，企業(yè)要對員工績效等實際情況進行了解，尤其是企業(yè)自身的發(fā)展狀況，當?shù)贸鋈娴恼J識后，便能根據(jù)此制定出恰當?shù)目冃Ч芾順藴?，從?cè)面推進績效工作的進行。
通過建立完善的員工工作績效管理標準，員工的日常工作能夠得到一定的規(guī)范，但應用到實際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因為企業(yè)的實際經(jīng)營活動比理論上更加復雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業(yè)帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側(cè)重于此類員工群體。經(jīng)過比較全面的分析后，對其進行薪酬方面的調(diào)整，可以更大程度的激發(fā)員工積極性。
4.對員工工作心態(tài)的影響。
薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關聯(lián)，其對員工工作心態(tài)的影響也是不言而喻的。傳統(tǒng)的企業(yè)薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進行的，但從科學性來說，這種計算是不公平的?，F(xiàn)階段普遍實行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結(jié)論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平?jīng)]有直接關系，即使是工資水平高的員工，也有相當一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態(tài)?？冃И剟顚T工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實現(xiàn)薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態(tài)就會受到嚴重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業(yè)在實行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業(yè)也可以更長時間的保持活力。
5.保障企業(yè)薪酬管理公平性有助于完善企業(yè)文化價值觀念。
現(xiàn)代企業(yè)的建設過程中往往會提到企業(yè)文化的建設，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進企業(yè)文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業(yè)的利益具有一致性，而推動企業(yè)利益的最大化則是企業(yè)文化建設的根本目的?？偨Y(jié)上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業(yè)各個方面帶來優(yōu)化。其既有利于員工間和諧關系的形成，也能推動企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業(yè)形成合理有序的發(fā)展狀況，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業(yè)在薪酬管理方面存在不合理現(xiàn)象，就會導致企業(yè)文化價值觀念的構(gòu)架受到破壞，員工的心態(tài)也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態(tài)應對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。
企業(yè)薪資管理的公平性建設并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統(tǒng)。這一目標的實現(xiàn)，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的各項理論，企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術等方面的有益成分，依托先進的管理模式，更好的對內(nèi)部進行優(yōu)化建設，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，要不斷深入對企業(yè)薪酬管理的研究，強化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)化。
[3]任翔。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j].人力資源管理，20xx,01:94.
[4]何靜。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[j].人力資源管理，20xx,02:18.
績效管理論文篇六
摘要：我國公共預算績效改革的問題主要是，現(xiàn)有評價模式容易導致績效管理流于形式，缺乏與預算資源結(jié)果導向的整合，缺少適宜的參照體系。構(gòu)建高績效公共支出體系的近中期議程包括：以立法推進績效管理，推行復式預算制度，鼓勵地方政府制度創(chuàng)新。在路徑選擇上，可以采取“三步走”的模式。
關鍵詞：績效預算；陽光財政；制度演化。
追求效率是人類生活的永恒主題。在公共管理實踐中，預算效率問題始終是一個常思常新的命題?？冃Ч芾硪灿纱顺蔀?0世紀后半葉各國公共部門改革的重要舉措之一。公共預算績效管理是創(chuàng)建高績效政府組織的時代要求，符合深化預算改革的現(xiàn)實需要，體現(xiàn)了重構(gòu)財政學研究范式的發(fā)展方向（馬蔡琛、童曉晴，20xx）。因此，從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預算管理的制度演化路徑，自然也就具有了相當?shù)睦碚搩r值與現(xiàn)實意義。
在我國預算改革中，績效管理成為一個熱點話題，僅僅是近兩年的事情。啟動新一輪預算改革的時候，也僅將“廉潔高效”作為改革的目標之一，并未就績效預算管理問題加以更多的關注?；仡櫩冃ьA算管理理念迅速興起的歷程，大體呈現(xiàn)兩方面的特點：
第一，以廣東為代表的地方政府，在預算績效評價方面，仍舊體現(xiàn)出先行一步的特點。20xx年廣東省《xxx》中提出，20xx年將開展績效預算改革試點，建立財政支出績效評價體系，并將財政支出績效結(jié)果作為預算安排的重要依據(jù)。20xx年8月，廣東省財政廳等部門聯(lián)合制定了《關于印發(fā)〈廣東省財政支出績效評價試行方案〉的通知》（粵財評[20xx]1號）。這種以地方先行，推動財政預算管理改革的制度變遷模式，體現(xiàn)了我國公共預算管理制度變遷“中間擴散型”與“供給主導型”長期并存的演進趨勢（馬蔡琛，20xx）。然而，鑒于試點地區(qū)通常具備較好的預算管理基礎與陽光財政理念，其具有一定前瞻性的改革舉措，在橫向推廣過程中，受到制度變遷非正式規(guī)則的制約，難免會遇到某些制度移植上的障礙。
第二，績效預算管理是中國預算改革處于“歧路彷徨”中的相機性選擇。無論是中央政府還是地方政府，都只有在財政體制相對穩(wěn)定的背景框架下，才有可能推進作為長期性制度安排的預算管理制度創(chuàng)新。而自20xx年以來，所得稅共享改革、出口退稅地方比例負擔改革等一系列財政體制的變動，影響了地方政府對于財政體制演進的政策預期。在尚不很清晰屬于自身的“預算盤子”將會產(chǎn)生何種變化的時候，自然也難以期望各級政府會就自身“蛋糕”的“具體吃法”（也就是加強本級預算管理的改革）傾注足夠的“熱情”。
經(jīng)歷了六年多的變革，中國公共預算改革的具體演化路徑到底應該“怎么走”的問題，仍舊未能得以清晰地勾勒出來，這或許也是中國預算改革仍舊處于“山坳”之上的現(xiàn)實環(huán)境所造成的無奈結(jié)果?；谶@種“十字路口”上的“彷徨”，在未來之路尚不十分清晰的時候，重申“提升預算資金使用效率，加強績效管理”這一近乎常話常新的命題，在具體操作上，往往不會遇到較大的阻力，也就順理成章地成為了現(xiàn)實預算改革在路徑選擇不很清晰狀態(tài)下的一種“理性”取向了。
也正是這種制度變遷的特殊路徑選擇，導致了各級政府往往根據(jù)自身對于“績效評價”、“績效預算”與“績效管理”的理解，開始了多種模式的探索與嘗試。但就總體而言，因為缺乏必要的理論基奠與共同治理結(jié)構(gòu)的制度支撐，績效預算管理仍舊停留于零散的、具體操作層面上的修修補補，其中某些關鍵性的“節(jié)點”，即使是政策制訂者也未能參通解透。
二、當前績效評價試點中的主要問題。
概括起來，預算績效改革試點工作存在的問題，主要集中在以下幾個方面：
根據(jù)財政部20xx年5月制定的《中央部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》的規(guī)定，由財政部負責制定統(tǒng)一的績效考評規(guī)章制度；由中央部門負責組織實施本部門的績效考評工作。也就是說，作為預算資金使用者的各部門，成為本部門預算資金使用效果的考評組織與實施者。鑒于各資金使用者較之財政部門更了解本部門的實際情況，更有權威對本部門的工作進行績效考評，這種權責劃分方式也是有一定道理的。然而，這種操作模式，無疑留下了考評組織者與被考評方形成“貓鼠合謀”格局的空間，并將績效評價結(jié)果作為進一步向財政部門爭取更多預算資金配給的工具。
美國在20世紀40年代實施績效預算的過程中，就曾因績效預算未能納入政府治理的深層結(jié)構(gòu)，而使得績效預算的主觀隨意性越來越大，最終導致績效預算淪為部門對各自的預算資源配置方案進行辯護的工具（mikesell，20xx）。我們從《中央部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》中，似乎可以看到某種財政部門與預算資金使用者利益博弈中的妥協(xié)色彩，但是這種“關鍵節(jié)點”上的妥協(xié)，卻可能斷送我國部門預算績效改革的未來。
2.對預算資金運用的效果缺乏分析考核。
眾所周知，績效評價指標設計上，包括業(yè)務指標與財務指標兩個層面，其中業(yè)務指標中突出“最終產(chǎn)出”的結(jié)果取向，是現(xiàn)代預算管理變革所彰顯的重要宗旨和原則。在現(xiàn)代績效管理中，盡管績效指標也并不都是政府的“最終產(chǎn)品”，但是從理想的情況看，應當將這些活動與受益結(jié)果或者產(chǎn)出聯(lián)系起來。
然而，從目前各部門開展的項目支出績效評價試點情況來看，基本上還是以財務遵從性指標和業(yè)務合規(guī)性指標為主，對于預算資金運用的最終效果，缺乏全面系統(tǒng)的動態(tài)分析與考核。
3.預算績效改革缺乏參照借鑒體系。
在當代預算管理中，大體包括英美模式與歐洲模式兩大主流范式。二者對公共支出受托責任的側(cè)重點是不同的。英美模式對于更能體現(xiàn)公眾滿意度的績效預算管理更加青睞；而歐洲模式則將績效理念融入立法機構(gòu)約束與控制的內(nèi)生過程之中，并未能夠形成某種相對完整的績效預算體系。
根據(jù)對我國績效預算管理與績效評價改革試點的考察，其參照的主要是來自美國、澳大利亞、新西蘭、英國等英美法系國家的模式。而就現(xiàn)實國情而言，我國在組織構(gòu)架、法律體系等諸多方面，與歐洲大陸法系卻有更多的淵源。這些英美國家預算管理經(jīng)驗的簡單移植，難免出現(xiàn)“淮橘成枳”的結(jié)果。
三、構(gòu)建高績效公共支出體系的近中期目標。
國際經(jīng)驗表明，實施“以結(jié)果為導向”的績效預算，是現(xiàn)代預算管理的發(fā)展方向。然而，以理想對照現(xiàn)實，我們不得不承認，市場經(jīng)濟國家在公共預算績效管理方面取得的成功，是建立在完備的制度建設和良好的運行環(huán)境基礎上的。盡管我國的公共支出管理體系已然開始了構(gòu)建高績效政府組織的進程，但是距離所期許的目標仍然存在著較大的差距。高績效政府公共支出體系的構(gòu)建，或許將是一個需要一定耐心的漸推漸進的過程。
1.以立法推進預算績效改革。
當前的我國預算管理改革是在1994年通過的《中華人民共和國預算法》（以下簡稱“《預算法》”）框架下展開的。在《預算法》出臺之際，我國的經(jīng)濟運行機制和預算管理模式還帶有很多計劃經(jīng)濟色彩，《預算法》的某些環(huán)節(jié)也未能擺脫舊體制、舊模式的影響。鑒于法律規(guī)則的局限，當前的預算管理改革也未能突破《預算法》的基本構(gòu)架，這在某種程度上制約了改革推進的步伐。
從國外公共預算績效管理的發(fā)展看，績效管理改革要取得實效，必須得到立法支持。美國在歷年的國會立法中，涉及政府公共支出績效的立法達到100多項。而我國迄今尚未出臺統(tǒng)一的有關財政支出績效評價工作的法律，使績效評價工作缺乏法律約束和制度保障。因此，亟需加快公共預算績效評價法律法規(guī)體系的構(gòu)建，將績效管理的理念納入《預算法》的修訂之中，從而為公共預算績效管理提供一個以“陽光財政”為基礎的道路規(guī)則。
2.依法全面推行復式預算管理模式。
復式預算制度有利于提高納稅人的權利意識，約束消耗性支出的非效率擴張。十多年來，復式預算制度作為《預算法》明文規(guī)定的管理模式，其基本制度構(gòu)架已然初步建立。然而，在時至今日的預算改革中，復式預算模式并未取得實質(zhì)性的進展。近年來，各級人大審議的政府預算報告也大多不再按照復式預算公布。
雖然《預算法》及其實施條例中就我國復式預算的組成結(jié)構(gòu)進行了原則規(guī)定，但在實際中，卻未能提供一種具有操作性的管理模式。因此，在逐步取消預算外資金、實現(xiàn)預算統(tǒng)一的前提下，需要積極探索體現(xiàn)績效理念的復式預算管理體系（尤其是以公共投資項目績效評價為基礎的資本預算制度），嘗試構(gòu)建以部門預算為載體的復式預算管理模式，對于我國高績效政府公共支出體系與“陽光財政”的建設，將具有深遠的影響。
改革開放以來，我國財經(jīng)改革的諸多成就，有許多源于地方政府的開拓性探索。按照信息經(jīng)濟學理論，地方政府的`預算支出績效信息相對較為全面，居于信息優(yōu)勢地位，只要能夠建立適宜的評價激勵與追蹤獎懲機制，就可以有效地調(diào)動地方政府提升預算資金使用效率的內(nèi)在動力。
在績效評價試點中，各級地方政府結(jié)合自身實際，也進行了許多有益的探索與嘗試。就公共預算績效管理而言，政府花的錢都是納稅人的血汗，每一分錢都要講效果。也只有通過鼓勵地方政府的這類創(chuàng)新行為，才能夠為我國公共預算績效評價體系的構(gòu)建，提供更多具有地方制度創(chuàng)新色彩的注解。
4.選擇“三步走”的績效預算改革模式。
當我們從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預算管理的未來時，這樣一種大體分作“三步走”的路徑選擇，似乎是相對具有可操作性的。
第一步：加快構(gòu)建完整統(tǒng)一的公共預算體系。
中國公共財政框架的構(gòu)建，無疑需要建立在全部政府收支納入預算的基礎之上。只有全部政府收支納入預算，在建立完整統(tǒng)一的公共預算體系的前提下，人民代表大會以及廣大人民群眾才能談得上真正監(jiān)督政府支出的績效提升。
因此，應當以建立完整統(tǒng)一的公共預算作為一項重要的改革議程。以著眼于規(guī)范政府運行機制的“費改稅”為契機，逐步將預算外收支納入預算管理。在此基礎上，形成一個覆蓋政府所有收支、不存在任何游離于預算之外的政府收支項目的公共預算體系（高培勇、馬蔡琛，20xx）。
第二步：以法律規(guī)范推進績效管理改革，逐步提升預算管理的透明度。
績效管理涉及職責與權能的重新分配，利益結(jié)構(gòu)也會重新整合，在使一些部門受益的同時，也會影響另一些部門的既得利益。由于法律所具有的相對穩(wěn)定性和權威性，為了降低改革的阻力，順利推進績效預算改革，市場經(jīng)濟國家通常借助于立法手段，以法律的形式將各方的權利和義務固定下來。
就公共預算管理的立法修訂與完善而言，需要在各方面的支持配合下，立足于我國基本國情和市場經(jīng)濟的客觀需要，吸取國際上的成功經(jīng)驗，深入開展調(diào)查研究，廣泛聽取各方面意見，在公共預算績效評價與績效管理、財政支出透明度方面，進一步完善相關的立法規(guī)范。
第三步：適時引入權責發(fā)生制的預算原則與績效預算的制度框架，建立績效評價結(jié)果與預算編制有機結(jié)合的約束激勵機制。
權責發(fā)生制有助于增加預算信息的完整性、可信度和透明度，加強預算成本計量與政府業(yè)績考核。目前，許多市場經(jīng)濟國家已經(jīng)在政府預算會計中引入權責發(fā)生制原則（或部分采用權責發(fā)生制）。為了真實、完整地反映政府活動的成本和績效，我國應在政府會計及預算中適時適度引進權責發(fā)生制預算原則，以便于更加全面、準確、系統(tǒng)地反映部門預算的績效水平。
首先，建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的周期滾動預算，增強預算的前瞻性和連續(xù)性。其次，建立體現(xiàn)部門年度績效計劃的績效預算制度，提出明確的績效目標，并將部門年度預算置于滾動預算的約束之下。最后，運用績效指標對年度預算進行績效評價，強化績效評價結(jié)果與績效報告制度對于預算管理的約束與激勵功能。
展望未來，有理由相信，通過公共財政建設的陽光化進程，伴隨著政府治理理念的日益成熟與完善，構(gòu)建高績效政府公共支出體系的漸推漸進的過程，將不會是一件十分遙遠的事情。中國預算改革的實踐探索，終究會為政府預算管理的績效改進與效率提升，提交一份令人滿意的答卷。
績效管理論文篇七
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構(gòu)的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結(jié)果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求,降低了考核結(jié)果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結(jié)果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結(jié)果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結(jié)果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉(zhuǎn)變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結(jié)合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質(zhì)30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質(zhì)15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結(jié)果的作用。
將績效考核的結(jié)果作為薪酬的調(diào)整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結(jié)果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效管理論文篇八
關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,20xx.
績效管理論文篇九
知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。知識經(jīng)濟時代占主導地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數(shù)知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進行探討。
1、知識經(jīng)濟時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵遠遠大于物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍λ麄兏玫募?，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
1.4 強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合。可見，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
2、知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進程的加快和我國經(jīng)濟和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理論文。
績效管理論文篇十
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內(nèi)容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效管理論文篇十一
一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預算單位還是財政部門業(yè)務科室對于“績效”一詞的認識不夠，理解不足，他們認為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關注，這使得預算單位在填報績效目標時應付差事，業(yè)務科室審核績效目標也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關部門的不配合與不理解。
二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預算支出進度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，從一開始就困難重重，首先是預算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內(nèi)容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關注單位財務狀況而沒能從全局著手進而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質(zhì)性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
三是第三方力量薄弱，晉城市的預算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經(jīng)濟發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質(zhì)和水平的學者專家寥寥無幾，因此對推進晉城市預算績效管理工作缺乏強有力的技術支撐。
二、推進晉城市預算績效管理工作的幾點建議。
一是加快預算績效管理信息化建設，晉城市預算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預算績效管理全過程并與預算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進行工作指導，也便于兩級相互借鑒，共同促進晉城市預算績效管理工作的開展。
二是實現(xiàn)預算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進省市的經(jīng)驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預算編制時間限制，只要項目申報時進行績效目標填寫并審核通過即可進入項目備選庫，只有進入項目備選庫的項目才可納入預算，這樣績效目標的'填報和審核將有充足的時間進行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預算單位申報的項目在預算編制前進行評審，對于不合理的項目進行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結(jié)果運用的多樣化，新修改的預算法提出編制預算要參考“有關支出績效評價結(jié)果”。預算績效管理的所有工作都是以“評價結(jié)果有應用”為落腳點的，結(jié)果得不到應用，那么無論績效目標還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結(jié)果與預算編制緊密結(jié)合，還應實行績效問責和績效獎勵。
三是充分利用第三方參與預算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預算部門將有失公平，第三方參與則有助于預算績效管理的公開、公平、科學。所以晉城市應逐步實現(xiàn)績效目標和項目自評以及重點評價由第三方獨立進行，財政部門只負責引導和監(jiān)督。此外，晉城市應充分利用互聯(lián)網(wǎng)，積極聘用外地高素質(zhì)專家對晉城市申報的績效目標和項目自評進行書面評審并出具評審報告，以彌補晉城市人才資源短缺的不足，使評審結(jié)果更具說服力和權威性。
績效管理論文篇十二
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結(jié)果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結(jié)果應用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
績效管理論文篇十三
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
績效管理論文篇十四
咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：
首先，業(yè)務擴張導致崗位的無序設置，隨著業(yè)務的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負責，誰處理，致使公司管理的混亂。
崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。
缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。
而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。
首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東的高管對對融創(chuàng)公司業(yè)務發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節(jié)點有了預期。
其次，在公司戰(zhàn)略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分地接合。對于融創(chuàng)公司的業(yè)務，要解決內(nèi)部部門職責清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎。
然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監(jiān)控與考核績效-應用績效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分接合。
融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。
來源：中國人力資源網(wǎng)。
績效管理論文篇十五
科研項目預算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預算績效管理進行了概述，詳細分析了科研項目預算績效管理存在的主要問題，并提出了相應的優(yōu)化策略。
隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應當前科研項目管理要求，改進預算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。
科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。
(二)績效考核指標設置不完善?？傮w來說，科研項目績效管理設定的合規(guī)性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關注。
(三)“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。
(四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預算管理的業(yè)務知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
(一)建立以預算基礎工作為根本，績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。
(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能：
(1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
(2)根據(jù)項目所屬領域、是否涉密、橫向或縱向等分別設置對應的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準確性、完整性。
(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。
(4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
(四)優(yōu)化預算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設定如下：
(1)財務維度。包括項目資金的預算執(zhí)行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進行。
(3)內(nèi)部業(yè)務流程維度。由內(nèi)審部門對項目預算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進行評價，形成內(nèi)部控制報告。
(4)學習和成長維度。考核預算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關培訓的情況，包括：培訓課程數(shù)量、培訓時長、發(fā)表論文情況等。
(五)引入第三方機構(gòu)進行項目中期預算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關數(shù)據(jù)的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。
(六)加強預算績效管理人員隊伍建設?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關的`培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責機制?？蒲袉挝灰粩嗉訌娍冃Ч芾淼男麄鞴ぷ?，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監(jiān)督管理責任，分析原因并制定改進方案。
科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應形成一個良性循環(huán)的項目預算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。
［1］王佳．預算績效管理相關問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。
［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。
［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預算績效管理中的應用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。
績效管理論文篇十六
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理論文篇十七
目的研究信息化平臺對于加強醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應用信息化平臺有助于提高績效管理的科學性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應結(jié)合本院的實際情況加強信息化平臺的建設以及績效管理的創(chuàng)新。
信息化；績效管理；醫(yī)院。
隨著醫(yī)療改革的逐步推進和深入，醫(yī)院的精細化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進入到醫(yī)療衛(wèi)生領域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應時代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務人員的工作水平，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務人員、患者的三贏。
2.3強化醫(yī)院運營管理的需要。
醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細化管理水平，關注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標庫，實現(xiàn)科學的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫(yī)院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務內(nèi)容以及服務過程，將醫(yī)療服務質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務質(zhì)量。
3.1醫(yī)療信息的精細化。
第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務過程中，執(zhí)行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務人員的個人業(yè)績將得不到準確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務人員的個人工作績效，從而確?？冃Э己说墓叫浴⒖茖W性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標一般是比較籠統(tǒng)的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務過程非常復雜，籠統(tǒng)的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術對采集到的數(shù)據(jù)進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負責制的改革，醫(yī)療服務最重要，醫(yī)生是關鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負責制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標、效率指標、費用指標全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、專科醫(yī)師培訓的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負責制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學習新知識，掌握新醫(yī)療技術，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動機制。
利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進行整合處理，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一維護。如：當某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關所有數(shù)據(jù)的相關變動。而在績效考核前，關于人事變動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進行規(guī)整維護，為績效考核提供準確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動，明確責任部門、責任人、維護節(jié)點、信息審核部門和負責人、維護結(jié)構(gòu)以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內(nèi)容。
在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準確核算出相關數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進行分解，如：分成護理組、醫(yī)療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調(diào)整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系。
第一，醫(yī)療服務質(zhì)量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確?？冃Э己说目茖W性[6]。第二，醫(yī)療服務指標。對醫(yī)務人員的醫(yī)療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務質(zhì)量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風考核指標。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫(yī)德醫(yī)風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務人員醫(yī)德醫(yī)風考核得分。
3.5建立信息化平臺維護機制。
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立kpi指標庫、維護庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、kpi指標庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進、完善kpi指標庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務運營的實際情況實時調(diào)整考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟師，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實施[d].南昌：南昌大學，20xx.