總結(jié)可以使我們更好地認(rèn)識自己，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。寫總結(jié)時(shí)要注意語法和用詞的準(zhǔn)確性，避免流于表面和模糊不清。在范文中，可以看到總結(jié)時(shí)對自己的優(yōu)點(diǎn)和不足進(jìn)行了客觀評價(jià)，有助于自我提高。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇一
影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個(gè)方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎(jiǎng)懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì)影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評價(jià)，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當(dāng)拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時(shí)的溝通、會(huì)議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵(lì)他們，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就被指責(zé)；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識。
因此創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項(xiàng)重要工作之一。
3）認(rèn)可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時(shí)給予真誠的認(rèn)可與贊美。在批評員工時(shí)也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進(jìn)行。
4）促進(jìn)員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項(xiàng)重要工作職責(zé)。
3、員工個(gè)人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動(dòng)。
如何提高員工責(zé)任心和積極性。
調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。
一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。
一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來有這幾個(gè)方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。在美國在美國500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵(lì)，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除等。
競爭機(jī)制：競爭是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3、情感激勵(lì)。
人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵(lì)對調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵(lì)的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵(lì)：所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價(jià)值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。
實(shí)施激勵(lì)過程中應(yīng)注意的問題。
建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵(lì)的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。
激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是2種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。其次要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵(lì)，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
4、激勵(lì)的公平性。
研究表明，激勵(lì)的公平與否，對員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們在設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇三
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”。可是，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇四
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇五
高中部。
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學(xué)期計(jì)算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計(jì)算現(xiàn)在班級學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個(gè)以上班級的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎(jiǎng)；否則，保位為三等獎(jiǎng)；少于3個(gè)班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無獎(jiǎng)；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎(jiǎng)。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。復(fù)讀班計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎(jiǎng)，超過四個(gè)班參評的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)；其余按名次設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。一等、二等、三等獎(jiǎng)金全額m為150元、100元、50元。
總獎(jiǎng)金數(shù)為兩種均分所帶每班獎(jiǎng)金數(shù)之和。
班級獎(jiǎng)金數(shù)=mx班級系數(shù)。
班級系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級周一至周五課時(shí)數(shù)與系數(shù)為（見附表1）。
1、年級教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績考核，按照本年級該班人均分和上學(xué)期班級人均分，類比學(xué)科評比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報(bào)政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績的評分方法：計(jì)算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎(jiǎng)金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎(jiǎng)28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計(jì)算按照以上類比計(jì)算考核成績。兩學(xué)期計(jì)算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6、兼職教師課時(shí)不足的教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)按此方法執(zhí)行，對兼職另外進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。
7、本方案由校長室負(fù)責(zé)解釋。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇六
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們在設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇七
摘要：人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國家把人才戰(zhàn)略定為國家發(fā)展策略之一。
對于企業(yè)來說也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
筆者在文中主要深入剖析了人力資本的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了人力資本的重要性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇八
摘要：人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對目前我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。
關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，人力資本，國有企業(yè)。
前言。
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)能夠更好的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資本的一個(gè)重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強(qiáng)化激勵(lì)手段，建立起多層次、多方位的激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，對人力資本的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。
現(xiàn)有的管理激勵(lì)理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等;另一類激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵(lì)理論。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住基本收入，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。
本文結(jié)合激勵(lì)的一般性研究，對我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出加強(qiáng)我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的相關(guān)對策。
國有企業(yè)改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開始的，為使國有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)必須開展很多制度創(chuàng)新工作。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題;二是國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長齊建國所言，“國有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制”。從全國范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭的事實(shí)，說明國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題的研究還存在許多不足。
應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既動(dòng)力不足又制衡不足，既激勵(lì)不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長遠(yuǎn)、見長效，有助于實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇九
企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十
隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵(lì)”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵(lì)，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。
期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。
（3）競爭激勵(lì)。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵(lì)員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體，會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì)對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十一
酒店員工激勵(lì)機(jī)制的有效性要依靠酒店全體員工的共同努力方可完成。店員工對待工作的積極性、注入工作的熱情程度及完成工作的堅(jiān)定信念，對酒店目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。所以，作為酒店管理者必須應(yīng)用各種方式激勵(lì)員工，盡最大力量調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為酒店創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的雙重效益。
酒店要在激烈競爭的市場中立足，并且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和留住大批優(yōu)秀的員工，吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵就在于酒店施以有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，給予員工施展才華與能力的平臺。優(yōu)秀的管理者總能洞察到員工之間不同的需求、不同的目標(biāo)，從而采用恰當(dāng)?shù)募?lì)手段和方法，促使每個(gè)員工自發(fā)地、最大限度地發(fā)揮聰明才智，從而提高酒店的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重效益。
心理學(xué)研究表明，在不同時(shí)期，每個(gè)人都會(huì)有不同的需要，需要層次依次由低到高，逐步發(fā)展。生理、安全需要是人的最低層次需要，是滿足人生存的需要，各層次的需要不是一成不變的，是可以相互轉(zhuǎn)換。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫讲糠譂M足后，高層次需要就成為行為的重要決定因素。
當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，員工對各方面的需要也越來越強(qiáng)烈。激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣已成為能否調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，激勵(lì)機(jī)制的重要性就是通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和積極的狀態(tài)，發(fā)揮應(yīng)有潛力，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的主題，在一個(gè)組織中，員工的積極性發(fā)揮得如何，在一定的程度上決定著一個(gè)組織活力的大小和工作效率的高低，因此，酒店應(yīng)重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。能否給予員工有效的激勵(lì)，對酒店來說是至關(guān)重要的。
心理學(xué)理論認(rèn)為，需要層次中包含需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)是人們進(jìn)行活動(dòng)的直接推動(dòng)力。既然酒店員工工作的動(dòng)機(jī)是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。那么只有需要達(dá)到滿足，員工才就會(huì)有較高的積極性。由于員工各式各樣的需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，只有讓員工得到滿意的激勵(lì)，措施才是有效的。因此，激勵(lì)手段必須以人為本，針對員工的需要進(jìn)行激勵(lì)。在知識經(jīng)濟(jì)大潮中，員工對個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的成長更為重視，所以酒店管理者一旦確信自己已把最合適的人安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)利，為員工創(chuàng)造更多的參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與他人合作一起解決問題時(shí)，其社會(huì)需求得到了滿足;當(dāng)員工認(rèn)識到他們對酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿足;當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已時(shí)，其自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部員工參與的.激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其責(zé)任心和責(zé)任感，還可以給他們提供更多的成長機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。
激勵(lì)機(jī)制的公正性就是激勵(lì)機(jī)制的靈魂。公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻(xiàn)做出恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn)，不然員工就會(huì)有不公平的感覺。當(dāng)員工覺得自己受到了不公平對待時(shí)，員工往往會(huì)采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進(jìn)行自我安慰等行為。
如果對不公平無法忍受時(shí)，員工可能出現(xiàn)發(fā)牢騷、制造人際矛盾、消極怠工、放棄工作等消極行為?？梢?，酒店管理者客觀公正評價(jià)員工工作業(yè)績，并據(jù)此給予合理的彈性工作報(bào)酬，對于消除員工不公平感，提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，酒店在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須做到賞罰嚴(yán)明、賞罰適度。賞罰嚴(yán)明要求鐵面無私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁;賞罰適度要求從實(shí)際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應(yīng)。
激勵(lì)的物質(zhì)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)就是員工的利益取向和生理、心理特點(diǎn)。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產(chǎn)生與之適應(yīng)的喜好和厭惡情緒。激勵(lì)就是為了誘導(dǎo)員工共同的喜好和厭惡趨向。當(dāng)然，這種趨向，不同的員工各不相同;誘導(dǎo)這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點(diǎn)是相同的，就是及時(shí)和適度。激勵(lì)如果不及時(shí)、不適度，不僅會(huì)失信于員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產(chǎn)生怨恨，出現(xiàn)完全相反的結(jié)果。因此，及時(shí)適度是酒店正確實(shí)施激勵(lì)的一條重要原則。在實(shí)踐中，酒店要做到及時(shí)而適度的激勵(lì)，首先應(yīng)正確識別激勵(lì)時(shí)機(jī)的特點(diǎn)。激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點(diǎn)，酒店管理者只有根據(jù)激勵(lì)員工時(shí)機(jī)的三個(gè)特點(diǎn)，才能準(zhǔn)確地把握好及時(shí)激勵(lì)原則。其次，應(yīng)掌握好激勵(lì)的度。即在激勵(lì)時(shí)，不能無功而獎(jiǎng)，無過而罰;不能功大而小獎(jiǎng)，過大而小罰;不能功小而大獎(jiǎng)，過小而大罰。無論是及時(shí)原則，還是適度原則，酒店管理者都應(yīng)辯證地加以統(tǒng)一，由于及時(shí)不適度，激勵(lì)效果不會(huì)好;而適度不及時(shí)，激勵(lì)便會(huì)失去應(yīng)有的作用。
有酒店管理者認(rèn)為，員工上班就是為了掙錢，因此獎(jiǎng)勵(lì)金錢是激發(fā)員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質(zhì)需要之外，還需要精神上的嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)。因此，酒店管理者在一定程度上應(yīng)淡化物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的界限，采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重的原則。只有這樣，才能顯示出物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的雙重激勵(lì)效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項(xiàng)工作交你完成，完成之后有重獎(jiǎng)。待工作完成后當(dāng)場兌現(xiàn);同樣管理者可以換一種方式：這項(xiàng)工作很重要，把工作交給你是因?yàn)榫频晷湃文愕牟拍?。待工作完成后再增發(fā)給獎(jiǎng)金。用這兩種方法可能都會(huì)達(dá)到完成任務(wù)的目的。但后者的方法顯然優(yōu)于前者。前一種方法把完成工作任務(wù)與物質(zhì)激勵(lì)直接掛鉤，使其成為直接的因果關(guān)系，很容易形成多獎(jiǎng)多干，少獎(jiǎng)少干，不獎(jiǎng)不干的局面，而后一種方法則在工作任務(wù)與物質(zhì)激勵(lì)之間加上了精神紐帶，使物質(zhì)激勵(lì)成為精神激勵(lì)的寄托物，消減了工作與金錢直接聯(lián)系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動(dòng)了員工更大的工作激情。
在現(xiàn)代酒店管理中，許多管理者只重視物質(zhì)激勵(lì)的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵(lì)手段加以應(yīng)用。在心理學(xué)理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應(yīng)通過各種溝通方式和渠道與員工進(jìn)行交流。比如酒店在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)酒店的總體目標(biāo)，結(jié)合每個(gè)崗位的具體情況，通過上下的反復(fù)交流和協(xié)商，盡可能取得對目標(biāo)的一致認(rèn)同，通過溝通，讓員工認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義和價(jià)值，認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能充分滿足其個(gè)人需求，進(jìn)而起到激勵(lì)的作用。
實(shí)踐表明，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，大膽改變思維模式，精心構(gòu)思激勵(lì)方法，這樣才能真正建立起屬于自己的酒店特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放性激勵(lì)體系，酒店只有建立了有效的激勵(lì)機(jī)制，才能在現(xiàn)今激烈的市場競爭中永立不敗之地。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十二
在高中語文教學(xué)中，教師需要針對不同的教學(xué)目標(biāo)制定出不同的教學(xué)方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學(xué)實(shí)踐提供了相應(yīng)的方法指導(dǎo)。筆者從高中語文的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的出發(fā)，通過對學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、教學(xué)方法進(jìn)行探索，總結(jié)出了與以往不同的教學(xué)方法和課堂教學(xué)機(jī)制。下面就結(jié)合課堂教學(xué)實(shí)例，談?wù)勅绾伍_展兼具學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)目的的教學(xué)活動(dòng)。
一、轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，發(fā)揮學(xué)生主體作用。
在目前的教學(xué)理論當(dāng)中，對于馬斯洛需求層次理論有新的運(yùn)用和解讀。解決學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中存在的學(xué)習(xí)目的不明確、學(xué)習(xí)方法不科學(xué)和學(xué)習(xí)缺少興趣等問題，教學(xué)設(shè)計(jì)者可以運(yùn)用馬斯洛需求層次理論對學(xué)生的心理狀態(tài)進(jìn)行分析，從而探求到學(xué)生的需求內(nèi)容。在教學(xué)設(shè)計(jì)中，通過精彩的教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生形成對于需求的向往，最終完成學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)力和學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)，使學(xué)生明確自身的需求目標(biāo)。因此，在教學(xué)活動(dòng)當(dāng)中，教師要轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，突出學(xué)生的“主體”作用。例如，在學(xué)習(xí)《蘭亭集序》這篇文章時(shí)，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學(xué)生分成小組，各個(gè)小組要在課前做好準(zhǔn)備，然后在課堂上充當(dāng)教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學(xué)聽。這種做法能明顯提高學(xué)生的課堂參與積極性，各小組成員負(fù)責(zé)不同的講解模塊，不僅提高了學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識，還有利于實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
二、創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)學(xué)生間溝通交流。
為了在課堂上激勵(lì)學(xué)生的語文學(xué)習(xí)，教師在課堂教學(xué)設(shè)計(jì)中可以采用學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式來加強(qiáng)學(xué)生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領(lǐng)”的教學(xué)方式。例如，在教讀人教版高中語文《雨巷》這篇課文時(shí)，教師可以富有感情地將詩歌朗讀一遍，并引導(dǎo)學(xué)生在朗讀的過程中體會(huì)文中傳達(dá)出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過朗讀的方式為學(xué)生營造在雨巷中徘徊的場景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來，學(xué)生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎(chǔ)上，教師可以鼓勵(lì)學(xué)生談?wù)撟约涸诼犕赀@篇文章之后的感受，并鼓勵(lì)學(xué)生互相探討，交流自己的心得體會(huì)，從而在良好的學(xué)習(xí)氛圍的作用下，實(shí)現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
三、豐富導(dǎo)入方法，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣。
高中時(shí)期的語文教學(xué)主要是培養(yǎng)學(xué)生對于語文學(xué)習(xí)的興趣，鞏固以往學(xué)習(xí)過的語文知識，為今后的語文學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。為了鞏固基礎(chǔ)知識，教師在教學(xué)過程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語文的重點(diǎn)———文言文的學(xué)習(xí)當(dāng)中，學(xué)生初中階段需要掌握的“使動(dòng)”“意動(dòng)”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學(xué)時(shí)應(yīng)該在新課中努力結(jié)合相關(guān)內(nèi)容，使學(xué)生在學(xué)習(xí)新知識的過程中也能鞏固學(xué)過的知識。對于這一階段的教學(xué)來說，需求層次主要集中在語文興趣培養(yǎng)和基礎(chǔ)知識鞏固這兩個(gè)方面。為了鞏固基礎(chǔ)知識，教師在教學(xué)過程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學(xué)習(xí)文言文方面的知識時(shí)，教師可以在鞏固文言文知識的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)生對這方面知識的掌握。如在學(xué)習(xí)《廉頗藺相如列傳》時(shí)有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過，因此，教師會(huì)向?qū)W生提問這一字的意思，這時(shí)可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導(dǎo)學(xué)生從熟悉的知識開始學(xué)習(xí)，不僅有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，還能保證學(xué)生知識學(xué)習(xí)的連貫性，從而實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
四、完善評價(jià)體系，提高小組合作效率。
在高中語文教學(xué)中，教師應(yīng)該建立完善的評價(jià)體系，對學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、知識掌握程度進(jìn)行全方位的評價(jià)。如在評價(jià)內(nèi)容當(dāng)中，除了對重點(diǎn)語文知識的掌握情況之外，還可以對學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)方法展開評價(jià)。學(xué)生也可以進(jìn)行自我評價(jià)活動(dòng)，鼓勵(lì)學(xué)生在班級同學(xué)面前對自身在語文學(xué)習(xí)方面的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。在這個(gè)過程中，其他學(xué)生可以對其進(jìn)行補(bǔ)充評價(jià)，并且為了實(shí)現(xiàn)評價(jià)的公正性，教師可以要求學(xué)生將評價(jià)的原因講出來。自我評價(jià)和互相評價(jià)活動(dòng)，能有效加深學(xué)生對自身的了解，并促使學(xué)生針對自身存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，這有利于學(xué)生的良好發(fā)展以及語文學(xué)習(xí)成績的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過對心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進(jìn)的形態(tài)。在教學(xué)活動(dòng)中，需求層次的理論價(jià)值可以體現(xiàn)在激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動(dòng)力當(dāng)中。高中語文教學(xué)的不同階段，其教學(xué)的目的和方法都有所差別，教師可以結(jié)合需求層次理論，對不同階段的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)方向和動(dòng)力所在，通過合理的教學(xué)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學(xué)設(shè)計(jì)進(jìn)行教學(xué)實(shí)踐，提升學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)興趣。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十三
全面建設(shè)小康社會(huì),必須著力提升企業(yè)的核心競爭力.企業(yè)的'進(jìn)步和發(fā)展有很多途徑和方式.文章認(rèn)為,分配制度及激勵(lì)機(jī)制不盡合理,激勵(lì)機(jī)制未能較好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,是阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵.
作者：唐俐作者單位：重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,重慶,400067刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(12)分類號：f272.9關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀激勵(lì)機(jī)制對策企業(yè)改革
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十四
眾所周知，銷售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時(shí)”來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時(shí)在“閑時(shí)”不會(huì)擾民，更不會(huì)隨意“變節(jié)”的銷售團(tuán)隊(duì)?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，想了解更多內(nèi)容請查看網(wǎng)。
銷售人員如何激勵(lì)?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢也花了，但是由于過于依賴物質(zhì)激勵(lì)，反而導(dǎo)致銷售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣單、對客戶亂承諾、團(tuán)隊(duì)合作差等一系列問題。
有兩種薪酬激勵(lì)方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”。現(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對銷售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵(lì)手段，需要先認(rèn)清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢。
總的來說，目前對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對銷售團(tuán)隊(duì)采用傭金制為主，同時(shí)，為了吸引和留住核心團(tuán)隊(duì)，對于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。
首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從回款、銷售額、行為規(guī)范、客戶接待和維護(hù)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績等各個(gè)方面對于置業(yè)顧問的業(yè)績進(jìn)行全面評價(jià)。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷售人員的獎(jiǎng)金額。以解決銷售人員純粹為了提高個(gè)人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。
其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，為了提升激勵(lì)效果，仍然采用了相對高的獎(jiǎng)金比例。但同時(shí)，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵(lì)和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵(lì)之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，避免過渡流動(dòng)。
再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機(jī)制。針對現(xiàn)有銷售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷售人員中長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有計(jì)劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。
除了經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的重要因素。包括對銷售團(tuán)隊(duì)的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
任何房地產(chǎn)銷售人員都希望得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)和贊同。這一點(diǎn)，僅僅從對房地產(chǎn)銷售人員稱謂的調(diào)整上也可見端倪。過去，我們習(xí)慣于將銷售人員稱謂“售樓小姐”“售樓先生”，現(xiàn)在，我們的銷售人員更愿意被稱作“置業(yè)顧問”或“客戶經(jīng)理”“銷售經(jīng)理”
對于那些為社會(huì)或企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員，給予一定的榮譽(yù)，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標(biāo)。精神激勵(lì)方面常見的措施還有通過會(huì)議對得獎(jiǎng)人進(jìn)行公開表揚(yáng)，通過發(fā)放到全體員工手中的正式公文進(jìn)行表揚(yáng)，以公司的名義頒發(fā)榮譽(yù)證書，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面向獲獎(jiǎng)人表達(dá)肯定和祝賀等等。從表揚(yáng)的內(nèi)容來看，可以不僅僅是銷售業(yè)績，也可以由銷售團(tuán)隊(duì)選出在各個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(jiǎng)(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強(qiáng))、最佳服務(wù)獎(jiǎng)(對客戶服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀)、最佳禮儀獎(jiǎng)(禮儀態(tài)度得體)等等。
在大多數(shù)銷售人員眼中，房地產(chǎn)銷售是吃“青春飯”的。個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。要為置業(yè)顧問設(shè)計(jì)銷售人員的多條發(fā)展通道。如銷售專業(yè)線：置業(yè)顧問-中級置業(yè)顧問-高級置業(yè)顧問-首席置業(yè)顧問;營銷專業(yè)線：中級置業(yè)顧問-策劃師-中級策劃師-高級策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級置業(yè)顧問-銷售主管-銷售經(jīng)理-營銷總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認(rèn)為是龍湖，因?yàn)辇埡匿N售績效是和全國都不一樣的，高底薪，沒有提成，只有團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。一進(jìn)入公司就會(huì)先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個(gè)部門都要工作一段時(shí)間，最后去銷售一線銷售房子。
其中，普通置業(yè)顧問擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷售工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業(yè)顧問。中級置業(yè)顧問除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調(diào)研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業(yè)建議，并參與調(diào)研報(bào)告的編寫和營銷推廣活動(dòng)。以培養(yǎng)置業(yè)顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。
中級置業(yè)顧問如果連續(xù)2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優(yōu)秀，將結(jié)合個(gè)人發(fā)展意愿走向高級置業(yè)顧問崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問將負(fù)責(zé)研究市場上領(lǐng)先的銷售案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷售調(diào)研報(bào)告的編寫和競爭樓盤調(diào)查的方向和思路;參與公司項(xiàng)目產(chǎn)品定位;參與專業(yè)人員招聘。
如果中級置業(yè)顧問有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場調(diào)查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機(jī)會(huì)。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場研究報(bào)告的編寫和市場調(diào)查的`方向和思路，在項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略、策劃推廣方案中提出專業(yè)建議。首席策劃師作為營銷專業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場上領(lǐng)先的營銷理念、經(jīng)典營銷策劃、推廣案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，并定期進(jìn)行營銷培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場研究報(bào)告的編寫和市場調(diào)查的方向和思路;參與項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略等重大決策;對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進(jìn)行專業(yè)把關(guān)等。
除了專業(yè)的銷售和營銷線，中級置業(yè)顧問還可以向管理線發(fā)展。銷售主管和銷售經(jīng)理將更加強(qiáng)調(diào)其在銷售團(tuán)隊(duì)管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監(jiān)以及更高的管理崗位。
人們通常認(rèn)為房地產(chǎn)銷售人員是喜歡單打獨(dú)斗的人。但是，事實(shí)上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團(tuán)隊(duì)或不能夠很好的融入。
良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，能夠激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而提高工作效率。建議新上任的營銷總監(jiān)通過如下手段在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面下工夫：
召開定期的工作會(huì)議和和不定期的項(xiàng)目銷售會(huì)議、項(xiàng)目策劃會(huì)議，增強(qiáng)員工的參與感。
有意識地利用不同房地產(chǎn)樓盤銷售團(tuán)隊(duì)之間的良性競爭來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。
積極舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的好時(shí)機(jī)。
宣傳 “團(tuán)隊(duì)合作”，讓團(tuán)隊(duì)合作成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個(gè)人業(yè)績的重要評估標(biāo)準(zhǔn)。
在銷售人員激勵(lì)上，建立首先以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。
經(jīng)過半年的調(diào)整，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出多年不見的勃勃生機(jī)。
總而言之，銷售人員的激勵(lì)，需要軟硬兩手抓。通過有效的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，為留住和發(fā)展銷售人員打造良好的“軟”環(huán)境。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇一
影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個(gè)方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎(jiǎng)懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì)影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評價(jià)，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當(dāng)拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時(shí)的溝通、會(huì)議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵(lì)他們，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就被指責(zé)；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識。
因此創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項(xiàng)重要工作之一。
3）認(rèn)可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時(shí)給予真誠的認(rèn)可與贊美。在批評員工時(shí)也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進(jìn)行。
4）促進(jìn)員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項(xiàng)重要工作職責(zé)。
3、員工個(gè)人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動(dòng)。
如何提高員工責(zé)任心和積極性。
調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。
一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。
一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來有這幾個(gè)方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。在美國在美國500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵(lì)，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除等。
競爭機(jī)制：競爭是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3、情感激勵(lì)。
人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵(lì)對調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵(lì)的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵(lì)：所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價(jià)值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。
實(shí)施激勵(lì)過程中應(yīng)注意的問題。
建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵(lì)的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。
激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是2種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。其次要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵(lì)，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
4、激勵(lì)的公平性。
研究表明，激勵(lì)的公平與否，對員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們在設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇三
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”。可是，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇四
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇五
高中部。
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學(xué)期計(jì)算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計(jì)算現(xiàn)在班級學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個(gè)以上班級的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎(jiǎng)；否則，保位為三等獎(jiǎng)；少于3個(gè)班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無獎(jiǎng)；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎(jiǎng)。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。復(fù)讀班計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎(jiǎng)，超過四個(gè)班參評的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)；其余按名次設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。一等、二等、三等獎(jiǎng)金全額m為150元、100元、50元。
總獎(jiǎng)金數(shù)為兩種均分所帶每班獎(jiǎng)金數(shù)之和。
班級獎(jiǎng)金數(shù)=mx班級系數(shù)。
班級系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級周一至周五課時(shí)數(shù)與系數(shù)為（見附表1）。
1、年級教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績考核，按照本年級該班人均分和上學(xué)期班級人均分，類比學(xué)科評比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報(bào)政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績的評分方法：計(jì)算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎(jiǎng)金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎(jiǎng)28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計(jì)算按照以上類比計(jì)算考核成績。兩學(xué)期計(jì)算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6、兼職教師課時(shí)不足的教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)按此方法執(zhí)行，對兼職另外進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。
7、本方案由校長室負(fù)責(zé)解釋。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇六
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們在設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇七
摘要：人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國家把人才戰(zhàn)略定為國家發(fā)展策略之一。
對于企業(yè)來說也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
筆者在文中主要深入剖析了人力資本的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了人力資本的重要性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇八
摘要：人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對目前我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。
關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，人力資本，國有企業(yè)。
前言。
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。國有企業(yè)能夠更好的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營，離不開員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資本問題。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資本的一個(gè)重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強(qiáng)化激勵(lì)手段，建立起多層次、多方位的激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，對人力資本的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。
現(xiàn)有的管理激勵(lì)理論可以分為兩類:一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等;另一類激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵(lì)理論。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住基本收入，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。
本文結(jié)合激勵(lì)的一般性研究，對我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出加強(qiáng)我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的相關(guān)對策。
國有企業(yè)改革從1978年開始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開始的，為使國有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)必須開展很多制度創(chuàng)新工作。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題;二是國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長齊建國所言，“國有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制”。從全國范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭的事實(shí)，說明國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題的研究還存在許多不足。
應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既動(dòng)力不足又制衡不足，既激勵(lì)不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長遠(yuǎn)、見長效，有助于實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇九
企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十
隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵(lì)”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵(lì)，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。
期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。
（3）競爭激勵(lì)。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵(lì)員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體，會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì)對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十一
酒店員工激勵(lì)機(jī)制的有效性要依靠酒店全體員工的共同努力方可完成。店員工對待工作的積極性、注入工作的熱情程度及完成工作的堅(jiān)定信念，對酒店目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。所以，作為酒店管理者必須應(yīng)用各種方式激勵(lì)員工，盡最大力量調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為酒店創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的雙重效益。
酒店要在激烈競爭的市場中立足，并且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于吸引和留住大批優(yōu)秀的員工，吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵就在于酒店施以有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，給予員工施展才華與能力的平臺。優(yōu)秀的管理者總能洞察到員工之間不同的需求、不同的目標(biāo)，從而采用恰當(dāng)?shù)募?lì)手段和方法，促使每個(gè)員工自發(fā)地、最大限度地發(fā)揮聰明才智，從而提高酒店的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重效益。
心理學(xué)研究表明，在不同時(shí)期，每個(gè)人都會(huì)有不同的需要，需要層次依次由低到高，逐步發(fā)展。生理、安全需要是人的最低層次需要，是滿足人生存的需要，各層次的需要不是一成不變的，是可以相互轉(zhuǎn)換。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫讲糠譂M足后，高層次需要就成為行為的重要決定因素。
當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，員工對各方面的需要也越來越強(qiáng)烈。激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣已成為能否調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，激勵(lì)機(jī)制的重要性就是通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和積極的狀態(tài)，發(fā)揮應(yīng)有潛力，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的主題，在一個(gè)組織中，員工的積極性發(fā)揮得如何，在一定的程度上決定著一個(gè)組織活力的大小和工作效率的高低，因此，酒店應(yīng)重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。能否給予員工有效的激勵(lì)，對酒店來說是至關(guān)重要的。
心理學(xué)理論認(rèn)為，需要層次中包含需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)是人們進(jìn)行活動(dòng)的直接推動(dòng)力。既然酒店員工工作的動(dòng)機(jī)是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。那么只有需要達(dá)到滿足，員工才就會(huì)有較高的積極性。由于員工各式各樣的需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，只有讓員工得到滿意的激勵(lì)，措施才是有效的。因此，激勵(lì)手段必須以人為本，針對員工的需要進(jìn)行激勵(lì)。在知識經(jīng)濟(jì)大潮中，員工對個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的成長更為重視，所以酒店管理者一旦確信自己已把最合適的人安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)利，為員工創(chuàng)造更多的參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與他人合作一起解決問題時(shí)，其社會(huì)需求得到了滿足;當(dāng)員工認(rèn)識到他們對酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿足;當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已時(shí)，其自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部員工參與的.激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其責(zé)任心和責(zé)任感，還可以給他們提供更多的成長機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。
激勵(lì)機(jī)制的公正性就是激勵(lì)機(jī)制的靈魂。公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻(xiàn)做出恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn)，不然員工就會(huì)有不公平的感覺。當(dāng)員工覺得自己受到了不公平對待時(shí)，員工往往會(huì)采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進(jìn)行自我安慰等行為。
如果對不公平無法忍受時(shí)，員工可能出現(xiàn)發(fā)牢騷、制造人際矛盾、消極怠工、放棄工作等消極行為?？梢?，酒店管理者客觀公正評價(jià)員工工作業(yè)績，并據(jù)此給予合理的彈性工作報(bào)酬，對于消除員工不公平感，提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，酒店在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須做到賞罰嚴(yán)明、賞罰適度。賞罰嚴(yán)明要求鐵面無私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁;賞罰適度要求從實(shí)際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應(yīng)。
激勵(lì)的物質(zhì)基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)就是員工的利益取向和生理、心理特點(diǎn)。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產(chǎn)生與之適應(yīng)的喜好和厭惡情緒。激勵(lì)就是為了誘導(dǎo)員工共同的喜好和厭惡趨向。當(dāng)然，這種趨向，不同的員工各不相同;誘導(dǎo)這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點(diǎn)是相同的，就是及時(shí)和適度。激勵(lì)如果不及時(shí)、不適度，不僅會(huì)失信于員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產(chǎn)生怨恨，出現(xiàn)完全相反的結(jié)果。因此，及時(shí)適度是酒店正確實(shí)施激勵(lì)的一條重要原則。在實(shí)踐中，酒店要做到及時(shí)而適度的激勵(lì)，首先應(yīng)正確識別激勵(lì)時(shí)機(jī)的特點(diǎn)。激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點(diǎn)，酒店管理者只有根據(jù)激勵(lì)員工時(shí)機(jī)的三個(gè)特點(diǎn)，才能準(zhǔn)確地把握好及時(shí)激勵(lì)原則。其次，應(yīng)掌握好激勵(lì)的度。即在激勵(lì)時(shí)，不能無功而獎(jiǎng)，無過而罰;不能功大而小獎(jiǎng)，過大而小罰;不能功小而大獎(jiǎng)，過小而大罰。無論是及時(shí)原則，還是適度原則，酒店管理者都應(yīng)辯證地加以統(tǒng)一，由于及時(shí)不適度，激勵(lì)效果不會(huì)好;而適度不及時(shí)，激勵(lì)便會(huì)失去應(yīng)有的作用。
有酒店管理者認(rèn)為，員工上班就是為了掙錢，因此獎(jiǎng)勵(lì)金錢是激發(fā)員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質(zhì)需要之外，還需要精神上的嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)。因此，酒店管理者在一定程度上應(yīng)淡化物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的界限，采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重的原則。只有這樣，才能顯示出物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的雙重激勵(lì)效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項(xiàng)工作交你完成，完成之后有重獎(jiǎng)。待工作完成后當(dāng)場兌現(xiàn);同樣管理者可以換一種方式：這項(xiàng)工作很重要，把工作交給你是因?yàn)榫频晷湃文愕牟拍?。待工作完成后再增發(fā)給獎(jiǎng)金。用這兩種方法可能都會(huì)達(dá)到完成任務(wù)的目的。但后者的方法顯然優(yōu)于前者。前一種方法把完成工作任務(wù)與物質(zhì)激勵(lì)直接掛鉤，使其成為直接的因果關(guān)系，很容易形成多獎(jiǎng)多干，少獎(jiǎng)少干，不獎(jiǎng)不干的局面，而后一種方法則在工作任務(wù)與物質(zhì)激勵(lì)之間加上了精神紐帶，使物質(zhì)激勵(lì)成為精神激勵(lì)的寄托物，消減了工作與金錢直接聯(lián)系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動(dòng)了員工更大的工作激情。
在現(xiàn)代酒店管理中，許多管理者只重視物質(zhì)激勵(lì)的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵(lì)手段加以應(yīng)用。在心理學(xué)理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應(yīng)通過各種溝通方式和渠道與員工進(jìn)行交流。比如酒店在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)酒店的總體目標(biāo)，結(jié)合每個(gè)崗位的具體情況，通過上下的反復(fù)交流和協(xié)商，盡可能取得對目標(biāo)的一致認(rèn)同，通過溝通，讓員工認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義和價(jià)值，認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能充分滿足其個(gè)人需求，進(jìn)而起到激勵(lì)的作用。
實(shí)踐表明，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，大膽改變思維模式，精心構(gòu)思激勵(lì)方法，這樣才能真正建立起屬于自己的酒店特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放性激勵(lì)體系，酒店只有建立了有效的激勵(lì)機(jī)制，才能在現(xiàn)今激烈的市場競爭中永立不敗之地。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十二
在高中語文教學(xué)中，教師需要針對不同的教學(xué)目標(biāo)制定出不同的教學(xué)方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學(xué)實(shí)踐提供了相應(yīng)的方法指導(dǎo)。筆者從高中語文的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的出發(fā)，通過對學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、教學(xué)方法進(jìn)行探索，總結(jié)出了與以往不同的教學(xué)方法和課堂教學(xué)機(jī)制。下面就結(jié)合課堂教學(xué)實(shí)例，談?wù)勅绾伍_展兼具學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)目的的教學(xué)活動(dòng)。
一、轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，發(fā)揮學(xué)生主體作用。
在目前的教學(xué)理論當(dāng)中，對于馬斯洛需求層次理論有新的運(yùn)用和解讀。解決學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中存在的學(xué)習(xí)目的不明確、學(xué)習(xí)方法不科學(xué)和學(xué)習(xí)缺少興趣等問題，教學(xué)設(shè)計(jì)者可以運(yùn)用馬斯洛需求層次理論對學(xué)生的心理狀態(tài)進(jìn)行分析，從而探求到學(xué)生的需求內(nèi)容。在教學(xué)設(shè)計(jì)中，通過精彩的教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生形成對于需求的向往，最終完成學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)力和學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)，使學(xué)生明確自身的需求目標(biāo)。因此，在教學(xué)活動(dòng)當(dāng)中，教師要轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，突出學(xué)生的“主體”作用。例如，在學(xué)習(xí)《蘭亭集序》這篇文章時(shí)，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學(xué)生分成小組，各個(gè)小組要在課前做好準(zhǔn)備，然后在課堂上充當(dāng)教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學(xué)聽。這種做法能明顯提高學(xué)生的課堂參與積極性，各小組成員負(fù)責(zé)不同的講解模塊，不僅提高了學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識，還有利于實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
二、創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)學(xué)生間溝通交流。
為了在課堂上激勵(lì)學(xué)生的語文學(xué)習(xí)，教師在課堂教學(xué)設(shè)計(jì)中可以采用學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式來加強(qiáng)學(xué)生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領(lǐng)”的教學(xué)方式。例如，在教讀人教版高中語文《雨巷》這篇課文時(shí)，教師可以富有感情地將詩歌朗讀一遍，并引導(dǎo)學(xué)生在朗讀的過程中體會(huì)文中傳達(dá)出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過朗讀的方式為學(xué)生營造在雨巷中徘徊的場景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來，學(xué)生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎(chǔ)上，教師可以鼓勵(lì)學(xué)生談?wù)撟约涸诼犕赀@篇文章之后的感受，并鼓勵(lì)學(xué)生互相探討，交流自己的心得體會(huì)，從而在良好的學(xué)習(xí)氛圍的作用下，實(shí)現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
三、豐富導(dǎo)入方法，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣。
高中時(shí)期的語文教學(xué)主要是培養(yǎng)學(xué)生對于語文學(xué)習(xí)的興趣，鞏固以往學(xué)習(xí)過的語文知識，為今后的語文學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。為了鞏固基礎(chǔ)知識，教師在教學(xué)過程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語文的重點(diǎn)———文言文的學(xué)習(xí)當(dāng)中，學(xué)生初中階段需要掌握的“使動(dòng)”“意動(dòng)”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學(xué)時(shí)應(yīng)該在新課中努力結(jié)合相關(guān)內(nèi)容，使學(xué)生在學(xué)習(xí)新知識的過程中也能鞏固學(xué)過的知識。對于這一階段的教學(xué)來說，需求層次主要集中在語文興趣培養(yǎng)和基礎(chǔ)知識鞏固這兩個(gè)方面。為了鞏固基礎(chǔ)知識，教師在教學(xué)過程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學(xué)習(xí)文言文方面的知識時(shí)，教師可以在鞏固文言文知識的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)生對這方面知識的掌握。如在學(xué)習(xí)《廉頗藺相如列傳》時(shí)有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過，因此，教師會(huì)向?qū)W生提問這一字的意思，這時(shí)可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導(dǎo)學(xué)生從熟悉的知識開始學(xué)習(xí)，不僅有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，還能保證學(xué)生知識學(xué)習(xí)的連貫性，從而實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
四、完善評價(jià)體系，提高小組合作效率。
在高中語文教學(xué)中，教師應(yīng)該建立完善的評價(jià)體系，對學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、知識掌握程度進(jìn)行全方位的評價(jià)。如在評價(jià)內(nèi)容當(dāng)中，除了對重點(diǎn)語文知識的掌握情況之外，還可以對學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)方法展開評價(jià)。學(xué)生也可以進(jìn)行自我評價(jià)活動(dòng)，鼓勵(lì)學(xué)生在班級同學(xué)面前對自身在語文學(xué)習(xí)方面的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。在這個(gè)過程中，其他學(xué)生可以對其進(jìn)行補(bǔ)充評價(jià)，并且為了實(shí)現(xiàn)評價(jià)的公正性，教師可以要求學(xué)生將評價(jià)的原因講出來。自我評價(jià)和互相評價(jià)活動(dòng)，能有效加深學(xué)生對自身的了解，并促使學(xué)生針對自身存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，這有利于學(xué)生的良好發(fā)展以及語文學(xué)習(xí)成績的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過對心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進(jìn)的形態(tài)。在教學(xué)活動(dòng)中，需求層次的理論價(jià)值可以體現(xiàn)在激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動(dòng)力當(dāng)中。高中語文教學(xué)的不同階段，其教學(xué)的目的和方法都有所差別，教師可以結(jié)合需求層次理論，對不同階段的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)方向和動(dòng)力所在，通過合理的教學(xué)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學(xué)設(shè)計(jì)進(jìn)行教學(xué)實(shí)踐，提升學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)興趣。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十三
全面建設(shè)小康社會(huì),必須著力提升企業(yè)的核心競爭力.企業(yè)的'進(jìn)步和發(fā)展有很多途徑和方式.文章認(rèn)為,分配制度及激勵(lì)機(jī)制不盡合理,激勵(lì)機(jī)制未能較好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,是阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵.
作者：唐俐作者單位：重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,重慶,400067刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(12)分類號：f272.9關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀激勵(lì)機(jī)制對策企業(yè)改革
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十四
眾所周知，銷售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時(shí)”來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時(shí)在“閑時(shí)”不會(huì)擾民，更不會(huì)隨意“變節(jié)”的銷售團(tuán)隊(duì)?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，想了解更多內(nèi)容請查看網(wǎng)。
銷售人員如何激勵(lì)?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢也花了，但是由于過于依賴物質(zhì)激勵(lì)，反而導(dǎo)致銷售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣單、對客戶亂承諾、團(tuán)隊(duì)合作差等一系列問題。
有兩種薪酬激勵(lì)方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”。現(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對銷售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵(lì)手段，需要先認(rèn)清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢。
總的來說，目前對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對銷售團(tuán)隊(duì)采用傭金制為主，同時(shí)，為了吸引和留住核心團(tuán)隊(duì)，對于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。
首先，建立和完善全面績效考評體系。改變原來只看銷售額的單一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從回款、銷售額、行為規(guī)范、客戶接待和維護(hù)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績等各個(gè)方面對于置業(yè)顧問的業(yè)績進(jìn)行全面評價(jià)。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷售人員的獎(jiǎng)金額。以解決銷售人員純粹為了提高個(gè)人銷售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭奪客戶等問題。
其次，確保留住核心銷售人才。在對普通銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，為了提升激勵(lì)效果，仍然采用了相對高的獎(jiǎng)金比例。但同時(shí)，銷售人員按級別高低拿不同的底薪，旨在提高銷售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵(lì)和留住核心銷售人才。除了薪酬上的激勵(lì)之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，避免過渡流動(dòng)。
再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機(jī)制。針對現(xiàn)有銷售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷售人員中長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有計(jì)劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。
除了經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的重要因素。包括對銷售團(tuán)隊(duì)的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
任何房地產(chǎn)銷售人員都希望得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)和贊同。這一點(diǎn)，僅僅從對房地產(chǎn)銷售人員稱謂的調(diào)整上也可見端倪。過去，我們習(xí)慣于將銷售人員稱謂“售樓小姐”“售樓先生”，現(xiàn)在，我們的銷售人員更愿意被稱作“置業(yè)顧問”或“客戶經(jīng)理”“銷售經(jīng)理”
對于那些為社會(huì)或企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員，給予一定的榮譽(yù)，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標(biāo)。精神激勵(lì)方面常見的措施還有通過會(huì)議對得獎(jiǎng)人進(jìn)行公開表揚(yáng)，通過發(fā)放到全體員工手中的正式公文進(jìn)行表揚(yáng)，以公司的名義頒發(fā)榮譽(yù)證書，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面向獲獎(jiǎng)人表達(dá)肯定和祝賀等等。從表揚(yáng)的內(nèi)容來看，可以不僅僅是銷售業(yè)績，也可以由銷售團(tuán)隊(duì)選出在各個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(jiǎng)(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強(qiáng))、最佳服務(wù)獎(jiǎng)(對客戶服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀)、最佳禮儀獎(jiǎng)(禮儀態(tài)度得體)等等。
在大多數(shù)銷售人員眼中，房地產(chǎn)銷售是吃“青春飯”的。個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。要為置業(yè)顧問設(shè)計(jì)銷售人員的多條發(fā)展通道。如銷售專業(yè)線：置業(yè)顧問-中級置業(yè)顧問-高級置業(yè)顧問-首席置業(yè)顧問;營銷專業(yè)線：中級置業(yè)顧問-策劃師-中級策劃師-高級策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級置業(yè)顧問-銷售主管-銷售經(jīng)理-營銷總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認(rèn)為是龍湖，因?yàn)辇埡匿N售績效是和全國都不一樣的，高底薪，沒有提成，只有團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。一進(jìn)入公司就會(huì)先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個(gè)部門都要工作一段時(shí)間，最后去銷售一線銷售房子。
其中，普通置業(yè)顧問擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷售工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在最近1年年度考核綜合評分在良好及以上，可以晉升為中級置業(yè)顧問。中級置業(yè)顧問除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場銷售工作之外，將參與銷售案場管理，對營銷調(diào)研、跟蹤競爭樓盤等工作給出專業(yè)建議，并參與調(diào)研報(bào)告的編寫和營銷推廣活動(dòng)。以培養(yǎng)置業(yè)顧問除了銷售之外的營銷策劃和管理技能。
中級置業(yè)顧問如果連續(xù)2年年度考核綜合評分為良好或1年年度考核綜合評分為優(yōu)秀，將結(jié)合個(gè)人發(fā)展意愿走向高級置業(yè)顧問崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷售管理崗位。作為銷售專業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問將負(fù)責(zé)研究市場上領(lǐng)先的銷售案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷售調(diào)研報(bào)告的編寫和競爭樓盤調(diào)查的方向和思路;參與公司項(xiàng)目產(chǎn)品定位;參與專業(yè)人員招聘。
如果中級置業(yè)顧問有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場調(diào)查和研究、參與制定各類營銷策劃方案的機(jī)會(huì)。在積累了2年及以上營銷策劃或品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)，在公司年度考核綜合評分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級策劃師。中級策劃師將負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場研究報(bào)告的編寫和市場調(diào)查的`方向和思路，在項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略、策劃推廣方案中提出專業(yè)建議。首席策劃師作為營銷專業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場上領(lǐng)先的營銷理念、經(jīng)典營銷策劃、推廣案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，并定期進(jìn)行營銷培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場研究報(bào)告的編寫和市場調(diào)查的方向和思路;參與項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略等重大決策;對策劃方案和品牌推廣方案等營銷方案進(jìn)行專業(yè)把關(guān)等。
除了專業(yè)的銷售和營銷線，中級置業(yè)顧問還可以向管理線發(fā)展。銷售主管和銷售經(jīng)理將更加強(qiáng)調(diào)其在銷售團(tuán)隊(duì)管理方面的技巧，并最終可能走向營銷總監(jiān)以及更高的管理崗位。
人們通常認(rèn)為房地產(chǎn)銷售人員是喜歡單打獨(dú)斗的人。但是，事實(shí)上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團(tuán)隊(duì)或不能夠很好的融入。
良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，能夠激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而提高工作效率。建議新上任的營銷總監(jiān)通過如下手段在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面下工夫：
召開定期的工作會(huì)議和和不定期的項(xiàng)目銷售會(huì)議、項(xiàng)目策劃會(huì)議，增強(qiáng)員工的參與感。
有意識地利用不同房地產(chǎn)樓盤銷售團(tuán)隊(duì)之間的良性競爭來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。
積極舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的好時(shí)機(jī)。
宣傳 “團(tuán)隊(duì)合作”，讓團(tuán)隊(duì)合作成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤銷售愿景的重要條件和銷售人員個(gè)人業(yè)績的重要評估標(biāo)準(zhǔn)。
在銷售人員激勵(lì)上，建立首先以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。
經(jīng)過半年的調(diào)整，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出多年不見的勃勃生機(jī)。
總而言之，銷售人員的激勵(lì)，需要軟硬兩手抓。通過有效的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，為留住和發(fā)展銷售人員打造良好的“軟”環(huán)境。