社會發(fā)展的同時，人們的生活方式也發(fā)生了很大的變化。寫一篇較為完美的總結(jié)，需要我們?nèi)鏈?zhǔn)確地反映自己在學(xué)習(xí)或工作中的表現(xiàn)和收獲。這些總結(jié)范文涵蓋了不同領(lǐng)域和不同主題，具有很高的參考價值。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
在現(xiàn)代復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)社會，要演繹完美的商戰(zhàn)，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，以保證企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢及獲利能力。在這個時候，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種管理的藝術(shù)。而成本戰(zhàn)略又是其中一項至關(guān)重要的戰(zhàn)略手段，因此戰(zhàn)略成本管理必然成為企業(yè)管理的一項指導(dǎo)精神。成本會計學(xué)作為會計專業(yè)的一項重要專業(yè)必修課，更加應(yīng)該與時俱進(jìn)，發(fā)揮其在現(xiàn)代企業(yè)里應(yīng)有的作用。
1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵。
戰(zhàn)略成本管理，就是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略成本管理思想首先由英美會計學(xué)者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業(yè)管理實踐所證明，證明戰(zhàn)略成本管理是可以指導(dǎo)企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。
同傳統(tǒng)的成本會計有著較大的區(qū)別，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)不再簡簡單單的局限于傳統(tǒng)成本核算，而是不斷的向外擴(kuò)展，逐漸突出了成本的管理職能：戰(zhàn)略成本管理將會計學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等多學(xué)科進(jìn)行交叉，應(yīng)用專門的先進(jìn)的管理辦法，如價值鏈分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、swot分析等，將更為科學(xué)的成本信息貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、成本動因等，實現(xiàn)企業(yè)更為全面的成本控制，從而改善企業(yè)的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
邁克爾?波特認(rèn)為三種能夠帶來成功機(jī)會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標(biāo)開展經(jīng)營和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進(jìn)行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
3、強(qiáng)有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣?！?BR> 通過上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
四、如何在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。
1、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)――這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀?。供?yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認(rèn)同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。
4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機(jī)，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預(yù)期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時機(jī)，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。
五、結(jié)束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
隨著社會的發(fā)展,競爭的加劇,中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。可以從兩個方面理解其本質(zhì)。
其一,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比,其動態(tài)長期總成本處于領(lǐng)先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈,有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領(lǐng)先,達(dá)到成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其二,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結(jié)果是顧客受益,企業(yè)贏得市場。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的,若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者,只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手,就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。若在某一層次中,企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業(yè)只具有潛在的競爭對手,企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低,競爭者進(jìn)人這一市場的可能性就越小,當(dāng)產(chǎn)品的成本低到一定程度時,便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進(jìn)入這一層次市場的打算,企業(yè)得以達(dá)到“阻止?jié)撛谶M(jìn)入者”的目的。
保持競爭優(yōu)勢思想。從競爭的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。節(jié)約思想。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,節(jié)約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動力。全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導(dǎo)地位。人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。并且,在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中,每一個人都與成本有關(guān)。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。全過程控制思想。成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié),從產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的全過程中,時刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達(dá)到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個的經(jīng)營狀況不同，其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業(yè)成本的最重要的因素呢？對于傳統(tǒng)的管理而言，這是一個顯而易見的，即產(chǎn)量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統(tǒng)的制造業(yè)下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯(lián)系的。隨著新制造環(huán)境的出現(xiàn)，產(chǎn)品的成本性態(tài)發(fā)生了改變，使得傳統(tǒng)成本對成本信息的扭曲越來越嚴(yán)重，導(dǎo)致了作業(yè)成本法的誕生。在作業(yè)成本法下，許多過去不被重視的各種作業(yè)計量尺度如材料移動次數(shù)、定單數(shù)量、準(zhǔn)備次數(shù)等都被看作成本動因。但無論是產(chǎn)量，還是材料移動次數(shù)等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本，可以把它們稱之為作業(yè)性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發(fā)現(xiàn)，比作業(yè)性成本動因?qū)Τ杀居绊懜蟮囊蛩匚瘜嵅簧?，這就是本文所要闡述的戰(zhàn)略成本動因。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。與前述作業(yè)性成本動因相比，它具有如下特點：
（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
（2）它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
（3）與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術(shù)成本動因，兩類成本動因分別從基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和作業(yè)程序兩方面影響企業(yè)的成本姿勢（costposition），并為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
二、結(jié)構(gòu)性成本動因與成本決策。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在：
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)使企業(yè)可以不同的方式或更高的效率進(jìn)行更大范圍的活動。
（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的更大銷量增加了分?jǐn)偀o形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)使支持該活動所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴(kuò)大的比例。不過，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也可能產(chǎn)生負(fù)面影響，當(dāng)這種負(fù)面影響超過規(guī)模擴(kuò)大所帶來的正面效益時，便會導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)在不同的價值活動和不同的產(chǎn)業(yè)中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規(guī)?？梢詭硇实奶岣呋虺杀镜慕档停鴮τ谄渌恍﹥r值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規(guī)模、地區(qū)規(guī)模、工廠規(guī)模、項目規(guī)模、生產(chǎn)線規(guī)模甚或是每個定單的規(guī)模。對于不同的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模類型是不同的。企業(yè)應(yīng)該選擇敏感性最強(qiáng)的規(guī)模類型充分發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。
（二）整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
的縱向整合程度會對成本產(chǎn)生。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現(xiàn)在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。
（2）它能使企業(yè)獲得更多的附加值。相當(dāng)于把供應(yīng)商或銷售商的利潤轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。
（3）整合可使企業(yè)減少對供應(yīng)商的依賴程度，是確保穩(wěn)定供求的一種重要手段。
（4）整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的性，就象鋼材生產(chǎn)如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術(shù)知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業(yè)的沖擊。
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業(yè)組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業(yè)與供應(yīng)商或客戶的.關(guān)系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業(yè)的。
資產(chǎn)重組與企業(yè)購并是我國企業(yè)界的熱門話題，了解整合這一結(jié)構(gòu)性成本動因正好可以使企業(yè)在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業(yè)產(chǎn)品成本產(chǎn)生的長期影響。企業(yè)必須詳細(xì)評估整合的優(yōu)點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業(yè)既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。當(dāng)整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業(yè)靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現(xiàn)在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
學(xué)習(xí)的作用因時而異，因而企業(yè)的學(xué)習(xí)策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業(yè)其學(xué)習(xí)效應(yīng)會有很大區(qū)別。學(xué)習(xí)的效應(yīng)在企業(yè)剛建立時會表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強(qiáng)的行業(yè)，學(xué)習(xí)的作用會更為顯著。另外，學(xué)習(xí)還存一個溢出的。即學(xué)習(xí)的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應(yīng)商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)。
（四）地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業(yè)在進(jìn)行廠址店址的選擇、或商布局活動中慎重行事。企業(yè)也可以利用這一成本動因作為取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的策略。企業(yè)利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設(shè)定各種活動的地點。
（五）技術(shù)：技術(shù)是影響企業(yè)成本的又一重要因素，任何企業(yè)都涉及到大量技術(shù)，技術(shù)包含于企業(yè)的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現(xiàn)。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術(shù)的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業(yè)能保持其成本領(lǐng)先地位的技術(shù)變革能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。技術(shù)變革并非總能降低成本。首先，技術(shù)的開發(fā)或引用本身需支付較高的成本。其次，技術(shù)變革可能帶來較大的風(fēng)險。在技術(shù)革新迅速、產(chǎn)品日新月異的行業(yè)，技術(shù)的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術(shù)迅速被淘汰而又無力更新技術(shù)的窘境。
針對技術(shù)這一成本動因，的戰(zhàn)略主要涉及兩大：
（1）采用何技術(shù)？企業(yè)應(yīng)選擇能夠帶來最大持久性成本優(yōu)勢的技術(shù)，技術(shù)革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技術(shù)中尋求領(lǐng)導(dǎo)地位，還是采取技術(shù)追隨的戰(zhàn)略？若此項技術(shù)競爭對手無法仿效或企業(yè)創(chuàng)新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術(shù)領(lǐng)先能夠持久，企業(yè)可以采取技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略。
三、執(zhí)行性成本動因與成本決策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
（一）生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
需要指出的是，生產(chǎn)能力利用率的提高并不總是意味著企業(yè)效率的改善。有的企業(yè)產(chǎn)量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產(chǎn)量提高所引起的固定成本的分?jǐn)偦A(chǔ)擴(kuò)大造成了單位成本的下降，而這部分被分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緦嶋H上全部轉(zhuǎn)入了庫存。這是我國一些企業(yè)產(chǎn)品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產(chǎn)能力利用率的提高應(yīng)以產(chǎn)銷一致為前提。
（二）聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
1、企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協(xié)調(diào)，是指通過改善企業(yè)內(nèi)部各車間、各部門相互之間的關(guān)系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業(yè)效率最高。例如，改善生產(chǎn)和采購協(xié)調(diào)可以降低庫存。最優(yōu)化則是通過工作流程的重整和工作品質(zhì)的提高，使工作效率提高，進(jìn)而降低成本。
2、垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。這些聯(lián)系會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。
例如：
（1）供應(yīng)商供料的頻率和及時性會影響企業(yè)的庫存。
（2）供應(yīng)商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本。
（3）供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)會影響企業(yè)的技術(shù)開發(fā)成本。改善與上游供應(yīng)商的聯(lián)系常常會使對方都獲得降低成本的良好機(jī)會，如供應(yīng)商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應(yīng)商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協(xié)調(diào)必須由上下游廠商通力合作才能實現(xiàn)。
同樣的，企業(yè)與下游銷售之間的聯(lián)系也會影響其成本結(jié)構(gòu)。例如：
（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業(yè)的運輸費用。
（2）銷售渠道的搬運技術(shù)和產(chǎn)品處理技術(shù)會影響企業(yè)的包裝成本。
（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業(yè)的銷售成本。正如與上游供應(yīng)商的聯(lián)系一樣，與銷售渠道的聯(lián)系同樣可以為企業(yè)和下游銷售渠道提供同時降低成本的機(jī)會。但是，有時候為了降低企業(yè)的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業(yè)可以采取給銷售渠道支付補(bǔ)償?shù)淖鞣ā?BR> （三）全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制，的每一名員工都要承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達(dá)到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，對于質(zhì)量成本較高的企業(yè)來說，全面質(zhì)量管理會是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。
（四）員工對企業(yè)的向心力：企業(yè)的行動是眾多具體個人行動的總和。企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關(guān)，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業(yè)才能將成本置于真正的控制中，才能實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。員工對企業(yè)的向心力對成本的具體中歸結(jié)為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設(shè)備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團(tuán)結(jié)，職工情緒低落，對企業(yè)漠不關(guān)心。
傳統(tǒng)的成本管理可計量的、按照成本核算制度的成本為核心，以物治人，成本管理則要求重視人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)投入的向心力，從而達(dá)到充分降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的。比如說：企業(yè)的規(guī)模應(yīng)適應(yīng)其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進(jìn)行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認(rèn)為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實際進(jìn)行分析，并充分收集競爭對手的詳細(xì)信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內(nèi)外學(xué)者的意見，認(rèn)為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進(jìn)行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、預(yù)測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部價值鏈。通過進(jìn)行分析內(nèi)部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運營管理時，需要將買主、供應(yīng)商進(jìn)行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應(yīng)商進(jìn)行控制，以降低運營成本。對此，當(dāng)對供應(yīng)商進(jìn)行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當(dāng)對買主進(jìn)行管理時，應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開展，避免出現(xiàn)風(fēng)險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動下，我國絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進(jìn)行結(jié)合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結(jié)構(gòu)性成本動因。當(dāng)對這項成本動因進(jìn)行分析時，需要先對銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復(fù)雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復(fù)雜性強(qiáng)、分析成本高等特點，難以進(jìn)行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進(jìn)行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機(jī)、消費偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場定位時，應(yīng)先對市場環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶提供滿意服務(wù)，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對此，銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本。對此，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費者的消費偏好、動機(jī)，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結(jié)語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進(jìn)行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導(dǎo)致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調(diào)研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各集團(tuán)企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進(jìn)行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認(rèn)識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應(yīng)能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀(jì)五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當(dāng)時的主要作用就是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理企業(yè)內(nèi)部員工的方法，很少會去關(guān)注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃是建立在對過去的總結(jié)和對未來的假設(shè)這一基礎(chǔ)上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀(jì)五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經(jīng)不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標(biāo)，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉(zhuǎn)變成了如今的要求質(zhì)量，在需求上的變化也產(chǎn)生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關(guān)貿(mào)后，越來越多的國外企業(yè)進(jìn)入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機(jī)遇的同時也帶來了巨大的風(fēng)險。我國企業(yè)的文化、經(jīng)濟(jì)、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關(guān)注內(nèi)部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內(nèi)部特征對企業(yè)的管理方式做出調(diào)整和革新。當(dāng)代企業(yè)對集團(tuán)的管理方式基本上都已經(jīng)從過去的企業(yè)內(nèi)部管理模式調(diào)整為“內(nèi)外兼顧”。然而，公司在實施“內(nèi)外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進(jìn)行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務(wù)自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可和采納。
中國加入關(guān)貿(mào)以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會。越來越多的國外品牌開始進(jìn)入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產(chǎn)方向發(fā)展，這在加快中國經(jīng)濟(jì)走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)生都會有其生命周期，即產(chǎn)品從生產(chǎn)到投放市場進(jìn)而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產(chǎn)企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復(fù)合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當(dāng)時的復(fù)合地板生產(chǎn)企業(yè)在面對復(fù)合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復(fù)合地板價格的方式來處理應(yīng)付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標(biāo)志著中國的建材業(yè)已經(jīng)由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經(jīng)濟(jì)資源的緊張，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關(guān)貿(mào)協(xié)議的影響，進(jìn)出口稅費大幅下調(diào)，對國內(nèi)建材市場價格產(chǎn)生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內(nèi)部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務(wù)進(jìn)行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進(jìn)入21世紀(jì)以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，各種先進(jìn)的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務(wù)管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機(jī)會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關(guān)重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進(jìn)和運用到實際生產(chǎn)中，才能有效率的改善和提高經(jīng)營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進(jìn)行了改革和突破，把原本局限于集團(tuán)內(nèi)部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準(zhǔn)確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當(dāng)代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀(jì)的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領(lǐng)域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學(xué)者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進(jìn)行過深入研究，今年來，中國的一些學(xué)者在國外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上對中國的企業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)的對比、探討。
在上世紀(jì)90年代以后，日本也開始加強(qiáng)了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進(jìn)行全面詳細(xì)的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達(dá)到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質(zhì)是對企業(yè)未來的效益進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結(jié)合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)變到設(shè)計階段，是具有超前意識的;(二)從目標(biāo)成本角度看，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調(diào)查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標(biāo)成本，從而合理調(diào)度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達(dá)到最大化。
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質(zhì)量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產(chǎn)量和生產(chǎn)條件下加大生產(chǎn)，提高質(zhì)量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產(chǎn)品成本的估算不準(zhǔn)確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進(jìn)行計算，就很難準(zhǔn)確無誤的計算出一個企業(yè)的產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當(dāng)代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應(yīng)用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應(yīng)用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應(yīng)的成本會計實施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結(jié)束語。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿(mào)易組織之后，當(dāng)今社會的企業(yè)迎來越來越多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經(jīng)濟(jì)，縮小與發(fā)達(dá)國家之間的差距，本文在參考和總結(jié)之前學(xué)者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進(jìn)行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進(jìn)意見，以便于企業(yè)更好的提高適應(yīng)能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
針對蘋果皮事件，行業(yè)外人事可能會認(rèn)為那只是一個偶然事件，其實不然，行業(yè)內(nèi)人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標(biāo)制度不進(jìn)行改革，仍然是價低者中標(biāo)，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標(biāo)，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進(jìn)行供貨。而那些帶有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的企業(yè)家，寧可放棄基藥招標(biāo)的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優(yōu)，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因為假藥劣藥是不可能長久的。
他后面這句話曾經(jīng)讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)的藥品已經(jīng)是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥?，F(xiàn)在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應(yīng)該是：我都是生產(chǎn)的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。
基藥招標(biāo)的安徽模式曾經(jīng)引起行業(yè)內(nèi)的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經(jīng)驗進(jìn)行全面推廣，可以說，全國各地的招標(biāo)制度只是在安徽模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)母牧?，雙信封制貌似很好，先用技術(shù)標(biāo)對參加投標(biāo)的藥廠進(jìn)行技術(shù)評選，合格的才能夠進(jìn)入商務(wù)標(biāo)評選，國家為了規(guī)范技術(shù)標(biāo)的評選，還做了很多指標(biāo)的細(xì)化，搞了個5大指標(biāo)29項小指標(biāo)，總分1000分，包括質(zhì)量保障能力指標(biāo)、基本藥物供應(yīng)能力指標(biāo)、發(fā)展抗風(fēng)險能力指標(biāo)、創(chuàng)新能力指標(biāo)、誠信和社會責(zé)任指標(biāo)等等，這無疑是一個很大的進(jìn)步。但是，各個地方在基本藥物招標(biāo)的實際運作中，根本不可能執(zhí)行，譬如在上海，筆者曾經(jīng)聽到一個招標(biāo)辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內(nèi)進(jìn)行技術(shù)標(biāo)評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實藥廠所填報的技術(shù)指標(biāo)的真實性，唯一真實的是參考周邊省份的藥品中標(biāo)價格。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
摘要：農(nóng)業(yè)企業(yè)是生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，其營銷的主要途徑是產(chǎn)品營銷、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷及其他營銷，營銷的特點是通過農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中多個產(chǎn)業(yè)鏈的整合，制定產(chǎn)品營銷方案，以產(chǎn)品買賣營銷方式實現(xiàn)產(chǎn)品價值，在農(nóng)業(yè)發(fā)展步入新發(fā)展階段的當(dāng)下，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)成為市場營銷的一個大方向。
關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)；產(chǎn)業(yè)化；市場營銷；策略分析；
1農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段，產(chǎn)品、價格乃至促銷方式同質(zhì)化趨勢日益加劇，越來越多的農(nóng)業(yè)企業(yè)意識到，在競爭白熱化的農(nóng)業(yè)市場上僅僅憑借產(chǎn)品的優(yōu)勢很難立足，為此在發(fā)展過程中存在諸多不穩(wěn)定因素和不合理因素，造成了當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理問題。同時，隨著國內(nèi)外市場的不斷變化，農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)、農(nóng)業(yè)市場的產(chǎn)品需求也發(fā)生了根本性的改變。某文獻(xiàn)資料指出：“渠道穩(wěn)定性不佳對絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)在確定營銷渠道、制定營銷方案的時候，會造成諸多影響?！睘榱吮M快落實好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)在追求相關(guān)營銷目標(biāo)與任務(wù)的同時，成本付出與成本控制顯現(xiàn)出了它的局限性，例如：產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)保障渠道單一，市場營銷團(tuán)隊能力有限，市場營銷的背景與條件考察不到位等。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展需要從多個渠道完善市場營銷，并利用農(nóng)業(yè)領(lǐng)域特有的市場規(guī)則、市場背景，發(fā)揮農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條的優(yōu)勢。
2農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的市場營銷策略。
以產(chǎn)品創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新為主要的營銷優(yōu)勢，在既定的營銷渠道上提出具體的措施與辦法，是當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道相對科學(xué)的選擇方式。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營要推進(jìn)落實市場營銷，應(yīng)當(dāng)以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)平臺，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上深度優(yōu)化相關(guān)服務(wù)，以及其他輔助性產(chǎn)業(yè)元素，方可打開新的局面。
2.1創(chuàng)建合理的渠道結(jié)構(gòu)。
加強(qiáng)農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道的管理目的在于確保渠道成員間、企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和有效合作，其意義在于共同謀求最大化的長遠(yuǎn)利益。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，在以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品及農(nóng)業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中，應(yīng)當(dāng)更多的建立多元化渠道，如：一對一的營銷渠道、一對多的營銷渠道、多元交叉的營銷渠道等。不同營銷渠道之間存在必然聯(lián)系但又相互獨立，如此市場營銷就不會因為產(chǎn)業(yè)鏈中的某一項產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)的銷售情況而影響全局。
2.2提高產(chǎn)業(yè)鏈對市場營銷渠道的控制力。
在營銷實戰(zhàn)中，激勵措施是合理分配、優(yōu)化利潤、控制營銷渠道的`基礎(chǔ)和保障。當(dāng)前很多農(nóng)業(yè)企業(yè)紛紛采取市場考核的辦法，有計劃的創(chuàng)建符合農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)行管理的銷售渠道，其目的是依靠先進(jìn)的系統(tǒng)科技提升對營銷渠道的控制力。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘袌鰻I銷的媒介和基礎(chǔ)，所以在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)擁有一個核心意識，就是產(chǎn)業(yè)鏈未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)與其市場營銷渠道相互照應(yīng)。尤其是當(dāng)前的市場營銷在建立營銷渠道時需要花費大量的人力、物力和財力，如果該營銷渠道沒有后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈支持的話，則營銷的成本不僅會加大、營銷的后續(xù)動力也會受到極大影響。因此，產(chǎn)業(yè)鏈在建立之初或是后續(xù)修訂的階段，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞當(dāng)前市場營銷的表現(xiàn)和方式，給予市場中各營銷渠道最大的經(jīng)營動力，為其設(shè)計藍(lán)本、構(gòu)建營銷方案和目標(biāo)。
2.3創(chuàng)新制度和機(jī)制，優(yōu)化渠道的效益能力。
有學(xué)者稱“對農(nóng)業(yè)營銷渠道加以調(diào)整，使之更加暢通、更為理想”,可以有效地節(jié)約降低營銷渠道的運營成本和運營風(fēng)險。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，從事于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品服務(wù)以及營銷的企業(yè)，更應(yīng)該熟悉了解自身營銷渠道在成本控制、經(jīng)營效益控制、運營成本控制等方面的能力和水平。例如，產(chǎn)業(yè)化營銷應(yīng)當(dāng)注重“庫存”,庫存是代表了產(chǎn)業(yè)鏈中某項產(chǎn)品或服務(wù)的市場營銷優(yōu)勢，具有營銷優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)具備“庫存”,反之，沒有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)附加太多庫存就會給整個產(chǎn)業(yè)鏈造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)。除此之外，產(chǎn)業(yè)鏈中其他產(chǎn)品和服務(wù)也要在市場營銷中達(dá)到營銷配合。通過產(chǎn)品與服務(wù)的預(yù)估營銷值，判斷產(chǎn)業(yè)鏈中與其相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)、服務(wù)以及其他工作的階段性方案和目標(biāo)。這種管理與服務(wù)能為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展帶來不少穩(wěn)定因素，也能讓市場營銷的風(fēng)險大大降低。
2.4創(chuàng)建市場營銷人才隊伍。
就目前農(nóng)業(yè)企業(yè)組建的營銷團(tuán)隊來看，它們特征分明、流動性較大，隨著效益市場的波動變化而變化，組建穩(wěn)定的營銷隊伍、培養(yǎng)堅實的人才力量，是農(nóng)業(yè)企業(yè)建立相對規(guī)模、高水平專業(yè)化營銷渠道的根本基礎(chǔ)和必要保障。
3結(jié)語。
農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是指所有包含于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理等工作，以產(chǎn)業(yè)化的形式進(jìn)行轉(zhuǎn)型與改變，產(chǎn)業(yè)化可以將以上農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中的營銷元素有效集合，形成一個符合市場營銷特點的產(chǎn)業(yè)鏈。在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，農(nóng)業(yè)附屬產(chǎn)品及服務(wù)的價值和影響都可以最大化、最優(yōu)化。
參考文獻(xiàn)。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
導(dǎo)讀:成功與不成功之間有時距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關(guān)信息請持續(xù)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟(jì)增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟(jì)社會全局和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準(zhǔn)備登場。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強(qiáng)，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風(fēng)險保持清醒的認(rèn)識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風(fēng)險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構(gòu)內(nèi)部價值鏈尋求改進(jìn)的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動時都會面臨不同程度的風(fēng)險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對本地要素價格變動帶來的風(fēng)險外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險的影響。從成本風(fēng)險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風(fēng)險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關(guān)系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關(guān)系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價格、原材料價格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經(jīng)濟(jì)的一個主要問題就是質(zhì)量、價格的競爭,在同類型產(chǎn)品當(dāng)中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關(guān)注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內(nèi)的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過總結(jié),本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當(dāng)中,歸根結(jié)底,都可以劃分為成本管理問題當(dāng)中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進(jìn)行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準(zhǔn),即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細(xì)分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進(jìn)行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務(wù)報表進(jìn)行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當(dāng)進(jìn)口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進(jìn)行調(diào)整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
摘要:在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下，推動了互聯(lián)網(wǎng)金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略成本管理的措施進(jìn)行了分析，并提出了有效的建議，以供相關(guān)學(xué)者進(jìn)行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護(hù)市場秩序，穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)，避免出現(xiàn)金融危機(jī)。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務(wù)的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機(jī)中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進(jìn)行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質(zhì)量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
[摘要]企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進(jìn)行成本管理改革，將可持續(xù)發(fā)展理論導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理理論當(dāng)中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業(yè)獲得可持續(xù)性的發(fā)展。本文從分析可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系入手，討論了基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)、特征及實施框架。
[關(guān)鍵詞]可持續(xù)發(fā)展、核心競爭力、戰(zhàn)略成本管理。
21世紀(jì)是信息化的時代，企業(yè)要獲得可持續(xù)性的發(fā)展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續(xù)發(fā)展理論導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理理論當(dāng)中，實施戰(zhàn)略成本管理。
一、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是為了提高企業(yè)的核心競爭力，獲得可持續(xù)性的發(fā)展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的管理行為，其成功的標(biāo)志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。核心競爭力的外在表現(xiàn)形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略成本管理的效應(yīng)源于核心競爭力的培育和提升。
2.戰(zhàn)略成本管理是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。從內(nèi)部開發(fā)來說，如果企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復(fù)制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。
基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的最終目標(biāo)是培育企業(yè)核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)如果不能在各項指標(biāo)的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢，企業(yè)就會被競爭對手?jǐn)D垮。
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠(yuǎn)的核心競爭力之一，一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中生存的。而戰(zhàn)略成本思想并非簡單地等同于絕對成本的降低，而是將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進(jìn)行設(shè)計，從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、可持續(xù)發(fā)展觀下，戰(zhàn)略成本管理的特征。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本管理從戰(zhàn)術(shù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，即成本管理的重點由單純地通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，轉(zhuǎn)為從長遠(yuǎn)持續(xù)地在成本與效益的對比中降低成本，謀取成本的最小化和利潤的最大化，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.戰(zhàn)略成本管理關(guān)注外部環(huán)境，引進(jìn)價值鏈管理方式。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費和外部環(huán)境結(jié)合起來，把企業(yè)的成本問題放在整個市場環(huán)境中加以分析，既要研究企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈和競爭對手的價值鏈，又要明確市場對產(chǎn)品的要求到用戶使用產(chǎn)品的整個產(chǎn)品價值流向。
3.戰(zhàn)略成本管理是科技驅(qū)動型的成本管理，采用適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略上予以考慮，通過對各種戰(zhàn)略成本動因的分析，不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術(shù)工作管理成本，成本管理的'范圍向著多學(xué)科相互結(jié)合、相互滲透的方向發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理以市場為導(dǎo)向，全面、綜合、靈活地運用現(xiàn)代管理方法和科學(xué)技術(shù)手段，是以科技驅(qū)動為核心的成本管理體系。
四、可持續(xù)發(fā)展觀下，實施戰(zhàn)略成本管理的框架。
1.分析戰(zhàn)略環(huán)境。分析戰(zhàn)略環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位，以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。
2.進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是通過戰(zhàn)略環(huán)境的分析，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理策略。為了實現(xiàn)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三個維度來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
3.戰(zhàn)略的實施與控制。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。
4.戰(zhàn)略業(yè)績的計量與評價。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的，缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵的行為可能與企業(yè)的戰(zhàn)略并不一致。因此，必須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)，以增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在理論方法和戰(zhàn)略思想上的統(tǒng)一使它們能夠充分融合在一起，戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)的規(guī)模與控制力施加有效影響，以提高企業(yè)核心競爭力，能實現(xiàn)企業(yè)的長久、可持續(xù)性的發(fā)展。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動——確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進(jìn)而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
在現(xiàn)代復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)社會，要演繹完美的商戰(zhàn)，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，以保證企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢及獲利能力。在這個時候，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種管理的藝術(shù)。而成本戰(zhàn)略又是其中一項至關(guān)重要的戰(zhàn)略手段，因此戰(zhàn)略成本管理必然成為企業(yè)管理的一項指導(dǎo)精神。成本會計學(xué)作為會計專業(yè)的一項重要專業(yè)必修課，更加應(yīng)該與時俱進(jìn)，發(fā)揮其在現(xiàn)代企業(yè)里應(yīng)有的作用。
1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵。
戰(zhàn)略成本管理，就是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略成本管理思想首先由英美會計學(xué)者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業(yè)管理實踐所證明，證明戰(zhàn)略成本管理是可以指導(dǎo)企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。
同傳統(tǒng)的成本會計有著較大的區(qū)別，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)不再簡簡單單的局限于傳統(tǒng)成本核算，而是不斷的向外擴(kuò)展，逐漸突出了成本的管理職能：戰(zhàn)略成本管理將會計學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等多學(xué)科進(jìn)行交叉，應(yīng)用專門的先進(jìn)的管理辦法，如價值鏈分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、swot分析等，將更為科學(xué)的成本信息貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、成本動因等，實現(xiàn)企業(yè)更為全面的成本控制，從而改善企業(yè)的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
邁克爾?波特認(rèn)為三種能夠帶來成功機(jī)會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標(biāo)開展經(jīng)營和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進(jìn)行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
3、強(qiáng)有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣?！?BR> 通過上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
四、如何在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。
1、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)――這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀?。供?yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認(rèn)同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。
4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機(jī)，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預(yù)期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時機(jī)，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。
五、結(jié)束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
隨著社會的發(fā)展,競爭的加劇,中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。可以從兩個方面理解其本質(zhì)。
其一,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比,其動態(tài)長期總成本處于領(lǐng)先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈,有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領(lǐng)先,達(dá)到成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其二,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結(jié)果是顧客受益,企業(yè)贏得市場。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的,若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者,只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手,就具有了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。若在某一層次中,企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業(yè)只具有潛在的競爭對手,企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低,競爭者進(jìn)人這一市場的可能性就越小,當(dāng)產(chǎn)品的成本低到一定程度時,便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進(jìn)入這一層次市場的打算,企業(yè)得以達(dá)到“阻止?jié)撛谶M(jìn)入者”的目的。
保持競爭優(yōu)勢思想。從競爭的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。節(jié)約思想。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,節(jié)約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動力。全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導(dǎo)地位。人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。并且,在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中,每一個人都與成本有關(guān)。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。全過程控制思想。成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié),從產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的全過程中,時刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達(dá)到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個的經(jīng)營狀況不同，其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業(yè)成本的最重要的因素呢？對于傳統(tǒng)的管理而言，這是一個顯而易見的，即產(chǎn)量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統(tǒng)的制造業(yè)下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯(lián)系的。隨著新制造環(huán)境的出現(xiàn)，產(chǎn)品的成本性態(tài)發(fā)生了改變，使得傳統(tǒng)成本對成本信息的扭曲越來越嚴(yán)重，導(dǎo)致了作業(yè)成本法的誕生。在作業(yè)成本法下，許多過去不被重視的各種作業(yè)計量尺度如材料移動次數(shù)、定單數(shù)量、準(zhǔn)備次數(shù)等都被看作成本動因。但無論是產(chǎn)量，還是材料移動次數(shù)等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本，可以把它們稱之為作業(yè)性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發(fā)現(xiàn)，比作業(yè)性成本動因?qū)Τ杀居绊懜蟮囊蛩匚瘜嵅簧?，這就是本文所要闡述的戰(zhàn)略成本動因。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。與前述作業(yè)性成本動因相比，它具有如下特點：
（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
（2）它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
（3）與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術(shù)成本動因，兩類成本動因分別從基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和作業(yè)程序兩方面影響企業(yè)的成本姿勢（costposition），并為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
二、結(jié)構(gòu)性成本動因與成本決策。
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在：
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)使企業(yè)可以不同的方式或更高的效率進(jìn)行更大范圍的活動。
（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的更大銷量增加了分?jǐn)偀o形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)使支持該活動所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴(kuò)大的比例。不過，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也可能產(chǎn)生負(fù)面影響，當(dāng)這種負(fù)面影響超過規(guī)模擴(kuò)大所帶來的正面效益時，便會導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)在不同的價值活動和不同的產(chǎn)業(yè)中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規(guī)?？梢詭硇实奶岣呋虺杀镜慕档停鴮τ谄渌恍﹥r值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規(guī)模、地區(qū)規(guī)模、工廠規(guī)模、項目規(guī)模、生產(chǎn)線規(guī)模甚或是每個定單的規(guī)模。對于不同的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模類型是不同的。企業(yè)應(yīng)該選擇敏感性最強(qiáng)的規(guī)模類型充分發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。
（二）整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
的縱向整合程度會對成本產(chǎn)生。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現(xiàn)在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。
（2）它能使企業(yè)獲得更多的附加值。相當(dāng)于把供應(yīng)商或銷售商的利潤轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。
（3）整合可使企業(yè)減少對供應(yīng)商的依賴程度，是確保穩(wěn)定供求的一種重要手段。
（4）整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的性，就象鋼材生產(chǎn)如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術(shù)知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業(yè)的沖擊。
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業(yè)組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業(yè)與供應(yīng)商或客戶的.關(guān)系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業(yè)的。
資產(chǎn)重組與企業(yè)購并是我國企業(yè)界的熱門話題，了解整合這一結(jié)構(gòu)性成本動因正好可以使企業(yè)在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業(yè)產(chǎn)品成本產(chǎn)生的長期影響。企業(yè)必須詳細(xì)評估整合的優(yōu)點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業(yè)既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。當(dāng)整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業(yè)靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現(xiàn)在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
學(xué)習(xí)的作用因時而異，因而企業(yè)的學(xué)習(xí)策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業(yè)其學(xué)習(xí)效應(yīng)會有很大區(qū)別。學(xué)習(xí)的效應(yīng)在企業(yè)剛建立時會表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強(qiáng)的行業(yè)，學(xué)習(xí)的作用會更為顯著。另外，學(xué)習(xí)還存一個溢出的。即學(xué)習(xí)的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應(yīng)商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)。
（四）地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業(yè)在進(jìn)行廠址店址的選擇、或商布局活動中慎重行事。企業(yè)也可以利用這一成本動因作為取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的策略。企業(yè)利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設(shè)定各種活動的地點。
（五）技術(shù)：技術(shù)是影響企業(yè)成本的又一重要因素，任何企業(yè)都涉及到大量技術(shù)，技術(shù)包含于企業(yè)的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現(xiàn)。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術(shù)的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業(yè)能保持其成本領(lǐng)先地位的技術(shù)變革能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。技術(shù)變革并非總能降低成本。首先，技術(shù)的開發(fā)或引用本身需支付較高的成本。其次，技術(shù)變革可能帶來較大的風(fēng)險。在技術(shù)革新迅速、產(chǎn)品日新月異的行業(yè)，技術(shù)的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術(shù)迅速被淘汰而又無力更新技術(shù)的窘境。
針對技術(shù)這一成本動因，的戰(zhàn)略主要涉及兩大：
（1）采用何技術(shù)？企業(yè)應(yīng)選擇能夠帶來最大持久性成本優(yōu)勢的技術(shù)，技術(shù)革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技術(shù)中尋求領(lǐng)導(dǎo)地位，還是采取技術(shù)追隨的戰(zhàn)略？若此項技術(shù)競爭對手無法仿效或企業(yè)創(chuàng)新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術(shù)領(lǐng)先能夠持久，企業(yè)可以采取技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略。
三、執(zhí)行性成本動因與成本決策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
（一）生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
需要指出的是，生產(chǎn)能力利用率的提高并不總是意味著企業(yè)效率的改善。有的企業(yè)產(chǎn)量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產(chǎn)量提高所引起的固定成本的分?jǐn)偦A(chǔ)擴(kuò)大造成了單位成本的下降，而這部分被分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緦嶋H上全部轉(zhuǎn)入了庫存。這是我國一些企業(yè)產(chǎn)品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產(chǎn)能力利用率的提高應(yīng)以產(chǎn)銷一致為前提。
（二）聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
1、企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協(xié)調(diào)，是指通過改善企業(yè)內(nèi)部各車間、各部門相互之間的關(guān)系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業(yè)效率最高。例如，改善生產(chǎn)和采購協(xié)調(diào)可以降低庫存。最優(yōu)化則是通過工作流程的重整和工作品質(zhì)的提高，使工作效率提高，進(jìn)而降低成本。
2、垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。這些聯(lián)系會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。
例如：
（1）供應(yīng)商供料的頻率和及時性會影響企業(yè)的庫存。
（2）供應(yīng)商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本。
（3）供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)會影響企業(yè)的技術(shù)開發(fā)成本。改善與上游供應(yīng)商的聯(lián)系常常會使對方都獲得降低成本的良好機(jī)會，如供應(yīng)商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應(yīng)商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協(xié)調(diào)必須由上下游廠商通力合作才能實現(xiàn)。
同樣的，企業(yè)與下游銷售之間的聯(lián)系也會影響其成本結(jié)構(gòu)。例如：
（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業(yè)的運輸費用。
（2）銷售渠道的搬運技術(shù)和產(chǎn)品處理技術(shù)會影響企業(yè)的包裝成本。
（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業(yè)的銷售成本。正如與上游供應(yīng)商的聯(lián)系一樣，與銷售渠道的聯(lián)系同樣可以為企業(yè)和下游銷售渠道提供同時降低成本的機(jī)會。但是，有時候為了降低企業(yè)的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業(yè)可以采取給銷售渠道支付補(bǔ)償?shù)淖鞣ā?BR> （三）全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制，的每一名員工都要承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。并且最低的質(zhì)量成本可以在缺點為零時達(dá)到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，對于質(zhì)量成本較高的企業(yè)來說，全面質(zhì)量管理會是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質(zhì)量管理，樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，從企業(yè)的整個范圍，設(shè)計、生產(chǎn)過程的各階段著手來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，真正做到優(yōu)質(zhì)高效。
（四）員工對企業(yè)的向心力：企業(yè)的行動是眾多具體個人行動的總和。企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關(guān)，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業(yè)才能將成本置于真正的控制中，才能實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。員工對企業(yè)的向心力對成本的具體中歸結(jié)為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設(shè)備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團(tuán)結(jié)，職工情緒低落，對企業(yè)漠不關(guān)心。
傳統(tǒng)的成本管理可計量的、按照成本核算制度的成本為核心，以物治人，成本管理則要求重視人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)投入的向心力，從而達(dá)到充分降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的。比如說：企業(yè)的規(guī)模應(yīng)適應(yīng)其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進(jìn)行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認(rèn)為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實際進(jìn)行分析，并充分收集競爭對手的詳細(xì)信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內(nèi)外學(xué)者的意見，認(rèn)為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進(jìn)行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、預(yù)測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部價值鏈。通過進(jìn)行分析內(nèi)部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運營管理時，需要將買主、供應(yīng)商進(jìn)行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應(yīng)商進(jìn)行控制，以降低運營成本。對此，當(dāng)對供應(yīng)商進(jìn)行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當(dāng)對買主進(jìn)行管理時，應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開展，避免出現(xiàn)風(fēng)險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動下，我國絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進(jìn)行結(jié)合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結(jié)構(gòu)性成本動因。當(dāng)對這項成本動因進(jìn)行分析時，需要先對銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復(fù)雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復(fù)雜性強(qiáng)、分析成本高等特點，難以進(jìn)行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進(jìn)行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機(jī)、消費偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場定位時，應(yīng)先對市場環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶提供滿意服務(wù)，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對此，銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本。對此，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費者的消費偏好、動機(jī)，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結(jié)語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進(jìn)行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導(dǎo)致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調(diào)研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各集團(tuán)企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進(jìn)行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認(rèn)識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應(yīng)能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀(jì)五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當(dāng)時的主要作用就是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理企業(yè)內(nèi)部員工的方法，很少會去關(guān)注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃是建立在對過去的總結(jié)和對未來的假設(shè)這一基礎(chǔ)上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀(jì)五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經(jīng)不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標(biāo)，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉(zhuǎn)變成了如今的要求質(zhì)量，在需求上的變化也產(chǎn)生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關(guān)貿(mào)后，越來越多的國外企業(yè)進(jìn)入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機(jī)遇的同時也帶來了巨大的風(fēng)險。我國企業(yè)的文化、經(jīng)濟(jì)、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關(guān)注內(nèi)部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內(nèi)部特征對企業(yè)的管理方式做出調(diào)整和革新。當(dāng)代企業(yè)對集團(tuán)的管理方式基本上都已經(jīng)從過去的企業(yè)內(nèi)部管理模式調(diào)整為“內(nèi)外兼顧”。然而，公司在實施“內(nèi)外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進(jìn)行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務(wù)自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可和采納。
中國加入關(guān)貿(mào)以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會。越來越多的國外品牌開始進(jìn)入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產(chǎn)方向發(fā)展，這在加快中國經(jīng)濟(jì)走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)生都會有其生命周期，即產(chǎn)品從生產(chǎn)到投放市場進(jìn)而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產(chǎn)企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復(fù)合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當(dāng)時的復(fù)合地板生產(chǎn)企業(yè)在面對復(fù)合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復(fù)合地板價格的方式來處理應(yīng)付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標(biāo)志著中國的建材業(yè)已經(jīng)由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經(jīng)濟(jì)資源的緊張，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關(guān)貿(mào)協(xié)議的影響，進(jìn)出口稅費大幅下調(diào)，對國內(nèi)建材市場價格產(chǎn)生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內(nèi)部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務(wù)進(jìn)行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進(jìn)入21世紀(jì)以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，各種先進(jìn)的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務(wù)管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機(jī)會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關(guān)重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進(jìn)和運用到實際生產(chǎn)中，才能有效率的改善和提高經(jīng)營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進(jìn)行了改革和突破，把原本局限于集團(tuán)內(nèi)部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準(zhǔn)確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當(dāng)代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀(jì)的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領(lǐng)域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學(xué)者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進(jìn)行過深入研究，今年來，中國的一些學(xué)者在國外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上對中國的企業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)的對比、探討。
在上世紀(jì)90年代以后，日本也開始加強(qiáng)了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進(jìn)行全面詳細(xì)的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達(dá)到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質(zhì)是對企業(yè)未來的效益進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結(jié)合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)變到設(shè)計階段，是具有超前意識的;(二)從目標(biāo)成本角度看，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調(diào)查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標(biāo)成本，從而合理調(diào)度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達(dá)到最大化。
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質(zhì)量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產(chǎn)量和生產(chǎn)條件下加大生產(chǎn)，提高質(zhì)量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產(chǎn)品成本的估算不準(zhǔn)確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進(jìn)行計算，就很難準(zhǔn)確無誤的計算出一個企業(yè)的產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當(dāng)代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應(yīng)用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應(yīng)用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應(yīng)的成本會計實施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結(jié)束語。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿(mào)易組織之后，當(dāng)今社會的企業(yè)迎來越來越多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經(jīng)濟(jì)，縮小與發(fā)達(dá)國家之間的差距，本文在參考和總結(jié)之前學(xué)者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進(jìn)行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進(jìn)意見，以便于企業(yè)更好的提高適應(yīng)能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
針對蘋果皮事件，行業(yè)外人事可能會認(rèn)為那只是一個偶然事件，其實不然，行業(yè)內(nèi)人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標(biāo)制度不進(jìn)行改革，仍然是價低者中標(biāo)，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標(biāo)，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進(jìn)行供貨。而那些帶有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的企業(yè)家，寧可放棄基藥招標(biāo)的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優(yōu)，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因為假藥劣藥是不可能長久的。
他后面這句話曾經(jīng)讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)的藥品已經(jīng)是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥?，F(xiàn)在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應(yīng)該是：我都是生產(chǎn)的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。
基藥招標(biāo)的安徽模式曾經(jīng)引起行業(yè)內(nèi)的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經(jīng)驗進(jìn)行全面推廣，可以說，全國各地的招標(biāo)制度只是在安徽模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)母牧?，雙信封制貌似很好，先用技術(shù)標(biāo)對參加投標(biāo)的藥廠進(jìn)行技術(shù)評選，合格的才能夠進(jìn)入商務(wù)標(biāo)評選，國家為了規(guī)范技術(shù)標(biāo)的評選，還做了很多指標(biāo)的細(xì)化，搞了個5大指標(biāo)29項小指標(biāo)，總分1000分，包括質(zhì)量保障能力指標(biāo)、基本藥物供應(yīng)能力指標(biāo)、發(fā)展抗風(fēng)險能力指標(biāo)、創(chuàng)新能力指標(biāo)、誠信和社會責(zé)任指標(biāo)等等，這無疑是一個很大的進(jìn)步。但是，各個地方在基本藥物招標(biāo)的實際運作中，根本不可能執(zhí)行，譬如在上海，筆者曾經(jīng)聽到一個招標(biāo)辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內(nèi)進(jìn)行技術(shù)標(biāo)評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實藥廠所填報的技術(shù)指標(biāo)的真實性，唯一真實的是參考周邊省份的藥品中標(biāo)價格。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
摘要：農(nóng)業(yè)企業(yè)是生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，其營銷的主要途徑是產(chǎn)品營銷、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷及其他營銷，營銷的特點是通過農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中多個產(chǎn)業(yè)鏈的整合，制定產(chǎn)品營銷方案，以產(chǎn)品買賣營銷方式實現(xiàn)產(chǎn)品價值，在農(nóng)業(yè)發(fā)展步入新發(fā)展階段的當(dāng)下，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)成為市場營銷的一個大方向。
關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)；產(chǎn)業(yè)化；市場營銷；策略分析；
1農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段，產(chǎn)品、價格乃至促銷方式同質(zhì)化趨勢日益加劇，越來越多的農(nóng)業(yè)企業(yè)意識到，在競爭白熱化的農(nóng)業(yè)市場上僅僅憑借產(chǎn)品的優(yōu)勢很難立足，為此在發(fā)展過程中存在諸多不穩(wěn)定因素和不合理因素，造成了當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理問題。同時，隨著國內(nèi)外市場的不斷變化，農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)、農(nóng)業(yè)市場的產(chǎn)品需求也發(fā)生了根本性的改變。某文獻(xiàn)資料指出：“渠道穩(wěn)定性不佳對絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)在確定營銷渠道、制定營銷方案的時候，會造成諸多影響?！睘榱吮M快落實好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)在追求相關(guān)營銷目標(biāo)與任務(wù)的同時，成本付出與成本控制顯現(xiàn)出了它的局限性，例如：產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)保障渠道單一，市場營銷團(tuán)隊能力有限，市場營銷的背景與條件考察不到位等。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展需要從多個渠道完善市場營銷，并利用農(nóng)業(yè)領(lǐng)域特有的市場規(guī)則、市場背景，發(fā)揮農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條的優(yōu)勢。
2農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的市場營銷策略。
以產(chǎn)品創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新為主要的營銷優(yōu)勢，在既定的營銷渠道上提出具體的措施與辦法，是當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道相對科學(xué)的選擇方式。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營要推進(jìn)落實市場營銷，應(yīng)當(dāng)以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)平臺，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上深度優(yōu)化相關(guān)服務(wù)，以及其他輔助性產(chǎn)業(yè)元素，方可打開新的局面。
2.1創(chuàng)建合理的渠道結(jié)構(gòu)。
加強(qiáng)農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道的管理目的在于確保渠道成員間、企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和有效合作，其意義在于共同謀求最大化的長遠(yuǎn)利益。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，在以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品及農(nóng)業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中，應(yīng)當(dāng)更多的建立多元化渠道，如：一對一的營銷渠道、一對多的營銷渠道、多元交叉的營銷渠道等。不同營銷渠道之間存在必然聯(lián)系但又相互獨立，如此市場營銷就不會因為產(chǎn)業(yè)鏈中的某一項產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)的銷售情況而影響全局。
2.2提高產(chǎn)業(yè)鏈對市場營銷渠道的控制力。
在營銷實戰(zhàn)中，激勵措施是合理分配、優(yōu)化利潤、控制營銷渠道的`基礎(chǔ)和保障。當(dāng)前很多農(nóng)業(yè)企業(yè)紛紛采取市場考核的辦法，有計劃的創(chuàng)建符合農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)行管理的銷售渠道，其目的是依靠先進(jìn)的系統(tǒng)科技提升對營銷渠道的控制力。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘袌鰻I銷的媒介和基礎(chǔ)，所以在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)擁有一個核心意識，就是產(chǎn)業(yè)鏈未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)與其市場營銷渠道相互照應(yīng)。尤其是當(dāng)前的市場營銷在建立營銷渠道時需要花費大量的人力、物力和財力，如果該營銷渠道沒有后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈支持的話，則營銷的成本不僅會加大、營銷的后續(xù)動力也會受到極大影響。因此，產(chǎn)業(yè)鏈在建立之初或是后續(xù)修訂的階段，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞當(dāng)前市場營銷的表現(xiàn)和方式，給予市場中各營銷渠道最大的經(jīng)營動力，為其設(shè)計藍(lán)本、構(gòu)建營銷方案和目標(biāo)。
2.3創(chuàng)新制度和機(jī)制，優(yōu)化渠道的效益能力。
有學(xué)者稱“對農(nóng)業(yè)營銷渠道加以調(diào)整，使之更加暢通、更為理想”,可以有效地節(jié)約降低營銷渠道的運營成本和運營風(fēng)險。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，從事于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品服務(wù)以及營銷的企業(yè)，更應(yīng)該熟悉了解自身營銷渠道在成本控制、經(jīng)營效益控制、運營成本控制等方面的能力和水平。例如，產(chǎn)業(yè)化營銷應(yīng)當(dāng)注重“庫存”,庫存是代表了產(chǎn)業(yè)鏈中某項產(chǎn)品或服務(wù)的市場營銷優(yōu)勢，具有營銷優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)具備“庫存”,反之，沒有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)附加太多庫存就會給整個產(chǎn)業(yè)鏈造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)。除此之外，產(chǎn)業(yè)鏈中其他產(chǎn)品和服務(wù)也要在市場營銷中達(dá)到營銷配合。通過產(chǎn)品與服務(wù)的預(yù)估營銷值，判斷產(chǎn)業(yè)鏈中與其相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)、服務(wù)以及其他工作的階段性方案和目標(biāo)。這種管理與服務(wù)能為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展帶來不少穩(wěn)定因素，也能讓市場營銷的風(fēng)險大大降低。
2.4創(chuàng)建市場營銷人才隊伍。
就目前農(nóng)業(yè)企業(yè)組建的營銷團(tuán)隊來看，它們特征分明、流動性較大，隨著效益市場的波動變化而變化，組建穩(wěn)定的營銷隊伍、培養(yǎng)堅實的人才力量，是農(nóng)業(yè)企業(yè)建立相對規(guī)模、高水平專業(yè)化營銷渠道的根本基礎(chǔ)和必要保障。
3結(jié)語。
農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是指所有包含于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理等工作，以產(chǎn)業(yè)化的形式進(jìn)行轉(zhuǎn)型與改變，產(chǎn)業(yè)化可以將以上農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中的營銷元素有效集合，形成一個符合市場營銷特點的產(chǎn)業(yè)鏈。在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，農(nóng)業(yè)附屬產(chǎn)品及服務(wù)的價值和影響都可以最大化、最優(yōu)化。
參考文獻(xiàn)。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
導(dǎo)讀:成功與不成功之間有時距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關(guān)信息請持續(xù)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟(jì)增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟(jì)社會全局和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準(zhǔn)備登場。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強(qiáng)，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風(fēng)險保持清醒的認(rèn)識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風(fēng)險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構(gòu)內(nèi)部價值鏈尋求改進(jìn)的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動時都會面臨不同程度的風(fēng)險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對本地要素價格變動帶來的風(fēng)險外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險的影響。從成本風(fēng)險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風(fēng)險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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國務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定,國發(fā)(2010)32號
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關(guān)系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關(guān)系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價格、原材料價格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經(jīng)濟(jì)的一個主要問題就是質(zhì)量、價格的競爭,在同類型產(chǎn)品當(dāng)中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關(guān)注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內(nèi)的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過總結(jié),本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當(dāng)中,歸根結(jié)底,都可以劃分為成本管理問題當(dāng)中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進(jìn)行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準(zhǔn),即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細(xì)分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進(jìn)行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務(wù)報表進(jìn)行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當(dāng)進(jìn)口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進(jìn)行調(diào)整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
摘要:在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下，推動了互聯(lián)網(wǎng)金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略成本管理的措施進(jìn)行了分析，并提出了有效的建議，以供相關(guān)學(xué)者進(jìn)行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護(hù)市場秩序，穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)，避免出現(xiàn)金融危機(jī)。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務(wù)的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機(jī)中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進(jìn)行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質(zhì)量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
[摘要]企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進(jìn)行成本管理改革，將可持續(xù)發(fā)展理論導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理理論當(dāng)中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業(yè)獲得可持續(xù)性的發(fā)展。本文從分析可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系入手，討論了基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)、特征及實施框架。
[關(guān)鍵詞]可持續(xù)發(fā)展、核心競爭力、戰(zhàn)略成本管理。
21世紀(jì)是信息化的時代，企業(yè)要獲得可持續(xù)性的發(fā)展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續(xù)發(fā)展理論導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理理論當(dāng)中，實施戰(zhàn)略成本管理。
一、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是為了提高企業(yè)的核心競爭力，獲得可持續(xù)性的發(fā)展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的管理行為，其成功的標(biāo)志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。核心競爭力的外在表現(xiàn)形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略成本管理的效應(yīng)源于核心競爭力的培育和提升。
2.戰(zhàn)略成本管理是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。從內(nèi)部開發(fā)來說，如果企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復(fù)制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。
基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的最終目標(biāo)是培育企業(yè)核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)如果不能在各項指標(biāo)的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢，企業(yè)就會被競爭對手?jǐn)D垮。
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠(yuǎn)的核心競爭力之一，一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中生存的。而戰(zhàn)略成本思想并非簡單地等同于絕對成本的降低，而是將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進(jìn)行設(shè)計，從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、可持續(xù)發(fā)展觀下，戰(zhàn)略成本管理的特征。
1.戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本管理從戰(zhàn)術(shù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，即成本管理的重點由單純地通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，轉(zhuǎn)為從長遠(yuǎn)持續(xù)地在成本與效益的對比中降低成本，謀取成本的最小化和利潤的最大化，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.戰(zhàn)略成本管理關(guān)注外部環(huán)境，引進(jìn)價值鏈管理方式。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費和外部環(huán)境結(jié)合起來，把企業(yè)的成本問題放在整個市場環(huán)境中加以分析，既要研究企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈和競爭對手的價值鏈，又要明確市場對產(chǎn)品的要求到用戶使用產(chǎn)品的整個產(chǎn)品價值流向。
3.戰(zhàn)略成本管理是科技驅(qū)動型的成本管理，采用適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略上予以考慮，通過對各種戰(zhàn)略成本動因的分析，不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術(shù)工作管理成本，成本管理的'范圍向著多學(xué)科相互結(jié)合、相互滲透的方向發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理以市場為導(dǎo)向，全面、綜合、靈活地運用現(xiàn)代管理方法和科學(xué)技術(shù)手段，是以科技驅(qū)動為核心的成本管理體系。
四、可持續(xù)發(fā)展觀下，實施戰(zhàn)略成本管理的框架。
1.分析戰(zhàn)略環(huán)境。分析戰(zhàn)略環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位，以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。
2.進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是通過戰(zhàn)略環(huán)境的分析，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理策略。為了實現(xiàn)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三個維度來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
3.戰(zhàn)略的實施與控制。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。
4.戰(zhàn)略業(yè)績的計量與評價。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的，缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵的行為可能與企業(yè)的戰(zhàn)略并不一致。因此，必須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)，以增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在理論方法和戰(zhàn)略思想上的統(tǒng)一使它們能夠充分融合在一起，戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)的規(guī)模與控制力施加有效影響，以提高企業(yè)核心競爭力，能實現(xiàn)企業(yè)的長久、可持續(xù)性的發(fā)展。
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