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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產(chǎn)品開發(fā)，還不如想方設(shè)法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀。
（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高。
目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內(nèi)進行，或者在大型商場里面設(shè)立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。至于廣大的農(nóng)村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷機制，這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
（二）企業(yè)太注重家電技術(shù)開發(fā)，投入了大量經(jīng)費卻忽視了節(jié)約成本。
自上世紀(jì)九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產(chǎn)品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產(chǎn)品更新浪潮。但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進的科技產(chǎn)品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。切實評估研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率，嚴格控制技術(shù)開發(fā)預(yù)算，尤其對于同質(zhì)代嚴重的產(chǎn)品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。
（三）網(wǎng)絡(luò)銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業(yè)物流成本逐年遞增。
隨著現(xiàn)代科學(xué)的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)也越來越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商對于商品價格的設(shè)置要比實體店的價格低5%左右，這使得消費者更加青睞網(wǎng)上購物。但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內(nèi)約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經(jīng)典的理論之一。
1.產(chǎn)品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標(biāo)價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復(fù)雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。
一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經(jīng)驗總結(jié)，這些標(biāo)準(zhǔn)最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關(guān)，也就是說，商場中某件產(chǎn)品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領(lǐng)先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產(chǎn)品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。
2.產(chǎn)品能夠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。
3.消費者具備較低的轉(zhuǎn)換成本。
這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商，期間所需要付出的代價就是轉(zhuǎn)換成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉(zhuǎn)換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉(zhuǎn)換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產(chǎn)品的感情。
格蘭仕集團（galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。從1978年到1992年，公司年產(chǎn)值也由最初的46.81萬元、400萬元一步一步擴大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構(gòu)筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產(chǎn)將近140億元。
（一）通過oem引入生產(chǎn)線與技術(shù),減少設(shè)備技術(shù)方面的資金投入。
年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產(chǎn)成本的價格收購代加工產(chǎn)品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴大，雙方都獲得了自己想要的結(jié)果。但是，這還不是oem生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設(shè)備生產(chǎn)線以及相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)，還獲得了來自成熟家電市場的產(chǎn)品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的`巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設(shè)計。
總之，格蘭仕集團通過oem生產(chǎn)不僅獲得了先進生產(chǎn)工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務(wù)狀況處于良好的狀態(tài)。
（二）通過規(guī)?；a(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟,分攤企業(yè)各項生產(chǎn)成本。
規(guī)模化生產(chǎn)是格蘭仕集團實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要財務(wù)決策行為之一，而資金、勞動力、生產(chǎn)技術(shù)是實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設(shè)、設(shè)備添置當(dāng)中，而是想法設(shè)法降低資金投入、降低投資風(fēng)險，它通過上述oem經(jīng)營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設(shè)備生產(chǎn)線搬到了中國。至此，規(guī)?；?jīng)濟的兩大要素已經(jīng)具備了。
家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導(dǎo)致家電市場的準(zhǔn)入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當(dāng)它發(fā)動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領(lǐng)域的企業(yè)構(gòu)筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。
（三）降低生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本。
1.取得優(yōu)勢地位，減少采購成本。
格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄各項生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當(dāng)格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應(yīng)商進行價格磋商的話語權(quán)，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
2.科學(xué)制定信息政策，減少財務(wù)成本。
經(jīng)過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應(yīng)收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應(yīng)收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結(jié)賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應(yīng)收賬款的管理風(fēng)險，提高了自身財政資金運作能力。
除此之外，格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據(jù)調(diào)查，格蘭仕集團在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零，投資空調(diào)、冰箱等領(lǐng)域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3.積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本。
格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當(dāng)時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結(jié)合的知識營銷宣傳手段。通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴大生產(chǎn)中去，消費者將獲得更多物美價廉的產(chǎn)品。
通過本文的研究，希望家電業(yè)在制定財務(wù)決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應(yīng)鏈、市場渠道、技術(shù)創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關(guān)財務(wù)決策研究起到促進作用。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
既然是戰(zhàn)略，那么在成本會計教學(xué)安排的時候，我們就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度去考慮學(xué)科及課程的安排。然而，在現(xiàn)實的教學(xué)安排中，教學(xué)矛盾比較突出：
(1)現(xiàn)在的成本會計教學(xué)，過多的將重點集中在成本核算部分，而且是傳統(tǒng)的制造業(yè)成本會計核算。雖然，制造業(yè)的成本核算很具有典型性，但基于社會實踐的需要，各行各業(yè)的成本核算都是存在一定差別的，教學(xué)的擴展性不足。
(2)成本會計的前沿內(nèi)容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業(yè)中，作業(yè)成本法的應(yīng)用逐漸推廣，成本會計教學(xué)的重點顯然并沒有隨之變化。
(3)成本會計教學(xué)由于過多側(cè)重于成本核算，也就忽視了成本預(yù)測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業(yè)管理中，成本管理職能也是不能忽視的內(nèi)容，它是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的一部分。
(4)成本教學(xué)多是黑板書寫，教學(xué)的流暢性不足，而且教學(xué)的效率也不高;多媒體成本教學(xué)隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統(tǒng)板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學(xué)，讓學(xué)生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。
(5)成本會計教學(xué)方式比較單一。在成本會計教學(xué)過程中，案例式、參與式、分析式等教學(xué)方式很要運用，多為講述式，無法調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，鍛煉學(xué)生思維靈活性。
3戰(zhàn)略成本管理的缺陷。
戰(zhàn)略成本研究是現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展的必要保障，但是在實際教學(xué)中引入戰(zhàn)略成本管理，也存在種種困難：
(1)戰(zhàn)略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰(zhàn)略成本管理屬于新興學(xué)科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權(quán)威的論證，缺乏專業(yè)的教材去指導(dǎo)學(xué)生的學(xué)習(xí)和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學(xué)中的阻礙比較大。
(2)戰(zhàn)略成本管理與其他學(xué)科交叉的內(nèi)容較多，而在專業(yè)的會計學(xué)教學(xué)安排中，這些基礎(chǔ)課程課時較少，學(xué)生的重視程度也不夠，已然導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理課程的基礎(chǔ)不牢，即使勉強學(xué)習(xí)，也無法達到預(yù)期的教學(xué)成果。
大學(xué)教育要與時俱進，就要考慮到它的理論研究意義和教學(xué)意義。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
戰(zhàn)略成本管理方法是在克服傳統(tǒng)成本管理片面追求利潤最大化、以生產(chǎn)為導(dǎo)向、側(cè)重戰(zhàn)術(shù)性決策等缺陷的基礎(chǔ)上形成的以用戶滿意為目標(biāo)、以市場為導(dǎo)向、側(cè)重戰(zhàn)略性決策的現(xiàn)代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰(zhàn)略成本管理方法，再將重點放在戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化上，通過揉合現(xiàn)有成本管理方法的基本思路提出了基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理，最后對其在客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理上的應(yīng)用作了說明，總結(jié)了該方法的現(xiàn)實意義。
一、基本戰(zhàn)略成本管理方法。
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特首先提出。價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業(yè)活動的空間范圍，價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈?？梢?，價值鏈分析以戰(zhàn)略成本管理的空間范圍為對象，為戰(zhàn)略成本管理提供了空間平臺。（二）成本動因分析法。20世紀(jì)80年代中后期以來，由美國著名會計學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)信息為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基礎(chǔ)。雖然，成本動因是作業(yè)成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業(yè)成本計算法模式。因為從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關(guān)的支出和收入進行確認和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門技術(shù)。生命周期成本是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生到消亡的整個期間內(nèi)發(fā)生的成本，其內(nèi)容可從生產(chǎn)者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰(zhàn)略成本管理的用戶滿意目標(biāo)相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產(chǎn)時段的生產(chǎn)者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產(chǎn)者成本具有決定意義的供應(yīng)者成本，無法與縱向價值鏈的供應(yīng)商、企業(yè)、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應(yīng)時段的供應(yīng)者成本。我國對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀(jì)90年代以后才開始的。一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系來尋求企業(yè)持之以恒的“成本優(yōu)勢”。筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想在于企業(yè)對其內(nèi)外部的環(huán)境適應(yīng)和調(diào)整，以培養(yǎng)和鞏固企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)從關(guān)系企業(yè)長遠利益的`各方面著手分析，不僅僅努力適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境，還要改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度為管理提供信息服務(wù)，以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、作業(yè)成本法對戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
邁克爾?波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標(biāo)開展經(jīng)營和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領(lǐng)先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
3、強有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領(lǐng)先者對于潛在進入者足以對其構(gòu)成進入壁壘。新進入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進行競爭。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產(chǎn)品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣?！?BR> 通過上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
四、如何在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。
1、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)――這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分攤成本。供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。
4、加強生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預(yù)期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時機，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。
五、結(jié)束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認清自身優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應(yīng)分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
內(nèi)容摘要:鑒于不同戰(zhàn)略對營銷渠道的建設(shè)要求各不相同，本文在對波特總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深入把握以及對營銷渠道的構(gòu)建的影響因素進行分析的基礎(chǔ)上，提出了在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的營銷渠道構(gòu)建建議，以力求企業(yè)整體戰(zhàn)略和營銷渠道戰(zhàn)術(shù)相適應(yīng)。
關(guān)鍵詞:總成本領(lǐng)先營銷渠道價值鏈。
哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出一個企業(yè)的戰(zhàn)略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應(yīng)商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎(chǔ)上，波特教授提出了三種基本戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;目標(biāo)聚集戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰(zhàn)略下，波特認為企業(yè)的目標(biāo)是要成為產(chǎn)業(yè)中最低成本的生產(chǎn)廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。這個成本最低不僅僅是指生產(chǎn)成本，還包括市場營銷、服務(wù)或基礎(chǔ)設(shè)施等相對成本地位的影響。
波特指出，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復(fù)制或難以模仿。同時指出一個企業(yè)的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構(gòu)成;相對于每一項價值活動成本驅(qū)動因素的相對地位。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的創(chuàng)造價值的活動主要有:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營銷與銷售、服務(wù)。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅(qū)動因素的影響。它們分別是:規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。
營銷渠道構(gòu)建的影響因素。
營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據(jù)波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構(gòu)建的因素有競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據(jù)4p戰(zhàn)略的理論，渠道和產(chǎn)品、價格與促銷具有相輔相成的關(guān)系。因此，渠道的構(gòu)建又受產(chǎn)品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構(gòu)建的因素主要受競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產(chǎn)品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
摘要：農(nóng)業(yè)企業(yè)是生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，其營銷的主要途徑是產(chǎn)品營銷、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷及其他營銷，營銷的特點是通過農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中多個產(chǎn)業(yè)鏈的整合，制定產(chǎn)品營銷方案，以產(chǎn)品買賣營銷方式實現(xiàn)產(chǎn)品價值，在農(nóng)業(yè)發(fā)展步入新發(fā)展階段的當(dāng)下，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)成為市場營銷的一個大方向。
關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)；產(chǎn)業(yè)化；市場營銷；策略分析；
1農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段，產(chǎn)品、價格乃至促銷方式同質(zhì)化趨勢日益加劇，越來越多的農(nóng)業(yè)企業(yè)意識到，在競爭白熱化的農(nóng)業(yè)市場上僅僅憑借產(chǎn)品的優(yōu)勢很難立足，為此在發(fā)展過程中存在諸多不穩(wěn)定因素和不合理因素，造成了當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理問題。同時，隨著國內(nèi)外市場的不斷變化，農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)、農(nóng)業(yè)市場的產(chǎn)品需求也發(fā)生了根本性的改變。某文獻資料指出：“渠道穩(wěn)定性不佳對絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)在確定營銷渠道、制定營銷方案的時候，會造成諸多影響。”為了盡快落實好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)在追求相關(guān)營銷目標(biāo)與任務(wù)的同時，成本付出與成本控制顯現(xiàn)出了它的局限性，例如：產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)濟保障渠道單一，市場營銷團隊能力有限，市場營銷的背景與條件考察不到位等。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展需要從多個渠道完善市場營銷，并利用農(nóng)業(yè)領(lǐng)域特有的市場規(guī)則、市場背景，發(fā)揮農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條的優(yōu)勢。
2農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的市場營銷策略。
以產(chǎn)品創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新為主要的營銷優(yōu)勢，在既定的營銷渠道上提出具體的措施與辦法，是當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道相對科學(xué)的選擇方式。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營要推進落實市場營銷，應(yīng)當(dāng)以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)平臺，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上深度優(yōu)化相關(guān)服務(wù)，以及其他輔助性產(chǎn)業(yè)元素，方可打開新的局面。
2.1創(chuàng)建合理的渠道結(jié)構(gòu)。
加強農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道的管理目的在于確保渠道成員間、企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和有效合作，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，在以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品及農(nóng)業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中，應(yīng)當(dāng)更多的建立多元化渠道，如：一對一的營銷渠道、一對多的營銷渠道、多元交叉的營銷渠道等。不同營銷渠道之間存在必然聯(lián)系但又相互獨立，如此市場營銷就不會因為產(chǎn)業(yè)鏈中的某一項產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)的銷售情況而影響全局。
2.2提高產(chǎn)業(yè)鏈對市場營銷渠道的控制力。
在營銷實戰(zhàn)中，激勵措施是合理分配、優(yōu)化利潤、控制營銷渠道的`基礎(chǔ)和保障。當(dāng)前很多農(nóng)業(yè)企業(yè)紛紛采取市場考核的辦法，有計劃的創(chuàng)建符合農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)行管理的銷售渠道，其目的是依靠先進的系統(tǒng)科技提升對營銷渠道的控制力。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘袌鰻I銷的媒介和基礎(chǔ)，所以在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)擁有一個核心意識，就是產(chǎn)業(yè)鏈未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)與其市場營銷渠道相互照應(yīng)。尤其是當(dāng)前的市場營銷在建立營銷渠道時需要花費大量的人力、物力和財力，如果該營銷渠道沒有后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈支持的話，則營銷的成本不僅會加大、營銷的后續(xù)動力也會受到極大影響。因此，產(chǎn)業(yè)鏈在建立之初或是后續(xù)修訂的階段，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞當(dāng)前市場營銷的表現(xiàn)和方式，給予市場中各營銷渠道最大的經(jīng)營動力，為其設(shè)計藍本、構(gòu)建營銷方案和目標(biāo)。
2.3創(chuàng)新制度和機制，優(yōu)化渠道的效益能力。
有學(xué)者稱“對農(nóng)業(yè)營銷渠道加以調(diào)整，使之更加暢通、更為理想”,可以有效地節(jié)約降低營銷渠道的運營成本和運營風(fēng)險。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，從事于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品服務(wù)以及營銷的企業(yè)，更應(yīng)該熟悉了解自身營銷渠道在成本控制、經(jīng)營效益控制、運營成本控制等方面的能力和水平。例如，產(chǎn)業(yè)化營銷應(yīng)當(dāng)注重“庫存”,庫存是代表了產(chǎn)業(yè)鏈中某項產(chǎn)品或服務(wù)的市場營銷優(yōu)勢，具有營銷優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)具備“庫存”,反之，沒有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)附加太多庫存就會給整個產(chǎn)業(yè)鏈造成嚴重的負擔(dān)。除此之外，產(chǎn)業(yè)鏈中其他產(chǎn)品和服務(wù)也要在市場營銷中達到營銷配合。通過產(chǎn)品與服務(wù)的預(yù)估營銷值，判斷產(chǎn)業(yè)鏈中與其相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)、服務(wù)以及其他工作的階段性方案和目標(biāo)。這種管理與服務(wù)能為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展帶來不少穩(wěn)定因素，也能讓市場營銷的風(fēng)險大大降低。
2.4創(chuàng)建市場營銷人才隊伍。
就目前農(nóng)業(yè)企業(yè)組建的營銷團隊來看，它們特征分明、流動性較大，隨著效益市場的波動變化而變化，組建穩(wěn)定的營銷隊伍、培養(yǎng)堅實的人才力量，是農(nóng)業(yè)企業(yè)建立相對規(guī)模、高水平專業(yè)化營銷渠道的根本基礎(chǔ)和必要保障。
3結(jié)語。
農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是指所有包含于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理等工作，以產(chǎn)業(yè)化的形式進行轉(zhuǎn)型與改變，產(chǎn)業(yè)化可以將以上農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中的營銷元素有效集合，形成一個符合市場營銷特點的產(chǎn)業(yè)鏈。在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，農(nóng)業(yè)附屬產(chǎn)品及服務(wù)的價值和影響都可以最大化、最優(yōu)化。
參考文獻。
[2]張華，李琳。淺議農(nóng)業(yè)銀行市場營銷[j].現(xiàn)代金融，,（01）:47.
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
根據(jù)波特的總成本領(lǐng)先理論，總成本領(lǐng)先下的營銷渠道的構(gòu)建是促使總成本領(lǐng)先的一個部分與其他創(chuàng)造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領(lǐng)先下的營銷渠道構(gòu)建應(yīng)從以下幾方面考慮:。
(一)應(yīng)該堅持營銷系統(tǒng)總成本最低的原則。
美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統(tǒng)設(shè)計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產(chǎn)品花色品種越來越多等，要求渠道系統(tǒng)盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風(fēng)險降到最低，并減少產(chǎn)品的儲存費用。另一類因素如生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統(tǒng)通過“盡早訂貨”來實現(xiàn)。“盡早訂貨”可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，但風(fēng)險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構(gòu)建產(chǎn)生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關(guān)系。因此要做到營銷系統(tǒng)總成本最低原則，就是要在具有“背反效應(yīng)”的內(nèi)部后勤，如生產(chǎn)作業(yè)、營銷、外部后勤、服務(wù)之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發(fā)生變化，因此，在構(gòu)建營銷渠道時，還應(yīng)該應(yīng)用計量經(jīng)濟學(xué)的模型對其成本變化做一個預(yù)測，從發(fā)展的角度選擇一段時間內(nèi)使?fàn)I銷系統(tǒng)總成本最低的營銷渠道。
(二)企業(yè)必須對營銷渠道有很強的控制力。
波特指出，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復(fù)制或難以模仿。這就要求企業(yè)的總成本在相當(dāng)長的時間內(nèi)總成本領(lǐng)先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業(yè)必須擁有討價還價的能力，也就是控制權(quán)的掌握。當(dāng)控制權(quán)被中間商掌握，企業(yè)的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權(quán)，就需要使中間商獲得的`利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業(yè)在投入方面要分清主次。從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的角度，企業(yè)的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產(chǎn)品比別人的好賣，通過銷售更多的產(chǎn)品，使中間商獲得更多的利益，企業(yè)從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應(yīng)該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產(chǎn)進行投入。
(三)從多個角度降低營銷渠道成本。
對于企業(yè)，營銷渠道構(gòu)建可能是從現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構(gòu)建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、服務(wù)的成本影響;最后，通過對影響渠道構(gòu)建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。
1.減少交易費用企、商一體化。
這種方式的營銷渠道構(gòu)建是在價值鏈基礎(chǔ)之上建立的一種優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)通過與中間商結(jié)成聯(lián)盟，利用中間商在銷售方面的優(yōu)勢，進行產(chǎn)品的推廣、銷售。結(jié)成聯(lián)盟可以減少交易成本、使企業(yè)的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協(xié)議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關(guān)系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。
2.建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過與本企業(yè)無競爭關(guān)系，但又服務(wù)于相同或相似的目標(biāo)群體的企業(yè)建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種聯(lián)盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰(zhàn)略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發(fā)成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業(yè)擁有兩個或者更多的渠道，實現(xiàn)渠道成本1+12的效果。
3.區(qū)域營銷。
企業(yè)的產(chǎn)品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業(yè)要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構(gòu)建營銷渠道時，企業(yè)也要對目標(biāo)群體的分布區(qū)域做一個全面的調(diào)研，摸清目標(biāo)群體的分布情況，進行區(qū)域銷售。使企業(yè)在確定的區(qū)域內(nèi)效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。
企業(yè)構(gòu)建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據(jù)特定的環(huán)境去分析，最主要是從總成本角度，根據(jù)銷量的情況確定層級。在構(gòu)建時，要認真分析，減少不必要的環(huán)節(jié)。
5.加強企業(yè)的內(nèi)外部管理及人才的儲備。盡管很多企業(yè)的策略很對，但用人不當(dāng)，也會使得成本升高。因此企業(yè)需加大對內(nèi)外部管理，建立人才梯隊。
參考文獻:。
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2.周瑩玉.營銷渠道與客戶關(guān)系策劃.中國經(jīng)濟出版社，
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
針對我國石油開采成本管理中的問題,構(gòu)建成本管理體系,以滿足我國石油開采過程中的需求,這也是現(xiàn)代石油開采所需要面對的一個主要問題,本文針對上述問題,提出了以戰(zhàn)略成本管理理論為基礎(chǔ),構(gòu)建石油開采成本管理體系,完善成本管理體制,達到提高競爭力和市場適應(yīng)力的目的。主要有以下幾個方面:。
在石油開采的過程中,對產(chǎn)生的所有財務(wù)問題進行細分,并在執(zhí)行的過程中定期的進行回顧分析,研究其超出部分和不避免開銷,進行調(diào)控。在成本管理的過程中,明確組織的目的,這也是確定石油開采的戰(zhàn)略成本管理的一個出發(fā)點,在確定目的之后,對達到這一目的中所涉及的各種開支,如設(shè)備、人員薪水、運輸費用等固定費用排除后,在影響成本的所有因素中進行調(diào)整壓縮,控制開采成本。
3.2建立獎勵、懲罰機制在石油開采過程中,成本提高的一個主要因素就是開采過程中的效率低下,而現(xiàn)行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的獎勵、懲罰機制,在構(gòu)建成本管理體系過程中,增加獎勵、懲罰機制,對按時、保質(zhì)量的完成開采任務(wù)的隊伍及個人進行獎勵,對沒完成的進行懲罰。同時,建立管理人員的監(jiān)督機制,對工作中的各種開支、工作進度等實行透明化操作,制定一定的開支標(biāo)準(zhǔn),對高質(zhì)量完成,且在預(yù)算內(nèi)的人員進行獎勵,反之處罰,通過懲罰獎勵機制促進員工的工作積極性,提高石油開采的工作效率。
3.3建立風(fēng)險防范體系在戰(zhàn)略成本管理的過程中,同樣需要面對嚴密的市場機制,不可避免的會面對一些突發(fā)情況,因此在石油開采的過程中,可建立一定的石油存儲和設(shè)備存儲,以便在面對價格競爭或資源價格浮動時確保企業(yè)的防范能力。同時,加強對國際市場的關(guān)注,建立專門的部門,對國際市場進行監(jiān)控,一旦出現(xiàn)問題,可以做好及時的預(yù)警和防范,提高石油開采過程中的成本管理效率。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
新時期以來，隨著我國城市化進程的不斷推進加快，建筑行業(yè)作為推動國民經(jīng)濟增長最為有力的支柱產(chǎn)業(yè)已經(jīng)愈發(fā)火熱，積極的進行建筑工程項目管理是提高建筑工程質(zhì)量，確保建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的必要舉措。而在對建筑工程項目進行管理時，加強對工程成本的有效控制，對于科學(xué)有效的配置各種資源，將建筑企業(yè)經(jīng)濟效益盡可能最大化具有極為重要的意義。但就現(xiàn)階段來看，我國大多數(shù)建筑企業(yè)并沒有存在著對于成本控制觀念的樹立及成本控制體系的建立，具體而言主要存在著以下問題：
1.1項目成本管理意識不到位。
現(xiàn)階段，我國大多數(shù)的建筑工程施工企業(yè)的管理層，缺乏對相關(guān)施工成本的管理觀念，對成本管理的意識淡薄，尤其是在對于從事工作生產(chǎn)的管理人員只是將相應(yīng)的成本目標(biāo)當(dāng)承包指標(biāo)，以包代管，造成了成本管理的不到位，導(dǎo)致建設(shè)項目中存在著資源浪費或閑置等其他成本管理的問題。而對于建筑工程施工企業(yè)的成本管理主體而言，管理層很容易忽視了直接從事生產(chǎn)的相關(guān)人員對于成本管理的作用，只將財務(wù)部門作為成本管理的主體，沒有途徑確保技術(shù)人員以及施工組織人員和材料管理人員之間的溝通與配合，一旦發(fā)生成本增加等問題后無明確責(zé)任人，從而很容易造成技術(shù)人員與采購人員制定采用經(jīng)濟不合理的技術(shù)措施，致使建設(shè)成本的增加。
1.2項目成本管理方法難以跟隨時代腳步。
2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。
2.1確立成本控制目標(biāo)，完善預(yù)算與成本管理體系。
為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標(biāo)即進行施工前的預(yù)算必不可少，在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算的作用，不應(yīng)當(dāng)將預(yù)算僅僅看作一份文件資料，而應(yīng)當(dāng)將其作為成本和企業(yè)在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標(biāo)，通過預(yù)算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內(nèi)容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內(nèi)容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業(yè)員工的績效與預(yù)算或成本控制情況相聯(lián)系，促進員工的積極性。
2.2加強設(shè)備與材料管理，降低施工現(xiàn)場非生產(chǎn)支出。
2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。
2.1確立成本控制目標(biāo)，完善預(yù)算與成本管理體系。
為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標(biāo)即進行施工前的預(yù)算必不可少，在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算的作用，不應(yīng)當(dāng)將預(yù)算僅僅看作一份文件資料，而應(yīng)當(dāng)將其作為成本和企業(yè)在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標(biāo)，通過預(yù)算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內(nèi)容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內(nèi)容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業(yè)員工的績效與預(yù)算或成本控制情況相聯(lián)系，促進員工的積極性。
2.2加強設(shè)備與材料管理，降低施工現(xiàn)場非生產(chǎn)支出。
材料成本對于建筑工程項目成本而言所占比重較大，因此施工單位應(yīng)當(dāng)將材料管理納入到重點管理范圍中，從采購、入場、保存、使用各個環(huán)節(jié)入手，嚴格按照設(shè)計要求和規(guī)范進行材料的選購，并且在材料入場后妥善保存，對于一些特殊要求的材料如水泥、鋼材等，應(yīng)當(dāng)做到防雨、防曬等，并確保其安全性，保證其在投入使用前的廢品率降至最低。而在材料的領(lǐng)取使用時，應(yīng)當(dāng)做好賬目明細的記錄和保存，以便后期復(fù)核。同時還應(yīng)當(dāng)就施工現(xiàn)場的實際情況盡可能的制定科學(xué)合理的機械設(shè)備使用與周轉(zhuǎn)流程，盡可能的提高機械設(shè)備的利用率，制定有效的機械維修與保養(yǎng)制度，做好對機械的保養(yǎng)，盡可能降低機械的損壞，從而降低維修費用。施工現(xiàn)場中除過材料與設(shè)備費用支出之外，對于現(xiàn)場管理費或非生產(chǎn)的支出管理也是成本控制中的一項重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)場管理費主要包括臨時設(shè)備費以及現(xiàn)場花費兩項內(nèi)容，為了節(jié)省現(xiàn)場管理費，可以使用具有周轉(zhuǎn)性的成品或半成品的易于拆遷和臨時搭設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，另外要精簡管理機構(gòu)人員，減少不必要的工資支出，加強對工程程序與質(zhì)量的精細化管理程度，對管理人員的電話費、油費以及招待費等管理費用進行嚴格的控制和管理。
2.3進一步推動成本項目的總結(jié)工作。
在建筑項目完成工程結(jié)算后，施工單位應(yīng)當(dāng)積極組織開展成本總結(jié)工作。填寫好年度預(yù)算執(zhí)行報表后以其作為對照著重分析超支項目和節(jié)支項目，并找出超支的地方和原因所在，并就這些原因進行分析，施工企業(yè)可以對相關(guān)責(zé)任人節(jié)支和超支的情況進行一定的獎勵或懲罰，為其他項目成本控制提供參考和借鑒。
3.結(jié)語。
總之，在新時期背景之下，建筑企業(yè)在確保工程質(zhì)量的前提下，應(yīng)當(dāng)積極尋求提高企業(yè)經(jīng)濟效益的途徑與手段，著重對工程成本進行分析考慮并進行有效控制，建立一套完善的成本控制體系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
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摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進展。現(xiàn)代經(jīng)濟的價值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準(zhǔn)備登場。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關(guān)性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風(fēng)險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風(fēng)險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構(gòu)內(nèi)部價值鏈尋求改進的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風(fēng)險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對本地要素價格變動帶來的風(fēng)險外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險的影響。從成本風(fēng)險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風(fēng)險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
當(dāng)前，國家經(jīng)濟增速進入換檔期，經(jīng)濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務(wù)。在經(jīng)濟增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現(xiàn)剛性特點，逐年增長，企業(yè)想單純依靠增加銷售額或通過提高產(chǎn)品價格把成本轉(zhuǎn)移出去，實現(xiàn)利潤增加的可能性在持續(xù)萎縮。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級和不斷拓寬產(chǎn)品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學(xué)的成本管理與控制。在企業(yè)運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節(jié)流”的重要一環(huán)——加強成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)、提高經(jīng)濟效益的一個重要手段。
1對成本管理的基本認知。
企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產(chǎn)品市場占有率和銷售額上持續(xù)做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節(jié)流”。開源，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及投資方向中創(chuàng)造效益，重點在于新領(lǐng)域新技術(shù)開發(fā)和占領(lǐng)市場。節(jié)流，企業(yè)以價值鏈設(shè)計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內(nèi)部挖潛中創(chuàng)造效益，重點在于成本控制和提升內(nèi)部管理。當(dāng)今時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業(yè)間的競爭，升級為在區(qū)域資源整體配置的基礎(chǔ)上形成的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈以及產(chǎn)業(yè)集團的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動。而不管采取哪種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)為了獲得持續(xù)核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)濟發(fā)展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰(zhàn)日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。
成本管理是影響業(yè)績和競爭力的核心環(huán)節(jié)，這已經(jīng)成為各企業(yè)的共識。當(dāng)前，在企業(yè)運營管理中，關(guān)于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統(tǒng)成本管理，中心思想是“節(jié)約、節(jié)省”，重點關(guān)注生產(chǎn)成本，標(biāo)志性動作是降低消耗、節(jié)約費用，側(cè)重于產(chǎn)品成本核算，多采用標(biāo)準(zhǔn)成本法；另一種是戰(zhàn)略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續(xù)降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理，關(guān)注的是產(chǎn)品整個生命周期的成本，即把生產(chǎn)過程，研究開發(fā)與設(shè)計，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、客戶、經(jīng)銷商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統(tǒng)成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部價值鏈、忽視企業(yè)內(nèi)部非財務(wù)信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。
3hj集團成本管理的戰(zhàn)略定位及構(gòu)想。
進入“十三五”，hj集團公司迎來了深化改革與創(chuàng)新驅(qū)動、結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級的攻堅期和關(guān)鍵期。集團公司緊跟國家戰(zhàn)略方針和政策導(dǎo)向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略不變，“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據(jù)總體規(guī)劃，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。那么，基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，就要設(shè)定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環(huán)境下做到成本領(lǐng)先，進而使企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。
3.1遵循成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合原則，建立起戰(zhàn)略成本的分析體系。
企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場導(dǎo)向和價值創(chuàng)造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定每個企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業(yè)進行成本管理的目的是要實現(xiàn)效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經(jīng)濟利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，其不同時期有不同的目標(biāo)設(shè)定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.2關(guān)注成本效益性，始終堅持目標(biāo)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向。
一個要長遠發(fā)展、終身創(chuàng)造價值的企業(yè)，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應(yīng)商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰(zhàn)略目標(biāo)）角度來看成本管理的效用，要遵循和應(yīng)用成本效益原則。現(xiàn)在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數(shù)值下降，沒有從投入與產(chǎn)出的對比分析來考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場經(jīng)濟條件下，成本管理要服務(wù)企業(yè)追求最大經(jīng)濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數(shù)據(jù)，也是短期效應(yīng)。所以，企業(yè)開展成本管理，在選擇執(zhí)行成本管理策略與措施時，要強調(diào)關(guān)注成本效益性，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)核心競爭力的定位來進行。
3.3建立系統(tǒng)思維，走體系化建設(shè)的`成本管理之路。
謀求于戰(zhàn)略致勝、戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應(yīng)從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務(wù)會計計算的歷史成本，也涵蓋內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在與未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費。我們構(gòu)建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰(zhàn)略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術(shù)上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學(xué)有效的成本分析等，進行系統(tǒng)性思考，走體系化建設(shè)的成本管理之路，使戰(zhàn)略成本管理體系化建設(shè)全面融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理進程，對企業(yè)決策形成服務(wù)與支撐，對企業(yè)目標(biāo)形成推動與保證。
3.4構(gòu)建企業(yè)成本管理體系的六點建議。
建立戰(zhàn)略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個方面的實踐：一是投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策，務(wù)必以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，強化戰(zhàn)略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創(chuàng)造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無效成本的動因，避免過多考慮當(dāng)期成本對當(dāng)期的影響，追求短期利益；四是經(jīng)營人員的精力投入要轉(zhuǎn)向、瞄準(zhǔn)品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構(gòu)建成本分析的系統(tǒng)框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環(huán)節(jié)，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統(tǒng)一的成本信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現(xiàn)企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設(shè)需要企業(yè)從行業(yè)特點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續(xù)降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。
4結(jié)語。
成本管理關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個企業(yè)都要用戰(zhàn)略的眼光來實施成本管理，要在戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性推進中，與企業(yè)目標(biāo)無縫對接，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進提升企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下的市場競爭力。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、環(huán)境等進行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內(nèi)外學(xué)者的意見，認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進行分析、預(yù)測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部價值鏈。通過進行分析內(nèi)部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應(yīng)商進行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應(yīng)商進行控制，以降低運營成本。對此，當(dāng)對供應(yīng)商進行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當(dāng)對買主進行管理時，應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開展，避免出現(xiàn)風(fēng)險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進行整合，從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動下，我國絕大多數(shù)機構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結(jié)合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結(jié)構(gòu)性成本動因。當(dāng)對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復(fù)雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復(fù)雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進行市場定位時，應(yīng)先對市場環(huán)境情況進行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶提供滿意服務(wù)，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益。對此，銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益、降低成本。對此，應(yīng)從以下三個方面進行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結(jié)語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導(dǎo)致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調(diào)研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
信息技術(shù)對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。
一、成本管理環(huán)境。
在計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權(quán)，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。
it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎(chǔ)。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎(chǔ)，并利用先進的技術(shù)手段予以快速處理、分析，進而實現(xiàn)實時調(diào)整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術(shù)保障，有助于建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)。
二、成本管理范圍。
首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必需對產(chǎn)品從研制到開發(fā)、生產(chǎn)到銷售及售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產(chǎn)過程向前延伸到?jīng)Q策、設(shè)計過程。同時，生產(chǎn)過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產(chǎn)品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務(wù)成本和維修成本等。其次，隨著非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，成本管理的內(nèi)涵也由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如：人力資源成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質(zhì)量成本、軟件成本和安全成本等。
三、成本計量度性。
it的應(yīng)用使計量模式將會出現(xiàn)貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現(xiàn)行成本、市場價格、可變現(xiàn)凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產(chǎn)計量基礎(chǔ)可以通過網(wǎng)絡(luò)傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎(chǔ)會在其適用的`條件范圍內(nèi)大顯神通，出現(xiàn)“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導(dǎo)地位。
四、核算方法。
在it條件下，數(shù)據(jù)的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術(shù)上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數(shù)量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數(shù)據(jù)可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產(chǎn)的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據(jù)自己的需要隨時進行計算，比較差異。
五、成本會計報告。
(一)披露內(nèi)容。在財務(wù)報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經(jīng)營成果，引導(dǎo)資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當(dāng)局、債權(quán)人及相關(guān)群體的利益。成本會計信息披露體系結(jié)構(gòu)如下：
1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內(nèi)披露。表外披露主要只在財務(wù)報表附注部分揭示;表內(nèi)披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。
2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。
3、成本會計信息披露的類型：財務(wù)信息和非財務(wù)信息、價值信息與風(fēng)險信息、絕對數(shù)信息與相對數(shù)信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。
4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網(wǎng)絡(luò)等。
5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。
6、建立全面、相關(guān)和簡便的成本績效評價體系:價值指標(biāo)與風(fēng)險指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)和總體指標(biāo)與具體指標(biāo)等。
(二)報告方式。事件驅(qū)動方式(eventdriven)應(yīng)用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復(fù)“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數(shù)據(jù)的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關(guān)信息代碼運行相應(yīng)的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結(jié)果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權(quán)限范圍內(nèi)實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準(zhǔn)則的財務(wù)報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結(jié)果輸出口之一，更多的企業(yè)內(nèi)、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務(wù)報告以及全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據(jù)自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關(guān)信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據(jù)用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導(dǎo)向(customcrfocus)，將擺脫現(xiàn)有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。
六、成本會計信息監(jiān)督方式。
未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據(jù)其變化的軌跡，發(fā)現(xiàn)不正常的情況自行調(diào)整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網(wǎng)上審計為主，企業(yè)應(yīng)向?qū)徲嬋藛T開放網(wǎng)絡(luò)財務(wù)帳目，提供有關(guān)材料，作出相關(guān)解釋；企業(yè)使用的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件應(yīng)增加便于注冊會計師審計的相關(guān)功能；對于網(wǎng)上無法取證的交易應(yīng)進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務(wù)、審計機關(guān)、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關(guān)方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十五
針對蘋果皮事件，行業(yè)外人事可能會認為那只是一個偶然事件，其實不然，行業(yè)內(nèi)人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標(biāo)制度不進行改革，仍然是價低者中標(biāo)，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標(biāo)，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進行供貨。而那些帶有強烈社會責(zé)任感的企業(yè)家，寧可放棄基藥招標(biāo)的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優(yōu)，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因為假藥劣藥是不可能長久的。
他后面這句話曾經(jīng)讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)的藥品已經(jīng)是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥?，F(xiàn)在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應(yīng)該是：我都是生產(chǎn)的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。
基藥招標(biāo)的安徽模式曾經(jīng)引起行業(yè)內(nèi)的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經(jīng)驗進行全面推廣，可以說，全國各地的招標(biāo)制度只是在安徽模式的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)母牧?，雙信封制貌似很好，先用技術(shù)標(biāo)對參加投標(biāo)的藥廠進行技術(shù)評選，合格的才能夠進入商務(wù)標(biāo)評選，國家為了規(guī)范技術(shù)標(biāo)的評選，還做了很多指標(biāo)的細化，搞了個5大指標(biāo)29項小指標(biāo)，總分1000分，包括質(zhì)量保障能力指標(biāo)、基本藥物供應(yīng)能力指標(biāo)、發(fā)展抗風(fēng)險能力指標(biāo)、創(chuàng)新能力指標(biāo)、誠信和社會責(zé)任指標(biāo)等等，這無疑是一個很大的進步。但是，各個地方在基本藥物招標(biāo)的實際運作中，根本不可能執(zhí)行，譬如在上海，筆者曾經(jīng)聽到一個招標(biāo)辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內(nèi)進行技術(shù)標(biāo)評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實藥廠所填報的技術(shù)指標(biāo)的真實性，唯一真實的是參考周邊省份的藥品中標(biāo)價格。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領(lǐng)先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產(chǎn)品開發(fā)，還不如想方設(shè)法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀。
（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高。
目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內(nèi)進行，或者在大型商場里面設(shè)立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。至于廣大的農(nóng)村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷機制，這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
（二）企業(yè)太注重家電技術(shù)開發(fā)，投入了大量經(jīng)費卻忽視了節(jié)約成本。
自上世紀(jì)九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產(chǎn)品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產(chǎn)品更新浪潮。但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進的科技產(chǎn)品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。切實評估研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率，嚴格控制技術(shù)開發(fā)預(yù)算，尤其對于同質(zhì)代嚴重的產(chǎn)品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。
（三）網(wǎng)絡(luò)銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業(yè)物流成本逐年遞增。
隨著現(xiàn)代科學(xué)的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)也越來越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商對于商品價格的設(shè)置要比實體店的價格低5%左右，這使得消費者更加青睞網(wǎng)上購物。但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內(nèi)約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經(jīng)典的理論之一。
1.產(chǎn)品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標(biāo)價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復(fù)雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。
一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經(jīng)驗總結(jié)，這些標(biāo)準(zhǔn)最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關(guān)，也就是說，商場中某件產(chǎn)品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領(lǐng)先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產(chǎn)品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。
2.產(chǎn)品能夠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。
3.消費者具備較低的轉(zhuǎn)換成本。
這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商，期間所需要付出的代價就是轉(zhuǎn)換成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉(zhuǎn)換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉(zhuǎn)換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產(chǎn)品的感情。
格蘭仕集團（galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。從1978年到1992年，公司年產(chǎn)值也由最初的46.81萬元、400萬元一步一步擴大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構(gòu)筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產(chǎn)將近140億元。
（一）通過oem引入生產(chǎn)線與技術(shù),減少設(shè)備技術(shù)方面的資金投入。
年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產(chǎn)成本的價格收購代加工產(chǎn)品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴大，雙方都獲得了自己想要的結(jié)果。但是，這還不是oem生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設(shè)備生產(chǎn)線以及相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)，還獲得了來自成熟家電市場的產(chǎn)品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的`巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設(shè)計。
總之，格蘭仕集團通過oem生產(chǎn)不僅獲得了先進生產(chǎn)工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務(wù)狀況處于良好的狀態(tài)。
（二）通過規(guī)?；a(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟,分攤企業(yè)各項生產(chǎn)成本。
規(guī)模化生產(chǎn)是格蘭仕集團實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要財務(wù)決策行為之一，而資金、勞動力、生產(chǎn)技術(shù)是實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設(shè)、設(shè)備添置當(dāng)中，而是想法設(shè)法降低資金投入、降低投資風(fēng)險，它通過上述oem經(jīng)營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設(shè)備生產(chǎn)線搬到了中國。至此，規(guī)?；?jīng)濟的兩大要素已經(jīng)具備了。
家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導(dǎo)致家電市場的準(zhǔn)入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當(dāng)它發(fā)動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領(lǐng)域的企業(yè)構(gòu)筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。
（三）降低生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本。
1.取得優(yōu)勢地位，減少采購成本。
格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄各項生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當(dāng)格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應(yīng)商進行價格磋商的話語權(quán)，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
2.科學(xué)制定信息政策，減少財務(wù)成本。
經(jīng)過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應(yīng)收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應(yīng)收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結(jié)賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應(yīng)收賬款的管理風(fēng)險，提高了自身財政資金運作能力。
除此之外，格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據(jù)調(diào)查，格蘭仕集團在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零，投資空調(diào)、冰箱等領(lǐng)域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3.積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本。
格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當(dāng)時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結(jié)合的知識營銷宣傳手段。通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴大生產(chǎn)中去，消費者將獲得更多物美價廉的產(chǎn)品。
通過本文的研究，希望家電業(yè)在制定財務(wù)決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應(yīng)鏈、市場渠道、技術(shù)創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關(guān)財務(wù)決策研究起到促進作用。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
既然是戰(zhàn)略，那么在成本會計教學(xué)安排的時候，我們就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度去考慮學(xué)科及課程的安排。然而，在現(xiàn)實的教學(xué)安排中，教學(xué)矛盾比較突出：
(1)現(xiàn)在的成本會計教學(xué)，過多的將重點集中在成本核算部分，而且是傳統(tǒng)的制造業(yè)成本會計核算。雖然，制造業(yè)的成本核算很具有典型性，但基于社會實踐的需要，各行各業(yè)的成本核算都是存在一定差別的，教學(xué)的擴展性不足。
(2)成本會計的前沿內(nèi)容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業(yè)中，作業(yè)成本法的應(yīng)用逐漸推廣，成本會計教學(xué)的重點顯然并沒有隨之變化。
(3)成本會計教學(xué)由于過多側(cè)重于成本核算，也就忽視了成本預(yù)測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業(yè)管理中，成本管理職能也是不能忽視的內(nèi)容，它是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的一部分。
(4)成本教學(xué)多是黑板書寫，教學(xué)的流暢性不足，而且教學(xué)的效率也不高;多媒體成本教學(xué)隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統(tǒng)板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學(xué)，讓學(xué)生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。
(5)成本會計教學(xué)方式比較單一。在成本會計教學(xué)過程中，案例式、參與式、分析式等教學(xué)方式很要運用，多為講述式，無法調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，鍛煉學(xué)生思維靈活性。
3戰(zhàn)略成本管理的缺陷。
戰(zhàn)略成本研究是現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展的必要保障，但是在實際教學(xué)中引入戰(zhàn)略成本管理，也存在種種困難：
(1)戰(zhàn)略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰(zhàn)略成本管理屬于新興學(xué)科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權(quán)威的論證，缺乏專業(yè)的教材去指導(dǎo)學(xué)生的學(xué)習(xí)和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學(xué)中的阻礙比較大。
(2)戰(zhàn)略成本管理與其他學(xué)科交叉的內(nèi)容較多，而在專業(yè)的會計學(xué)教學(xué)安排中，這些基礎(chǔ)課程課時較少，學(xué)生的重視程度也不夠，已然導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理課程的基礎(chǔ)不牢，即使勉強學(xué)習(xí)，也無法達到預(yù)期的教學(xué)成果。
大學(xué)教育要與時俱進，就要考慮到它的理論研究意義和教學(xué)意義。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
戰(zhàn)略成本管理方法是在克服傳統(tǒng)成本管理片面追求利潤最大化、以生產(chǎn)為導(dǎo)向、側(cè)重戰(zhàn)術(shù)性決策等缺陷的基礎(chǔ)上形成的以用戶滿意為目標(biāo)、以市場為導(dǎo)向、側(cè)重戰(zhàn)略性決策的現(xiàn)代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰(zhàn)略成本管理方法，再將重點放在戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化上，通過揉合現(xiàn)有成本管理方法的基本思路提出了基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理，最后對其在客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理上的應(yīng)用作了說明，總結(jié)了該方法的現(xiàn)實意義。
一、基本戰(zhàn)略成本管理方法。
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特首先提出。價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業(yè)活動的空間范圍，價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈?？梢?，價值鏈分析以戰(zhàn)略成本管理的空間范圍為對象，為戰(zhàn)略成本管理提供了空間平臺。（二）成本動因分析法。20世紀(jì)80年代中后期以來，由美國著名會計學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)信息為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基礎(chǔ)。雖然，成本動因是作業(yè)成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業(yè)成本計算法模式。因為從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關(guān)的支出和收入進行確認和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門技術(shù)。生命周期成本是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生到消亡的整個期間內(nèi)發(fā)生的成本，其內(nèi)容可從生產(chǎn)者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰(zhàn)略成本管理的用戶滿意目標(biāo)相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產(chǎn)時段的生產(chǎn)者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產(chǎn)者成本具有決定意義的供應(yīng)者成本，無法與縱向價值鏈的供應(yīng)商、企業(yè)、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應(yīng)時段的供應(yīng)者成本。我國對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀(jì)90年代以后才開始的。一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系來尋求企業(yè)持之以恒的“成本優(yōu)勢”。筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想在于企業(yè)對其內(nèi)外部的環(huán)境適應(yīng)和調(diào)整，以培養(yǎng)和鞏固企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)從關(guān)系企業(yè)長遠利益的`各方面著手分析，不僅僅努力適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境，還要改善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度為管理提供信息服務(wù)，以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、作業(yè)成本法對戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
邁克爾?波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標(biāo)開展經(jīng)營和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領(lǐng)先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
3、強有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領(lǐng)先者對于潛在進入者足以對其構(gòu)成進入壁壘。新進入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進行競爭。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產(chǎn)品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣?！?BR> 通過上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
四、如何在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。
1、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)――這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分攤成本。供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。
4、加強生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預(yù)期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時機，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。
五、結(jié)束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認清自身優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導(dǎo)者。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應(yīng)分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設(shè)計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
內(nèi)容摘要:鑒于不同戰(zhàn)略對營銷渠道的建設(shè)要求各不相同，本文在對波特總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深入把握以及對營銷渠道的構(gòu)建的影響因素進行分析的基礎(chǔ)上，提出了在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的營銷渠道構(gòu)建建議，以力求企業(yè)整體戰(zhàn)略和營銷渠道戰(zhàn)術(shù)相適應(yīng)。
關(guān)鍵詞:總成本領(lǐng)先營銷渠道價值鏈。
哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出一個企業(yè)的戰(zhàn)略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應(yīng)商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎(chǔ)上，波特教授提出了三種基本戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;目標(biāo)聚集戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰(zhàn)略下，波特認為企業(yè)的目標(biāo)是要成為產(chǎn)業(yè)中最低成本的生產(chǎn)廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。這個成本最低不僅僅是指生產(chǎn)成本，還包括市場營銷、服務(wù)或基礎(chǔ)設(shè)施等相對成本地位的影響。
波特指出，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復(fù)制或難以模仿。同時指出一個企業(yè)的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構(gòu)成;相對于每一項價值活動成本驅(qū)動因素的相對地位。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的創(chuàng)造價值的活動主要有:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營銷與銷售、服務(wù)。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅(qū)動因素的影響。它們分別是:規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。
營銷渠道構(gòu)建的影響因素。
營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據(jù)波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構(gòu)建的因素有競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據(jù)4p戰(zhàn)略的理論，渠道和產(chǎn)品、價格與促銷具有相輔相成的關(guān)系。因此，渠道的構(gòu)建又受產(chǎn)品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構(gòu)建的因素主要受競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產(chǎn)品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
摘要：農(nóng)業(yè)企業(yè)是生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，其營銷的主要途徑是產(chǎn)品營銷、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷及其他營銷，營銷的特點是通過農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中多個產(chǎn)業(yè)鏈的整合，制定產(chǎn)品營銷方案，以產(chǎn)品買賣營銷方式實現(xiàn)產(chǎn)品價值，在農(nóng)業(yè)發(fā)展步入新發(fā)展階段的當(dāng)下，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營已經(jīng)成為市場營銷的一個大方向。
關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)；產(chǎn)業(yè)化；市場營銷；策略分析；
1農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段，產(chǎn)品、價格乃至促銷方式同質(zhì)化趨勢日益加劇，越來越多的農(nóng)業(yè)企業(yè)意識到，在競爭白熱化的農(nóng)業(yè)市場上僅僅憑借產(chǎn)品的優(yōu)勢很難立足，為此在發(fā)展過程中存在諸多不穩(wěn)定因素和不合理因素，造成了當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道結(jié)構(gòu)不合理問題。同時，隨著國內(nèi)外市場的不斷變化，農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)、農(nóng)業(yè)市場的產(chǎn)品需求也發(fā)生了根本性的改變。某文獻資料指出：“渠道穩(wěn)定性不佳對絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)在確定營銷渠道、制定營銷方案的時候，會造成諸多影響。”為了盡快落實好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)在追求相關(guān)營銷目標(biāo)與任務(wù)的同時，成本付出與成本控制顯現(xiàn)出了它的局限性，例如：產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)濟保障渠道單一，市場營銷團隊能力有限，市場營銷的背景與條件考察不到位等。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展需要從多個渠道完善市場營銷，并利用農(nóng)業(yè)領(lǐng)域特有的市場規(guī)則、市場背景，發(fā)揮農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條的優(yōu)勢。
2農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的市場營銷策略。
以產(chǎn)品創(chuàng)新、定位創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新為主要的營銷優(yōu)勢，在既定的營銷渠道上提出具體的措施與辦法，是當(dāng)前農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道相對科學(xué)的選擇方式。由此可見，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營要推進落實市場營銷，應(yīng)當(dāng)以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為基礎(chǔ)平臺，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上深度優(yōu)化相關(guān)服務(wù)，以及其他輔助性產(chǎn)業(yè)元素，方可打開新的局面。
2.1創(chuàng)建合理的渠道結(jié)構(gòu)。
加強農(nóng)業(yè)企業(yè)營銷渠道的管理目的在于確保渠道成員間、企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和有效合作，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，在以農(nóng)業(yè)產(chǎn)品及農(nóng)業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中，應(yīng)當(dāng)更多的建立多元化渠道，如：一對一的營銷渠道、一對多的營銷渠道、多元交叉的營銷渠道等。不同營銷渠道之間存在必然聯(lián)系但又相互獨立，如此市場營銷就不會因為產(chǎn)業(yè)鏈中的某一項產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)的銷售情況而影響全局。
2.2提高產(chǎn)業(yè)鏈對市場營銷渠道的控制力。
在營銷實戰(zhàn)中，激勵措施是合理分配、優(yōu)化利潤、控制營銷渠道的`基礎(chǔ)和保障。當(dāng)前很多農(nóng)業(yè)企業(yè)紛紛采取市場考核的辦法，有計劃的創(chuàng)建符合農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)行管理的銷售渠道，其目的是依靠先進的系統(tǒng)科技提升對營銷渠道的控制力。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘袌鰻I銷的媒介和基礎(chǔ)，所以在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)擁有一個核心意識，就是產(chǎn)業(yè)鏈未來的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)與其市場營銷渠道相互照應(yīng)。尤其是當(dāng)前的市場營銷在建立營銷渠道時需要花費大量的人力、物力和財力，如果該營銷渠道沒有后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈支持的話，則營銷的成本不僅會加大、營銷的后續(xù)動力也會受到極大影響。因此，產(chǎn)業(yè)鏈在建立之初或是后續(xù)修訂的階段，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞當(dāng)前市場營銷的表現(xiàn)和方式，給予市場中各營銷渠道最大的經(jīng)營動力，為其設(shè)計藍本、構(gòu)建營銷方案和目標(biāo)。
2.3創(chuàng)新制度和機制，優(yōu)化渠道的效益能力。
有學(xué)者稱“對農(nóng)業(yè)營銷渠道加以調(diào)整，使之更加暢通、更為理想”,可以有效地節(jié)約降低營銷渠道的運營成本和運營風(fēng)險。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，從事于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品服務(wù)以及營銷的企業(yè)，更應(yīng)該熟悉了解自身營銷渠道在成本控制、經(jīng)營效益控制、運營成本控制等方面的能力和水平。例如，產(chǎn)業(yè)化營銷應(yīng)當(dāng)注重“庫存”,庫存是代表了產(chǎn)業(yè)鏈中某項產(chǎn)品或服務(wù)的市場營銷優(yōu)勢，具有營銷優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)具備“庫存”,反之，沒有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)附加太多庫存就會給整個產(chǎn)業(yè)鏈造成嚴重的負擔(dān)。除此之外，產(chǎn)業(yè)鏈中其他產(chǎn)品和服務(wù)也要在市場營銷中達到營銷配合。通過產(chǎn)品與服務(wù)的預(yù)估營銷值，判斷產(chǎn)業(yè)鏈中與其相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)、服務(wù)以及其他工作的階段性方案和目標(biāo)。這種管理與服務(wù)能為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展帶來不少穩(wěn)定因素，也能讓市場營銷的風(fēng)險大大降低。
2.4創(chuàng)建市場營銷人才隊伍。
就目前農(nóng)業(yè)企業(yè)組建的營銷團隊來看，它們特征分明、流動性較大，隨著效益市場的波動變化而變化，組建穩(wěn)定的營銷隊伍、培養(yǎng)堅實的人才力量，是農(nóng)業(yè)企業(yè)建立相對規(guī)模、高水平專業(yè)化營銷渠道的根本基礎(chǔ)和必要保障。
3結(jié)語。
農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是指所有包含于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理等工作，以產(chǎn)業(yè)化的形式進行轉(zhuǎn)型與改變，產(chǎn)業(yè)化可以將以上農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中的營銷元素有效集合，形成一個符合市場營銷特點的產(chǎn)業(yè)鏈。在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，農(nóng)業(yè)附屬產(chǎn)品及服務(wù)的價值和影響都可以最大化、最優(yōu)化。
參考文獻。
[2]張華，李琳。淺議農(nóng)業(yè)銀行市場營銷[j].現(xiàn)代金融，,（01）:47.
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
根據(jù)波特的總成本領(lǐng)先理論，總成本領(lǐng)先下的營銷渠道的構(gòu)建是促使總成本領(lǐng)先的一個部分與其他創(chuàng)造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領(lǐng)先下的營銷渠道構(gòu)建應(yīng)從以下幾方面考慮:。
(一)應(yīng)該堅持營銷系統(tǒng)總成本最低的原則。
美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統(tǒng)設(shè)計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產(chǎn)品花色品種越來越多等，要求渠道系統(tǒng)盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風(fēng)險降到最低，并減少產(chǎn)品的儲存費用。另一類因素如生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統(tǒng)通過“盡早訂貨”來實現(xiàn)。“盡早訂貨”可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，但風(fēng)險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構(gòu)建產(chǎn)生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關(guān)系。因此要做到營銷系統(tǒng)總成本最低原則，就是要在具有“背反效應(yīng)”的內(nèi)部后勤，如生產(chǎn)作業(yè)、營銷、外部后勤、服務(wù)之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發(fā)生變化，因此，在構(gòu)建營銷渠道時，還應(yīng)該應(yīng)用計量經(jīng)濟學(xué)的模型對其成本變化做一個預(yù)測，從發(fā)展的角度選擇一段時間內(nèi)使?fàn)I銷系統(tǒng)總成本最低的營銷渠道。
(二)企業(yè)必須對營銷渠道有很強的控制力。
波特指出，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復(fù)制或難以模仿。這就要求企業(yè)的總成本在相當(dāng)長的時間內(nèi)總成本領(lǐng)先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業(yè)必須擁有討價還價的能力，也就是控制權(quán)的掌握。當(dāng)控制權(quán)被中間商掌握，企業(yè)的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權(quán)，就需要使中間商獲得的`利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業(yè)在投入方面要分清主次。從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的角度，企業(yè)的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產(chǎn)品比別人的好賣，通過銷售更多的產(chǎn)品，使中間商獲得更多的利益，企業(yè)從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應(yīng)該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產(chǎn)進行投入。
(三)從多個角度降低營銷渠道成本。
對于企業(yè)，營銷渠道構(gòu)建可能是從現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構(gòu)建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、服務(wù)的成本影響;最后，通過對影響渠道構(gòu)建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。
1.減少交易費用企、商一體化。
這種方式的營銷渠道構(gòu)建是在價值鏈基礎(chǔ)之上建立的一種優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)通過與中間商結(jié)成聯(lián)盟，利用中間商在銷售方面的優(yōu)勢，進行產(chǎn)品的推廣、銷售。結(jié)成聯(lián)盟可以減少交易成本、使企業(yè)的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協(xié)議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關(guān)系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。
2.建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過與本企業(yè)無競爭關(guān)系，但又服務(wù)于相同或相似的目標(biāo)群體的企業(yè)建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種聯(lián)盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰(zhàn)略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發(fā)成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業(yè)擁有兩個或者更多的渠道，實現(xiàn)渠道成本1+12的效果。
3.區(qū)域營銷。
企業(yè)的產(chǎn)品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業(yè)要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構(gòu)建營銷渠道時，企業(yè)也要對目標(biāo)群體的分布區(qū)域做一個全面的調(diào)研，摸清目標(biāo)群體的分布情況，進行區(qū)域銷售。使企業(yè)在確定的區(qū)域內(nèi)效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。
企業(yè)構(gòu)建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據(jù)特定的環(huán)境去分析，最主要是從總成本角度，根據(jù)銷量的情況確定層級。在構(gòu)建時，要認真分析，減少不必要的環(huán)節(jié)。
5.加強企業(yè)的內(nèi)外部管理及人才的儲備。盡管很多企業(yè)的策略很對，但用人不當(dāng)，也會使得成本升高。因此企業(yè)需加大對內(nèi)外部管理，建立人才梯隊。
參考文獻:。
1.菲利普?科特勒著.營銷管理(第10版).中國人民大學(xué)出版社，
2.周瑩玉.營銷渠道與客戶關(guān)系策劃.中國經(jīng)濟出版社，
3.張傳忠著.分銷渠道管理.廣東高等教育出版社，
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
針對我國石油開采成本管理中的問題,構(gòu)建成本管理體系,以滿足我國石油開采過程中的需求,這也是現(xiàn)代石油開采所需要面對的一個主要問題,本文針對上述問題,提出了以戰(zhàn)略成本管理理論為基礎(chǔ),構(gòu)建石油開采成本管理體系,完善成本管理體制,達到提高競爭力和市場適應(yīng)力的目的。主要有以下幾個方面:。
在石油開采的過程中,對產(chǎn)生的所有財務(wù)問題進行細分,并在執(zhí)行的過程中定期的進行回顧分析,研究其超出部分和不避免開銷,進行調(diào)控。在成本管理的過程中,明確組織的目的,這也是確定石油開采的戰(zhàn)略成本管理的一個出發(fā)點,在確定目的之后,對達到這一目的中所涉及的各種開支,如設(shè)備、人員薪水、運輸費用等固定費用排除后,在影響成本的所有因素中進行調(diào)整壓縮,控制開采成本。
3.2建立獎勵、懲罰機制在石油開采過程中,成本提高的一個主要因素就是開采過程中的效率低下,而現(xiàn)行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的獎勵、懲罰機制,在構(gòu)建成本管理體系過程中,增加獎勵、懲罰機制,對按時、保質(zhì)量的完成開采任務(wù)的隊伍及個人進行獎勵,對沒完成的進行懲罰。同時,建立管理人員的監(jiān)督機制,對工作中的各種開支、工作進度等實行透明化操作,制定一定的開支標(biāo)準(zhǔn),對高質(zhì)量完成,且在預(yù)算內(nèi)的人員進行獎勵,反之處罰,通過懲罰獎勵機制促進員工的工作積極性,提高石油開采的工作效率。
3.3建立風(fēng)險防范體系在戰(zhàn)略成本管理的過程中,同樣需要面對嚴密的市場機制,不可避免的會面對一些突發(fā)情況,因此在石油開采的過程中,可建立一定的石油存儲和設(shè)備存儲,以便在面對價格競爭或資源價格浮動時確保企業(yè)的防范能力。同時,加強對國際市場的關(guān)注,建立專門的部門,對國際市場進行監(jiān)控,一旦出現(xiàn)問題,可以做好及時的預(yù)警和防范,提高石油開采過程中的成本管理效率。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
新時期以來，隨著我國城市化進程的不斷推進加快，建筑行業(yè)作為推動國民經(jīng)濟增長最為有力的支柱產(chǎn)業(yè)已經(jīng)愈發(fā)火熱，積極的進行建筑工程項目管理是提高建筑工程質(zhì)量，確保建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的必要舉措。而在對建筑工程項目進行管理時，加強對工程成本的有效控制，對于科學(xué)有效的配置各種資源，將建筑企業(yè)經(jīng)濟效益盡可能最大化具有極為重要的意義。但就現(xiàn)階段來看，我國大多數(shù)建筑企業(yè)并沒有存在著對于成本控制觀念的樹立及成本控制體系的建立，具體而言主要存在著以下問題：
1.1項目成本管理意識不到位。
現(xiàn)階段，我國大多數(shù)的建筑工程施工企業(yè)的管理層，缺乏對相關(guān)施工成本的管理觀念，對成本管理的意識淡薄，尤其是在對于從事工作生產(chǎn)的管理人員只是將相應(yīng)的成本目標(biāo)當(dāng)承包指標(biāo)，以包代管，造成了成本管理的不到位，導(dǎo)致建設(shè)項目中存在著資源浪費或閑置等其他成本管理的問題。而對于建筑工程施工企業(yè)的成本管理主體而言，管理層很容易忽視了直接從事生產(chǎn)的相關(guān)人員對于成本管理的作用，只將財務(wù)部門作為成本管理的主體，沒有途徑確保技術(shù)人員以及施工組織人員和材料管理人員之間的溝通與配合，一旦發(fā)生成本增加等問題后無明確責(zé)任人，從而很容易造成技術(shù)人員與采購人員制定采用經(jīng)濟不合理的技術(shù)措施，致使建設(shè)成本的增加。
1.2項目成本管理方法難以跟隨時代腳步。
2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。
2.1確立成本控制目標(biāo)，完善預(yù)算與成本管理體系。
為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標(biāo)即進行施工前的預(yù)算必不可少，在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算的作用，不應(yīng)當(dāng)將預(yù)算僅僅看作一份文件資料，而應(yīng)當(dāng)將其作為成本和企業(yè)在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標(biāo)，通過預(yù)算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內(nèi)容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內(nèi)容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業(yè)員工的績效與預(yù)算或成本控制情況相聯(lián)系，促進員工的積極性。
2.2加強設(shè)備與材料管理，降低施工現(xiàn)場非生產(chǎn)支出。
2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。
2.1確立成本控制目標(biāo)，完善預(yù)算與成本管理體系。
為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標(biāo)即進行施工前的預(yù)算必不可少，在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算的作用，不應(yīng)當(dāng)將預(yù)算僅僅看作一份文件資料，而應(yīng)當(dāng)將其作為成本和企業(yè)在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標(biāo)，通過預(yù)算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內(nèi)容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內(nèi)容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業(yè)員工的績效與預(yù)算或成本控制情況相聯(lián)系，促進員工的積極性。
2.2加強設(shè)備與材料管理，降低施工現(xiàn)場非生產(chǎn)支出。
材料成本對于建筑工程項目成本而言所占比重較大，因此施工單位應(yīng)當(dāng)將材料管理納入到重點管理范圍中，從采購、入場、保存、使用各個環(huán)節(jié)入手，嚴格按照設(shè)計要求和規(guī)范進行材料的選購，并且在材料入場后妥善保存，對于一些特殊要求的材料如水泥、鋼材等，應(yīng)當(dāng)做到防雨、防曬等，并確保其安全性，保證其在投入使用前的廢品率降至最低。而在材料的領(lǐng)取使用時，應(yīng)當(dāng)做好賬目明細的記錄和保存，以便后期復(fù)核。同時還應(yīng)當(dāng)就施工現(xiàn)場的實際情況盡可能的制定科學(xué)合理的機械設(shè)備使用與周轉(zhuǎn)流程，盡可能的提高機械設(shè)備的利用率，制定有效的機械維修與保養(yǎng)制度，做好對機械的保養(yǎng)，盡可能降低機械的損壞，從而降低維修費用。施工現(xiàn)場中除過材料與設(shè)備費用支出之外，對于現(xiàn)場管理費或非生產(chǎn)的支出管理也是成本控制中的一項重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)場管理費主要包括臨時設(shè)備費以及現(xiàn)場花費兩項內(nèi)容，為了節(jié)省現(xiàn)場管理費，可以使用具有周轉(zhuǎn)性的成品或半成品的易于拆遷和臨時搭設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，另外要精簡管理機構(gòu)人員，減少不必要的工資支出，加強對工程程序與質(zhì)量的精細化管理程度，對管理人員的電話費、油費以及招待費等管理費用進行嚴格的控制和管理。
2.3進一步推動成本項目的總結(jié)工作。
在建筑項目完成工程結(jié)算后，施工單位應(yīng)當(dāng)積極組織開展成本總結(jié)工作。填寫好年度預(yù)算執(zhí)行報表后以其作為對照著重分析超支項目和節(jié)支項目，并找出超支的地方和原因所在，并就這些原因進行分析，施工企業(yè)可以對相關(guān)責(zé)任人節(jié)支和超支的情況進行一定的獎勵或懲罰，為其他項目成本控制提供參考和借鑒。
3.結(jié)語。
總之，在新時期背景之下，建筑企業(yè)在確保工程質(zhì)量的前提下，應(yīng)當(dāng)積極尋求提高企業(yè)經(jīng)濟效益的途徑與手段，著重對工程成本進行分析考慮并進行有效控制，建立一套完善的成本控制體系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
導(dǎo)讀:成功與不成功之間有時距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關(guān)信息請持續(xù)關(guān)注我們應(yīng)屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進展。現(xiàn)代經(jīng)濟的價值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準(zhǔn)備登場。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關(guān)性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風(fēng)險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風(fēng)險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構(gòu)內(nèi)部價值鏈尋求改進的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風(fēng)險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對本地要素價格變動帶來的風(fēng)險外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險的影響。從成本風(fēng)險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風(fēng)險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
當(dāng)前，國家經(jīng)濟增速進入換檔期，經(jīng)濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務(wù)。在經(jīng)濟增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現(xiàn)剛性特點，逐年增長，企業(yè)想單純依靠增加銷售額或通過提高產(chǎn)品價格把成本轉(zhuǎn)移出去，實現(xiàn)利潤增加的可能性在持續(xù)萎縮。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級和不斷拓寬產(chǎn)品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學(xué)的成本管理與控制。在企業(yè)運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節(jié)流”的重要一環(huán)——加強成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)、提高經(jīng)濟效益的一個重要手段。
1對成本管理的基本認知。
企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產(chǎn)品市場占有率和銷售額上持續(xù)做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節(jié)流”。開源，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及投資方向中創(chuàng)造效益，重點在于新領(lǐng)域新技術(shù)開發(fā)和占領(lǐng)市場。節(jié)流，企業(yè)以價值鏈設(shè)計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內(nèi)部挖潛中創(chuàng)造效益，重點在于成本控制和提升內(nèi)部管理。當(dāng)今時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業(yè)間的競爭，升級為在區(qū)域資源整體配置的基礎(chǔ)上形成的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈以及產(chǎn)業(yè)集團的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動。而不管采取哪種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)為了獲得持續(xù)核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)濟發(fā)展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰(zhàn)日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。
成本管理是影響業(yè)績和競爭力的核心環(huán)節(jié)，這已經(jīng)成為各企業(yè)的共識。當(dāng)前，在企業(yè)運營管理中，關(guān)于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統(tǒng)成本管理，中心思想是“節(jié)約、節(jié)省”，重點關(guān)注生產(chǎn)成本，標(biāo)志性動作是降低消耗、節(jié)約費用，側(cè)重于產(chǎn)品成本核算，多采用標(biāo)準(zhǔn)成本法；另一種是戰(zhàn)略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續(xù)降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理，關(guān)注的是產(chǎn)品整個生命周期的成本，即把生產(chǎn)過程，研究開發(fā)與設(shè)計，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、客戶、經(jīng)銷商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統(tǒng)成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部價值鏈、忽視企業(yè)內(nèi)部非財務(wù)信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。
3hj集團成本管理的戰(zhàn)略定位及構(gòu)想。
進入“十三五”，hj集團公司迎來了深化改革與創(chuàng)新驅(qū)動、結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級的攻堅期和關(guān)鍵期。集團公司緊跟國家戰(zhàn)略方針和政策導(dǎo)向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略不變，“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據(jù)總體規(guī)劃，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。那么，基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，就要設(shè)定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環(huán)境下做到成本領(lǐng)先，進而使企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。
3.1遵循成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合原則，建立起戰(zhàn)略成本的分析體系。
企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場導(dǎo)向和價值創(chuàng)造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定每個企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業(yè)進行成本管理的目的是要實現(xiàn)效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經(jīng)濟利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，其不同時期有不同的目標(biāo)設(shè)定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.2關(guān)注成本效益性，始終堅持目標(biāo)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向。
一個要長遠發(fā)展、終身創(chuàng)造價值的企業(yè)，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應(yīng)商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰(zhàn)略目標(biāo)）角度來看成本管理的效用，要遵循和應(yīng)用成本效益原則。現(xiàn)在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數(shù)值下降，沒有從投入與產(chǎn)出的對比分析來考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場經(jīng)濟條件下，成本管理要服務(wù)企業(yè)追求最大經(jīng)濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數(shù)據(jù)，也是短期效應(yīng)。所以，企業(yè)開展成本管理，在選擇執(zhí)行成本管理策略與措施時，要強調(diào)關(guān)注成本效益性，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)核心競爭力的定位來進行。
3.3建立系統(tǒng)思維，走體系化建設(shè)的`成本管理之路。
謀求于戰(zhàn)略致勝、戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應(yīng)從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務(wù)會計計算的歷史成本，也涵蓋內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在與未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費。我們構(gòu)建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰(zhàn)略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術(shù)上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學(xué)有效的成本分析等，進行系統(tǒng)性思考，走體系化建設(shè)的成本管理之路，使戰(zhàn)略成本管理體系化建設(shè)全面融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理進程，對企業(yè)決策形成服務(wù)與支撐，對企業(yè)目標(biāo)形成推動與保證。
3.4構(gòu)建企業(yè)成本管理體系的六點建議。
建立戰(zhàn)略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個方面的實踐：一是投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策，務(wù)必以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，強化戰(zhàn)略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創(chuàng)造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無效成本的動因，避免過多考慮當(dāng)期成本對當(dāng)期的影響，追求短期利益；四是經(jīng)營人員的精力投入要轉(zhuǎn)向、瞄準(zhǔn)品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構(gòu)建成本分析的系統(tǒng)框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環(huán)節(jié)，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統(tǒng)一的成本信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現(xiàn)企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設(shè)需要企業(yè)從行業(yè)特點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續(xù)降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。
4結(jié)語。
成本管理關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個企業(yè)都要用戰(zhàn)略的眼光來實施成本管理，要在戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性推進中，與企業(yè)目標(biāo)無縫對接，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進提升企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下的市場競爭力。
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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、環(huán)境等進行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內(nèi)外學(xué)者的意見，認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進行分析、預(yù)測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應(yīng)用。
首先，內(nèi)部價值鏈。通過進行分析內(nèi)部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應(yīng)商進行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應(yīng)商進行控制，以降低運營成本。對此，當(dāng)對供應(yīng)商進行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當(dāng)對買主進行管理時，應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開展，避免出現(xiàn)風(fēng)險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進行整合，從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的`帶動下，我國絕大多數(shù)機構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結(jié)合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結(jié)構(gòu)性成本動因。當(dāng)對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復(fù)雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復(fù)雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進行市場定位時，應(yīng)先對市場環(huán)境情況進行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶提供滿意服務(wù)，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益。對此，銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益、降低成本。對此，應(yīng)從以下三個方面進行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結(jié)語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導(dǎo)致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調(diào)研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
參考文獻。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
信息技術(shù)對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。
一、成本管理環(huán)境。
在計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權(quán)，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。
it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎(chǔ)。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎(chǔ)，并利用先進的技術(shù)手段予以快速處理、分析，進而實現(xiàn)實時調(diào)整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術(shù)保障，有助于建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)。
二、成本管理范圍。
首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必需對產(chǎn)品從研制到開發(fā)、生產(chǎn)到銷售及售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產(chǎn)過程向前延伸到?jīng)Q策、設(shè)計過程。同時，生產(chǎn)過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產(chǎn)品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務(wù)成本和維修成本等。其次，隨著非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，成本管理的內(nèi)涵也由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如：人力資源成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質(zhì)量成本、軟件成本和安全成本等。
三、成本計量度性。
it的應(yīng)用使計量模式將會出現(xiàn)貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現(xiàn)行成本、市場價格、可變現(xiàn)凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產(chǎn)計量基礎(chǔ)可以通過網(wǎng)絡(luò)傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎(chǔ)會在其適用的`條件范圍內(nèi)大顯神通，出現(xiàn)“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導(dǎo)地位。
四、核算方法。
在it條件下，數(shù)據(jù)的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術(shù)上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數(shù)量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數(shù)據(jù)可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產(chǎn)的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據(jù)自己的需要隨時進行計算，比較差異。
五、成本會計報告。
(一)披露內(nèi)容。在財務(wù)報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經(jīng)營成果，引導(dǎo)資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當(dāng)局、債權(quán)人及相關(guān)群體的利益。成本會計信息披露體系結(jié)構(gòu)如下：
1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內(nèi)披露。表外披露主要只在財務(wù)報表附注部分揭示;表內(nèi)披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。
2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。
3、成本會計信息披露的類型：財務(wù)信息和非財務(wù)信息、價值信息與風(fēng)險信息、絕對數(shù)信息與相對數(shù)信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。
4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網(wǎng)絡(luò)等。
5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。
6、建立全面、相關(guān)和簡便的成本績效評價體系:價值指標(biāo)與風(fēng)險指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)和總體指標(biāo)與具體指標(biāo)等。
(二)報告方式。事件驅(qū)動方式(eventdriven)應(yīng)用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復(fù)“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數(shù)據(jù)的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關(guān)信息代碼運行相應(yīng)的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結(jié)果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權(quán)限范圍內(nèi)實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準(zhǔn)則的財務(wù)報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結(jié)果輸出口之一，更多的企業(yè)內(nèi)、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務(wù)報告以及全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據(jù)自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關(guān)信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據(jù)用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導(dǎo)向(customcrfocus)，將擺脫現(xiàn)有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。
六、成本會計信息監(jiān)督方式。
未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據(jù)其變化的軌跡，發(fā)現(xiàn)不正常的情況自行調(diào)整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網(wǎng)上審計為主，企業(yè)應(yīng)向?qū)徲嬋藛T開放網(wǎng)絡(luò)財務(wù)帳目，提供有關(guān)材料，作出相關(guān)解釋；企業(yè)使用的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件應(yīng)增加便于注冊會計師審計的相關(guān)功能；對于網(wǎng)上無法取證的交易應(yīng)進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務(wù)、審計機關(guān)、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關(guān)方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十五
針對蘋果皮事件，行業(yè)外人事可能會認為那只是一個偶然事件，其實不然，行業(yè)內(nèi)人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標(biāo)制度不進行改革，仍然是價低者中標(biāo)，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標(biāo)，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進行供貨。而那些帶有強烈社會責(zé)任感的企業(yè)家，寧可放棄基藥招標(biāo)的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優(yōu)，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因為假藥劣藥是不可能長久的。
他后面這句話曾經(jīng)讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)的藥品已經(jīng)是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥?，F(xiàn)在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應(yīng)該是：我都是生產(chǎn)的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。
基藥招標(biāo)的安徽模式曾經(jīng)引起行業(yè)內(nèi)的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經(jīng)驗進行全面推廣，可以說，全國各地的招標(biāo)制度只是在安徽模式的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)母牧?，雙信封制貌似很好，先用技術(shù)標(biāo)對參加投標(biāo)的藥廠進行技術(shù)評選，合格的才能夠進入商務(wù)標(biāo)評選，國家為了規(guī)范技術(shù)標(biāo)的評選，還做了很多指標(biāo)的細化，搞了個5大指標(biāo)29項小指標(biāo)，總分1000分，包括質(zhì)量保障能力指標(biāo)、基本藥物供應(yīng)能力指標(biāo)、發(fā)展抗風(fēng)險能力指標(biāo)、創(chuàng)新能力指標(biāo)、誠信和社會責(zé)任指標(biāo)等等，這無疑是一個很大的進步。但是，各個地方在基本藥物招標(biāo)的實際運作中，根本不可能執(zhí)行，譬如在上海，筆者曾經(jīng)聽到一個招標(biāo)辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內(nèi)進行技術(shù)標(biāo)評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實藥廠所填報的技術(shù)指標(biāo)的真實性，唯一真實的是參考周邊省份的藥品中標(biāo)價格。