通過總結，我們能夠更好地把握問題的本質和解決方向。總結要結合實際情況，針對性地提出問題和解決方案。9.總結范文中蘊含著豐富的經(jīng)驗和智慧，我們可以從中學習和借鑒
薪酬管理的論文篇一
企業(yè)人力資源管理的核心主要是薪酬管理，企業(yè)在開展薪酬管理工作時，采用科學、合理的薪酬制度對其相關工作進行管理能夠使企業(yè)員工的工作積極性得到有效調動，進而給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供更多優(yōu)秀人才。但是，如果企業(yè)的薪酬制度缺少科學性，則會對員工工作積極性造成一定的影響，導致大量的優(yōu)秀人才流失，對相關工作的開展造成阻礙。因此，企業(yè)想要健康、穩(wěn)定地發(fā)展，就必須對其薪酬管理制度進行合理的設計、應用。
1.1企業(yè)的薪酬管理能夠對企業(yè)及員工的關系進行維持。
員工之所以會為企業(yè)工作主要是因為員工和企業(yè)之間簽訂了相應的勞動合同，即企業(yè)員工給企業(yè)進行工作、為其勞動，而企業(yè)給員工支付一定的報酬。薪酬管理是員工和企業(yè)之間利益的實現(xiàn)中介、紐帶，若企業(yè)薪酬管理無法達到員工的需求，那員工就不會為企業(yè)進行勞動，且如果員工的工作、勞動達不到企業(yè)的規(guī)定，企業(yè)同樣也不會給員工支付相應的報酬。薪酬管理在企業(yè)的管理中主要是對員工及企業(yè)的發(fā)展、生存進行維持的樞紐，在企業(yè)薪酬管理中影響較大[1]。
1.2企業(yè)的薪酬管理還具有一定的激勵作用。
激勵是企業(yè)的薪酬管理核心，且還是企業(yè)薪酬管理工作的目標，企業(yè)可以利用薪酬激勵來保留、吸引更多優(yōu)秀的人才，同時企業(yè)可以根據(jù)薪酬對員工工作激情進行一定的激發(fā)，使員工可以獲得更大的滿足感，進而更加努力地工作。另外，科學、合理的薪酬管理機制可以激發(fā)員工不斷朝著企業(yè)所期望的目標、方向進步、發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)[2]。
1.3企業(yè)的薪酬管理是判斷員工個人價值的最主要依據(jù)。
企業(yè)的薪酬管理工作中，經(jīng)過實施有效的薪酬管理能夠使員工個人的價值得到更好的體現(xiàn)。如企業(yè)給某個員工加薪、升職，說明該員工的個人價值得到了企業(yè)認同，同樣也可以說明該員工的工作能力、個人能力比較優(yōu)秀。反之則證明企業(yè)并沒有認同員工的價值，也可以證明員工的工作能力并不是非常優(yōu)秀。因此，員工能夠利用相應的薪酬管理對自身的價值進行判斷，對自己的工作能力進行評價。
如今，許多企業(yè)并沒有對薪酬管理的具體含義進行正確、科學的認識，只是把薪酬看作是工資福利和獎金，一味地對物質報酬進行追求。有的企業(yè)甚至沒有較為規(guī)范的崗位說明書，且從來沒有對工作崗位進行相應的評價，進而導致企業(yè)在該情形中開展薪酬管理工作時存在較大的難度[3]。
2.2企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。
企業(yè)開展薪酬管理工作時，必須充分認識人力資源管理的主要價值。但是，在國內的許多企業(yè)人力資源管理工作中，企業(yè)經(jīng)營、管理人員幾乎都忽略了企業(yè)的薪酬水平。企業(yè)的大多決策行為成效均要在幾年后才可能顯現(xiàn)出來，若企業(yè)缺少長期的激勵，則會使管理人員的一些短期行為對出資人利益造成損害。因為企業(yè)的薪酬水平較低，所以長期以來企業(yè)的發(fā)展都受到了一定的影響。雖然經(jīng)過不斷的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平有所改變，但有些企業(yè)薪酬水平同樣還是比較低，尤其是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬與市場中的相關情況相比顯著偏低，且對外還缺乏有效的競爭力，進而導致企業(yè)的管理人員及技術骨干逐漸流失。企業(yè)薪酬的市場競爭力比較缺乏也是導致人才流失最關鍵的因素，進而導致企業(yè)的人力資源浪費情況越來越嚴重[4]。
2.3企業(yè)的薪酬制度缺少科學性。
企業(yè)薪酬管理中的薪酬制度主要是企業(yè)參照勞動的精確程度、復雜程度、繁重程度、負責程度以及勞動條件，把各類薪酬進行等級劃分，根據(jù)級別對薪酬的標準進行確定的制度。國內的許多企業(yè)，不管是私企還是國企，其薪酬等級的設計均建立在較為嚴格的一些官僚等級上，且基本的薪酬通常都是根據(jù)行政級別進行確定[5]。因此，在該背景影響下，員工工齡、行政職務、職稱、學歷等因素都會影響到員工的工資水平，企業(yè)員工的薪酬增長一般都是根據(jù)員工自己的企業(yè)地位變化決定的，并不是根據(jù)其業(yè)務水平提升來判斷。若一個人長期處在級別較低的崗位，不管其工作有多么出色、能力有多強，其工資收入也不可能太高，進而就會對員工工作的積極性造成嚴重影響。
2.4企業(yè)員工的福利比較單一且缺少創(chuàng)新。
企業(yè)員工福利中非經(jīng)濟性報酬主要包含挑戰(zhàn)性的工作、參與決策、就業(yè)保障、學習和進步機會、員工價值實現(xiàn)。而經(jīng)濟性的報酬則被看作對員工勞動付出的回報，非經(jīng)濟性的報酬是給予員工精神方面的激勵及關懷。在國內，許多企業(yè)的員工福利目前依舊停留在傳統(tǒng)的福利上，比如加班費、醫(yī)療保險、子女的入托補助、住房補貼等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企業(yè)的績效考核與薪酬脫節(jié)。
在企業(yè)的績效考核中，存在嚴重的績效考核與薪酬脫節(jié)現(xiàn)象，且企業(yè)薪酬激勵的效果也不明顯，論資排輩的情況也比較嚴重，員工的工資通常都是和其工齡、學歷、職位等掛鉤，但是與個人的業(yè)績卻好像沒有多大關系，導致企業(yè)中績效考核的相關體制較為缺乏。另外，企業(yè)員工自身具有的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻考核的指標也比較少，且大多都屬于軟指標，如開會考勤、廠紀、廠規(guī)等，導致企業(yè)的考核工作流于形式。導致員工離職最主要的因素就是企業(yè)缺少有效的長期激勵體制，而且企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，進而導致員工勞動成果沒有得到有效的保障，致使員工失去工作熱情，對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展造成影響。
企業(yè)在對其薪酬工作進行管理的過程中，應該采用科學、合理的薪酬理論來進行管理，且應該根據(jù)企業(yè)的具體情況及其相關特點，把實踐與理論有機結合。企業(yè)的薪酬管理工作不僅需要采取科學的手段對其進行管理，而且需要進行相應的藝術管理。同時薪酬管理必須服從企業(yè)經(jīng)營的相關戰(zhàn)略、人力資源的管理政策，關鍵在于薪酬管理一定要能支持企業(yè)文化及其經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)只有堅持不斷地創(chuàng)新、不斷地進行完善及與時俱進，其薪酬管理的具體作用才能在人力資源的開發(fā)、管理過程中得到有效發(fā)揮，使企業(yè)薪酬管理主要是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行服務的手段、工具等作用得到體現(xiàn)。
3.2企業(yè)應該不斷完善相應的增薪機制。
對企業(yè)的工資增長率及工資總額進行確定的過程中，一定要重視其操作的科學性及規(guī)范性。企業(yè)可以經(jīng)過對相應的薪酬機制進行調查，獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平及薪酬結構等資料，對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等進行分析，進而制定相應的增薪體制。企業(yè)應該建立對個人技能進行評估的機制，根據(jù)員工的工作能力對其薪水進行確定，而工資的標準則根據(jù)最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。在該評估制度中，其最大的優(yōu)點就是可以對相應的信息進行傳遞，讓員工不斷重視自身發(fā)展，進而促進企業(yè)的有效發(fā)展[7]。
3.3企業(yè)應該完善其薪酬管理的制度及對其薪酬管理結構進行合理的設計。
如果企業(yè)想在競爭激烈的市場中取得一定的競爭優(yōu)勢，就必須給企業(yè)員工提供較為合理的工作薪酬。企業(yè)所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力對其激勵、吸引以及維系優(yōu)秀人才有重要的影響，且其對組織歸屬感及員工工作滿意度的提升、促使員工更好地將相關工作目標完成等均有一定的作用。企業(yè)應該對市場進行有效的調查，進而給企業(yè)制訂薪酬方案、進行決策等提升可靠的依據(jù)。企業(yè)在制定薪酬制度時，應該不斷對其薪酬管理的具體制度進行完善，合理地設計企業(yè)的薪酬管理結構，且薪酬結構的設計應該考慮各種類型崗位特點，針對各種崗位設計出不同的激勵模式，并建立以技能及崗位為基礎的企業(yè)薪酬結構。
3.4企業(yè)應該讓員工的福利實現(xiàn)多元化。
企業(yè)員工的需求是多方面的，員工除了希望獲得相應的物質福利之外，其同樣希望能夠獲得其他福利、精神福利，比如個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身實際情況，對不同教育水平、年齡、性別的員工進行了解，針對員工發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ靼踩?、培訓機會、家庭照顧等各種需要，不斷地推出更多元化的、與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應在對員工福利總額進行制定的基礎上，參照員工的實際需求及特點制定出福利項目，并讓員工可以自己進行選擇，使員工的福利要求得到滿足，進而讓企業(yè)的福利能夠發(fā)揮一定的獎勵作用[8]。
3.5企業(yè)應該對其績效考核制度進行強化。
績效考核主要是對企業(yè)中員工的付出及其勞動成果進行反饋，且也是對員工薪酬進行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在對其考核制度進行實施時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據(jù)，而且進行考核的過程中操作一定要公正、公平，應做到對事不對人。企業(yè)的績效考核必須針對不同層次及類別的員工，對不同的考核指標及內容進行確定，且參照行業(yè)的特點將各個崗位的主要責任、復雜的技術勞動、工作量大小、風險承擔程度等進行確定，把責任要素、管理要素以及技術要素等全部納入到企業(yè)的績效考核要素中，且將考核的結果當作員工培訓、晉升、教育、聘任、分配薪酬的主要根據(jù)，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
企業(yè)在開展管理工作時，一定要將其人力資源管理工作做好，必須重視其管理中的相關問題，尤其是必須重視人力資源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企業(yè)的管理中占有重要的地位、意義，企業(yè)只有將薪酬管理工作做好，才可以實現(xiàn)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
薪酬管理的論文篇二
摘要：一個高效率且有競爭機制的企業(yè)薪酬管理體系的存在，不僅可以吸引更多的行業(yè)中的人才精英進入旅游企業(yè)，還可以讓已經(jīng)在企業(yè)中的員工保持工作激情，大大提高工作的積極性，而該旅游企業(yè)的發(fā)展前景也才會呈健康向上的趨勢。在本文中，我們將對旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題進行簡要的探討與分析，并為建立起更好的旅游企業(yè)薪酬管理體系提出建設性的意見和建議。
關鍵詞：旅游企業(yè)；薪酬管理體系；問題；對策。
薪酬管理體系是指企業(yè)按照其總體發(fā)展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發(fā)揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業(yè)忠誠度的培養(yǎng)。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。通過企業(yè)建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業(yè)與其員工之間形成長期和中短期的利益結合與捆綁，促使旅游企業(yè)與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發(fā)展”成為員工與企業(yè)之間共同的成長目標。
一、旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題。
就一般情況而言，一個企業(yè)中不同的職位與層次之間應該保持著相應的關系。旅游企業(yè)就其他企業(yè)而言，其工作層次、職業(yè)崗位不盡相同，工資結構也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風景名勝區(qū)等這一類的旅游企業(yè)的老板會選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過大而產生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務等這類旅游企業(yè)工作的員工則呈現(xiàn)出另一極端，旅游企業(yè)內部員工工資相差差距過大，同樣不利于該類型旅游企業(yè)內部的穩(wěn)定與發(fā)展。另外，據(jù)調查結果顯示，國內的大部分旅游企業(yè)，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營業(yè)業(yè)績比較突出的旅游企業(yè)也是普遍存在的。這些現(xiàn)象使我們?yōu)槁糜纹髽I(yè)薪酬管理體系現(xiàn)狀擔憂的同時，也引發(fā)了我們對這現(xiàn)象背后存在的問題的思考。
1.旅游企業(yè)薪酬設計缺乏科學化的考量。
在大多旅游企業(yè)的工資結構中都存在單一或模糊的問題。薪酬是企業(yè)對員工在其內部業(yè)績表現(xiàn)的認可、反饋和物質表現(xiàn)。決定工資高低的關鍵性要素應包括：工作的職責、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環(huán)境與安全保障以及工作的績效考核評定結果。此外，企業(yè)的效益、對社會保險的要求、培訓需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業(yè)員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數(shù)旅游企業(yè)沒有周詳?shù)男匠暧媱澓皖A算支付，只是隨意的復制大多數(shù)公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒有起到其應有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導致旅游企業(yè)的內部矛盾，造成企業(yè)甚至行業(yè)內的人才的嚴重流失。
2.旅游企業(yè)薪酬體制忽略精神價值強大的激勵作用。
一個企業(yè)若想長遠、健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，就必須要密切關注員工的心理變化，及時了解員工的心理訴求。做物質條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個企業(yè)如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質方面，讓員工感受不到人格上的滿足與升華，這樣最終也會導致人才的嚴重流失。事實上，在很多旅游企業(yè)內部，優(yōu)秀的員工并不是因為金錢上的缺失而離開，反而更多的是因為其認為精神層次沒有得到滿足，認為自身人格沒有得到相應價值上的認可而離開。
3.旅游企業(yè)的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現(xiàn)象屢見不鮮。
一個企業(yè)想吸引優(yōu)秀的行業(yè)精英，若其設定的薪酬體制相較于行業(yè)中的其他企業(yè)更為合理，則會更有競爭力。如果旅游企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業(yè)缺乏競爭力，則其很大程度上會選擇跳槽到其他企業(yè)。這是旅游企業(yè)內部優(yōu)秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導致的崗位人員的不斷更換，企業(yè)的培訓成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。
二、關于旅游企業(yè)薪酬機制的幾點建議。
1.確定合理的薪酬水平旅游企業(yè)應按照各地區(qū)和各階層的關聯(lián)性及差異性來分析其薪酬結構、獎金和福利發(fā)放的具體狀況。參考行業(yè)內的薪資水平，并在此基礎上做出符合旅游企業(yè)自身的調整。使企業(yè)的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。
2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業(yè)屬于服務行業(yè)，在該行業(yè)的從業(yè)人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關心員工生活狀態(tài)、開展戶外活動、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過這些手段，可以讓員工更深的感受到來自于企業(yè)內部的關懷與溫暖，從而使員工形成對企業(yè)的忠誠度。
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薪酬管理的論文篇三
第一，構建科學的薪酬管理制度。在中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，其本身具有明顯的家族性特點。經(jīng)營模式的封閉性特點需要及時地進行變更，采取社會化、多元化、專業(yè)化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進上，要提高重視，并且加強對員工的培訓、考核、支付等不同方面機制的完善，樹立與企業(yè)發(fā)展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業(yè)管理者要對于薪酬管理工作的思想認識進行提高，企業(yè)管理者要認識到薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，關注對人才的培養(yǎng)和引進，將人力資源管理工作上升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面上。只有重視人才，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當前部分企業(yè)績效考核工作開展不規(guī)范、不科學和不量化的問題，要進行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標和優(yōu)勢進行落實。在量化考核標準的制定上，要提高針對性，并且實現(xiàn)動態(tài)化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎。
第四，關注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規(guī)定了員工的薪酬水平與職務相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關注，一些優(yōu)秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務的限制，也不能拿到應有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。在新薪酬體系制定上，要關注員工的晉升，并且結合員工的能力與技術水平，制定相應的薪酬標準，提高薪酬的激勵作用。另外，企業(yè)也要根據(jù)自身的特點，制定能體現(xiàn)企業(yè)文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權利，從而更好地提高員工的工作熱情。
總而言之，在知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)的重要無形資產。中小民營企業(yè)更要關注人力資源的重要性，并且針對于當前薪酬管理中的不足，采取針對性的解決策略，構建一套科學、完善的薪酬管理體系，從而更好地適應當前人力資源管理工作的需求，為企業(yè)的長效發(fā)展奠定良好的基礎，提供優(yōu)質的人才力量保證。
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薪酬管理的論文篇五
（一）對激勵的理解。
員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關性關比較高是保健因素，員工在工作中的人際關系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產經(jīng)營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現(xiàn)有要求，具體包括的內容有：員工給企業(yè)工作取得成績而帶來的業(yè)績感、在工作中有表現(xiàn)的機會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調動員工的工作積極性、主動性，增強他們的工作責任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊伍是必須的，員工出現(xiàn)不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關性是呈負相關。激勵因素的變化與薪酬的相關性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標準到達一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現(xiàn)正相關發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調動員工的工作積極性和工作的責任心，進一步提高員工的工作效率。
薪酬的表現(xiàn)形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現(xiàn)金、實物和股利為表現(xiàn)形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的報酬稱為廣義的薪酬，經(jīng)濟性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現(xiàn)金福利及帶薪假期等。非經(jīng)濟性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據(jù)員工的勞動數(shù)量和質量按一定是計算標準付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項費用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內在和外在兩種表現(xiàn)形式，內在的薪酬主要表現(xiàn)在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現(xiàn)金和實物資產，它能夠改善員工的家庭生活和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現(xiàn)自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現(xiàn)和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認可程度。
三、完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機制建設的對策。
（一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標準。
中小企業(yè)應該對工作崗位的價值進行評估，明確每個工資崗位的薪酬標準是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應該根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的需要，在進行廣泛調查研究的基礎上，對工作崗位進行分析和價值評估。主要內容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進行業(yè)務分析，詳細編制反映工作崗位實際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內容、崗位職責、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復雜程度、工作環(huán)境等等進行清楚地描述；二是企業(yè)根據(jù)各工作崗位應該承擔的工作任務、工作責任、對企業(yè)貢獻的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標準；三是對各崗位任職資格進行評估，確定不同等級的薪酬標準，企業(yè)根據(jù)每一位任職人員的學歷高低、技能大小、經(jīng)驗水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現(xiàn)同崗不一定就同酬的現(xiàn)象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實現(xiàn)企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設。
企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機制掛鉤，就不能實現(xiàn)薪酬結構的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進行科學的考核，怎樣進行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應亟待解決的問題。企業(yè)應該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機制，企業(yè)有效的績效考核制度是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻。制定完善、科學的績效考核制度是提高員工自身素質以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進行考核時，不僅與員工的學歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻多少進行評定，防止了“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
（三）中小企業(yè)績效考核機制的內容。
企業(yè)完善的績效考核機制主要有五個方面的內容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調、績效評價考核、考核結果的采用和提升績效目標等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應該根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)驗發(fā)展特點，不同的發(fā)展階段，工作重點要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達出企業(yè)對績效考核結果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標指標的設計要求做到科學合理，可操作性強、公平、公正和激勵性。考核指標應該將定量和定性結合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現(xiàn)出來?？冃гu價考核的方法應該適應企業(yè)的需要，選擇科學合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機制的作用。
參考文獻。
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薪酬管理的論文篇六
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強調協(xié)作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經(jīng)營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯(lián)的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當?shù)挠枰孕匠昙睢?BR> 激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式?？冃藴适亲畛Ｓ玫南拗茥l件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現(xiàn)的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現(xiàn)狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質上實現(xiàn)了當期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進，必須對員工進行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經(jīng)推出了退休補償計劃，這大大的促進了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發(fā)展。
薪酬管理的論文篇七
摘要：薪酬管理公平性是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標志，是影響組織人力資源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平問題成為組織或企業(yè)人力資源管理中有著重要實踐價值的研究課題。本文在對薪酬管理的概念和亞當斯公平理論介紹的基礎上，對企業(yè)薪酬公平的表現(xiàn)形式和實現(xiàn)手段進行分析，同時對企業(yè)中存在的薪酬不公平現(xiàn)象的原因和后果進行梳理，進而對實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理公平提出相應對策建議。
關鍵詞：薪酬管理；公平理論；薪酬公平；對策。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人的因素越來越成為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵因素。薪酬管理，作為人力資源管理中最復雜的一部分工作，既是構建勞動關系、維持企業(yè)正常運轉的重要紐帶，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具。在薪酬管理中，無論是薪酬水平的確定，還是薪酬體系的設計，都應當遵循公平性原則，只有建立在公平基礎上的薪酬體系才是有效的，才能確實起到激勵員工的作用。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的時間、經(jīng)歷和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人的報酬和投入比值作比較（見表1）。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬與目前投入的比值，同自己過去所獲報酬與過去投入的比值進行比較。
當員工進行上述的兩種比較后，發(fā)現(xiàn)如果處于不公平的狀態(tài)，就會影響其行為，這些行為可能是要求加薪，如果未能實現(xiàn)加薪就會申請離職或消極怠工以改變投入與報酬的比值關系。
三、薪酬公平的表現(xiàn)形式和實現(xiàn)手段。
亞當斯公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，員工對工資的比較主要分為三種類型：一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得工資水平的考察；二是工資比較的內部公平性，關注的是企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題；三是工資比較的個人公平性，涉及同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。因此，將公平理論應用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式；外部公平、內部公平和員工個人公平。
（一）外部公平。
外部公平就是員工在本企業(yè)的薪酬要與社會相同崗位平均水平薪酬相當。強調的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關注的'是組織之間薪酬水平的相對高低。
實現(xiàn)外部公平的手段是進行市場薪酬調查，進而在社會平均工資水平的基礎上制定自己企業(yè)的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。
（二）內部公平。
內部公平要求企業(yè)的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，即薪酬政策中的內部一致性。內部公平的依據(jù)是工作本身，而不是員工個人特質，因此，組織內部薪酬水平的確定以工作內容和工作所需技能的復雜程度為基礎?？傊瑑炔抗綇娬{的重點，是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。
（三）員工個人公平。
員工個人公平是指對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時的公平性，要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相互匹配。員工個人公平強調員工個人方面的差異在薪酬決定中的影響。實現(xiàn)員工個人公平的手段是進行員工績效評價，將員工的薪酬與個人績效結合起來，體現(xiàn)績效文化，突出績效優(yōu)先，注重員工的業(yè)績、貢獻和表現(xiàn)，薪酬分配向績效傾斜，從而保證個人績效越好的員工的報酬也越高。促使員工通過業(yè)績體驗到自豪感，獲得更多心理上的滿足。
（一）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的原因。
1.公平主義的誤導。
在過去很長一段時間，我國的管理內部形成一種“平均主義”思想，薪酬管理也長期偏向“平均主義”。平均主義不承認勞動差別與報酬差別，人為地否定勞動效率與物質利益間的聯(lián)系，要求員工不分勞動能力高低、勞動貢獻大小，均支付同等報酬。而這種所謂的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主義以表面上的合理、公正、公平掩飾著本質上的“分配不公”，是對員工積極性的極大破壞，是一種獎懶罰勤的現(xiàn)象，其極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng)造精神，嚴重挫傷了高績效員工的公平感。
2.薪酬制度不完善。
薪酬制度本身是引起員工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很難拉開員工之間的工資差距，使其從心理上不能感受到公平感，嚴重遏制了員工工作的積極性、主動性。一套完善的薪酬制度要建立在詳盡的職位分析基礎上，要與員工能力和員工績效掛鉤，同時，通過市場薪酬調查保證薪酬的外部公平。
薪酬結構主要是由基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬、各類津貼等組成。企業(yè)在確定薪酬結構的時候，對以上幾部分所占的比例要進行合理科學的估算，并結合企業(yè)自身的行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求狀況、組織文化等方面來進行決策。很多企業(yè)在對不同類型的薪酬結構進行選擇時，并沒有把握住關鍵點――薪酬結構與自身的運行特性相符合，這就導致“低能高配”、“高能低配”的現(xiàn)象在薪酬發(fā)放中時有出現(xiàn)。
4.績效考核不健全。
績效考核的結果反應出了員工的工作能力、工作貢獻、工作熱情等，同時也為員工薪資的發(fā)放提供了可參考的依據(jù)。然而考核內容不全面，考核形式不靈活，考核標準界定模糊等都會在一定程度上影響績效考核的結果?？己私Y果的不同直接影響到員工薪酬的發(fā)放，不客觀的考核結果自然不會使薪酬分配具有公平性，甚至對員工未來的職業(yè)生涯發(fā)展也會造成一定的影響。
除此之外，導致員工薪酬發(fā)放不公平的原因還有如下幾種：領導的管理風格、員工個人判斷失誤、工資歧視等都可能會引起員工對薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的后果。
（一）營造公平的企業(yè)文化氛圍。
營造公平的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)確立公平感的重要途徑。公平不等于平均主義，相反，平均主義是一種貌似公平的不公平。建設公平的企業(yè)文化就是要在組織內部倡導公平、公正、公開的管理氛圍，使制度面前一律平等、一視同仁，保證多勞多得、同工同酬。讓員工在享受這種公平感的同時，自覺、積極、主動地為企業(yè)做事，為企業(yè)著想，讓比貢獻、比業(yè)績、比品德、比能力、比忠誠成為主流。
（二）建立科學合理的薪酬制度。
一套科學合理的薪酬制度應當實現(xiàn)以下三個目標：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值，實現(xiàn)組織內部的公平；第三是薪酬與績效掛鉤，實現(xiàn)員工的個人公平。因此，企業(yè)首先應以上述三個目標為導向建立薪酬制度。其次，企業(yè)要增強與員工的溝通與交流，讓員工參與薪酬制度的設計與管理，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。最后，企業(yè)要公開對薪酬進行發(fā)放。根據(jù)調查顯示，工資發(fā)放模糊更容易引起員工的不公平感，薪酬保密制度往往適得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公開發(fā)放薪酬。
（三）構建充實合理的薪酬結構。
企業(yè)薪酬包括經(jīng)濟性薪酬（主要指職位工資、績效工資、獎金、福利、津貼、股權等）和非經(jīng)濟性薪酬（主要指工作條件、才能發(fā)揮、個人發(fā)展、團隊氛圍、工作成就感、聲望、業(yè)界地位等）?，F(xiàn)在，在中國企業(yè)的薪酬結構中，往往更多地注重了經(jīng)濟性薪酬，而較少的關注非經(jīng)濟性薪酬對員工的影響。實際上，一個人才除了要實現(xiàn)自身的物質利益（收入增長）外，也會關注個人能力的發(fā)揮程度、工作成就感和未來的個人發(fā)展等，因此，企業(yè)的薪酬結構不僅要包括物質方面，也要在精神方面滿足員工的需求，使員工的外部公平性得到極大的滿足，進而更好的為企業(yè)的成長與發(fā)展做貢獻。
（四）建立完善的績效考核評估機制。
企業(yè)可以創(chuàng)建一個績效考核系統(tǒng)，增加表現(xiàn)與薪酬掛鉤的績效工資所占的比例，并對績效考評的內容、形式、指標等進行明確的規(guī)定，促使員工能夠積極工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，充分利用績效考評的反饋作用，消除資歷、職稱、學歷等影響，根據(jù)業(yè)績進行分配薪酬，真正地實現(xiàn)薪酬管理的內部公平。
薪酬管理的論文篇八
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關系。隨著我國社會經(jīng)濟的全面發(fā)展與進步，企業(yè)中的薪酬管理質量和水平已經(jīng)有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理。
一、現(xiàn)在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題。
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現(xiàn)在已經(jīng)成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現(xiàn)象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經(jīng)濟性報酬和經(jīng)濟性報酬兩種，非經(jīng)濟性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現(xiàn)等，體現(xiàn)更多的是給予員工精神方面的激勵與關懷；經(jīng)濟性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費、醫(yī)療保險、住房補貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現(xiàn)幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴重?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當大的“份額”。和員工工資密切相關的要素有工齡、學歷、職位等等，但是唯獨和個人業(yè)績的關系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻方面的考核指標非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀、常規(guī)等的軟指標比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施。
完善相應的增薪機制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應的薪酬機制展開調查，盡可能詳細地獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結構等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎之上制定相應的增薪機制。企業(yè)應該針對個人技能建立評估機制，以其工作能力為參照調整其薪水，工資的基本標準最好根據(jù)最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應該實行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ靼踩?、培訓機會、家庭照顧等各種需要為參照基礎，不斷推出更加多元化，與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應該在對員工福利總額進行制定的基礎上，結合員工的實際需求、特點制定相應的福利項目，并將最終的選擇權交在員工手中，盡可能地滿足員工的實際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據(jù)實際情況強化績效考核制度。績效考核是企業(yè)對員工付出的勞動成果進行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在具體實施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據(jù)，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標和內容，同時還要以行業(yè)的特點為參照，確定各個崗位的主要責任、工作量大小、風險承擔程度等，同時要把管理要素、技術要素等內容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結果是員工培訓、教育、聘任等機會的主要依據(jù)，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
參考文獻：
薪酬管理的論文篇九
薪酬是現(xiàn)代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看。
現(xiàn)代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經(jīng)歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
工資是根據(jù)工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產操作人員，以藍領階層為主，根據(jù)每天工作的時間數(shù)或者生產的件數(shù)來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現(xiàn)了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現(xiàn)，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現(xiàn)的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現(xiàn)。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經(jīng)濟效益，支付報酬給雇員。
1.2從經(jīng)濟學和管理學中探究薪酬關注點。
在經(jīng)濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
1.3多維視角下對薪酬的解讀。
從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經(jīng)濟問題都和微觀經(jīng)濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現(xiàn)。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現(xiàn)。
2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題。
2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題。
2.2薪酬分配中平均主義傾向突出。
在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現(xiàn)比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現(xiàn)工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現(xiàn)。
物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現(xiàn)專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現(xiàn)。
非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當?shù)蛯哟蔚奈镔|需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數(shù)物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要。現(xiàn)階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數(shù)員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現(xiàn)其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現(xiàn)下降趨勢。
3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略。
3.1建立科學合理的薪酬結構。
3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系。
3.3建立企業(yè)的長效激勵機制。
近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數(shù)量尤其是中小物流企業(yè)呈現(xiàn)井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經(jīng)營成果的實現(xiàn)。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
3.4在薪酬構成中體現(xiàn)專業(yè)技能差別。
在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據(jù)取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果。
企業(yè)根據(jù)不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
參考文獻：
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薪酬管理的論文篇十
摘要：對于現(xiàn)代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關系，若是薪酬體系合理，不但能夠將員工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現(xiàn)問題，那么不但無法將人留住，還可能導致企業(yè)運轉出現(xiàn)失靈的情況。筆者主要分析了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略。
在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)之間的競爭本質上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F(xiàn)代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠發(fā)展奠定良好的基礎。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現(xiàn)高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認識到薪酬管理的重要性，進行科學有效薪酬機制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎。
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當前經(jīng)濟體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產力以及生產效率。還有些中低層領導和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔的責任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導致中低層領導出現(xiàn)不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導致企業(yè)核心領導以及技術骨干流失嚴重，這也會給企業(yè)長遠發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設計的時候，沒有長遠的考慮企業(yè)進行薪酬管理的時候，應該有長遠性和未來性，這在本質上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據(jù)需要進行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當前的需要，應該從實際需要出發(fā)，根據(jù)社會環(huán)境變化，不斷的調整薪酬，只有根據(jù)市場發(fā)展來進行薪酬的調整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實際利益，沒有根據(jù)需要來對其管理進行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關系的，若是沒有科學的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據(jù)實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
對于當前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優(yōu)化當前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據(jù)往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學。企業(yè)需要根據(jù)自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內容，并且不同級別崗位工資應該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進步和發(fā)展奠定良好基礎。3.薪酬管理應該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風險承擔、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應該全面的考慮到員工的意見，在進行業(yè)績目標制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標不符合實際需要，那么必須及時的調整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結語。
隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠將員工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎，所以，企業(yè)必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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薪酬管理的論文篇十一
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薪酬管理的論文篇十二
1.1薪酬分配方式不合理。
現(xiàn)今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現(xiàn)象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據(jù)，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯(lián)，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據(jù)來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預。
我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據(jù)，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現(xiàn)最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現(xiàn)出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據(jù)他們提出的意見和想法，來做出最為恰當?shù)恼{整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
3結語。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
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薪酬管理的論文篇十三
薪酬體系設計是薪酬管理的基礎。科學合理的薪酬體系，可以實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置，既能調動員工工作積極性、吸引留住人才，還能適當控制成本。本文依據(jù)薪酬管理體系基本理論，對當前企業(yè)聘用員工薪酬體系進行了深入研究和分析，綜合考慮崗位等級、個人技能和資歷、工作績效、福利待遇等因素，提出了設計企業(yè)薪酬管理體系的構建模式及相關策略。
供電企業(yè)主多分開完成后，原有的多經(jīng)企業(yè)全部依法合規(guī)進行了處置，存續(xù)經(jīng)營的多經(jīng)企業(yè)均成為由集體所有制企業(yè)全資或控股的集體企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營目標、管理體制、運營方式都發(fā)生了重大變化，使集體企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，也給企業(yè)的依法規(guī)范管理提出了更高的要求。目前企業(yè)普遍實行多元化用工模式，其中社會聘用員工達到企業(yè)用工總量的80%左右，已成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的中堅力量。但長期以來，集體企業(yè)對聘用員工的關注不夠多、日常管理不夠規(guī)范，突出表現(xiàn)在職工薪酬構成單一、激勵和考核措施使用不多、技術技能水平不高、員工流動性不足。如何建立符合集體企業(yè)實際的現(xiàn)代薪酬管理體系，對于提高社會聘用員工工作積極性、創(chuàng)造性，增強員工和企業(yè)績效能力具有重要作用。
1、薪酬管理體系的基本內容。
所謂薪酬管理體系，是指以實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理目標為服務宗旨，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導引，企業(yè)薪酬管理人員對員工報酬發(fā)放方式方法、發(fā)放水平、發(fā)放結構等相關內容進行設計、調整與分配，并為這項工作制定一套完整詳細的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構建過程中，為保證體系構建的科學合理，實用適用，需要企業(yè)充分結合自身特點與經(jīng)營項目類型，對薪酬結構、薪酬水平及特殊群體薪酬結構進行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內容包括確定薪酬管理目標、擬定薪酬管理計劃、調整企業(yè)薪酬結構、制定薪酬管理政策幾部分。
薪酬管理目標主要是針對員工而言的，即企業(yè)通過為員工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、帶有激勵作用的薪酬制度，來達到留住企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需要的人力資源，尤其是優(yōu)秀人才這一目的。利用這種薪酬制度鼓勵與引導員工不斷學習，努力提高自身工作所需技能和理論知識與經(jīng)驗，促進員工效能充分發(fā)揮。有了明確的薪酬管理目標，還需要對薪酬管理制度激勵作用進行充分利用，以提高員工工作效率，激發(fā)員工工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，營造良好工作氛圍與企業(yè)文化。
2）薪酬政策的制定。
制定薪酬政策是為企業(yè)對薪酬結構、薪酬方式的確定提供參考依據(jù)和支持，為薪酬管理提供導向和說明，幫助企業(yè)準確把握員工薪酬總額。薪酬政策的制定，要求企業(yè)結合自身狀況，在充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟效益等實際情況基礎上來制定符合自身實際發(fā)展狀況的、科學合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。
3）薪酬結構。
薪酬結構是指企業(yè)薪酬中固定部分與變動部分的結構以及不同崗位、層級人員之間的薪酬結構。薪酬結構包括三方面內容：企業(yè)內部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級數(shù)量；相鄰的兩個薪酬等級之間交叉與重疊關系；同一薪酬等級內部薪酬變動范圍。對薪酬結構的確定和調整，要堅持能對員工產生最大激勵的原則。
2、薪酬管理體系設計應遵循的原則。
1）激勵性原則。
薪酬作為企業(yè)對員工辛苦工作的一種回報和酬謝，應該具有一定的激勵作用，即以激勵員工繼續(xù)努力工作為目標和導向，以提高員工工作積極性為標準。要想薪酬管理體系設計的科學合理，公平有效，激勵作用明顯，企業(yè)就必須遵循激勵性原則，將其與企業(yè)自身經(jīng)濟效益，每個員工的業(yè)績緊密聯(lián)系起來。
2）公平性原則。
薪酬管理體系具有公平性，是每個員工都渴望的，同時也是薪酬體系設計的基礎，只有在公平公正的基礎上對薪酬管理體系進行設計，員工才會認為這是公平的，合理的，進而薪酬對員工的激勵作用才會真正發(fā)揮出來。在薪酬管理體系實際設計中，應對員工技能、個體員工業(yè)績等因素進行綜合考慮，保證薪酬管理體系整體協(xié)調的同時，又兼顧每個員工之間的差異。
3）適應性原則。
企業(yè)的薪酬體系在企業(yè)發(fā)展的不同時期，或者市場環(huán)境和生產經(jīng)營狀況發(fā)生改變時，應按照其變化的實際情況，及時對企業(yè)薪酬策略做出合理的調整。薪酬體系的設計必須以合法性、合規(guī)性為前提，如與現(xiàn)行的國家法律法規(guī)相違背，則應該及時進行調整和改進。
目前公司所屬6家集體企業(yè)社會聘用員工約有1400人，分布在11個專業(yè)、42個崗位。員工的薪酬體系大多采取固定工資模式，薪酬結構單一，靈活性、激勵性較差，對技術型、管理型員工工作績效調動不足，傳統(tǒng)固定工資制已成為制約集體企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
1、薪酬管理激勵性不足。
從總體上看，集體企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系在實踐中存在激勵機制嚴重不足，很難有效地體現(xiàn)員工工作績效價值。雖然有相應的激勵工資，但是缺乏科學、配套的薪酬激勵管理機制，不僅沒能有效的發(fā)揮激勵功效，而且扭曲和削弱了激勵的導向和推動作用。此外激勵手段單一，忽視員工需求的多層次性，對提高員工的工作積極性和促進工作效率提升所起的作用微乎其微。
2、績效評價指標設置不合理。
1）崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值。
崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值，只要是級別相同，崗位工資就相同，可是不同的崗位，在多年的變革中，其崗位工作難度和責任發(fā)生了很大的變化，目前的崗位工資還是延續(xù)多年以前舊的標準，己經(jīng)不能正確地反映現(xiàn)在的崗位價值。
2）技能工資無法體現(xiàn)技能差異。
技能工資確定依據(jù)主要是根據(jù)工齡長短，工齡越長，技能工資越高，未與員工技能、職稱和貢獻掛鉤，不能有效地反映其應有的作用。導致員工對提高自身業(yè)務水平、學習新知識的積極性不高，未能起到對員工的激勵導向作用。
3）基本工資不能體現(xiàn)績效貢獻。
基本工資薪酬類別分解不細，涵蓋的內容范圍和激勵性不全、不強，不能充分體現(xiàn)員工的崗位、技能、學能和工齡等要素對工作的績效貢獻度。而且目前基本工資層級差別很小，使得責任和貢獻大的關鍵崗位無法實現(xiàn)權利與義務之間的正比關系，缺乏內部公平，無法有效激勵員工。
3、薪酬管理缺乏獎勵晉升機制。
薪酬結構設計不合理，缺乏規(guī)范的薪酬晉升標準和有效的薪酬調整制度。員工薪酬晉升加薪無法根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、員工崗位和業(yè)績的變化，而及時進行規(guī)范合理的調整，不能實現(xiàn)薪酬調整的動態(tài)管理。薪酬晉升渠道的不通暢，不利于員工個人職業(yè)規(guī)劃，影響員工對企業(yè)的歸屬感。
1、建立科學合理的薪酬管理體系。
1）創(chuàng)新完善薪酬制度，建立績效為主的分配機制。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)認識到單純的提高薪酬并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。所以企業(yè)應該遵循“以崗定薪、績效掛鉤、按勞分配”的薪酬分配原則，堅持以現(xiàn)實工作業(yè)績?yōu)榛A，通過對員工進行實績考核，合理拉開薪酬檔次，建立多勞多得，不勞不得的按勞分配薪酬管理體系，有效提高員工的工作能力和工作績效。
2）科學評測要素價值，設計公平性的薪酬標準。
企業(yè)既要注重薪酬設計結果的公平性，也要保證薪酬評定程序的公平性。首先應該建立健全崗位分析和工作評價體系，這是完善薪酬分配的基礎和前提，也是確定薪酬標準的公平依據(jù)。然后通過對各類崗位科學的分析評估和工作成效的真實評價，最終確定企業(yè)內部每個崗位的價值和相對重要程度，進而設計具有內部公平性的基本薪資標準。同時將員工的知識、技能、管理水平和工作績效等要素納入薪酬分配范疇，建立按勞分配為主、按要素分配為輔的多樣分配形式并存的薪酬制度，真正實現(xiàn)員工薪酬分配的內部公平。
3）合理增加福利補貼，設置多元化的薪酬構成。
福利和補貼是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它不但能夠為員工提供生活保障，而且對增強凝聚力起到巨大的基礎性作用。因此，企業(yè)必須設計實施多元化的福利保障措施，在為員工提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供合理的福利補貼待遇，以使得員工的生活更有依托和保障，從而提高其滿意度和忠誠度，并且吸引和留住優(yōu)秀員工。比如社保在執(zhí)行“五險”基礎上增加“一金”；發(fā)放人才津貼、交通通訊補貼等；以及為員工創(chuàng)造帶薪輪訓、無償進修機會；有條件的還可以為員工建立年休假、補充養(yǎng)老金等福利制度。
2、建立有效的績效評價制度。
科學有效的績效評價是檢驗員工工作業(yè)績優(yōu)劣的公平方法，也是確定其薪酬標準的最直接依據(jù)，還可以成為今后加薪升職的重要參考標準。企業(yè)績效評價制度的建立應綜合考慮以下幾點：績效評估前必須對崗位進行分析和界定；對評價指標設計應規(guī)范化和標準化，并突出關鍵績效指標，有量化的考核數(shù)據(jù)；評價方法應該將定性與定量相結合，確保方法公正、公開、公認，盡量避免人為因素的影響；績效評價結果應實事求是，并與薪酬標準和激勵機制有效結合掛鉤，只有這樣“按績效取酬”的激勵作用才能得到有效的發(fā)揮。績效評價必須實行動態(tài)優(yōu)化管理模式，真正體現(xiàn)“績變薪變”原則，充分發(fā)揮績效評價的激勵和約束作用。一是借鑒國內外先進的管理辦法，每年根據(jù)員工在本崗位技能情況及上年度的工作業(yè)績、能力、態(tài)度等綜合考評結果，實施績優(yōu)晉升制和末位降級制的動態(tài)薪酬調整。二是隨著企業(yè)發(fā)展階段和市場狀況的變化，原來的績效評價制度可能會失去其科學合理性，企業(yè)就要考慮對原有的績效評價指標進行完善優(yōu)化，確保制度具有科學有效性。
3、建立科學長效的薪酬激勵機制。
1）完善與優(yōu)化薪酬激勵機制。
對于核心員工（管理人才和技術骨干）實行份額獎勵，設置特殊、優(yōu)秀人才津貼等長期激勵政策。對于貢獻突出的員工提供晉升輪崗與帶薪培訓的機會。企業(yè)只有設計實施多樣化、個性化的薪酬激勵措施，才能增強人才對企業(yè)的歸屬感。
2）科學建立崗位、薪酬晉升制度。
合理設計劃分崗位工資薪檔和技能工資等級，不斷健全完善規(guī)范的薪酬晉升標準和崗位調整方案，暢通晉升通道。按照年度周期，根據(jù)員工崗位實際及績效評價，公平確定員工的崗位薪檔和技能等級晉升標準，最終實現(xiàn)薪酬調整的動態(tài)管理，使各類員工有同等的晉升機會，真正發(fā)揮對員工的激勵作用。
3）績效考核與激勵機制有機結合。
以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。員工的薪酬結構可以由基本工資（包括崗位工資、技能工資、學能工資）和績效獎金等共同構成，績效獎金作為薪酬最靈活的一部分，應根據(jù)不同崗位和績效評價設定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其發(fā)揮最大的激勵作用。[3]同時還能以此為依據(jù)發(fā)現(xiàn)人才，重點培養(yǎng)，合理使用，有效促進員工隊伍整體素質的提升。
因此企業(yè)必須充分結合自身特點和實際情況，客觀均衡分析內外環(huán)境，科學設置績效評價指標，建立設計以基本薪酬為中心，績效考評獎金、各項補貼、福利保險等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬管理體系。同時合理設計薪酬晉升通道，根據(jù)員工的崗位、業(yè)績變化，實行動態(tài)管理，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)員工積極性，促進員工價值觀念的轉變，有效推動企業(yè)健康和諧的發(fā)展。
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薪酬管理的論文篇一
企業(yè)人力資源管理的核心主要是薪酬管理，企業(yè)在開展薪酬管理工作時，采用科學、合理的薪酬制度對其相關工作進行管理能夠使企業(yè)員工的工作積極性得到有效調動，進而給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供更多優(yōu)秀人才。但是，如果企業(yè)的薪酬制度缺少科學性，則會對員工工作積極性造成一定的影響，導致大量的優(yōu)秀人才流失，對相關工作的開展造成阻礙。因此，企業(yè)想要健康、穩(wěn)定地發(fā)展，就必須對其薪酬管理制度進行合理的設計、應用。
1.1企業(yè)的薪酬管理能夠對企業(yè)及員工的關系進行維持。
員工之所以會為企業(yè)工作主要是因為員工和企業(yè)之間簽訂了相應的勞動合同，即企業(yè)員工給企業(yè)進行工作、為其勞動，而企業(yè)給員工支付一定的報酬。薪酬管理是員工和企業(yè)之間利益的實現(xiàn)中介、紐帶，若企業(yè)薪酬管理無法達到員工的需求，那員工就不會為企業(yè)進行勞動，且如果員工的工作、勞動達不到企業(yè)的規(guī)定，企業(yè)同樣也不會給員工支付相應的報酬。薪酬管理在企業(yè)的管理中主要是對員工及企業(yè)的發(fā)展、生存進行維持的樞紐，在企業(yè)薪酬管理中影響較大[1]。
1.2企業(yè)的薪酬管理還具有一定的激勵作用。
激勵是企業(yè)的薪酬管理核心，且還是企業(yè)薪酬管理工作的目標，企業(yè)可以利用薪酬激勵來保留、吸引更多優(yōu)秀的人才，同時企業(yè)可以根據(jù)薪酬對員工工作激情進行一定的激發(fā)，使員工可以獲得更大的滿足感，進而更加努力地工作。另外，科學、合理的薪酬管理機制可以激發(fā)員工不斷朝著企業(yè)所期望的目標、方向進步、發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)[2]。
1.3企業(yè)的薪酬管理是判斷員工個人價值的最主要依據(jù)。
企業(yè)的薪酬管理工作中，經(jīng)過實施有效的薪酬管理能夠使員工個人的價值得到更好的體現(xiàn)。如企業(yè)給某個員工加薪、升職，說明該員工的個人價值得到了企業(yè)認同，同樣也可以說明該員工的工作能力、個人能力比較優(yōu)秀。反之則證明企業(yè)并沒有認同員工的價值，也可以證明員工的工作能力并不是非常優(yōu)秀。因此，員工能夠利用相應的薪酬管理對自身的價值進行判斷，對自己的工作能力進行評價。
如今，許多企業(yè)并沒有對薪酬管理的具體含義進行正確、科學的認識，只是把薪酬看作是工資福利和獎金，一味地對物質報酬進行追求。有的企業(yè)甚至沒有較為規(guī)范的崗位說明書，且從來沒有對工作崗位進行相應的評價，進而導致企業(yè)在該情形中開展薪酬管理工作時存在較大的難度[3]。
2.2企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。
企業(yè)開展薪酬管理工作時，必須充分認識人力資源管理的主要價值。但是，在國內的許多企業(yè)人力資源管理工作中，企業(yè)經(jīng)營、管理人員幾乎都忽略了企業(yè)的薪酬水平。企業(yè)的大多決策行為成效均要在幾年后才可能顯現(xiàn)出來，若企業(yè)缺少長期的激勵，則會使管理人員的一些短期行為對出資人利益造成損害。因為企業(yè)的薪酬水平較低，所以長期以來企業(yè)的發(fā)展都受到了一定的影響。雖然經(jīng)過不斷的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平有所改變，但有些企業(yè)薪酬水平同樣還是比較低，尤其是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬與市場中的相關情況相比顯著偏低，且對外還缺乏有效的競爭力，進而導致企業(yè)的管理人員及技術骨干逐漸流失。企業(yè)薪酬的市場競爭力比較缺乏也是導致人才流失最關鍵的因素，進而導致企業(yè)的人力資源浪費情況越來越嚴重[4]。
2.3企業(yè)的薪酬制度缺少科學性。
企業(yè)薪酬管理中的薪酬制度主要是企業(yè)參照勞動的精確程度、復雜程度、繁重程度、負責程度以及勞動條件，把各類薪酬進行等級劃分，根據(jù)級別對薪酬的標準進行確定的制度。國內的許多企業(yè)，不管是私企還是國企，其薪酬等級的設計均建立在較為嚴格的一些官僚等級上，且基本的薪酬通常都是根據(jù)行政級別進行確定[5]。因此，在該背景影響下，員工工齡、行政職務、職稱、學歷等因素都會影響到員工的工資水平，企業(yè)員工的薪酬增長一般都是根據(jù)員工自己的企業(yè)地位變化決定的，并不是根據(jù)其業(yè)務水平提升來判斷。若一個人長期處在級別較低的崗位，不管其工作有多么出色、能力有多強，其工資收入也不可能太高，進而就會對員工工作的積極性造成嚴重影響。
2.4企業(yè)員工的福利比較單一且缺少創(chuàng)新。
企業(yè)員工福利中非經(jīng)濟性報酬主要包含挑戰(zhàn)性的工作、參與決策、就業(yè)保障、學習和進步機會、員工價值實現(xiàn)。而經(jīng)濟性的報酬則被看作對員工勞動付出的回報，非經(jīng)濟性的報酬是給予員工精神方面的激勵及關懷。在國內，許多企業(yè)的員工福利目前依舊停留在傳統(tǒng)的福利上，比如加班費、醫(yī)療保險、子女的入托補助、住房補貼等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企業(yè)的績效考核與薪酬脫節(jié)。
在企業(yè)的績效考核中，存在嚴重的績效考核與薪酬脫節(jié)現(xiàn)象，且企業(yè)薪酬激勵的效果也不明顯，論資排輩的情況也比較嚴重，員工的工資通常都是和其工齡、學歷、職位等掛鉤，但是與個人的業(yè)績卻好像沒有多大關系，導致企業(yè)中績效考核的相關體制較為缺乏。另外，企業(yè)員工自身具有的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻考核的指標也比較少，且大多都屬于軟指標，如開會考勤、廠紀、廠規(guī)等，導致企業(yè)的考核工作流于形式。導致員工離職最主要的因素就是企業(yè)缺少有效的長期激勵體制，而且企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，進而導致員工勞動成果沒有得到有效的保障，致使員工失去工作熱情，對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展造成影響。
企業(yè)在對其薪酬工作進行管理的過程中，應該采用科學、合理的薪酬理論來進行管理，且應該根據(jù)企業(yè)的具體情況及其相關特點，把實踐與理論有機結合。企業(yè)的薪酬管理工作不僅需要采取科學的手段對其進行管理，而且需要進行相應的藝術管理。同時薪酬管理必須服從企業(yè)經(jīng)營的相關戰(zhàn)略、人力資源的管理政策，關鍵在于薪酬管理一定要能支持企業(yè)文化及其經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)只有堅持不斷地創(chuàng)新、不斷地進行完善及與時俱進，其薪酬管理的具體作用才能在人力資源的開發(fā)、管理過程中得到有效發(fā)揮，使企業(yè)薪酬管理主要是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行服務的手段、工具等作用得到體現(xiàn)。
3.2企業(yè)應該不斷完善相應的增薪機制。
對企業(yè)的工資增長率及工資總額進行確定的過程中，一定要重視其操作的科學性及規(guī)范性。企業(yè)可以經(jīng)過對相應的薪酬機制進行調查，獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平及薪酬結構等資料，對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等進行分析，進而制定相應的增薪體制。企業(yè)應該建立對個人技能進行評估的機制，根據(jù)員工的工作能力對其薪水進行確定，而工資的標準則根據(jù)最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。在該評估制度中，其最大的優(yōu)點就是可以對相應的信息進行傳遞，讓員工不斷重視自身發(fā)展，進而促進企業(yè)的有效發(fā)展[7]。
3.3企業(yè)應該完善其薪酬管理的制度及對其薪酬管理結構進行合理的設計。
如果企業(yè)想在競爭激烈的市場中取得一定的競爭優(yōu)勢，就必須給企業(yè)員工提供較為合理的工作薪酬。企業(yè)所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力對其激勵、吸引以及維系優(yōu)秀人才有重要的影響，且其對組織歸屬感及員工工作滿意度的提升、促使員工更好地將相關工作目標完成等均有一定的作用。企業(yè)應該對市場進行有效的調查，進而給企業(yè)制訂薪酬方案、進行決策等提升可靠的依據(jù)。企業(yè)在制定薪酬制度時，應該不斷對其薪酬管理的具體制度進行完善，合理地設計企業(yè)的薪酬管理結構，且薪酬結構的設計應該考慮各種類型崗位特點，針對各種崗位設計出不同的激勵模式，并建立以技能及崗位為基礎的企業(yè)薪酬結構。
3.4企業(yè)應該讓員工的福利實現(xiàn)多元化。
企業(yè)員工的需求是多方面的，員工除了希望獲得相應的物質福利之外，其同樣希望能夠獲得其他福利、精神福利，比如個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身實際情況，對不同教育水平、年齡、性別的員工進行了解，針對員工發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ靼踩?、培訓機會、家庭照顧等各種需要，不斷地推出更多元化的、與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應在對員工福利總額進行制定的基礎上，參照員工的實際需求及特點制定出福利項目，并讓員工可以自己進行選擇，使員工的福利要求得到滿足，進而讓企業(yè)的福利能夠發(fā)揮一定的獎勵作用[8]。
3.5企業(yè)應該對其績效考核制度進行強化。
績效考核主要是對企業(yè)中員工的付出及其勞動成果進行反饋，且也是對員工薪酬進行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在對其考核制度進行實施時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據(jù)，而且進行考核的過程中操作一定要公正、公平，應做到對事不對人。企業(yè)的績效考核必須針對不同層次及類別的員工，對不同的考核指標及內容進行確定，且參照行業(yè)的特點將各個崗位的主要責任、復雜的技術勞動、工作量大小、風險承擔程度等進行確定，把責任要素、管理要素以及技術要素等全部納入到企業(yè)的績效考核要素中，且將考核的結果當作員工培訓、晉升、教育、聘任、分配薪酬的主要根據(jù)，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
企業(yè)在開展管理工作時，一定要將其人力資源管理工作做好，必須重視其管理中的相關問題，尤其是必須重視人力資源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企業(yè)的管理中占有重要的地位、意義，企業(yè)只有將薪酬管理工作做好，才可以實現(xiàn)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
薪酬管理的論文篇二
摘要：一個高效率且有競爭機制的企業(yè)薪酬管理體系的存在，不僅可以吸引更多的行業(yè)中的人才精英進入旅游企業(yè)，還可以讓已經(jīng)在企業(yè)中的員工保持工作激情，大大提高工作的積極性，而該旅游企業(yè)的發(fā)展前景也才會呈健康向上的趨勢。在本文中，我們將對旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題進行簡要的探討與分析，并為建立起更好的旅游企業(yè)薪酬管理體系提出建設性的意見和建議。
關鍵詞：旅游企業(yè)；薪酬管理體系；問題；對策。
薪酬管理體系是指企業(yè)按照其總體發(fā)展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發(fā)揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業(yè)忠誠度的培養(yǎng)。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。通過企業(yè)建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業(yè)與其員工之間形成長期和中短期的利益結合與捆綁，促使旅游企業(yè)與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發(fā)展”成為員工與企業(yè)之間共同的成長目標。
一、旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題。
就一般情況而言，一個企業(yè)中不同的職位與層次之間應該保持著相應的關系。旅游企業(yè)就其他企業(yè)而言，其工作層次、職業(yè)崗位不盡相同，工資結構也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風景名勝區(qū)等這一類的旅游企業(yè)的老板會選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過大而產生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務等這類旅游企業(yè)工作的員工則呈現(xiàn)出另一極端，旅游企業(yè)內部員工工資相差差距過大，同樣不利于該類型旅游企業(yè)內部的穩(wěn)定與發(fā)展。另外，據(jù)調查結果顯示，國內的大部分旅游企業(yè)，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營業(yè)業(yè)績比較突出的旅游企業(yè)也是普遍存在的。這些現(xiàn)象使我們?yōu)槁糜纹髽I(yè)薪酬管理體系現(xiàn)狀擔憂的同時，也引發(fā)了我們對這現(xiàn)象背后存在的問題的思考。
1.旅游企業(yè)薪酬設計缺乏科學化的考量。
在大多旅游企業(yè)的工資結構中都存在單一或模糊的問題。薪酬是企業(yè)對員工在其內部業(yè)績表現(xiàn)的認可、反饋和物質表現(xiàn)。決定工資高低的關鍵性要素應包括：工作的職責、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環(huán)境與安全保障以及工作的績效考核評定結果。此外，企業(yè)的效益、對社會保險的要求、培訓需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業(yè)員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數(shù)旅游企業(yè)沒有周詳?shù)男匠暧媱澓皖A算支付，只是隨意的復制大多數(shù)公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒有起到其應有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導致旅游企業(yè)的內部矛盾，造成企業(yè)甚至行業(yè)內的人才的嚴重流失。
2.旅游企業(yè)薪酬體制忽略精神價值強大的激勵作用。
一個企業(yè)若想長遠、健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，就必須要密切關注員工的心理變化，及時了解員工的心理訴求。做物質條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個企業(yè)如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質方面，讓員工感受不到人格上的滿足與升華，這樣最終也會導致人才的嚴重流失。事實上，在很多旅游企業(yè)內部，優(yōu)秀的員工并不是因為金錢上的缺失而離開，反而更多的是因為其認為精神層次沒有得到滿足，認為自身人格沒有得到相應價值上的認可而離開。
3.旅游企業(yè)的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現(xiàn)象屢見不鮮。
一個企業(yè)想吸引優(yōu)秀的行業(yè)精英，若其設定的薪酬體制相較于行業(yè)中的其他企業(yè)更為合理，則會更有競爭力。如果旅游企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業(yè)缺乏競爭力，則其很大程度上會選擇跳槽到其他企業(yè)。這是旅游企業(yè)內部優(yōu)秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導致的崗位人員的不斷更換，企業(yè)的培訓成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。
二、關于旅游企業(yè)薪酬機制的幾點建議。
1.確定合理的薪酬水平旅游企業(yè)應按照各地區(qū)和各階層的關聯(lián)性及差異性來分析其薪酬結構、獎金和福利發(fā)放的具體狀況。參考行業(yè)內的薪資水平，并在此基礎上做出符合旅游企業(yè)自身的調整。使企業(yè)的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。
2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業(yè)屬于服務行業(yè)，在該行業(yè)的從業(yè)人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關心員工生活狀態(tài)、開展戶外活動、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過這些手段，可以讓員工更深的感受到來自于企業(yè)內部的關懷與溫暖，從而使員工形成對企業(yè)的忠誠度。
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薪酬管理的論文篇三
第一，構建科學的薪酬管理制度。在中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，其本身具有明顯的家族性特點。經(jīng)營模式的封閉性特點需要及時地進行變更，采取社會化、多元化、專業(yè)化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進上，要提高重視，并且加強對員工的培訓、考核、支付等不同方面機制的完善，樹立與企業(yè)發(fā)展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業(yè)管理者要對于薪酬管理工作的思想認識進行提高，企業(yè)管理者要認識到薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，關注對人才的培養(yǎng)和引進，將人力資源管理工作上升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面上。只有重視人才，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當前部分企業(yè)績效考核工作開展不規(guī)范、不科學和不量化的問題，要進行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標和優(yōu)勢進行落實。在量化考核標準的制定上，要提高針對性，并且實現(xiàn)動態(tài)化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎。
第四，關注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規(guī)定了員工的薪酬水平與職務相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關注，一些優(yōu)秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務的限制，也不能拿到應有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。在新薪酬體系制定上，要關注員工的晉升，并且結合員工的能力與技術水平，制定相應的薪酬標準，提高薪酬的激勵作用。另外，企業(yè)也要根據(jù)自身的特點，制定能體現(xiàn)企業(yè)文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權利，從而更好地提高員工的工作熱情。
總而言之，在知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)的重要無形資產。中小民營企業(yè)更要關注人力資源的重要性，并且針對于當前薪酬管理中的不足，采取針對性的解決策略，構建一套科學、完善的薪酬管理體系，從而更好地適應當前人力資源管理工作的需求，為企業(yè)的長效發(fā)展奠定良好的基礎，提供優(yōu)質的人才力量保證。
薪酬管理的論文篇四
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薪酬管理的論文篇五
（一）對激勵的理解。
員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關性關比較高是保健因素，員工在工作中的人際關系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產經(jīng)營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現(xiàn)有要求，具體包括的內容有：員工給企業(yè)工作取得成績而帶來的業(yè)績感、在工作中有表現(xiàn)的機會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調動員工的工作積極性、主動性，增強他們的工作責任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊伍是必須的，員工出現(xiàn)不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關性是呈負相關。激勵因素的變化與薪酬的相關性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標準到達一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現(xiàn)正相關發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調動員工的工作積極性和工作的責任心，進一步提高員工的工作效率。
薪酬的表現(xiàn)形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現(xiàn)金、實物和股利為表現(xiàn)形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的報酬稱為廣義的薪酬，經(jīng)濟性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現(xiàn)金福利及帶薪假期等。非經(jīng)濟性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據(jù)員工的勞動數(shù)量和質量按一定是計算標準付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項費用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內在和外在兩種表現(xiàn)形式，內在的薪酬主要表現(xiàn)在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現(xiàn)金和實物資產，它能夠改善員工的家庭生活和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現(xiàn)自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現(xiàn)和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認可程度。
三、完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機制建設的對策。
（一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標準。
中小企業(yè)應該對工作崗位的價值進行評估，明確每個工資崗位的薪酬標準是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應該根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的需要，在進行廣泛調查研究的基礎上，對工作崗位進行分析和價值評估。主要內容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進行業(yè)務分析，詳細編制反映工作崗位實際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內容、崗位職責、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復雜程度、工作環(huán)境等等進行清楚地描述；二是企業(yè)根據(jù)各工作崗位應該承擔的工作任務、工作責任、對企業(yè)貢獻的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標準；三是對各崗位任職資格進行評估，確定不同等級的薪酬標準，企業(yè)根據(jù)每一位任職人員的學歷高低、技能大小、經(jīng)驗水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現(xiàn)同崗不一定就同酬的現(xiàn)象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實現(xiàn)企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設。
企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機制掛鉤，就不能實現(xiàn)薪酬結構的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進行科學的考核，怎樣進行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應亟待解決的問題。企業(yè)應該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機制，企業(yè)有效的績效考核制度是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻。制定完善、科學的績效考核制度是提高員工自身素質以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進行考核時，不僅與員工的學歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻多少進行評定，防止了“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
（三）中小企業(yè)績效考核機制的內容。
企業(yè)完善的績效考核機制主要有五個方面的內容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調、績效評價考核、考核結果的采用和提升績效目標等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應該根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)驗發(fā)展特點，不同的發(fā)展階段，工作重點要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達出企業(yè)對績效考核結果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標指標的設計要求做到科學合理，可操作性強、公平、公正和激勵性。考核指標應該將定量和定性結合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現(xiàn)出來?？冃гu價考核的方法應該適應企業(yè)的需要，選擇科學合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機制的作用。
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薪酬管理的論文篇六
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強調協(xié)作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經(jīng)營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯(lián)的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當?shù)挠枰孕匠昙睢?BR> 激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式?？冃藴适亲畛Ｓ玫南拗茥l件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現(xiàn)的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現(xiàn)狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質上實現(xiàn)了當期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進，必須對員工進行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經(jīng)推出了退休補償計劃，這大大的促進了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發(fā)展。
薪酬管理的論文篇七
摘要：薪酬管理公平性是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標志，是影響組織人力資源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平問題成為組織或企業(yè)人力資源管理中有著重要實踐價值的研究課題。本文在對薪酬管理的概念和亞當斯公平理論介紹的基礎上，對企業(yè)薪酬公平的表現(xiàn)形式和實現(xiàn)手段進行分析，同時對企業(yè)中存在的薪酬不公平現(xiàn)象的原因和后果進行梳理，進而對實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理公平提出相應對策建議。
關鍵詞：薪酬管理；公平理論；薪酬公平；對策。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人的因素越來越成為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵因素。薪酬管理，作為人力資源管理中最復雜的一部分工作，既是構建勞動關系、維持企業(yè)正常運轉的重要紐帶，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具。在薪酬管理中，無論是薪酬水平的確定，還是薪酬體系的設計，都應當遵循公平性原則，只有建立在公平基礎上的薪酬體系才是有效的，才能確實起到激勵員工的作用。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的時間、經(jīng)歷和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人的報酬和投入比值作比較（見表1）。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬與目前投入的比值，同自己過去所獲報酬與過去投入的比值進行比較。
當員工進行上述的兩種比較后，發(fā)現(xiàn)如果處于不公平的狀態(tài)，就會影響其行為，這些行為可能是要求加薪，如果未能實現(xiàn)加薪就會申請離職或消極怠工以改變投入與報酬的比值關系。
三、薪酬公平的表現(xiàn)形式和實現(xiàn)手段。
亞當斯公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，員工對工資的比較主要分為三種類型：一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得工資水平的考察；二是工資比較的內部公平性，關注的是企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題；三是工資比較的個人公平性，涉及同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。因此，將公平理論應用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式；外部公平、內部公平和員工個人公平。
（一）外部公平。
外部公平就是員工在本企業(yè)的薪酬要與社會相同崗位平均水平薪酬相當。強調的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關注的'是組織之間薪酬水平的相對高低。
實現(xiàn)外部公平的手段是進行市場薪酬調查，進而在社會平均工資水平的基礎上制定自己企業(yè)的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。
（二）內部公平。
內部公平要求企業(yè)的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，即薪酬政策中的內部一致性。內部公平的依據(jù)是工作本身，而不是員工個人特質，因此，組織內部薪酬水平的確定以工作內容和工作所需技能的復雜程度為基礎?？傊瑑炔抗綇娬{的重點，是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。
（三）員工個人公平。
員工個人公平是指對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時的公平性，要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相互匹配。員工個人公平強調員工個人方面的差異在薪酬決定中的影響。實現(xiàn)員工個人公平的手段是進行員工績效評價，將員工的薪酬與個人績效結合起來，體現(xiàn)績效文化，突出績效優(yōu)先，注重員工的業(yè)績、貢獻和表現(xiàn)，薪酬分配向績效傾斜，從而保證個人績效越好的員工的報酬也越高。促使員工通過業(yè)績體驗到自豪感，獲得更多心理上的滿足。
（一）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的原因。
1.公平主義的誤導。
在過去很長一段時間，我國的管理內部形成一種“平均主義”思想，薪酬管理也長期偏向“平均主義”。平均主義不承認勞動差別與報酬差別，人為地否定勞動效率與物質利益間的聯(lián)系，要求員工不分勞動能力高低、勞動貢獻大小，均支付同等報酬。而這種所謂的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主義以表面上的合理、公正、公平掩飾著本質上的“分配不公”，是對員工積極性的極大破壞，是一種獎懶罰勤的現(xiàn)象，其極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng)造精神，嚴重挫傷了高績效員工的公平感。
2.薪酬制度不完善。
薪酬制度本身是引起員工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很難拉開員工之間的工資差距，使其從心理上不能感受到公平感，嚴重遏制了員工工作的積極性、主動性。一套完善的薪酬制度要建立在詳盡的職位分析基礎上，要與員工能力和員工績效掛鉤，同時，通過市場薪酬調查保證薪酬的外部公平。
薪酬結構主要是由基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬、各類津貼等組成。企業(yè)在確定薪酬結構的時候，對以上幾部分所占的比例要進行合理科學的估算，并結合企業(yè)自身的行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求狀況、組織文化等方面來進行決策。很多企業(yè)在對不同類型的薪酬結構進行選擇時，并沒有把握住關鍵點――薪酬結構與自身的運行特性相符合，這就導致“低能高配”、“高能低配”的現(xiàn)象在薪酬發(fā)放中時有出現(xiàn)。
4.績效考核不健全。
績效考核的結果反應出了員工的工作能力、工作貢獻、工作熱情等，同時也為員工薪資的發(fā)放提供了可參考的依據(jù)。然而考核內容不全面，考核形式不靈活，考核標準界定模糊等都會在一定程度上影響績效考核的結果?？己私Y果的不同直接影響到員工薪酬的發(fā)放，不客觀的考核結果自然不會使薪酬分配具有公平性，甚至對員工未來的職業(yè)生涯發(fā)展也會造成一定的影響。
除此之外，導致員工薪酬發(fā)放不公平的原因還有如下幾種：領導的管理風格、員工個人判斷失誤、工資歧視等都可能會引起員工對薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的后果。
（一）營造公平的企業(yè)文化氛圍。
營造公平的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)確立公平感的重要途徑。公平不等于平均主義，相反，平均主義是一種貌似公平的不公平。建設公平的企業(yè)文化就是要在組織內部倡導公平、公正、公開的管理氛圍，使制度面前一律平等、一視同仁，保證多勞多得、同工同酬。讓員工在享受這種公平感的同時，自覺、積極、主動地為企業(yè)做事，為企業(yè)著想，讓比貢獻、比業(yè)績、比品德、比能力、比忠誠成為主流。
（二）建立科學合理的薪酬制度。
一套科學合理的薪酬制度應當實現(xiàn)以下三個目標：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值，實現(xiàn)組織內部的公平；第三是薪酬與績效掛鉤，實現(xiàn)員工的個人公平。因此，企業(yè)首先應以上述三個目標為導向建立薪酬制度。其次，企業(yè)要增強與員工的溝通與交流，讓員工參與薪酬制度的設計與管理，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。最后，企業(yè)要公開對薪酬進行發(fā)放。根據(jù)調查顯示，工資發(fā)放模糊更容易引起員工的不公平感，薪酬保密制度往往適得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公開發(fā)放薪酬。
（三）構建充實合理的薪酬結構。
企業(yè)薪酬包括經(jīng)濟性薪酬（主要指職位工資、績效工資、獎金、福利、津貼、股權等）和非經(jīng)濟性薪酬（主要指工作條件、才能發(fā)揮、個人發(fā)展、團隊氛圍、工作成就感、聲望、業(yè)界地位等）?，F(xiàn)在，在中國企業(yè)的薪酬結構中，往往更多地注重了經(jīng)濟性薪酬，而較少的關注非經(jīng)濟性薪酬對員工的影響。實際上，一個人才除了要實現(xiàn)自身的物質利益（收入增長）外，也會關注個人能力的發(fā)揮程度、工作成就感和未來的個人發(fā)展等，因此，企業(yè)的薪酬結構不僅要包括物質方面，也要在精神方面滿足員工的需求，使員工的外部公平性得到極大的滿足，進而更好的為企業(yè)的成長與發(fā)展做貢獻。
（四）建立完善的績效考核評估機制。
企業(yè)可以創(chuàng)建一個績效考核系統(tǒng)，增加表現(xiàn)與薪酬掛鉤的績效工資所占的比例，并對績效考評的內容、形式、指標等進行明確的規(guī)定，促使員工能夠積極工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，充分利用績效考評的反饋作用，消除資歷、職稱、學歷等影響，根據(jù)業(yè)績進行分配薪酬，真正地實現(xiàn)薪酬管理的內部公平。
薪酬管理的論文篇八
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關系。隨著我國社會經(jīng)濟的全面發(fā)展與進步，企業(yè)中的薪酬管理質量和水平已經(jīng)有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理。
一、現(xiàn)在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題。
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現(xiàn)在已經(jīng)成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)中關鍵技術骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現(xiàn)象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經(jīng)濟性報酬和經(jīng)濟性報酬兩種，非經(jīng)濟性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現(xiàn)等，體現(xiàn)更多的是給予員工精神方面的激勵與關懷；經(jīng)濟性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費、醫(yī)療保險、住房補貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現(xiàn)幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴重?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當大的“份額”。和員工工資密切相關的要素有工齡、學歷、職位等等，但是唯獨和個人業(yè)績的關系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務能力、技術、具體勞動貢獻方面的考核指標非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀、常規(guī)等的軟指標比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施。
完善相應的增薪機制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應的薪酬機制展開調查，盡可能詳細地獲取相關行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結構等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展狀況、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎之上制定相應的增薪機制。企業(yè)應該針對個人技能建立評估機制，以其工作能力為參照調整其薪水，工資的基本標準最好根據(jù)最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業(yè)崗位的調換及新技術的引進等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業(yè)應該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應該實行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ靼踩?、培訓機會、家庭照顧等各種需要為參照基礎，不斷推出更加多元化，與我國福利標準相符的福利機制。企業(yè)應該在對員工福利總額進行制定的基礎上，結合員工的實際需求、特點制定相應的福利項目，并將最終的選擇權交在員工手中，盡可能地滿足員工的實際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據(jù)實際情況強化績效考核制度。績效考核是企業(yè)對員工付出的勞動成果進行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在具體實施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據(jù)，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標和內容，同時還要以行業(yè)的特點為參照，確定各個崗位的主要責任、工作量大小、風險承擔程度等，同時要把管理要素、技術要素等內容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結果是員工培訓、教育、聘任等機會的主要依據(jù)，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
參考文獻：
薪酬管理的論文篇九
薪酬是現(xiàn)代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看。
現(xiàn)代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經(jīng)歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
工資是根據(jù)工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產操作人員，以藍領階層為主，根據(jù)每天工作的時間數(shù)或者生產的件數(shù)來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現(xiàn)了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現(xiàn)，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現(xiàn)的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現(xiàn)。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經(jīng)濟效益，支付報酬給雇員。
1.2從經(jīng)濟學和管理學中探究薪酬關注點。
在經(jīng)濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
1.3多維視角下對薪酬的解讀。
從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經(jīng)濟問題都和微觀經(jīng)濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現(xiàn)。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現(xiàn)。
2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題。
2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題。
2.2薪酬分配中平均主義傾向突出。
在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現(xiàn)比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現(xiàn)工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現(xiàn)。
物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現(xiàn)專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現(xiàn)。
非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當?shù)蛯哟蔚奈镔|需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數(shù)物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要。現(xiàn)階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數(shù)員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現(xiàn)其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現(xiàn)下降趨勢。
3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略。
3.1建立科學合理的薪酬結構。
3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系。
3.3建立企業(yè)的長效激勵機制。
近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數(shù)量尤其是中小物流企業(yè)呈現(xiàn)井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經(jīng)營成果的實現(xiàn)。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
3.4在薪酬構成中體現(xiàn)專業(yè)技能差別。
在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據(jù)取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果。
企業(yè)根據(jù)不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
參考文獻：
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薪酬管理的論文篇十
摘要：對于現(xiàn)代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關系，若是薪酬體系合理，不但能夠將員工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現(xiàn)問題，那么不但無法將人留住，還可能導致企業(yè)運轉出現(xiàn)失靈的情況。筆者主要分析了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略。
在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)之間的競爭本質上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F(xiàn)代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠發(fā)展奠定良好的基礎。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現(xiàn)高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認識到薪酬管理的重要性，進行科學有效薪酬機制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎。
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當前經(jīng)濟體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產力以及生產效率。還有些中低層領導和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔的責任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導致中低層領導出現(xiàn)不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導致企業(yè)核心領導以及技術骨干流失嚴重，這也會給企業(yè)長遠發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設計的時候，沒有長遠的考慮企業(yè)進行薪酬管理的時候，應該有長遠性和未來性，這在本質上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據(jù)需要進行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當前的需要，應該從實際需要出發(fā)，根據(jù)社會環(huán)境變化，不斷的調整薪酬，只有根據(jù)市場發(fā)展來進行薪酬的調整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實際利益，沒有根據(jù)需要來對其管理進行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關系的，若是沒有科學的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據(jù)實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
對于當前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優(yōu)化當前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據(jù)往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學。企業(yè)需要根據(jù)自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內容，并且不同級別崗位工資應該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進步和發(fā)展奠定良好基礎。3.薪酬管理應該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風險承擔、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應該全面的考慮到員工的意見，在進行業(yè)績目標制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標不符合實際需要，那么必須及時的調整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結語。
隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠將員工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎，所以，企業(yè)必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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薪酬管理的論文篇十一
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薪酬管理的論文篇十二
1.1薪酬分配方式不合理。
現(xiàn)今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現(xiàn)象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據(jù)，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯(lián)，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據(jù)來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預。
我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據(jù)，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現(xiàn)最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現(xiàn)出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據(jù)他們提出的意見和想法，來做出最為恰當?shù)恼{整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
3結語。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
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薪酬管理的論文篇十三
薪酬體系設計是薪酬管理的基礎。科學合理的薪酬體系，可以實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置，既能調動員工工作積極性、吸引留住人才，還能適當控制成本。本文依據(jù)薪酬管理體系基本理論，對當前企業(yè)聘用員工薪酬體系進行了深入研究和分析，綜合考慮崗位等級、個人技能和資歷、工作績效、福利待遇等因素，提出了設計企業(yè)薪酬管理體系的構建模式及相關策略。
供電企業(yè)主多分開完成后，原有的多經(jīng)企業(yè)全部依法合規(guī)進行了處置，存續(xù)經(jīng)營的多經(jīng)企業(yè)均成為由集體所有制企業(yè)全資或控股的集體企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營目標、管理體制、運營方式都發(fā)生了重大變化，使集體企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，也給企業(yè)的依法規(guī)范管理提出了更高的要求。目前企業(yè)普遍實行多元化用工模式，其中社會聘用員工達到企業(yè)用工總量的80%左右，已成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的中堅力量。但長期以來，集體企業(yè)對聘用員工的關注不夠多、日常管理不夠規(guī)范，突出表現(xiàn)在職工薪酬構成單一、激勵和考核措施使用不多、技術技能水平不高、員工流動性不足。如何建立符合集體企業(yè)實際的現(xiàn)代薪酬管理體系，對于提高社會聘用員工工作積極性、創(chuàng)造性，增強員工和企業(yè)績效能力具有重要作用。
1、薪酬管理體系的基本內容。
所謂薪酬管理體系，是指以實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理目標為服務宗旨，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導引，企業(yè)薪酬管理人員對員工報酬發(fā)放方式方法、發(fā)放水平、發(fā)放結構等相關內容進行設計、調整與分配，并為這項工作制定一套完整詳細的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構建過程中，為保證體系構建的科學合理，實用適用，需要企業(yè)充分結合自身特點與經(jīng)營項目類型，對薪酬結構、薪酬水平及特殊群體薪酬結構進行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內容包括確定薪酬管理目標、擬定薪酬管理計劃、調整企業(yè)薪酬結構、制定薪酬管理政策幾部分。
薪酬管理目標主要是針對員工而言的，即企業(yè)通過為員工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、帶有激勵作用的薪酬制度，來達到留住企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需要的人力資源，尤其是優(yōu)秀人才這一目的。利用這種薪酬制度鼓勵與引導員工不斷學習，努力提高自身工作所需技能和理論知識與經(jīng)驗，促進員工效能充分發(fā)揮。有了明確的薪酬管理目標，還需要對薪酬管理制度激勵作用進行充分利用，以提高員工工作效率，激發(fā)員工工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，營造良好工作氛圍與企業(yè)文化。
2）薪酬政策的制定。
制定薪酬政策是為企業(yè)對薪酬結構、薪酬方式的確定提供參考依據(jù)和支持，為薪酬管理提供導向和說明，幫助企業(yè)準確把握員工薪酬總額。薪酬政策的制定，要求企業(yè)結合自身狀況，在充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟效益等實際情況基礎上來制定符合自身實際發(fā)展狀況的、科學合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。
3）薪酬結構。
薪酬結構是指企業(yè)薪酬中固定部分與變動部分的結構以及不同崗位、層級人員之間的薪酬結構。薪酬結構包括三方面內容：企業(yè)內部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級數(shù)量；相鄰的兩個薪酬等級之間交叉與重疊關系；同一薪酬等級內部薪酬變動范圍。對薪酬結構的確定和調整，要堅持能對員工產生最大激勵的原則。
2、薪酬管理體系設計應遵循的原則。
1）激勵性原則。
薪酬作為企業(yè)對員工辛苦工作的一種回報和酬謝，應該具有一定的激勵作用，即以激勵員工繼續(xù)努力工作為目標和導向，以提高員工工作積極性為標準。要想薪酬管理體系設計的科學合理，公平有效，激勵作用明顯，企業(yè)就必須遵循激勵性原則，將其與企業(yè)自身經(jīng)濟效益，每個員工的業(yè)績緊密聯(lián)系起來。
2）公平性原則。
薪酬管理體系具有公平性，是每個員工都渴望的，同時也是薪酬體系設計的基礎，只有在公平公正的基礎上對薪酬管理體系進行設計，員工才會認為這是公平的，合理的，進而薪酬對員工的激勵作用才會真正發(fā)揮出來。在薪酬管理體系實際設計中，應對員工技能、個體員工業(yè)績等因素進行綜合考慮，保證薪酬管理體系整體協(xié)調的同時，又兼顧每個員工之間的差異。
3）適應性原則。
企業(yè)的薪酬體系在企業(yè)發(fā)展的不同時期，或者市場環(huán)境和生產經(jīng)營狀況發(fā)生改變時，應按照其變化的實際情況，及時對企業(yè)薪酬策略做出合理的調整。薪酬體系的設計必須以合法性、合規(guī)性為前提，如與現(xiàn)行的國家法律法規(guī)相違背，則應該及時進行調整和改進。
目前公司所屬6家集體企業(yè)社會聘用員工約有1400人，分布在11個專業(yè)、42個崗位。員工的薪酬體系大多采取固定工資模式，薪酬結構單一，靈活性、激勵性較差，對技術型、管理型員工工作績效調動不足，傳統(tǒng)固定工資制已成為制約集體企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
1、薪酬管理激勵性不足。
從總體上看，集體企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系在實踐中存在激勵機制嚴重不足，很難有效地體現(xiàn)員工工作績效價值。雖然有相應的激勵工資，但是缺乏科學、配套的薪酬激勵管理機制，不僅沒能有效的發(fā)揮激勵功效，而且扭曲和削弱了激勵的導向和推動作用。此外激勵手段單一，忽視員工需求的多層次性，對提高員工的工作積極性和促進工作效率提升所起的作用微乎其微。
2、績效評價指標設置不合理。
1）崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值。
崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值，只要是級別相同，崗位工資就相同，可是不同的崗位，在多年的變革中，其崗位工作難度和責任發(fā)生了很大的變化，目前的崗位工資還是延續(xù)多年以前舊的標準，己經(jīng)不能正確地反映現(xiàn)在的崗位價值。
2）技能工資無法體現(xiàn)技能差異。
技能工資確定依據(jù)主要是根據(jù)工齡長短，工齡越長，技能工資越高，未與員工技能、職稱和貢獻掛鉤，不能有效地反映其應有的作用。導致員工對提高自身業(yè)務水平、學習新知識的積極性不高，未能起到對員工的激勵導向作用。
3）基本工資不能體現(xiàn)績效貢獻。
基本工資薪酬類別分解不細，涵蓋的內容范圍和激勵性不全、不強，不能充分體現(xiàn)員工的崗位、技能、學能和工齡等要素對工作的績效貢獻度。而且目前基本工資層級差別很小，使得責任和貢獻大的關鍵崗位無法實現(xiàn)權利與義務之間的正比關系，缺乏內部公平，無法有效激勵員工。
3、薪酬管理缺乏獎勵晉升機制。
薪酬結構設計不合理，缺乏規(guī)范的薪酬晉升標準和有效的薪酬調整制度。員工薪酬晉升加薪無法根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、員工崗位和業(yè)績的變化，而及時進行規(guī)范合理的調整，不能實現(xiàn)薪酬調整的動態(tài)管理。薪酬晉升渠道的不通暢，不利于員工個人職業(yè)規(guī)劃，影響員工對企業(yè)的歸屬感。
1、建立科學合理的薪酬管理體系。
1）創(chuàng)新完善薪酬制度，建立績效為主的分配機制。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)認識到單純的提高薪酬并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。所以企業(yè)應該遵循“以崗定薪、績效掛鉤、按勞分配”的薪酬分配原則，堅持以現(xiàn)實工作業(yè)績?yōu)榛A，通過對員工進行實績考核，合理拉開薪酬檔次，建立多勞多得，不勞不得的按勞分配薪酬管理體系，有效提高員工的工作能力和工作績效。
2）科學評測要素價值，設計公平性的薪酬標準。
企業(yè)既要注重薪酬設計結果的公平性，也要保證薪酬評定程序的公平性。首先應該建立健全崗位分析和工作評價體系，這是完善薪酬分配的基礎和前提，也是確定薪酬標準的公平依據(jù)。然后通過對各類崗位科學的分析評估和工作成效的真實評價，最終確定企業(yè)內部每個崗位的價值和相對重要程度，進而設計具有內部公平性的基本薪資標準。同時將員工的知識、技能、管理水平和工作績效等要素納入薪酬分配范疇，建立按勞分配為主、按要素分配為輔的多樣分配形式并存的薪酬制度，真正實現(xiàn)員工薪酬分配的內部公平。
3）合理增加福利補貼，設置多元化的薪酬構成。
福利和補貼是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它不但能夠為員工提供生活保障，而且對增強凝聚力起到巨大的基礎性作用。因此，企業(yè)必須設計實施多元化的福利保障措施，在為員工提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應該為員工提供合理的福利補貼待遇，以使得員工的生活更有依托和保障，從而提高其滿意度和忠誠度，并且吸引和留住優(yōu)秀員工。比如社保在執(zhí)行“五險”基礎上增加“一金”；發(fā)放人才津貼、交通通訊補貼等；以及為員工創(chuàng)造帶薪輪訓、無償進修機會；有條件的還可以為員工建立年休假、補充養(yǎng)老金等福利制度。
2、建立有效的績效評價制度。
科學有效的績效評價是檢驗員工工作業(yè)績優(yōu)劣的公平方法，也是確定其薪酬標準的最直接依據(jù)，還可以成為今后加薪升職的重要參考標準。企業(yè)績效評價制度的建立應綜合考慮以下幾點：績效評估前必須對崗位進行分析和界定；對評價指標設計應規(guī)范化和標準化，并突出關鍵績效指標，有量化的考核數(shù)據(jù)；評價方法應該將定性與定量相結合，確保方法公正、公開、公認，盡量避免人為因素的影響；績效評價結果應實事求是，并與薪酬標準和激勵機制有效結合掛鉤，只有這樣“按績效取酬”的激勵作用才能得到有效的發(fā)揮。績效評價必須實行動態(tài)優(yōu)化管理模式，真正體現(xiàn)“績變薪變”原則，充分發(fā)揮績效評價的激勵和約束作用。一是借鑒國內外先進的管理辦法，每年根據(jù)員工在本崗位技能情況及上年度的工作業(yè)績、能力、態(tài)度等綜合考評結果，實施績優(yōu)晉升制和末位降級制的動態(tài)薪酬調整。二是隨著企業(yè)發(fā)展階段和市場狀況的變化，原來的績效評價制度可能會失去其科學合理性，企業(yè)就要考慮對原有的績效評價指標進行完善優(yōu)化，確保制度具有科學有效性。
3、建立科學長效的薪酬激勵機制。
1）完善與優(yōu)化薪酬激勵機制。
對于核心員工（管理人才和技術骨干）實行份額獎勵，設置特殊、優(yōu)秀人才津貼等長期激勵政策。對于貢獻突出的員工提供晉升輪崗與帶薪培訓的機會。企業(yè)只有設計實施多樣化、個性化的薪酬激勵措施，才能增強人才對企業(yè)的歸屬感。
2）科學建立崗位、薪酬晉升制度。
合理設計劃分崗位工資薪檔和技能工資等級，不斷健全完善規(guī)范的薪酬晉升標準和崗位調整方案，暢通晉升通道。按照年度周期，根據(jù)員工崗位實際及績效評價，公平確定員工的崗位薪檔和技能等級晉升標準，最終實現(xiàn)薪酬調整的動態(tài)管理，使各類員工有同等的晉升機會，真正發(fā)揮對員工的激勵作用。
3）績效考核與激勵機制有機結合。
以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。員工的薪酬結構可以由基本工資（包括崗位工資、技能工資、學能工資）和績效獎金等共同構成，績效獎金作為薪酬最靈活的一部分，應根據(jù)不同崗位和績效評價設定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其發(fā)揮最大的激勵作用。[3]同時還能以此為依據(jù)發(fā)現(xiàn)人才，重點培養(yǎng)，合理使用，有效促進員工隊伍整體素質的提升。
因此企業(yè)必須充分結合自身特點和實際情況，客觀均衡分析內外環(huán)境，科學設置績效評價指標，建立設計以基本薪酬為中心，績效考評獎金、各項補貼、福利保險等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬管理體系。同時合理設計薪酬晉升通道，根據(jù)員工的崗位、業(yè)績變化，實行動態(tài)管理，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)員工積極性，促進員工價值觀念的轉變，有效推動企業(yè)健康和諧的發(fā)展。
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