有些事情總是在我們回憶之間悄悄溜走，總結(jié)可以幫助我們將這些珍貴的經(jīng)歷固定下來。如何克服困難，實現(xiàn)自己的目標是每個人都需要思考的問題。以下是小編為大家收集的人生總結(jié)，希望能夠?qū)Υ蠹业娜松兴鶈⑹尽?BR> 跨國企業(yè)公共關系論文篇一
很高興能夠參加中國企業(yè)領袖年會。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領袖也參加進來。
今年是加入wto的第一年，無論是領袖級企業(yè)還是中國企業(yè)的領袖，你直面的都是世界級的領袖企業(yè)，所以從這個角度講，我們更多的應該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競爭力也白搭。
加入wto一年多了。過去我們說狼來了，現(xiàn)在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。
海爾到現(xiàn)在的時間，做得還像點樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個月的26號剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是前三強，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關系、和對手的關系，還有一個創(chuàng)名牌的關系。
靠速度爭取更多資源。
到底企業(yè)的核心競爭力是什么？很多人說是核心技術和核心產(chǎn)品，但我自己想沒有這么復雜，企業(yè)的核心競爭力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強?，F(xiàn)在有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個資源。
前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設計人員都冠上型號經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設計人員只管如何設計成功，并不管市場效果，現(xiàn)在你的收入和你設計的產(chǎn)品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，lg都打不進去。我當時把型號經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個單人洗衣機產(chǎn)品，這個產(chǎn)品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設計大獎。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇二
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動融入經(jīng)濟全球化的重要方面。
我國中小企業(yè)實行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內(nèi)投資過于旺盛導致國內(nèi)資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。在國內(nèi)市場需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎，同時可以規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。五是可以利用境外技術優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的產(chǎn)能，有利于我國經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整和優(yōu)化。
根據(jù)我國有關部門的統(tǒng)計調(diào)查，我國已在境外投資設立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿(mào)出口和外向型經(jīng)濟的主力軍。從貿(mào)易方式上看，加工貿(mào)易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿(mào)易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總?cè)藬?shù)的35.4%，在加工貿(mào)易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：
1.我國中小企業(yè)在資金、技術、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術在某些領域、某些方面具有世界領先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產(chǎn)品技術含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。
2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術尚處于消化吸收階段。
3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機制還很不適應國際市場競爭。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿(mào)自主權、對外直接投資決策權還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設備、廠房等硬件生產(chǎn)要素時，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到設計、研究開發(fā)、營銷、售后服務等軟件生產(chǎn)要素上了；當我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經(jīng)在強化自己的核心業(yè)務，突出核心競爭力了；當我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡企業(yè)，或者以網(wǎng)絡改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當我們某些企業(yè)還在設法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財務制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構時，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內(nèi)部邊界，形成網(wǎng)絡化管理體制了；當我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當?shù)氐闹橇Y源了等等。
1.政府要轉(zhuǎn)變職能和作風，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當大的差距。政府要下大力氣抓服務、抓協(xié)調(diào)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當好“服務者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資機構，實施有關促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導的同時，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權，使企業(yè)能及時獲得相關信息。各級政府要加強同外國政府的'經(jīng)濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎。
2.企業(yè)應不斷增強競爭力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學管理機制，輔之以科學的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調(diào)人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務管理、質(zhì)量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準備，因為國際經(jīng)驗表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時要樹立“長遠”的意識。
3.企業(yè)必須注重產(chǎn)品質(zhì)量，強化售后服務。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產(chǎn)品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產(chǎn)品只是出口產(chǎn)品中的少數(shù)部分，但是國際社會對此十分關心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產(chǎn)品占有很大的比例，因此必須高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。4.引進和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質(zhì)的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務的高素質(zhì)復合型人才擔當公司的管理者和業(yè)務骨干。通過內(nèi)部員工的國外培訓、高薪聘請國外專家、吸納海外學子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經(jīng)營。
跨國企業(yè)公共關系論文篇三
企業(yè)一定是在各種環(huán)境的鍛煉下，才會真正成長起來，九七金融危機，雖然造成了韓國多家企業(yè)破產(chǎn)，但也為三星、lg的崛起奠定的環(huán)境。從我國企業(yè)的來看，總體上應該是正處于走向世界，走向強盛的發(fā)展階段。中國經(jīng)濟能否在全球崛起，取決于中國企業(yè)能否在全球崛起。對于中國企業(yè)的全球化發(fā)展之路，總體上應該樂觀的。
雖然的在戰(zhàn)略上，我國企業(yè)參與全球化的競爭，必然會造就中國企業(yè)的崛起，但是，也應該看到一些不利于因素在制約著中國企業(yè)在國際上的發(fā)展。這些因素包括：
1、國內(nèi)消費市場。
消費與生產(chǎn)是統(tǒng)一的，近些日子的物價上漲，應該說有部分原因歸結(jié)于中國消費者與生產(chǎn)者的脫節(jié)。我國人員薪資占gdp的比例可以看出，我國gdp增長的財富相當大一部分并沒有轉(zhuǎn)化為國內(nèi)市場的消費力。這必須造成中國經(jīng)濟發(fā)展中的不平衡。必然加大企業(yè)在市場競爭中的激烈程度，反而對企業(yè)的健康成長不利。這在我國諸多行業(yè)已經(jīng)反映出來。從這個意義上講，不是微利、而是暴利才是中國經(jīng)濟發(fā)展中的“毒瘤”。
2、資本市場。
中國企業(yè)的發(fā)展，離不開中國資本市場的發(fā)育。中國的資本市場雖然對中國企業(yè)的發(fā)展起到了相當大的作用，做出了巨大的貢獻，但與中國市場經(jīng)濟的發(fā)展仍顯得相對滯后。主要表現(xiàn)在沒有形成適應企業(yè)發(fā)展資金需求的相對自由的資本市場；在股市二級市場上的交易資金難以真正進入企業(yè)現(xiàn)金流之中；總體上直接融資比例偏小等問題。中國企業(yè)要在國際上建立參與競爭，就必須要有一個較完善的資本市場的支持。
3、軟件因素。
中國企業(yè)要參與國際化競爭，在全球市場中找到自己的定位，還必須從戰(zhàn)略的高度來看待中國企業(yè)在全球競爭中的策略。
首先，中國經(jīng)濟在全球中的如何定位的問題。
中國有可能成為“世界工廠”嗎？英國、美國都曾經(jīng)是“世界工廠”，造就了其在全球強國的地位。但是，與我們現(xiàn)在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術、品牌、人才的全方位的領先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當長的路要走。因為，除了勞動力廉價外，我們實在找不出還多的競爭優(yōu)勢。而未來全球的競爭，更多的依靠人才質(zhì)量，而不是人的數(shù)量和勞動力的低價。
中國以出口低價產(chǎn)品進入全球市場，從而取得貿(mào)易順差和經(jīng)濟的增長，這種模式越來越受到了挑戰(zhàn)，近日來的人民幣升值、物價的上漲與這個背景是分不開的。所以，重新尋找和建立中國企業(yè)在全球市場競爭中的優(yōu)勢，就提上了議事日程。一個簡單的道理，我們總不能靠越來越低的勞動力成本來參與全球競爭吧！如果那樣成立的話，那么這種發(fā)展是違背了發(fā)展的最終目標，這個目標提高人民的生活水平。而事實上，當各國發(fā)展到一定階段時，勞動力價格的上升也是一種必然，包括美國、日本、韓國等都經(jīng)歷了這么一個過程。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇四
管理三段論法：一是把你想到的寫下來。二是按照你寫下來的去做；三是把做過的事情記下來。
你對人家好要讓人家知道，這是商務交往中的一個要求，
下面和同志們討論一下男士西裝的問題，穿西裝怎樣體現(xiàn)身份，從商務禮儀講是一個高端的問題。穿西裝專業(yè)的問題，從專業(yè)上講“三個三”：即三個要點，三色原則，含義是全身的的顏色限制在三種顏色之內(nèi)，三種顏色指的是三大色系；三一定律，是講身上三個部位：鞋子、腰帶和公文包。這三個地方要是一個顏色，一般以黑色為主；三大禁忌，穿西裝不要出洋相，第一個禁忌是商標必須要拆掉，第二個禁忌襪子的問題，襪子色彩、質(zhì)地，正式場合不穿尼龍絲襪，不穿白色的襪子，襪子的顏色要以與鞋子的顏色一致或其他深色的襪子為佳，第三個禁忌領帶打法出現(xiàn)問題，主要是質(zhì)地和顏色的要求。穿非職業(yè)裝和短袖裝不打領帶，穿夾克不打領帶。領帶的時尚打法：一是有個窩，這叫“男人的酒窩”。第二種打法打領帶不用領帶夾，用領帶夾的一是vlp或者是穿職業(yè)裝，因為在他們的領帶加上有職業(yè)標識，一看就知道他是哪方神圣，男人不打領帶夾，風一吹是很酷的。第三種打法是領帶的長度，領帶的箭頭以在皮帶扣的上沿為宜。
商務禮儀與公共關系之三--形式規(guī)范。第一、講不講規(guī)矩，是企業(yè)員工素質(zhì)的體現(xiàn)；第二、是企業(yè)管理是否完善的標志；有了規(guī)矩不講規(guī)矩，說明企業(yè)沒有規(guī)矩，比如作為一個企業(yè)，在辦公時間不能大聲講話，不能穿帶有鐵掌的皮鞋，打電話也不能旁若無人。講形式規(guī)范就是要提高員工素質(zhì)和提升企業(yè)形象。商務場合通電話時誰先掛斷電話？地位高者先掛?？蛻粝葤?。上級機關先掛。同等的主叫者先掛。
職場著裝六不準，第一過分雜亂，制服不是制服，便裝不象便裝，非得穿出點毛病來。第二過分鮮艷（三色要求），第三不能過分暴露，女同志不能超低空，影響辦公秩序；第四過分透視，里面穿的東西別人一目了然，這不是時尚，是沒有修養(yǎng)；第五過分短??；第六過分緊身，女同志較多，公司在交往中尤其不允許。講不講規(guī)矩就是企業(yè)的形象問題。
在商務交往種，對人的稱呼有四個不能用的稱呼，第一個不能用的是無稱呼，比如在大街上問路，上去就“哎”；第二個不能用就是替代性稱呼，不叫人叫號，第三個不能用的稱呼不適當?shù)牡胤叫苑Q呼，在某一范圍內(nèi)用地方形稱呼是可以的，但是在跨地區(qū)、跨國家不能濫用；第四種不能用的稱呼是稱兄道弟，哥們，張姐。到了一個企業(yè)一進門，你說這是張姐，那是李哥，這不是公司，是跑單幫的。所以商務交往一定要講規(guī)矩。
以上是商務交往中的三個基本理念，這三個理念相互融合的，有禮貌不規(guī)范不行，在商務交往中怎樣才能做到禮貌，禮貌不是口號，是有實際內(nèi)容的，那就是要把尊重融入其中。就是要把尊重、禮貌、熱情用恰到好處的形式，規(guī)范地表達出來。專業(yè)講法是要注意三個要點。我們一般稱之為文明禮貌三要素：
第一“接待三聲”：既有三句話要講，一是來有迎聲，就是要主動打招呼；不認識不理你；二是問有答聲，一方面人家有問題你要回答，另一方面你也不要沒話找話，有一些話怎么說在一些窗口位置，如辦公室、總機、電話要有預案，就是要事先想好，遇到不同情況怎么辦。比如，外部打來電話，打錯了，找的不是他要找的單位，我們怎么回答，有素質(zhì)的要說：先生對不起，這里不是你要找的公司，如果你需要我可以幫助你查一查，這是宣傳自己的一個絕好機會。會給人一個很好的印象。第三聲去有送聲，如商店的服務員對顧客。共4頁，當前第1頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
第二、文明五句。城某地的文明用語與我們企業(yè)的文明用語是不一樣的，作為一個高新技術企業(yè)，應有更高的要求，什么不要隨地吐痰、不要罵人，這起點都很低。第一句話問候語“你好”；第二請求語，一個“請”字；第三句是感謝語“謝謝”。我們要學會感謝人家。尤其是對我們的衣食父母。第四句是抱歉語“對不起”。有沖突時，先說有好處，不吃虧。第五道別語“再見”。
第三、熱情三到。我們講禮儀目的是為了與人溝通，溝通是要形成一座橋而不是一堵墻，只講禮儀沒有熱情是不行的。
“眼到”。眼看眼，不然的話，你的禮貌別人是感覺不到的，注視別人要友善，要會看，注視部位是有講究的，一般是看頭部，強調(diào)要點時要看雙眼，中間通常不能看，下面尤其不能看，不論男女，對長輩、對客戶，不能居高臨下的俯視，應該采取平視，必要時仰視。注視對方的時間有要求，專業(yè)的講法是當你和對方溝通和交流時注視對方的時間，應該是對方和你相處時間的，總的時間長度的1/3左右，問候時要看，引證對方觀點是要看，告別再見時要看、慰問致意時要看，其他時間可看可不看。
“口到”，一是講普通話，是文明程度的體現(xiàn)，是員工受教育程度的體現(xiàn)。講不好也要講。方便溝通，方便交際。二是要明白因人而異，區(qū)分對象。講話是有規(guī)矩的，（比如男士有急事，找同事的的女同事，電話怎么打？）?？磳ο螅热缒闳ソ涣P款，對方說“歡迎”你下次再來，你高興嗎？外地人和本地人問路表達有所不同嗎，男同志和女同志問路，表達有所不同嗎，女同志不得不承認，女同志辨別方向能力不強，女同志問路你要講前后左右，不要講東西南北，講東西南北是對她們的折磨。講了白講，（會不來了）。
“意到”，就是意思要到。把友善、熱情表現(xiàn)出來，不能沒有表情，冷若冰霜。表情要互動，（醫(yī)院里就不能時刻“微笑服務”）。再有就是不卑不亢，落落大方。（女孩子在別人面前笑），怎么樣才算講過世面？露6顆牙齒。
在商務交往中如何體現(xiàn)溝通技巧，達到最好的交際效果。溝通是相互理解，是雙向的。要講三個點。第一個點，自我定位準確，就是干什么向什么；第二就是為他人定位準確。第三，遵守慣例，（比如跳舞，交往中跳舞是聯(lián)絡，國際慣例是異性相請）。男士請女士，女士可以選擇，女士請男人男人不可以選擇，不會可以走開。
商務交往中有六種話題不得涉及，1、不能非議國家和政府；2、不能涉及國家和行業(yè)秘密；3、不能夠?qū)Ψ絻?nèi)部的事情涉及；4、不能在背后議論領導、同事、同行的壞話（來說是非者，必是是非人）。5、不能夠談論格調(diào)不高的問題，我們都是現(xiàn)代的人，要有修養(yǎng)。6、不涉及私人問題，關心人要有度，關心過度是一種傷害。專業(yè)講法，私人問題五不問：第一不問收入；第二不問年齡；第三不問婚姻家庭；第四個不問健康問題；第五不問經(jīng)歷。比如婚姻家庭問題，因為家家都有難念的徑；兩種人不問年齡，一是將近退休的人，白領麗人的年齡不問。商務人員不談健康，老板得了癌癥誰給我貸款？經(jīng)歷不能問，英雄不問出處，重在現(xiàn)在，你是大學，人家不一定是大學。為什么不討論收入？收入和個人能力和企業(yè)效益有關，談論就要比較，痛苦來自比較之中。朋友可以問，外人不可以問。共4頁，當前第2頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
商務人員的形象設計。商務人員的個人形象很重要，因為商務人員的個人形象，代表企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、服務形象，在跨地區(qū)跨文化交往中代表民族形象、地方形象和國家形象。首先，我們要知道何謂形象，形象就是外界對我們的印象和評價。
形象由二部分構成，。一是知名度。二是美譽度。有名不一定有美譽度。形象的重要，一是說形象就是宣傳，另外形象就是效益，形象就是服務。形象好人家才能接受你的服務。形象就是生命，形象重于一切。
那么我們應該如何設計個人形象？一般而論，最重要的還是個人定位的問題，你扮演什么形象問題，不同環(huán)境，要有不同的身份，干什么象什么，這在心理學上講叫“首輪效應”，這是一個非常重要的概念。首輪效應告訴我們，在與人交往重，尤其是在初次交往中，第一印象是至關重要的，往往影響雙邊關系，這里有二個點要特別注意，一個點是準確的角色定位問題；二是自己的初次亮相。
具體而論，有六個方面的問題，即個人形象六要素。
1、儀表。即外觀也。重點是頭和手，其他的我們看不到，頭部和手部很重要，鼻毛不能過長，不能有發(fā)屑，一般要先梳理后穿衣服，身上不能有怪味。男人的頭發(fā)也有要求，不要太長。
2、表情。是人的第二語言，表情要配合語言。表情自然、不要假模假樣；表情要友善、不要有敵意；友善是一種自信，也是有教養(yǎng)。表情要良性互動。要雙方平等溝通。
3、舉止動作。要有風度，風度就是優(yōu)雅的舉止，就是優(yōu)美的舉止。優(yōu)雅的舉止，實際上是在充滿了自信的、有良好文化內(nèi)涵的基礎上的一種習慣的自然的舉止動作。舉止要文明，尤其是在大庭廣眾之前，我們必須要樹立個體代表集體這樣一個理念。比如不能夠當眾隨意整理我們的服飾，不能當眾處理我們的廢物，舉止簡言之是教養(yǎng)。進而言之，舉止要優(yōu)雅規(guī)范。所謂的站有站相、坐有坐相。手不要亂放，腳步要亂蹬。
4、服飾。服飾也代表個人修養(yǎng)。所以在商務交往中，服飾最關鍵的一個問題，就是要選擇搭配到位。首先要適合你的身份，適合你的地位。其次要把不同的服裝搭配在一起，要給人和諧的美感。
5、談吐。就是語言，要講普通話。第一要壓低聲量，打電話和談話能聲音過大，聲音過大顯的沒有修養(yǎng)。受教育程度不高。說話的聲音低一點有二個好處，一是符合規(guī)范，二是比較悅耳動聽。第二、慎選內(nèi)容，言為心聲。你所討論的問題，首先是你的所思所想，要知道該談什么不該談什么。第三、在商務交往中談吐時禮貌用語的使用也是很重要的，前面已經(jīng)說了。
6、待人接物。有三個基本事項，事關你的形象。時關你的企業(yè)生命。第一誠信為本；第二遵法守紀（給外國人買機票）；第三“遵時守約”。時間就是生命、時間就是效益，商務交往中必須要遵守時間，這關系到三點：一、是對人尊重不尊重的表現(xiàn)，二、你尊重不尊重自己，尊重別人就是尊重自己，自己講不講信譽；三、你有沒有現(xiàn)代意識，不遵守時間就是沒有現(xiàn)代意識的表現(xiàn)。共4頁，當前第3頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
跨國企業(yè)公共關系論文篇五
歷時數(shù)月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。
對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟高速發(fā)展的國家。
如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領銜，目前其在海外市場的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產(chǎn)合作，當時的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學習日本企業(yè)的先進經(jīng)驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風扇等傳統(tǒng)領域領先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來越咄咄逼人。美的實現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產(chǎn)權、業(yè)務、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺燈光設備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產(chǎn)設計與海外營銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標當然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉(zhuǎn)變的關鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
跨國企業(yè)公共關系論文篇六
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權并購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結(jié)果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來。
bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權。
當時,bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購bc?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
bc公司目前擁有mdi產(chǎn)能22萬噸,pvc產(chǎn)能40萬噸,tdi產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設。截至2009年底,bc公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機構評估bc公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,bc公司資本結(jié)構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿(mào)然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30。
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。
負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30?！?BR> 2009年8月4日當天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關方。
四面楚歌。
然而,當萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝。
至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購?！必撠熢撌召彴傅墓靖邔诱f。
至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當?shù)亟鹑跈C構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內(nèi)銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產(chǎn)程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風險。但是,反過來,permira公司也承擔不起bc公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產(chǎn)重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國企業(yè)公共關系論文篇七
摘要：國家與地區(qū)之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題，管理者和普通員工關系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理造成的問題，企業(yè)應當選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進行了分析研究。
關鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。
全球經(jīng)濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿(mào)易活動越來越頻繁，跨國企業(yè)的數(shù)量每年都在增長，跨國經(jīng)營成為了各個企業(yè)戰(zhàn)略的重點之一。不同國家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對跨國企業(yè)的經(jīng)營造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場的發(fā)展出現(xiàn)問題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點?？鐕髽I(yè)為了占有更加廣闊的市場，管理者需要更加關注文化差異，采取科學有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來的不良影響。
一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響。
（一）員工招聘方面。
跨國經(jīng)營成為當今世界經(jīng)濟中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開展跨國經(jīng)營需要采取科學有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當?shù)膯T工會對企業(yè)的經(jīng)營造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)跨國經(jīng)營需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和當?shù)氐膶嶋H情況，招聘到恰當?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場的拓展?？鐕髽I(yè)在招聘員工時，不僅要注重員工的專業(yè)技術能力、交際能力和工作經(jīng)驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據(jù)當?shù)氐奈幕M行員工招聘。
（二）員工考核方面。
在大多數(shù)跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無法對下屬子企業(yè)的工作進行準確的評估，不能較為精確地評價下屬子企業(yè)對企業(yè)的價值。如果當?shù)毓芾碚哌M行員工考核，可能外派人員和當?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對同一個員工作出不同的評價，員工在對管理人員進行評價時，可能對當?shù)刂鞴苋藛T的評價更高。企業(yè)總部對員工進行考核時，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜耸菃T工考核的標準，文化差異會造成企業(yè)的考核指標存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標可能不適合拓展市場員工的考核。
（三）員工薪酬方面。
文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區(qū)的員工對薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長，有的地區(qū)依據(jù)員工對公司的貢獻。文化差異造成企業(yè)的勞動報酬不同，企業(yè)應當根據(jù)當?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運營?？鐕拘枰浞挚紤]下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問題影響到跨國企業(yè)海外市場的拓展。
二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題。
（一）管理者和普通員工關系不協(xié)調(diào)。
跨國企業(yè)大多數(shù)都選派母國人員擔任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無法很好地貫徹落實，造成管理者對普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準則要求普通員工，員工對這些行為準則及其不適應，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運營。
（二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。
在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語言和文字，而跨國企業(yè)的員工來自不同的國家和地區(qū)，語言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時，如果交流溝通存在問題，對企業(yè)下達的命令就會存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實命令，為企業(yè)帶來不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會導致員工之間出現(xiàn)誤會，進而影響到員工之間的關系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標，造成企業(yè)的經(jīng)營管理效率低下。
（三）加大了企業(yè)管理難度。
文化差異會造成企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規(guī)章制度，沒有對規(guī)章制度進行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營，員工無法全部接受規(guī)章制度，雙方對企業(yè)的經(jīng)營管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來越遠。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對員工進行多方面、全方位的培訓，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對策。
（一）選聘專業(yè)人才。
跨國企業(yè)可以聘請對當?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學的高材生，避免管理人員對子企業(yè)當?shù)氐奈幕涣私?，進而造成企業(yè)拓展市場的過程中出現(xiàn)問題?？鐕髽I(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開拓海外市場打下一個良好的基礎，專業(yè)人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應能力，可以在前期很好地開展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的部分問題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢，為子企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)造有利條件。
（二）對管理人員進行相關培訓。
跨國企業(yè)在選派管理人員時，應當對管理人員進行相關培訓，讓管理人員意識到兩個國家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應對企業(yè)未來面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進行培訓時，跨國企業(yè)應當培養(yǎng)管理人員的適應能力，培訓管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進行培訓時，跨國企業(yè)應當注重對管理人員的企業(yè)忠誠度培訓，要求他們重視總部的經(jīng)濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕髽I(yè)可以培訓管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
（三）建立健全績效評估體系。
跨國企業(yè)應當針對東道國的實際情況建立健全績效評估體系。從硬目標、軟目標和情景目標等多方面對員工進行評價，充分考慮多方面的因素。跨國企業(yè)應當從企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定硬目標，根據(jù)企業(yè)的目標確定各項指標的比重，確保硬目標的科學性。企業(yè)可以采取全方位的方式來評估軟目標，可以從客戶、同事、上下級等多方面進行評估。情景目標應當從總部政策和國際環(huán)境兩個方面進行評估，對硬目標和軟目標進行恰當?shù)男拚?，確保評估結(jié)果公平公正。
（四）完善企業(yè)薪酬體系。
跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時候，要對東道國進行全面的調(diào)查，充分了解東道國的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系。跨國公司可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制，按員工的勞動成果確定工資數(shù)量，在勞動結(jié)束一段時間后結(jié)算勞動工資。獎金是對員工超額勞動的獎勵，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻程度確定獎金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應當根據(jù)東道國的實際情況確定福利。
四、結(jié)論。
21世紀，經(jīng)濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過程中，不同國家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應當根據(jù)實際情況，選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇八
摘要:在企業(yè)運營與發(fā)展的過程中，良好的企業(yè)社會形象，與消費者及相應領域企業(yè)的間的友好合作是其公共關系工作開展的主要方向。本文從現(xiàn)代公共關系的基本內(nèi)涵出發(fā)，在分析其對企業(yè)發(fā)展的意義與價值的基礎上，探討現(xiàn)代公共關系在企業(yè)發(fā)展中的應用策略。
一、引言。
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的到來，企業(yè)的發(fā)展空間已經(jīng)不僅僅局限在過往的區(qū)域和空間，其業(yè)務關系及市場規(guī)模朝向了更加廣闊的世界國際市場。在這個過程中，如何更好的處理好企業(yè)與其它企業(yè)及行業(yè)組織之間的關系，已然成為當前企業(yè)管理與發(fā)展中所面臨的一個主要問題，這其中就離不開公共關系相關理論的應用。本文采用文獻綜述及案例分析等研究方法，對現(xiàn)代關系在企業(yè)中的應用進行分析和研究，具有一定的現(xiàn)實借鑒意義。
二、現(xiàn)代公共關系的內(nèi)涵。
在探討現(xiàn)代公共關系在企業(yè)中的應用之前，有必要從理論的角度對相關概念的基本內(nèi)涵進行初步的界定，從而為其進一步的研究奠定理論層面的支持。
1.現(xiàn)代公共關系的概念。
關于現(xiàn)代公共關系的具體內(nèi)涵，目前，在學術領域還沒有達成比較廣泛的共識，作為管理學的具體應用與延伸?，F(xiàn)代公共關系的概念從不同的研究視角出發(fā)，其所得出的概念界定也存在著比較大的差異。例如，在學術領域中，關于現(xiàn)代公共關系概念的界定，存在著關系理論，協(xié)調(diào)理論，形象理論及傳播理論等不同的觀點。總體上來看，現(xiàn)代公共關系可以初步歸納為：確定、建立和維持一個組織與決定其成敗的各類公眾之間的互益關系。
隨著時代的不斷進步與發(fā)展，現(xiàn)代公共關系也呈現(xiàn)出了一些不斷與時俱進的特征。首先，當前比較提倡的生態(tài)公共關系。這一特征，要求企業(yè)在市場運營與發(fā)展的過程當中，要從維持市場生態(tài)系統(tǒng)穩(wěn)健發(fā)展的角度出發(fā)，在謀求企業(yè)市場發(fā)展利益同時，兼顧其它企業(yè)利益及市場共同體利益的維持與保護。這種基于市場的生態(tài)公共關系的追求與維持也是當前企業(yè)在應用與發(fā)展企業(yè)公共關系的主要落腳點。其次，在現(xiàn)代公共關系在企業(yè)應用中的不斷深入，企業(yè)的社會公共形象與美譽度成為其公共關系的主要發(fā)展方向。在資訊信息不斷呈現(xiàn)出幾何倍數(shù)發(fā)展的大數(shù)據(jù)時代，任何一個企業(yè)在生產(chǎn)運營中出現(xiàn)失誤或者是危機，都會置于公眾傳媒的關注之下。企業(yè)的社會形象很有可能在一夜之間就會遭受重創(chuàng)。所以，從這個角度來看，維持企業(yè)良好的社會聲譽與形象是其公共關系工作開展的重要落腳點。最后，在現(xiàn)代企業(yè)關系中，關注大眾的心理訴求也是其工作開展的另一個主要特征。公共關系，歸根結(jié)底是一種公共溝通與管理的有機組合，從而構筑良好的關系基礎。在這個過程，聆聽與關注公眾的心理訴求是現(xiàn)代商業(yè)社會所提倡的以人為本理念的重要體現(xiàn)。
1.樹立良好的企業(yè)形象。
在上個世紀的八九十年代，互聯(lián)網(wǎng)作為重要的信息資訊的傳播載體，開始廣泛應用于社會生產(chǎn)生活的諸多領域，并順勢催生了互聯(lián)網(wǎng)、電子商務經(jīng)濟的興起與發(fā)展。在這一潮流中，工業(yè)生產(chǎn)與服務提供者需要充分尊重與考慮到市場中的需求變化，特別是消費者的心理訴求的變化。在這個過程中，企業(yè)在公共關系層面進行不斷的創(chuàng)新與改進將會在很大的層面為企業(yè)的發(fā)展提供很好的發(fā)展氛圍與智力支持。良好的企業(yè)公共關系就意味著，企業(yè)在與市場、消費者、上下游企業(yè)之間的關系是比較和諧與融洽的。在講究口碑與聲譽的現(xiàn)代社會，良好的公共關系會助力企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象。他們是互為補充的關系。當然，如果企業(yè)在公共關系開展的過程中出現(xiàn)失誤，也會反過來影響其良好社會形象的樹立。
2.為企業(yè)決策提供信息支持。
在公共關系中，其中的一個主要的工作方向是做好各個不同企業(yè)及相關組織之間的溝通與互聯(lián)工作。在這個過程中，企業(yè)的公共關系部們會完成相關信息的整理與搜集工作，從而在企業(yè)在進行發(fā)展決策的調(diào)整時提供必要的信息支持。這種信息支持，包括消費者對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供服務的滿意程度，同行競爭對手的市場運營現(xiàn)狀等等。
3.化解企業(yè)公關危機。
公關危機是企業(yè)在市場運營與發(fā)展的過程中會經(jīng)常遇到的一個問題。無論是基于何種原因所產(chǎn)生的公共關系危機，在企業(yè)良好的公共關系工作團隊的積極應對下，都會在最短的時間將這種危機所帶來的負面影響降低到最低的閾值，從而減少企業(yè)在聲譽及市場收益方面的損失。例如，我國知名企業(yè)家史玉柱曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)、資不抵債，身邊朋友紛紛勸其走破產(chǎn)程序，這樣至少可以讓其保留一定資產(chǎn)，然而史玉柱卻果斷拒絕，并且愿意償還企業(yè)一切債務，史玉柱的誠信行為贏得了眾多投資者和合伙人、企業(yè)高管的尊重和支持，他們紛紛留下來與史玉柱共克時艱，正是這種上下同心的局面，史玉柱成功實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。在史玉柱創(chuàng)業(yè)的過程中，一個重要的優(yōu)勢或者說是經(jīng)驗就是借助公共關系管理，來化解在企業(yè)運營與發(fā)展過程中所存在的諸多公關危機?？傊?，作為企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。公共關系是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展中的重要基礎。隨著市場競爭的日趨激烈化與白熱化，做好企業(yè)的公共關系工作已經(jīng)是企業(yè)做大、做強的一個必由之路。所以，無論是從市場經(jīng)濟的宏觀發(fā)展的角度，還是從企業(yè)自身在市場經(jīng)濟中獲得更大的發(fā)展空間的角度，企業(yè)公共關系管理的創(chuàng)新是企業(yè)應對未來市場競爭，提升自身的綜合競爭力的不二法門。
在上文中簡單分析了公共關系在企業(yè)發(fā)展中的作用與意義。但是，具體的實踐領域，由于主客觀等方面的原因，現(xiàn)代公共關系在企業(yè)中的應用還存在著比較大的提升空間。
1.企業(yè)對公共關系的價值認識不到位。
當企業(yè)公關危機事件出現(xiàn)時，某種程度上的推諉扯皮、回避責任等，加劇了謠言的散布傳播和輿情危機的惡化，削弱了企業(yè)的社會責任的履行職能，影響了企業(yè)的良好社會形象。這種政問題，在一定程度上折射出企業(yè)對公共關系的價值認識不到位。特別是，在新媒體時代，人人都是自媒體，每個人都開始有話語權，這改變了傳統(tǒng)企業(yè)話語權的格局，如果企業(yè)對公共關系的價值力量認識不到位，不提高自身的危機處理能力，肯定會造成信任危機。所有，在今后的企業(yè)管理中，應該從企業(yè)上下，正確認識共關系的價值。
2.企業(yè)與媒體的互動比較被動。
企業(yè)與媒體的互動的一個重要的環(huán)節(jié)是針對溝通的內(nèi)容與反饋的效果來進行相應的調(diào)整。從當前企業(yè)與媒體溝通現(xiàn)狀來看，還存在著比較被動的局面。例如，在2015年青島出現(xiàn)“天價蝦”事件之后，黑龍江又出現(xiàn)了“天價魚”事件。從消費者通過媒體進行曝光，到對相關餐飲企業(yè)負責人進行查處，中間一直存在著推諉與逃避的問題。直到執(zhí)法部門的介入，事件才告一段落。但是，這一事件所暴露出來的公共關系問題還是值得深思的。如果，企業(yè)能夠在第一時間與媒體進行積極的互動，其所造成的社會負面影響不會這么大。
3.企業(yè)公關策略比較單一。
從當前情況來看，一些企業(yè)的公共關系策略還相對比較單一。所以很難在公共危機爆發(fā)時承擔統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，更好的規(guī)避一些公共事件所造成的負面影響。例如，當前，召開記者會是一些企業(yè)在日常公共關系工作中比較常用的一個做法。隨著媒介的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡等多媒體在引導輿情等方面的價值與作用正在不斷的凸顯。所以，如何依托現(xiàn)代發(fā)達的信息網(wǎng)絡，不斷的完善和豐富企業(yè)公共關系策略是企業(yè)在今后的公共關系發(fā)展中應當思考的一個主要方向。
4.企業(yè)新媒介手段的使用還比較落后。
五、企業(yè)如何有效開展公共關系。
無論是何種類型的企業(yè)，都離不開一個科學、有效的公共關系體系。由于主客觀等諸多方面的原因，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)在公共關系的觀念、思想、舉措等維度還存在著很大的提升空間，所以，在今后企業(yè)公共關系的有效開展中，要嘗試從以下幾個層面進行努力。
1.企業(yè)提升對公共關系的價值認識。
眾所周知，對事物價值的判斷直接影響著個體工作的目標與努力程度。在今后的企業(yè)管理中，企業(yè)領導應該對公共關系的價值予以高度的重視。一方面，在思想觀念上，要將提升公共關系的價值水平放在一個非常突出的位置來進行強化。在整個公共關系工作的開展中，領導層的重視是其得以順利開展的關鍵，特別是管理一把手的重視，會在工作細則的制定，公共關系資源的配置等諸多方面進行提升，這些都為企業(yè)公共關系工作的順利開展和進行奠定一個良好的基礎。另一方面，要在日常的企業(yè)管理工作中，圍繞相關的公共關系問題展開民主討論，調(diào)動一切可以調(diào)動的力量，只有從思想意識上將企業(yè)公共關系的發(fā)展放在一個戰(zhàn)略發(fā)展的高度，其在今后的發(fā)展中才會獲得更大的資源支持，其所取得的公共關系的發(fā)展效果也能得到一個很好的保證。
2.企業(yè)與媒體建立積極的互動關系。
在企業(yè)與媒體建立積極互動關系的過程中，要將溝通渠道的暢通放在一個非常重要的位置。一方面，建立完備的企業(yè)與媒體的溝通渠道。在企業(yè)公共關系溝通中，對于媒體的態(tài)度是存在著一定的問題的。在圍繞好的一面，企業(yè)與媒體會進行積極的溝通與交流。在對于一些不好的或者是負面的報道的時候，企業(yè)對于媒體的態(tài)度還需要進一步的改善與提升。在企業(yè)開展有效公共關系的`過程中，通過完善必要的企業(yè)與媒體溝通渠道，可以更好的促進企業(yè)公共關系的開展。這種企業(yè)與媒體的經(jīng)濟互動渠道的暢通的可以為企業(yè)公共關系奠定了一個堅實的基礎。在新的媒體時代，無論是各種媒體還是媒體的工作者，只要報道的內(nèi)容屬實，企業(yè)相關的部門就應當進行積極的回應與互動。這種建立在積極互動的企業(yè)與媒體的發(fā)展關系中，企業(yè)會為自己公共關系的開展營造一個良好的發(fā)展環(huán)境。
3.根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段采用不同的公關策略。
當前，企業(yè)在進行公共關系的發(fā)展中，其所采用的公關策略也應該根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期來開展相應的公關策略。例如，在產(chǎn)品投放市場的初期，通過各種公關策略來提升其產(chǎn)品的市場知名度是其重要的公關訴求。通過一定的事件來進行事件公關就是一個很好的策略。例如，恒大冰泉在投入市場的初期，正好趕上汶川地震，企業(yè)決定向災區(qū)無償捐贈近千萬元的純凈水來解決受災群眾的飲水問題。這一義舉極大的提高了恒大冰泉的市場知名度和企業(yè)的社會形象。在產(chǎn)品進入市場一段時間之后，通過公關的手段為產(chǎn)品的繼續(xù)推廣來保駕護航是其另一個重要的公共策略。所以，在今后企業(yè)公共關系的發(fā)展中，在產(chǎn)品的不同周期來制定不同的公公關策略也是其今后公共關系發(fā)展的一個重要策略。
4.企業(yè)將新技術手段運用于公共關系中。
在新媒體時代，技術媒體的使用是一項基本的素質(zhì)，企業(yè)公共關系的工作人員，除了提升自身的公共溝通意識與公共溝通能力的同時，應該提高自身的新技術及多媒體的使用能力。新媒體是科技進步的產(chǎn)物，同時也是新媒體時代企業(yè)公共關系發(fā)展的重要平臺，因此，企業(yè)將新技術手段運用于公共關系中顯得尤為的重要。一方面，要做好將新技術手段正確使用的培訓工作，使其更好的為企業(yè)公共關系提供更好的技術支持。另一方面，要鼓勵企業(yè)公共關系的工作人員充分利用各種媒體技術平臺來進行公共關系工作的開展，從而最大限度的提升企業(yè)公共關系的效果。只有將企業(yè)公共關系的工作人員的媒介素養(yǎng)培訓體系通過科學及完善和不斷富有創(chuàng)新的思路和路徑來進行全盤的分析和把舵，其今后的企業(yè)公共關系的發(fā)展才會完成快車道的轉(zhuǎn)移和延伸。當然，在具體的執(zhí)行與運用的過程當中要避免一刀切或者是形式主義問題的存在。
六、結(jié)語。
在企業(yè)的發(fā)展過程當中，基于現(xiàn)代企業(yè)理念的企業(yè)公共關系發(fā)展已經(jīng)成為其日常管理中不可或缺的重要組成部分。企業(yè)的公共關系在樹立企業(yè)良好的社會形象，為企業(yè)決策提供信息支持以及應對公關危機等方面都發(fā)揮著重要的作用。本文在借鑒相關研究成果的基礎上，重點分析當前公關關系在企業(yè)應用中存在的問題。例如，對公共關系的價值認識不到位，缺乏多元的公共關系策略，與媒體的互動中比較被動等方面。最后，從這些問題出發(fā)，提出了對應的解決策略，希望能為今后現(xiàn)代公共關系在企業(yè)中的應用研究有所裨益。由于研究水平有限，在論述過程中難免存在偏頗，還懇請專家指正。
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作者：王一涵單位：遼寧師范大學海華學院。
跨國企業(yè)公共關系論文篇九
從現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展狀態(tài)來看，公共關系是企業(yè)作為特定的經(jīng)濟發(fā)展組織與社會公眾產(chǎn)生的一種相互依存且聯(lián)系的組織狀態(tài)，決定著企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構和外在的發(fā)展狀態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)要想生存和發(fā)展，不僅要依賴內(nèi)部組織職能的轉(zhuǎn)變，以科技驅(qū)動創(chuàng)新為發(fā)展核心，創(chuàng)造生產(chǎn)出符合市場需求的商品或服務來提升經(jīng)濟效益，同時要著重于市場營銷，能夠建立多元化的營銷體系來打造市場知名度，運用廣告、推銷、活動策劃等商業(yè)手段向社會公眾輸出品牌文化理念來建立符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的公共關系。
可以說，企業(yè)能否在市場中取得經(jīng)濟收益，其決定性因素是企業(yè)能否以公共關系為核心建立品牌生態(tài)。社會公眾作為市場消費的主體，其購買行為的產(chǎn)生是企業(yè)公共形象的好壞，企業(yè)與公眾聯(lián)系密切，具有優(yōu)良的社會形象，公眾就會自發(fā)地選擇其商品。企業(yè)與公眾疏遠，社會形象較差，公眾就不會選擇購買其商品。所以公眾關系作為企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的核心決定著企業(yè)的社會形象、品牌知名度和經(jīng)濟效益。
從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式來看，公共關系作為企業(yè)的決策核心和管理核心，對企業(yè)最直接的影響在于其能幫助企業(yè)樹立良好的社會形象?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最看重的便是信譽，企業(yè)能否在市場中取得信譽，形成較好的社會形象最關鍵的一點在于企業(yè)能否以產(chǎn)品品牌為公信力媒介在社會公眾群體中形成積極的影響，打造社會形象。
積極正面的企業(yè)形象能幫助公眾作出購買決策，負面消極的企業(yè)形象會導致企業(yè)信譽的破產(chǎn)。品牌作為企業(yè)與公眾聯(lián)系和溝通的直接媒介，其信譽價值、經(jīng)濟價值、市場屬性是企業(yè)公共關系的直接反映，公眾對企業(yè)品牌是否認可最直接體現(xiàn)在公眾對企業(yè)產(chǎn)品品牌的反映，而企業(yè)能否借助品牌影響力形成廣泛的社會知名度的最直接因素是產(chǎn)品品牌能否取得公眾認可。公共關系管理不僅是企業(yè)對外宣傳的行為和簡單的技巧運用，而是企業(yè)能否建立廣泛的溝通機制與公眾進行聯(lián)系，嚴格產(chǎn)品營銷和宣傳程序建立廣泛的品牌互動機制，以事實說話，吸引公眾廣泛的參與才能形成雙向溝通機制，建立完整的品牌生態(tài)，在公眾間形成社會形象。
處理危機事件是企業(yè)公共關系管理的重要方面。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難免會有因自身的過失、錯誤而與消費者發(fā)生沖撞的時候，一旦發(fā)生必然導致消費者對企業(yè)產(chǎn)生信任危機，使企業(yè)面臨社會輿論的聲討。因此要通過對危機事件的.預防、控制、處理以及善后等一系列工作，使消費者信任危機造成的組織信譽、形象損失降低到最低，進而因勢利導，讓壞事變?yōu)楹檬隆?BR> 通過公共關系手段，將企業(yè)有錯必糾、有錯必改的信息告訴消費者，爭取諒解與同情，重新獲得顧客的信任，這種功能是廣告、推銷以及業(yè)務推廣所不具有的，事實證明危機事件中運用公共關系處理得當，可以使企業(yè)迅速從危機中擺脫出來，恢復企業(yè)的知名度與可信度，如果處理不當就會給企業(yè)帶來難以預料的經(jīng)濟損失和信任危機，導致企業(yè)經(jīng)營問題的出現(xiàn)?？偠灾?，公共關系既然是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，必然反映了經(jīng)濟市場的潮流。在市場經(jīng)濟競爭的大潮中，企業(yè)必須善于運用公共關系進行企業(yè)管理，以內(nèi)部公關危機處理，外部公關為導向，制定有效的經(jīng)營戰(zhàn)略和形象戰(zhàn)略才能贏得市場的主導權。
四、公共關系為企業(yè)發(fā)展提供便利。
在新的經(jīng)濟發(fā)展階段，公共關系為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展提供便利。對內(nèi)，公共關系可以協(xié)調(diào)內(nèi)部環(huán)境關系，如領導與員工的關系、各部門之間的關系、員工之間的關系，為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造良好的環(huán)境范圍。對外，公共關系可以幫助企業(yè)處理好與顧客、政府、媒體、社區(qū)等各種公共關系，使企業(yè)在經(jīng)濟、技術、社會等方面，保持平和協(xié)調(diào)，促使其順利發(fā)展，實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。對外，公共關系能夠為企業(yè)創(chuàng)造出一種和諧，信息暢通的環(huán)境，使溝通雙方都處于最佳的環(huán)境中，讓企業(yè)決策層獲得可靠的社會信息、市場信息和其他經(jīng)濟信息，為經(jīng)營決策提供第一手資料，使企業(yè)能及時開發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務，滿足市場的消費需求。
從現(xiàn)代市場的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)加強公共關系建設還能有效解決各種疑難問題，幫助管理者隨時了解公眾意見，可以引導公眾理解并接受企業(yè)的方針、政策與行為。公共關系主要對實現(xiàn)企業(yè)與公眾的信息溝通有著重要的影響，一般而言，現(xiàn)代企業(yè)都應設立公共關系部門，它是企業(yè)信息發(fā)布中心，是企業(yè)的咽喉，通過發(fā)布對外信息用來實現(xiàn)溝通，能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)立信息溝通優(yōu)勢，有效實現(xiàn)組織與公眾對象的信息交流，這種雙向信息溝通能夠及時為企業(yè)提供重要的市場變動信息，避免企業(yè)決策的失誤。
五、結(jié)語。
公共關系作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重要方面，對企業(yè)的內(nèi)部管理體制建設和市場戰(zhàn)略實施有著重要的影響，能夠幫助企業(yè)及時處理各種經(jīng)營危機，幫助企業(yè)獲得重要的市場信息，找到正確的發(fā)展方向，打造優(yōu)質(zhì)的品牌形象。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十
企業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個生命體，它的生存與發(fā)展嚴重影響著整個系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。從某種程度來說，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時代課題，必須重視。
一、問題的提出。
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質(zhì)是對人的一種科學管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關懷下的統(tǒng)一[1]。我國學者們對企業(yè)文化與人力資源管理的關系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業(yè)文化的影響和作用及對企業(yè)文化建設的促進，這一領域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時，當前學界在研究企業(yè)文化落地的概念時，大多數(shù)界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調(diào)這個過程需要管理。此外，當前我國企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化建設，但企業(yè)文化建設到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進企業(yè)文化建設后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認為企業(yè)文化建設就是進行企業(yè)形象設計和品牌文化建設等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設職能部門。當前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導致負責企業(yè)文化工作時缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規(guī)劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執(zhí)行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業(yè)文化，進而引導和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設計者”角色，科學地構建企業(yè)文化落地的機制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
企業(yè)文化落地是一個對企業(yè)文化建設進行科學管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業(yè)管理；關系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業(yè)管理，都強調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進企業(yè)文化落地。同時，企業(yè)文化落地是讓員工認同企業(yè)文化，進而引導和約束員工的行為，實現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業(yè)文化建設，并用獨有的企業(yè)文化建構科學有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進而最終讓企業(yè)文化落地生根，實現(xiàn)員工個人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術型的工作促進企業(yè)文化建設，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓與開發(fā)，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構設計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業(yè)文化、溝通、人際關系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個體的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢?？梢哉f，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術明確其組織職能、崗位責權，制定相關規(guī)章制度等。
三、構建企業(yè)文化落地機制的路徑選擇。
一種機制的構建是一項復雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項系統(tǒng)的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯(lián)系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構建企業(yè)文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機制在實踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構建企業(yè)文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個管理的組織職能、崗位責權的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個管理過程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設的組織機構設置并賦予相應的權利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設計者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機構和人員“有法可依”。
1。要建立科學的企業(yè)文化落地體制。
建立科學的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責權，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進行適當?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項工作的職能和崗位責權，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機構設置。組織職能歸屬不清晰，崗位權限不明確既是企業(yè)文化未落地一個關鍵原因，同時更是阻礙企業(yè)文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標準的管理和運行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機構設置的實際，有必要專門組建企業(yè)文化建設領導小組宏觀把控企業(yè)文化建設，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負責人或?qū)嶋H管理者擔任領導小組組長，直接引領、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實施企業(yè)文化建設與落地。最后，根據(jù)我國企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機構可統(tǒng)一采用兩種路徑運行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢，保障企業(yè)文化落地的實現(xiàn)。二是從長遠看，有條件的企業(yè)必須設立專門的企業(yè)文化部，并設置相應的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責權。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責權。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業(yè)文化落地的崗位職責權限進行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業(yè)文化落地崗位的職責、工作任務及任職資格進行描述和明確。主要職責是對企業(yè)文化落地過程進行管理，從企業(yè)文化的構建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設的始終，不斷實踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務包括負責企業(yè)文化相關調(diào)研的具體實施，及時掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調(diào)研報告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設實施方案的制訂及實施執(zhí)行；負責企業(yè)文化落地流程、預算等各種管理制度和標準的制訂；負責企業(yè)文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學的企業(yè)文化落地制度。
企業(yè)文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標需要有切實可靠的制度保障。建立企科學的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導的理念和行為準則。人力資源管理部門通過有效的企業(yè)文化落地激勵制度操作能激發(fā)員工個人的動力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評估制度。企業(yè)文化真正落地的標準主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業(yè)文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應完善補充與企業(yè)文化落地切實相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業(yè)文化，進而切實去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅實可靠的保障。
3。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍。
推動企業(yè)文化的落地生根，隊伍是基礎，人才是關鍵。只有企業(yè)文化建設的人才隊伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅實的工作基礎。因為，不管體制和制度多么科學有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍，首先要加強從事企業(yè)文化建設工作的基層隊伍建設。各企業(yè)應從提升企業(yè)文化建設基層工作隊伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊伍中培養(yǎng)和儲備企業(yè)文化建設的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業(yè)文化的認同。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十一
根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營的根本點。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當?shù)厣a(chǎn)場地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當?shù)厥袌龅淖钪苯愚k法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動最重要的資金問題，也是實現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業(yè)為什么必須實施本土化經(jīng)營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動的終極目標?？鐕髽I(yè)會在全球?qū)ふ倚屡d市場，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅(qū)動，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠的追求。理性的經(jīng)濟實體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。
3.贏得當?shù)卣闹С?。使得?jīng)營更為順利，取得當?shù)卣闹С直仨殲楫數(shù)亟?jīng)濟做出貢獻，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的.國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業(yè)文化。跨國公司的企業(yè)文化多強調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構建科學的企業(yè)管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕颈就粱?jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關。作為企業(yè)文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現(xiàn)員工個人價值觀和公司價值觀互相結(jié)合為目的，我們在構建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識并認可來自不同國家和地區(qū)的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學技術，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術。
3.高級階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個層次的內(nèi)容都實現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業(yè)應當建立相應的轉(zhuǎn)化機制，實現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內(nèi)部等級制度，而是以經(jīng)理總負責，團隊協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕髽I(yè)必須有專門負責內(nèi)部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕髽I(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現(xiàn)項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業(yè)進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導。在跨國企業(yè)里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會根據(jù)員工個人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強調(diào)個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
結(jié)論和建議。
通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構建也最應該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業(yè)的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經(jīng)營的各項原則和要求。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會事件時，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機制。
2.全面實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動企業(yè)各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個良好的企業(yè)文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業(yè)文化層次。
3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個人職業(yè)發(fā)展，提升團隊建設，從根本上重視人才，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個階段，各個層次的培訓發(fā)展體制都是不同的。針對企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來。員工的自我認定和企業(yè)的整體引導息息相關。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十二
摘要：正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業(yè)管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。
關鍵詞：負激勵；企業(yè)管理；正激勵。
1.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
1.2負激勵可以起到以儆效尤的作用。
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。
1.3負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵。
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習以為?！岸栊浴钡娜μ?。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
1.4負激勵的正效應。
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。
1.5負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差。
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業(yè)管理者的權威受損，甚至導致企業(yè)管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
1.6在負激勵面前管理者要以身作則。
作為企業(yè)的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
1.7正確把握負激勵的力度和尺度。
現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
1.8物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合。
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
2結(jié)語。
其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
參考文獻。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十三
6月8日，明基正式宣布收購德國西門子全球手機業(yè)務，明基電通將100％收購，由此benq將一舉躍升為全球第四大手機品牌，預計合并后手機業(yè)務年營收將超過100億美元。盡管西門子手機事業(yè)部虧損高達3.5億歐元，但明基是以無負債資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方式收購，即在10月1日正式收購前，西門子必須自行認列這些虧損；另外，西門子承諾支付2.5億歐元現(xiàn)金及等值服務給明基，做為核心專利開發(fā)、行銷業(yè)務擴展及共同品牌推廣，并投資明基5000萬歐元成為策略股東，明基合計獲得3億歐元及一個世界級合作伙伴，手機業(yè)界多認為明基這項交易“非常劃算”。明基在此次收購中并未花費分文，相反，西門子還將注入2.5億歐元給明基。
12月8日，聯(lián)想集團有限公司(“聯(lián)想集團”)和ibm簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團將收購ibm個人電腦事業(yè)部(pcd)，成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。
收購形式：在股份收購上，聯(lián)想會以每股2675港元，向ibm發(fā)行包括821億股新股，及9216億股無投票權的股份。
收購資產(chǎn)：ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務，獲得think系列品牌。
收購后規(guī)模：本次收購完成后，聯(lián)想將成為全球第三大pc廠商，年收入規(guī)模約120億進入世界500強企業(yè)。
企業(yè)領導：ibm高管沃德出任聯(lián)想集團ceo，楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。
公司分布：聯(lián)想總部設在美國紐約，員工總數(shù)達19000人，主要生產(chǎn)基地在中國。
股權結(jié)構：中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有185%左右的股份。
近兩年來，我國企業(yè)逐步在國際上出現(xiàn)對世界著名品牌的業(yè)務的收購案。先有tcl收購阿爾卡特手機業(yè)務、tcl結(jié)盟湯姆遜，后有聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務，今年6月又傳出明基電通收購西門子手機業(yè)務的消息，以及沸沸揚揚的中海油競購優(yōu)尤尼科案。隨著我國企業(yè)跨國并購案的增多，跨國并購越來越受到關注。盡管對于我國跨國并購存在各種不同的意見，但其積極意義遠遠超過負面意義。世界級的企業(yè)大多都有通過并購發(fā)展的歷史，國內(nèi)企業(yè)在二十世紀九十年代也曾出現(xiàn)過“并購熱”。當中國企業(yè)進行國際環(huán)境中進行并購時，就顯得陌生一些了。
……”但這些理由顯然不足以夠成價格談判的決定性因素。
我們以“明基收購西門子手機業(yè)務”和“聯(lián)想收購ibmpc業(yè)務”兩個案例來看看中國企業(yè)國際化并購中一些問題，特別是跨國并購中的價格問題。
※戰(zhàn)略互補性。
聯(lián)想與ibm、明基與西門子的跨國并購能夠促成，基關鍵在于雙方戰(zhàn)略的互補性。顯然，與國內(nèi)的收購案不同的是，國際并購的游戲規(guī)則是“資本運作服務于企業(yè)戰(zhàn)略”，也就是說上市也好、并購也好，都是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略擴張或戰(zhàn)略收縮的手段。國內(nèi)“并購熱”更多關注的獲取資產(chǎn)和資金，而不是獲得盈利水平，甚至是以上市融資為解決企業(yè)困難的目標。國際并購顯然是建立在更符合市場規(guī)律的基礎上的。因此，在我國企業(yè)國際化并購中，首先是對并購目標的正確認識。
聯(lián)想-ibm案涉及的是pc產(chǎn)業(yè)，pc制造業(yè)已經(jīng)進入了成熟期，pc業(yè)務對于ibm的利潤貢獻僅占1%。隨著中國及東亞等國家與地區(qū)個人電腦業(yè)的快速發(fā)展，美國在個人電腦制造業(yè)的資源優(yōu)勢已經(jīng)喪失，國際分工必然轉(zhuǎn)移到在制造上有比較優(yōu)勢的國家與地區(qū)。因此，ibm對pc業(yè)務選擇的是收縮或退出戰(zhàn)略。而聯(lián)想的發(fā)展是依托中國的制造成本優(yōu)勢，希望在國際化分工轉(zhuǎn)移過程中抓住機會成長為世界級的pc制造企業(yè)。因此，雙方的戰(zhàn)略形成的互補是聯(lián)想收購ibm成功的關鍵。
同樣，明基與西門子仍是類似的戰(zhàn)略互補。西門子的手機業(yè)務處于虧損狀態(tài)，對于西門子十三個業(yè)務群來講，是拖累其利潤的關鍵因素，將手機業(yè)務分離，對于西門子來講，只能提高其盈利能力，而不是降低。而對于以代工出身的明基電通而言，做自有品牌和進入國際市場是其戰(zhàn)略擴張目標，基于這個的基礎上，“西門子”才可能以“倒貼”的方式出讓手機業(yè)務。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十四
1.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
1.2負激勵可以起到以儆效尤的作用。
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。
1.3負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵。
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
1.4負激勵的正效應。
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的`“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。
1.5負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差。
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業(yè)管理者的權威受損，甚至導致企業(yè)管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
1.6在負激勵面前管理者要以身作則。
作為企業(yè)的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
1.7正確把握負激勵的力度和尺度。
現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
1.8物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合。
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
2結(jié)語。
其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
參考文獻。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十五
改革開放之后公共關系管理進入我國，但是之前對于公共管理的理解停留在表面文字的解釋，認為公共關系管理只是為了打好關系就可以。人們對于公共關系管理的深刻理解是在《公關小姐》電視劇熱播之后。隨著經(jīng)濟發(fā)展，我國企業(yè)越來越重視公共管理。例如：在北京申奧、sars危機中公共關系起到一個關鍵作用。無論是企業(yè)還是政府都需要處理公共關系，因為它們的生存于發(fā)展與內(nèi)外部環(huán)境有密切的關系。
2.1公共關系有利于形成良好的企業(yè)形象。
由于企業(yè)形象是一個復雜的多維度的動態(tài)概念，因此為了要改善公司形象公共關系的管理工作也需要是多方面的。在公共關系管理中要對企業(yè)涉及到的不同的工作內(nèi)容進行動態(tài)的信息處理。目前企業(yè)的競爭是全方位的競爭，如果有一個良好的企業(yè)形象可以在同行業(yè)眾多競爭者中脫穎而出，從而更有利于提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)形象是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，這種取之不盡的無形資產(chǎn)會在企業(yè)發(fā)展過程中帶來良好的效益。企業(yè)可以通過多種方式來進行公共關系的構建，參與公益活動，參加福利事業(yè)的建設，例如：加多寶通過在汶川大地震中捐助1億元的資金迅速提升在消費者心里的形象；康佳電子公司也做過一些福利事業(yè)，為了宣傳自己的公司形象，康佳電子有限公司為某北京小學送去新的安全小黃帽[1]；另外還有蒙牛集團為幾百所學校的貧困學生提供免費的牛奶等等。由此可見很多的企業(yè)家已經(jīng)看到公司的形象以及“聲譽”的隱形價值，并以自己的力量去回饋社會。
企業(yè)的發(fā)展離不開員工的共同努力，員工作為企業(yè)的重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎和保障。在企業(yè)內(nèi)部里公共關系管理最重要的任務就是解決公司與員工之間，員工與員工之間的關系。如果員工對工作的`責任心降低或者對企業(yè)產(chǎn)生消極的情緒，這對于企業(yè)的來說是一件很危險的事情，不僅會影響到正常的運營，如果傳出去也會對公司的形象產(chǎn)生消極影響。所以企業(yè)想要搞好內(nèi)部員工的關系，就必須通過公共關系管理及時了解員工的心理以及精神上的需求。由于在每個公司內(nèi)部都存在著非正式組織，對于這些小集體的利益關系處理也是很重要的，如果處理不當?shù)脑挷粌H僅是某一個員工對公司的危害而是一個集體，一個組織的危害。因此企業(yè)需要的是通過公關關系管理來處理這方面的事情，首先需要的公關關系管理者對員工的思想上以及情感上進行鼓勵與支持，如果員工有什么想法，可以通過公共關系的管理來把他們的想法向上反映，企業(yè)進行考慮后對其進行回復，這樣可以增強員工的責任感以及歸屬感。把這部分非正式組織集合起來，使他們能為企業(yè)的發(fā)展出一份力這并不是一件容易的事情，更需要的是公共關系的管理。
2.3及時獲得可靠地信息，促進企業(yè)做出科學的決策。
俗話說“商場如戰(zhàn)場”，在這個戰(zhàn)場中誰先獲得正確的市場信息，誰就獲得了占據(jù)新的市場的優(yōu)先權，也就是說在激烈的競爭中領先同行競爭者一大步。對外企業(yè)可以通過良好的公共關系管理，及時的了解消費者的需求、對企業(yè)本產(chǎn)品的反饋以及市場的新動態(tài)。這有利于企業(yè)及時的處理這些信息，為企業(yè)進行下一步的活動決策提供時間上的優(yōu)勢。同時，消費者也能很快的發(fā)現(xiàn)與了解企業(yè)的新動態(tài)，形成一個良好的互動平臺，使企業(yè)新推出的產(chǎn)品能更好的適應市場的需求。
3.1公共危機的內(nèi)容。
公共關系危機包括經(jīng)濟危機、員工危機以及信譽危機。經(jīng)濟危機主要包括由于決策者的決策失誤導致企業(yè)面臨資金不能運轉(zhuǎn)經(jīng)營困難等問題，經(jīng)營危機的處理比較復雜，需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況來采取科學的措施。員工危機主要是指員工的責任心凝聚力不強，使得企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力下降，員工危機將會導致員工罷工，企業(yè)內(nèi)部無法運轉(zhuǎn)，對于企業(yè)的發(fā)展造成嚴重的影響。信譽危機主要是由于在經(jīng)營過程中由于自己產(chǎn)品的質(zhì)量不能達到消費者的要求，而產(chǎn)生信譽危機，例如做食品的公司出現(xiàn)食品安全問題，做建筑的公司出現(xiàn)質(zhì)量問題等。信譽危機不及時處理會對企業(yè)帶來很嚴重的影響。
3.2公共危機的處理。
由于公共危機對于企業(yè)的影響十分嚴重，所以企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀及時找到科學的處理方式，減少由于公共危機所導致的企業(yè)的損失。
3.2.1加強員工的公共危機意識。
首先需要對員工進行這方面的配訓，使得員工真正了解到由于公共危機對于企業(yè)以及個人所造成的嚴重影響，使得員工對于自己的工作提高責任感以及危機意識，盡量減少公共危機的發(fā)生。然后在平時的工作中對員工進行宣傳教育，保障員工的舉報權利。最后如果企業(yè)內(nèi)部管理人員出現(xiàn)錯誤產(chǎn)生不必要的公用危機需要對此進行嚴重的處理，以儆效尤，對員工起到一個很好的警示作用。
3.2.2加強產(chǎn)品質(zhì)量減少信譽危機。
對外界，企業(yè)要保障企業(yè)的積極形象，做好產(chǎn)品，保障好質(zhì)量是一直以來促進企業(yè)良好形象建立的首要選擇。例如：在由于比利時的小學生由于喝可口可樂的中毒，衛(wèi)生部當天宣布可口可樂在比利時停售，但是可口可樂公司卻一直不能出面正視這件事情，直到一個公司后，可口可樂才出面道歉，但是已為時已晚。
3.2.3建立科學的公共關系危機預防機制。
在激烈競爭的商業(yè)中做任何事情都要做好充足的準備，一旦發(fā)生公共危機應做好完全之策。建立預警體系，面對企業(yè)的實際經(jīng)營工作研究到哪一方面更能出現(xiàn)公共危機，制定危機處理方案[2]。
參考文獻：
跨國企業(yè)公共關系論文篇十六
一“采集信息、監(jiān)測環(huán)境”。
公共關系活動作為一種面向公眾的活動，首要任務就是公共信息的交流與溝通，只有對于雙方的具體職責和需求進行全面深入了解，才能保證服務水平和效果的提高。針對這一功能，我國社會工作組織及地方機構也應該對所服務范圍的需求進行準確全面的評估；只有在準確分析評估的基礎上，才能夠為受助者提供出切實可行的服務方案，確保資源的準確預算與有效利用。其次在此過程中也進一步推廣了社會工作在廣大人民群眾之間的影響力和知名度，增加老百姓對社會工作的進一步了解，促進社會工作事業(yè)的發(fā)展。
二“咨詢建議、參與決策”。
公共服務部門不只是信息的采集者，更要為其他社會團體和公眾及時提供信息，同樣還需要參與到公共決策當中，這不只是體現(xiàn)了民主決策的作用，更重要的是保證了決策的科學性與正確性。對于社會工作的發(fā)展來說，我國需要進一步促進社會工作專業(yè)教育事業(yè)的發(fā)展和本土化理論的研究，培養(yǎng)有關人才和學者，對于具體社會工作服務的開展提出可靠的參考意見和具體的、科學的、可行的實施方案與服務計劃。好比產(chǎn)品推廣，只有產(chǎn)品質(zhì)量好，市場銷量才會高；也只有通過科學合理的安排才能不斷提高服務的水平與質(zhì)量，才會增加社會工作的“品牌知名度”，打破人們對社會功工作的傳統(tǒng)的質(zhì)疑態(tài)度，促進社會工作的發(fā)展。同時，也促進了專家學者實踐中逐步建立完善適應中國本土的社會工作實務理論。
三協(xié)調(diào)關系、聯(lián)絡感情。
首先，建立良好的公共關系有助于協(xié)調(diào)社會組織內(nèi)部的關系。一個良好的公共關系不只是針對公眾或社會而言，對于一個組織來說，更有利于組織的穩(wěn)定團結(jié)和各方面工作的展開，暢通組織內(nèi)部溝通渠道，提高工作效率。其次，公共關系有助于協(xié)調(diào)組織外部的公眾關系。協(xié)調(diào)好與政府部門、社會團體、人民群眾等公眾的關系，能為社會組織的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。對于社會工作組織來說同樣需要協(xié)調(diào)各方關系。就外部關系而言，社會工作組織需要協(xié)調(diào)與政府和民間組織之間的關系，以獲取更多政策及資金上的支持。此外社會工作者也需要努力疏通受助者與工作者之間的關系，促進廣大人民群眾可以逐漸的從內(nèi)心接受社會功能工作；同時對于社會工作機構和社會工作組織要做好反饋工作，對于經(jīng)驗和不足要及時總結(jié)以更好的'促進社會工作服務水平的進一步提高。
四溝通引導、凝聚力量。
理想的社會組織應該是一個全面開放、井然有序、運轉(zhuǎn)快速的組織模式，應該有良好的人員結(jié)構管理和安排，不論組織內(nèi)部還是組織外部關系，都應該處于一種“無阻狀態(tài)”。但目前我國社會工作的總體水平仍然較低，而且發(fā)展速度與層次參差不齊，普及性不夠，服務項目于領域亟待擴展，服務水平預計能仍需進一步提高，我國的社會工作需要向更深、更廣的方向發(fā)展。當前我國的社會發(fā)展逐步進入了一個新的時期，政治經(jīng)濟改革轉(zhuǎn)型力度日益增加，社會工作事業(yè)也必須得要不斷做出調(diào)整以適應社會的變化，提高服務質(zhì)量，不斷協(xié)調(diào)社會工作與社會環(huán)境的相互關系促進自身發(fā)展。同樣社會工作機構組織與體制體系內(nèi)部也要不斷的進行轉(zhuǎn)型與調(diào)整，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構與內(nèi)部關系，明確職責與目標、規(guī)范與章程，運用有效手段加強內(nèi)部交流學習，增加團隊凝聚力等以提高服務水平與質(zhì)量。
作者：申珂瑜單位：河北大學政法學院。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十七
20世紀80年代西方管理會計傳入以來,管理會計在企業(yè)管理中的重要作用逐漸被人們所認識,在企業(yè)管理中有了一定程度的應用,并取得了較好的效果。
(一)成本性態(tài)分析。
所謂成本性態(tài),就是將成本按其同業(yè)務量的相互關系,進行適當?shù)姆诸?。按成本性態(tài)可將成本劃分為固定成本、變動成本和混合成本。成本性態(tài)分析可以滿足兩個方面的需要:一是成本控制需要;二是計劃編制工作需要。進行成本性態(tài)分析,有助于企業(yè)從數(shù)量上具體掌握成本與業(yè)務量之間的規(guī)律性聯(lián)系,為充分挖掘內(nèi)部潛力、實現(xiàn)最優(yōu)管理、提高經(jīng)濟效益提供有價值的資料。
(二)本量利分析。
本量利分析,是在成本性態(tài)分析和變動成本計算法的基礎上進一步展開的一種分析方法。本量利分析,全稱為:成本―業(yè)務量―利潤分析,是研究企業(yè)內(nèi)的成本、業(yè)務量和利潤三者之間變量關系的一種數(shù)學分析方法。它是建立在成本性態(tài)分析的基礎上,以數(shù)學化的會計模型與圖示,來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律聯(lián)系,為會計預測、決策和規(guī)劃提供必要的財務信息的一種定量分析方法。
本量利分析是管理會計中一項重要分析法,其對于正確進行決策分析和有效控制等方面具有廣闊用途,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:一是預測盈虧臨界點;二是規(guī)劃目標利潤,編制利潤預算;三是預測保證目標利潤實現(xiàn)所需要的目標銷售量和目標銷售額;四是為生產(chǎn)決策和定價決策做出最優(yōu)選擇;五是通過對利潤的敏感分析,估量售價、銷售量和成本水平的變動對目標的影響,并可據(jù)以進一步控制目標成本;六是可以應用于企業(yè)的全面預算、成本控制和責任會計等方面。
投資決策是企業(yè)所有決策中最關鍵、最重要的決策,是企業(yè)為實現(xiàn)預期目標,從投資規(guī)模、資金結(jié)構、投資風險、投資收益等方面對不同投資方案進行權衡和選擇的過程。投資決策方法包括投資回收期法、平均會計收益率法、貼現(xiàn)的回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法、盈利指數(shù)法等,后四種方法考慮了貨幣時間價值和投資風險價值。
二、管理會計在我國企業(yè)應用中存在的問題。
(一)企業(yè)應用管理會計的范圍有待擴展。
迄今為止,管理會計只是在我國部分地區(qū)、少數(shù)企業(yè)中得到了一定程度的應用,還有相當數(shù)量的企業(yè)對管理會計知之甚少,因而使得管理會計的應用空間受到極大限制。
(二)企業(yè)應用管理會計的程度有待深入。
從目前情況來看,雖然管理會計在一部分企業(yè)中得到了推廣應用,但僅就這部分企業(yè)來講,他們也僅僅是初步參考應用了部分管理會計理論與方法,還有很多對于加強企業(yè)內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟效益非常有益的管理會計方法并未得到應用,這就使得管理會計在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用大打折扣。
(三)企業(yè)應用管理會計的過程有待完善。
盡管管理會計的部分理論與方法在實際工作中得到了初步應用,但它們基本上還是處于零星分散狀態(tài),彼此缺乏有機的、緊密的聯(lián)系,尚未形成一個真正意義上的管理會計信息系統(tǒng)。
三、管理會計運用中存在問題的主要原因。
管理會計行為是對企業(yè)的管理行為,是對管理者價值觀的一種挑戰(zhàn),也是對管理者管理意識的檢測。企業(yè)領導對管理會計的重視顯得非常重要。有的企業(yè)領導指導思想仍沒有完全脫離傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式,在企業(yè)價值觀念上長官意志較重。在這種企業(yè)價值觀下,企業(yè)領導缺乏追求企業(yè)價值最大化的動力,管理會計也就失去了發(fā)揮作用的前提,也就自然會認為管理會計在我國“水土不服”。表現(xiàn)在管理會計工作地位低下,一些會計人員和經(jīng)營決策者認為,會計就是算賬、報賬,至于管理、經(jīng)營決策是企業(yè)領導的事情。企業(yè)就是被動地接受一些管理會計內(nèi)容也只是為了裝點門面,或者是只會搜集不會創(chuàng)造,對管理會計內(nèi)容大都是囫圇吞棗不能靈活使用,稍遇阻力就往后退,也就難以提高管理會計運用的實效。
良好的企業(yè)文化是推行管理會計的基礎,反過來管理會計的嚴格實施必然會促進現(xiàn)代企業(yè)文化建設。
3.企業(yè)管理會計必須具備的職能。
很高興能夠參加中國企業(yè)領袖年會。今年是第一屆，希望下一屆能有更多的外國企業(yè)領袖也參加進來。
今年是加入wto的第一年，無論是領袖級企業(yè)還是中國企業(yè)的領袖，你直面的都是世界級的領袖企業(yè)，所以從這個角度講，我們更多的應該是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我們在中國企業(yè)即使是老大，但是在世界企業(yè)里排不上，或者沒有競爭力也白搭。
加入wto一年多了。過去我們說狼來了，現(xiàn)在是否說狼群來了，或者群狼來了？而且在中國安營扎寨。我想他們成批地到中國來，絕不是沖著中國的企業(yè)來，而是沖中國的市場。就是說他們并不是想來打垮我們，我自己就有這個體會。
海爾到現(xiàn)在的時間，做得還像點樣的就是白色家電。根據(jù)歐洲的統(tǒng)計，海爾的白色家電在國際上排名第五，前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲，我們到這個月的26號剛滿18歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決。對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是前三強，按他們的方法做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追。中國企業(yè)要靠速度解決和用戶的關系、和對手的關系，還有一個創(chuàng)名牌的關系。
靠速度爭取更多資源。
到底企業(yè)的核心競爭力是什么？很多人說是核心技術和核心產(chǎn)品，但我自己想沒有這么復雜，企業(yè)的核心競爭力就是擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強?，F(xiàn)在有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不可以買到客戶資源，所以只有通過創(chuàng)新來搶這個資源。
前一段時間我在美國媒體聽到這樣一個問題，他問在美國來看，海爾是一個成功企業(yè)，海爾成功的秘訣是什么？我當時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業(yè)就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，只要今天賣出去就算了。最重要的`是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業(yè)的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創(chuàng)新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業(yè)不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業(yè)不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構扁平化、信息化，而且使每個人都面臨著市場。我們的設計人員都冠上型號經(jīng)理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設計人員只管如何設計成功，并不管市場效果，現(xiàn)在你的收入和你設計的產(chǎn)品在市場的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，lg都打不進去。我當時把型號經(jīng)理派出去，去研究他們需要什么樣的產(chǎn)品。經(jīng)過深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，而且其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發(fā)了一個單人洗衣機產(chǎn)品，這個產(chǎn)品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得了日本一個設計大獎。
[1][2]。
跨國企業(yè)公共關系論文篇二
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動融入經(jīng)濟全球化的重要方面。
我國中小企業(yè)實行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內(nèi)投資過于旺盛導致國內(nèi)資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。在國內(nèi)市場需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎，同時可以規(guī)避國際貿(mào)易壁壘。五是可以利用境外技術優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的產(chǎn)能，有利于我國經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整和優(yōu)化。
根據(jù)我國有關部門的統(tǒng)計調(diào)查，我國已在境外投資設立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿(mào)出口和外向型經(jīng)濟的主力軍。從貿(mào)易方式上看，加工貿(mào)易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿(mào)易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總?cè)藬?shù)的35.4%，在加工貿(mào)易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：
1.我國中小企業(yè)在資金、技術、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術在某些領域、某些方面具有世界領先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產(chǎn)品技術含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。
2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術尚處于消化吸收階段。
3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機制還很不適應國際市場競爭。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿(mào)自主權、對外直接投資決策權還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設備、廠房等硬件生產(chǎn)要素時，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)移到設計、研究開發(fā)、營銷、售后服務等軟件生產(chǎn)要素上了；當我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經(jīng)在強化自己的核心業(yè)務，突出核心競爭力了；當我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡企業(yè)，或者以網(wǎng)絡改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當我們某些企業(yè)還在設法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財務制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構時，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內(nèi)部邊界，形成網(wǎng)絡化管理體制了；當我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當?shù)氐闹橇Y源了等等。
1.政府要轉(zhuǎn)變職能和作風，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當大的差距。政府要下大力氣抓服務、抓協(xié)調(diào)，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當好“服務者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資機構，實施有關促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導的同時，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權，使企業(yè)能及時獲得相關信息。各級政府要加強同外國政府的'經(jīng)濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎。
2.企業(yè)應不斷增強競爭力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學管理機制，輔之以科學的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調(diào)人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務管理、質(zhì)量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準備，因為國際經(jīng)驗表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時要樹立“長遠”的意識。
3.企業(yè)必須注重產(chǎn)品質(zhì)量，強化售后服務。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產(chǎn)品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產(chǎn)品只是出口產(chǎn)品中的少數(shù)部分，但是國際社會對此十分關心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產(chǎn)品占有很大的比例，因此必須高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。4.引進和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質(zhì)的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務的高素質(zhì)復合型人才擔當公司的管理者和業(yè)務骨干。通過內(nèi)部員工的國外培訓、高薪聘請國外專家、吸納海外學子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經(jīng)營。
跨國企業(yè)公共關系論文篇三
企業(yè)一定是在各種環(huán)境的鍛煉下，才會真正成長起來，九七金融危機，雖然造成了韓國多家企業(yè)破產(chǎn)，但也為三星、lg的崛起奠定的環(huán)境。從我國企業(yè)的來看，總體上應該是正處于走向世界，走向強盛的發(fā)展階段。中國經(jīng)濟能否在全球崛起，取決于中國企業(yè)能否在全球崛起。對于中國企業(yè)的全球化發(fā)展之路，總體上應該樂觀的。
雖然的在戰(zhàn)略上，我國企業(yè)參與全球化的競爭，必然會造就中國企業(yè)的崛起，但是，也應該看到一些不利于因素在制約著中國企業(yè)在國際上的發(fā)展。這些因素包括：
1、國內(nèi)消費市場。
消費與生產(chǎn)是統(tǒng)一的，近些日子的物價上漲，應該說有部分原因歸結(jié)于中國消費者與生產(chǎn)者的脫節(jié)。我國人員薪資占gdp的比例可以看出，我國gdp增長的財富相當大一部分并沒有轉(zhuǎn)化為國內(nèi)市場的消費力。這必須造成中國經(jīng)濟發(fā)展中的不平衡。必然加大企業(yè)在市場競爭中的激烈程度，反而對企業(yè)的健康成長不利。這在我國諸多行業(yè)已經(jīng)反映出來。從這個意義上講，不是微利、而是暴利才是中國經(jīng)濟發(fā)展中的“毒瘤”。
2、資本市場。
中國企業(yè)的發(fā)展，離不開中國資本市場的發(fā)育。中國的資本市場雖然對中國企業(yè)的發(fā)展起到了相當大的作用，做出了巨大的貢獻，但與中國市場經(jīng)濟的發(fā)展仍顯得相對滯后。主要表現(xiàn)在沒有形成適應企業(yè)發(fā)展資金需求的相對自由的資本市場；在股市二級市場上的交易資金難以真正進入企業(yè)現(xiàn)金流之中；總體上直接融資比例偏小等問題。中國企業(yè)要在國際上建立參與競爭，就必須要有一個較完善的資本市場的支持。
3、軟件因素。
中國企業(yè)要參與國際化競爭，在全球市場中找到自己的定位，還必須從戰(zhàn)略的高度來看待中國企業(yè)在全球競爭中的策略。
首先，中國經(jīng)濟在全球中的如何定位的問題。
中國有可能成為“世界工廠”嗎？英國、美國都曾經(jīng)是“世界工廠”，造就了其在全球強國的地位。但是，與我們現(xiàn)在所提的“世界工廠”不一樣的是，英、美除了在制造方面外，還包括了技術、品牌、人才的全方位的領先。因此，要真正成為“世界工廠”，還是有相當長的路要走。因為，除了勞動力廉價外，我們實在找不出還多的競爭優(yōu)勢。而未來全球的競爭，更多的依靠人才質(zhì)量，而不是人的數(shù)量和勞動力的低價。
中國以出口低價產(chǎn)品進入全球市場，從而取得貿(mào)易順差和經(jīng)濟的增長，這種模式越來越受到了挑戰(zhàn)，近日來的人民幣升值、物價的上漲與這個背景是分不開的。所以，重新尋找和建立中國企業(yè)在全球市場競爭中的優(yōu)勢，就提上了議事日程。一個簡單的道理，我們總不能靠越來越低的勞動力成本來參與全球競爭吧！如果那樣成立的話，那么這種發(fā)展是違背了發(fā)展的最終目標，這個目標提高人民的生活水平。而事實上，當各國發(fā)展到一定階段時，勞動力價格的上升也是一種必然，包括美國、日本、韓國等都經(jīng)歷了這么一個過程。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇四
管理三段論法：一是把你想到的寫下來。二是按照你寫下來的去做；三是把做過的事情記下來。
你對人家好要讓人家知道，這是商務交往中的一個要求，
下面和同志們討論一下男士西裝的問題，穿西裝怎樣體現(xiàn)身份，從商務禮儀講是一個高端的問題。穿西裝專業(yè)的問題，從專業(yè)上講“三個三”：即三個要點，三色原則，含義是全身的的顏色限制在三種顏色之內(nèi)，三種顏色指的是三大色系；三一定律，是講身上三個部位：鞋子、腰帶和公文包。這三個地方要是一個顏色，一般以黑色為主；三大禁忌，穿西裝不要出洋相，第一個禁忌是商標必須要拆掉，第二個禁忌襪子的問題，襪子色彩、質(zhì)地，正式場合不穿尼龍絲襪，不穿白色的襪子，襪子的顏色要以與鞋子的顏色一致或其他深色的襪子為佳，第三個禁忌領帶打法出現(xiàn)問題，主要是質(zhì)地和顏色的要求。穿非職業(yè)裝和短袖裝不打領帶，穿夾克不打領帶。領帶的時尚打法：一是有個窩，這叫“男人的酒窩”。第二種打法打領帶不用領帶夾，用領帶夾的一是vlp或者是穿職業(yè)裝，因為在他們的領帶加上有職業(yè)標識，一看就知道他是哪方神圣，男人不打領帶夾，風一吹是很酷的。第三種打法是領帶的長度，領帶的箭頭以在皮帶扣的上沿為宜。
商務禮儀與公共關系之三--形式規(guī)范。第一、講不講規(guī)矩，是企業(yè)員工素質(zhì)的體現(xiàn)；第二、是企業(yè)管理是否完善的標志；有了規(guī)矩不講規(guī)矩，說明企業(yè)沒有規(guī)矩，比如作為一個企業(yè)，在辦公時間不能大聲講話，不能穿帶有鐵掌的皮鞋，打電話也不能旁若無人。講形式規(guī)范就是要提高員工素質(zhì)和提升企業(yè)形象。商務場合通電話時誰先掛斷電話？地位高者先掛?？蛻粝葤?。上級機關先掛。同等的主叫者先掛。
職場著裝六不準，第一過分雜亂，制服不是制服，便裝不象便裝，非得穿出點毛病來。第二過分鮮艷（三色要求），第三不能過分暴露，女同志不能超低空，影響辦公秩序；第四過分透視，里面穿的東西別人一目了然，這不是時尚，是沒有修養(yǎng)；第五過分短??；第六過分緊身，女同志較多，公司在交往中尤其不允許。講不講規(guī)矩就是企業(yè)的形象問題。
在商務交往種，對人的稱呼有四個不能用的稱呼，第一個不能用的是無稱呼，比如在大街上問路，上去就“哎”；第二個不能用就是替代性稱呼，不叫人叫號，第三個不能用的稱呼不適當?shù)牡胤叫苑Q呼，在某一范圍內(nèi)用地方形稱呼是可以的，但是在跨地區(qū)、跨國家不能濫用；第四種不能用的稱呼是稱兄道弟，哥們，張姐。到了一個企業(yè)一進門，你說這是張姐，那是李哥，這不是公司，是跑單幫的。所以商務交往一定要講規(guī)矩。
以上是商務交往中的三個基本理念，這三個理念相互融合的，有禮貌不規(guī)范不行，在商務交往中怎樣才能做到禮貌，禮貌不是口號，是有實際內(nèi)容的，那就是要把尊重融入其中。就是要把尊重、禮貌、熱情用恰到好處的形式，規(guī)范地表達出來。專業(yè)講法是要注意三個要點。我們一般稱之為文明禮貌三要素：
第一“接待三聲”：既有三句話要講，一是來有迎聲，就是要主動打招呼；不認識不理你；二是問有答聲，一方面人家有問題你要回答，另一方面你也不要沒話找話，有一些話怎么說在一些窗口位置，如辦公室、總機、電話要有預案，就是要事先想好，遇到不同情況怎么辦。比如，外部打來電話，打錯了，找的不是他要找的單位，我們怎么回答，有素質(zhì)的要說：先生對不起，這里不是你要找的公司，如果你需要我可以幫助你查一查，這是宣傳自己的一個絕好機會。會給人一個很好的印象。第三聲去有送聲，如商店的服務員對顧客。共4頁，當前第1頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
第二、文明五句。城某地的文明用語與我們企業(yè)的文明用語是不一樣的，作為一個高新技術企業(yè)，應有更高的要求，什么不要隨地吐痰、不要罵人，這起點都很低。第一句話問候語“你好”；第二請求語，一個“請”字；第三句是感謝語“謝謝”。我們要學會感謝人家。尤其是對我們的衣食父母。第四句是抱歉語“對不起”。有沖突時，先說有好處，不吃虧。第五道別語“再見”。
第三、熱情三到。我們講禮儀目的是為了與人溝通，溝通是要形成一座橋而不是一堵墻，只講禮儀沒有熱情是不行的。
“眼到”。眼看眼，不然的話，你的禮貌別人是感覺不到的，注視別人要友善，要會看，注視部位是有講究的，一般是看頭部，強調(diào)要點時要看雙眼，中間通常不能看，下面尤其不能看，不論男女，對長輩、對客戶，不能居高臨下的俯視，應該采取平視，必要時仰視。注視對方的時間有要求，專業(yè)的講法是當你和對方溝通和交流時注視對方的時間，應該是對方和你相處時間的，總的時間長度的1/3左右，問候時要看，引證對方觀點是要看，告別再見時要看、慰問致意時要看，其他時間可看可不看。
“口到”，一是講普通話，是文明程度的體現(xiàn)，是員工受教育程度的體現(xiàn)。講不好也要講。方便溝通，方便交際。二是要明白因人而異，區(qū)分對象。講話是有規(guī)矩的，（比如男士有急事，找同事的的女同事，電話怎么打？）?？磳ο螅热缒闳ソ涣P款，對方說“歡迎”你下次再來，你高興嗎？外地人和本地人問路表達有所不同嗎，男同志和女同志問路，表達有所不同嗎，女同志不得不承認，女同志辨別方向能力不強，女同志問路你要講前后左右，不要講東西南北，講東西南北是對她們的折磨。講了白講，（會不來了）。
“意到”，就是意思要到。把友善、熱情表現(xiàn)出來，不能沒有表情，冷若冰霜。表情要互動，（醫(yī)院里就不能時刻“微笑服務”）。再有就是不卑不亢，落落大方。（女孩子在別人面前笑），怎么樣才算講過世面？露6顆牙齒。
在商務交往中如何體現(xiàn)溝通技巧，達到最好的交際效果。溝通是相互理解，是雙向的。要講三個點。第一個點，自我定位準確，就是干什么向什么；第二就是為他人定位準確。第三，遵守慣例，（比如跳舞，交往中跳舞是聯(lián)絡，國際慣例是異性相請）。男士請女士，女士可以選擇，女士請男人男人不可以選擇，不會可以走開。
商務交往中有六種話題不得涉及，1、不能非議國家和政府；2、不能涉及國家和行業(yè)秘密；3、不能夠?qū)Ψ絻?nèi)部的事情涉及；4、不能在背后議論領導、同事、同行的壞話（來說是非者，必是是非人）。5、不能夠談論格調(diào)不高的問題，我們都是現(xiàn)代的人，要有修養(yǎng)。6、不涉及私人問題，關心人要有度，關心過度是一種傷害。專業(yè)講法，私人問題五不問：第一不問收入；第二不問年齡；第三不問婚姻家庭；第四個不問健康問題；第五不問經(jīng)歷。比如婚姻家庭問題，因為家家都有難念的徑；兩種人不問年齡，一是將近退休的人，白領麗人的年齡不問。商務人員不談健康，老板得了癌癥誰給我貸款？經(jīng)歷不能問，英雄不問出處，重在現(xiàn)在，你是大學，人家不一定是大學。為什么不討論收入？收入和個人能力和企業(yè)效益有關，談論就要比較，痛苦來自比較之中。朋友可以問，外人不可以問。共4頁，當前第2頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
商務人員的形象設計。商務人員的個人形象很重要，因為商務人員的個人形象，代表企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、服務形象，在跨地區(qū)跨文化交往中代表民族形象、地方形象和國家形象。首先，我們要知道何謂形象，形象就是外界對我們的印象和評價。
形象由二部分構成，。一是知名度。二是美譽度。有名不一定有美譽度。形象的重要，一是說形象就是宣傳，另外形象就是效益，形象就是服務。形象好人家才能接受你的服務。形象就是生命，形象重于一切。
那么我們應該如何設計個人形象？一般而論，最重要的還是個人定位的問題，你扮演什么形象問題，不同環(huán)境，要有不同的身份，干什么象什么，這在心理學上講叫“首輪效應”，這是一個非常重要的概念。首輪效應告訴我們，在與人交往重，尤其是在初次交往中，第一印象是至關重要的，往往影響雙邊關系，這里有二個點要特別注意，一個點是準確的角色定位問題；二是自己的初次亮相。
具體而論，有六個方面的問題，即個人形象六要素。
1、儀表。即外觀也。重點是頭和手，其他的我們看不到，頭部和手部很重要，鼻毛不能過長，不能有發(fā)屑，一般要先梳理后穿衣服，身上不能有怪味。男人的頭發(fā)也有要求，不要太長。
2、表情。是人的第二語言，表情要配合語言。表情自然、不要假模假樣；表情要友善、不要有敵意；友善是一種自信，也是有教養(yǎng)。表情要良性互動。要雙方平等溝通。
3、舉止動作。要有風度，風度就是優(yōu)雅的舉止，就是優(yōu)美的舉止。優(yōu)雅的舉止，實際上是在充滿了自信的、有良好文化內(nèi)涵的基礎上的一種習慣的自然的舉止動作。舉止要文明，尤其是在大庭廣眾之前，我們必須要樹立個體代表集體這樣一個理念。比如不能夠當眾隨意整理我們的服飾，不能當眾處理我們的廢物，舉止簡言之是教養(yǎng)。進而言之，舉止要優(yōu)雅規(guī)范。所謂的站有站相、坐有坐相。手不要亂放，腳步要亂蹬。
4、服飾。服飾也代表個人修養(yǎng)。所以在商務交往中，服飾最關鍵的一個問題，就是要選擇搭配到位。首先要適合你的身份，適合你的地位。其次要把不同的服裝搭配在一起，要給人和諧的美感。
5、談吐。就是語言，要講普通話。第一要壓低聲量，打電話和談話能聲音過大，聲音過大顯的沒有修養(yǎng)。受教育程度不高。說話的聲音低一點有二個好處，一是符合規(guī)范，二是比較悅耳動聽。第二、慎選內(nèi)容，言為心聲。你所討論的問題，首先是你的所思所想，要知道該談什么不該談什么。第三、在商務交往中談吐時禮貌用語的使用也是很重要的，前面已經(jīng)說了。
6、待人接物。有三個基本事項，事關你的形象。時關你的企業(yè)生命。第一誠信為本；第二遵法守紀（給外國人買機票）；第三“遵時守約”。時間就是生命、時間就是效益，商務交往中必須要遵守時間，這關系到三點：一、是對人尊重不尊重的表現(xiàn)，二、你尊重不尊重自己，尊重別人就是尊重自己，自己講不講信譽；三、你有沒有現(xiàn)代意識，不遵守時間就是沒有現(xiàn)代意識的表現(xiàn)。共4頁，當前第3頁1234商務禮儀與公共關系(2)。
跨國企業(yè)公共關系論文篇五
歷時數(shù)月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。
對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟高速發(fā)展的國家。
如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領銜，目前其在海外市場的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產(chǎn)合作，當時的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學習日本企業(yè)的先進經(jīng)驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調(diào)、風扇等傳統(tǒng)領域領先，而且在中央空調(diào)、微波爐、冰洗產(chǎn)品方面也越來越咄咄逼人。美的實現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產(chǎn)權、業(yè)務、產(chǎn)品、品牌和人才全球化。
一家生產(chǎn)、銷售專業(yè)舞臺燈光設備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產(chǎn)企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產(chǎn)設計與海外營銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標當然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉(zhuǎn)變的關鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉(zhuǎn)移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉(zhuǎn)變和不懈努力鼓與呼。
跨國企業(yè)公共關系論文篇六
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權并購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結(jié)果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來。
bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權。
當時,bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購bc?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷售網(wǎng)絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
bc公司目前擁有mdi產(chǎn)能22萬噸,pvc產(chǎn)能40萬噸,tdi產(chǎn)能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設。截至2009年底,bc公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機構評估bc公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,bc公司資本結(jié)構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿(mào)然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30。
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。
負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30?！?BR> 2009年8月4日當天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關方。
四面楚歌。
然而,當萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝。
至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調(diào)查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購?！必撠熢撌召彴傅墓靖邔诱f。
至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當?shù)亟鹑跈C構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內(nèi)銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產(chǎn)程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風險。但是,反過來,permira公司也承擔不起bc公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產(chǎn)重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國企業(yè)公共關系論文篇七
摘要：國家與地區(qū)之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題，管理者和普通員工關系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理造成的問題，企業(yè)應當選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進行了分析研究。
關鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。
全球經(jīng)濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿(mào)易活動越來越頻繁，跨國企業(yè)的數(shù)量每年都在增長，跨國經(jīng)營成為了各個企業(yè)戰(zhàn)略的重點之一。不同國家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對跨國企業(yè)的經(jīng)營造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場的發(fā)展出現(xiàn)問題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點?？鐕髽I(yè)為了占有更加廣闊的市場，管理者需要更加關注文化差異，采取科學有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來的不良影響。
一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響。
（一）員工招聘方面。
跨國經(jīng)營成為當今世界經(jīng)濟中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開展跨國經(jīng)營需要采取科學有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當?shù)膯T工會對企業(yè)的經(jīng)營造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)跨國經(jīng)營需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和當?shù)氐膶嶋H情況，招聘到恰當?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場的拓展?？鐕髽I(yè)在招聘員工時，不僅要注重員工的專業(yè)技術能力、交際能力和工作經(jīng)驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據(jù)當?shù)氐奈幕M行員工招聘。
（二）員工考核方面。
在大多數(shù)跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對員工考核有著比較大的.影響，總部管理人員無法對下屬子企業(yè)的工作進行準確的評估，不能較為精確地評價下屬子企業(yè)對企業(yè)的價值。如果當?shù)毓芾碚哌M行員工考核，可能外派人員和當?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對同一個員工作出不同的評價，員工在對管理人員進行評價時，可能對當?shù)刂鞴苋藛T的評價更高。企業(yè)總部對員工進行考核時，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性?？己酥笜耸菃T工考核的標準，文化差異會造成企業(yè)的考核指標存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標可能不適合拓展市場員工的考核。
（三）員工薪酬方面。
文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區(qū)的員工對薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長，有的地區(qū)依據(jù)員工對公司的貢獻。文化差異造成企業(yè)的勞動報酬不同，企業(yè)應當根據(jù)當?shù)氐奈幕贫ň唧w薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運營?？鐕拘枰浞挚紤]下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問題影響到跨國企業(yè)海外市場的拓展。
二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問題。
（一）管理者和普通員工關系不協(xié)調(diào)。
跨國企業(yè)大多數(shù)都選派母國人員擔任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無法很好地貫徹落實，造成管理者對普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準則要求普通員工，員工對這些行為準則及其不適應，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運營。
（二）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。
在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語言和文字，而跨國企業(yè)的員工來自不同的國家和地區(qū)，語言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時，如果交流溝通存在問題，對企業(yè)下達的命令就會存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實命令，為企業(yè)帶來不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會導致員工之間出現(xiàn)誤會，進而影響到員工之間的關系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標，造成企業(yè)的經(jīng)營管理效率低下。
（三）加大了企業(yè)管理難度。
文化差異會造成企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規(guī)章制度，沒有對規(guī)章制度進行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營，員工無法全部接受規(guī)章制度，雙方對企業(yè)的經(jīng)營管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來越遠。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對員工進行多方面、全方位的培訓，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對策。
（一）選聘專業(yè)人才。
跨國企業(yè)可以聘請對當?shù)匚幕私廨^多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學的高材生，避免管理人員對子企業(yè)當?shù)氐奈幕涣私?，進而造成企業(yè)拓展市場的過程中出現(xiàn)問題?？鐕髽I(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開拓海外市場打下一個良好的基礎，專業(yè)人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應能力，可以在前期很好地開展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的部分問題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢，為子企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)造有利條件。
（二）對管理人員進行相關培訓。
跨國企業(yè)在選派管理人員時，應當對管理人員進行相關培訓，讓管理人員意識到兩個國家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，可以應對企業(yè)未來面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進行培訓時，跨國企業(yè)應當培養(yǎng)管理人員的適應能力，培訓管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進行培訓時，跨國企業(yè)應當注重對管理人員的企業(yè)忠誠度培訓，要求他們重視總部的經(jīng)濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益?？鐕髽I(yè)可以培訓管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。
（三）建立健全績效評估體系。
跨國企業(yè)應當針對東道國的實際情況建立健全績效評估體系。從硬目標、軟目標和情景目標等多方面對員工進行評價，充分考慮多方面的因素。跨國企業(yè)應當從企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定硬目標，根據(jù)企業(yè)的目標確定各項指標的比重，確保硬目標的科學性。企業(yè)可以采取全方位的方式來評估軟目標，可以從客戶、同事、上下級等多方面進行評估。情景目標應當從總部政策和國際環(huán)境兩個方面進行評估，對硬目標和軟目標進行恰當?shù)男拚?，確保評估結(jié)果公平公正。
（四）完善企業(yè)薪酬體系。
跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時候，要對東道國進行全面的調(diào)查，充分了解東道國的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系。跨國公司可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制，按員工的勞動成果確定工資數(shù)量，在勞動結(jié)束一段時間后結(jié)算勞動工資。獎金是對員工超額勞動的獎勵，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻程度確定獎金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應當根據(jù)東道國的實際情況確定福利。
四、結(jié)論。
21世紀，經(jīng)濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過程中，不同國家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應當根據(jù)實際情況，選聘專業(yè)人才，對管理人員進行相關培訓，建立健全的績效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。
參考文獻：
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跨國企業(yè)公共關系論文篇八
摘要:在企業(yè)運營與發(fā)展的過程中，良好的企業(yè)社會形象，與消費者及相應領域企業(yè)的間的友好合作是其公共關系工作開展的主要方向。本文從現(xiàn)代公共關系的基本內(nèi)涵出發(fā)，在分析其對企業(yè)發(fā)展的意義與價值的基礎上，探討現(xiàn)代公共關系在企業(yè)發(fā)展中的應用策略。
一、引言。
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的到來，企業(yè)的發(fā)展空間已經(jīng)不僅僅局限在過往的區(qū)域和空間，其業(yè)務關系及市場規(guī)模朝向了更加廣闊的世界國際市場。在這個過程中，如何更好的處理好企業(yè)與其它企業(yè)及行業(yè)組織之間的關系，已然成為當前企業(yè)管理與發(fā)展中所面臨的一個主要問題，這其中就離不開公共關系相關理論的應用。本文采用文獻綜述及案例分析等研究方法，對現(xiàn)代關系在企業(yè)中的應用進行分析和研究，具有一定的現(xiàn)實借鑒意義。
二、現(xiàn)代公共關系的內(nèi)涵。
在探討現(xiàn)代公共關系在企業(yè)中的應用之前，有必要從理論的角度對相關概念的基本內(nèi)涵進行初步的界定，從而為其進一步的研究奠定理論層面的支持。
1.現(xiàn)代公共關系的概念。
關于現(xiàn)代公共關系的具體內(nèi)涵，目前，在學術領域還沒有達成比較廣泛的共識，作為管理學的具體應用與延伸?，F(xiàn)代公共關系的概念從不同的研究視角出發(fā)，其所得出的概念界定也存在著比較大的差異。例如，在學術領域中，關于現(xiàn)代公共關系概念的界定，存在著關系理論，協(xié)調(diào)理論，形象理論及傳播理論等不同的觀點。總體上來看，現(xiàn)代公共關系可以初步歸納為：確定、建立和維持一個組織與決定其成敗的各類公眾之間的互益關系。
隨著時代的不斷進步與發(fā)展，現(xiàn)代公共關系也呈現(xiàn)出了一些不斷與時俱進的特征。首先，當前比較提倡的生態(tài)公共關系。這一特征，要求企業(yè)在市場運營與發(fā)展的過程當中，要從維持市場生態(tài)系統(tǒng)穩(wěn)健發(fā)展的角度出發(fā)，在謀求企業(yè)市場發(fā)展利益同時，兼顧其它企業(yè)利益及市場共同體利益的維持與保護。這種基于市場的生態(tài)公共關系的追求與維持也是當前企業(yè)在應用與發(fā)展企業(yè)公共關系的主要落腳點。其次，在現(xiàn)代公共關系在企業(yè)應用中的不斷深入，企業(yè)的社會公共形象與美譽度成為其公共關系的主要發(fā)展方向。在資訊信息不斷呈現(xiàn)出幾何倍數(shù)發(fā)展的大數(shù)據(jù)時代，任何一個企業(yè)在生產(chǎn)運營中出現(xiàn)失誤或者是危機，都會置于公眾傳媒的關注之下。企業(yè)的社會形象很有可能在一夜之間就會遭受重創(chuàng)。所以，從這個角度來看，維持企業(yè)良好的社會聲譽與形象是其公共關系工作開展的重要落腳點。最后，在現(xiàn)代企業(yè)關系中，關注大眾的心理訴求也是其工作開展的另一個主要特征。公共關系，歸根結(jié)底是一種公共溝通與管理的有機組合，從而構筑良好的關系基礎。在這個過程，聆聽與關注公眾的心理訴求是現(xiàn)代商業(yè)社會所提倡的以人為本理念的重要體現(xiàn)。
1.樹立良好的企業(yè)形象。
在上個世紀的八九十年代，互聯(lián)網(wǎng)作為重要的信息資訊的傳播載體，開始廣泛應用于社會生產(chǎn)生活的諸多領域，并順勢催生了互聯(lián)網(wǎng)、電子商務經(jīng)濟的興起與發(fā)展。在這一潮流中，工業(yè)生產(chǎn)與服務提供者需要充分尊重與考慮到市場中的需求變化，特別是消費者的心理訴求的變化。在這個過程中，企業(yè)在公共關系層面進行不斷的創(chuàng)新與改進將會在很大的層面為企業(yè)的發(fā)展提供很好的發(fā)展氛圍與智力支持。良好的企業(yè)公共關系就意味著，企業(yè)在與市場、消費者、上下游企業(yè)之間的關系是比較和諧與融洽的。在講究口碑與聲譽的現(xiàn)代社會，良好的公共關系會助力企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象。他們是互為補充的關系。當然，如果企業(yè)在公共關系開展的過程中出現(xiàn)失誤，也會反過來影響其良好社會形象的樹立。
2.為企業(yè)決策提供信息支持。
在公共關系中，其中的一個主要的工作方向是做好各個不同企業(yè)及相關組織之間的溝通與互聯(lián)工作。在這個過程中，企業(yè)的公共關系部們會完成相關信息的整理與搜集工作，從而在企業(yè)在進行發(fā)展決策的調(diào)整時提供必要的信息支持。這種信息支持，包括消費者對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供服務的滿意程度，同行競爭對手的市場運營現(xiàn)狀等等。
3.化解企業(yè)公關危機。
公關危機是企業(yè)在市場運營與發(fā)展的過程中會經(jīng)常遇到的一個問題。無論是基于何種原因所產(chǎn)生的公共關系危機，在企業(yè)良好的公共關系工作團隊的積極應對下，都會在最短的時間將這種危機所帶來的負面影響降低到最低的閾值，從而減少企業(yè)在聲譽及市場收益方面的損失。例如，我國知名企業(yè)家史玉柱曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)、資不抵債，身邊朋友紛紛勸其走破產(chǎn)程序，這樣至少可以讓其保留一定資產(chǎn)，然而史玉柱卻果斷拒絕，并且愿意償還企業(yè)一切債務，史玉柱的誠信行為贏得了眾多投資者和合伙人、企業(yè)高管的尊重和支持，他們紛紛留下來與史玉柱共克時艱，正是這種上下同心的局面，史玉柱成功實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。在史玉柱創(chuàng)業(yè)的過程中，一個重要的優(yōu)勢或者說是經(jīng)驗就是借助公共關系管理，來化解在企業(yè)運營與發(fā)展過程中所存在的諸多公關危機?？傊?，作為企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。公共關系是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展中的重要基礎。隨著市場競爭的日趨激烈化與白熱化，做好企業(yè)的公共關系工作已經(jīng)是企業(yè)做大、做強的一個必由之路。所以，無論是從市場經(jīng)濟的宏觀發(fā)展的角度，還是從企業(yè)自身在市場經(jīng)濟中獲得更大的發(fā)展空間的角度，企業(yè)公共關系管理的創(chuàng)新是企業(yè)應對未來市場競爭，提升自身的綜合競爭力的不二法門。
在上文中簡單分析了公共關系在企業(yè)發(fā)展中的作用與意義。但是，具體的實踐領域，由于主客觀等方面的原因，現(xiàn)代公共關系在企業(yè)中的應用還存在著比較大的提升空間。
1.企業(yè)對公共關系的價值認識不到位。
當企業(yè)公關危機事件出現(xiàn)時，某種程度上的推諉扯皮、回避責任等，加劇了謠言的散布傳播和輿情危機的惡化，削弱了企業(yè)的社會責任的履行職能，影響了企業(yè)的良好社會形象。這種政問題，在一定程度上折射出企業(yè)對公共關系的價值認識不到位。特別是，在新媒體時代，人人都是自媒體，每個人都開始有話語權，這改變了傳統(tǒng)企業(yè)話語權的格局，如果企業(yè)對公共關系的價值力量認識不到位，不提高自身的危機處理能力，肯定會造成信任危機。所有，在今后的企業(yè)管理中，應該從企業(yè)上下，正確認識共關系的價值。
2.企業(yè)與媒體的互動比較被動。
企業(yè)與媒體的互動的一個重要的環(huán)節(jié)是針對溝通的內(nèi)容與反饋的效果來進行相應的調(diào)整。從當前企業(yè)與媒體溝通現(xiàn)狀來看，還存在著比較被動的局面。例如，在2015年青島出現(xiàn)“天價蝦”事件之后，黑龍江又出現(xiàn)了“天價魚”事件。從消費者通過媒體進行曝光，到對相關餐飲企業(yè)負責人進行查處，中間一直存在著推諉與逃避的問題。直到執(zhí)法部門的介入，事件才告一段落。但是，這一事件所暴露出來的公共關系問題還是值得深思的。如果，企業(yè)能夠在第一時間與媒體進行積極的互動，其所造成的社會負面影響不會這么大。
3.企業(yè)公關策略比較單一。
從當前情況來看，一些企業(yè)的公共關系策略還相對比較單一。所以很難在公共危機爆發(fā)時承擔統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，更好的規(guī)避一些公共事件所造成的負面影響。例如，當前，召開記者會是一些企業(yè)在日常公共關系工作中比較常用的一個做法。隨著媒介的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡等多媒體在引導輿情等方面的價值與作用正在不斷的凸顯。所以，如何依托現(xiàn)代發(fā)達的信息網(wǎng)絡，不斷的完善和豐富企業(yè)公共關系策略是企業(yè)在今后的公共關系發(fā)展中應當思考的一個主要方向。
4.企業(yè)新媒介手段的使用還比較落后。
五、企業(yè)如何有效開展公共關系。
無論是何種類型的企業(yè)，都離不開一個科學、有效的公共關系體系。由于主客觀等諸多方面的原因，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)在公共關系的觀念、思想、舉措等維度還存在著很大的提升空間，所以，在今后企業(yè)公共關系的有效開展中，要嘗試從以下幾個層面進行努力。
1.企業(yè)提升對公共關系的價值認識。
眾所周知，對事物價值的判斷直接影響著個體工作的目標與努力程度。在今后的企業(yè)管理中，企業(yè)領導應該對公共關系的價值予以高度的重視。一方面，在思想觀念上，要將提升公共關系的價值水平放在一個非常突出的位置來進行強化。在整個公共關系工作的開展中，領導層的重視是其得以順利開展的關鍵，特別是管理一把手的重視，會在工作細則的制定，公共關系資源的配置等諸多方面進行提升，這些都為企業(yè)公共關系工作的順利開展和進行奠定一個良好的基礎。另一方面，要在日常的企業(yè)管理工作中，圍繞相關的公共關系問題展開民主討論，調(diào)動一切可以調(diào)動的力量，只有從思想意識上將企業(yè)公共關系的發(fā)展放在一個戰(zhàn)略發(fā)展的高度，其在今后的發(fā)展中才會獲得更大的資源支持，其所取得的公共關系的發(fā)展效果也能得到一個很好的保證。
2.企業(yè)與媒體建立積極的互動關系。
在企業(yè)與媒體建立積極互動關系的過程中，要將溝通渠道的暢通放在一個非常重要的位置。一方面，建立完備的企業(yè)與媒體的溝通渠道。在企業(yè)公共關系溝通中，對于媒體的態(tài)度是存在著一定的問題的。在圍繞好的一面，企業(yè)與媒體會進行積極的溝通與交流。在對于一些不好的或者是負面的報道的時候，企業(yè)對于媒體的態(tài)度還需要進一步的改善與提升。在企業(yè)開展有效公共關系的`過程中，通過完善必要的企業(yè)與媒體溝通渠道，可以更好的促進企業(yè)公共關系的開展。這種企業(yè)與媒體的經(jīng)濟互動渠道的暢通的可以為企業(yè)公共關系奠定了一個堅實的基礎。在新的媒體時代，無論是各種媒體還是媒體的工作者，只要報道的內(nèi)容屬實，企業(yè)相關的部門就應當進行積極的回應與互動。這種建立在積極互動的企業(yè)與媒體的發(fā)展關系中，企業(yè)會為自己公共關系的開展營造一個良好的發(fā)展環(huán)境。
3.根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段采用不同的公關策略。
當前，企業(yè)在進行公共關系的發(fā)展中，其所采用的公關策略也應該根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的生命周期來開展相應的公關策略。例如，在產(chǎn)品投放市場的初期，通過各種公關策略來提升其產(chǎn)品的市場知名度是其重要的公關訴求。通過一定的事件來進行事件公關就是一個很好的策略。例如，恒大冰泉在投入市場的初期，正好趕上汶川地震，企業(yè)決定向災區(qū)無償捐贈近千萬元的純凈水來解決受災群眾的飲水問題。這一義舉極大的提高了恒大冰泉的市場知名度和企業(yè)的社會形象。在產(chǎn)品進入市場一段時間之后，通過公關的手段為產(chǎn)品的繼續(xù)推廣來保駕護航是其另一個重要的公共策略。所以，在今后企業(yè)公共關系的發(fā)展中，在產(chǎn)品的不同周期來制定不同的公公關策略也是其今后公共關系發(fā)展的一個重要策略。
4.企業(yè)將新技術手段運用于公共關系中。
在新媒體時代，技術媒體的使用是一項基本的素質(zhì)，企業(yè)公共關系的工作人員，除了提升自身的公共溝通意識與公共溝通能力的同時，應該提高自身的新技術及多媒體的使用能力。新媒體是科技進步的產(chǎn)物，同時也是新媒體時代企業(yè)公共關系發(fā)展的重要平臺，因此，企業(yè)將新技術手段運用于公共關系中顯得尤為的重要。一方面，要做好將新技術手段正確使用的培訓工作，使其更好的為企業(yè)公共關系提供更好的技術支持。另一方面，要鼓勵企業(yè)公共關系的工作人員充分利用各種媒體技術平臺來進行公共關系工作的開展，從而最大限度的提升企業(yè)公共關系的效果。只有將企業(yè)公共關系的工作人員的媒介素養(yǎng)培訓體系通過科學及完善和不斷富有創(chuàng)新的思路和路徑來進行全盤的分析和把舵，其今后的企業(yè)公共關系的發(fā)展才會完成快車道的轉(zhuǎn)移和延伸。當然，在具體的執(zhí)行與運用的過程當中要避免一刀切或者是形式主義問題的存在。
六、結(jié)語。
在企業(yè)的發(fā)展過程當中，基于現(xiàn)代企業(yè)理念的企業(yè)公共關系發(fā)展已經(jīng)成為其日常管理中不可或缺的重要組成部分。企業(yè)的公共關系在樹立企業(yè)良好的社會形象，為企業(yè)決策提供信息支持以及應對公關危機等方面都發(fā)揮著重要的作用。本文在借鑒相關研究成果的基礎上，重點分析當前公關關系在企業(yè)應用中存在的問題。例如，對公共關系的價值認識不到位，缺乏多元的公共關系策略，與媒體的互動中比較被動等方面。最后，從這些問題出發(fā)，提出了對應的解決策略，希望能為今后現(xiàn)代公共關系在企業(yè)中的應用研究有所裨益。由于研究水平有限，在論述過程中難免存在偏頗，還懇請專家指正。
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作者：王一涵單位：遼寧師范大學海華學院。
跨國企業(yè)公共關系論文篇九
從現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展狀態(tài)來看，公共關系是企業(yè)作為特定的經(jīng)濟發(fā)展組織與社會公眾產(chǎn)生的一種相互依存且聯(lián)系的組織狀態(tài)，決定著企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構和外在的發(fā)展狀態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)要想生存和發(fā)展，不僅要依賴內(nèi)部組織職能的轉(zhuǎn)變，以科技驅(qū)動創(chuàng)新為發(fā)展核心，創(chuàng)造生產(chǎn)出符合市場需求的商品或服務來提升經(jīng)濟效益，同時要著重于市場營銷，能夠建立多元化的營銷體系來打造市場知名度，運用廣告、推銷、活動策劃等商業(yè)手段向社會公眾輸出品牌文化理念來建立符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的公共關系。
可以說，企業(yè)能否在市場中取得經(jīng)濟收益，其決定性因素是企業(yè)能否以公共關系為核心建立品牌生態(tài)。社會公眾作為市場消費的主體，其購買行為的產(chǎn)生是企業(yè)公共形象的好壞，企業(yè)與公眾聯(lián)系密切，具有優(yōu)良的社會形象，公眾就會自發(fā)地選擇其商品。企業(yè)與公眾疏遠，社會形象較差，公眾就不會選擇購買其商品。所以公眾關系作為企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的核心決定著企業(yè)的社會形象、品牌知名度和經(jīng)濟效益。
從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式來看，公共關系作為企業(yè)的決策核心和管理核心，對企業(yè)最直接的影響在于其能幫助企業(yè)樹立良好的社會形象?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最看重的便是信譽，企業(yè)能否在市場中取得信譽，形成較好的社會形象最關鍵的一點在于企業(yè)能否以產(chǎn)品品牌為公信力媒介在社會公眾群體中形成積極的影響，打造社會形象。
積極正面的企業(yè)形象能幫助公眾作出購買決策，負面消極的企業(yè)形象會導致企業(yè)信譽的破產(chǎn)。品牌作為企業(yè)與公眾聯(lián)系和溝通的直接媒介，其信譽價值、經(jīng)濟價值、市場屬性是企業(yè)公共關系的直接反映，公眾對企業(yè)品牌是否認可最直接體現(xiàn)在公眾對企業(yè)產(chǎn)品品牌的反映，而企業(yè)能否借助品牌影響力形成廣泛的社會知名度的最直接因素是產(chǎn)品品牌能否取得公眾認可。公共關系管理不僅是企業(yè)對外宣傳的行為和簡單的技巧運用，而是企業(yè)能否建立廣泛的溝通機制與公眾進行聯(lián)系，嚴格產(chǎn)品營銷和宣傳程序建立廣泛的品牌互動機制，以事實說話，吸引公眾廣泛的參與才能形成雙向溝通機制，建立完整的品牌生態(tài)，在公眾間形成社會形象。
處理危機事件是企業(yè)公共關系管理的重要方面。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難免會有因自身的過失、錯誤而與消費者發(fā)生沖撞的時候，一旦發(fā)生必然導致消費者對企業(yè)產(chǎn)生信任危機，使企業(yè)面臨社會輿論的聲討。因此要通過對危機事件的.預防、控制、處理以及善后等一系列工作，使消費者信任危機造成的組織信譽、形象損失降低到最低，進而因勢利導，讓壞事變?yōu)楹檬隆?BR> 通過公共關系手段，將企業(yè)有錯必糾、有錯必改的信息告訴消費者，爭取諒解與同情，重新獲得顧客的信任，這種功能是廣告、推銷以及業(yè)務推廣所不具有的，事實證明危機事件中運用公共關系處理得當，可以使企業(yè)迅速從危機中擺脫出來，恢復企業(yè)的知名度與可信度，如果處理不當就會給企業(yè)帶來難以預料的經(jīng)濟損失和信任危機，導致企業(yè)經(jīng)營問題的出現(xiàn)?？偠灾?，公共關系既然是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，必然反映了經(jīng)濟市場的潮流。在市場經(jīng)濟競爭的大潮中，企業(yè)必須善于運用公共關系進行企業(yè)管理，以內(nèi)部公關危機處理，外部公關為導向，制定有效的經(jīng)營戰(zhàn)略和形象戰(zhàn)略才能贏得市場的主導權。
四、公共關系為企業(yè)發(fā)展提供便利。
在新的經(jīng)濟發(fā)展階段，公共關系為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展提供便利。對內(nèi)，公共關系可以協(xié)調(diào)內(nèi)部環(huán)境關系，如領導與員工的關系、各部門之間的關系、員工之間的關系，為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造良好的環(huán)境范圍。對外，公共關系可以幫助企業(yè)處理好與顧客、政府、媒體、社區(qū)等各種公共關系，使企業(yè)在經(jīng)濟、技術、社會等方面，保持平和協(xié)調(diào)，促使其順利發(fā)展，實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。對外，公共關系能夠為企業(yè)創(chuàng)造出一種和諧，信息暢通的環(huán)境，使溝通雙方都處于最佳的環(huán)境中，讓企業(yè)決策層獲得可靠的社會信息、市場信息和其他經(jīng)濟信息，為經(jīng)營決策提供第一手資料，使企業(yè)能及時開發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務，滿足市場的消費需求。
從現(xiàn)代市場的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)加強公共關系建設還能有效解決各種疑難問題，幫助管理者隨時了解公眾意見，可以引導公眾理解并接受企業(yè)的方針、政策與行為。公共關系主要對實現(xiàn)企業(yè)與公眾的信息溝通有著重要的影響，一般而言，現(xiàn)代企業(yè)都應設立公共關系部門，它是企業(yè)信息發(fā)布中心，是企業(yè)的咽喉，通過發(fā)布對外信息用來實現(xiàn)溝通，能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)立信息溝通優(yōu)勢，有效實現(xiàn)組織與公眾對象的信息交流，這種雙向信息溝通能夠及時為企業(yè)提供重要的市場變動信息，避免企業(yè)決策的失誤。
五、結(jié)語。
公共關系作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重要方面，對企業(yè)的內(nèi)部管理體制建設和市場戰(zhàn)略實施有著重要的影響，能夠幫助企業(yè)及時處理各種經(jīng)營危機，幫助企業(yè)獲得重要的市場信息，找到正確的發(fā)展方向，打造優(yōu)質(zhì)的品牌形象。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十
企業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的一個生命體，它的生存與發(fā)展嚴重影響著整個系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。從某種程度來說，研究企業(yè)的生存與發(fā)展是時代課題，必須重視。
一、問題的提出。
人力資源是企業(yè)的生存和發(fā)展的立足之本，牽涉企業(yè)立足之本的企業(yè)文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質(zhì)是對人的一種科學管理和有效利用。企業(yè)文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質(zhì)是人性的要求，就是一種人文關懷下的統(tǒng)一[1]。我國學者們對企業(yè)文化與人力資源管理的關系展開了廣泛的研究。一方面，從企業(yè)文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業(yè)文化的影響和作用及對企業(yè)文化建設的促進，這一領域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業(yè)文化落地的研究成果甚少。同時，當前學界在研究企業(yè)文化落地的概念時，大多數(shù)界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調(diào)這個過程需要管理。此外，當前我國企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化建設，但企業(yè)文化建設到一定階段后，遇到了企業(yè)文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現(xiàn)在：一是企業(yè)推進企業(yè)文化建設后企業(yè)員工不理解，甚至不了解企業(yè)文化；二是企業(yè)員工不認可，甚至抵制企業(yè)文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業(yè)文化，但自身行為表現(xiàn)與企業(yè)文化相悖，企業(yè)文化未內(nèi)化為員工的價值觀。究其原因，一是企業(yè)沒有認同企業(yè)文化也是一種管理理論，大多數(shù)企業(yè)仍只是認為企業(yè)文化建設就是進行企業(yè)形象設計和品牌文化建設等。二是缺乏專業(yè)性的企業(yè)文化建設職能部門。當前多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統(tǒng)職能部門有其具體業(yè)務，工作重心自然不放在企業(yè)文化的工作上，從而導致負責企業(yè)文化工作時缺乏系統(tǒng)的思路。三是企業(yè)文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業(yè)文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業(yè)文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規(guī)劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業(yè)使命、愿景、企業(yè)家精神等企業(yè)文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執(zhí)行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業(yè)文化，進而引導和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發(fā)揮人力資源管理的“設計者”角色，科學地構建企業(yè)文化落地的機制。
二、人力資源管理和企業(yè)文化落地的內(nèi)在聯(lián)系。
企業(yè)文化落地是一個對企業(yè)文化建設進行科學管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業(yè)管理；關系密切，在企業(yè)管理中相互依賴、相互促進。第一，企業(yè)文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業(yè)管理，都強調(diào)“以人為本”，都是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優(yōu)勢統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作以促進企業(yè)文化落地。同時，企業(yè)文化落地是讓員工認同企業(yè)文化，進而引導和約束員工的行為，實現(xiàn)員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發(fā)也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業(yè)文化落地。企業(yè)要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業(yè)文化建設，并用獨有的企業(yè)文化建構科學有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的思想中、并內(nèi)化于員工的價值觀，企業(yè)文化的核心內(nèi)容才轉(zhuǎn)化為員工的行為上，進而最終讓企業(yè)文化落地生根，實現(xiàn)員工個人的自我管理與開發(fā)，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發(fā)揮自身職能，利用技術型的工作促進企業(yè)文化建設，保障企業(yè)文化落地。所謂人力資源管理的技術型工作包括人力資源規(guī)劃，招聘與配置，培訓與開發(fā)，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結(jié)構設計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內(nèi)容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業(yè)文化、溝通、人際關系和諧等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部個體的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，達到高效率的合作與協(xié)調(diào)，從而充分發(fā)揮集體優(yōu)勢?？梢哉f，企業(yè)文化落地至少需要人力資源管理利用技術明確其組織職能、崗位責權，制定相關規(guī)章制度等。
三、構建企業(yè)文化落地機制的路徑選擇。
一種機制的構建是一項復雜的系統(tǒng)工程，首先，要理解這種機制的內(nèi)涵，一方面要厘清這項系統(tǒng)的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯(lián)系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執(zhí)行。由此可知，構建企業(yè)文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執(zhí)行人；只有這樣，企業(yè)文化落地機制在實踐中才能得到體現(xiàn)和生效。那么構建企業(yè)文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業(yè)文化落地的體制，這是指企業(yè)文化落地這個管理的組織職能、崗位責權的配置與調(diào)整；二是企業(yè)文化落地的制度，主要指保障企業(yè)文化落地整個管理過程的規(guī)章制度。綜上所述，建立健全企業(yè)文化建設的組織機構設置并賦予相應的權利，建立保障企業(yè)文化落地的制度，必須發(fā)揮人力資源管理的“設計者”的角色，才能保證企業(yè)文化落地機構和人員“有法可依”。
1。要建立科學的企業(yè)文化落地體制。
建立科學的企業(yè)文化落地體制主要指企業(yè)要根據(jù)自身實際，明確劃分企業(yè)文化落地的組織職能和崗位責權，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化進行適當?shù)恼{(diào)整與配置。因而，必須界定清楚企業(yè)文化落地這項工作的職能和崗位責權，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執(zhí)行者；以及決策如何作出，管理者的企業(yè)文化落地責任是什么。（1）明確企業(yè)文化落地的組織機構設置。組織職能歸屬不清晰，崗位權限不明確既是企業(yè)文化未落地一個關鍵原因，同時更是阻礙企業(yè)文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業(yè)文化落地，就必須盡快明確企業(yè)文化工作的組織職能歸屬，建立統(tǒng)一標準的管理和運行體系。首先，企業(yè)經(jīng)營者和管理者都要改變思想，轉(zhuǎn)變管理理念，從全局出發(fā)，糾正企業(yè)文化建設不是一種管理方式，企業(yè)文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據(jù)企業(yè)文化建設要求，以及結(jié)合企業(yè)組織機構設置的實際，有必要專門組建企業(yè)文化建設領導小組宏觀把控企業(yè)文化建設，確保企業(yè)文化落地。企業(yè)負責人或?qū)嶋H管理者擔任領導小組組長，直接引領、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員組織實施企業(yè)文化建設與落地。最后，根據(jù)我國企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的組織管理機構可統(tǒng)一采用兩種路徑運行：一是規(guī)模較小或在發(fā)展初期的企業(yè)可將企業(yè)文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發(fā)揮和利用人力資源管理的優(yōu)勢，保障企業(yè)文化落地的實現(xiàn)。二是從長遠看，有條件的企業(yè)必須設立專門的企業(yè)文化部，并設置相應的崗位和配備專業(yè)性人員，提高企業(yè)文化建設的專業(yè)性。（2）明確企業(yè)文化落地的'崗位責權。企業(yè)文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設立專門的部門，要想保證企業(yè)文化的落地，都必須明確企業(yè)文化落地的崗位責權。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業(yè)文化落地的崗位職責權限進行界定明確，即編制企業(yè)文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業(yè)文化落地崗位的職責、工作任務及任職資格進行描述和明確。主要職責是對企業(yè)文化落地過程進行管理，從企業(yè)文化的構建開始，把落地思路貫穿到企業(yè)文化建設的始終，不斷實踐，不斷創(chuàng)新。主要工作任務包括負責企業(yè)文化相關調(diào)研的具體實施，及時掌握、反饋企業(yè)文化工作信息，撰寫調(diào)研報告；參與企業(yè)文化規(guī)劃、建設實施方案的制訂及實施執(zhí)行；負責企業(yè)文化落地流程、預算等各種管理制度和標準的制訂；負責企業(yè)文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。
2。要建立科學的企業(yè)文化落地制度。
企業(yè)文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標需要有切實可靠的制度保障。建立企科學的企業(yè)文化落地管理制度就是要以規(guī)章制度的形式確立企業(yè)文化落地的預算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執(zhí)行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學的企業(yè)文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)倡導的理念和行為準則。人力資源管理部門通過有效的企業(yè)文化落地激勵制度操作能激發(fā)員工個人的動力，使組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業(yè)文化落地考核評估制度。企業(yè)文化真正落地的標準主要看企業(yè)文化核心因素被員工遵循和執(zhí)行的情況，以及內(nèi)化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業(yè)文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應[2]。此外，企業(yè)文化落地的制度保障，還應完善補充與企業(yè)文化落地切實相匹配的具體可執(zhí)行的制度。如企業(yè)文化培訓傳播制度、企業(yè)文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業(yè)文化，進而切實去貫徹和踐行企業(yè)文化的精髓，為企業(yè)文化落地提供了堅實可靠的保障。
3。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍。
推動企業(yè)文化的落地生根，隊伍是基礎，人才是關鍵。只有企業(yè)文化建設的人才隊伍不斷發(fā)展壯大，才能為企業(yè)文化的落地奠定堅實的工作基礎。因為，不管體制和制度多么科學有效，但最終還要由合適的人去執(zhí)行。構建企業(yè)文化建設的人才隊伍，首先要加強從事企業(yè)文化建設工作的基層隊伍建設。各企業(yè)應從提升企業(yè)文化建設基層工作隊伍素質(zhì)著手，提高企業(yè)文化建設工作的專業(yè)性和職業(yè)化，保障企業(yè)文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業(yè)性較強的人才。從提高企業(yè)文化工作效率的角度出發(fā)，在招聘和選拔人才過程中注重企業(yè)文化方面專業(yè)知識和綜合素質(zhì)考核。最后，要在企業(yè)員工隊伍中培養(yǎng)和儲備企業(yè)文化建設的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業(yè)員工對企業(yè)文化的認知及執(zhí)行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業(yè)文化的認同。
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跨國企業(yè)公共關系論文篇十一
根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營的根本點。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當?shù)厣a(chǎn)場地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當?shù)厥袌龅淖钪苯愚k法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動最重要的資金問題，也是實現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業(yè)為什么必須實施本土化經(jīng)營。
1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動的終極目標?？鐕髽I(yè)會在全球?qū)ふ倚屡d市場，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅(qū)動，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。
2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠的追求。理性的經(jīng)濟實體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。
3.贏得當?shù)卣闹С?。使得?jīng)營更為順利，取得當?shù)卣闹С直仨殲楫數(shù)亟?jīng)濟做出貢獻，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。
4.更好的融入目的.國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。
堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業(yè)文化。跨國公司的企業(yè)文化多強調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構建科學的企業(yè)管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕颈就粱?jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關。作為企業(yè)文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現(xiàn)員工個人價值觀和公司價值觀互相結(jié)合為目的，我們在構建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個原則。
1.達到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識并認可來自不同國家和地區(qū)的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認可。
2.重點是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學技術，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術。
3.高級階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。
4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個層次的內(nèi)容都實現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業(yè)應當建立相應的轉(zhuǎn)化機制，實現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個方面著手。
（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內(nèi)部等級制度，而是以經(jīng)理總負責，團隊協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕髽I(yè)必須有專門負責內(nèi)部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。
（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕髽I(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現(xiàn)項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業(yè)進步的有利基礎。
（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進取精神是企業(yè)文化的特色之一。
（4）完善的培訓機制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導。在跨國企業(yè)里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會根據(jù)員工個人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。
（5）團隊精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強調(diào)個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。
結(jié)論和建議。
通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構建也最應該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點。
1.時刻保持企業(yè)的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經(jīng)營的各項原則和要求。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會事件時，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機制。
2.全面實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動企業(yè)各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個良好的企業(yè)文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業(yè)文化層次。
3.以員工的全面發(fā)展為本。完善個人職業(yè)發(fā)展，提升團隊建設，從根本上重視人才，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢。完善的職業(yè)規(guī)劃是跨國企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要方面。各個階段，各個層次的培訓發(fā)展體制都是不同的。針對企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的差異，最主要的是從員工自身的特質(zhì)出發(fā)，分階段制定員工發(fā)展計劃，真正地將員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來。員工的自我認定和企業(yè)的整體引導息息相關。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十二
摘要：正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業(yè)管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。
關鍵詞：負激勵；企業(yè)管理；正激勵。
1.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
1.2負激勵可以起到以儆效尤的作用。
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。
1.3負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵。
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習以為?！岸栊浴钡娜μ?。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
1.4負激勵的正效應。
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。
1.5負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差。
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業(yè)管理者的權威受損，甚至導致企業(yè)管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
1.6在負激勵面前管理者要以身作則。
作為企業(yè)的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
1.7正確把握負激勵的力度和尺度。
現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
1.8物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合。
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
2結(jié)語。
其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
參考文獻。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十三
6月8日，明基正式宣布收購德國西門子全球手機業(yè)務，明基電通將100％收購，由此benq將一舉躍升為全球第四大手機品牌，預計合并后手機業(yè)務年營收將超過100億美元。盡管西門子手機事業(yè)部虧損高達3.5億歐元，但明基是以無負債資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方式收購，即在10月1日正式收購前，西門子必須自行認列這些虧損；另外，西門子承諾支付2.5億歐元現(xiàn)金及等值服務給明基，做為核心專利開發(fā)、行銷業(yè)務擴展及共同品牌推廣，并投資明基5000萬歐元成為策略股東，明基合計獲得3億歐元及一個世界級合作伙伴，手機業(yè)界多認為明基這項交易“非常劃算”。明基在此次收購中并未花費分文，相反，西門子還將注入2.5億歐元給明基。
12月8日，聯(lián)想集團有限公司(“聯(lián)想集團”)和ibm簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團將收購ibm個人電腦事業(yè)部(pcd)，成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。
收購形式：在股份收購上，聯(lián)想會以每股2675港元，向ibm發(fā)行包括821億股新股，及9216億股無投票權的股份。
收購資產(chǎn)：ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務，獲得think系列品牌。
收購后規(guī)模：本次收購完成后，聯(lián)想將成為全球第三大pc廠商，年收入規(guī)模約120億進入世界500強企業(yè)。
企業(yè)領導：ibm高管沃德出任聯(lián)想集團ceo，楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。
公司分布：聯(lián)想總部設在美國紐約，員工總數(shù)達19000人，主要生產(chǎn)基地在中國。
股權結(jié)構：中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有185%左右的股份。
近兩年來，我國企業(yè)逐步在國際上出現(xiàn)對世界著名品牌的業(yè)務的收購案。先有tcl收購阿爾卡特手機業(yè)務、tcl結(jié)盟湯姆遜，后有聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務，今年6月又傳出明基電通收購西門子手機業(yè)務的消息，以及沸沸揚揚的中海油競購優(yōu)尤尼科案。隨著我國企業(yè)跨國并購案的增多，跨國并購越來越受到關注。盡管對于我國跨國并購存在各種不同的意見，但其積極意義遠遠超過負面意義。世界級的企業(yè)大多都有通過并購發(fā)展的歷史，國內(nèi)企業(yè)在二十世紀九十年代也曾出現(xiàn)過“并購熱”。當中國企業(yè)進行國際環(huán)境中進行并購時，就顯得陌生一些了。
……”但這些理由顯然不足以夠成價格談判的決定性因素。
我們以“明基收購西門子手機業(yè)務”和“聯(lián)想收購ibmpc業(yè)務”兩個案例來看看中國企業(yè)國際化并購中一些問題，特別是跨國并購中的價格問題。
※戰(zhàn)略互補性。
聯(lián)想與ibm、明基與西門子的跨國并購能夠促成，基關鍵在于雙方戰(zhàn)略的互補性。顯然，與國內(nèi)的收購案不同的是，國際并購的游戲規(guī)則是“資本運作服務于企業(yè)戰(zhàn)略”，也就是說上市也好、并購也好，都是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略擴張或戰(zhàn)略收縮的手段。國內(nèi)“并購熱”更多關注的獲取資產(chǎn)和資金，而不是獲得盈利水平，甚至是以上市融資為解決企業(yè)困難的目標。國際并購顯然是建立在更符合市場規(guī)律的基礎上的。因此，在我國企業(yè)國際化并購中，首先是對并購目標的正確認識。
聯(lián)想-ibm案涉及的是pc產(chǎn)業(yè)，pc制造業(yè)已經(jīng)進入了成熟期，pc業(yè)務對于ibm的利潤貢獻僅占1%。隨著中國及東亞等國家與地區(qū)個人電腦業(yè)的快速發(fā)展，美國在個人電腦制造業(yè)的資源優(yōu)勢已經(jīng)喪失，國際分工必然轉(zhuǎn)移到在制造上有比較優(yōu)勢的國家與地區(qū)。因此，ibm對pc業(yè)務選擇的是收縮或退出戰(zhàn)略。而聯(lián)想的發(fā)展是依托中國的制造成本優(yōu)勢，希望在國際化分工轉(zhuǎn)移過程中抓住機會成長為世界級的pc制造企業(yè)。因此，雙方的戰(zhàn)略形成的互補是聯(lián)想收購ibm成功的關鍵。
同樣，明基與西門子仍是類似的戰(zhàn)略互補。西門子的手機業(yè)務處于虧損狀態(tài)，對于西門子十三個業(yè)務群來講，是拖累其利潤的關鍵因素，將手機業(yè)務分離，對于西門子來講，只能提高其盈利能力，而不是降低。而對于以代工出身的明基電通而言，做自有品牌和進入國際市場是其戰(zhàn)略擴張目標，基于這個的基礎上，“西門子”才可能以“倒貼”的方式出讓手機業(yè)務。
關于作者：
跨國企業(yè)公共關系論文篇十四
1.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
1.2負激勵可以起到以儆效尤的作用。
以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。
1.3負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵。
所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
1.4負激勵的正效應。
簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的`“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。
1.5負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差。
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業(yè)管理者的權威受損，甚至導致企業(yè)管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
1.6在負激勵面前管理者要以身作則。
作為企業(yè)的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。
1.7正確把握負激勵的力度和尺度。
現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
1.8物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合。
以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。
2結(jié)語。
其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
參考文獻。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十五
改革開放之后公共關系管理進入我國，但是之前對于公共管理的理解停留在表面文字的解釋，認為公共關系管理只是為了打好關系就可以。人們對于公共關系管理的深刻理解是在《公關小姐》電視劇熱播之后。隨著經(jīng)濟發(fā)展，我國企業(yè)越來越重視公共管理。例如：在北京申奧、sars危機中公共關系起到一個關鍵作用。無論是企業(yè)還是政府都需要處理公共關系，因為它們的生存于發(fā)展與內(nèi)外部環(huán)境有密切的關系。
2.1公共關系有利于形成良好的企業(yè)形象。
由于企業(yè)形象是一個復雜的多維度的動態(tài)概念，因此為了要改善公司形象公共關系的管理工作也需要是多方面的。在公共關系管理中要對企業(yè)涉及到的不同的工作內(nèi)容進行動態(tài)的信息處理。目前企業(yè)的競爭是全方位的競爭，如果有一個良好的企業(yè)形象可以在同行業(yè)眾多競爭者中脫穎而出，從而更有利于提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)形象是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，這種取之不盡的無形資產(chǎn)會在企業(yè)發(fā)展過程中帶來良好的效益。企業(yè)可以通過多種方式來進行公共關系的構建，參與公益活動，參加福利事業(yè)的建設，例如：加多寶通過在汶川大地震中捐助1億元的資金迅速提升在消費者心里的形象；康佳電子公司也做過一些福利事業(yè)，為了宣傳自己的公司形象，康佳電子有限公司為某北京小學送去新的安全小黃帽[1]；另外還有蒙牛集團為幾百所學校的貧困學生提供免費的牛奶等等。由此可見很多的企業(yè)家已經(jīng)看到公司的形象以及“聲譽”的隱形價值，并以自己的力量去回饋社會。
企業(yè)的發(fā)展離不開員工的共同努力，員工作為企業(yè)的重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎和保障。在企業(yè)內(nèi)部里公共關系管理最重要的任務就是解決公司與員工之間，員工與員工之間的關系。如果員工對工作的`責任心降低或者對企業(yè)產(chǎn)生消極的情緒，這對于企業(yè)的來說是一件很危險的事情，不僅會影響到正常的運營，如果傳出去也會對公司的形象產(chǎn)生消極影響。所以企業(yè)想要搞好內(nèi)部員工的關系，就必須通過公共關系管理及時了解員工的心理以及精神上的需求。由于在每個公司內(nèi)部都存在著非正式組織，對于這些小集體的利益關系處理也是很重要的，如果處理不當?shù)脑挷粌H僅是某一個員工對公司的危害而是一個集體，一個組織的危害。因此企業(yè)需要的是通過公關關系管理來處理這方面的事情，首先需要的公關關系管理者對員工的思想上以及情感上進行鼓勵與支持，如果員工有什么想法，可以通過公共關系的管理來把他們的想法向上反映，企業(yè)進行考慮后對其進行回復，這樣可以增強員工的責任感以及歸屬感。把這部分非正式組織集合起來，使他們能為企業(yè)的發(fā)展出一份力這并不是一件容易的事情，更需要的是公共關系的管理。
2.3及時獲得可靠地信息，促進企業(yè)做出科學的決策。
俗話說“商場如戰(zhàn)場”，在這個戰(zhàn)場中誰先獲得正確的市場信息，誰就獲得了占據(jù)新的市場的優(yōu)先權，也就是說在激烈的競爭中領先同行競爭者一大步。對外企業(yè)可以通過良好的公共關系管理，及時的了解消費者的需求、對企業(yè)本產(chǎn)品的反饋以及市場的新動態(tài)。這有利于企業(yè)及時的處理這些信息，為企業(yè)進行下一步的活動決策提供時間上的優(yōu)勢。同時，消費者也能很快的發(fā)現(xiàn)與了解企業(yè)的新動態(tài)，形成一個良好的互動平臺，使企業(yè)新推出的產(chǎn)品能更好的適應市場的需求。
3.1公共危機的內(nèi)容。
公共關系危機包括經(jīng)濟危機、員工危機以及信譽危機。經(jīng)濟危機主要包括由于決策者的決策失誤導致企業(yè)面臨資金不能運轉(zhuǎn)經(jīng)營困難等問題，經(jīng)營危機的處理比較復雜，需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況來采取科學的措施。員工危機主要是指員工的責任心凝聚力不強，使得企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力下降，員工危機將會導致員工罷工，企業(yè)內(nèi)部無法運轉(zhuǎn)，對于企業(yè)的發(fā)展造成嚴重的影響。信譽危機主要是由于在經(jīng)營過程中由于自己產(chǎn)品的質(zhì)量不能達到消費者的要求，而產(chǎn)生信譽危機，例如做食品的公司出現(xiàn)食品安全問題，做建筑的公司出現(xiàn)質(zhì)量問題等。信譽危機不及時處理會對企業(yè)帶來很嚴重的影響。
3.2公共危機的處理。
由于公共危機對于企業(yè)的影響十分嚴重，所以企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀及時找到科學的處理方式，減少由于公共危機所導致的企業(yè)的損失。
3.2.1加強員工的公共危機意識。
首先需要對員工進行這方面的配訓，使得員工真正了解到由于公共危機對于企業(yè)以及個人所造成的嚴重影響，使得員工對于自己的工作提高責任感以及危機意識，盡量減少公共危機的發(fā)生。然后在平時的工作中對員工進行宣傳教育，保障員工的舉報權利。最后如果企業(yè)內(nèi)部管理人員出現(xiàn)錯誤產(chǎn)生不必要的公用危機需要對此進行嚴重的處理，以儆效尤，對員工起到一個很好的警示作用。
3.2.2加強產(chǎn)品質(zhì)量減少信譽危機。
對外界，企業(yè)要保障企業(yè)的積極形象，做好產(chǎn)品，保障好質(zhì)量是一直以來促進企業(yè)良好形象建立的首要選擇。例如：在由于比利時的小學生由于喝可口可樂的中毒，衛(wèi)生部當天宣布可口可樂在比利時停售，但是可口可樂公司卻一直不能出面正視這件事情，直到一個公司后，可口可樂才出面道歉，但是已為時已晚。
3.2.3建立科學的公共關系危機預防機制。
在激烈競爭的商業(yè)中做任何事情都要做好充足的準備，一旦發(fā)生公共危機應做好完全之策。建立預警體系，面對企業(yè)的實際經(jīng)營工作研究到哪一方面更能出現(xiàn)公共危機，制定危機處理方案[2]。
參考文獻：
跨國企業(yè)公共關系論文篇十六
一“采集信息、監(jiān)測環(huán)境”。
公共關系活動作為一種面向公眾的活動，首要任務就是公共信息的交流與溝通，只有對于雙方的具體職責和需求進行全面深入了解，才能保證服務水平和效果的提高。針對這一功能，我國社會工作組織及地方機構也應該對所服務范圍的需求進行準確全面的評估；只有在準確分析評估的基礎上，才能夠為受助者提供出切實可行的服務方案，確保資源的準確預算與有效利用。其次在此過程中也進一步推廣了社會工作在廣大人民群眾之間的影響力和知名度，增加老百姓對社會工作的進一步了解，促進社會工作事業(yè)的發(fā)展。
二“咨詢建議、參與決策”。
公共服務部門不只是信息的采集者，更要為其他社會團體和公眾及時提供信息，同樣還需要參與到公共決策當中，這不只是體現(xiàn)了民主決策的作用，更重要的是保證了決策的科學性與正確性。對于社會工作的發(fā)展來說，我國需要進一步促進社會工作專業(yè)教育事業(yè)的發(fā)展和本土化理論的研究，培養(yǎng)有關人才和學者，對于具體社會工作服務的開展提出可靠的參考意見和具體的、科學的、可行的實施方案與服務計劃。好比產(chǎn)品推廣，只有產(chǎn)品質(zhì)量好，市場銷量才會高；也只有通過科學合理的安排才能不斷提高服務的水平與質(zhì)量，才會增加社會工作的“品牌知名度”，打破人們對社會功工作的傳統(tǒng)的質(zhì)疑態(tài)度，促進社會工作的發(fā)展。同時，也促進了專家學者實踐中逐步建立完善適應中國本土的社會工作實務理論。
三協(xié)調(diào)關系、聯(lián)絡感情。
首先，建立良好的公共關系有助于協(xié)調(diào)社會組織內(nèi)部的關系。一個良好的公共關系不只是針對公眾或社會而言，對于一個組織來說，更有利于組織的穩(wěn)定團結(jié)和各方面工作的展開，暢通組織內(nèi)部溝通渠道，提高工作效率。其次，公共關系有助于協(xié)調(diào)組織外部的公眾關系。協(xié)調(diào)好與政府部門、社會團體、人民群眾等公眾的關系，能為社會組織的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。對于社會工作組織來說同樣需要協(xié)調(diào)各方關系。就外部關系而言，社會工作組織需要協(xié)調(diào)與政府和民間組織之間的關系，以獲取更多政策及資金上的支持。此外社會工作者也需要努力疏通受助者與工作者之間的關系，促進廣大人民群眾可以逐漸的從內(nèi)心接受社會功能工作；同時對于社會工作機構和社會工作組織要做好反饋工作，對于經(jīng)驗和不足要及時總結(jié)以更好的'促進社會工作服務水平的進一步提高。
四溝通引導、凝聚力量。
理想的社會組織應該是一個全面開放、井然有序、運轉(zhuǎn)快速的組織模式，應該有良好的人員結(jié)構管理和安排，不論組織內(nèi)部還是組織外部關系，都應該處于一種“無阻狀態(tài)”。但目前我國社會工作的總體水平仍然較低，而且發(fā)展速度與層次參差不齊，普及性不夠，服務項目于領域亟待擴展，服務水平預計能仍需進一步提高，我國的社會工作需要向更深、更廣的方向發(fā)展。當前我國的社會發(fā)展逐步進入了一個新的時期，政治經(jīng)濟改革轉(zhuǎn)型力度日益增加，社會工作事業(yè)也必須得要不斷做出調(diào)整以適應社會的變化，提高服務質(zhì)量，不斷協(xié)調(diào)社會工作與社會環(huán)境的相互關系促進自身發(fā)展。同樣社會工作機構組織與體制體系內(nèi)部也要不斷的進行轉(zhuǎn)型與調(diào)整，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構與內(nèi)部關系，明確職責與目標、規(guī)范與章程，運用有效手段加強內(nèi)部交流學習，增加團隊凝聚力等以提高服務水平與質(zhì)量。
作者：申珂瑜單位：河北大學政法學院。
跨國企業(yè)公共關系論文篇十七
20世紀80年代西方管理會計傳入以來,管理會計在企業(yè)管理中的重要作用逐漸被人們所認識,在企業(yè)管理中有了一定程度的應用,并取得了較好的效果。
(一)成本性態(tài)分析。
所謂成本性態(tài),就是將成本按其同業(yè)務量的相互關系,進行適當?shù)姆诸?。按成本性態(tài)可將成本劃分為固定成本、變動成本和混合成本。成本性態(tài)分析可以滿足兩個方面的需要:一是成本控制需要;二是計劃編制工作需要。進行成本性態(tài)分析,有助于企業(yè)從數(shù)量上具體掌握成本與業(yè)務量之間的規(guī)律性聯(lián)系,為充分挖掘內(nèi)部潛力、實現(xiàn)最優(yōu)管理、提高經(jīng)濟效益提供有價值的資料。
(二)本量利分析。
本量利分析,是在成本性態(tài)分析和變動成本計算法的基礎上進一步展開的一種分析方法。本量利分析,全稱為:成本―業(yè)務量―利潤分析,是研究企業(yè)內(nèi)的成本、業(yè)務量和利潤三者之間變量關系的一種數(shù)學分析方法。它是建立在成本性態(tài)分析的基礎上,以數(shù)學化的會計模型與圖示,來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律聯(lián)系,為會計預測、決策和規(guī)劃提供必要的財務信息的一種定量分析方法。
本量利分析是管理會計中一項重要分析法,其對于正確進行決策分析和有效控制等方面具有廣闊用途,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:一是預測盈虧臨界點;二是規(guī)劃目標利潤,編制利潤預算;三是預測保證目標利潤實現(xiàn)所需要的目標銷售量和目標銷售額;四是為生產(chǎn)決策和定價決策做出最優(yōu)選擇;五是通過對利潤的敏感分析,估量售價、銷售量和成本水平的變動對目標的影響,并可據(jù)以進一步控制目標成本;六是可以應用于企業(yè)的全面預算、成本控制和責任會計等方面。
投資決策是企業(yè)所有決策中最關鍵、最重要的決策,是企業(yè)為實現(xiàn)預期目標,從投資規(guī)模、資金結(jié)構、投資風險、投資收益等方面對不同投資方案進行權衡和選擇的過程。投資決策方法包括投資回收期法、平均會計收益率法、貼現(xiàn)的回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法、盈利指數(shù)法等,后四種方法考慮了貨幣時間價值和投資風險價值。
二、管理會計在我國企業(yè)應用中存在的問題。
(一)企業(yè)應用管理會計的范圍有待擴展。
迄今為止,管理會計只是在我國部分地區(qū)、少數(shù)企業(yè)中得到了一定程度的應用,還有相當數(shù)量的企業(yè)對管理會計知之甚少,因而使得管理會計的應用空間受到極大限制。
(二)企業(yè)應用管理會計的程度有待深入。
從目前情況來看,雖然管理會計在一部分企業(yè)中得到了推廣應用,但僅就這部分企業(yè)來講,他們也僅僅是初步參考應用了部分管理會計理論與方法,還有很多對于加強企業(yè)內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟效益非常有益的管理會計方法并未得到應用,這就使得管理會計在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用大打折扣。
(三)企業(yè)應用管理會計的過程有待完善。
盡管管理會計的部分理論與方法在實際工作中得到了初步應用,但它們基本上還是處于零星分散狀態(tài),彼此缺乏有機的、緊密的聯(lián)系,尚未形成一個真正意義上的管理會計信息系統(tǒng)。
三、管理會計運用中存在問題的主要原因。
管理會計行為是對企業(yè)的管理行為,是對管理者價值觀的一種挑戰(zhàn),也是對管理者管理意識的檢測。企業(yè)領導對管理會計的重視顯得非常重要。有的企業(yè)領導指導思想仍沒有完全脫離傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式,在企業(yè)價值觀念上長官意志較重。在這種企業(yè)價值觀下,企業(yè)領導缺乏追求企業(yè)價值最大化的動力,管理會計也就失去了發(fā)揮作用的前提,也就自然會認為管理會計在我國“水土不服”。表現(xiàn)在管理會計工作地位低下,一些會計人員和經(jīng)營決策者認為,會計就是算賬、報賬,至于管理、經(jīng)營決策是企業(yè)領導的事情。企業(yè)就是被動地接受一些管理會計內(nèi)容也只是為了裝點門面,或者是只會搜集不會創(chuàng)造,對管理會計內(nèi)容大都是囫圇吞棗不能靈活使用,稍遇阻力就往后退,也就難以提高管理會計運用的實效。
良好的企業(yè)文化是推行管理會計的基礎,反過來管理會計的嚴格實施必然會促進現(xiàn)代企業(yè)文化建設。
3.企業(yè)管理會計必須具備的職能。