在實現(xiàn)一個目標或完成一項任務(wù)之前，我們需要擬定一個合理的方案。方案的實施需要持續(xù)跟蹤和監(jiān)測，以確保目標的實現(xiàn)。接下來，我們將分享一些實際應(yīng)用的方案案例，以便大家更好地理解和運用。
年終獎發(fā)放標準方案篇一
年終獎獎金對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應(yīng)該給予獎勵，一來是對員工努力上的承認，二來激勵員工繼續(xù)努力工作，實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。年終獎在不同的單位有不同的發(fā)放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金。但是。企業(yè)在發(fā)放年終獎的時候考慮的并不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業(yè)發(fā)放年終獎的時候是不得已而為之。
發(fā)放年終獎是用人單位的一種自主行為，目前的法律、法規(guī)并無要求用人單位發(fā)放年終獎的具體規(guī)定。故一般來說，年終獎的計算應(yīng)根據(jù)勞動合同的約定或者用人單位的規(guī)章制度。
如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中有明確規(guī)定，則用人單位必須按照約定或規(guī)章制度發(fā)放。當然，如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中均沒有規(guī)定，用人單位可以不發(fā)，也可以根據(jù)本年度的綜合經(jīng)營狀況以及勞動者個人年度工作表現(xiàn)，決定是否發(fā)放年終獎。
年休假、探親假、婚喪假、產(chǎn)假等均屬于法定假。根據(jù)《勞動法》、《勞動合同法》、《婦女權(quán)益保護法》、《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》、《女職工勞動保護規(guī)定》等的規(guī)定，勞動者在休法定假期間應(yīng)視為正常出勤并支付報酬，用人單位自然也就必須全額支付“年終獎”，而不得扣除。
如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中，有確定的年終獎數(shù)額，那么離職勞動者也應(yīng)得到相應(yīng)的年終獎。如果勞動合同和用人單位的規(guī)章制度都未規(guī)定年終獎，但事實上已發(fā)年終獎，用人單位也必須向離職勞動者發(fā)放，從司法實踐上看，勞動爭議仲裁機構(gòu)或法院同樣會支持此類離職勞動者按照在崗時間，得到一定比例的年終獎。
《勞動法》第四十六條規(guī)定：“工資分配應(yīng)當遵循按勞分配原則，實行同工同酬。”即只要勞動合同中約定了年終獎或是用人單位已制定發(fā)放年終獎的具體辦法，且新進入、未滿一年的勞動者確已付出相應(yīng)勞動，用人單位就必須按約定或比例向其發(fā)放年終獎。
就性質(zhì)而言，年終獎屬于工資的一部分。因為國家統(tǒng)計局《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》第四條規(guī)定：“工資總額由下列六個部分組成：
（一）計時工資；
（二）計件工資；
（三）獎金；
（四）津貼和補貼；
（五）加班加點工資；
（六）特殊情況下支付的工資。
年終獎發(fā)放標準方案篇二
3、獲獎人選應(yīng)能夠獲得多數(shù)員工的認同;。
4、原則上，個人獎項只能榮獲一個，如同時符合多個獎項，選擇一個推薦;。
5、評選過程中應(yīng)注重對員工業(yè)績數(shù)據(jù)的收集和驗證;。
6、評選盡量保持各管理層級間進行充分溝通，對有保密要求的事宜不能外泄;。
7、所有數(shù)據(jù)統(tǒng)一口徑，以政策研究中心數(shù)據(jù)分析崗位發(fā)送數(shù)據(jù)為準;。
8、全年累計請假超過1個月者不參與評選;。
9、本方案最終解釋權(quán)歸匯中信審中心所有。
年終獎發(fā)放標準方案篇三
因筆者對xx公司原年終獎發(fā)放制度缺乏了解，故建議由xx公司從以下各角度對原年終獎發(fā)放制度進行分析，以得出需要改進之處，在年終獎金分配方式上有則改之、無則加勉。
xx公司薪酬激勵制度現(xiàn)狀之探討:。
1、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否與公司未來的戰(zhàn)略目標相符?
2、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否能提升員工工作效率與個人能力提升?
3、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否充分體現(xiàn)外部與內(nèi)部的公平性?
6、員工對原年終獎發(fā)放制度的滿意度如何?
7、員工對原年終獎發(fā)放制度是否充分理解?
1、年終獎金分配總額是否符合xx公司年度人力資源成本指標?
2、年終獎金應(yīng)如何合理分配方能體現(xiàn)其內(nèi)部公平性?
3、年終獎金發(fā)放如何與績效考核制度充分結(jié)合?
5、年終獎是否需要考慮同業(yè)年終獎金分配水平，以使公司薪資待遇具備競爭力?
6、年終獎分配制度的制定是否需要考慮延續(xù)性與前瞻性?
7、個人年終獎分配金額是否需要考慮員工接受度與滿意度?
年終獎發(fā)放標準方案篇四
3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4。
崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例。
超出期望1.3/1.420%。
完成期望1.1/1.2。
基本完成1.070%。
需努力0.8/0.910%。
需改進0.6/0.7。
（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）。
步驟五：將部門獎金包分配到崗位。
將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：
年終獎發(fā)放標準方案篇五
根據(jù)部門的kpi指標的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1；當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績效系數(shù)界定為：[1.4～0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1。
部門考核等級部門績效系數(shù)。
超出期望1.4/1.3。
完成期望1.2/1.1。
基本完成1.0。
需努力0.9/0.8。
需改進0.7/0.6。
年終獎發(fā)放標準方案篇六
根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。如下表所示。
利潤額提取比例。
1000萬10%。
第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。如下表所示。
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%～5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%～7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。
年終獎發(fā)放標準方案篇七
(1)從全年營業(yè)總額結(jié)合公司全年銷售目標完成比例按不同檔次計提。
說明:可按公司全年營業(yè)總收入確定基數(shù)百分比計提獎金總額，建議比例為0.2-0.5%之間，然后再按實際營業(yè)收入與原定目標的完成比例確定實際獎金總額。
舉例:假如20xx年完成年度銷售額1.2億元，按0.2%計提，1.2億×0.2%=24萬，原定銷售目標2億，實際完成比例為60%，獎金分配總額為24萬×60%=14.4萬元。
(2)按公司全年實現(xiàn)的利潤總額完成比例按不同檔次比例計提。
說明:由財務(wù)部核算全年稅后凈利潤，由董事會決定提留股東權(quán)益、分紅、公司提留資金比例后，按剩余比例乘以目標利潤完成比例確定年終獎金總額。
舉例:。
情況1(未完成目標):20xx年實現(xiàn)稅后凈利2000萬元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計提，原定利潤目標為3000萬，完成比例為66.7%，獎金總額=2000萬×(1-98%)×66.7%=26.68萬(相當總利潤1.33%)。
情況2(超額完成目標):20xx年實現(xiàn)稅后凈利3000萬元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計提，原定利潤目標為2000萬，完成比例為150%，獎金總額=3000萬×(1-98%)×150%=90萬(相當總利潤3%)。
(3)按公司全年人工工資成本總額按全年目標完成比例分檔次計提。
舉例:公司總?cè)藬?shù)20人，高管4名，平均月工資1.2萬元，合計6萬元。
中層干部5名，平均月工資5000元，合計2.5萬元。
一線員工11名，平均月工資2500元，合計2.75萬元。
年度人工工資總額135萬元，按30%提取年終獎，為40.5萬元。
按前例(2)，未完成目標，年終獎總額為40.5萬元×66.7%=27萬元。
超額完成目標，年終獎總額為40.5萬元×150%=40.5萬元。
2、年終獎金功能結(jié)構(gòu)確定。
年終獎金總額確定后，按獎勵功能不同劃分比例。如下:。
基礎(chǔ)獎金:約占60%，按職能部門職責與重要性的不同，分配到各部門。
部門獎金:約占20%，按部門整體考核不同，以優(yōu)秀、良好、一般為三個檔次，劃分比例，分配到各部門，由各部門領(lǐng)導酌情分配到個人或作為部門公共基金。
董事會特別獎金:約占10%，由董事會在公眾場合特別向優(yōu)異表現(xiàn)的管理層人員專門頒發(fā)。
個人優(yōu)秀表現(xiàn)獎:約占6%，用于獎勵全勤員工、優(yōu)秀員工、有特殊貢獻的員工、及有家庭困難的員工。
福利獎:約占4%，用于春節(jié)福利(如發(fā)年貨、購物卡等)、或公司年會抽選幸運獎。
3、如何按各部門職能劃分獎金分配比例。
(1)基礎(chǔ)獎金按業(yè)務(wù)部門與后勤服務(wù)部門按比例分配，如下圖:。
(2)部門獎金按各部門團隊表現(xiàn)按比例分配。
a、由行政部門按公司規(guī)定對部門表現(xiàn)進行考核，給予優(yōu)秀、良好、普通等三個檔次評級。評級條件可參考以下因素:。
u本部門全年整體出勤率。
u本部門任務(wù)目標完成比例。
u本部門年度、季度、月度工作計劃完成度與準時率。
u本部門協(xié)作其他部門工作頻率(非本部門工作職責)。
u本部門突出貢獻事件次數(shù)。
b、按評級標準可參考如下部門獎金分配比例:。
u優(yōu)秀部門，1個，部門獎金分配比例40%。
u良好部門，2個，部門獎金分配比例各15%。
u普通部門，3個，部門獎金分配比例各10%。
4、如何按管理層級劃分分配獎金額度。
各部門基礎(chǔ)獎金與部門獎金總額確定后，由主管高管與部門經(jīng)理結(jié)合部門實際情況進行業(yè)務(wù)層級的獎金比例分配，參考標準如下:。
5、如何按崗位職能與個人綜合考核核定獎金額度。
由部門主管領(lǐng)導確定獎金基數(shù)，按崗位職能不同核定基礎(chǔ)獎金總額，再根據(jù)行政部門與本部門領(lǐng)導出具的年度考核評分系數(shù)，最終核定員工的年終獎總額。
崗位職能系數(shù)可參考如下:。
u管理崗位:獎金基數(shù)×(1+20%)。
u技術(shù)崗位:獎金基數(shù)×(1+20%)。
u輔助性崗位:獎金基數(shù)×1。
u兼職崗位:另加所兼任崗位的獎金基數(shù)×20。
u年度考核因素可參考如下:。
u個人考勤。
u個人工作完成度。
u個人工作差錯率。
u銷售目標完成度(銷售人員)。
u主管領(lǐng)導評分。
u2-3位協(xié)同部門同事評分。
建議以上因素各占20分，總分為120分，分值作為領(lǐng)取獎金額度的百分比乘以基礎(chǔ)獎金，從而得出實際獎金的總額。
其他參考因素:。
試用期:如在試用期，只可領(lǐng)取80%的年終獎。
工作年限:不滿一年按年度工作日比例領(lǐng)取，滿一年以上可全額領(lǐng)取。
重大違紀事件:按公司規(guī)定取消年終獎勵。
舉例說明:。
公司職員小黃，所屬部門為營銷部，職務(wù)為推廣專員，營銷部共有11人，分別為副總1名，經(jīng)理1名，市場專員1名，推廣專員1名，客服主管1名、置業(yè)顧問6名。20xx年完成公司任務(wù)目標80%，假定公司確定年終總額為36萬。
小黃所屬營銷部部門評級得“良好”，部門實分年終獎金為:基礎(chǔ)獎金17.28萬元×30%+部門獎金5.76×10%=5.76萬元。
副總與部門經(jīng)理分去60%，余下40%獎金約2.3萬元由9名業(yè)務(wù)人員平分。如下:。
另小黃獲全勤獎500元及公司發(fā)放價值300元年貨與200元購物卡，小黃總計得到年終獎勵為3000元+1000元=4000元。
以上年終獎金未發(fā)放的剩余部份可做為員工公共基金，由行政部統(tǒng)一安排，可用于員工活動、培訓等費用支出。
年終獎發(fā)放標準方案篇八
隨著東盟概念不斷擴張，大量的房地產(chǎn)企業(yè)進軍廣西，高級人材的爭奪日趨白熱化，獎金的分配上，不能不考慮xx地產(chǎn)的薪酬競爭力，好的待遇一定程度上能吸引大量的人材，從而為xx地產(chǎn)建立起一支強有力的隊伍。而良好的薪酬不僅僅是讓員工生活富足，而應(yīng)該是指引員工發(fā)展的明燈，用薪酬制度規(guī)范指導員工的工作行為，使之能者多得，為公司創(chuàng)造更多效益。
2、因需而變的層級差異性原則。
不同層級員工在獎金分配的認知和獎金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎金分配方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。
3、公司利益與個人收益相結(jié)合的原則。
在年終獎金發(fā)放的過程中，應(yīng)體現(xiàn)公司利益與員工個人利益緊密結(jié)合的關(guān)系，沒有公司利益的長遠發(fā)展，個人利益的實現(xiàn)也無從談起。每個部門，每個員工，在過去的一年為公司創(chuàng)造了多少的效益，應(yīng)該由公司通過年終獎金給予公平的評價，從另一個角度提醒員工，做為公司里的一分子，應(yīng)以為公司鞠躬盡瘁為已任。
4、獎金分配與績效考核掛鉤的原則。
年終獎金的發(fā)放不僅僅是給予員工的福利，而是做員工在過去工作表現(xiàn)的整體總結(jié)。獎金的多寡取決于員工的能力水平與勤奮努力程度。將獎金分配的標準透明化(獎金額度仍需保秘)，鼓勵員工尊重并嚴格遵守公司的企業(yè)文化與制度，從制度層面強化公司的規(guī)范化管理。
5、獎金分配指導員工職業(yè)發(fā)展的原則。
通過層級化、差異化的獎金分配制度，鼓勵員工提高業(yè)務(wù)水平與個人素質(zhì)，形成良好的職場心態(tài)與職業(yè)習慣，促使員工為獲得更大的收益必須要不斷的學習與改進，隨著個人能力與業(yè)務(wù)水平的提高，公司為其創(chuàng)造更多的發(fā)展機會，在公司不斷發(fā)展的過程中，個人收益也隨之不斷提高。
年終獎發(fā)放標準方案篇九
1、導購試用期統(tǒng)一按1個月計，試用期不計算年終獎，如果某導購入職時間為20xx年6月15日，則轉(zhuǎn)正時間為20xx年8月起，工齡系數(shù)為5/12；滿1年的員工無試用期，工齡系數(shù)為12/12。
2、應(yīng)發(fā)年終獎=基本工資x公司目標任務(wù)完成率（0.85）x工齡系數(shù)（導購，店長的基本工資均為700元）。
3、例如：摩爾吳文平20xx年3月9入職，則計算8個月年終獎。
即：700元x0.85x8/12=397元。
4、計算截止日期20xx年12月31日。
5、當月有違規(guī)、曠工的不計算當月年終獎。
20xx年元月份離職的不計算年終獎。
年終獎發(fā)放標準方案篇十
1、工作態(tài)度：嚴格遵守工作制度，有效利用工作時間;工作態(tài)度積極，主動學習，能承擔額外工作任務(wù);無任何違紀現(xiàn)象，并能主動要求或指導員工遵守紀律;以協(xié)作的精神工作，主動協(xié)助上級，積極配合同事。
2、工作能力：正確理解工作內(nèi)容，制定行之有效的工作計劃;無需上級詳細的指示和指導;及時與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進行;迅速、適當?shù)靥幚砉ぷ鞯氖〖芭R時追加的任務(wù)。
3、工作效率：工作速度快，不耽誤工作進度;工作處置得當，長期保持良好的成績;工作方法合理，時間的利用非常有效。
4、工作成果：工作成果達到預(yù)期目的或計劃要求;工作完成質(zhì)量高，差錯率低;工作總結(jié)及匯報真實、及時、準確;工作熟練程度和技能提升較快。
(二)其他條件。
(三)已確認獎項。
年終獎發(fā)放標準方案篇十一
地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于xx年，在x年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了風風雨雨，現(xiàn)今已取得輝煌的成就。在20xx年中，中國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了被稱為“史上最嚴歷的調(diào)控年”，國家不斷出臺打壓房地產(chǎn)的政策，從認房、認貸到提高首套首付款等強硬措施，并屢次在短時間內(nèi)提高準備金率與銀行利率，在相當長的時期內(nèi)導致全國各地的房產(chǎn)成交低迷，舉步為艱，購房者信心嚴重缺失，持幣觀望情緒嚴重。廣西南寧在這樣不利的大形勢下也深受影響，市場前景幾度引起各界行業(yè)知名人士爭議。在這樣惡劣的市場環(huán)境下，xx地產(chǎn)在董事長xx先生的帶領(lǐng)下，兢兢業(yè)業(yè)，在20xx年，經(jīng)歷了無數(shù)個艱苦奮戰(zhàn)的日日夜夜，仍然創(chuàng)造了傲視同業(yè)的驕人業(yè)績。
揮別20xx，即將迎來新的篇章，在展望20xx年的同時，xx公司沒有忘記為公司辛勞付出、與公司同甘共苦的員工與同仁，在新的一年到來之際，xx公司秉承著公平、公正的原則，在公司利潤中劃拔巨額資金，用于獎勵辛苦奮斗在本職崗位上的優(yōu)秀員工，以期體現(xiàn)xx公司對同仁們的關(guān)懷與厚愛，并與公司全體同仁繼往開來，一起超越自我，創(chuàng)造更美好的明天!
年終獎發(fā)放標準方案篇十二
房地產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)上隸屬于服務(wù)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展離不開銷售。所以房地產(chǎn)企業(yè)的公司行為始終是圍繞著工程與銷售為核心。20xx年的房地產(chǎn)形勢不容樂觀，要在新的一年超越過去，再造佳績，需要公司與員工齊心協(xié)力，以專業(yè)與勤奮的態(tài)勢，力創(chuàng)驕人業(yè)績。為配合xx地產(chǎn)在20xx年的戰(zhàn)略目標，在年終獎金分配的形式上采用以“業(yè)績?yōu)楹诵摹钡乃悸?，一切都是為了公司?chuàng)造效益。所以在本案中，獎金分配的多寡，主要取決于員工為公司創(chuàng)造了多少的銷售業(yè)績與日常工作表現(xiàn)。誠然，公司在獎金分配也不能忽略了輔助部門的工作成績。所以，本案以公司業(yè)績目標為核心點，充分與績效考核評定緊密聯(lián)系，結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)，力爭達到在年終獎金分配上實現(xiàn)公平合理、獎勤罰懶的目的。
年終獎發(fā)放標準方案篇十三
評選原則："評優(yōu)評先"的評選工作，應(yīng)本著實事求是、樹立典型、激勵員工，營造積極進取、銳意爭先工作氛圍的原則進行。
評選方式：采用績效數(shù)據(jù)排名及推薦兩種方式進行。
績效數(shù)據(jù)排名：三地同崗位人員進行大排名，擇優(yōu)獎勵。轉(zhuǎn)崗?fù)拢瑫鶕?jù)轉(zhuǎn)崗前后數(shù)據(jù)，進行兩次排名，取成績更佳的名次參與評優(yōu)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)截取區(qū)間為20xx.3月-20xx年11月。
推薦：采取部門推薦為主、個人自薦為輔相結(jié)合的辦法，符合推薦條件的，候選名額不限。
具體評選方式見下文。
年終獎發(fā)放標準方案篇十四
發(fā)放年終獎是用人單位的一種自主行為，目前的法律、法規(guī)并無要求用人單位發(fā)放年終獎的具體規(guī)定。
故一般來說，年終獎的計算應(yīng)根據(jù)勞動合同的約定或者用人單位的規(guī)章制度。
如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中有明確規(guī)定，則用人單位必須按照約定或規(guī)章制度發(fā)放。
當然，如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中均沒有規(guī)定，用人單位可以不發(fā)，也可以根據(jù)本年度的綜合經(jīng)營狀況以及勞動者個人年度工作表現(xiàn)，決定是否發(fā)放年終獎。
1、雙薪制。
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數(shù)企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。這是一種guaranteedbonus（有保證的獎金），一般外企普遍采用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。
a：12+1方式。
12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的`工資。這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常用了。
b：12+2方式。
當員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業(yè)指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業(yè)指標是以最少成本達到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量打分。一般地，公司營業(yè)指標在雙薪中占10—20%，集體工作量占30—40%，而個人指標則在雙薪中占到40—50%的分量。也就是說，當你個人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營業(yè)目標時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動員工個人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。
一份關(guān)于年終獎發(fā)放的聯(lián)合調(diào)查顯示，為防止骨干人才跳槽，兩成企業(yè)將年終獎推遲到年后發(fā)放，早一點的在3月份發(fā)，最遲的會拖到5月份?！巴七t發(fā)放年終獎來防止人才跳槽”這種司空見慣的做法，引起了不少爭議。
對于用“遲發(fā)年終獎”來“防止人才跳槽”這一做法，網(wǎng)上評論幾乎是一邊倒的觀點，都認為企業(yè)的這種做法不可取。企業(yè)要留住職工，就要拿出自己的誠意。用推遲發(fā)放年終獎的損招要挾職工，不僅于事無補，還會激起職工的逆反心理，搞不好弄巧成拙，加速了職工的流失。有人認為，年終獎在節(jié)前發(fā)，才有年終獎的意義，才能夠體現(xiàn)它的價值，才能夠鼓勵職工更好地熱愛這個企業(yè)。遲發(fā)年終獎是非常短視的一種行為，而且傷害了廣大職工的心。
根據(jù)國家統(tǒng)計局《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》，工資總額應(yīng)以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據(jù)，在實踐中，直接支付給職工的勞動報酬一般由計時工資、計件工資、獎金、津貼與補貼、加班加點工資和特殊情況下支付的工資等組成。其中，獎金一項是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬，而生產(chǎn)獎的范圍，主要包括超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、年終獎（勞動分紅）等。由此推知，年終獎其實是工資的一部分，屬于勞動報酬的范圍。推遲年終獎的發(fā)放，無異于欠薪。
年終獎發(fā)放標準方案篇十五
年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟?，是對一年來的工作業(yè)績的肯定。
年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。
年終獎發(fā)放標準方案篇十六
20xx年的年終獎金分配方案不是簡單的發(fā)放年終獎勵，其發(fā)放的目的應(yīng)配合公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)公司、股東、員工等多方共贏的局面，本獎金分配方案應(yīng)實現(xiàn)以下目標:。
1、通過發(fā)放年終獎金，激勵員工士氣，滿足員工的生存與發(fā)展的需要，降低內(nèi)部矛盾與不公平感，并提升員工滿意度與企業(yè)歸屬感，強化對公司文化認同感。
2、通過年終獎金分配方案制度的實施，增強xx公司薪酬管理水平，使之能有效引導員工發(fā)展方向，提高員工的工作效率，降低員工流失率，特別是防止高級人才的流動，以短期激勵和長期激勵相結(jié)合的方式，吸引高級人才，從而為企業(yè)節(jié)約人力資源成本(包括招聘、在職培訓、解聘、薪資支出等人力資源成本)。
3、通過將年終獎與公司業(yè)績，員人個人能力、職級、工作表現(xiàn)等指標相掛鉤的方式進行合理分配，體現(xiàn)公司績效考核的權(quán)威性，從獎金發(fā)放的過程中，對員工進行管理制度的在職指導，增強員工對企業(yè)績效考核制度的服從性與認同度，從而以公司戰(zhàn)略管理的角度引導員工積極配合公司未來的戰(zhàn)略目標的實施。
年終獎發(fā)放標準方案篇一
年終獎獎金對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應(yīng)該給予獎勵，一來是對員工努力上的承認，二來激勵員工繼續(xù)努力工作，實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。年終獎在不同的單位有不同的發(fā)放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金。但是。企業(yè)在發(fā)放年終獎的時候考慮的并不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業(yè)發(fā)放年終獎的時候是不得已而為之。
發(fā)放年終獎是用人單位的一種自主行為，目前的法律、法規(guī)并無要求用人單位發(fā)放年終獎的具體規(guī)定。故一般來說，年終獎的計算應(yīng)根據(jù)勞動合同的約定或者用人單位的規(guī)章制度。
如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中有明確規(guī)定，則用人單位必須按照約定或規(guī)章制度發(fā)放。當然，如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中均沒有規(guī)定，用人單位可以不發(fā)，也可以根據(jù)本年度的綜合經(jīng)營狀況以及勞動者個人年度工作表現(xiàn)，決定是否發(fā)放年終獎。
年休假、探親假、婚喪假、產(chǎn)假等均屬于法定假。根據(jù)《勞動法》、《勞動合同法》、《婦女權(quán)益保護法》、《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》、《女職工勞動保護規(guī)定》等的規(guī)定，勞動者在休法定假期間應(yīng)視為正常出勤并支付報酬，用人單位自然也就必須全額支付“年終獎”，而不得扣除。
如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中，有確定的年終獎數(shù)額，那么離職勞動者也應(yīng)得到相應(yīng)的年終獎。如果勞動合同和用人單位的規(guī)章制度都未規(guī)定年終獎，但事實上已發(fā)年終獎，用人單位也必須向離職勞動者發(fā)放，從司法實踐上看，勞動爭議仲裁機構(gòu)或法院同樣會支持此類離職勞動者按照在崗時間，得到一定比例的年終獎。
《勞動法》第四十六條規(guī)定：“工資分配應(yīng)當遵循按勞分配原則，實行同工同酬。”即只要勞動合同中約定了年終獎或是用人單位已制定發(fā)放年終獎的具體辦法，且新進入、未滿一年的勞動者確已付出相應(yīng)勞動，用人單位就必須按約定或比例向其發(fā)放年終獎。
就性質(zhì)而言，年終獎屬于工資的一部分。因為國家統(tǒng)計局《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》第四條規(guī)定：“工資總額由下列六個部分組成：
（一）計時工資；
（二）計件工資；
（三）獎金；
（四）津貼和補貼；
（五）加班加點工資；
（六）特殊情況下支付的工資。
年終獎發(fā)放標準方案篇二
3、獲獎人選應(yīng)能夠獲得多數(shù)員工的認同;。
4、原則上，個人獎項只能榮獲一個，如同時符合多個獎項，選擇一個推薦;。
5、評選過程中應(yīng)注重對員工業(yè)績數(shù)據(jù)的收集和驗證;。
6、評選盡量保持各管理層級間進行充分溝通，對有保密要求的事宜不能外泄;。
7、所有數(shù)據(jù)統(tǒng)一口徑，以政策研究中心數(shù)據(jù)分析崗位發(fā)送數(shù)據(jù)為準;。
8、全年累計請假超過1個月者不參與評選;。
9、本方案最終解釋權(quán)歸匯中信審中心所有。
年終獎發(fā)放標準方案篇三
因筆者對xx公司原年終獎發(fā)放制度缺乏了解，故建議由xx公司從以下各角度對原年終獎發(fā)放制度進行分析，以得出需要改進之處，在年終獎金分配方式上有則改之、無則加勉。
xx公司薪酬激勵制度現(xiàn)狀之探討:。
1、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否與公司未來的戰(zhàn)略目標相符?
2、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否能提升員工工作效率與個人能力提升?
3、xx公司原年終獎發(fā)放制度是否充分體現(xiàn)外部與內(nèi)部的公平性?
6、員工對原年終獎發(fā)放制度的滿意度如何?
7、員工對原年終獎發(fā)放制度是否充分理解?
1、年終獎金分配總額是否符合xx公司年度人力資源成本指標?
2、年終獎金應(yīng)如何合理分配方能體現(xiàn)其內(nèi)部公平性?
3、年終獎金發(fā)放如何與績效考核制度充分結(jié)合?
5、年終獎是否需要考慮同業(yè)年終獎金分配水平，以使公司薪資待遇具備競爭力?
6、年終獎分配制度的制定是否需要考慮延續(xù)性與前瞻性?
7、個人年終獎分配金額是否需要考慮員工接受度與滿意度?
年終獎發(fā)放標準方案篇四
3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4。
崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例。
超出期望1.3/1.420%。
完成期望1.1/1.2。
基本完成1.070%。
需努力0.8/0.910%。
需改進0.6/0.7。
（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）。
步驟五：將部門獎金包分配到崗位。
將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：
年終獎發(fā)放標準方案篇五
根據(jù)部門的kpi指標的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1；當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8。我們可以將部門績效系數(shù)界定為：[1.4～0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1。
部門考核等級部門績效系數(shù)。
超出期望1.4/1.3。
完成期望1.2/1.1。
基本完成1.0。
需努力0.9/0.8。
需改進0.7/0.6。
年終獎發(fā)放標準方案篇六
根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。如下表所示。
利潤額提取比例。
1000萬10%。
第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。如下表所示。
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%～5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%～7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。
年終獎發(fā)放標準方案篇七
(1)從全年營業(yè)總額結(jié)合公司全年銷售目標完成比例按不同檔次計提。
說明:可按公司全年營業(yè)總收入確定基數(shù)百分比計提獎金總額，建議比例為0.2-0.5%之間，然后再按實際營業(yè)收入與原定目標的完成比例確定實際獎金總額。
舉例:假如20xx年完成年度銷售額1.2億元，按0.2%計提，1.2億×0.2%=24萬，原定銷售目標2億，實際完成比例為60%，獎金分配總額為24萬×60%=14.4萬元。
(2)按公司全年實現(xiàn)的利潤總額完成比例按不同檔次比例計提。
說明:由財務(wù)部核算全年稅后凈利潤，由董事會決定提留股東權(quán)益、分紅、公司提留資金比例后，按剩余比例乘以目標利潤完成比例確定年終獎金總額。
舉例:。
情況1(未完成目標):20xx年實現(xiàn)稅后凈利2000萬元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計提，原定利潤目標為3000萬，完成比例為66.7%，獎金總額=2000萬×(1-98%)×66.7%=26.68萬(相當總利潤1.33%)。
情況2(超額完成目標):20xx年實現(xiàn)稅后凈利3000萬元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計提，原定利潤目標為2000萬，完成比例為150%，獎金總額=3000萬×(1-98%)×150%=90萬(相當總利潤3%)。
(3)按公司全年人工工資成本總額按全年目標完成比例分檔次計提。
舉例:公司總?cè)藬?shù)20人，高管4名，平均月工資1.2萬元，合計6萬元。
中層干部5名，平均月工資5000元，合計2.5萬元。
一線員工11名，平均月工資2500元，合計2.75萬元。
年度人工工資總額135萬元，按30%提取年終獎，為40.5萬元。
按前例(2)，未完成目標，年終獎總額為40.5萬元×66.7%=27萬元。
超額完成目標，年終獎總額為40.5萬元×150%=40.5萬元。
2、年終獎金功能結(jié)構(gòu)確定。
年終獎金總額確定后，按獎勵功能不同劃分比例。如下:。
基礎(chǔ)獎金:約占60%，按職能部門職責與重要性的不同，分配到各部門。
部門獎金:約占20%，按部門整體考核不同，以優(yōu)秀、良好、一般為三個檔次，劃分比例，分配到各部門，由各部門領(lǐng)導酌情分配到個人或作為部門公共基金。
董事會特別獎金:約占10%，由董事會在公眾場合特別向優(yōu)異表現(xiàn)的管理層人員專門頒發(fā)。
個人優(yōu)秀表現(xiàn)獎:約占6%，用于獎勵全勤員工、優(yōu)秀員工、有特殊貢獻的員工、及有家庭困難的員工。
福利獎:約占4%，用于春節(jié)福利(如發(fā)年貨、購物卡等)、或公司年會抽選幸運獎。
3、如何按各部門職能劃分獎金分配比例。
(1)基礎(chǔ)獎金按業(yè)務(wù)部門與后勤服務(wù)部門按比例分配，如下圖:。
(2)部門獎金按各部門團隊表現(xiàn)按比例分配。
a、由行政部門按公司規(guī)定對部門表現(xiàn)進行考核，給予優(yōu)秀、良好、普通等三個檔次評級。評級條件可參考以下因素:。
u本部門全年整體出勤率。
u本部門任務(wù)目標完成比例。
u本部門年度、季度、月度工作計劃完成度與準時率。
u本部門協(xié)作其他部門工作頻率(非本部門工作職責)。
u本部門突出貢獻事件次數(shù)。
b、按評級標準可參考如下部門獎金分配比例:。
u優(yōu)秀部門，1個，部門獎金分配比例40%。
u良好部門，2個，部門獎金分配比例各15%。
u普通部門，3個，部門獎金分配比例各10%。
4、如何按管理層級劃分分配獎金額度。
各部門基礎(chǔ)獎金與部門獎金總額確定后，由主管高管與部門經(jīng)理結(jié)合部門實際情況進行業(yè)務(wù)層級的獎金比例分配，參考標準如下:。
5、如何按崗位職能與個人綜合考核核定獎金額度。
由部門主管領(lǐng)導確定獎金基數(shù)，按崗位職能不同核定基礎(chǔ)獎金總額，再根據(jù)行政部門與本部門領(lǐng)導出具的年度考核評分系數(shù)，最終核定員工的年終獎總額。
崗位職能系數(shù)可參考如下:。
u管理崗位:獎金基數(shù)×(1+20%)。
u技術(shù)崗位:獎金基數(shù)×(1+20%)。
u輔助性崗位:獎金基數(shù)×1。
u兼職崗位:另加所兼任崗位的獎金基數(shù)×20。
u年度考核因素可參考如下:。
u個人考勤。
u個人工作完成度。
u個人工作差錯率。
u銷售目標完成度(銷售人員)。
u主管領(lǐng)導評分。
u2-3位協(xié)同部門同事評分。
建議以上因素各占20分，總分為120分，分值作為領(lǐng)取獎金額度的百分比乘以基礎(chǔ)獎金，從而得出實際獎金的總額。
其他參考因素:。
試用期:如在試用期，只可領(lǐng)取80%的年終獎。
工作年限:不滿一年按年度工作日比例領(lǐng)取，滿一年以上可全額領(lǐng)取。
重大違紀事件:按公司規(guī)定取消年終獎勵。
舉例說明:。
公司職員小黃，所屬部門為營銷部，職務(wù)為推廣專員，營銷部共有11人，分別為副總1名，經(jīng)理1名，市場專員1名，推廣專員1名，客服主管1名、置業(yè)顧問6名。20xx年完成公司任務(wù)目標80%，假定公司確定年終總額為36萬。
小黃所屬營銷部部門評級得“良好”，部門實分年終獎金為:基礎(chǔ)獎金17.28萬元×30%+部門獎金5.76×10%=5.76萬元。
副總與部門經(jīng)理分去60%，余下40%獎金約2.3萬元由9名業(yè)務(wù)人員平分。如下:。
另小黃獲全勤獎500元及公司發(fā)放價值300元年貨與200元購物卡，小黃總計得到年終獎勵為3000元+1000元=4000元。
以上年終獎金未發(fā)放的剩余部份可做為員工公共基金，由行政部統(tǒng)一安排，可用于員工活動、培訓等費用支出。
年終獎發(fā)放標準方案篇八
隨著東盟概念不斷擴張，大量的房地產(chǎn)企業(yè)進軍廣西，高級人材的爭奪日趨白熱化，獎金的分配上，不能不考慮xx地產(chǎn)的薪酬競爭力，好的待遇一定程度上能吸引大量的人材，從而為xx地產(chǎn)建立起一支強有力的隊伍。而良好的薪酬不僅僅是讓員工生活富足，而應(yīng)該是指引員工發(fā)展的明燈，用薪酬制度規(guī)范指導員工的工作行為，使之能者多得，為公司創(chuàng)造更多效益。
2、因需而變的層級差異性原則。
不同層級員工在獎金分配的認知和獎金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎金分配方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。
3、公司利益與個人收益相結(jié)合的原則。
在年終獎金發(fā)放的過程中，應(yīng)體現(xiàn)公司利益與員工個人利益緊密結(jié)合的關(guān)系，沒有公司利益的長遠發(fā)展，個人利益的實現(xiàn)也無從談起。每個部門，每個員工，在過去的一年為公司創(chuàng)造了多少的效益，應(yīng)該由公司通過年終獎金給予公平的評價，從另一個角度提醒員工，做為公司里的一分子，應(yīng)以為公司鞠躬盡瘁為已任。
4、獎金分配與績效考核掛鉤的原則。
年終獎金的發(fā)放不僅僅是給予員工的福利，而是做員工在過去工作表現(xiàn)的整體總結(jié)。獎金的多寡取決于員工的能力水平與勤奮努力程度。將獎金分配的標準透明化(獎金額度仍需保秘)，鼓勵員工尊重并嚴格遵守公司的企業(yè)文化與制度，從制度層面強化公司的規(guī)范化管理。
5、獎金分配指導員工職業(yè)發(fā)展的原則。
通過層級化、差異化的獎金分配制度，鼓勵員工提高業(yè)務(wù)水平與個人素質(zhì)，形成良好的職場心態(tài)與職業(yè)習慣，促使員工為獲得更大的收益必須要不斷的學習與改進，隨著個人能力與業(yè)務(wù)水平的提高，公司為其創(chuàng)造更多的發(fā)展機會，在公司不斷發(fā)展的過程中，個人收益也隨之不斷提高。
年終獎發(fā)放標準方案篇九
1、導購試用期統(tǒng)一按1個月計，試用期不計算年終獎，如果某導購入職時間為20xx年6月15日，則轉(zhuǎn)正時間為20xx年8月起，工齡系數(shù)為5/12；滿1年的員工無試用期，工齡系數(shù)為12/12。
2、應(yīng)發(fā)年終獎=基本工資x公司目標任務(wù)完成率（0.85）x工齡系數(shù)（導購，店長的基本工資均為700元）。
3、例如：摩爾吳文平20xx年3月9入職，則計算8個月年終獎。
即：700元x0.85x8/12=397元。
4、計算截止日期20xx年12月31日。
5、當月有違規(guī)、曠工的不計算當月年終獎。
20xx年元月份離職的不計算年終獎。
年終獎發(fā)放標準方案篇十
1、工作態(tài)度：嚴格遵守工作制度，有效利用工作時間;工作態(tài)度積極，主動學習，能承擔額外工作任務(wù);無任何違紀現(xiàn)象，并能主動要求或指導員工遵守紀律;以協(xié)作的精神工作，主動協(xié)助上級，積極配合同事。
2、工作能力：正確理解工作內(nèi)容，制定行之有效的工作計劃;無需上級詳細的指示和指導;及時與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進行;迅速、適當?shù)靥幚砉ぷ鞯氖〖芭R時追加的任務(wù)。
3、工作效率：工作速度快，不耽誤工作進度;工作處置得當，長期保持良好的成績;工作方法合理，時間的利用非常有效。
4、工作成果：工作成果達到預(yù)期目的或計劃要求;工作完成質(zhì)量高，差錯率低;工作總結(jié)及匯報真實、及時、準確;工作熟練程度和技能提升較快。
(二)其他條件。
(三)已確認獎項。
年終獎發(fā)放標準方案篇十一
地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于xx年，在x年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了風風雨雨，現(xiàn)今已取得輝煌的成就。在20xx年中，中國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了被稱為“史上最嚴歷的調(diào)控年”，國家不斷出臺打壓房地產(chǎn)的政策，從認房、認貸到提高首套首付款等強硬措施，并屢次在短時間內(nèi)提高準備金率與銀行利率，在相當長的時期內(nèi)導致全國各地的房產(chǎn)成交低迷，舉步為艱，購房者信心嚴重缺失，持幣觀望情緒嚴重。廣西南寧在這樣不利的大形勢下也深受影響，市場前景幾度引起各界行業(yè)知名人士爭議。在這樣惡劣的市場環(huán)境下，xx地產(chǎn)在董事長xx先生的帶領(lǐng)下，兢兢業(yè)業(yè)，在20xx年，經(jīng)歷了無數(shù)個艱苦奮戰(zhàn)的日日夜夜，仍然創(chuàng)造了傲視同業(yè)的驕人業(yè)績。
揮別20xx，即將迎來新的篇章，在展望20xx年的同時，xx公司沒有忘記為公司辛勞付出、與公司同甘共苦的員工與同仁，在新的一年到來之際，xx公司秉承著公平、公正的原則，在公司利潤中劃拔巨額資金，用于獎勵辛苦奮斗在本職崗位上的優(yōu)秀員工，以期體現(xiàn)xx公司對同仁們的關(guān)懷與厚愛，并與公司全體同仁繼往開來，一起超越自我，創(chuàng)造更美好的明天!
年終獎發(fā)放標準方案篇十二
房地產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)上隸屬于服務(wù)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展離不開銷售。所以房地產(chǎn)企業(yè)的公司行為始終是圍繞著工程與銷售為核心。20xx年的房地產(chǎn)形勢不容樂觀，要在新的一年超越過去，再造佳績，需要公司與員工齊心協(xié)力，以專業(yè)與勤奮的態(tài)勢，力創(chuàng)驕人業(yè)績。為配合xx地產(chǎn)在20xx年的戰(zhàn)略目標，在年終獎金分配的形式上采用以“業(yè)績?yōu)楹诵摹钡乃悸?，一切都是為了公司?chuàng)造效益。所以在本案中，獎金分配的多寡，主要取決于員工為公司創(chuàng)造了多少的銷售業(yè)績與日常工作表現(xiàn)。誠然，公司在獎金分配也不能忽略了輔助部門的工作成績。所以，本案以公司業(yè)績目標為核心點，充分與績效考核評定緊密聯(lián)系，結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)，力爭達到在年終獎金分配上實現(xiàn)公平合理、獎勤罰懶的目的。
年終獎發(fā)放標準方案篇十三
評選原則："評優(yōu)評先"的評選工作，應(yīng)本著實事求是、樹立典型、激勵員工，營造積極進取、銳意爭先工作氛圍的原則進行。
評選方式：采用績效數(shù)據(jù)排名及推薦兩種方式進行。
績效數(shù)據(jù)排名：三地同崗位人員進行大排名，擇優(yōu)獎勵。轉(zhuǎn)崗?fù)拢瑫鶕?jù)轉(zhuǎn)崗前后數(shù)據(jù)，進行兩次排名，取成績更佳的名次參與評優(yōu)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)截取區(qū)間為20xx.3月-20xx年11月。
推薦：采取部門推薦為主、個人自薦為輔相結(jié)合的辦法，符合推薦條件的，候選名額不限。
具體評選方式見下文。
年終獎發(fā)放標準方案篇十四
發(fā)放年終獎是用人單位的一種自主行為，目前的法律、法規(guī)并無要求用人單位發(fā)放年終獎的具體規(guī)定。
故一般來說，年終獎的計算應(yīng)根據(jù)勞動合同的約定或者用人單位的規(guī)章制度。
如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中有明確規(guī)定，則用人單位必須按照約定或規(guī)章制度發(fā)放。
當然，如果勞動合同或用人單位的規(guī)章制度中均沒有規(guī)定，用人單位可以不發(fā)，也可以根據(jù)本年度的綜合經(jīng)營狀況以及勞動者個人年度工作表現(xiàn)，決定是否發(fā)放年終獎。
1、雙薪制。
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數(shù)企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。這是一種guaranteedbonus（有保證的獎金），一般外企普遍采用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。
a：12+1方式。
12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的`工資。這種是以時間為衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常用了。
b：12+2方式。
當員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業(yè)指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業(yè)指標是以最少成本達到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量打分。一般地，公司營業(yè)指標在雙薪中占10—20%，集體工作量占30—40%，而個人指標則在雙薪中占到40—50%的分量。也就是說，當你個人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營業(yè)目標時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動員工個人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。
一份關(guān)于年終獎發(fā)放的聯(lián)合調(diào)查顯示，為防止骨干人才跳槽，兩成企業(yè)將年終獎推遲到年后發(fā)放，早一點的在3月份發(fā)，最遲的會拖到5月份?！巴七t發(fā)放年終獎來防止人才跳槽”這種司空見慣的做法，引起了不少爭議。
對于用“遲發(fā)年終獎”來“防止人才跳槽”這一做法，網(wǎng)上評論幾乎是一邊倒的觀點，都認為企業(yè)的這種做法不可取。企業(yè)要留住職工，就要拿出自己的誠意。用推遲發(fā)放年終獎的損招要挾職工，不僅于事無補，還會激起職工的逆反心理，搞不好弄巧成拙，加速了職工的流失。有人認為，年終獎在節(jié)前發(fā)，才有年終獎的意義，才能夠體現(xiàn)它的價值，才能夠鼓勵職工更好地熱愛這個企業(yè)。遲發(fā)年終獎是非常短視的一種行為，而且傷害了廣大職工的心。
根據(jù)國家統(tǒng)計局《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》，工資總額應(yīng)以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據(jù)，在實踐中，直接支付給職工的勞動報酬一般由計時工資、計件工資、獎金、津貼與補貼、加班加點工資和特殊情況下支付的工資等組成。其中，獎金一項是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬，而生產(chǎn)獎的范圍，主要包括超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、年終獎（勞動分紅）等。由此推知，年終獎其實是工資的一部分，屬于勞動報酬的范圍。推遲年終獎的發(fā)放，無異于欠薪。
年終獎發(fā)放標準方案篇十五
年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟?，是對一年來的工作業(yè)績的肯定。
年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。
年終獎發(fā)放標準方案篇十六
20xx年的年終獎金分配方案不是簡單的發(fā)放年終獎勵，其發(fā)放的目的應(yīng)配合公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)公司、股東、員工等多方共贏的局面，本獎金分配方案應(yīng)實現(xiàn)以下目標:。
1、通過發(fā)放年終獎金，激勵員工士氣，滿足員工的生存與發(fā)展的需要，降低內(nèi)部矛盾與不公平感，并提升員工滿意度與企業(yè)歸屬感，強化對公司文化認同感。
2、通過年終獎金分配方案制度的實施，增強xx公司薪酬管理水平，使之能有效引導員工發(fā)展方向，提高員工的工作效率，降低員工流失率，特別是防止高級人才的流動，以短期激勵和長期激勵相結(jié)合的方式，吸引高級人才，從而為企業(yè)節(jié)約人力資源成本(包括招聘、在職培訓、解聘、薪資支出等人力資源成本)。
3、通過將年終獎與公司業(yè)績，員人個人能力、職級、工作表現(xiàn)等指標相掛鉤的方式進行合理分配，體現(xiàn)公司績效考核的權(quán)威性，從獎金發(fā)放的過程中，對員工進行管理制度的在職指導，增強員工對企業(yè)績效考核制度的服從性與認同度，從而以公司戰(zhàn)略管理的角度引導員工積極配合公司未來的戰(zhàn)略目標的實施。