讀后感是在讀完一本書后對所讀內(nèi)容的感受和思考加以總結和概括的一種文字材料，它可以幫助我們深入思考作品的主題和內(nèi)涵，提升閱讀的體驗。讀完一本好書后，我想寫一篇讀后感來記錄和分享。讀后感是對作者觀點和思想的理解和評價，通過寫讀后感可以更好地消化和吸收所讀書籍的內(nèi)容，增進對作品的理解和領悟。讀后感是對書籍內(nèi)容的個人理解和感受的表達，不僅可以幫助我們對所讀書籍進行總結和概括，還可以使我們在寫作和表達方面得到鍛煉和提升。如何寫好一篇讀后感？首先要認真閱讀、思考并理解作品的主題和要素。隨后是小編選取的幾篇讀后感范文，供大家欣賞和學習。
華為精神讀后感篇一
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標實現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設計上就會體現(xiàn)出這種價值導向。
不同的價值導向會帶來績效考核指標設定的不同，例如以企業(yè)客戶為導向的戰(zhàn)略與以市場為導向的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點不一樣，績效管理指標就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現(xiàn)短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略服務，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領導人的意思。他們認為員工在工作時間內(nèi)，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術問題，現(xiàn)在企業(yè)較多關注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態(tài)度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務，脫離了這一點就是跑題。
華為精神讀后感篇二
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀什么最貴？-----人才”。
其實仔細分析我們的現(xiàn)實生活，我們也會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學習、創(chuàng)新、獲益、團結。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠不會過時。
為客戶服務是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動力。企業(yè)要為客戶服務，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發(fā)，同時要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務就是要讓客戶找到感覺?！?BR> 不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機。企業(yè)通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。
華為精神讀后感篇三
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業(yè)實地學習就是很好的例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為精神讀后感篇四
首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗學習的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務、技術研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復問題重復犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學習心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我?guī)?，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團隊領導人應該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現(xiàn)問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
華為精神讀后感篇五
近年來，隨著績效管理在企業(yè)中運用的越來越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業(yè)務部門消極應付；員工對于考核分數(shù)的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現(xiàn)如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
“績效”由企業(yè)績效和員工績效構成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績效起著關鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質提高、工作由生計型向事業(yè)型轉變都依賴于企業(yè)的支持與引導。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績效常態(tài)機制，已經(jīng)成為績效管理下一步實施的關鍵所在。
績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉變；同時也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導的績效管理長遠發(fā)展的轉變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：
1.行為導向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發(fā)出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優(yōu)良行為進行激勵，對影響組織發(fā)展的行為進行懲罰”的行為導向型績效文化的形成。
2.情感激勵觀點有助于形成團結和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關系。按照心理學的相關解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區(qū)分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關系、人我關系，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
3.能力開發(fā)觀點有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學習熱情，為員工提供更多的學習機會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續(xù)的動力。也正是基于這種對“人”的關心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉化，進而推動“事”的順利實施。
由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉變步伐，加強對于員工行為的導向作用，對于員工情感的關懷，并且注重對于員工能力的開發(fā)，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實現(xiàn)大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為精神讀后感篇六
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務開發(fā)，市場拓展；三是管理精進，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業(yè)的思想和文化，本質上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質分不開。對待任務堅決執(zhí)行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細算，我們要在計劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當中，不斷充實研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應用到了業(yè)務拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機bh01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機。隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農(nóng)村包圍城市、與當?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙耍詈蟊蝗A為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內(nèi)部領導、市場、競爭對手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術為導向轉為以客戶為導向。這個方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關系，轉變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務指南針。近年來大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務，就是在“管道戰(zhàn)略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務構成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為精神讀后感篇七
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術正由模擬轉向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經(jīng)是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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華為精神讀后感篇八
任正非的信，真摯而誠懇，既清晰、準確地傳遞了公司員工應遵循的價值觀，又耐心細致地忠告華為員工應遵守的規(guī)則，應保持的心態(tài)，以及可能碰到的困難，解決問題的方法，個人成長路徑，如何提升自身價值等等。可謂語重心長，循循善誘。一個開放、民主、實效、學習型的組織，一個親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象，躍然紙上，力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍，越讀越有感悟，越讀越有滋味。
1、何謂管理？管：管好自己，以身作則；理：理清思路，理解執(zhí)行。
2、企業(yè)文化、價值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行，而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的，所以，營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境，互相影響、批評與自我批評，尊重人、崇尚創(chuàng)新，比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動、自悟，外力只能影響，卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團體意識的關鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團隊認同和競爭力的基礎，也是互相信任、理解、融合，共同遵守規(guī)則的必要條件，對傳播企業(yè)價值觀，形成團隊精神，做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵、欣賞、幫助、關懷，永遠比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標，設計良好的成長路徑，相對公平的自由環(huán)境，對于激發(fā)人的'潛能、認同人的價值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢，進而，凝聚團隊戰(zhàn)斗力，形成核心競爭力，是必要的。
6、一個優(yōu)秀的團隊，每一個人都要具備的意識：感恩、認同、維護發(fā)展平臺；責任感和使命感、團結協(xié)作、理解信任、自發(fā)學習、批評與自我批評、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實實、一絲不茍，勇于承擔，系統(tǒng)思維、嚴于律己?？傊?，合力做大平臺，你的舞臺才能更大；自動主動承擔責任，開放學習，勤于反省，才能發(fā)揮你的優(yōu)勢和價值。
華為精神讀后感篇九
《狼道》這本書是夢華編著。這本書結合古今中外的案例，向我們詮釋了社會生活中的強者法則。通過講述狼捕食獵物的方法進而引述到我們?nèi)粘５纳罟ぷ鳟斨小＠堑乐饕婕皞€人成長，組織管理，企業(yè)經(jīng)營，國家競爭等方面。讀完此書，深刻意識到，從來沒有一蹴而就的成功，而只應有腳踏實地的努力。
職場生活中，尤其是做銷售人員，非常了解狼性營銷的重要性。確實，做銷售，我們需要像狼一樣清楚誰是自己的“獵物”-樹立清晰的職場目標；如何成功取得“獵物”-努力完成目標；時刻保持憂患意識，一旦發(fā)現(xiàn)“獵物”一定要有勢在必得的決心和勇氣。
有時候想到狼這個物種，就心生恐懼。他們是兇猛強大的動物，甚至他們的眼神中永遠都充滿了攻擊性的意味。這也是我們銷售工作中非常寶貴的品質。
狼性營銷，是我們的目標。瞄準目標，主動進攻，刻不容緩。我們終將像狼取得獵物一樣，獲得成功。這本書看后讓人充滿斗志，值得推薦。
華為精神讀后感篇十
華為的創(chuàng)立完全與實業(yè)報國或人生抱負沒多大關系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個精神領袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發(fā)明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質需求和精神需求有著天然的認知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對人才的高度關注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負責單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學畢業(yè)生先預支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細節(jié)上給予科研人員很大的關懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務部的一個主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關性及核心技術點，即成熟一個產(chǎn)品獨立一個部門。
以技術換資金，市場，土地。提前將技術優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強大合力。組織調(diào)整應成為常態(tài)，因時因勢因人（歷史時期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評審通過的產(chǎn)品版本不能立項開發(fā)，未經(jīng)總體辦評審通過的新產(chǎn)品不能立項，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個業(yè)務部按資源和技術相近點劃到另一個業(yè)務部的大權。足見技術的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術規(guī)劃人才。
技術文檔，對一個項目從開頭策劃到技術細節(jié)，所有技術模塊的設計所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價值鏈中關鍵芯片的核心技術。
在國外技術壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關鍵是要看準關鍵之處并勇于進取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對待失敗項目的寬容心和對人才的正向評價，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習慣于失敗是成功的基礎。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時期只有一個人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術展。
堅實的技術基礎，卓越的領導才能，杰出的人際交流藝術，ibm對工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務?？蛻舫姓J的永遠是你給他提供的服務價值。
即使各種業(yè)務需求多變，未來五年的業(yè)務需求也都是現(xiàn)有技術能實現(xiàn)的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優(yōu)質服務。客戶價值觀是根本的評價標準。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對內(nèi)高效管理，一是對外高效服務。
新技術的預研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領市場，這就是技術平臺戰(zhàn)術。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應用層面。由于具備完全自主知識產(chǎn)權的交換機操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術限制。
1995年華為掀起向微軟學習的熱潮，強化軟件開發(fā)能力。
中研部實現(xiàn)測試和開發(fā)同步進行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認證工作。
技術管理體系相當于軍隊的指導員體系。華為研發(fā)具有自己獨立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術點列出來，做核心技術點的研究及形成技術平臺，這樣很容易形成基于技術平臺的多產(chǎn)品齊頭并進，快速突破的局面。這就是注重核心技術點積累的優(yōu)勢。
壓強原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實際情況，在不同的時間段里面，集中所有資源投入到某個領域，強力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴大，確立全面優(yōu)勢。
華為精神讀后感篇十一
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結構和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。
1、華為的第一桶金怎樣得來？
2、華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3、華為的幾個危機時刻，以及如何轉危為安？
4、如何解決自主研發(fā)的關鍵人才和資金問題？
5、華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出？
6、華為的技術優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機制是什么？
7、如何構建和完善自主研發(fā)的管理體系？
9、華為的用人方法有何特點，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外？
圍繞上述十個關鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)模化帶來的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
第一次略讀，筆記如下：
1、華為的價值觀：不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風雨的人的思維方式。
2、華為成功的簡單邏輯：
1）在通信這個高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2）高科技行業(yè)的特點就是人力資本，知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實現(xiàn)增值。
3、華為不僅僅有研發(fā)、技術的創(chuàng)新，其恰當?shù)纳虅漳Ｊ揭彩浅晒Φ年P鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的。爆發(fā)式成長。
4、華為是沒法復制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。
5、讀了《華為研發(fā)》，我有一種很強烈感受，企業(yè)要打造核心競爭力，做到基業(yè)長青，必須要爭奪行業(yè)內(nèi)完全的話語權，在任何環(huán)節(jié)上都不能受制于人。華為研發(fā)的過程就是一個爭奪通信領域全部話語權的過程，從通信信令最最底層的協(xié)議，芯片做起，到上層的軟件應用系統(tǒng)，什么都是你自我說了算，便可做到“倚天一出，莫與爭鋒”。華為的核心價值就是這些通信設備內(nèi)部的規(guī)則與架構建設，數(shù)千研發(fā)工程師整體倒騰的就是如何實現(xiàn)這些構想，硬件，軟件，系統(tǒng)，工程，莫不如是，華為攻克的領域從程控交換機到接入網(wǎng)，智能網(wǎng)，gsm，數(shù)據(jù)通信，3g，獨步江湖的利器就是由內(nèi)到外，從下而上，全程把握所有環(huán)節(jié)的全部話語權。而圍繞這這個核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權設計制度。聚才和留才，引進合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及，而是要實實在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業(yè)中每個人都有這樣的切身體會，大家都在1條船上，誰都要睜大眼睛，預防鐵達尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現(xiàn)于此！還有就是企業(yè)做大后，一套行之有效的研發(fā)管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機的價格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先進管理經(jīng)驗，讓謀定而后動，全員參與成為華為研發(fā)的習慣，讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6、早期體系架構的三原則：
1）權力下放：誰最清楚的事情，誰就就應有較大的發(fā)言權?！@個定義準確。
3）線條清晰：從組織結構上保證不好產(chǎn)生官僚主義?！瓉砉倭胖髁x很多產(chǎn)生于不合理的組織結構。
以上是我個人后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學習的地方還有很多。
華為精神讀后感篇十二
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學第二定律時，定義了熵。在自然社會里，任何時候都是從高溫自動向低溫轉移的，如果一個封閉系統(tǒng)，最終達到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個過程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學和現(xiàn)代生物學的奠基人歐文·薛定諤對熱力學第二定律的綜合性描述：“一個非活的系統(tǒng)被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環(huán)境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由于熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時學者伊利亞·普里高津在對熱力學第二定律研究的基礎上，提出了“耗散結構”理論。他認為：“處于遠離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學機制，能量達到一定程度，熵流可能為負，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結構’?！焙纳⒔Y構論認為，在物質世界的各類系統(tǒng)的進化與退化競爭中，總會不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結構，這些過程構成了不斷多樣化與趨向復雜化的物質世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個人身上小小的原子核，在相同價值觀的驅使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。
華為精神讀后感篇十三
正如《狼道》書中所說：“狼的力量來自于團隊，團隊的力量可以戰(zhàn)勝一切?！逼髽I(yè)之間的競爭對手尚且可以組成團隊，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應向狼學習。在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴密有序的集體組織和高效的團隊協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團隊來學習。
狼者，群動之族。攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位，欲動而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場經(jīng)濟競爭中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來越多的人所關注。以前，外國人對我們的認識是：一個中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲，為什么？因為我們沒有將團隊的力量發(fā)揚光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團結拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團隊精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團體所需要追求的。同樣，為了達到我們的目標，每個團體成員就要像狼一樣團結協(xié)作，具體就是團隊中的每個成員都應該清楚個人和團隊的共同目標，明確自個的角色定位和在組織中的作用。團隊的目標就是要創(chuàng)造出比團隊成員個人所能創(chuàng)造出的總和更多的價值，這也是團隊存在的意義。這就需要團隊的每個成員都具有團隊精神。那么，何謂團隊精神？團隊精神就是所有團隊成員都為了一個共同的目標，自覺地擔負起自己的責任，并甘愿為了團隊而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團隊精神的具體表現(xiàn)。
在一個團隊中，所有的活動都要圍繞一個共同的目標展開。但團隊的各個部分甚至每一個人都是相對獨立的，它們都有自己的目標和任務，都要獨當一面。我們團隊中的每一個員工都不能以自己為中心，千萬不要自以為是，因為個人好比大海里面的一滴水一樣，離開大海很快就會干涸消失了。團隊為員工提供了施展自己才華的機會和舞臺，提供了實現(xiàn)理想的機會。但作為團隊的一員，員工一定要時刻銘記自己的職責和使命。員工只是團隊的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團隊的性質決定了每個員工只是團隊的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應該是以實現(xiàn)團隊的目標為中心的。
狼的團隊中相當注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關系，不參與無謂的紛爭與沖突。西可對內(nèi)倡導團結互助，對外強調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結者之一。由于有狼的存在，其他野生動物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因為有狼的威脅存在，其他野生動物才被迫進化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競爭的日趨激烈、市場經(jīng)濟的國際化，“羊”如果沒有了“人”的保護，已經(jīng)無法生存了。欲獨立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來越多的企業(yè)領導者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對競爭日益激烈的市場。我們在打造成功的團隊中，意識到個人有優(yōu)點也有缺點，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團隊，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個成員團結協(xié)作，揚長避短來組建的。譬如在西游記這個團隊中，如果豬八戒和沙憎倆個跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個團隊就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結局。每個人都有自己的優(yōu)點和缺點，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點和缺點，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點，改善自己的缺點，就應該說已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點和缺點都會對人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實現(xiàn)目標，完成工作。一個優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對自身的優(yōu)缺點，也就是說：盡量用優(yōu)點來面對環(huán)境，當工作環(huán)境需要你面對自己的缺點時，也不要逃避。需要改正缺點時，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來很難，但優(yōu)秀的員工一定會去做，即使結果是失敗，也能夠在這個過程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團隊成員關系。成功的團隊彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵，以最佳狀態(tài)奉獻全隊。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團隊溝通的基本的一條。我們明白，誠懇的批評有助于個人和全隊技能的提高。我們大家對于團隊中出現(xiàn)的問題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過則改”升華到“聞過則喜”。特別要學會寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對方的過錯，也要學會換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無足赤，人無完人，貴在嚴于律己，寬以待人。這樣搞好了團隊的協(xié)作工作，我們就能以快樂的工作態(tài)度來迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達到生活和工作雙贏的好局面，這同時也是我們?nèi)松鷥r值的體現(xiàn)，也是我們團隊精神的體現(xiàn)。
學習狼道精神就是要認識生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應該學習狼的精神：團結，依靠團隊的力量，團隊不是哪個人的斷然行事的功利場，更不是被對手輕易打倒的犧牲品，團隊就是團隊，充分利用團隊的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團難，創(chuàng)造美好的明天！
華為精神讀后感篇十四
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術正由模擬轉向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經(jīng)是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為精神讀后感篇十五
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重。《華為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結構和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。copyright8。請保留此來源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3。華為的幾個危機時刻，以及如何轉危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關鍵人才和資金問題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出?
6。華為的技術優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機制是什么?
7。如何構建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外?
圍繞上述十個關鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡單邏輯:。
1)在通信這個高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點就是人力資本，知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術的創(chuàng)新，其恰當?shù)纳虅漳Ｊ揭彩浅晒Φ年P鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長。
4。華為是沒法復制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構的三原則:。
1)權力下放:誰最清楚的事情，誰就就應有較大的發(fā)言權。--這個定義準確。
3)線條清晰:從組織結構上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結構。
以上是我個人讀后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學習的地方還有很多。
華為精神讀后感篇十六
華為為什么會成功？靠的是研發(fā)么？不全是。
那靠的是什么呢？書中提到，華為當時很多產(chǎn)品都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業(yè)。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。
另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當?shù)拇蠖鹊摹?BR> 華為精神讀后感篇十七
《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實的資料，在國內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關鍵人才和資金問題？如何構建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競爭高手同臺競技并獲得成功等人們關心的問題，為我們真實地再現(xiàn)了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
華為精神讀后感篇十八
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術、人才、謀略、市場、資金、關系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產(chǎn)出保質保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創(chuàng)造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。
的`機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機designhouse。當時的手機設計公司應該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質和文化水平都是相當?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術人員，但是如何對這一群高素質高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先后在三個設計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感，企業(yè)領導如何燃燒技術人員的激情是一門藝術也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的，這就造成了工程師的應付和pm不切實際的schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專家當家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術專家管技術人員。不管是sourcing采購還是pm項目經(jīng)理，只要是與技術部門打過交道的人都知道，由于不懂技術很難對技術人員進行要求，也無法判斷技術人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領，包括人事行政權，只有真正懂技術的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術、管理和市場營銷。懂技術的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為精神讀后感篇十九
華為為什么會成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當時很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的。
核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。
另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個。
員工都有權利購買相應的股份。按照此刻的話來說，就是股權激勵。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結合起來，能不提高員工的用心性么?
華為精神讀后感篇一
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對企業(yè)的目標實現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設計上就會體現(xiàn)出這種價值導向。
不同的價值導向會帶來績效考核指標設定的不同，例如以企業(yè)客戶為導向的戰(zhàn)略與以市場為導向的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業(yè)采取的是滿足客戶戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點不一樣，績效管理指標就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現(xiàn)短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略服務，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領導人的意思。他們認為員工在工作時間內(nèi)，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術問題，現(xiàn)在企業(yè)較多關注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態(tài)度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務，脫離了這一點就是跑題。
華為精神讀后感篇二
看了華為公司企業(yè)文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀什么最貴？-----人才”。
其實仔細分析我們的現(xiàn)實生活，我們也會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學習、創(chuàng)新、獲益、團結。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠不會過時。
為客戶服務是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發(fā)展的原動力。企業(yè)要為客戶服務，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發(fā)，同時要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務就是要讓客戶找到感覺?！?BR> 不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機。企業(yè)通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。
華為精神讀后感篇三
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業(yè)實地學習就是很好的例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為精神讀后感篇四
首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗學習的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務、技術研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復問題重復犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學習心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我?guī)?，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團隊領導人應該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現(xiàn)問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
華為精神讀后感篇五
近年來，隨著績效管理在企業(yè)中運用的越來越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業(yè)務部門消極應付；員工對于考核分數(shù)的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現(xiàn)如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
“績效”由企業(yè)績效和員工績效構成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢，對員工績效起著關鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質提高、工作由生計型向事業(yè)型轉變都依賴于企業(yè)的支持與引導。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績效常態(tài)機制，已經(jīng)成為績效管理下一步實施的關鍵所在。
績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉變；同時也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導的績效管理長遠發(fā)展的轉變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：
1.行為導向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發(fā)出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優(yōu)良行為進行激勵，對影響組織發(fā)展的行為進行懲罰”的行為導向型績效文化的形成。
2.情感激勵觀點有助于形成團結和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關系。按照心理學的相關解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區(qū)分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關系、人我關系，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
3.能力開發(fā)觀點有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學習熱情，為員工提供更多的學習機會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續(xù)的動力。也正是基于這種對“人”的關心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉化，進而推動“事”的順利實施。
由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉變步伐，加強對于員工行為的導向作用，對于員工情感的關懷，并且注重對于員工能力的開發(fā)，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實現(xiàn)大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為精神讀后感篇六
華為做為國內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國內(nèi)一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級；二是業(yè)務開發(fā)，市場拓展；三是管理精進，企業(yè)經(jīng)營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業(yè)的思想和文化，本質上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質分不開。對待任務堅決執(zhí)行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2、經(jīng)營企業(yè)和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業(yè)花錢必須精打細算，我們要在計劃內(nèi)花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發(fā)當中，不斷充實研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創(chuàng)新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應用到了業(yè)務拓展，搶占市場份額的商戰(zhàn)中，從國內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現(xiàn)出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業(yè)這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機bh01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發(fā)了jk1000，然后是c&c082000門交換機，然后李一男研發(fā)出了萬門交換機。隨著產(chǎn)品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農(nóng)村包圍城市、與當?shù)仉娦啪掷墵I銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業(yè)國內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國內(nèi)企業(yè)。此時的華為已經(jīng)有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發(fā)了萬門機的李一男創(chuàng)辦的，愛將變?yōu)閿橙耍詈蟊蝗A為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內(nèi)部領導、市場、競爭對手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內(nèi)市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術為導向轉為以客戶為導向。這個方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關系，轉變?yōu)楦偁幒献?。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業(yè)務方面，華為用“管道理論”來做戰(zhàn)略定位，上不做應用，下部碰數(shù)據(jù)，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務指南針。近年來大力發(fā)展的云計算新型業(yè)務，就是在“管道戰(zhàn)略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業(yè)務構成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為精神讀后感篇七
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術正由模擬轉向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經(jīng)是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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華為精神讀后感篇八
任正非的信，真摯而誠懇，既清晰、準確地傳遞了公司員工應遵循的價值觀，又耐心細致地忠告華為員工應遵守的規(guī)則，應保持的心態(tài)，以及可能碰到的困難，解決問題的方法，個人成長路徑，如何提升自身價值等等。可謂語重心長，循循善誘。一個開放、民主、實效、學習型的組織，一個親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象，躍然紙上，力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍，越讀越有感悟，越讀越有滋味。
1、何謂管理？管：管好自己，以身作則；理：理清思路，理解執(zhí)行。
2、企業(yè)文化、價值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行，而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的，所以，營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境，互相影響、批評與自我批評，尊重人、崇尚創(chuàng)新，比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動、自悟，外力只能影響，卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團體意識的關鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團隊認同和競爭力的基礎，也是互相信任、理解、融合，共同遵守規(guī)則的必要條件，對傳播企業(yè)價值觀，形成團隊精神，做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵、欣賞、幫助、關懷，永遠比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標，設計良好的成長路徑，相對公平的自由環(huán)境，對于激發(fā)人的'潛能、認同人的價值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢，進而，凝聚團隊戰(zhàn)斗力，形成核心競爭力，是必要的。
6、一個優(yōu)秀的團隊，每一個人都要具備的意識：感恩、認同、維護發(fā)展平臺；責任感和使命感、團結協(xié)作、理解信任、自發(fā)學習、批評與自我批評、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實實、一絲不茍，勇于承擔，系統(tǒng)思維、嚴于律己?？傊?，合力做大平臺，你的舞臺才能更大；自動主動承擔責任，開放學習，勤于反省，才能發(fā)揮你的優(yōu)勢和價值。
華為精神讀后感篇九
《狼道》這本書是夢華編著。這本書結合古今中外的案例，向我們詮釋了社會生活中的強者法則。通過講述狼捕食獵物的方法進而引述到我們?nèi)粘５纳罟ぷ鳟斨小＠堑乐饕婕皞€人成長，組織管理，企業(yè)經(jīng)營，國家競爭等方面。讀完此書，深刻意識到，從來沒有一蹴而就的成功，而只應有腳踏實地的努力。
職場生活中，尤其是做銷售人員，非常了解狼性營銷的重要性。確實，做銷售，我們需要像狼一樣清楚誰是自己的“獵物”-樹立清晰的職場目標；如何成功取得“獵物”-努力完成目標；時刻保持憂患意識，一旦發(fā)現(xiàn)“獵物”一定要有勢在必得的決心和勇氣。
有時候想到狼這個物種，就心生恐懼。他們是兇猛強大的動物，甚至他們的眼神中永遠都充滿了攻擊性的意味。這也是我們銷售工作中非常寶貴的品質。
狼性營銷，是我們的目標。瞄準目標，主動進攻，刻不容緩。我們終將像狼取得獵物一樣，獲得成功。這本書看后讓人充滿斗志，值得推薦。
華為精神讀后感篇十
華為的創(chuàng)立完全與實業(yè)報國或人生抱負沒多大關系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養(yǎng)家糊口，迫不得已和幾個人合伙創(chuàng)辦了華為公司。公司創(chuàng)立之初，連做什么業(yè)務都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產(chǎn)和研發(fā)，最終成為一個數(shù)據(jù)通信行業(yè)的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個精神領袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經(jīng)歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發(fā)明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質需求和精神需求有著天然的認知，在華為公司的初期，他創(chuàng)建的很多公司制度都體現(xiàn)了對人才的高度關注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負責單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學畢業(yè)生先預支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細節(jié)上給予科研人員很大的關懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業(yè)文化。
當然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業(yè)務部的一個主要依據(jù)是是否形成了生產(chǎn)和銷售。另一個依據(jù)是產(chǎn)品之間的相關性及核心技術點，即成熟一個產(chǎn)品獨立一個部門。
以技術換資金，市場，土地。提前將技術優(yōu)勢資本化。
成功經(jīng)商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經(jīng)營企業(yè)的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強大合力。組織調(diào)整應成為常態(tài)，因時因勢因人（歷史時期，發(fā)展趨勢，人才優(yōu)勢）。
未經(jīng)總體組評審通過的產(chǎn)品版本不能立項開發(fā)，未經(jīng)總體辦評審通過的新產(chǎn)品不能立項，總體辦具有將某產(chǎn)品從某個業(yè)務部按資源和技術相近點劃到另一個業(yè)務部的大權。足見技術的總體規(guī)劃工作在華為研發(fā)的重要地位。
總體規(guī)劃人才，總工型人才。
既要有產(chǎn)品規(guī)劃人才，也要有技術規(guī)劃人才。
技術文檔，對一個項目從開頭策劃到技術細節(jié)，所有技術模塊的設計所做的文字筆錄。
華為掌握了產(chǎn)業(yè)價值鏈中關鍵芯片的核心技術。
在國外技術壟斷的產(chǎn)業(yè)上取得優(yōu)勢，關鍵是要看準關鍵之處并勇于進取。
過于主觀性地去開發(fā)產(chǎn)品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術的發(fā)展，閉著眼睛做研發(fā)。
對待失敗項目的寬容心和對人才的正向評價，是華為研發(fā)成功的真正奧秘。
做研發(fā)，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。
華為公司在自主研發(fā)投入上浪費的錢可能也是中國民營企業(yè)中最多的。
習慣于失敗是成功的基礎。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時期只有一個人閻景立。工作是采購新產(chǎn)品所需的芯片樣片。先發(fā)到香港，后發(fā)到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發(fā)人員到國外參觀一些技術展。
堅實的技術基礎，卓越的領導才能，杰出的人際交流藝術，ibm對工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發(fā)環(huán)境和科學的開發(fā)管理流程。軟件開發(fā)是需要靈感的，開發(fā)工程師累了隨時可以休息。
企業(yè)創(chuàng)新旨在低成本高增值的客戶服務?？蛻舫姓J的永遠是你給他提供的服務價值。
即使各種業(yè)務需求多變，未來五年的業(yè)務需求也都是現(xiàn)有技術能實現(xiàn)的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。創(chuàng)新不能一味追求技術的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優(yōu)質服務。客戶價值觀是根本的評價標準。
企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對內(nèi)高效管理，一是對外高效服務。
新技術的預研流程化的做法，使新產(chǎn)品的成功率大為提高。
華為采用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領市場，這就是技術平臺戰(zhàn)術。
華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產(chǎn)品。
新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費。
盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業(yè)務功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發(fā)展。華為的軟件分成三個層面，芯片層面（協(xié)議和算法），中間件層面（操作系統(tǒng)），功能應用層面。由于具備完全自主知識產(chǎn)權的交換機操作系統(tǒng)中間件和功能業(yè)務軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術限制。
1995年華為掀起向微軟學習的熱潮，強化軟件開發(fā)能力。
中研部實現(xiàn)測試和開發(fā)同步進行。
1998年起華為開始cmmi的開發(fā)和認證工作。
技術管理體系相當于軍隊的指導員體系。華為研發(fā)具有自己獨立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業(yè)生，1000位mba。
華為中研部研發(fā)管理革命的重點是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優(yōu)化，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新。
華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術興趣而存在。
華為注重在做產(chǎn)品之前先將自主研發(fā)可能存在的核心技術點列出來，做核心技術點的研究及形成技術平臺，這樣很容易形成基于技術平臺的多產(chǎn)品齊頭并進，快速突破的局面。這就是注重核心技術點積累的優(yōu)勢。
壓強原則，企業(yè)資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據(jù)實際情況，在不同的時間段里面，集中所有資源投入到某個領域，強力突破形成局部優(yōu)勢地位，然后逐步擴大，確立全面優(yōu)勢。
華為精神讀后感篇十一
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結構和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。
1、華為的第一桶金怎樣得來？
2、華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3、華為的幾個危機時刻，以及如何轉危為安？
4、如何解決自主研發(fā)的關鍵人才和資金問題？
5、華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出？
6、華為的技術優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機制是什么？
7、如何構建和完善自主研發(fā)的管理體系？
9、華為的用人方法有何特點，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外？
圍繞上述十個關鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)模化帶來的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
第一次略讀，筆記如下：
1、華為的價值觀：不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風雨的人的思維方式。
2、華為成功的簡單邏輯：
1）在通信這個高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2）高科技行業(yè)的特點就是人力資本，知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實現(xiàn)增值。
3、華為不僅僅有研發(fā)、技術的創(chuàng)新，其恰當?shù)纳虅漳Ｊ揭彩浅晒Φ年P鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的。爆發(fā)式成長。
4、華為是沒法復制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。
5、讀了《華為研發(fā)》，我有一種很強烈感受，企業(yè)要打造核心競爭力，做到基業(yè)長青，必須要爭奪行業(yè)內(nèi)完全的話語權，在任何環(huán)節(jié)上都不能受制于人。華為研發(fā)的過程就是一個爭奪通信領域全部話語權的過程，從通信信令最最底層的協(xié)議，芯片做起，到上層的軟件應用系統(tǒng)，什么都是你自我說了算，便可做到“倚天一出，莫與爭鋒”。華為的核心價值就是這些通信設備內(nèi)部的規(guī)則與架構建設，數(shù)千研發(fā)工程師整體倒騰的就是如何實現(xiàn)這些構想，硬件，軟件，系統(tǒng)，工程，莫不如是，華為攻克的領域從程控交換機到接入網(wǎng)，智能網(wǎng)，gsm，數(shù)據(jù)通信，3g，獨步江湖的利器就是由內(nèi)到外，從下而上，全程把握所有環(huán)節(jié)的全部話語權。而圍繞這這個核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權設計制度。聚才和留才，引進合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及，而是要實實在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業(yè)中每個人都有這樣的切身體會，大家都在1條船上，誰都要睜大眼睛，預防鐵達尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現(xiàn)于此！還有就是企業(yè)做大后，一套行之有效的研發(fā)管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機的價格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先進管理經(jīng)驗，讓謀定而后動，全員參與成為華為研發(fā)的習慣，讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6、早期體系架構的三原則：
1）權力下放：誰最清楚的事情，誰就就應有較大的發(fā)言權?！@個定義準確。
3）線條清晰：從組織結構上保證不好產(chǎn)生官僚主義?！瓉砉倭胖髁x很多產(chǎn)生于不合理的組織結構。
以上是我個人后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學習的地方還有很多。
華為精神讀后感篇十二
魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學第二定律時，定義了熵。在自然社會里，任何時候都是從高溫自動向低溫轉移的，如果一個封閉系統(tǒng)，最終達到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個過程就叫熵增，其最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學和現(xiàn)代生物學的奠基人歐文·薛定諤對熱力學第二定律的綜合性描述：“一個非活的系統(tǒng)被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環(huán)境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由于熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時學者伊利亞·普里高津在對熱力學第二定律研究的基礎上，提出了“耗散結構”理論。他認為：“處于遠離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學機制，能量達到一定程度，熵流可能為負，系統(tǒng)總熵變可以小于零，則系統(tǒng)通過熵減就能形成‘新的'有序結構’?！焙纳⒔Y構論認為，在物質世界的各類系統(tǒng)的進化與退化競爭中，總會不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結構，這些過程構成了不斷多樣化與趨向復雜化的物質世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發(fā)沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產(chǎn)生核能量一樣，每個人身上小小的原子核，在相同價值觀的驅使下，發(fā)出了巨大的原子能，向死而生。
華為精神讀后感篇十三
正如《狼道》書中所說：“狼的力量來自于團隊，團隊的力量可以戰(zhàn)勝一切?！逼髽I(yè)之間的競爭對手尚且可以組成團隊，那么企業(yè)內(nèi)部員工之間更應向狼學習。在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴密有序的集體組織和高效的團隊協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這些東西，很值得我們團隊來學習。
狼者，群動之族。攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位，欲動而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，后備者厲聲而嚎以壯其威。
現(xiàn)在，在日益激烈的市場經(jīng)濟競爭中，狼的這種“打群架”的現(xiàn)象正被越來越多的人所關注。以前，外國人對我們的認識是：一個中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲，為什么？因為我們沒有將團隊的力量發(fā)揚光大，內(nèi)耗比較多。而一群狼團結拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團隊精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團體所需要追求的。同樣，為了達到我們的目標，每個團體成員就要像狼一樣團結協(xié)作，具體就是團隊中的每個成員都應該清楚個人和團隊的共同目標，明確自個的角色定位和在組織中的作用。團隊的目標就是要創(chuàng)造出比團隊成員個人所能創(chuàng)造出的總和更多的價值，這也是團隊存在的意義。這就需要團隊的每個成員都具有團隊精神。那么，何謂團隊精神？團隊精神就是所有團隊成員都為了一個共同的目標，自覺地擔負起自己的責任，并甘愿為了團隊而犧牲自己的某些利益。分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團隊精神的具體表現(xiàn)。
在一個團隊中，所有的活動都要圍繞一個共同的目標展開。但團隊的各個部分甚至每一個人都是相對獨立的，它們都有自己的目標和任務，都要獨當一面。我們團隊中的每一個員工都不能以自己為中心，千萬不要自以為是，因為個人好比大海里面的一滴水一樣，離開大海很快就會干涸消失了。團隊為員工提供了施展自己才華的機會和舞臺，提供了實現(xiàn)理想的機會。但作為團隊的一員，員工一定要時刻銘記自己的職責和使命。員工只是團隊的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團隊的性質決定了每個員工只是團隊的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應該是以實現(xiàn)團隊的目標為中心的。
狼的團隊中相當注重和諧。為了生存，狼一直保持與自然環(huán)境和諧共生的關系，不參與無謂的紛爭與沖突。西可對內(nèi)倡導團結互助，對外強調(diào)協(xié)同合作、和諧共生。狼，是陸地上生物中最高的食物鏈終結者之一。由于有狼的存在，其他野生動物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因為有狼的威脅存在，其他野生動物才被迫進化得更加優(yōu)秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。在我們的生活中，隨著工作競爭的日趨激烈、市場經(jīng)濟的國際化，“羊”如果沒有了“人”的保護，已經(jīng)無法生存了。欲獨立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企業(yè)界，越來越多的企業(yè)領導者和管理者把“狼道”精神引入到企業(yè)文化之中，以面對競爭日益激烈的市場。我們在打造成功的團隊中，意識到個人有優(yōu)點也有缺點，所以尊重人和人之間的差異是和諧的體現(xiàn)。要知道最優(yōu)秀的團隊，并不是最優(yōu)秀的員工組成的、而是由各個成員團結協(xié)作，揚長避短來組建的。譬如在西游記這個團隊中，如果豬八戒和沙憎倆個跟孫悟空一模一樣的優(yōu)秀，那么在三打白骨精后這個團隊就該解散了，西天取經(jīng)只有失敗的結局。每個人都有自己的優(yōu)點和缺點，世界上根本不存在完美的人，但是我們能夠充分了解自己的優(yōu)點和缺點，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)點，改善自己的缺點，就應該說已經(jīng)接近完美了。在任何環(huán)境之下，優(yōu)點和缺點都會對人產(chǎn)生一定的影響，并且決定了別人對自己的態(tài)度，阻礙或者幫助實現(xiàn)目標，完成工作。一個優(yōu)秀的員工，要根據(jù)不同的環(huán)境和不同的情況，靈活面對自身的優(yōu)缺點，也就是說：盡量用優(yōu)點來面對環(huán)境，當工作環(huán)境需要你面對自己的缺點時，也不要逃避。需要改正缺點時，要毫不猶豫地去改正。雖然這些做起來很難，但優(yōu)秀的員工一定會去做，即使結果是失敗，也能夠在這個過程中受到教益。
培養(yǎng)密切的團隊成員關系。成功的團隊彼此融洽交流，而且知道發(fā)生沖突和矛盾時該如何處理，工作中能互相支援，并且能夠互相鼓勵，以最佳狀態(tài)奉獻全隊。把自己內(nèi)心的想法告訴大家，是我們團隊溝通的基本的一條。我們明白，誠懇的批評有助于個人和全隊技能的提高。我們大家對于團隊中出現(xiàn)的問題，要善于“吾日三省吾身”，我們要從“知過則改”升華到“聞過則喜”。特別要學會寬容，遇到摩擦，多從自身找找原因，即使真是對方的過錯，也要學會換位思考，體現(xiàn)出容人的雅量。陸地上最廣闊的是海洋，比海洋還廣闊的是天空，比天空更廣闊的是人的胸懷。金無足赤，人無完人，貴在嚴于律己，寬以待人。這樣搞好了團隊的協(xié)作工作，我們就能以快樂的工作態(tài)度來迎接新的挑戰(zhàn)，和企業(yè)一道共同發(fā)展。從而達到生活和工作雙贏的好局面，這同時也是我們?nèi)松鷥r值的體現(xiàn)，也是我們團隊精神的體現(xiàn)。
學習狼道精神就是要認識生存的必需及群體的力量。我們不需要象狼那樣活著，但我們應該學習狼的精神：團結，依靠團隊的力量，團隊不是哪個人的斷然行事的功利場，更不是被對手輕易打倒的犧牲品，團隊就是團隊，充分利用團隊的'力量才能戰(zhàn)勝一切一團難，創(chuàng)造美好的明天！
華為精神讀后感篇十四
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術正由模擬轉向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機，然后才促進了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產(chǎn)跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品，但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業(yè)家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經(jīng)是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調(diào)內(nèi)部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為精神讀后感篇十五
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重。《華為研發(fā)》有意回避了很多事情，書中大多數(shù)都是用心的正面的。
《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結構和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓。
《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發(fā)故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。copyright8。請保留此來源，多謝。
1。華為的第一桶金怎樣得來?
2。華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3。華為的幾個危機時刻，以及如何轉危為安?
4。如何解決自主研發(fā)的關鍵人才和資金問題?
5。華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出?
6。華為的技術優(yōu)勢是如何一步步積累下來的，其內(nèi)部管理機制是什么?
7。如何構建和完善自主研發(fā)的管理體系?
9。華為的用人方法有何特點，如何做到降低內(nèi)耗，一致對外?
圍繞上述十個關鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
第一次略讀，筆記如下:。
1。華為的價值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經(jīng)歷了風雨的人的思維方式。
2。華為成功的簡單邏輯:。
1)在通信這個高科技行業(yè)，主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
2)高科技行業(yè)的特點就是人力資本，知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術、在知識，最終在人才，在研發(fā)人才，在如何組織好研發(fā)人力資本，實現(xiàn)增值。
3。華為不僅僅有研發(fā)、技術的創(chuàng)新，其恰當?shù)纳虅漳Ｊ揭彩浅晒Φ年P鍵因素。在早期，和其客戶--各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的爆發(fā)式成長。
4。華為是沒法復制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。
全員參與成為華為研發(fā)的習慣讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
6。早期體系架構的三原則:。
1)權力下放:誰最清楚的事情，誰就就應有較大的發(fā)言權。--這個定義準確。
3)線條清晰:從組織結構上保證不好產(chǎn)生官僚主義。--原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結構。
以上是我個人讀后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學習的地方還有很多。
華為精神讀后感篇十六
華為為什么會成功？靠的是研發(fā)么？不全是。
那靠的是什么呢？書中提到，華為當時很多產(chǎn)品都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業(yè)。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。
另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當?shù)拇蠖鹊摹?BR> 華為精神讀后感篇十七
《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實的資料，在國內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關鍵人才和資金問題？如何構建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競爭高手同臺競技并獲得成功等人們關心的問題，為我們真實地再現(xiàn)了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
華為精神讀后感篇十八
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術、人才、謀略、市場、資金、關系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因為我大學畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產(chǎn)出保質保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創(chuàng)造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。
的`機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機designhouse。當時的手機設計公司應該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質和文化水平都是相當?shù)母?。和制造型企業(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術人員，但是如何對這一群高素質高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先后在三個設計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入；對研發(fā)工程師的器重及放權；對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感，企業(yè)領導如何燃燒技術人員的激情是一門藝術也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的，這就造成了工程師的應付和pm不切實際的schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
3，專家當家：對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術專家管技術人員。不管是sourcing采購還是pm項目經(jīng)理，只要是與技術部門打過交道的人都知道，由于不懂技術很難對技術人員進行要求，也無法判斷技術人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領，包括人事行政權，只有真正懂技術的人才能辨別真?zhèn)?，挖掘人才，以德服人，以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術、管理和市場營銷。懂技術的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為精神讀后感篇十九
華為為什么會成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當時很多產(chǎn)品。
都賣到農(nóng)村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農(nóng)村這塊市場，像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
正是廣大的農(nóng)村市場，培育了華為這樣的企業(yè)。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的。
核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業(yè)。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。
另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術研發(fā)上，華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內(nèi)有些企業(yè)，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內(nèi)部股，每個。
員工都有權利購買相應的股份。按照此刻的話來說，就是股權激勵。華為將。
企業(yè)的利益和員工的利益結合起來，能不提高員工的用心性么?