讀后感是讀完一本書后所產(chǎn)生的個人感受和思考。讀后感可以通過對比和對話等方式展現(xiàn)書中的主題和思想內(nèi)涵。以下是一些讀者自己撰寫的讀后感，希望大家能從中獲得靈感和啟示。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇一
雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學(xué)到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學(xué)習(xí)時聽說過《阿米巴經(jīng)營》是稻盛先生的經(jīng)典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績，這使我《活法》還沒看完，就轉(zhuǎn)頭學(xué)習(xí)起了《阿米巴經(jīng)營》。對《阿米巴經(jīng)營》完全是“神學(xué)”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現(xiàn)出怎樣落地“阿米巴”計(jì)劃的想法。我是16年入塾的，經(jīng)過一年時間在17年就落實(shí)我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進(jìn)行了劃分，并與業(yè)績掛鉤。剛開始實(shí)行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領(lǐng)導(dǎo)人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我們也確實(shí)創(chuàng)了歷史新高，每個人對數(shù)據(jù)都特別敏感，與其說是對數(shù)據(jù)敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計(jì)劃的深入進(jìn)行，門店開始經(jīng)常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數(shù)據(jù)好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責(zé)?，F(xiàn)在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當(dāng)時的我卻都兩者都兼?zhèn)淞恕?BR> 感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴(yán)建x先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學(xué)習(xí)《活法》的機(jī)會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導(dǎo)下，這一年多時間的學(xué)習(xí)，我確實(shí)是不斷地在反省，我的內(nèi)心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經(jīng)營中是需要哲學(xué)的，明白了什么是“提高心性，拓展經(jīng)營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實(shí)現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營”的?！鞍⒚装徒?jīng)營”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng)造物質(zhì)與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經(jīng)營，才能使他們擁有核算意識，才能達(dá)成“最大銷售，最小費(fèi)用”。
塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實(shí)走了一段“彎路”，但現(xiàn)在又認(rèn)真地閱讀《阿米巴經(jīng)營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點(diǎn)迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學(xué)》《阿米巴經(jīng)營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學(xué)導(dǎo)入《京瓷哲學(xué)》，對我們?nèi)w員工封閉式拓展訓(xùn)練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經(jīng)營哲學(xué)》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經(jīng)營哲學(xué)》只有“利他經(jīng)營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費(fèi)用”五條哲學(xué)理念，但對我們來說的確是很有效的實(shí)踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業(yè)虧損近千萬，每人都關(guān)心企業(yè)是否能經(jīng)營下去。這樣的氛圍，讓經(jīng)營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數(shù)據(jù)分析如“飛機(jī)儀表盤”重視，并且反復(fù)進(jìn)行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數(shù)據(jù)。
通過學(xué)習(xí)《京瓷哲學(xué)》，我們?nèi)珕T意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。
我更加意識到全員經(jīng)營的必要性，尤其是我們服務(wù)行業(yè)，決定成敗的是細(xì)節(jié)，每一個細(xì)節(jié)都代表著每名員工的“心性”與“經(jīng)營意識”。讀后感m塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學(xué)》65條中有這么一段話“不看每天的經(jīng)營數(shù)字，就不可能達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)”。通過覃老師對我們的“哲學(xué)導(dǎo)入”與激發(fā)，全體員工對數(shù)據(jù)意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。
重讀《阿米巴經(jīng)營》，特別是帶著有“經(jīng)營目標(biāo)是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內(nèi)容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業(yè)經(jīng)營者，首先要經(jīng)營自己的人心，緊接著是經(jīng)營全員的人心?！栋⒚装徒?jīng)營》雖然是實(shí)學(xué)，但大部分還是講“哲學(xué)”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經(jīng)營哲學(xué)靈魂注入到經(jīng)營當(dāng)中，數(shù)據(jù)才能發(fā)生變化?！栋⒚装徒?jīng)營》內(nèi)容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數(shù)”的?！鞍⒚装徒?jīng)營”的核心不僅是提高業(yè)績，更是培養(yǎng)人才，提高心性的修煉場。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇二
前段時間讀了稻盛和夫先生的'《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會：一是改變方能適應(yīng)；二是生存才是王道。通過學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的管理模式。
1）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進(jìn)行實(shí)時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
3）培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
4）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇三
讀完一本名著以后，相信你心中會有不少感想，這時候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！到底應(yīng)如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的阿米巴經(jīng)營讀后感，希望能夠幫助到大家。
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關(guān)于其經(jīng)營人生的“哲學(xué)”思考。這本書卻不同，說的是經(jīng)營的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗(yàn)。
阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細(xì)分成一個個強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位，通過對每個單位進(jìn)行獨(dú)立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ)，進(jìn)而形成公司整體的`強(qiáng)大競爭力。可以說，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書中詳細(xì)介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內(nèi)容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機(jī)制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機(jī)制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說，這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了，需要在學(xué)習(xí)時也多加留意。
最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內(nèi)容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇四
《阿米巴經(jīng)營》是稻盛和夫的經(jīng)營之作，他在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實(shí)際結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新自己的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導(dǎo)?！栋⒚装徒?jīng)營》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新；但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。
而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達(dá)到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護(hù)，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
管理者要堅(jiān)持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學(xué)習(xí)和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實(shí)到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”是一整套完善的現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計(jì)體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題；合理的經(jīng)營模式和激勵核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。
營不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實(shí)際情況加以總結(jié)、運(yùn)用。
綜述，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，一定要結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來探索一條能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí)，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實(shí)現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實(shí)公司管理者關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段和保障。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇五
阿米巴模式讀后感，下面是小編帶來的阿米巴模式讀后感，歡迎閱讀!
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實(shí)際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個阿米巴是一個獨(dú)立核算單位，一個銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營。
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的'阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo)：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇六
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。
這是一本看似簡單實(shí)際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。
同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)？我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇七
此書是日本的經(jīng)營之圣，人生之師的稻盛和夫的著作，他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強(qiáng)公司的誕生，關(guān)鍵在于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和實(shí)學(xué)。
什么是經(jīng)營哲學(xué)？涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質(zhì)層面。每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營哲學(xué)，這才是企業(yè)發(fā)展非常重要的東西。
稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)其實(shí)就是做人的哲學(xué)，把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面，
做人何為正確作為公司經(jīng)營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。
何為正確：公平、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業(yè)才能夠走向世界，成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。
經(jīng)營理念：追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
另外就是實(shí)學(xué)，可謂實(shí)學(xué)？就是經(jīng)營企業(yè)時實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。就如本書里講的把企業(yè)分成小的經(jīng)營單位。
《阿米巴經(jīng)營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術(shù)的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。
1、確立于市場掛鉤的部門核算制度；
2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才；
3、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
第一條很厲害，公司的月刊是找廣告公司制作的，第三期由于印刷出現(xiàn)了點(diǎn)問題，我拒絕接收，拒絕付費(fèi)。如果同樣的事情在公司內(nèi)部發(fā)生？如果這個廣告公司是內(nèi)部的一個部門，就只有公司買單。員工工作時出現(xiàn)了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的。
這種方法比績效考核更進(jìn)一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險。
第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵。
第三條，全員參與。實(shí)際上是激活了神經(jīng)末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。
小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情：績效更績效人才培養(yǎng)員工激勵。
另外重要經(jīng)營手法：
1、時刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織。
2、定價公平、公正。
3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的'依據(jù)就是正確的做人原則。
4、讓德才兼?zhèn)?，對工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)。
5、不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬拧?BR> 6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能。
7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。
8、一一對應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對應(yīng)。
9、雙重確認(rèn)原則。
10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標(biāo)。
11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。
12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則。
制定年度目標(biāo)分解月度目標(biāo)，通過確定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計(jì)劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績效管理不謀而合。
總結(jié)：
1、經(jīng)營哲學(xué)先行（企業(yè)文化的貫穿）。
2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)了：靈活應(yīng)對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇八
阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營”這種管理方式在京瓷的成功。
京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的'、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全局把握。
所以，“阿米巴經(jīng)營”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇九
阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化。”在我們通常的認(rèn)識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對于具體的'比如報關(guān)倉庫等操作部門則認(rèn)為只是純粹的成本中心，經(jīng)營更是公司領(lǐng)導(dǎo)的事情。
在阿米巴經(jīng)營里面，每一個阿米巴都是獨(dú)立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實(shí)現(xiàn)自主化的經(jīng)營。如何劃分阿米巴組織？在目前天津空運(yùn)公司的實(shí)際運(yùn)行中，獨(dú)立的阿米巴組織（sbu）是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營的商檢查驗(yàn)中心則未成立為獨(dú)立的阿米巴。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇十
阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J(rèn)識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門則認(rèn)為只是純粹的成本中心，經(jīng)營更是公司領(lǐng)導(dǎo)的事情。
在阿米巴經(jīng)營里面，每一個阿米巴都是獨(dú)立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實(shí)現(xiàn)自主化的經(jīng)營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運(yùn)公司的實(shí)際運(yùn)行中，獨(dú)立的阿米巴組織(sbu)是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營的商檢查驗(yàn)中心則未成立為獨(dú)立的阿米巴。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇十一
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家共享爭論。
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以依據(jù)外界環(huán)境的不同轉(zhuǎn)變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會：一是轉(zhuǎn)變方能適應(yīng)；二是生存才是王道。通過學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家共享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開頭就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要信任勝利，也要鼓勵下屬信任在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能勝利，那么在這樣一種鼓勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標(biāo)聚攏人心成就宏大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了很多困難，沒有一個人能夠從一開頭毫無條件的信任他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
1、什么是阿米巴模式。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培育、現(xiàn)場治理和企業(yè)文化三大企業(yè)治理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其詳細(xì)做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或本錢中心或費(fèi)用中心進(jìn)展經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培育具有經(jīng)營者意識的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參加的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)治理體制中并進(jìn)展獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的治理模式。
2、阿米巴治理模式目的'。
1）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對本錢進(jìn)展實(shí)時的管控，推斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算治理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
3）培育具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特殊高的治理力量和專業(yè)學(xué)問，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任。
4）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參加的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和本錢意識，讓每個環(huán)節(jié)的治理人員都站在企業(yè)的肯定高度上對待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場承受并制造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇十二
建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人、對企業(yè)構(gòu)建有志和有興趣人士、商學(xué)院學(xué)生等，對制造業(yè)尤為有意義。
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋€大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實(shí)這個我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認(rèn)為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因?yàn)槟銢]有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會計(jì)方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費(fèi)用，同時也會承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險。
1.員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺得就很難操作。
2.定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價，如維修部門。
3.業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運(yùn)用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當(dāng)然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強(qiáng)中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇一
雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學(xué)到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學(xué)習(xí)時聽說過《阿米巴經(jīng)營》是稻盛先生的經(jīng)典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績，這使我《活法》還沒看完，就轉(zhuǎn)頭學(xué)習(xí)起了《阿米巴經(jīng)營》。對《阿米巴經(jīng)營》完全是“神學(xué)”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現(xiàn)出怎樣落地“阿米巴”計(jì)劃的想法。我是16年入塾的，經(jīng)過一年時間在17年就落實(shí)我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進(jìn)行了劃分，并與業(yè)績掛鉤。剛開始實(shí)行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領(lǐng)導(dǎo)人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我們也確實(shí)創(chuàng)了歷史新高，每個人對數(shù)據(jù)都特別敏感，與其說是對數(shù)據(jù)敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計(jì)劃的深入進(jìn)行，門店開始經(jīng)常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數(shù)據(jù)好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責(zé)?，F(xiàn)在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當(dāng)時的我卻都兩者都兼?zhèn)淞恕?BR> 感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴(yán)建x先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學(xué)習(xí)《活法》的機(jī)會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導(dǎo)下，這一年多時間的學(xué)習(xí)，我確實(shí)是不斷地在反省，我的內(nèi)心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經(jīng)營中是需要哲學(xué)的，明白了什么是“提高心性，拓展經(jīng)營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實(shí)現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營”的?！鞍⒚装徒?jīng)營”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng)造物質(zhì)與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經(jīng)營，才能使他們擁有核算意識，才能達(dá)成“最大銷售，最小費(fèi)用”。
塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實(shí)走了一段“彎路”，但現(xiàn)在又認(rèn)真地閱讀《阿米巴經(jīng)營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點(diǎn)迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學(xué)》《阿米巴經(jīng)營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學(xué)導(dǎo)入《京瓷哲學(xué)》，對我們?nèi)w員工封閉式拓展訓(xùn)練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經(jīng)營哲學(xué)》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經(jīng)營哲學(xué)》只有“利他經(jīng)營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費(fèi)用”五條哲學(xué)理念，但對我們來說的確是很有效的實(shí)踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業(yè)虧損近千萬，每人都關(guān)心企業(yè)是否能經(jīng)營下去。這樣的氛圍，讓經(jīng)營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數(shù)據(jù)分析如“飛機(jī)儀表盤”重視，并且反復(fù)進(jìn)行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數(shù)據(jù)。
通過學(xué)習(xí)《京瓷哲學(xué)》，我們?nèi)珕T意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。
我更加意識到全員經(jīng)營的必要性，尤其是我們服務(wù)行業(yè)，決定成敗的是細(xì)節(jié)，每一個細(xì)節(jié)都代表著每名員工的“心性”與“經(jīng)營意識”。讀后感m塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學(xué)》65條中有這么一段話“不看每天的經(jīng)營數(shù)字，就不可能達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)”。通過覃老師對我們的“哲學(xué)導(dǎo)入”與激發(fā)，全體員工對數(shù)據(jù)意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。
重讀《阿米巴經(jīng)營》，特別是帶著有“經(jīng)營目標(biāo)是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內(nèi)容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業(yè)經(jīng)營者，首先要經(jīng)營自己的人心，緊接著是經(jīng)營全員的人心?！栋⒚装徒?jīng)營》雖然是實(shí)學(xué)，但大部分還是講“哲學(xué)”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經(jīng)營哲學(xué)靈魂注入到經(jīng)營當(dāng)中，數(shù)據(jù)才能發(fā)生變化?！栋⒚装徒?jīng)營》內(nèi)容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數(shù)”的?！鞍⒚装徒?jīng)營”的核心不僅是提高業(yè)績，更是培養(yǎng)人才，提高心性的修煉場。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇二
前段時間讀了稻盛和夫先生的'《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會：一是改變方能適應(yīng)；二是生存才是王道。通過學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的管理模式。
1）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進(jìn)行實(shí)時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
3）培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
4）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇三
讀完一本名著以后，相信你心中會有不少感想，這時候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！到底應(yīng)如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的阿米巴經(jīng)營讀后感，希望能夠幫助到大家。
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關(guān)于其經(jīng)營人生的“哲學(xué)”思考。這本書卻不同，說的是經(jīng)營的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗(yàn)。
阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細(xì)分成一個個強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位，通過對每個單位進(jìn)行獨(dú)立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ)，進(jìn)而形成公司整體的`強(qiáng)大競爭力。可以說，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書中詳細(xì)介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內(nèi)容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機(jī)制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機(jī)制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說，這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了，需要在學(xué)習(xí)時也多加留意。
最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內(nèi)容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇四
《阿米巴經(jīng)營》是稻盛和夫的經(jīng)營之作，他在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實(shí)際結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新自己的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導(dǎo)?！栋⒚装徒?jīng)營》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新；但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。
而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達(dá)到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護(hù)，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
管理者要堅(jiān)持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學(xué)習(xí)和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實(shí)到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來。
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”是一整套完善的現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計(jì)體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題；合理的經(jīng)營模式和激勵核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。
營不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實(shí)際情況加以總結(jié)、運(yùn)用。
綜述，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，一定要結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來探索一條能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí)，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實(shí)現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實(shí)公司管理者關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段和保障。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇五
阿米巴模式讀后感，下面是小編帶來的阿米巴模式讀后感，歡迎閱讀!
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實(shí)際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
稻盛和夫，日本著名實(shí)業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個阿米巴是一個獨(dú)立核算單位，一個銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實(shí)現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜。”
只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項(xiàng)投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營。
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的'阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo)：
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇六
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。
這是一本看似簡單實(shí)際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。
同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)？我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇七
此書是日本的經(jīng)營之圣，人生之師的稻盛和夫的著作，他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強(qiáng)公司的誕生，關(guān)鍵在于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和實(shí)學(xué)。
什么是經(jīng)營哲學(xué)？涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質(zhì)層面。每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營哲學(xué)，這才是企業(yè)發(fā)展非常重要的東西。
稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)其實(shí)就是做人的哲學(xué)，把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面，
做人何為正確作為公司經(jīng)營的原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。
何為正確：公平、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業(yè)才能夠走向世界，成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。
經(jīng)營理念：追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
另外就是實(shí)學(xué)，可謂實(shí)學(xué)？就是經(jīng)營企業(yè)時實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。就如本書里講的把企業(yè)分成小的經(jīng)營單位。
《阿米巴經(jīng)營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術(shù)的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。
1、確立于市場掛鉤的部門核算制度；
2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才；
3、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
第一條很厲害，公司的月刊是找廣告公司制作的，第三期由于印刷出現(xiàn)了點(diǎn)問題，我拒絕接收，拒絕付費(fèi)。如果同樣的事情在公司內(nèi)部發(fā)生？如果這個廣告公司是內(nèi)部的一個部門，就只有公司買單。員工工作時出現(xiàn)了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的。
這種方法比績效考核更進(jìn)一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險。
第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵。
第三條，全員參與。實(shí)際上是激活了神經(jīng)末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。
小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情：績效更績效人才培養(yǎng)員工激勵。
另外重要經(jīng)營手法：
1、時刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織。
2、定價公平、公正。
3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的'依據(jù)就是正確的做人原則。
4、讓德才兼?zhèn)?，對工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)。
5、不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬拧?BR> 6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能。
7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。
8、一一對應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對應(yīng)。
9、雙重確認(rèn)原則。
10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標(biāo)。
11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。
12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則。
制定年度目標(biāo)分解月度目標(biāo)，通過確定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計(jì)劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績效管理不謀而合。
總結(jié)：
1、經(jīng)營哲學(xué)先行（企業(yè)文化的貫穿）。
2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)了：靈活應(yīng)對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇八
阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營”這種管理方式在京瓷的成功。
京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的'、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全局把握。
所以，“阿米巴經(jīng)營”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇九
阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化。”在我們通常的認(rèn)識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對于具體的'比如報關(guān)倉庫等操作部門則認(rèn)為只是純粹的成本中心，經(jīng)營更是公司領(lǐng)導(dǎo)的事情。
在阿米巴經(jīng)營里面，每一個阿米巴都是獨(dú)立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實(shí)現(xiàn)自主化的經(jīng)營。如何劃分阿米巴組織？在目前天津空運(yùn)公司的實(shí)際運(yùn)行中，獨(dú)立的阿米巴組織（sbu）是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營的商檢查驗(yàn)中心則未成立為獨(dú)立的阿米巴。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇十
阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是“追求銷售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J(rèn)識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門則認(rèn)為只是純粹的成本中心，經(jīng)營更是公司領(lǐng)導(dǎo)的事情。
在阿米巴經(jīng)營里面，每一個阿米巴都是獨(dú)立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實(shí)現(xiàn)自主化的經(jīng)營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運(yùn)公司的實(shí)際運(yùn)行中，獨(dú)立的阿米巴組織(sbu)是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營的商檢查驗(yàn)中心則未成立為獨(dú)立的阿米巴。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇十一
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家共享爭論。
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以依據(jù)外界環(huán)境的不同轉(zhuǎn)變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會：一是轉(zhuǎn)變方能適應(yīng)；二是生存才是王道。通過學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家共享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開頭就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要信任勝利，也要鼓勵下屬信任在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能勝利，那么在這樣一種鼓勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標(biāo)聚攏人心成就宏大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了很多困難，沒有一個人能夠從一開頭毫無條件的信任他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
1、什么是阿米巴模式。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培育、現(xiàn)場治理和企業(yè)文化三大企業(yè)治理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其詳細(xì)做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或本錢中心或費(fèi)用中心進(jìn)展經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培育具有經(jīng)營者意識的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參加的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)治理體制中并進(jìn)展獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的治理模式。
2、阿米巴治理模式目的'。
1）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對本錢進(jìn)展實(shí)時的管控，推斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算治理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
3）培育具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特殊高的治理力量和專業(yè)學(xué)問，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任。
4）實(shí)現(xiàn)全體員工共同參加的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和本錢意識，讓每個環(huán)節(jié)的治理人員都站在企業(yè)的肯定高度上對待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場承受并制造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經(jīng)營模式讀后感篇十二
建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人、對企業(yè)構(gòu)建有志和有興趣人士、商學(xué)院學(xué)生等，對制造業(yè)尤為有意義。
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋€大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實(shí)這個我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認(rèn)為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因?yàn)槟銢]有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會計(jì)方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費(fèi)用，同時也會承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險。
1.員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺得就很難操作。
2.定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價，如維修部門。
3.業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運(yùn)用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當(dāng)然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強(qiáng)中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。