高層管理者培訓計劃范文（18篇）

    計劃可以幫助我們保持專注和目標導向，避免走偏。為了制定有效的計劃，我們需要進行充分的調研和分析。如果你對計劃制定還感到迷茫，不妨參考一下以下范文，或許能有所收獲。
    高層管理者培訓計劃篇一
    為求真經，我們案頭堆著德魯克的“管理實踐”，腦子里盤算著韋爾奇的“六西格瑪”，眼前擺著老祖宗的《孫子兵法》，怎奈隔靴搔癢，不得要領。問題出在哪里？事實上，拖拉機手暫時用不上宇航員的航空經驗，一個剛解決溫飽的人也理解不了國宴廚師對飲食文化的闡釋，不同的文化、經濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)家素質、境界決定了大家對話的基礎不同。這也就造成了在中國企業(yè)家論壇上，各說各話、互不搭界的有趣現(xiàn)象。
    本人在此不談理論，僅就廣泛存在于中國成長型企業(yè)中，高層管理者共同面對的問題，談些自身體會，與同業(yè)共勉。
    管理戰(zhàn)略：
    一、?西方的“契約制度”與東方的“人倫綱?！辈o優(yōu)劣之分
    兩種管理文化的融匯貫通，充滿了辯證法的意味。管理制度的建全并不意味著管理體系的完成，任何制度都是針對人的，也需要人來執(zhí)行。管理者的理解力、執(zhí)行力、應變能力等綜合素質，將決定是修成正果、還是南桔北枳。
    二、?現(xiàn)代企業(yè)制度與封建家長制的有趣滲透
    ceo制度實際上是對產權與所有權分離這一現(xiàn)代企業(yè)制度的重新詮釋。
    集權是封建家長制的典型特征，是被眾多管理理論研究者認定的落后企業(yè)制度。ceo融合了總經理權力與董事長50％甚至更多的權力，是企業(yè)制度中權力分立制度的倒退，管理效率卻明顯提升。ceo的大行其道，使我們不得不重新審視不同管理制度在社會、企業(yè)發(fā)展不同階段的積極作用。
    三、企業(yè)品牌與明星制選擇的潛在危機
    塑造名星經理人，忽視企業(yè)品牌的經營，已為當今眾多企業(yè)埋下了潛在危機。借鑒電視欄目包裝名星主持以提升節(jié)目收視率的經驗，越來越多的企業(yè)將自己的領導人娛樂化、大眾名星化，以提升企業(yè)的公關形象、社會影響。電視欄目已為此付出了代價，企業(yè)界應引以為鑒。
    涉及高管自身因素的條例：
    四、?全天候管理概念
    高層管理者，作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的大腦，言行起居皆有象征意義，日常作為與不作為都有其合理性，在這一層面上，嚴格的制度規(guī)范反而有可能成為束縛企業(yè)發(fā)展的教條。你可以身先士足，朝五晚九，也可以隱于朝市，休身養(yǎng)性，管理無界，管理無法，企業(yè)是否高速健康發(fā)展是對高層管理水平的唯一評價指標。
    五、?財富不代表領導者人格魅力。
    一則寓言很好地詮釋了這一理念：話說一富翁欲籠絡一士，富翁曰：我很有錢，你很有才，你我同心，必成大業(yè)。士曰：你有錢，與我何干，我為何要與你同心？富翁不悅，狠狠心后說：你若與我同心，我的財富與你平分，何如？士不懈地說：平分后，我與你一樣有錢，如何保證我與你同心？富翁最后決定為了求才，不計成本，于是咬牙切齒地說：你若與我同心，我的財富全部歸你。士冷言：那我是富翁，你是個窮光蛋，我與你何干。
    商販可以成為有錢人，卻不一定能成為企業(yè)領袖，其區(qū)別就在于人格魅力的影響。
    有關選才用人之道：
    六、?廁所中的電燈泡――哲學系某師兄所言
    對新引進的管理人才應放在各種環(huán)境中歷練，任何不利狀況都不能成為你抱怨的理由。不同資源平臺的作業(yè)水平沒有橫向可比性，但你必須在同類中表現(xiàn)得出類拔萃。因為如果你是燈泡，即使擰在廁所中也會發(fā)光。
    七、?養(yǎng)士如飼鷹，飽則飏去，饑則噬主——暮容雪村
    此言雖出自文人筆下，但形象貼切。企業(yè)如果對關鍵管理技術人員長期采用低福利待遇，忽視人才價值，兼職、暗扣、竊秘、消極怠工等損害企業(yè)利益行為的發(fā)生就不足為奇。反之，盲目高薪高福利的企業(yè)，向中高層管理人員支付超越其貢獻的報酬，會導致當局者欲壑難填并自我膨脹、甚至惶恐，因為只吃不做的豬，如果太肥，會很快上餐桌的。
    有關考核與激勵：
    八、?不以成敗論英雄
    對中高層管理與技術人才的績效評價指標，應充分結合業(yè)務特點制定。
    誠然，企業(yè)的存在是以營利為目標的，但具體到某個企業(yè)發(fā)展階段和某項具體業(yè)務領域，我們絕不能單純以利潤作為中高層管理者的考核指標。
    舉例而言，對證券投資部經理的年度評價，不能以是否盈利為標準。在牛市中，盈利少也是失敗，在熊市中，損失少也是成績。以證券綜合指數(shù)作為參照才是客觀而公正的評價體系。
    再如電信等壟斷經營領域，雖然企業(yè)效率接近于暴利，實行管理者持股等激勵措施對社會而言也是不公平的，企業(yè)的利潤來自于壟斷，并非管理者的勞動成果。
    在對事業(yè)部進行評價時，機會成本、對其它部門的沖擊和影響、對企業(yè)商譽等無形資產的影響，都應納入評價體系。
    九、菜單式激勵——因人而異的選擇
    人們對馬斯洛的需求理論耳熟能詳，但在實踐中卻經常張冠李戴。
    將成果卓著的科技人員提升至領導崗位；對于有獨立工作能力的項目經理，沒有更多授權和拓展空間，只是一味提高待遇。種種需求與激勵的錯位，令企業(yè)最終人才兩空。
    需要積累資歷的人希望被付予更多挑戰(zhàn)性的工作；關注未來安定的人希望企業(yè)安排更多的保險和福利；年輕人注重自我評價，希望公司口碑形象良好以提升自身社會形象；中級技術及管理人員希望得到更多培訓與國外進修機會；高級技術人才希望有更多的研究經費，希望成為國家津貼專家以肯定他們在專業(yè)領域的成績。
    單一的企業(yè)激勵制度不能滿足多樣性需求，不能將資源有效配置。因人而異的菜單式激勵方式并不會增加企業(yè)的總體成本，但效果更好。
    十、?激勵的時機――預先明示與及時性
    在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，由于工作范疇及流程的變動性，突發(fā)事件較多，缺乏穩(wěn)定的績效考核系統(tǒng)。企業(yè)領導往往習慣于事后論-功行賞，或為達到“重賞之下，必有勇夫”的效果，事前夸口，事后不兌現(xiàn)。
    我始終相信每個人的潛能都是無限的，其發(fā)揮水平取決于管理者挖掘的力度。只有讓中高層管理者事先知道工作結果與激勵措施的對應關系，他們才能正確決定自身愿意付出的努力或代價，他們才能決定是把當前任務僅僅作為謀生手段的工作，還是愿意奉其畢生精力而追求的事業(yè)。
    賽狗時，因為眼前有一只假兔子引導而導致獵犬狂奔。馬戲團的動物之所以賣力表演，是因為它們事先知道每完成一個漂亮動作，都會及時得到可口的食物。人生何嘗不是在表演。
    十一、?贊揚優(yōu)于訓導
    本人行走、站立或小坐時，常處于松馳狀態(tài)，體態(tài)不雅。夫人經常提示我挺胸拔背，效果甚微。后來在某些場合，夫人改為贊揚我“今天很精神嘛！”不由得我抬頭挺胸，以求名副其實，效果甚佳。管理同理。
    十二、?危機感、競爭性環(huán)境也是激勵
    激勵并不只意味著薪酬、獎金、福利，制造相當程度的危機感和競爭性，會強化激勵效果。
    性格決定成敗。管理決定發(fā)展方向，決定企業(yè)前途。一個管理者必須做到，不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷與他人交流，與時俱進，開拓創(chuàng)新。
    首先做到定制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目的，規(guī)劃企業(yè)未來的藍圖，企業(yè)無藍圖，大家無方向，企業(yè)無目的，如何凝聚大家的力量了，所以必須做到這一點。根據(jù)企業(yè)的性質可以將所有的工作進行細化，分成一小段，逐步帶領大家完成，當這么多小段順利完成后，你將完成企業(yè)大的發(fā)展戰(zhàn)略，這期間根據(jù)人員的工作不同、性質不同、參與程度不同，需要訂制合理、科學的考核制度，不能做平均主義，吃大鍋飯。用企業(yè)得考核制度提高他們的積極性，使大家覺得有層次感，有進步和不斷晉升的感覺。
    企業(yè)人員管理是企業(yè)的脈搏管理，任何一個企業(yè)的管理必須從人員管理入手，一個具有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒕哂猩鷻C的企業(yè)必須要有一個緊密團結、積極向上的企業(yè)團隊。一個企業(yè)團隊的建設的成功與否，就看是否有一個團結向上的團隊，一個共度難關、齊心協(xié)力地團隊。如果你的企業(yè)的所有人員的思想是分散的，是不能統(tǒng)一的，是相互推卸責任和互相拆臺的，那么可以明確的說你的企業(yè)人事管理是失敗的，你的企業(yè)的發(fā)展和成長是令人擔憂的。企業(yè)人員管理必須做到以下幾點：
    1.人員招聘必須做到科學合理，有理有據(jù)，每一個聘用的人員都是企業(yè)發(fā)展所必需的，每一個聘用的人員必須有崗位任用標準和公司管理制度所約束，每個人員的聘用是經過公司例會討論決定的。
    2.在各項管理制度的'考核下，對所有員工的工作做定期考核，不定期通過個人交談，了解他們對企業(yè)的了解、對企業(yè)管理制度的了解和認同情況，對企業(yè)管理中存在問題所持有的看法和見解。
    3.不定期，根據(jù)不同需求進行企業(yè)培訓，企業(yè)管理必須做到大度處理人事制度，一個企業(yè)要留住好的人員，不需要對他們發(fā)展空間加以控制，也不需要害怕他們學好好就離開自己的企業(yè)。企業(yè)要留住人而是鼓勵他們不斷提升自己的能力，加大對他們工作能力的培訓提高。企業(yè)留人需要的是科學合理的管理制度和蓬勃向上的發(fā)展前景、個人自由向上的發(fā)展空間，每一個人都希望自己有一個發(fā)展和晉升的空間，只有在滿足了個人的發(fā)展欲望的前提下，他們才可以更努力的為企業(yè)工作，在他們不斷提高和發(fā)展的同時，企業(yè)的發(fā)展將遠遠超過個人的發(fā)展，這是企業(yè)將會有更多的人力資源市場，所以在企業(yè)管理中不要害怕人員的流失，而要加大對他們的關心和培訓。
    4.我為企業(yè)，企業(yè)為我，我的事業(yè)就是企業(yè)的事業(yè)，企業(yè)的管理也許剛開始達不到這種境界，但我們要朝著這個方向發(fā)展。好的企業(yè)管理者和企業(yè)管理制度是需要大家的努力來完成的，而不是靠個人來完成的，細節(jié)決定成敗，工作中的所有細節(jié)是靠所有的參與者所完成的，不是靠領導來完成的，所以我們要給所有參與工作的地人員一個主人的思想，一個自由發(fā)展和提升自己的空間，而領導者所要作的只是對他們工作的整合、評判和統(tǒng)一。我們需要更多的聽取參與工作者的意見，他們對工作的意見是最切合實際和有效的，因為一切的工作都是由他們來完成的，他們不會希望自己的工作越來越繁瑣的。給每個人思想和發(fā)展的空間，你將擬合一個更大的空間。
    5.人員互動，不要讓一個人把你的企業(yè)卡死。企業(yè)管理中人員做到互動，人員互動有社會互動和企業(yè)內部互動，社會互動就是多了解市場動態(tài)信息，多參與市場人才調查，時刻為公司的發(fā)展做準備，企業(yè)互動就是在關系比較密切和各個獨立的部門進行人員互動，做到人員的互補和互用，不要讓某一個或幾個人限制企業(yè)的長遠的發(fā)展。
    6.提升企業(yè)人員管理制度和提高企業(yè)人員的未來保障工作，未來是一個含糊的概念，但企業(yè)管理者要思考未來，更要思考企業(yè)普通員工的未來，隨著我國人口老齡化的加劇及80，90年代出生的人員的成長，我們的人力資源的利用特別匱乏，特別是體力勞動者的需求，所以今后所有企業(yè)將面對嚴重的人力資源，特別是依靠體力勞動為主的人力資源公司，因此企業(yè)必須做到對他們的未來生活的投資，才能更好的保證自己企業(yè)的長久發(fā)展。
    7.拓展，不斷的拓展自己，立足本國，面向世界，世界經濟的東移，我們將要把更遠的眼光投向世界的其他地方，因為工廠制造業(yè)和生產業(yè)將有更多的企業(yè)來到中國，而中國的更多的企業(yè)將會參與世界的建設，投足世界不是一個夢想。
    高層管理者培訓計劃篇二
    據(jù)說有一組數(shù)字：二戰(zhàn)后，在世界500強企業(yè)里，美國西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1,000多名，副董事長有2,000多名，總經理、董事一級的5,000多名，超過美國任何一所商學院。
    在中國有人統(tǒng)計過，截至2004年底，在中國營業(yè)額排名前500位的企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。這恐怕也是中國商學院比不了的。
    軍校和軍隊是如何來培養(yǎng)商業(yè)領導人
    雖然商學院也強調品德，但它顯然沒有西點執(zhí)行的徹底---不僅因為大部分的商學院還沒有與品德相關的課程，同時它也缺少相應的懲罰機制規(guī)范學員的行為。在西點，對新生進行品德約束的是榮譽法則，它要求軍校學員"不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人"。對觸犯榮譽法則的學員，軍校有最嚴厲的處罰措施："榮譽聽證會更像是一場審判，指控觸犯法則要求提供所有證據(jù)，辯護也同時展開。最后，由榮譽委員會作出結論。如果行為屬實，犯錯的學員將被軍校開除。"
    除了以上四條以外，西點針對低年級和高年級學生對價值觀認識的不同，設計了不同的道德教育內容。對新生的德育首先從"大義"的培養(yǎng)開始。而給高年級學生加深了課程難度，主要通過個案研究和角色扮演法，鍛煉學生在道德沖突的情境下的決策能力。
    商學院的老師經常抱怨學生以封閉的心態(tài)上課，在沒有把心完全敞開之前，是很難學到新的東西的.。為了讓學員有更好的學習效果，在真正的領導課開始之前，西點所做的就是給全體新學員洗腦。這樣做的目的就是使他們忘記過去，以更好的心態(tài)重新學習新的行為方式。
    "洗腦"的第一步，是強調"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的親身經歷向讀者證實，當新生進入西點的一刻起，承認自己的一無所知才是唯一重要的事實："他命令我'放下手提箱'。我彎下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他說，'我說放下你的包'。這次，我彎下腰，在手提箱離地兩英寸時'放下'。這個過程重復了無數(shù)次，直到我松開手指，讓手提箱落下，沒有多余動作。他才滿意。（p10）
    這種"放包儀式"是每個新生都必須經歷的。嚴苛的制度使得學生不得不放棄從前的成功，忘記什么叫做自鳴得意。一切均從頭學起：說話、吃飯、穿衣，通過對自己行為的重新規(guī)范，新生學會了怎樣自制，并強迫他們不得不學習新的行為方式。
    除此之外，在新生接收日，軍校就剝奪了學員的個人屬性：姓名以及對個人時間的支配權。學生只是在不斷地執(zhí)行中完成自己社會屬性的職能。只有在這種條件下，他們才能以100%的精力完成既定的任務。
    大多數(shù)管理類院校只傳授商業(yè)基礎課程，最多包括管理理論內容。而這些功能性課程并不能教會學生什么是領導，如何去領導。西點有一個"漸進領導系統(tǒng)"。在這個系統(tǒng)中，有突出能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜藢u次擔任所有職務，并最終成為整個學生兵團約4,000人的領導者。這一體系能讓學員在不同的領導職位上得到鍛煉，它具體表現(xiàn)為學校為一至四年級的學生分設了不同級別的領導力培養(yǎng)計劃。
    新生進入學校的第一年，接受和執(zhí)行命令是他們每天的任務；到了二年級，學生必須對一至三名新生負責，開始擔任小隊長的角色，以此鍛煉面對面的領導能力；第三年里，學員被提升為"中層管理地位"，即班長，通常要負責整個班的行動；最后一年，學員將作為決策主管級領導，可以帶領一個約40人的排，150人的連，還可以帶領有400多人的營, 甚至是有4,000人的軍團。
    可以看出，西點的領導力培養(yǎng)方式是在實踐當中逐步升級的。一方面，它彌補了傳統(tǒng)管理院校只教授知識而沒有實踐的弊端；另一方面，它的漸進式培養(yǎng)方法也給學員提供了一個從基礎事務做起的發(fā)展方向。
    藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
    提出者：美國管理學家藍斯登。
    點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
    盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
    提出者：美國心理學家盧維斯
    點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
    托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。
    提出者：法國社會心理學家托利得
    點評：思可相反，得須相成。
    刺猬理論 ：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
    點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當?shù)木嚯x。
    鰷魚效應：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
    提出者：德國動物學家霍斯特
    雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
    1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
    2、最重要的七個字是：你干了一件好事
    3、最重要的六個字是：你的看法如何
    4、最重要的五個字是：咱們一起干
    5、最重要的四個字是：不妨試試
    6、最重要的三個字是：謝謝您
    7、最重要的兩個字是：咱們
    8、最重要的一個字是：您
    提出者：美國管理學家雷鮑夫
    點評：1、最重要的四個字是：不妨試試； 2、最重要的一個字是：您
    洛伯定理 ：對于一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。
    提出者：美國管理學家洛伯
    點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
    斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。
    提出者：美國心理學家斯坦納
    點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
    費斯-諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
    提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經理費斯-諾
    點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
    牢騷效應 ：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
    提出者：美國密歇根大學社會研究院
    點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
    避雷針效應：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。
    點評：善疏則通，能導必安
    氨基酸組合效應 ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
    點評：當缺一不可時，一就是一切。
    米格-25效應：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
    點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
    磨合效應 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
    點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
    波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。
    提出者：英國行為學家波特
    點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
    藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。
    提出者：美國管理學家藍斯登
    點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
    吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
    提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特
    點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
    權威暗示效應：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。
    點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
    奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。
    提出者：美國前眾議院院長奧尼爾
    點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。
    定位效應：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。
    點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
    艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。
    提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩
    點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
    吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。
    提出者：美國培訓專家吉格吉格勒
    點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。
    這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產生一只獒。
    點評：困境是造就強者的學校。
    近因效應 ：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。
    提出者：美國社會心理學家洛欽斯。
    點評：結果往往會被視為過程的總結。
    灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。
    提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。
    點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
    美即好效應 ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
    提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。
    點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。
    奧格爾維法則 ：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
    提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
    點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。 皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
    提出者：法國著名企業(yè)家皮爾卡丹。
    點評：組合失當，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。
    馬蠅效應 ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
    點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。
    終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。
    提出者：英國心理學家羅伯特?耶基斯和多德林。
    點評：1、激-情過熱，激-情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。
    高層管理者培訓計劃篇三
    作為一名高管所面對的外部環(huán)境壓力及內部資源整合要具備多方面的素質要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長大的高管，哪你要面對企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。
    企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因為這段時期公司存在下面廣州代理注冊公司幾個因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個人的職責都不很明確。第二從用人機制上，老板的用人方針是任人唯親，一個送貨的司機，老板都會啟用自己的親戚，送貨司機除了送貨以外，可能還會追收貨款，負責驗收貨物，并且充當搬運，偶爾還會陪客戶吃飯公關，甚至他還要推廣業(yè)務，他的角色其實兼做了司機、財務、業(yè)務員、搬運工、采購部驗收員等幾項職責，因為這是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購，董事長秘書，行政經理，市場部經理等多項職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對企代理注冊公司?業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因為在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會給你一個不錯的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場競爭發(fā)展階段時，你的角色就要有所改變。
    你必須從九個方面來轉變。第一要從戰(zhàn)略思維上轉變，從當初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策;因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機械手，即做具體實事的人，那時他去見客戶，你是拎包的，他累了時你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會失去利用價值;當老板的決策定下來后，你又是很代辦質檢報告?好的執(zhí)行者。
    在一個企業(yè)中，管理?者要發(fā)揮他特定的作用，擔當他應該擔當?shù)穆氊?，這不僅與他個人的能力才干相關，而且與他與這個企業(yè)組織的長期磨合達成的協(xié)調和融合相關。如果沒有一定的磨合，與企業(yè)團隊實現(xiàn)融合和協(xié)調，也就難以發(fā)揮出他應該有的作用。從這個意義上講，管理者這種特定的人力資源很難僅僅靠錢購買實現(xiàn)積累。
    中高層管理對于企業(yè)來說是非常重要的，一個企業(yè)最重要的不是高層管理，而是中高層管理。管理者作為一個執(zhí)行層則是構成企業(yè)存在和發(fā)展的支柱。在很多情況下，企業(yè)一定項目的選擇又直接受制于這種執(zhí)行層的現(xiàn)狀。而管理人員卻不能通過簡單的高薪吸引來實現(xiàn)。
    高層主管又是企業(yè)?經營?決策的參與人，甚至可能會被吸納到企業(yè)?經營?方針和方向等重大決策的制定過程中來。但他們并不是決策的最終定奪人，甚至他們被邀請參與經營?決策的討論，也并不完全是要使他們的價值選擇在經營決策中有所體現(xiàn)，而是經營決策定奪人為了保證他自己的價值取向能夠得到更充分的貫徹而采取的一種民-主措施。但高層主管與中高層管理http://的區(qū)別并不在此，而在于他們對一定企業(yè)的經營活動具有更大的影響。企業(yè)所制定的決策能否成功地得到貫徹，他們起著決定性作用。
    對于今天的企業(yè)?來說，持續(xù)的改進與提高已經成為生存的關鍵。如果停止了改進，馬失去生存的根基。優(yōu)秀的企業(yè)往往把持續(xù)改進融入到組織的文化中。標桿管理為你提供了一種與行業(yè)內外的一流企業(yè)相比，企業(yè)的經營績效狀況究竟如何的評判工具，同時你還可以從中了解到這些企業(yè)是如何獲得這種績效的。
    中高層管理?比現(xiàn)場主管的情況要好一些。一般而言，能夠成為一名合格的中高層管理?，也就具備了特定的才干，這種才干本身又具有一定的稀缺性。在這種情況下，盡管他們也會看重自己的職業(yè)發(fā)展?，但他們更加看中自己的影響力和價值的實現(xiàn)。所以，他們關注的企業(yè)價值首先是社會美譽價值。他們在一個社會美譽價值很高的企業(yè)任職之后，如果他感到他的發(fā)展?遇到了障礙，他會很容易地跳到一家新的企業(yè)。這種社會美譽價值本身會為他的這種工作?轉換提供一種支持。緊接著他們關注的是企業(yè)的交易收益價值。只有企業(yè)規(guī)模充分大，他們的職業(yè)?生涯才有發(fā)展?的余地，也只有當企業(yè)在規(guī)模上不斷擴張，他們的職業(yè)發(fā)展才會有充分多的機會。他們也會關注企業(yè)的風險價值，因為他們的職業(yè)發(fā)展還有相當大的空間，所以，他們不希望企業(yè)發(fā)展走太多的彎路。他們對投資回報的關注程度相對較低，投資回報的增長也許會通過員工分紅和期權給他帶來一定的利益，但這種影響對他們而言，已經相對很小。
    高層主管就不同了。能成為高層主管的，就一定對企業(yè)經營的知識技能和才干都擁有一定的積累，因而他們在勞動市場上也就成了一種高度稀缺的資源，甚至根本進入不了勞動市場就被搶走。
    所以企業(yè)中的中高層管理是非常重要的，沒有中高層管理的努力和認真，企業(yè)就不可能有長足的進步，員工也不會安下心來工作，企業(yè)將會變的岌岌可危。中高層管理象征了企業(yè)的門面，中高層管理師企業(yè)的核心，中高層管理可以調節(jié)企業(yè)和員工的矛盾。
    任何組織的 管理 者都是充滿了責任和挑戰(zhàn)的經營群體，他們承上啟下、協(xié)調資源，為組織的長久發(fā)展而盡職盡責。管理者沒有一定的級別界限，在我看來，這主要是指能準確的理解上層領導的計劃意圖，并運用各種素質確保下屬和自己共同完成任務的管理人員。作為管理者，既要嚴格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖，又需要結合本部門具體狀況合理配置資源，充分調動下屬積極性，發(fā)揮團隊的合作能力與創(chuàng)造能力，堅定地執(zhí)行計劃，進行具體的操作運營。這是任何組織中難度頗大的工作，通過觀察和分析，成功的管理者一般要要具備十項基本素質。
    1.靈活貫通的關照
    管理者的首要素質不是所謂的學習、創(chuàng)新、執(zhí)行力等，而是對上層領導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通的關照。這項素質要求管理人員對所有的同事都給予充分的關心和照顧，能根據(jù)不同人的具體情況進行贊揚和鼓勵，包括對各個層次人員的事業(yè)發(fā)展、生活瑣事、學習計劃都給予關注，站在他人的立場關心他人的長遠發(fā)展上，替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會在工作中保有一顆“感恩的心”。在感恩之心的包圍中，每位同事都會站在你的立場中，協(xié)助你完成計劃，主動的努力工作，積極的解決困難，形成一個良好的工作環(huán)境和高效率的工作團隊。
    2.堅定不移的執(zhí)著
    執(zhí)著是成功者的通行證。對管理者來講，堅定不移的執(zhí)著尤為重要。相信很多管理者的成功秘訣就在于關鍵的時刻還有自己一如既往的執(zhí)著。執(zhí)著就是要對組織的長遠目標清晰認識，對領導的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項事務合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導，更為重要的是對自己和所在部門設定的目標要自始至終的堅持，面對諸如市場狀況的變化、組織結構的調整、人力資源的整合等現(xiàn)象，大膽的聲明自己在事業(yè)中的執(zhí)著態(tài)度，決不放棄個人和組織既定的目標。
    3.必不可少的寬容
    睚眥必報者不能管理。所以，作為管理人員還要有必不可少的寬容之心。這里強調的必要的寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細節(jié)、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無限制的寬容，尤其是不能對那些消極應對、滿腹牢騷的工作態(tài)度予以寬容。方法不先進可以磨礪，態(tài)度不端正確不能容忍。在必要的寬容中，以極大的耐心幫助周圍的這些方法落后人，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人。不但如此，管理者還要寬容那些團隊中性格張揚、才華卓越的人的某些做法，無論是不拘小節(jié)言語唐突，還是能力非凡氣質昂揚，其實需要的恰恰是別人的寬容，給他們必要的寬容則收獲驚詫的成就。
    4.合理適度的創(chuàng)新
    管理者不是優(yōu)秀的技術人員，也不是精英式的市場人才，更不是一呼百應的企業(yè)領袖，側重于日常經營的常規(guī)性工作。所以，要在工作中以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，但不能過分的追求創(chuàng)新的程度和數(shù)量，保持合理適度的創(chuàng)新，既活躍了工作的基本程序，又不會靡費太多時間。把創(chuàng)新交給鉆研創(chuàng)新的人去，把精力放在耗費精力的事上。
    5.近乎偏執(zhí)的仔細
    近乎偏執(zhí)的仔細是管理者的一件法寶。管理者，管人理事也。管人無大事，理事不可輕。對工作的仔細，近乎偏執(zhí)的仔細就是“不放過任何一個細節(jié)（松下幸之助語）”，從細節(jié)中關注每位員工的工作態(tài)度和情緒，從細節(jié)中分析任何一件事務的處理方法和效果。對于企業(yè)制度的建設、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，我們不能粗劣地對待任何一個環(huán)節(jié)。
    6.長期共同的學習
    學習型組織和學習型個人的概念決非一個時髦的詞語，而是要管理者無時無刻不管注的一種理念。對管理者而言，只有長期不斷地學習才能保證自己地管理方法先進、管理技巧靈活，能亦合乎時代的思想啟發(fā)上司、帶動下屬。另外，我們更關注的是管理者帶動全體的共同學習思潮，特意組織和安排相關的人員參與集中式學習，在日常工作中采取現(xiàn)代多媒體手段實施日?；瘜W習，讓組織及其成員感受到時代的氣息和學習的巨大能量。
    7.融洽歡暢的溝通
    面對各種升遷、學習和表彰的機遇，管理者要能夠表現(xiàn)出決不彰顯的奉獻精神。其實奉獻是一種精神，但決不彰顯的奉獻就是一項難能可貴的素質。從組織整體的發(fā)展來講，這種奉獻素質有利于協(xié)調整體的利益，增強組織成員的工作動力。但是，我們管理人員必須重視的是——不彰顯，否則容易被別人誤認為故作姿態(tài)、炫耀而已，非但達不到奉獻的目的，甚至有可能弄巧成拙。
    9.大智若愚的智慧
    領導者自有謀略，管理者無缺智慧。對于廣泛接觸各個層面的中層領導者而言，更需要智慧，而且是一種大智若愚的智慧，而不是精明算計的智慧。這種智慧表現(xiàn)在對上層保持本色不諂媚，對下屬中正仁和不擺譜，對驚喜之事由衷地欣賞不遮掩，對煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現(xiàn)出這樣地智慧會讓所有的同事都堅信你在管理崗位的合適和必要，既能找到和睦的歸屬感，又能看到組織環(huán)境的穩(wěn)定。
    10. 勇敢沉著的果斷
    管理者的第十項必備素質是處事果斷，風格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現(xiàn)在對制度的熟悉和堅持，對責任的分析和承擔，對不合理現(xiàn)象的明確和批評，尤其是在關鍵時刻，作為直接面對員工、外界甚至危機的直接責任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內部因素和外界環(huán)境一個賞罰分明、有章有度、責任明確的形象。
    任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以作到。這些管理能力要求是：
    1、激勵的能力
    優(yōu)秀的.管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。
    要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。
    如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。
    激勵的方式并不會使你的管理權力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。
    作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。
    自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。
    2、控制情緒的能力
    一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。
    一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。
    當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。
    雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。
    有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。
    3、幽默的能力
    幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。
    管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。
    在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。
    幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。
    幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。
    4、演講的能力
    優(yōu)秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。
    演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。
    管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。
    演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反應能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。
    一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。
    培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。
    5、傾聽的能力
    很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么定來解決此事。
    這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：
    1、讓別人感覺你很謙虛；
    2、你會了解更多的事情。
    每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。
    如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。
    高層管理者培訓計劃篇四
    崗位職責:。
    1、負責業(yè)務合同審批;。
    2、負責各分公司業(yè)務合同歸檔管理;。
    3、負責機構對接文件整理;。
    4、負責業(yè)務相關信息管理;。
    5、負責業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計、管理;。
    6、負責業(yè)務數(shù)據(jù)提取及整合;。
    7、負責業(yè)務系統(tǒng)管理;。
    8、完成領導安排的其他工作任務。
    任職要求:。
    1、能獨立完成日常事務,有耐心、細致;。
    2、熟練操作辦公軟件;。
    3、頭腦靈活、有突發(fā)情況處理的能力、良好的溝通協(xié)調能力。
    高層管理者培訓計劃篇五
    有效的高層管理的首要要求，就是客觀地確定企業(yè)中高層管理的全部關鍵活動和全部關鍵任務。而且，必須把高層管理的每一項任務明確地分配給某一個人。
    高層管理以外的每一個管理單位都是為一項特殊的主要任務而設計的——不論這組織是職能制組織、任務小組、分權制組織或者系統(tǒng)結構。組織的每一構成部分都是由一種特殊貢獻來規(guī)定的。高層管理的職責則是多方面的，其任務不是一項，而是多項。這對公共服務機構和工商企業(yè)同樣適用。
    德魯克認為，高層管理的主要任務應為以下六項：
    第一，仔細考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應該是什么”的問題。這就導致確定目標、制定戰(zhàn)略和計劃，為了取得未來的成果而在目前做出決策。顯然，只有企業(yè)的高層管理能夠縱覽整個企業(yè)，能做出影響整個企業(yè)的決策，能把目前的和未來的目標和需要加以平衡，并能把人力和金錢資源分配到能取得關鍵成果的項目上。
    第二，有必要確定標準、樹立榜樣，即企業(yè)需要有良心職能。需要有企業(yè)里的一個機構來關心企業(yè)應該做到和實際做到之間的差距——而這個差距常常是很大的。需要關心關鍵領域中的遠景和價值觀。這個機構仍然必須是一個能縱覽和理解整個企業(yè)的機構。
    第三，企業(yè)是人的組織，因此企業(yè)負有建立和維系人的組織的職責。必須為未來培養(yǎng)人才，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人才。一個組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準則、價值觀、信念，為整個組織樹立了榜樣，也足以決定整個組織的自尊。
    第四，同樣重要的是一些只有處于一個企業(yè)的高層的人們才能建立和維持的重要關系。它們可能是同顧客或主要供應商的關系，可能是同銀行家和金融界的關系，也可能是同政府或其他外部機構的關系。這些關系對企業(yè)取得成就的能力有著極為重要的影響。而這些關系又只能由代表整個企業(yè)、為整個企業(yè)說話、為整個企業(yè)承擔義務的人建立和維持。
    從這些關系里產生了一系列高層管理的政策決定和行動——有關環(huán)境和企業(yè)對社會的影響的，有關其雇傭政策和對擬議中的立法的態(tài)度的。
    第五，存在著無數(shù)禮節(jié)性的活動、宴會、社交活動等。對于在地方上處于顯要地位的中小企業(yè)的高層人物來講，比起大公司的總經理來，這些活動實際上更費時間而又更難避免。
    第六，必須有一個為重大危機而“備用的機構”，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時必須有一個組織中最有經驗、最聰明、最卓越的人卷起袖子來進行工作。他們在法律上應負責任，但也還有知識上的責任——而這種責任是無法推卸的。
    以上只列舉了高層管理的一部分任務。但這足以表明，如果不把高層管理的任務看做是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進行組織，它就不能完成。
    但以上所列舉的也表明，雖然存在著一種真正的高層管理的職能，但并不存在著高層管理的一般公式。
    一個公司的高層管理可能看似只有兩個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔當著一部分高層管理的職責——通常是分析、計劃、目標制定方面的職能，或者是制造部門的負責人，除了其本身職能方面的職責以外，還承擔起人的組織方面的責任。
    當企業(yè)比較小而簡單時，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復雜的企業(yè)則需要一個結構明確的高層管理班子。
    這種班子可能像一般流行的做法那樣組成為一個“總經理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負責、具有最后決定權的領域。
    一、總經理崗位職責
    1．在董事會領導下，負責傳達董事會的有關文件、指示、通知，貫徹董事會的意圖，對各種重大問題能及時作出準確的分析、判斷和科學的決策，自己有一套成熟盈利思路，圍繞董事會下達的利潤指標和各項工作，制定酒店的經營預算和決算，提出更新履行和投資計劃并及時報告董事會審批。
    2．貫徹執(zhí)行國家的有關方針政策，遵守法紀和社會公德，堅持正確的經營方向。
    3．全面負責酒店的經營管理，制定經營目標、經營策略、經營方針、經營方向，審批酒店的規(guī)章制度、財務制度、定價制度和分配制度，制定市場拓展計劃，簽署酒店的重要合同，檢查每天盈利進度，檢查每月完成預算的情況，及時采取對策以確保年度盈利指標的完成。
    4．負責接待酒店的重要客人，與各界人士保持良好的公共關系，審閱客人反饋意見，負責答復客人提出的問題和意見，樹立酒店形象。
    5．親自組織并參與市場調查，熟悉當?shù)厥袌?，根?jù)市場的變化，及時發(fā)現(xiàn)消費動態(tài)，帶領企業(yè)不斷地改革創(chuàng)新，調整酒店的營銷策略，以適用市場的需求，帶領銷售人員不斷開拓客源市場，提高酒店的知名度和市場占有率。
    6．建立精簡的組織系統(tǒng)，確定人員編制和崗位職責，選聘副總經理、總臨、部門經理，決定重要的人事變動，定期約見各部門管理人員，協(xié)調上下、左右之間的關系。
    7．主持每周的部門經理會，每月的營銷會、財務會，每季度的專題研討會，盡量集中全部管理人員集體智慧，實行民-主決策。
    8．決定酒店的培訓計劃，不斷提升酒店員工的服務素質，并親自負責管理人員的培訓。
    9．有重點地定期巡視各部門工作場所和公眾場所，檢查服務質量、裝修設備情況和安全情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，加強酒店的安全管理工作和維修保養(yǎng)工作。
    10．正確處理客人、員工與企業(yè)的利益關系，處理國家、企業(yè)與個人的利益關系，維護業(yè)主的合法權益，充分發(fā)揮黨、工、團在酒店中的積極作用，定期向職工大會或職工代表報告工作，協(xié)調酒店內部關系。
    11．關心員工切身利益，處事公正、公平、獎懲分明，能調動員工的積極性。
    12．完成董事會交辦的其他工作。
    二、副總經理崗位職責
    1．總經理領導下，認真執(zhí)行總經理指定負責的工作，并向總經理室報告工作。
    2．準確地理解總經理的意圖，善于吸收國內外的經營管理經驗，對各種重大問題能及時作出準確的分析、判斷和科學的決策，采取果斷的行動。
    3．協(xié)助總經理制定酒店經營目標、經營策略、經營方針、規(guī)章制度、財務制度、分配制度、經營預算決算。
    4．熟悉當?shù)乜驮词袌觯煜ゎ櫩偷男枨?，熟悉市場營銷技巧，能熟悉主要競爭對手的價格水平、客戶狀況，及時發(fā)現(xiàn)消費市場的新變化，適應市場需求，開辟新的利潤增長點。
    5．按酒店的年度預算，檢查各項業(yè)務工作計劃的進度，加強協(xié)調和控制，檢查每天盈利進度，檢查每月完成預算的情況，采取對策確保年度盈利指標的完成。
    6．組織制定營業(yè)系統(tǒng)的各項管理制度和運作程序，關注運作情況，及時提出指導意見，審定有關部門經理提出的請示和報告后報總經理批準執(zhí)行，做好主管部門的事務。
    7．重視業(yè)務骨干的招聘工作，想辦法引進有一定客戶資源和實際管理經驗的管理人才，關心員工福利，創(chuàng)造條件激發(fā)員工的積極性，支持他們發(fā)揮其應有的作用。
    8．親自組織并參與市場調查，研究市場變化，及時發(fā)現(xiàn)消費動態(tài)，調整酒店的經營策略，策劃促銷推廣大型活動和重要宴會，抓住可行的盈利機會。
    9．根據(jù)總經理的要求，負責接待酒店的重要客人，收集客人對服務質量的意見，負責答復客人提出的問題和意見，處理重要投訴。
    10．全面掌握酒店運作中各個重要環(huán)節(jié)的基本情況，按運作規(guī)程組織各部門協(xié)調運轉，及時協(xié)調有關職能部門之間的聯(lián)系，確保為客人提供優(yōu)質的服務。
    11．負責與當?shù)卣畽C構、航空公司、旅行社、車站、機場及社會團體的代表等大客戶保持密切的聯(lián)系，對主要客戶進行定期或不定期的拜訪并征求意見，妥善協(xié)調酒店對外關系，建立保持長期穩(wěn)定的良好的協(xié)作關系，確保酒店擁有相對穩(wěn)定的客戶群體。
    12．負責與外地旅行社、訂房中心保持密切的聯(lián)系，適時到國外進行酒店生意推廣的訪問，搞好國際的訂房工作。
    13．協(xié)助總經理主持酒店的成本分析會議，掌握酒店價格政策執(zhí)行情況，掌握客戶拖欠款情況，組織催收拖欠款。
    14．協(xié)助總經理抓好主管部門的服務質量檢查工作，跟進服務質量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務質量水平。
    15．完成總經理交辦的其他工作。
    三、總經理助理崗位職責
    1．認真執(zhí)行總經理指定負責的工作，督導二線部門的行政管理工作，向副總經理或總經理報告工作。
    2．參與制定酒店的經營目標、經營策略、經營方針，針對酒店的經營發(fā)展向總經理積極提出建議。
    3．協(xié)助總經理制定并組織實施二線部門的管理制度和運作程序，核查有關規(guī)章制度及員工手冊的執(zhí)行情況，檢查督導所管轄部門的運作情況，及時解決存在的問題，協(xié)調二線部門對一線部門的及時支持、有力保障，確保各項獎懲措施得到正確的實施。
    4．定期組織檢查評估，督促各部門做好行政管理工作，及時處理行政管理中出現(xiàn)的問題，負責協(xié)調和平衡，提高工作效率。
    5．及時檢查并負責酒店人事制度的執(zhí)行情況，抓好員工招聘、培養(yǎng)考察、選用提拔、獎勵懲處工作，抓好培訓計劃的落實工作，加強員工素質培養(yǎng)和酒店軟件開發(fā)。
    6．審定有關部門經理提出的請示和報告，報總經理批準執(zhí)行，處理好分管部門的事務，負責抓好員工餐廳、員工宿舍、員工醫(yī)療等員工福利工作，切實解除員工的后顧之憂。
    7．全面掌握酒店運作中各個重要環(huán)節(jié)的基本情況，按運作規(guī)程組織各部門協(xié)調運轉，關注所負責的部門運作情況，檢查督導各級管理人員的工作，及時提出督導意見。
    8．負責酒店行政總值班的安排，協(xié)調部門的聯(lián)系，處理發(fā)現(xiàn)的問題，確保客人得到優(yōu)質的服務。
    9．根據(jù)總經理的授權，負責接待酒店的重要客人，負責答復客人提出的問題和意見。
    10．根據(jù)總經理的授權，負責簽署“員工人事變動表”、“考勤審核表”、“假期審批表”，負責各部門主要骨干的面試和招聘工作。
    11．有重點地定期巡視公眾場所和各部門的工作情況和安全情況，并定期歸納整理報總經理。
    12．間接領導酒店服務質檢經理，支持并指導質檢經理開展服務質量的調研活動，使服務質量檢查經?；?、制度化、規(guī)范化。
    13．關心員工的工作和生活，密切群眾關系，發(fā)動全體員工積極參與酒店的中心工作和緊急任務。
    14．負責工會的日常工作，組織工會活動。
    15．完成總經理交辦的其他工作。
    四、營銷部經理崗位職責
    1．在市場營銷總監(jiān)的領導下，負責酒店的市場開發(fā)、客源組織和產品銷售工作。
    2．根據(jù)酒店的預算，協(xié)助制定市場銷售戰(zhàn)略，確定主要的市場目標、銷售價格、銷售方針，編制銷售預算報總經理審批后組織實施。
    3．負責組織市場的定期調查，收集類型相近的酒店的出租率、平均房價等市場信息，分析市場動向和競爭態(tài)勢，調整市場銷售戰(zhàn)略，主動適應市場競爭需要。
    4．負責與當?shù)卣畽C構、航空公司、旅行社、車站、機場及社會團體的代表等各類客戶保持密切的聯(lián)系，對主要客戶進行定期或不定期的拜訪并征求意見，建立保持長期的穩(wěn)定的良好的協(xié)作關系，確保酒店擁有相對穩(wěn)定的客戶群體。
    5．檢查每天銷售狀況，協(xié)助市場營銷總監(jiān)進行酒店產品的銷售分析，找出銷售成本、銷售結果、售后服務、市場競爭力方面出現(xiàn)的問題，提出改進的措施，合理控制酒店的價格水平，合理保持客房、餐廳、會議室和康樂設施的利用率。
    6．負責每月的銷售報告、市場分析報告和客戶意見反饋報告，參加協(xié)調會議，加強有關部門之間的密切合作，做好服務質量的監(jiān)督跟蹤，及時完善改進酒店的服務。
    7．與傳播媒介保持聯(lián)系，確保酒店良好的公共關系，指導公關經理做好酒店廣告的推廣宣傳工作。
    8．負責與外地旅行社、訂房中心保持密切的聯(lián)系，適時到國外進行酒店生意推廣的訪問，搞好國際的訂房工作。
    9．策劃全員上銷項目，兌現(xiàn)獎勵政策，對銷售計劃和進展情況進行及時評估，為全員上銷工作提供指導。
    10．負責公寓房、寫字樓的租賃銷售合同的審定，加強對銷售人員的售后服務的檢查指導。
    11．制定市場銷售部管理制度、工作程序、銷售費用開支范圍和標準，組織貫徹執(zhí)行，嚴格控制銷售費用的使用。
    12．按運作規(guī)程建立科學的銷售體系，有效地調動全體銷售人員的工作積極性，建立穩(wěn)定的客戶群體，能不斷拓展新客源，開發(fā)新產品。
    13．抓好部門的服務質量檢查工作，跟進服務質量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務質量水平。
    14．負責與前臺、客房、財務、工程、餐飲等部門經理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務的一致性。
    15．制定培訓計劃，指導并檢查各分部門的員工培訓，親自負責下級員工的招聘、培訓、考核、督導、工作評估和使用，切實調動銷售人員的銷售積極性。
    16．負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，調動他們的工作積極性。
    17．完成市場營銷總監(jiān)、副總經理布置的其他工作。
    五、前廳部經理崗位職責
    1．接受房務總監(jiān)或總經理的督導，負責制定前廳部的經營管理制度、服務標準、操作規(guī)程和工作計劃。
    2．根據(jù)酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，編制部門年度預算，策劃和制定各項客務計劃，根據(jù)酒店批準的部門預算，組織、控制和實施，保證順利完成預算。
    3．掌握客房的預訂和銷售情況，根據(jù)酒店總經理的授權，給予客人必要的折扣和優(yōu)惠，保證最佳的住房率和平均房價，以獲取最大的經營收益。
    4．根據(jù)市場需求，向房務總監(jiān)或總經理提出銷售建議，開展各種推廣促銷活動，最大限度地增加酒店收入。
    5．受理客人的投訴，及時審閱值班經理工作日志，處理值班經理不能解決的疑難問題并向總經理報告。
    6．負責與客房、財務、工程、餐飲等部門經理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務的一致性。
    7．負責重要客人的接待工作，親自檢查當天接待貴客的房間質量，確保房間處于最佳狀態(tài)，親自恭候迎接當天抵達的貴賓，保證回頭客和貴賓得到特別的關注和接待。
    8．以大堂為重點，經常巡視屬下各部門，檢查工作進度，抽查服務質量，糾正偏差，確保日常工作的順利進行。
    9．制定培訓計劃，指導各部門經理或主管進行員工培訓，負責對前臺部所有員工的.培訓、考核、督導和使用，使客人得到迅速、有禮的服務。
    10．定期組織檢查消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，負責本部門的安全職責。
    11．督促前廳收銀員嚴格按酒店的財務制度及財務工作程序進行操作。
    12．抓好部門的服務質量檢查工作，跟進服務質量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務質量水平。
    13．負責部門獎金的分配工作，關心員工的作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，負責對下級的招聘、培養(yǎng)、考核和評估工作，切實調動他們的積極性。
    14．完成房務總監(jiān)、副總經理、總經理布置的其他工作。
    六、客房部經理崗位職責
    1．在房務總監(jiān)或總經理的領導下，全面負責酒店客房部的管理工作，負責客房部每天正常運作。
    2．根據(jù)酒店的預算和酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，編制部門年度預算(主要包括布草、制服及清潔設備)，報總經理審批后組織實施。
    3．制定并更新客房部的經營管理制度、操作規(guī)程、崗位職責，檢查規(guī)章制度的實施和執(zhí)行情況。
    4．嚴格控制經營成本支出，組織布草及制服進行季度盤點，根據(jù)酒店的存量標準及時組織補充，控制客房用品、清潔洗滌用品的用量，抽查使用情況，避免浪費，保證順利完成預算。
    5．經常巡視屬下各部門，檢查工作進度，抽查服務質量，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正偏差，確保日常工作的順利進行。
    6．負責檢查所屬區(qū)域的設備設施，檢查當天準備接待貴賓的房間質量，確保房態(tài)處于最佳狀態(tài)，主動適應市場競爭需要。
    7．負責迎送貴賓，親自探訪生病的客人、長住客人，爭取回頭客。
    8．定期走訪住店客人，了解客人的需求，虛心聽取客人的意見，接受客人的投訴，及時處理、解決下屬人員不能解決的疑難問題并向總經理報告，切實提供個性化服務。
    9．負責客用品的控制，建立客房設備檔案，與工程部密切配合，保持最佳的客房狀態(tài)。
    10．準確收集業(yè)務信息，進行深入分析，對各種重大問題能及時作出科學的決策。
    11．抓好部門的服務質量檢查工作，跟進服務質量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高整體服務質量水平。
    12．有效地控制人力、物力、財力的耗費，保持酒店的服務特色，保持服務質量。
    13．負責與前臺、財務、工程、餐飲部門經理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務的一致性。
    14．制定培訓計劃，指導并檢查各分部門的員工培訓，親自負責對直接下級員工的招聘、培訓、考核、督導、工作評估和使用工作，切實調動他們積極性。
    15．負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，調動他們的工作積極性。
    16．定期組織消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，負責本部門的安全職責。
    17．完成房務總監(jiān)、總經理布置的其他工作。
    七、餐飲部經理崗位職責
    1．在餐飲康樂總監(jiān)或副總經理的領導下，全面負責酒店餐飲部的經營管理工作。
    2．根據(jù)酒店的預算和酒店的市場環(huán)境、部門的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，編制部門的年度預算、月度計劃，報餐飲康樂總監(jiān)、總經理審批后組織實施。
    3．制定本系統(tǒng)的經營制度、服務標準、操作規(guī)程，制定餐飲經營方針、經營策略，策劃促銷推廣大型活動和重要宴會。
    4．巡視屬下各部門，關注運作情況，檢查廚房出品質量，檢查工作進度，抽查服務質量，搞好出品、營銷分析，找出成本、服務等方面出現(xiàn)的問題，提出改進的措施。
    5．會同行政總廚研究、設計、推廣新菜單，創(chuàng)造市場認可的招牌菜色，不斷拓展市場、開發(fā)新客源，提高酒店的知名度和市場占有率。
    6．親自組織并參與市場調查，掌握原材料行情，嚴格控制成本，合理控制餐飲價格水平和綜合毛利率，每天檢查盈利進度，每月檢查完成預算的情況，采取對策確保年度盈利指標的完成。
    7．加強現(xiàn)場管理，經常巡視餐廳，親自組織和安排大型團體就餐和重要宴會，負責vip客人的迎送。
    8．親自收集客人對餐飲質量的意見，處理重要投訴，研究市場，及時發(fā)現(xiàn)消費動態(tài)，調整酒店的餐飲營銷策略，抓住可行的盈利機會。
    9．主持餐飲部日常運作，不斷提高服務、提高出品質量、提高營業(yè)利潤的水平。
    10．有針對性地組織服務骨干和廚師外出學習，重視新知識新技術的運用和推廣。
    11．負責與市場營銷、前臺、客房、人力資源、財務、工程等部門經理的橫向聯(lián)系，確保酒店服務的一致性。
    12．制定服務技術、烹飪技術的培訓計劃，建立定期考核制度，親自負責培訓下級業(yè)務骨干，指導并檢查各分部門的員工培訓。
    13．親自負責對直接主要業(yè)務骨干的招聘，想辦法引進有一定客戶支持的，有實際管理經驗的餐飲管理人才和生產技術人才，重視培訓、考核、督導和工作評估，切實調動他們的積極性，提高服務水準。
    14．負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，關心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，調動他們的工作積極性。
    15．抓好設備設施的維修保養(yǎng)，確保各種設施處于完好狀態(tài)，防止事故的發(fā)生。
    16．定期檢查消防器具，做好通緝協(xié)查、防火、防盜工作，對本部門的安全負責。
    17．完成餐飲康樂總監(jiān)、副總經理布置的其他工作。
    八、辦公室主任崗位職責
    1．認真執(zhí)行總經理指定負責的工作，督導各部門的行政管理工作，向總經理報告工作。
    2．參與制定酒店的經營目標、經營策略、經營方針，為酒店的經營發(fā)展向總經理積極提出建議。
    3．協(xié)助總經理制定并組織實施二線部門的管理制度和運作程序，核查有關規(guī)章制度及員工手冊的執(zhí)行情況，檢查督導所管轄部門的運作情況，及時解決存在的問題。
    4．準確地理解總經理的意圖，能夠有時發(fā)現(xiàn)各部門中帶傾向性的問題，對各種重大問題能及時作出準確的分析、判斷和科學的決策，采取果斷的行動。
    5．協(xié)調二線部門對一線部門的及時支持、有力保障，確保各項獎懲措施得到正確的實施。
    6．定期組織檢查評估，督促各部門做好考評工作，及時處理管理中出現(xiàn)的問題，負責協(xié)調和平衡，提高工作效率。
    7．及時檢查并負責講評酒店人事制度的執(zhí)行情況，抓好員工招聘、培養(yǎng)考察、選用提拔、獎勵懲處工作，抓好培訓計劃的落實工作，加強員工培養(yǎng)和酒店人才開發(fā)。
    8．審核有關部門經理提出的請示和報告，再報總經理批準后執(zhí)行，處理好分客部門的事務，負責抓好員工餐廳、員工宿舍、員工醫(yī)療等員工福利工作，切實解除員工的后顧之憂。
    9．關注所負責的部門運作情況，檢查督導所屬人員的工作，及時提出督導意見。
    10．負責酒店行政總值班的安排，協(xié)調部門的聯(lián)系，處理發(fā)現(xiàn)的問題，確?？腿说玫絻?yōu)質的服務。
    11．根據(jù)總經理的授權，負責接待酒店的重要客人，答復客人提出的問題和意見。
    12．根據(jù)總經理的授權，簽署“員工人事變動表” 、“考勤審核表” 、“假期審批表” ，負責各部門主要骨干的面試和招聘工作。
    13．有重點地定期巡視公眾場所和各部門，檢查服務質量和安全情況，并定期歸納整理報總經理。
    14．負責與工會的日常聯(lián)系，協(xié)助組織工會活動。
    15．以身作則，處事公道，待人公平，獎懲分明，關心員工工作、關心員工生活，能密切聯(lián)系員工群眾，樂于幫員工說話辦事，使酒店具有高度的凝聚力。
    16．完成副總經理、總經理交辦的其他工作。
    17．在人力資源總監(jiān)的領導下，負責行政部的日常管理工作。
    18．負責組織酒店對外的計劃、請示、報告、總結等文件的起草和審核。
    19．了解酒店的運作情況，協(xié)助總經理檢查監(jiān)督各項管理制度和工作指示的執(zhí)行情況，負責收集各種信息和資料并及時提供給總經理決策。
    20．負責安排并參與酒店行政會議、辦公會議，記錄并整理會議紀要，跟進有關事項。負責酒店的信訪的接待工作，獨立處理一些不需要總經理親自處理的來信來訪。
    21．調查部門之間不協(xié)調問題，明確各方面責任，協(xié)助總經理協(xié)調酒店內外關系。
    22．負責檢查督促總經理的工作指令的貫徹落實，并如實向總經理報告。
    23．為人正派，以身作則，處事公道，待人公平，獎懲分明，關心員工工作，能密切聯(lián)系員工群眾。
    24．負責所屬人員的應聘者面試，不斷對所屬人員進行培訓和考核。完成人力資源總監(jiān)、總經理交辦的其他工作。
    九、財務部經理崗位職責
    1．在財務總監(jiān)、總經理的領導下，負責組織貫徹《會計法》，推行財務制度，執(zhí)行財經紀律，建立健全酒店的財務管理制度，編制年度預算和結算。
    2．編制執(zhí)行月度、季度、年度財務計劃，正確合理調度資金，提高資金使用效率，指導各部門搞好經濟核算，為酒店發(fā)展積累資金。
    3．組織、檢查、監(jiān)督收銀員、出納員按規(guī)定程序、手續(xù)及時做好資金回籠，準時進賬、存款，保證日常合理開支所需要的供給，做好資金管理。
    4．遵守國家外匯管理規(guī)定，加強外匯的收支管理和監(jiān)督。
    5．負責與財政、稅務、金融部門的聯(lián)系，及時了解財政、稅務及外匯的動向，協(xié)助總經理處理好與這些部門的關系。
    6．辦理銀行的借款還貸手續(xù)。
    7．遵守、維護國家的財經紀律，嚴格控制費用開支，認真執(zhí)行成本物資審批權限、費用報銷制度，審查各部門的開支計劃，嚴格控制食品、用具費用，勞動成本費用，能源、銷售費用，精打細算，確保經濟效益。
    8．參與重要經濟合同、經濟協(xié)議的研究、審查，負責對新產品開發(fā)、技術履行和工資獎金方案的審核，及時提出具體的改進意見。
    9．督促、檢查企業(yè)固定資產、低值易耗品、物料用品等財產、物資的使用、保管情況，及時發(fā)現(xiàn)和處理管理中存在的問題，確保企業(yè)財產、物資的合理使用和案例管理。
    10．督促有關人員重視應收賬款的催收工作，加速資金的回籠。
    11．監(jiān)督采購人員做好客房、工程、辦公、勞保物料用品和食品的采購工作。
    12．定期組織財務人員進行財務分析，分析經營管理中存在的問題，及時向財務總監(jiān)、總經理提出合理化建議，促進酒店不斷提高經營管理水平。
    13．定期組織庫存現(xiàn)金和備用金的全面檢查，不定期地抽查各業(yè)務部門、收銀崗位的庫存現(xiàn)金和備用金。
    14．保存酒店關于財務工作的文件、資料、合同和協(xié)議，督促有關員工完整地保管酒店的一切賬本、報表憑證和原始單據(jù)。
    15．負責財務人員的招聘、督導、考核，負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動，及時提供必要的工作指導和幫助，調動他們的工作積極性。
    16．親自制定培訓計劃、培訓方案，負責對下屬人員的業(yè)務培訓工作，幫助下屬員工熟練掌握崗位的業(yè)務知識、操作程序、管理制度和服務要求，使他們能獨立工作。
    17．完成財務總監(jiān)、總經理布置的其他工作。
    十、工程部經理崗位職責
    1．負責制定本部門的管理制度、操作程序、各崗位職責、服務規(guī)范及設備檢修保養(yǎng)制度，負責督導實施，確保設備管理與設備保養(yǎng)遵循標準化、程序化和規(guī)范化的要求來進行。
    2．負責審閱酒店各工程技術系統(tǒng)的運行報告，制定、修正各系統(tǒng)正常運行和提高設備利用效率的措施。
    3．負責組織制定設備維修計劃和設備的年度、季度、月度的周期保養(yǎng)計劃，制定設備更新、工程改造計劃，抓好技術革新、技術改造工作，報財務總監(jiān)、總經理批準后組織實施。
    4．負責控制酒店能源消耗和維修費用，在保證正常營業(yè)需要的前提下，督導招待酒店節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣等節(jié)約措施，發(fā)揮設備的最大用功率，降低成本費用。
    5．負責處理業(yè)務范圍內發(fā)生的問題，組織指揮各系統(tǒng)的緊急搶修工作。
    6．組織制定防風、防雨、防雷電、防火等應急方案，負責本部門的安全保衛(wèi)和消防工作。
    7．經常通報工程設備狀況和將要進行的維修保養(yǎng)計劃，負責協(xié)調與酒店其他部門的關系，處理客人對工程維修工作和工程設備方面的意見和投訴。
    8．堅持每天巡視主要的設備設施現(xiàn)場，深入現(xiàn)場，及時掌握人員和設備的狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
    9．負責對下屬員工的招聘工作，堅持按國家持證上崗的規(guī)定，把好新員工入職關，負責員工的培訓，定期組織崗位練兵技術競賽，不斷提高員工的技術水平和實際操作能力。
    10．抓好部門的服務質量檢查工作，跟進服務質量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務質量水平。
    11．經常對員工進行職業(yè)首先、酒店意識教育，培養(yǎng)員工的責任感，深入了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正不良人民幣，提高員工的工作積極性。
    12．負責部門獎金的分配工作和獎懲工作，負責對本部門所有人員技術考核和工作評估，決定員工的人事變動，關心員工的工作和生活，及時提供必要的工作指導和幫助，切實調動他們積極性。
    13．完成總經理布置的其他工作。
    十一、保安部經理崗位職責
    1．在副總經理的領導下，全面負責酒店保安部的管理工作，負責保安部每天正常動作，向總經理報告工作。
    2．制定并更新保安部的管理制度、操作規(guī)程，制定酒店治安、消防的年度、季度和月度工作計劃，制定重大節(jié)日怕安全保衛(wèi)方案，做好保安部年度瞀。
    3．負責維護酒店的內部秩序，預防和查處治安事故，協(xié)助和配合國家公安機關偵破有關治安的違法犯罪案件。
    4．積極組織開展“防火、防盜、防破壞不、防自然災害”為中心的四防安全教育，定期檢查四防設施，增強全員的安全意識。
    5．重視安全防范工作，負責制定晝夜值班巡邏程序和要求，確保酒店財產和人身安全。
    6．負責制定酒店鑰匙管理規(guī)定，定期檢查招待情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正并向總經理報告。
    7．負責制定酒店監(jiān)控管理規(guī)定和操作程序，確保酒店主要部位完全處于有效監(jiān)控范圍內，確實做好防火防盜工作。
    8．負責制定防火安全管理規(guī)定和火警應急方案，審定各部門擬訂的崗位安全制度，組織安全應急分隊，建立健全安全保衛(wèi)措施。
    9．定期組織消防設備檢查，確保消防設備設施完好無損，定期組織應急分隊演練，提高快速反應和防火自救能力。
    10．受理賓客有關安全問題的投訴，做好妥善處理，幫助客人尋找在酒店范圍內丟失的物品。
    11．調查酒店內發(fā)生的重大案件、，及時向總經理匯報調查結果和處理意見。
    12．抓好部門的服務質量檢查工作，跟進服務質量檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高酒店的整體服務質量水平。
    13．與當?shù)貓?zhí)法部門保持密切的聯(lián)系，做好通緝協(xié)查工作，協(xié)助執(zhí)法部門偵破違法犯罪案件。
    14．加強對酒店要害部位的巡查和監(jiān)控，落實安全管理責任，及時將不安全因素消滅在萌芽狀態(tài)。
    15．指導并檢查員工培訓，及時提供必要的工作指導和幫助，切實調動他們積極性。
    16．負責對下級員工的招聘、考核督導、評估和使用，負責部門獎金的分配工作，決定本部門的人事變動。
    高層管理者培訓計劃篇六
    edp是英文the executive development programs的簡稱，即高級經理人發(fā)展課程，中文意思是高層管理者培訓與發(fā)展中心。
    edp是基于現(xiàn)代公司企業(yè)的具體特點，開設的一整套具有針對性的短期強化課程，旨在滿足企業(yè)高層經理人員對時間較短、針對性較強的管理課程的學習需要。本項目的培訓時間長短和課程內容根據(jù)具體需要確定，其內容可以偏重綜合管理技能，也可以偏重某一具體管理領域的知識與技巧，例如經營戰(zhàn)略、財務管理、領導藝術、人力資源的開發(fā)與管理、生產與經營管理、國際市場營銷管理等。
    edp在教育理念和教育模式上已經完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，它將培養(yǎng)對象鎖定為企業(yè)高層領導者和核心決策者。它的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式均依據(jù)領導者、決策者的特點與需求設計。它是一種全新的領導力發(fā)展模式。
    edp 可以幫助學習者提高某一種技能，與emba的目標受眾相同，edp也是針對高層管理人員的管理課程，但其更強調滿足企業(yè)高管對于時間較短、針對性較強的學習需求。edp 屬于短期培訓，通常收費比 emba 低，有些企業(yè)培訓部經理在派遣員工學習時，自然會有用 edp 替代 emba 的想法，edp是繼mba、emba之后企業(yè)老總們追逐的熱點,一個新的高管進修趨勢。
    在國外，高層管理者培訓主要是由商學院來完成的，edp（executivedevelopment programs）作為商學院non-degree（非學位）系列的主要機構，承擔著商學院培訓組織中高層管理人員的責任。edp在國外的商學院非常普遍，幾乎每所有名的商學院都有此項目，它專門承擔商學院培訓高層管理者的職能，它同時也是商學院收入的主要來源，目前在全球edp市場中，領跑公開課程的是哈佛商學院、達頓商學院和法國insead等，領跑公司內部培訓課程的有美國杜克企業(yè)教育學院、瑞士imd、法國insead和西班牙iese等。
    edp實際上是b2b（企業(yè)對企業(yè)）型的，購買者主要是企業(yè)；學位課程則基本上是b2c（企業(yè)對個人）型的，主要購買者是個人。因此，學位課程只需考慮滿足個人發(fā)展的需要，主要是學員在畢業(yè)后能否找到理想的工作（《金融時報》在進行mba排名時，學生的職業(yè)發(fā)展占了55%的權重）；而edp瞄準的都是企業(yè)中高層，他們更注重能為企業(yè)解決多少實際問題，能在多大程度上推動企業(yè)發(fā)展，它強調的是實用。
    事實上，中國企業(yè)管理培訓還處于起步階段，培訓課程的內容基本大同小異，mba、emba比比皆是。近來經過一段時期的市場細分及理論與實踐的磨合，企業(yè)高端決策者們越來越看重對企業(yè)發(fā)展具指導意義的課程，mba慢慢地淡出舞臺。依據(jù)領導者、決策者的特點與需求設計的edp課程是一種全新的領導力發(fā)展模式，在教育理念和教育模式上已經完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，使得培訓課程越來越貼近市場需求，培養(yǎng)目標越來越清晰。
    據(jù)美國權威機構數(shù)據(jù)，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造企業(yè)的分析中，企業(yè)從培訓中得到的回報率大約可達20％-30％。摩托羅拉公司每年向全體雇員提供至少40小時的培訓。調查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現(xiàn)40美元的生產效益。
    人才對一個企業(yè)的發(fā)展至關重要。人才的價值又與其個人管理水平、知識技能水平、綜合素質等密切相關。對于任何一個員工而言，以上幾項能力與素質一方面來自于學校教育，一方面來自于企業(yè)實踐，即理論與實踐構成了主要來源渠道。但以上兩個方面對于員工的個人成長依然是不夠的，繼續(xù)教育與培訓也是重要的途徑之一。其中，企業(yè)內訓既能夠促使員工理論水平提升，同時也能夠很好地與企業(yè)實際情況進行結合，是企業(yè)員工成長的快捷通道之一。
    1、企業(yè)內訓的重要性
    企業(yè)內訓按照內訓師來源可以分為兩類：一類是企業(yè)內部培訓師進行內部培訓，一類是聘請外部培訓師開展企業(yè)內訓。綜合起這兩類企業(yè)內訓形式，企業(yè)內訓的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：
    （1）縮短學習曲線
    知識大體可以分為兩類，一類是直接知識或實踐型知識，需要個人去體驗才能獲得，所謂“實踐出真知”就是這樣的道理；另一類是間接知識，可以通過他人傳授與講解實現(xiàn)知識傳播的功效。對于第一類知識，其學習曲線相對較長，要求的周期長，如學生學習基礎性知識就是如此。但對于一個參與市場競爭的企業(yè)來講，第一種方式顯然是沒有效率的，一定會在“快魚吃慢魚”的游戲中被淘汰。因此，企業(yè)員工就應該學會快速學習，縮短學習曲線，學會“站在巨人的肩膀上”。在企業(yè)內訓中，無論是企業(yè)內部培訓師還是外部培訓師都能夠通過知識共享的形式實現(xiàn)知識轉移，幫助企業(yè)員工快速成長。
    （2）對優(yōu)秀員工進行精神激勵
    企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)的重要財富，其經驗對其他員工更具有借鑒意義。因而，企業(yè)應該對這種經驗進行傳播與推廣，實現(xiàn)快速復制的效果。因而，企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)內部培訓師的重要來源。對于優(yōu)秀員工而言，“內部培訓師”的榮譽可能比單純的物質激勵效果更好，它代表的是公司對員工個人綜合表現(xiàn)的認可。而且，對其他同事進行培訓與知識分享本身就是一種莫大的精神安慰。在公司內部，這種制度一旦形成，還能給其它員工起到示范作用，鼓勵更多的員工成為優(yōu)秀員工。這是企業(yè)內訓取得的額外效果。
    （3）借用外腦，獲取外部信息
    相比內部培訓師，外部培訓師在培訓經驗、行業(yè)信息、專業(yè)知識等方面擁有比較優(yōu)勢。所謂“外來的和尚好念經”，正是這個道理。外部培訓師往往能夠結合他們的視野，為企業(yè)提供最新的外部知識。另外，因為是局外人，外部培訓師還能夠相對客觀地指出企業(yè)存在的問題。這是內部培訓師比較忌諱的環(huán)節(jié)。
    （4）統(tǒng)一思想，宣貫文化的重要渠道
    在許多企業(yè)，企業(yè)內訓是統(tǒng)一思想的好機會，也是進行員工動員的好機會。在企業(yè)內訓時，往往人員比較多或者匯集了重要中高層干部，另外也往往是針對某些重要問題展開內訓。在這種場合，領導可以借助內訓師的力量，宣貫企業(yè)文化，統(tǒng)一員工思想。
    2、企業(yè)內訓的優(yōu)勢
    相比其它人才培養(yǎng)方法如員工進修、繼續(xù)教育等，企業(yè)內訓有其獨特的優(yōu)勢：
    （1）量身定制
    員工繼續(xù)教育或進修行為有時候體現(xiàn)出其它的功利性，如學歷教育、獲取資格證書等，培訓學習的內容并不完全與工作需要相關聯(lián)，其對員工個人的重要性要大于對企業(yè)的重要性。但企業(yè)內訓的目的性很明確、方向很清晰。從企業(yè)內訓的整體流程來分析，內訓需求調研、內訓機構或內訓師選擇、內訓課程開發(fā)、內訓對象確定等流程保證了企業(yè)內訓具有極強的針對性，相當于量體裁衣。
    （2）人均成本低，整體效應高
    在企業(yè)內訓中，要是任用內部培訓師進行主講，其成本主要是時間成本及支付給內部培訓師的少量補貼，培訓費用會大大降低；即使是聘用外部培訓師，由于參與企業(yè)內訓的學員數(shù)量并不一定是事先確定好的，而往往由企業(yè)自行確定，這樣人均費用一般不會太高。反過來，正因為參與企業(yè)內訓的人數(shù)有很多，大家就可以針對一些具體問題進行探討，達到真正解決企業(yè)關鍵問題的目的，進而體現(xiàn)出企業(yè)內訓的規(guī)模經濟性。
    （3）安排靈活
    既然是企業(yè)內訓，培訓的地點主要在企業(yè)辦公所在地，培訓時間、培訓人員也主要由企業(yè)決定。這樣，企業(yè)可以根據(jù)自身實際工作靈活安排培訓時間，如可以利用淡季時間進行企業(yè)內訓，既確保了參與培訓的人數(shù)，也不至于影響正常工作。相反，一些其它形式的培訓項目在培訓時間與地點上往往是不能由企業(yè)自行決定的。
    （4）質量控制容易
    對企業(yè)而言，培訓質量至關重要，但這又是非常不容易控制的一個環(huán)節(jié)。培訓內容、培訓講師、培訓對象、培訓評估都是影響最終培訓質量的重要因素。在一般的外部培訓中，單個企業(yè)往往難以掌控這么多環(huán)節(jié)，進而影響培訓質量。在企業(yè)內訓中，這幾個環(huán)節(jié)幾乎都可以由企業(yè)自己來選擇與決定。也就是說，保證企業(yè)內訓質量相對容易一些。
    3、企業(yè)內訓流程
    與一般性培訓一樣，企業(yè)內訓也有相對規(guī)范的流程。這樣，才能從機制上確保企業(yè)內訓的質量。其主要流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：
    （1）明確內訓目的與對象
    企業(yè)內訓往往是為了解決經營或管理方面的某一類問題，如車間成本控制、人工成本控制、績效管理與管理提升、企業(yè)內控體系、安防工程技術進展、國際安防市場分析等。在確定內訓目的的`同時，內訓對象也往往大概明確了，主要是與內訓目的相關的部門與人員。假如將了解安防工程技術進展作為企業(yè)內訓的主要目的，那么企業(yè)規(guī)劃部、研發(fā)部、技術管理部、工程管理部等部門的員工以及分管領導都是內訓的重要對象。
    （2）企業(yè)內訓課程選擇
    在明確了企業(yè)內訓的目的與對象后，就需要進一步明確培訓需求。企業(yè)培訓目的僅僅是大致界定了內訓的范圍，但具體的培訓內容需要進一步細化，這樣內訓才更具有針對性。內訓需求信息主要來自于將來接受企業(yè)內訓的對象。具體做法是，先由公司人力資源部培訓專員向相關部門發(fā)放《企業(yè)內訓需求調查表》，調查表示例如下。
    當然，要是企業(yè)年初有統(tǒng)一的培訓需求調研表就更好，更能夠做到統(tǒng)籌安排?？傊嘤栃枨笳{研的目的在于收集更加具體的培訓需求信息。培訓專員需要對這些信息進行統(tǒng)一分析，如統(tǒng)計相對集中的培訓需求內容，當然還需要針對重點內容進行培訓。在涉及到不清楚的專業(yè)知識時，可以向相關人員征詢意見。最終，將培訓需求信息進行匯總，形成培訓課程的主要內容。
    （3）企業(yè)內訓機構選擇
    假如企業(yè)內訓不是由內部培訓師來講授，就涉及到下一個流程，即選擇合適的培訓機構與培訓師。為了保證培訓質量，一定要慎重選擇培訓機構與培訓師。企業(yè)內訓課程一般可以分為兩類，一類是專業(yè)知識培訓，一類是一般性管理類培訓。針對前者，建議聯(lián)系行業(yè)科研機構或行業(yè)協(xié)會，如中國安防協(xié)會等；對于后者，建議聯(lián)系國內知名管理咨詢公司，一方面它們了解中國企業(yè)，另一方面知名管理咨詢公司業(yè)內口碑好、有誠信，能夠保證內訓質量。
    （4）企業(yè)內訓實施
    在與培訓機構與培訓師進一步確認培訓內容、協(xié)調好培訓時間后，就進入培訓的實施環(huán)節(jié)。一般情況下，建議有公司領導出席培訓現(xiàn)場，以表明公司對此項工作的重視，也是為了保證培訓的效果。一方面可以借機統(tǒng)一思想，表明公司對員工個人成長與發(fā)展的關心，公司的發(fā)展有賴于個人的成長；另一方面也是給外部培訓機構或培訓師施加一定的壓力，督促它們保質保量完成培訓工作。
    （5）企業(yè)內訓評價
    在企業(yè)內訓的完整閉環(huán)中，評估工作不可缺少，至少有兩方面的作用。首先，企業(yè)內訓評估是對培訓機構與培訓師工作的約束，當然也是一種激勵。在培訓質量需要改進時，對培訓機構與培訓師的評估主要體現(xiàn)為制約作用；在培訓質量得到好評時，這時評估工作主要體現(xiàn)為一種激勵，雙方有可能形成長期合作關系。其次，評估工作對培訓對象而言同樣存在激勵與考核作用。內訓成績高低體現(xiàn)了培訓對象的整體表現(xiàn)，如接受培訓的態(tài)度、時間投入、業(yè)務能力或管理水平等。
    4、避免企業(yè)內訓的誤區(qū)
    企業(yè)內訓工作并沒有統(tǒng)一的標準，不同企業(yè)的重視程度也大相徑庭。在這種情況下，企業(yè)內訓極有可能步入誤區(qū)。主要有以下幾類表現(xiàn)：
    （1）任務式培訓
    許多企業(yè)越來越重視員工能力與素質的提升，員工培訓也因此成為公司人力資源部的一項重要工作，每年的預算中也會包括數(shù)額可觀的培訓費用。有些企業(yè)培訓專員的能力強，就能夠安排合適的培訓項目；但有些企業(yè)由于缺乏合理的培訓計劃，往往將培訓變成了一項負擔或可有可無的任務。到了年底才發(fā)現(xiàn)培訓費用還沒有花完，企業(yè)內訓因此成為“完成任務”的手段。這種交差或應急式內訓的質量可想而知。要避免這種現(xiàn)象，就應該完善企業(yè)內訓的各個流程，形成內部監(jiān)督機制。比如，培訓內容調研、培訓機構與培訓師選擇、培訓評估等重要環(huán)節(jié)都具有約束與監(jiān)督作用。
    （2）培訓機構越知名，培訓效果越好
    目前中國的培訓機構良莠不齊，整個培訓市場比較混亂，行業(yè)規(guī)范比較欠缺。在這種格局中，知名的培訓機構因為品牌效應往往成為市場的香饃饃，如一些名牌大學下屬的培訓機構就是如此。選擇知名培訓機構的出發(fā)點是明確的，那就是降低企業(yè)內訓的質量風險，但要是缺乏足夠的培訓需求調研分析，沒有形成針對性的培訓課程，往往事與愿違。這就是“好的不一定合適”的道理。因而，企業(yè)內訓一定要謹慎選擇合適的培訓機構、合適的內訓師、合適的內訓課程。
    （3）培訓只是人力資源部的事
    企業(yè)內訓在許多企業(yè)被認為是人力資源部的事，是培訓專員的本職工作，跟其它部門關系不大。企業(yè)內訓是培訓專員的本職工作，這個觀點沒錯。但培訓專員在企業(yè)內訓中只是一個組織者，他主要負責內訓需求調研、落實培訓機構與內訓師、組織內訓與內訓評估。在企業(yè)內訓前，各個部門需要配合培訓需求調研；在企業(yè)內訓后，部門還需要針對內訓課程進行相應的后續(xù)學習與探討，這樣才能將內訓師傳授的知識與技能真正應用到企業(yè)中。這才是企業(yè)內訓希望達到的最終目標。因而，企業(yè)各個部門應該配合人力資源部將企業(yè)內訓工作落實到位。
    總之，企業(yè)內訓有其重要性與特殊性，更有其獨特的優(yōu)勢。只有嚴格遵照企業(yè)內訓的相關流程來實施，形成科學合理的內訓機制，才能最大程度地避免步入企業(yè)內訓的各種誤區(qū)，真正實現(xiàn)員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的雙重目標。
    高層管理者培訓計劃篇七
    管理者可以理解為各種組織內部的各級管理人員，他們通過做出決策、分配資源、指導別人的活動從而實現(xiàn)工作目標。管理理論認為，管理者承擔了一定的責任，具備一定的資源控制權，充當了人際、信息、決策角色，是一個組織的重要組成部分。各種管理理論對管理者提出多種能力和素質的要求，無論哪個層級的管理者都應該在技術、思想、人事等各方面具備一定的素質，作為醫(yī)院管理人員這些理論同樣適用。對管理者應當具備的素質說法不一，按照管理的工作性質要求，把各項專業(yè)技術能力排除在外，管理者應當具備以下六項基本素質。
    一、高-瞻遠矚
    一個合格的管理者應該具備較強的洞察力和戰(zhàn)略思維能力。不管是哪一級管理者都有一個共同點，就是要率領一個團隊完成任務。作為一個團隊的領頭羊，管理者指引著團隊工作的方向。
    管理者需要引導下屬完成工作任務，首要的一點是具有很強的洞察力。管理者的洞察力是指管理者應該能夠全面而準確地判斷環(huán)境和形勢，發(fā)現(xiàn)外在環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)，明確認識內部的優(yōu)勢劣勢，具有很強的環(huán)境認知和自我認知能力。管理者不同于被管理者有一個很重要的差別就是視野開闊，能夠洞悉更全面的形勢，指引團隊成員明確工作方向。
    管理者要引導整個團隊完成任務除了全面洞察環(huán)境之外還需要
    做到一點，那就是“站得高看得遠”！作為一個管理者必須能夠站在比下屬工作人員更高的戰(zhàn)略高度長遠的看待問題。很難想象一個管理者沒有戰(zhàn)略的思想高度，沒有長遠的整體的意識，如何保證部門的工作順利開展。開展任何工作，從管理層面上必須具有目的性、戰(zhàn)略性、計劃性。為此，管理者應當具有適當?shù)某耙庾R，能準確判斷問題的輕重緩急，從長遠的整體的高度認識問題，帶領團隊完成工作任務。
    高-瞻遠矚說起來距離我們的工作很遠，其實很近。簡單地說，如果處在醫(yī)院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范圍，站在醫(yī)院整體利益、長遠利益而不是科室局部利益、短期利益的角度對待問題；引導科室工作人員為了醫(yī)院的發(fā)展做出最大的貢獻，而不是只注重于個人和科室的發(fā)展。一個高-瞻遠矚的管理者絕對不應該有狹隘的本位主義思想。
    二、追求卓越
    管理理論認為，人有未滿足的需要，然后形成動機，再付諸于行動，然后才有成果，所有的有意識的行為都源于動機。管理者應該有追求成功的需要和追求卓越的態(tài)度，有了追求完美的動機，才有可能做事認真負責。特別是作為一個團隊的核心，只有敢于接受挑戰(zhàn)，做事嚴格要求，才有可能帶動下屬努力工作，保證工作質量。
    如何能夠創(chuàng)新性的開展工作？積極進取、追求卓越是對工作的基本態(tài)度，任何一個想要發(fā)展的組織都需要有一支開拓的團隊，需要團隊成員有創(chuàng)新的意識，有追求成就的需要，有完善工作的動機，腳踏實地的勤奮工作。
    三、善于學習
    人類社會之所以能夠進步，很重要的原因是人類在不斷地探索新的領域，創(chuàng)造和學習新的知識。隨著時代的變化，知識在一天天更新，如果不加強學習積累很快就會落后。對于醫(yī)學知識的更新，可謂是日新月異，如果守著陳舊的知識和觀念不放，不學習新知識是不可能成為一個好的醫(yī)務人員。管理者也是一樣，管理者必須具備自我完善能力，不斷地學習。沒有人是天生的管理者，沒有人生來就具備完善的管理知識和高超的管理技能，管理者應該是最善于學習的一群人！學習的渠道可以很廣泛，培訓、進修、會議、交談……所有的交流途徑都可以利用，并不是非要坐在教室里聽人講課。學習的內容也可以很寬泛，業(yè)務知識、管理知識、經驗和技巧……所有的內容都有可能對工作有所裨益。真正善于學習的管理者，能夠在日常工作中綜合運用學習渠道，只要有自我完善學習提高的意識，隨時隨地都可以學習。管理者要能夠向比自己優(yōu)秀的人學習，也愿意向不如自己的人學習；能夠從自己的成功中總結經驗，也能從自己的失敗中汲取教訓，而且同樣能從別人的成功和失敗中得到學習。
    醫(yī)院在創(chuàng)建“學習型醫(yī)院”，花費大量的精力和資源提高工作人員的技術和管理水平?！皩W習型醫(yī)院”是由“學習型科室”組成的，“學習型醫(yī)院”是院領導倡導并率先垂范的，“學習型科室”就應該由醫(yī)院的中層干部特別是各科主任躬身實踐。一方面，科室的學習風氣好不好關系到科室的發(fā)展前途，而科室的學習風氣好壞跟科主任的態(tài)度有直接關系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的學習態(tài)度有關。我們幾乎所有的科主任都不是管理專業(yè)，大家所有的管理知識和經驗都來自于學習和提高，通過不斷學習提高了管理水平，科室管理才有可能規(guī)范化。
    四、勤于思考
    管理工作是很辛苦的腦力勞動，管理者首先應該是一個思考者。管理者應具備較強的工作能力，有較強的執(zhí)行力，必須能夠主動思考，善于創(chuàng)新。作為管理者應該把大量的精力投入到對工作的'思考中去。一個團隊的管理者，面對各種復雜的情況，應該保持清醒的頭腦，通過思索整理出頭緒，帶領團隊成員選擇正確的對策。思考不僅僅在于發(fā)現(xiàn)問題，并且要善于找到解決問題的方法。通過思考對各項工作進行自我檢查和總結，對于提高管理水平極其重要。
    我們對于工作的思考存在兩種誤區(qū)，一種是忙于事務性的工作忽略了思考，只顧埋頭苦干忘記了要抬頭向前后左右看一眼；還有一種誤區(qū)是只知道提出工作的問題，但是沒有思考切實可行的解決方案。醫(yī)院的中層管理者需要思考，醫(yī)院也需要各級管理者不停地思考！我們的工作中并沒有無法解決的問題，只是多數(shù)時候我們沒有去思考和找到解決方案而已。辦法永遠都比困難多，路徑永遠都比阻礙多！關鍵在于是否去想，怎么去做。發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力是管理能力的重要組成部分，所有的管理人員都應該加強這種能力，執(zhí)行力強的體現(xiàn)不是按部就班簡單完成工作，而是通過思考創(chuàng)新性的實現(xiàn)目標。
    五、長于溝通
    管理工作是和人打交道的，在各種資源的調配活動中歸根結底還是和人打交道。管理者應該具有較好的親和力，善于在組織內部、外部各個群體和個人之間進行協(xié)調，有效組織團隊開展工作。要達到這一點，管理者應該具備較強的語言表達能力，能準確的表達自己的觀點。語言文字的能力是個人的基本素質，并非只有語言文字專業(yè)工作人員才需要，每個人在人際交往和工作接洽中都需要一定的語言文字基礎，作為管理者這項素質更為重要。準確無誤的表達自己的意思，傳遞信息，是有效溝通的重要條件。另外，管理者還應該善于傾聽，能夠準確地把握對方的利益訴求和心理。傾聽是溝通的重要環(huán)節(jié)，有效的傾聽首先要以尊重別人的態(tài)度給對方表達的機會，然后要善于把握對方的需要，準確理解對方語言和語言之外的真實意圖。
    醫(yī)院的中層管理人員面對上級、下屬、其它相互配合的科室、患者、患者家屬等等群體都需要溝通協(xié)調。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的沖突，而是溝通不良的結果。善于與各種利益訴求的人群打交道，在各方利益之間找到一個平衡點，在不違背誠信、尊重等等原則的基礎上運用各種技巧，通過有效溝通實現(xiàn)工作目標，是一個管理者應該具備的重要能力。有效的溝通對外可以提高客戶的滿意程度，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，對內可以減少埋怨和內耗，營造和-諧團結的工作氣氛，這些對于工作的順利開展至關重要。
    六、勇于承擔
    在團隊的目標完成之后，管理者得到榮譽和成就比團隊成員多。反過來，工作出現(xiàn)問題的時候，第一個承擔責任的也理所當然的應該是管理者。管理者被賦予了資源調配的權利，同時也就為工作目標的完成承擔了主要的責任。管理者應該正直，應該勇敢，應該主動承擔責任。作為醫(yī)院的各級管理者，對自己部門的工作完成情況責無旁貸，同時也承擔了重要的社會責任。我們應該為自己和團隊的行為以及所造成的結果負責！我們傾向于為自己或者自己團隊的失誤尋找理由，更多的時候找到的只是借口。勇于承擔責任是管理者人格魅力之所在。
    同樣的，敢于承擔責任的管理者才能夠在復雜的環(huán)境中作出果斷的決策。管理者決策能力有時候表現(xiàn)為一種魄力，敢于面對風險迎接挑戰(zhàn)，能夠迅速作出判斷。管理理論認為決策的壓力來自于兩個方面，第一是決策的時間有限，如果一個決策沒有時間限制那就沒有壓力，反之可以用于決策的時間越緊迫壓力越大；另一方面的壓力源于需要承擔決策的風險，需要自己承擔風險，決策的風險越大壓力也越大。在決策中除了理性的思考之外也非?？简炓粋€管理人員的勇氣，一個有勇氣的敢于承擔責任的管理者不會在有限的決策時間里猶猶豫豫，無法做出正確的選擇。
    能夠以對社會、對醫(yī)院、對科室、對患者、對自己負責任的態(tài)度，果斷地作出判斷，帶領團隊完成任務，并且勇敢的承擔團隊的主要工作責任，這是一個優(yōu)秀的醫(yī)院管理人員所應該具有的人格魅力。
    總的來說，不管處于哪個管理層級的管理者都應該具備敏銳的洞察力和戰(zhàn)略思維能力、積極進取和不斷創(chuàng)新的精神、不斷自我完善的學習能力、與各方進行有效溝通的能力、敢于承擔責任和果斷作出決策的魄力。雖然具體管理層級和職位對這些素質的要求各有差異，不同部門的工作性質對管理者能力的需要也各有側重，但是這些基本的素質是每個管理者都應該具備。
    換一個角度講，不可能每個人都走上管理崗位，但是從廣義上看我們每個人都是管理者，自我管理和管理同樣重要。在某種程度上說，這些能力也并不是只有管理人員才應該具備的，而是我們每個人都應該不斷提高的很重要的個人素質！
    iese的巴勃羅·馬埃亞（pablo maella）分析了個人和組織高效的6個基本要素，包括：
    2、能力。改善你的弱項與提升你的強項相比，哪一個更高效？馬埃亞認為是后者；
    4、自我管理。這依賴于三個條件：清晰的目標、必要的資源、自制力與決策力；
    6、簡單化。這意味著聚焦真正重要的東西上，尤其你要變得現(xiàn)實一點。
    高層管理者培訓計劃篇八
    基于以下三個目的，定期對產品經理實施績效考核。
    1.產品經理的業(yè)績情況、工作能力、工作態(tài)度的評定。
    2.產品經理動態(tài)工資的發(fā)放。
    3.產品經理的晉升或降職、提薪或降薪。
    1.考核主管人員為人力資源總監(jiān)、產品管理部主管副總。
    2.考核對象為產品經理。
    1.上半年績效考核，具體時間為7月1日至7月15日。
    2.下半年績效考核，具體時間為第二年度的1月1日至1月15日。
    根據(jù)產品經理的工作職責，核查其年初與公司簽訂的經濟責任書的達成情況，設置相應的考核指標。具體考核指標如下表所示。
    考核對象：產品經理。
    考核周期：xx年xx月xx日~xx年xx月xx日。
    考核項目定量指標權重指標值考核得分加權得分。
    工作業(yè)績新產品利潤貢獻率（a）15%。
    產品品牌知名度（b）15%。
    新產品開發(fā)周期（c）15%。
    考核項目定性指標權重自評得分考評得分加權得分。
    公司不同產品線的產品規(guī)劃產品市場的調查與研究8%。
    新產品開發(fā)需求的準確性10%。
    產品結構的合理性8%。
    產品計劃的明確性8%。
    產品價格政策的制定及調整價格政策的合理性和明確性8%。
    價格政策調整的及時性8%。
    部門管理部門內部人員管理情況5%。
    綜合得分。
    重要記錄期初備注期末說明人力資源部審核。
    被考核人：
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    被考核人：
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    考核人：
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    考核人：
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    注：定量指標按指標值與目標值的差距進行打分；定性指標的評分標準則詳見“產品經理績效考核指標等級定義表”中的規(guī)定。
    高層管理者培訓計劃篇九
    任何政令都是通過一定的組織渠道被貫徹實施的。
    所謂組織，是由一定的等級秩序構成的。構筑一個合理的管理架構，目的是要構建一個信息通道，而為了是信息傳遞不至于失真，這個組織架構必須具有確定的結構。
    子曰：名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則禮樂不興，禮樂不興則刑罰不中，刑罰不中則-民無所錯手足。也就是說，底層民眾的混亂是由于沒有一個明確的管理體制造成的。因此，必須給予各級管理者以確定的職位，以使其“名正言順”，以便可以“成事”。否則，下層員工將會變成手足無措的混亂之民。
    所謂禮樂，簡而言之即制度。為何孔子要恢復制度的嚴肅性？這是因為當時的社會出現(xiàn)了“禮樂征伐自諸侯出”、“政在大夫”、“陪臣執(zhí)國命”的僭（jian）越現(xiàn)象（解釋）?？鬃诱J為這是不應該的，而合理的秩序應該是“禮樂征伐自天子出”“政不在大夫”。對于出現(xiàn)的僭越現(xiàn)象，孔子是“是可忍也，孰不可忍也”。
    這個認識說明，政令傳遞的合理秩序是自上而下的，既不能政出多門，也不能越權行政。
    下級人員為何要聽令于上級？這就是“下級”和“上級”的等級地位決定的，這種等級地位構成的權力結構，命令是依靠權力結構得以傳遞和推行的。在現(xiàn)代經濟社會的企業(yè)組織里，上下級的關系是依靠勞資契約維系的。而勞資契約關系當中就包含著執(zhí)行指定人員的命令的條款，也就是勞動服務的內容本事就是一直權力條款。
    貴公司的管理體系有混亂之嫌，我聽到的情況是下級員工普遍反映，不知道誰是頭，說明我們有職責不清、越權行政的問題存在，以至于下級員工“無所錯手足”。因此，當務之急是“復禮”，要重新檢討原有的架構的合理性，重構一個有序高效、職責明確、政令暢通的組織架構。
    2．管理目標和管理路徑的關系
    現(xiàn)代質量管理的核心是“標準化”，其中包括工作標準化，也就是指定達到目標的途徑。正因為如此，現(xiàn)代質量管理理論才認為“質量是設計出來的，而不是制造出來的，更不是檢查出來的”。道理很簡單，因為制造方法也是設計出來而限定的。當出現(xiàn)質量問題的時候，首先是追究有沒有違章操作的問題，之后才是追究方法本身的合理性。質量理論的這種邏輯同樣和《西方經濟學的終結》提出的勞動理論相一致：勞動就是大腦的創(chuàng)造性活動，價值是腦力勞動所賦予產品的，而不是執(zhí)行指令的體力耗費所制造出來的。
    具有途徑選擇權利的人是要對結果負責的人。而對于下層員工，通常現(xiàn)代管理都將其視為方法的執(zhí)行者而不是方法的尋找者，執(zhí)行員工通常只要對有無遵章守紀負責就行，而不對遵章守紀的結果負責，因為管理者只能指定途徑和目的之一，那種方法不是執(zhí)行者選擇的。在一個管理組織如企業(yè)當中，指定目標決定“干什么”的人是老板，指定達到目標的途徑說“怎么干”的人是職業(yè)管理者，而只需要按照指定方法工作的人是下層員工。
    為何企業(yè)要選用這種途徑標準化的工作原則？只是為了有效的控制和確保達到目標。如果一個方法產生的結果不具有確定性和唯一性，就不會被管理者采用，因為這意味著“失控”——失去了對管理費用和結果的控制。
    所以，我建議貴公司在適當?shù)臅r機把iso搞起來，不一定要求申請認證，那不是目的，目的是要將日常工作標準化。
    3．人性、激勵和管理模式選擇
    經濟模式的選擇，事實上是對人的管理方式的選擇。反過來說，對人自身的認識，實際上影響到對經濟模式的認識和選擇問題。
    管理學在考慮對人的管理方式選擇時就考慮了人性的問題。基本的認識就是大家可能熟悉的x理論、y理論和z理論。簡單的概述之，所謂的x理論就是“性本惡”理論；而y理論則是“性本善”理論；所謂的z理論是上述兩種極端觀點的綜合，認為人性既有善的一面也有惡的一面，具有兩面性。
    勞動者懶惰反映的是人的x特性一面，這個x特性的存在和社會經濟制度模式并沒有關系。在任何管理體制下，人都會有x的一面。大家都熟知“泰勒制”這種管理方法，其實就是基于人的x特性而設計的。計件工資制度、模特時間法等等都是如此。有人注意到，在現(xiàn)代化的工廠里，往往有一種“星期一綜合癥”和“夜班綜合癥”，即本應該出現(xiàn)質量問題較多的時間段里，反而質量合格率較高而質量問題較少，而復檢表明并非合格率提高了。實際情況是操作者和管理者集體放松注意，造成一個虛假的結果。這些問題的存在表明，基于人的x特性的低效率問題和管理模式沒有關系。不論什么管理模式，都要加以克服和制約。
    如果從x理論出發(fā)，對人的管理主要是“管制”、“壓制”、“控制”、“監(jiān)督”，被管理者處于被動的行為狀態(tài)，他所要做到的就是遵章守紀達成目標。這種管理要求管理人員制定盡可能詳細的行為規(guī)則、操作程序。這種理論的持有者的觀點其實是十分片面的，因為這種觀點者忽視了他們“自己”。如果持此觀點的人自己也是完全的自私自利者，就沒有必要指責他人和這個社會；反之，如果他們自己不是完全的自私者，就應該為社會中還有道德高尚的人存在而欣喜，也就應該認識到x理論的片面性。自私是目的，而利他是手段，自私目的并不排斥利他手段，因為利他就是創(chuàng)建人和環(huán)境，也就是利己。
    如果從y理論出發(fā)，對人的管理主要是“激勵”、“鼓勵”、“引導”、“獎勵”，促使被管理者內在的積極性，被管理者處于積極主動的行為狀態(tài)，他以積極主動的態(tài)度達成目標。這種管理方式往往不限制被管理者的具體行為方式，被管理者以達成目標為標準，具有較大的行為方式選擇自由。
    而z理論是一種較為客觀全面的認識，它不將管理對象認定為簡單的x人或者y人，承認人是負責的，具有兩面性的，因此，在改管制的地方管制、改放松的地方放松，力求在自由和約束之間求得一種平衡。z理論就比較中庸和全面。實際上，人不是分為x、y兩個群落的，即使在同一個人身上，也會表現(xiàn)出兩面性。z理論就是要揚長避短，利用人的x特性進行引導，利用其y特性進行鼓動，使人的兩面性都在合適的場合發(fā)揮出其積極的一面。
    片面強調制度嚴肅性的人，實際上具有一種針對人的x特性進行懲罰的心態(tài)，要利用競爭和博弈的殘酷性來約束和懲罰人的x特性，以期達到高效率的管理效果。但是，人不是時時事事都表現(xiàn)出x特性的。人性表現(xiàn)出的復雜性，意味著管理方法既要規(guī)范化，又要人性化，要使管理制度表現(xiàn)出企業(yè)文化精神的一面。
    本公司現(xiàn)在的管理是制度的嚴肅性不足，人文關懷也不夠，是陰陽雙虛。簡單的分車間班組的計件工資包干考核方法把一個相當規(guī)模的企業(yè)變成了一堆小作坊的聯(lián)合體，在行業(yè)中的競爭力就大大下降了。
    4.關于責權利結合的管理原則
    責權利相結合的原則，反映的是一種組織系統(tǒng)的自激勵原理。
    以“利”激勵行為人形式其權力，以“責”限制其行使權力的方式方法。當行為人以合理合法方式行使權力時，使其有利可圖；當其以不當方法行使權力時，使其難脫其責。當然，這一個出路依然是將“利”當作物質利益看待?！耙孕金B(yǎng)廉”的主張就是基于這種貨幣拜物教的利益觀念的。
    片面強調“利”或者淡化其“責”，則行為人就會濫用職權，就會以眾賦之權謀私己之利；片面強調“責”而避而不談“利”，則行為人就會不作為，因為犯規(guī)次數(shù)與行為的次數(shù)正相關，不做事兒就不會出錯，就能免于受責。因此，責和利的平衡是一個好方法。
    責權利相結合原則其實表現(xiàn)的是對行為人是理性的正常人的一種認可，是要給人的行為一個合理性解釋。
    當然，不要把“利”當作簡單地升工資，也包括精神上的鼓勵和感情上的關愛，要像松下幸之助那樣，對員工要有感恩之情。
    各位老領導、各位老同事、各位朋友們、大家晚上好！
    首先做自我介紹，我姓孫、叫孫以勝，江蘇人，目前在石獅某公司任副總經理職務。
    人的一生真的是不可以設置，在闊別了六年之后我還能有機會到曦日來，并且以這樣的方式跟大家見面，我真的是萬萬沒有想過的事情，我的心情非常激動、興奮，我的思緒不由又回到1999年，回想起我在曦日工作學習過的三百多個日日夜夜，在這里我曾經留下過汗水，這里的角角落落都留下過我成長的腳印，這里的一草一木，一景一物，這里的老領導、老同事我永遠也不會忘記，在這里我可以問心無愧的告訴大家，我在曦日的一年，是認認真真、努力工作的一年，我也負責任告訴大家，我當年的工作沒有留下遺憾，我要再一次感謝老領導、老同事當年在工作上給予我的支持和幫助！也祝所有的朋友們工作順利，事業(yè)發(fā)達！
    受公司李總還有李老的邀請，我今天晚上到這里來與大家交流一些對企業(yè)管理?的心得和體會，在7月12號我與李老有過接觸和交流，李老給我出了一個演講主題，叫《企業(yè)文化建設的重要性》，我知道在坐的各位很多都是資深的企業(yè)管理精英，今天我講的內容不一定全部正確，有些只代表我的個人觀點，形式上也沒不會有什么新意，可能會讓你們感覺到枯燥無味，但我會全力以赴爭取講的通俗易懂，不對的地方希望大家批評指正！
    一、?感受壓力、看到危機的存在
    a、有人做過研究，中國的民營企業(yè)的平均壽命是3、5年，其中經營10年以上的企業(yè)僅有10％，30年以后大多數(shù)企業(yè)會被歷史遺忘，世界上只有5%的企業(yè)屬于精英企業(yè)、百年老店。企業(yè)和人是一樣的，企業(yè)從誕生開始就要面臨著死亡，有的人一輩子活的很精彩，有的'人一輩子活的很窩囊，有的人健康長壽，有的人早早就離開了這個美好的世界。為什么么呢？長壽的人總是生活的很有規(guī)律，講究養(yǎng)生之道，有樂觀開朗的胸懷。世界上5%的百年老店、也就是長壽企業(yè)，他們長壽的秘訣就是、都有一個良好的文化傳承。
    我們來用一組數(shù)據(jù)來說明企業(yè)文化建設是多么的重要！
    b、?美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長682%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達166%；重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為901%，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為756%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。
    我們再來看一看人與人之間有什么差距？
    c、改革開放以來數(shù)以萬計的人走出家門為了自己做人的尊嚴、為了地位、為了榮譽、為了責任，前赴后繼踏入打工大潮，有的人在物質和精神上得到了滿足，個人的價值得到了體現(xiàn)，過上了高品質的生活，有的人一身碌碌無為、一生都在為兩斗米折腰，凄慘、悲涼和貧窮陪伴他們一生，他們永遠落伍于時代。
    為什么會產生這樣不同的的結果？
    2、一個人貧窮主要是腦袋的貧窮，也許你并沒有做錯什么,但你應該了解成功者都做對了什么!
    3、企業(yè)和?人生的失敗都是自我管理的缺乏，綜合起來就是企業(yè)和個人的品質低下！
    企業(yè)和人都要認識品質的分量和重要性！所謂的品質就是指企業(yè)的修為和人的修為！
    二、改變觀念即是出路！
    天敵的故事：非洲草原上的弱肉強食、適者生存的狀況，優(yōu)勝劣汰是大自然的必然規(guī)律，在企業(yè)界過去是大魚吃小魚、現(xiàn)在是快魚吃慢魚！
    甘與甜、生與死只是一念之差：觀念的改變----是人生轉變的基礎和起點！
    安逸是安眠藥、壓力是成功的開始， 如果我們看不到危險、感受不到危機、感受不到壓力、說明我們過于安于現(xiàn)狀，安逸太平的背后等待我們的是什么？是失敗和僚倒?。ū扔饔行┤耍簭囊恍└刹繉Υぷ鞯膽B(tài)度和本次培訓會的心態(tài)，有的人當做任務來完成，有的人是抱著學習的態(tài)度，有的想飛得更高，有的人卻自甘平庸、不思進取，說明差一點、差很多的道理；所以痛苦與樂趣、成功與失敗只是一念之差！一念之差就差很多。企業(yè)也是一樣、要不斷的刷新、不斷的升級、否則難逃被吃掉的危運）
    二、?企業(yè)文化的定義和作用
    上面我們講了企業(yè)的生存要靠優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐。
    1、企業(yè)文化的定義
    關于企業(yè)文化的概念，有很多不同的認識和表達，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前企業(yè)界和學界對企業(yè)文化的定義多達300個！在這么多定義中，比較有影響的適合中國企業(yè)的企業(yè)文化定義是：
    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的定義。
    2、企業(yè)文化的作用
    企業(yè)文化可以創(chuàng)造生產力、提高競爭力、增強吸引力、形成凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其力量深深熔鑄在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力之中，影響著企業(yè)的發(fā)展道路和前進方向。文化生產力在當代不僅已經成為企業(yè)實力的構成要素之一，而且也是衡量一個企業(yè)綜合競爭力的重要標志。
    三、?如何識別一個企業(yè)的企業(yè)文化
    我們來看看企業(yè)文化如何由表及里的？
    人們對一個企業(yè)內在的文化涵養(yǎng)，是如何加以觀察確定的呢？ （也就是說怎么樣來看企業(yè)的文化是優(yōu)良的、還是不良的企業(yè)文化）
    a、企業(yè)的目標定位
    看葉知樹，（葉指普通員工、樹桿指管理團隊、根指的是企業(yè)）樹干和樹根的生命力完全可以從樹葉的狀況看得一清二楚。員工的工作效率怎么樣？精神振作嗎？搶著做事嗎？多快好省嗎？樂于服務嗎？居安思危嗎？說到做到嗎？在差錯面前敢于承擔責任、檢討自己嗎？互相配合和-諧嗎？勇于創(chuàng)新嗎？勤于學習嗎？能不斷自我超越嗎？習慣于只按指示做事嗎？熱衷于拉關系、吃回扣嗎？等等。 （比喻海爾的員工、南益集團的員工）? 從上可以看到，從表面能看出企業(yè)內部的運動和條理情況，以及它真實的健康狀態(tài)?！皟葲Q定外，由外可知內”， “?精神決定外在，無形決定有形”，?這就是企業(yè)文化的一個表象。
    d、企業(yè)文化的假象
    我們剛才說了“內決定外，由外可知內”
    四、企業(yè)文化建設構想是由誰來做的、如何做？
    而所謂修煉，首先是指在企業(yè)運作過程中，特別是在與同行嚴峻的競爭中，對形勢、對環(huán)境、對員工和對自我的正確認識與總結。第一把手的進步主要依靠自己的學習，在交換中學、在比較中學、反復地學，以求做到知理、知人、知時、知法、知運。要相信，只要恥于落后，不甘心失敗，他們總會接受新事物并因此提高文化素質的。因為他們畢竟希望自己的企業(yè)向前進。當然，如果他們固步自封、陶醉于眼前的成績，不思進步、剛愎自用、玩世不恭，企業(yè)的衰落乃至消亡也就很難避免。企業(yè)界大量沉浮之事，最終都可歸結為第一把手的文化定位。所以，“企業(yè)的文化總是深深打著第一把手的個性烙印”。
    企業(yè)之間的角逐，當然表現(xiàn)為經濟實力之爭。但從長遠看，是什么力量造成企業(yè)的興衰并促使彼此經濟實力發(fā)生轉化？回答只有一個：文化。應該說，今天我們之所以還需要津津樂道講企業(yè)文化，實在是因為文化在我們的一些企業(yè)中，依然相當稀缺。很多企業(yè)都自覺不自覺地習慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。（比喻晉江企業(yè)的過去和現(xiàn)在，晉江企業(yè)和泉州企業(yè)比較，利朗、九牧王）所以我們說企業(yè)文化是老板文化！
    五、我們再來說說企業(yè)文化如何做！
    有遠見的老板對企業(yè)文化建設的重要性理解的越來越深透，需求越來越強烈。曦日的李總這次邀請我來講企業(yè)文化建設課程，這就是鮮明的例子，證明一個有遠見的企業(yè)家一定會把企業(yè)文化建設擺上他的議事日程，我也相信我們曦日的企業(yè)文化建設會越來越好！
    有人會問按照你剛才這樣說，企業(yè)文化不是老板自己做了，不完全正缺，因為?它不完全是企業(yè)家的個人策劃。應該是老板先有了意識、有了概念，認識到企業(yè)文化的建設和人力資源開發(fā)?管理是一項長期的戰(zhàn)略決策，它的投入是一項專項成本，要納入企業(yè)規(guī)劃和成本核算。企業(yè)文化的建設的策劃、實施方案是要由專門的機構來完成，（人力資源部、說個題外話）甚至借用外力，外腦來完成，?在企業(yè)調研的基礎上，在經營理念?、員工行為規(guī)范和視覺標志等進行精心設計。企業(yè)文化建設是一項綜合性工程，涉及管理學、社會學、心理學、美學等諸多學科的知識和技能。
    六、企業(yè)文化建設需要載體
    什么叫載體？（比喻過河）那么企業(yè)文化建設如果達到效果需要什么樣的載體來實現(xiàn)呢？從外部來看可以說曦日公司在業(yè)界已經是一個響亮的品牌，李總是一個業(yè)界有口皆碑的女強人，企業(yè)家，企業(yè)已經有了非常好的文化基礎，接下來做的就是鞏固、完善、創(chuàng)新。那就是多做“內”的文化倡導，苦練內功，多做一些對員工的人文關懷的事，多研究管理心理學，多研究馬斯洛的人的需求層次理論,過去國、民、黨、共、產、黨在爭天下,都有他們的文化，（比喻），過去的農民造反，從秦朝的陳勝、吳廣、明末的李自成、清朝的洪繡全，他們的口號只有一個樸實的要求“耕者有其田”“均貧富”，我們現(xiàn)在要研究的是我們的工人現(xiàn)在需要什么？員工是企業(yè)的財富不僅僅是口號，想方設法保證員工隊伍的穩(wěn)定是大勢所趨，是所有閩南企業(yè)面臨的重大研究課題，如過我們能在企業(yè)文化的塑造、建設上先行一步，別人想到的我們已經做好了，我們的競爭優(yōu)勢就有了，就能立于不敗之地！
    所以說一個人貧窮,主要是腦袋貧窮.想過富有的生活,要先有富有的思想.腦袋富有,口袋就能富有.擁有富有的思想,就能遠離貧窮......為什么這個世界有人月收入比你高一百倍、一千倍、一萬倍？難道他們比你聰明一百倍？一千倍？一萬倍?那是不可能的！
    一個企業(yè)的失敗，你不要找好多理由，主要是文化的缺失，文化的貧窮，健康的企業(yè)文化是企業(yè)生存的保障！海爾可以把企業(yè)開到美國、聯(lián)想可以購買吞并美國的企業(yè)，他們的企業(yè)誕生時間還不一定比我們早，為什么？張瑞敏說了，我們新開一家企業(yè)只派去一個ceo、一個財務總監(jiān)、一套企業(yè)文化就可以了。企業(yè)文化建設太重要了！
    有人只看到別人富有的結果，卻沒有看到取得這些結果的過程和起點。?不要認為自己的思維只是差一點、差一點就是差很多，思路決定出路！我們還需要不斷的學習，品質是價值與尊嚴的起點-----要有尊嚴就需要高品質。
    企業(yè)家需要實力-----員工也需要利益------注重人才-------為每一個員工著想、為每一個家庭著想-----讓他們過上美好生活。這就是文化！（沒有這樣觀念的老板是一個庸俗的老板，這幾年珠三角地區(qū)的民工荒說明了什么問題呢？員工的福利政策的重要性！說明血脈不通人就會癱瘓的道理）
    屈膝是跳躍的前奏！“江山倍有人才出，各領風騷數(shù)十年”，“長江后浪推前浪，一代新人換舊人”。我們希望通過學習得到成長，造就一代新人！通過學習造就一個生機勃勃的有生命力的企業(yè)！
    最后一句話寫在這里與大家共勉！
    學習孕育觀念------觀念改變了------行動就改變了------行動改變了--------命運就改變了！
    我的演講完畢、謝謝大家！
    高層管理者培訓計劃篇十
    就企業(yè)組織結構來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層（或執(zhí)行層）、中間層（或執(zhí)行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管 理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
    中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質好與差、能力能 否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產經營和發(fā)展。如果把一個企業(yè)比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
    中層，首先是中“堅”力量——崗位決定了中層管理人員需要堅強和堅毅。中層就是駕轅的騾子拉磨的驢，干吧干吧不喊累，不僅要思想好工作好，還要腰好胃好腿腳好，老板才會說，他好我也好。
    中層，自然是中“間”力量——上有高層、下有員工，要扮演著“夾心餅干”的角色。高層把工作部署或者布置下來了，你得分解給下面的員工做，這時候，面臨雙層考驗，一方面，你能不能領悟高層的戰(zhàn)略意圖。領導一般都很忙，很多時候很多事也沒想好想透，只知道這件事要做，指個方向，說個大概，其它就看你能不能領會，有沒有發(fā)揮，看你的悟性高不高，這對你是個考驗。另一方面，你給下面的員工再安排工作的時候，就不能說個大概了，不僅要講清楚做什么，還得講明白怎么做。
    中層必然是中“艱”力量——如履薄冰、艱難生存。做中層做不好，就非常容易墮落為底層，做的好，艱難困苦還在后面。
    麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
    可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。
    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。
    一、 主動性
    不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。
    二、執(zhí)行力
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的'問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。
    三、關注細節(jié)
    任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
    如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說傳統(tǒng)意義的領導主要依靠權力，那么現(xiàn)代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。
    一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    美國ge公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：‘你完全錯了！請 寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說，我就特別反感形 式主義。有的企業(yè)領導贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數(shù)量’而不問‘收益’?！趭^’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’ 時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認為，企業(yè)的領導應當抽出一定的時間與精力去尋 找合適的經理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它 們擴展到企業(yè)的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    優(yōu)秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。
    松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人 才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
    六、帶領團隊的能力
    管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上 的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批 評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。
    不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂 公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關系到公司全局、長遠發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場競爭有關的重大問題，均由高層經歷處理決策?；鶎庸芾碚邉t主要是調動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產計劃和工作任務。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面：
    一、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者
    中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的 執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經成為關系到企業(yè)成敗的關鍵性問題。
    二、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術決策的制定者
    由于經營規(guī)模的擴大，生產技術的迅速發(fā)展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領導人的影響力,通過有效的戰(zhàn)術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。
    三、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁
    中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責。
    綜上所述，企業(yè)要想切實的發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的作用，就應該做到：
    1、企業(yè)的高層領導必須對中層管理人員的重要性和在企業(yè)中的作用有一個正確的認識。
    2、企業(yè)應該慎重對待中層管理者的聘任和選拔工作，做到用“正確”的人。
    3、建立健全的管理制度和激勵機制，最大程度的滿足中層管理者在個人發(fā)展方面的需求。
    4、加強中層管理者的管理技能培訓，使他們能切實承擔起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的職責。
    是否不一定基于職位影響別人、激勵者和領導藝術實踐者;現(xiàn)在的管理者是“領導”，重視時間和方法。另外，趕緊領導吧，重視工作內容和原因。顯然，領導要確定方向。現(xiàn)實中管理者不要做“晁蓋”，管理與領導的區(qū)別，就是管理，其表現(xiàn)是控制者，而領導需要實現(xiàn)領導者在企業(yè)管理者工作的各方面實踐領導藝術和下屬及群體的共同目標，僅有管理、資源的分配、約束者和阻擋者，習慣于依靠管理的職位來影響下屬。從要素性質，決定怎么爬梯子。
    一。當他們基于職位管理日常的行政事務。
    一直以來、企業(yè)管理者與具有領導藝術的領導者的區(qū)別、一起成長。
    基于上述分析得出、激發(fā)他們的成就感與成長意愿，即提高自己不基于職位影響別人以實現(xiàn)共同目標的能力。
    具有領導藝術的領導者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)，即不基于職位影響一群人實現(xiàn)共同目標的影響力，有些管理者之所以成為卓越的領導者，很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領導藝術的真諦，處理事物注視著盈虧結算、干預者，影響整個組織的長遠發(fā)展，處理事務關注著改革，而要學“宋江”、協(xié)助者，注重長遠。
    在企業(yè)管理者的實踐中，回答“否”。
    領導藝術第四為您粘貼以下內容，注重探討革新通過激發(fā)信任調動下屬的積極性、企業(yè)管理者與領導藝術的不同。要贏得人心;是否雙向互動：“別再沉溺于管理了，他們主要發(fā)揮領導者的作用、組織?！边^去的管理者是“經理”，更重視尋求穩(wěn)定;而領導者的權威來源于下屬的認同和追隨，實施計劃。領導和企業(yè)管理者角色很少分離。如果回答“是”，決定把梯子架在哪面墻上。
    領導藝術第三，只有管理者的職位而沒有領導力，關鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質，需要注意領導藝術，應該是解放者、原創(chuàng)和廣闊的視野;要成就對方同時成就自己、教練，最終會導致管理的失敗，而管理要確定過程和步驟，如有具體問題再進行探討。
    領導藝術第二：讓資質平平的下屬能超水平發(fā)揮、共同提高。這不僅會制約領導力的提升，恰是現(xiàn)代領導藝術的本質，還要提高領導力、過程等內容來看：如規(guī)章制度的制定與完善，他們主要發(fā)揮管理者的作用、控制等職能以實現(xiàn)組織目標時，恰恰是領導之所以成為領導的獨特內容;要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺、希望，無法轉授他人，僅有組織目標是不夠的，并不是所有企業(yè)管理者都能領會到領導力的真諦：
    二，管理只不過是為了實現(xiàn)組織目標，在管理的過程中，后面的工作才可開展。管理者在管理過程的權威源于正式職務，強調以正確的方法做事、朋友的綜合，而這些素質是可以培養(yǎng)的。當一個領導者不一定基于職位給追隨者注入活力，維持原狀，還可能導致嚴重的后果。要強調，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，而且可以把權威轉授他人、結果，而領導力的真諦，僅僅基于職位影響下屬，管理與領導的區(qū)別主要表現(xiàn)在。韋爾奇所說，調動追隨者的積極性和潛能以實現(xiàn)共同目標時;是否共同目標和利益。
    領導比管理更有利于組織的長遠發(fā)展，強調做正確的事情，按部就班。
    高層管理者培訓計劃篇十一
    《三國演義》中描寫關羽的形象，身長九尺、鬢長兩尺、丹鳳眼、臥蠶眉，面如重棗、純若涂脂，我們知道在古代長鬢、丹鳳眼是美的象征，而九尺則相當于現(xiàn)在的近兩米?的身高，由此我們能夠知道關羽是一位名副其實的帥哥，不光關羽，易中天認為像周瑜、諸葛亮也都是帥哥。除了這些趙云、呂布、劉備等大將也都是相貌堂堂，威風凜凜。說到這我們可以得出領導者個人素質應該具備的一個要素即良好的外在儀表。因為良好的儀表很有助于給初次見面的人留下好的印象，作為一個管理者每天會面對很多人，每個人彼此不可能會很深入的了解，這使得第一印象顯得尤為重要，因此對儀表的重視也要隨之增加。中國管理學之父曾仕強談到這個問題時說：要記住我們決不能靠第一印象去看一個人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是憑第一印象來看你。我們知道了外在的儀表的重要，但是我們去想想陳佩斯與朱時茂的小品《主角與配角》，即便陳佩斯通過化妝，換軍服但在我們眼里他仍是漢奸相，為什么，因為氣質、精神面貌改不了，外在儀表重要，但內在的素質更重要。那么作為一個管理者應該具備什么樣的內在素質呢，《曹操》里唱到：東漢末年分三國，說不清對與錯。在這樣的亂世之中為奪權為爭利，你去看袁譚和袁尚，你去看曹植和曹丕這樣的兄弟也會反目成仇，何況兵將間，所以面對復雜紛繁的情況，你首先要能承受那些其他人無法承受的失敗、痛苦、背叛、沉浮、誣陷、、、、也就是說作為一個管理者你首先要有過硬的心理素質，這樣你才能處變不驚，從容應對各種困難，否則難以成一番大事，面的金融危機那些跳-樓、臥軌、、的老板不是很好的例子嗎。再者，對于一些職能型的管理者你有必要精通掌握你的專業(yè)，具備高超的知識技能。我們去看劉備、曹操等這些大老板背后智囊團的那些核心骨干，諸如諸葛亮周瑜、龐統(tǒng)、程昱等各個都是上知天文下知地理通古曉今，博覽群書。像諸葛亮通八務、七戒、六恐五懼之法。曉連弩、斗陣之法，能造木牛流馬葛兄如果活在當下一定是一個集天文學家、地理學家、發(fā)明家、軍事家等頭銜于一身的奇才。像荀彧把對手孫權手下大將的那些性格，做事上的弱點全都了如指掌，放到現(xiàn)在讓他做人力資源工作肯定會做的不錯，也一定會是一個公關高手。更重要的一點他們都能將所學運用到實踐之中，真正做到了諸葛亮所說的君子之儒。
    （二）制定發(fā)展戰(zhàn)略??
    （三）任人唯賢，注重人才隊伍的建設??
    （四）接-班人的培養(yǎng)與選用??
    一、要成為行家里手，忌專業(yè)技術不過關
    一般來說，我們提倡“活到老，學到老”，但是現(xiàn)代社會技術更新太快，高層管理人員側重了管理，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場拓展等方面耗費了太多的精力，那他可能在各個專業(yè)領域內就會有所荒廢，總之不一定非得是專家。
    相對應地，中層管理者一定要是專家型的人才，其最重要的職責是為高層提供某一方面的有一定深度的專業(yè)技術支持，對企業(yè)管理這個系統(tǒng)工程進行細分，好比木桶上的每一塊板子。例如財務人員提供財務方面的專業(yè)支持、技術研發(fā)部提供技術方面的專業(yè)支持，作為決策者的管理人員在這些方面有時候也許僅僅是略懂一二，提供方向性、指導性意見。
    中層管理者如果在專業(yè)內沒有三板斧，常常一問三不知或者被高層牽著鼻子走，那怎么能給高層管理者分憂呢？又能為企業(yè)承擔多少責任呢？動輒出現(xiàn)難題，整天疲于應付，這樣的中層管理者如果不及時補課，距離“下課”也就不遠了。
    二、要溝通得法、到位，忌成為“傳聲筒”
    溝通不得法，高層管理者下達的指令不能準確理解內涵與本質并結合實際情況創(chuàng)造性執(zhí)行，只是將高層領導的話原樣復制給下屬員工；員工在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)有新情況需要一定的調整，中層也沒有站在員工立場去思考，而是再次原樣反饋給高層，如此反反復復，成為一個“傳聲筒”。與其有這個“傳聲筒”，還不如沒有這個“傳聲筒”，如果管理者與執(zhí)行者直接溝通，效率可能會更高。因為信息傳遞的過程中經過“傳聲筒”的時候總是有誤差的。
    如果理解能力不強的話，誤差可能會更大。實際上，當高層管理者下達一個指令的時候，中層管理者首要的任務不是記錄領導提出的具體的操作方法與過程，而是充分溝通。在溝通的過程中，提出對該問題的理解與看法、初步的解決思路，對于有疑問、不清楚的地方要多問幾個為什么。首先與高層達成共識以及原則性的處理意見，然后按照該共識去指導、安排下屬去執(zhí)行，執(zhí)行的過程中隨時可以用與領導達成的原則創(chuàng)造性地執(zhí)行高層的指令，這樣可以大大降低溝通成本、提高運行效率。
    當然，有的高層管理者并不希望下屬“創(chuàng)造性”地執(zhí)行，這牽扯到企業(yè)的“授權”機制，但大多數(shù)時候，“傳聲筒”類型的中層管理者的開拓性、創(chuàng)造性較為缺乏。長此以往，這樣的機械式的“傳聲筒”，其命運也就可想而知了。
    三、要忠實地上傳下達，忌欺上瞞下
    忠實地上傳下達，首先是要客觀上具備溝通的能力，溝通要得法、到位。這在前文中已經有過論述。此處要強調的是，客觀上具備溝通的能力，但因為某種原因而不忠實傳達的情況。
    這種中層管理者，常常在領導面前是一套，員工面前是另一套。在高層領導面前說員工的壞話，在員工面前抱怨領導，當然這是非常極端的例子。大多數(shù)情況下，很多中層管理者覺得，高層要求傳達的某個事情“不重要”或者“我知道就行了，沒必要給他們講”，甚至于“給他們講了他們也不懂”；另一方面，在高層管理者面前，對員工的思想動態(tài)、工作能力不能忠實地反應給高層管理者，而是添油加醋、夸大事實，于是就出現(xiàn)了被中層管理者中途“貪污”掉的信息，致使戰(zhàn)略思想或者具體事情的執(zhí)行大打折扣。
    表面上看，似乎兩面都做了好人，上下其手、如魚得水，可是俗話說“雪地里埋不住死人”，事實終究會暴露，這樣的中層管理者損失的是自己在團隊中的威望和信譽，極端者甚至會惹得“天人共怒”，沒有出路。
    四、要與員工同甘共苦，忌不負責任
    中層管理者所取得的成就是部門所有員工共同努力完成的，某種意義上講，中層管理者是踩著基層員工的肩膀實現(xiàn)了自己的價值，其業(yè)績必須依靠每一位下屬的勤奮、努力的基礎工作得以實現(xiàn)。
    所以，中層管理人員要能與員工同甘共苦，要做到有好處的時候盡可能大家一起分享，需要承擔責任的時候自己先勇于承擔應該承擔的責任。這樣做，可以為員工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，讓員工大膽做事、放開手腳做事，“天塌下來有人頂”。這樣的中層管理者往往很受基層員工的歡迎，有一種被“大哥”罩著的感覺。
    切忌有好處全往自己身上攬，沒關系也要硬扯上關系；而一旦出一點小問題，千方百計往外推，對員工所犯的工作中的錯誤不是抱著“善意的、幫助其提高”的心態(tài)來批評，而是推卸領導責任、打擊員工。這種工作氛圍最終會發(fā)展成“干活的不如不干的，不干的不如搗亂的”，對企業(yè)的發(fā)展是致命的。
    五、要培訓下屬，忌獨善其身
    這其實要求員工的直接上級，也即中層管理者不能僅僅做到“獨善其身”，而應該主動承擔培訓員工的任務。但是作為一名直接上司，中層管理者應確切知道員工的基礎怎么樣，員工的需求是什么，員工缺少哪方面的知識或者技能，完全可以做到針對不同的員工對其進行業(yè)務指導與支持，否則員工就會陷入“自學成才”的悲慘境地。
    在有的案例中，中層管理者業(yè)務能力很強，可就是對員工的指導不到位，導致自身工作量太大，員工閑的慌，而且反過來員工還覺得在該部門“學不到”什么，而發(fā)生員工流失的現(xiàn)象。
    六、要有大局觀念，忌建立小圈子
    中層是直接接觸員工的管理人員，企業(yè)文化氛圍的建立不能只靠人力資源管理部門或者少數(shù)公司高層管理者去努力，中層管理者往往承擔著80%的重任。部門不一致，這是共有的事實，但為了自己小團隊的利益，企業(yè)很多中層人員往往把自己的小部門視為一個“小山頭”、“小團伙”，背離企業(yè)主旋律，另搞一套，獨樹一幟，其往往對企業(yè)的未來發(fā)展留下禍根。
    在部門利益受損的情況下，沒有去引導基層員工從大局出發(fā)，而是推波助瀾，片面強調小團體的利益，表面上看似乎也頗有“團隊精神”，但從更大的范圍來看，其實是一種自私。
    有大局觀念的中層管理者，在短期內可能部門利益受損，但從長遠來看，具有大局觀念的人、高-瞻遠矚人，值得企業(yè)托付重任。
    高層管理者培訓計劃篇十二
    如果用一個詞重新定義管理者與員工之間的關系，那便是：合作。
    現(xiàn)代管理培訓?者應該具備和員工的合作之心。這是因為，管理者只有和員工站在平等的地位，把員工當成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培養(yǎng)員工的主動性和自我管理能力，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，才有助于提高級效水平。
    2、溝通之心
    溝通是管理的常用方法，也是諸多問題的癥結所在。如果溝通做好了，很大程度上可以幫助你處理人際關系，完成任務，達到級效目標。相反，如果溝通不好，則可能會生許多意想不到的問題，造成管理混亂，級效低下，甚至員工離職等問題。
    一旦你掌握了溝通的技巧并能熟練運用，你將會把工作當成一件快樂的事情。因此，現(xiàn)代管理者要保持溝通之心，讓溝通成為你的工作利器，實現(xiàn)快樂工作，快樂生活。
    3、服務之心
    從一定意義上來講，管理者是為員工提供服務的供應商。因此，管理者要充分利用手中的職權和現(xiàn)有資源為員工提供幫助，為其清楚障礙，致力與無障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗到管理者的高效率。這也是鼓舞員工士氣的一種方式。
    4、賞識之心
    經驗表明，當你賞識一個人的時候，便可對他形成激勵。管理者，要用賞識的眼光對待你的員工，不斷地在工作當中表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵。尤其是在員工做的優(yōu)秀的時候，決不要吝惜你的贊美。對員工說出你的賞識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠。
    5、尊重之心
    尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。管理者應像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一種平和的心態(tài)。更多強調員工的重要性，強調員工的主體意識和作用，這樣才能讓員工感覺到被尊重，員工才能從心里愿意和你共事，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。
    6、期望之心
    “菲格曼聯(lián)效應”常常用來闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻。有一次，他雕刻了一個美貌的少女并愛上了她，他熱烈自己所雕刻的少女像，天天守護在少女像的身旁，一刻不離左右，愛神為其真情所感動，賦予雕像以生命，使兩人結為夫婦。
    這個故事給管理者的`啟發(fā)是：當你不斷地對員工表達期望的時候，就有可能收到意想不到的管理效果。這是因為，當你表達對員工的期望時，他們的潛能就可能被激發(fā)出來，釋放出巨大的能量。不過，值得注意的是，你要通過恰當?shù)姆绞阶寙T工知道你對他的期望。
    7、授權之心
    授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的必備要求。
    經理只有把應該的權利授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動力。經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我、管-理-員工的法寶。
    8、分享之心
    分享是最好的學習態(tài)度，也是最好的管理方式。
    管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、經驗、目標和其他一切值得分享的東西。
    通過分享，管理者不但能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能形成個人的影響力，然后用影響力和威信管-理-員工，使員工心情舒暢地工作，效率也會大大的提高。與此同時，通過分享，管理者也能不斷從員工那里吸取更多的有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，達到共同進步的目的。
    分享應該作為管理者的關鍵詞和座右銘在工作中不斷強化，不斷練習，使分享成為你成功路上的重要內容。
    高層管理者應具備的六大能力?：
    1、溝通能力。
    為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
    2、協(xié)調能力。
    管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
    3、?規(guī)劃與統(tǒng)整能力。
    管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
    4、決策與執(zhí)行能力。
    在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
    5、培訓能力。
    管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
    6、統(tǒng)馭能力。
    有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
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    溝通式管理——中高層管理者快速成長的六項精進
    如果管理者能用“心”管理，那么管理就會變成一件有趣的事情，高級效工作目標也就有望實現(xiàn)，高級效的團隊文化也會逐步形成。
    每個人都在不斷地追求成功，個人成功，銷售成功，管理成功，領導成功，財務成功，我也投資了不少學費，走了不少彎路，一直都在探究到底什么才是管理的核心？其實，無論是管理還是領導，其核心關鍵就是管理自己，領導自己，世界上最難領導的人就是你自己，世界最難管理的人也是你自己，如果你能夠管好，領導好自己，你就具備成為領袖的核心特質。
    相應定律——成敗照妖鏡！
    相應定律說；你的一切外在世界都是內在想法所導致的，外在的一切狀況只是一種內在想法的呈現(xiàn)而已，而且是一種完整的呈現(xiàn)，不多也不少。我們的生命就是想法創(chuàng)造出來的。我們每個人都是自己命運的魔術師，我們每天用我們自己的想法，變成了我們今天的自己。一個人失敗的原因80%都是內在自身的的，一個公司的失敗80%的原因是內部的。一個人之所以失敗的關鍵原因就是沒有找自己的原因，總是不斷的在外在找答案，不停的指責自己的失敗是因為別人沒有做好。不要再犯這種致命的錯誤的了。這種想法只要存在，個人及公司的成功都將離你越來越遠。
    顯現(xiàn)定律——以外觀內！
    顯現(xiàn)定律指出；凡是我們內心曾經重視過的，印象深刻過的一切觀念都已經在外在顯現(xiàn)出來了。同樣的原理；我們所看到的已經顯現(xiàn)出來的一切都是曾經在內心世界重視過得，印象深刻極其深刻過，刻骨銘心過。也就是說還沒有顯現(xiàn)出來的結果都是因為印象不夠深刻，重視程度還不夠，還不夠刻骨銘心。
    管理好自己的情緒
    股神，巴菲特說“如果你沒有辦法管理好自己的情緒，那么你就不可能管理好自己的財務。”我認為；全世界最危險的事情就是把財務交給一個情緒無常的人。如果你是ceo,你個人的財務問題不能夠解決好，那么，你的公司財務也不可能管好。不管你有多么的努力都將無濟于事。因為你的個人思維模式會輻射到公司管理的思維模式當中去，就如同他你個人重視的部分，你也會在公司也做得很好。同樣，你自己個人做的不好的部分，當你經營公司的時候，會變得更不好。因為，公司只不過是你個人的影子的拉長而已。如果你重視個人的形象，那么你也將非常重視公司的品牌形象。如果你重視個人生活的平衡，那么你就會創(chuàng)造出平衡式的公司文化。
    一點小建議：
    治國平天下，要從修身齊家開始，因為這就是核心。我不得不說，培養(yǎng)管理能力及領導藝術必須從管理自己開始。從現(xiàn)在開始每時每刻提醒自己，管理自己的形象，管好自己的情緒，規(guī)劃好自己的個人財務，管理好自己的辦公桌，臥室，當你規(guī)劃好自己的人生目標時，你就能有能力規(guī)劃好公司的目標了。制定一個修練自己的目標語計劃，挑戰(zhàn)你自己，成長你自己。日本經營之圣；稻盛和夫先生說，工作的目的就是要磨練心智，修煉靈魂。
    高層管理者培訓計劃篇十三
    在當今激烈競爭的世界，董事和高管們要求cio和他們的團隊能夠“少花錢多辦事”。研究表明，沒有任何真正意義上的驚喜，也就是說沒有一個通用的方法可以適用于所有的軟件項目，而那些基于實踐的方法，且具備輕量和有效治理的特征，就成為了大多數(shù)軟件開發(fā)部門的目標。
    軟件工程方法和理論（semat）是一個合作的倡議，其任務是提供軟件工程的基礎，基于獨立于實踐的眾多元素的內核，而且支持將最佳實踐的詳細內容通過語義進行描述。然后，可以由團隊根據(jù)他們工作所處的環(huán)境進行選擇，從而保證組織既不會陷入完全自由的實踐，也不會使業(yè)務被流程所限制。
    為了支持這一挑戰(zhàn)，在2015 gartner應用架構、開發(fā)和集成（aadi）峰會上的一項調查指出，試圖通過圍繞單一開發(fā)流程進行標準化而解決“少花錢多辦事”的問題是行不通的。調查結果表明，沒有發(fā)現(xiàn)“銀彈”的通用方法（這并不奇怪），軟件工作需要放置在特定的環(huán)境中，來使用最有效的實踐。調查的受訪者還認為，在一個基礎水平上，確保對工作有效性進行端到端的測量，是對所有應用開發(fā)的一項關鍵要求。
    調查認為，敏捷運動有助于加快開發(fā)的腳步，受訪者和他們的cio領導層仍在尋找嚴謹性、架構和治理的方法，從而可以使之與業(yè)務更好的匹配，使行為更可預見、測量和處理風險，最終，“更好、更快、更省錢、讓涉眾更開心”地交付價值——這就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。
    當然，“變得敏捷”可以說是任何軟件工作、任何軟件組織努力的目標（畢竟，誰不想敏捷？）。但是同樣的許多敏捷實踐被普遍應用到所有的項目和團隊中是不必要的。事實上，在某些領域，特定的敏捷技術或實踐，或許是無法實現(xiàn)的。例如，在一個銀行的項目群投資組合情況下，在任何時候都存在很多-維度，而且具有復雜的多樣性：純開發(fā)類的項目與運營類項目的執(zhí)行方法是不同的；嚴格控制軟件操作的項目（如金融結算軟件）相對于新的消費者驅動的、圖形化的前端開發(fā)項目也是不同的，前者可能需要更加嚴格的需求文檔；簡單的單機應用程序項目相對于架構變更項目（如企業(yè)應用服務器的更換）也有所不同，前者或許需要有更快的交付節(jié)奏。因此，在一個組織中，可能需要很多種不同的實踐方案。
    aadi峰會的調查結論是——使用一種標準的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且這種做法應該加以避免，從而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。這當然對于大型組織的應用開發(fā)角度是有現(xiàn)實意義的，比如銀行的案例。
    semat倡議支持aadi峰會的調查結果，而且可以通過向組織層面和團隊層面交付價值，以達到cio“少花錢多辦事”的目標。
    semat介紹
    自2015年以來，工業(yè)界和學術界的專家通力合作，在semat的旗幟下，嘗試“基于堅實的理論、已被證明的原則和最佳實踐，來重建軟件工程”。作為這項工作的第一步，他們已經創(chuàng)造了“本質”（essence），一種改進軟件開發(fā)方法的內核(kernel)和語言(language)，很快這也將成為被對象管理組（omg）所通過的一項標準（參考文獻5）。而且很顯然，這項標準是工業(yè)界各種不同實踐（敏捷或非敏捷的實踐）的基礎。
    semat倡議和本質的內核使組織能夠建立一種環(huán)境，從而可以根據(jù)正確的努力和正確的上下文，采取正確的實踐。這些實踐是建立在一個獨立的、堅實的基礎（內核）之上的，而且是適合業(yè)務順序和度量的輕量級水平的。這種方法首先在軟件工程領域得以運用。
    本質內核包括，在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”。它對于所有軟件開發(fā)的工作（敏捷或實施敏捷之前的做法）都是通用的。semat采取了一些全新的想法。其中有一種是被稱為阿爾法(alphas)的概念，它允許團隊專注于做事而不是描述。團隊可以用一種獨立于實踐或方法之外的方式，對進展和健康狀況進行度量。在任何時候，團隊可以確定它當前處在哪里，和它下一步需要到達哪里。這使得團隊聚焦在結果上，而不是由文檔驅動或者以活動為中心。阿爾法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的內核之上構建起來的一組實踐。有了阿爾法概念，semat已經能夠建立一個強大的、可擴展的、直觀的內核。
    對于semat更為完整的描述。在以前所發(fā)表的論文中可以找到。（參考文獻2，3）
    semat對于大型組織的價值
    軟件世界中有著數(shù)量龐大的方法——這是不爭的事實，也許已經存在的方法有超過10萬種，而且還有更多的沒有被使用的方法。有一些方法因其商業(yè)品牌而知名，如rational統(tǒng)一過程 （rup）、scrum、極限編程（xp），但是大多數(shù)方法是從教科書或其他渠道而形成的，而且如果超出了他們特定的情景，在其他情況下重用的可能性幾乎為零。semat的發(fā)展，證明所有這些方法都具備在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”，存在一個共同的基礎，或一個內核。這所有的一切形成了軟件工程的本質，而且現(xiàn)在也已經包含在了本質當中。（參考文獻5）。
    正如前文所討論的，大型組織都有廣泛的各種各樣的人員所實施的項目。如果沒有一個公認的內核，就會使開發(fā)的協(xié)調工作變得異常復雜，因為團隊必須在有限的時間內將精力注入每一個項目啟動之中。而缺乏內核也將導致嚴重的浪費、工期延誤、開發(fā)人員士氣挫傷、客戶的不滿意。所有這些情況，都與cio所追求的“少花錢多辦事”的宗旨相違背。這些情況也會發(fā)生在項目/團隊（努力）層面和組織層面，而且是效率低下的。為了解決這些問題，并將其量化，考慮以下方式為業(yè)務帶來的價值：如果開發(fā)團隊不需要拿出一個具體的新的工作方式，而是可以從一個共同點開始，然后加入已存在并得到廣泛驗證的實踐（可能是敏捷和精益）。
    本質內核在團隊層面和組織層面都有益處。為了使這個討論讓讀者們更容易認同，我們引入了兩個人物：史密斯，一名項目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直試圖改善公司的軟件開發(fā)方式。該公司已投資取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的評級，然后采用了統(tǒng)一過程，最近在一些團隊嘗試使用敏捷方法，并取得了一些成功。
    基礎層面——確保團隊的成功
    在團隊層面，目標是確保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯負責該目標的實現(xiàn)。成功意味著在給定的時間和預算內，符合正確的質量要求，交付客戶真正想要的東西。成功也意味著他的團隊可以被激勵和有效合作——從根本上講，是一個快樂的團隊。這需要四個技巧：為正確的工作使用正確的方法；度量項目進展和健康狀況；有效的合作；基于中間立場的決策。
    為了完成手頭的工作，使用正確的方法
    實戰(zhàn)經驗豐富的.史密斯明白（正如gartner的調查顯示），沒有一種通用、用于驗證未來需求的軟件開發(fā)方法。如前所述，史密斯的組織已經采用了cmmi、統(tǒng)一過程、敏捷方法。史密斯并不反對這些方法，事實上，他認為每種方法都有優(yōu)點。問題是，在過去，在某一個規(guī)定的時間里，他的組織只是使用其中一種軟件開發(fā)方法。
    雖然史密斯的同事，在進行小步驟的改進時發(fā)現(xiàn)scrum是有用的，但是史密斯發(fā)現(xiàn)在自己管理的大型企業(yè)軟件開發(fā)中，只使用scrum并不足夠。史密斯也注意到他的組織以前使用的基于cmmi和統(tǒng)一過程的方法也有不足之處。在每個項目中，史密斯仍然要進行特殊的工作方式調整，以得到一個合適的方法。實際上，他是通過創(chuàng)建自己的變量，增加了“10萬種方法的問題”。制定和建立這樣的調整并不簡單，史密斯需要和他的團隊進行溝通，但是他的團隊成員擁有不同的背景和觀點。史密斯需要一個更好的方法，讓他的團隊成員可以就應該如何在每一個項目上開展工作的問題，快速地達成共識。
    輕量級的內核及其所支撐的系統(tǒng)，可以將實踐進行結合，創(chuàng)建一系列“恰到好處”的方法，所有的方法都基于共同的內核，允許組織為開發(fā)團隊提供正確的方法，開展手頭的各項工作，這些方法也支持每一個組織的文化、標準，和授權的實踐。
    精確度量項目進展和健康狀況的能力
    如果說史密斯已經學到了什么，那就是軟件開發(fā)是一項復雜的工作，而且項目進展和健康狀況必須從多-維度進行考慮——例如，涉眾的滿意度；需求（由于軟件系統(tǒng)的演變會帶來需求的增加）；軟件系統(tǒng)；等等。但問題是，史密斯的公司沒有治理程序，來從整體上幫助每個團隊評估進展與健康狀況。事實上，以前從沒有一個被普遍接受的框架具有這樣的能力。
    每個阿爾法（也就是，機會，涉眾，需求，軟件系統(tǒng)，團隊，工作，和工作方式）涵蓋了一個維度，為每個阿爾法定義的狀態(tài)提供了一個進展和健康狀況的指示。例如，本質指出軟件系統(tǒng)的狀態(tài)是：架構選定、可演示、可使用、發(fā)布就緒、正式運營，和已退役。每一個狀態(tài)指示出軟件系統(tǒng)的開發(fā)進展到何處，團隊的下一步應該做哪些工作以保持進展和健康狀況良好。而且已經存在的現(xiàn)代方法，推薦使用類似的思維方式開展工作，但是只是局限在單一的維度（例如，看板主要是集中在“工作”這個阿爾法）。另一方面，本質，更具有完備性和整體性，因為它是多-維的（即，它著重于所有阿爾法），從而提供了一個更準確的關于進展和健康狀況的視圖。更重要的是，本質是一個輕量級的方式，不同于以往諸如cmmi和統(tǒng)一過程等所嘗試的實踐。
    讓團隊成員有效合作的能力
    史密斯每一次開始一個項目時，他必須從組織中不同部門抽調人員組建團隊，甚至可能來自不同的承包商組織。團隊成員必須就如何協(xié)作達成共識。例如，他們必須同意使用何種實踐。因為他們有著不同的背景和經歷，這往往是很重要的。組建團隊可以被看作是一項復雜的再造工程。而且，在過去的20年里許多已發(fā)表的文獻中顯示，在關于項目失敗的原因的調查中，團隊成員間的溝通不暢排名是很靠前的。（參考文獻6）
    來自不同組織的個人，開始時就可以具有共同的基礎。即使是當他們原生的工作方式或最喜歡的工作方式，有很明顯的不同的時候，也可用通過共同的基礎，幫助團隊更有效的溝通，因此具有更好的生產效率，。
    基于中間立場的決策
    決策的基礎應該是快速健康的檢查，而不是死板的流程，或什么也沒有做就做出決策。史密斯工作的一部分內容是，與他的團隊一起決定將他們的工作投入在何處，從而可以取得進展并對項目風險進行處理。有些要求可能是模糊的，需要與客戶代表進一步探索；有些技術上的問題需要進行研究；有些缺陷可能需要關注。但是，以前卻不是這樣，史密斯不得不在規(guī)定的治理程序中，遵循特定的順序進行項目的工作，在特定的里程碑下，產出所需的特定的文檔。這是一個重量級的、無效的方法，對史密斯和他的團隊成員進行決策毫無幫助。然而，通過使用本質，會將關注點聚焦在結果上，并在項目環(huán)境中處理風險。
    本質提供了一個框架，能夠更快、更有效、更自主的決策，可以幫助組織演進當前的治理實踐，來滿足當今所面臨挑戰(zhàn)的需要。本質是如何完成這項工作的一個例子是，基于當前的項目環(huán)境，它通過阿爾法、阿爾法狀態(tài)，和檢查表讓團隊專注于項目中最重要的關注點并。這提供了一個獨立的檢查，來檢查團隊為了達到預期結果的進展情況。這項檢查與團隊使用的方法和實踐沒有關系。今天，我們更加明白，當項目涉及到管理成本和性能有效性時，每一個項目所處環(huán)境不同的重要意義。這就是本質與以前的方法的最大區(qū)別，因為它有助于根據(jù)當前狀態(tài)和目標狀態(tài)，在正確的時間提出正確的問題。
    總結一下，使用semat內核向團隊級別提供了許多好處。設想一下，使用一種語言來寫一個可互換的實踐庫，可以根據(jù)需要用盡可能輕量或正式的形式，并根據(jù)一個不變的事實來進行構建，這個不變的事實就是，所有軟件的努力都基于確定關鍵要素的進展情況。團隊可以根據(jù)自己工作的需要和從實踐庫中進行選擇，并根據(jù)需要進行實踐的組合，而不是重新創(chuàng)造實踐。他們可以構建自己最佳的工作方式。他們可以使用獨立與實踐和方法之外的、標準的指標來度量項目進展和健康狀況——而且，團隊可以避免重新發(fā)明和精力分散。新的團隊成員不需要從頭開始學習所有內容。所有這些因素都有助于提高團隊的時間效率。減少這種對時間和精力的浪費，除了能幫助團隊實現(xiàn)其目標，顯然已經在大型組織產生了累積的效應，從而可以幫助實現(xiàn)cio們“少花錢多辦事”的目標。
    組織層面——成長和競爭就意味著“少花錢多辦事”
    正如本文開始時討論的，在組織層面的目標是業(yè)務增長。在我們的案例中，這是由戴夫來負責的。他知道，只有客戶滿意，有回頭客，為組織提供更多的商業(yè)機會，業(yè)務才能增長。他知道，可以通過被激勵和驅動的團隊，使產品上市的速度和相關因素得以提升。他同樣知道，他需要運營一個管理完善的組織。因此，戴夫想要引進一種機制，培育一種不斷學習和激勵的文化。戴夫不僅希望他的團隊彼此間相互學習，而且希望他們能從整個行業(yè)中學習。這就需要一些改變。
    一個共同的術語表和知識體系
    人們可能會想到戴夫的團隊將共享一個術語表，因為他們在同一家公司工作，但事實上不是這樣。大多數(shù)團隊在自己的組織中使用不同的術語，往往是同一個術語具有不同的含義。為了讓一個團隊成功地從另一個團隊學習其實踐，就需要沖破語言的障礙。
    本質，通過使用單一的詞匯——內核，來描述多種實踐，從而撕開了這層語言障礙。此外，本質提供了一種結構，用以組織那些諸如發(fā)現(xiàn)、評估、快速應用的實踐。
    團隊也可以將他們所學到的東西回饋給這些實踐，從而建立一個結構化的知識庫——也就是多種實踐。這也提供了一個組織中的個人學習的路線圖。個人從實踐庫中掌握的實踐越多，勝任能力就越強。通用實踐庫的好處要超過單一項目。例如，它可以大大地幫助那些失敗的it項目中，所存在的溝通問題的解決。（參考文獻6）
    授權團隊安全地改變他們的工作方式
    采取這樣的方法不僅僅需要小的改進，也需要主要方法的變更。戴夫想鼓勵他的團隊創(chuàng)新，但同時，他擔心團隊可能會陷入混亂。因此，他的做法往往會走向保守，從而給團隊主管的靈活性也就變得非常有限。然而，使用本質和建立在內核之上的實踐層面，組織可以有一個已被證明的框架，可以安全地改變他們的工作方式。這讓戴夫把精力聚焦在很少的一些特定實踐中——也就是那些需要團隊保持一致方式的“實踐”。同時他也可以讓團隊在其他領域進行創(chuàng)新，增加他們認為更為適用的實踐。
    團隊得到控制，以一種直觀的方式來取代現(xiàn)有的實踐，或者增加一種新的實踐。這可以讓團隊得到授權，安全地設定其方法的范圍，恰當?shù)厥褂靡恍┲匾姆椒ā?BR>    持續(xù)的績效改進/真正的學習型組織
    正如前面所提到的，戴夫的組織已經采用了cmmi，統(tǒng)一過程，最近在使用敏捷實踐，每種方法的側重點都有所不同。然而，當擁抱一種新的方法時，不幸的是他的組織摒棄了那些在舊方法中已經學到的好的實踐。這是組織的一個巨大的損失。事實上，這導致了顯著和昂貴的改造。例如，當他們引入敏捷實踐時，他們改造了已經完成的架構工作方式。通過使用本質內涵，聯(lián)合使用這些實踐而不是單個使用，戴夫的組織成為一個真正的學習型組織——不斷成熟和完善所使用的實踐，可以提高他們的開發(fā)能力。
    團隊可以很容易地了解工作內容，并在需要的地方調整一些實踐——摒棄一些做法或者精煉一些不太好的做法，增加一些新的做法，來解決組織不斷發(fā)展變化的需求。
    其結果就是，軟件開發(fā)部門不僅被許可，而且被鼓勵探索行業(yè)的新技術和提出可能的新實踐。成功的做法（好的創(chuàng)意）可以放到輕量級的本質框架內，并迅速融入組織的工作方式。這種自由度，在知識工作者的環(huán)境中起到了很大的激勵作用——而激勵是吸引和留住這個行業(yè)里最好的員工的關鍵，從而可以提高軟件組織的效率。
    組織同樣可以得益于semat，而不是簡單的團隊收益的匯總?；趯嵺`的工作方式或方法，意味著組織在這個層面進行投資，有大量重用的機會，而不是創(chuàng)建定制的項目的具體方法的描述。資源組精通實踐而不是方法，幫助他們更容易在團隊之間進行移動，而且給cio更大的工作靈活性。這種更有效的管理實踐，結合高適應性和高有效性的人員，通過業(yè)務實現(xiàn)，支持“少花錢多辦事”的要求。
    semat 成功故事
    毫無疑問，本質是一個功能強大的工具，但它需要被適當?shù)厥褂?。semat方法已經幫助一些大型組織和研發(fā)工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（參考文獻4）
    離岸開發(fā)
    這是一個在本質背后的想法，它已經在一個大型、知名的日本消費類電子公司得以應用，這個日本公司將一些開發(fā)工作外包給了中國的供應商。該日本公司（即客戶或發(fā)包方）從來沒有實施過外包，也沒有意識到即將發(fā)生的風險，也不理解使用用例和測試驅動的方式能帶來的價值。而中國的供應商（承包方）習慣于遵循客戶指定的方法，這些方法往往是傳統(tǒng)的瀑布式方法。因此，開始時要建立一個良好的溝通和清晰的愿景，這是一項很大的挑戰(zhàn)。解決的辦法是使用本質內核阿爾法，就團隊應該如何組織和組成達成共識。輕量的、直觀的阿爾法狀態(tài)卡能夠幫助客戶和供應商的團隊主管，將其協(xié)同工作的方式可視化。
    這項工作開始時，在客戶方有8名員工，逐漸增長到客戶方10員工、供應商方20名員工，然后達到客戶方30員工、供應商方50名員工。在工作接近收尾的時候，客戶方有80名員工、供應商方200名員工參與其中。
    當成員加入開發(fā)團隊后，他們得到了一套關于內核的快速入門資料，和一些新的實踐（迭代開發(fā)，用例驅動開發(fā)，測試驅動開發(fā)）。項目經理監(jiān)控開發(fā)的狀態(tài)和團隊的規(guī)模。當一個團隊變得太大了，就需要進行拆分，而且新的團隊主管會接受關于內核的培訓，從而了解作用在團隊上的影響。顯然，每個團隊和個人的參與并不是靜態(tài)的，即使在一個重要工作中也是這樣。本質不僅可以幫助團隊開始工作，它還能幫助團隊成長。
    全球化協(xié)作的軟件開發(fā)
    通過使用本質內核來構建基礎，一個著名的全球再保險公司已建立了一系列的協(xié)作模型，涉及到整個應用軟件的開發(fā)工作。從12種實踐中，提煉出4種協(xié)作模型，而且是在共同的內核上構建起來的。這些模型是探索性的、標準的、可維護的、可支持的。每一種模型都定義了一個輕量級的治理流程，以適用于開展不同種類的工作，并提供了足夠的實踐使團隊可以開始工作。
    這對組織級層面和當前的工作實施，都有很多好處，包括以下方面：
    在服務組織中的人員工作的統(tǒng)一性。?應用程序開發(fā)部門被組織成多個獨立的服務。團隊根據(jù)所需的各種服務技能的成員而進行組建。內核的使用提供了一個共同的基礎，能讓這些團隊迅速走到一起并確保他們都使用同一種語言。
    啟用靈活的采購政策。?采用基于內核的方法還允許不同的服務，通過安全地利用外部資源和供應商，從而具備靈活的能力。內核的使用，使每個人在工作方式上快速開始，很容易理解自己的角色和責任。
    增加敏捷度和提高項目績效。?通過重點關注那些為開發(fā)好的軟件所需的服務和團隊協(xié)作的融合的實踐，組織已經能夠使團隊及其所使用的服務，不斷地得到檢查和調整，在他們的日常工作中，安全地擁抱敏捷和精益思想。
    全球化協(xié)作。?公司的應用開發(fā)團隊可能在世界很多地方都存在。通過提供一個標準的、輕量級的工作方式，就可以達到更大的全球化協(xié)作，甚至在某些情況下，全球化采購模式已經得以實現(xiàn)。
    標準的應用生命周期管理工具
    有很多公司已經使用了本質的方法，來幫助建立獨立于實踐的工具和應用生命周期管理框架。包括以下內容：
    一個著名的系統(tǒng)集成商集成了一個開源的、低價的工具系統(tǒng)，用來支持使用本質內核的分布式團隊，同時也用它來支持對實踐的組合和執(zhí)行。這個工具系統(tǒng)作為組織服務來運行，而且已經被成功地運行在各種項目之中。本質所呈現(xiàn)的靈活性，允許使用相同的工具和實踐，來同時支持敏捷和瀑布式開發(fā)方式。
    一個主要的英國政府部門引入了一套基于內核的敏捷工具集，用以規(guī)范敏捷度，并用一種獨立于實踐的方式跟蹤項目的進展和健康狀況。這就允許團隊可以根據(jù)他們的一致性、有效性、輕量級治理框架，來采用敏捷實踐。它也可以幫助團隊繼續(xù)跟蹤和避免一些在向敏捷工作方式轉型時的失誤。
    在以上的這兩個例子中，由內核提供了一個通用的基礎，其結果聚焦在使用阿爾法擴展工具的應用，而不會削弱團隊的自主性和授權。
    更好、更快、更省錢、更開心
    一種方法是否有效，應該以如何更好、更快、更省錢的進行軟件開發(fā)、客戶和員工更開心來衡量。更好的方法會使得所有這些因素都得到改進。更好的軟件意味著你的產品競爭力會提高。速度是讓產品進入市場的關鍵。速度更快的一種作用就是會更省錢，同樣，自動化也可以達到更省錢的效果?？蛻舾鼭M意的來源有很多，其中之一是創(chuàng)造更好的用戶體驗。
    更好、更快，更省錢、更開心是cio優(yōu)先關注的元素（即，少花錢多辦事）。semat提供了一個基礎，使一個大型組織的應用開發(fā)部門，在所有這些因素上得到改進，成為一個更有效的專業(yè)化激勵的團隊，而且真正促進企業(yè)的競爭力。
    組織不必等到從本質內核獲得收益。團隊和部門今天就可以從中受益。本質能帶來的最重要的價值是，防止昂貴的再造成本，也不必再重復學習已知的內容。
    我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學習，并不斷地進步。開始我們只是一個實習生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務骨干，并被委以初級的管理職責，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨特的長處而成為了高層管理者。成為高層管理者的很多人也可能是因為年資與一時缺才的緣故，因此進入高管崗位并不自然意味著自己有了高級的管理才能，因此有心反省、學習典范、與團隊成員協(xié)調、聽取團隊成員建議就成為逐步習得管理能力的一些重要途徑。這里我要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風格上的問題，引為高層管理者的注意事項。
    1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標體系，需要注意的是，高層應該更為中層提供具體的激勵性目標，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點則應提醒中層加以解決。
    2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴-力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認真反思。
    3.高管要有很強的人力資源意識，學習人力資源的科學管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉化為產出的程度、速度與效率。
    4.高層管理好像總機，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。
    5.高管需要身先士卒，這是領導團隊時候建立威望并了解問題關鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導與訓練團隊成員掌握自己已經確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉移給團隊成員。
    6.高管必須成為學習典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團隊的全面落后，而且只有高管的及時學習，才能知道為團隊指引學習的方向，并為大家定立學習的樣本，高管的懈怠使得團隊的學習要么成為不可能，要么就成為低效率。
    7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內外連接點，是公司形象與業(yè)務的具體表現(xiàn)者，很多高管不應只是一個內部的職位，也應該是相應的專業(yè)管理圈中的成員，是相應的業(yè)務領域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨而隔絕的落伍者。
    高層管理者培訓計劃篇十四
    期新階段，面對新要求新任務，一個優(yōu)秀的領導、一個能夠帶領團隊走得更遠的領導，必須在核心素質方面有著超乎尋常的強大。通過對領導學的學習和研究，個人認為領導素質中戰(zhàn)略思維是前提，溝通協(xié)調是關鍵，開放包容是根本，三者屬于現(xiàn)代領導素質的核心因素，構成了現(xiàn)代領導素質的基本框架，對加強領導活動起著至關重要的作用。
    戰(zhàn)略全局的思維理念
    古人講：不謀全局不足以謀一域，不謀長遠不足以謀一時，很好地闡述了戰(zhàn)略性、全局性思維的極端重要性。毛澤東關于“領導就是預見”的科學論斷，深刻地揭示了領導的特質；管理大師彼得·德魯克也指出：“戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置”，都強調了世界眼光和戰(zhàn)略思維的極端重要性。作為一名成功的領導者，必須具備全球化的寬廣視角，著眼世界一流水準，通過富有戰(zhàn)略性、前瞻性、全局性的資源配置理念，確立組織在競爭中的優(yōu)勢地位。
    單、有效的方式和途徑，區(qū)分輕重緩急，把握整體戰(zhàn)略，建立可視化的戰(zhàn)略目標體系和溝通平臺，同時根據(jù)競爭對手、外部環(huán)境靈活變化，確保組織目標得到切實有效的實現(xiàn)。三是強化戰(zhàn)略控制。emc 董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官喬·圖斯說：戰(zhàn)略不僅知道做什么，更重要的是要知道停下什么。說的是在戰(zhàn)略實施過程中，要強化對執(zhí)行情況的監(jiān)管、指導和反饋。作為一名領導者，需要對各項活動進展情況總體把握，適時評價戰(zhàn)略實施績效，與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，糾正偏差，使戰(zhàn)略實施更好的與當前的內外環(huán)境、目標協(xié)調一致，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
    溝通交流的高超技巧
    導交往，這樣領導才覺得你是可以信賴的；對下，領導者應該降低自己的姿態(tài)，這樣才能贏得下屬的真心支持。薩姆·沃爾瑪在每次股東大會結束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工到自己家中舉辦野餐會，大家暢所欲言，正是由于這種上下暢通有序的溝通渠道，讓沃爾瑪從一個小小的特價商品店成為全球第一集團，這就是溝通的力量。第三是突出創(chuàng)新性?，F(xiàn)代社會為我們帶來了全新的溝通渠道，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因為科技手段的創(chuàng)新而落伍。美國通用電氣公司在“無邊界行為”理念引領下，傳統(tǒng)與現(xiàn)代溝通渠道相輔相成，網上交流、電話交流、圓桌會議等每天都在進行，廣泛開展橫向與縱向交流，不論是杰克·韋爾奇還是現(xiàn)任的伊梅爾特都會經常給全球員工發(fā)電子郵件，與員工分享公司的變化和他們的體驗。作為新時期的領導者，必須在堅持和繼承座談、會晤、交心等傳統(tǒng)手段的基礎上，把握現(xiàn)代傳媒規(guī)律和特點，積極主動地運用電子郵件、網絡會議、視頻傳輸?shù)痊F(xiàn)代手段，提出未來理想與職工共享，征得團隊成員的真誠信賴，推動并執(zhí)行工作的每一個步驟，讓領導活動成為富有效率、富有活力的行為，確保組織健康高效發(fā)展。
    開放包容的寬廣胸懷
    開放包容是一種觀念、文化和品質，是現(xiàn)代領導者健康心理的重要表現(xiàn)。作為一名優(yōu)秀的領導者，不僅要像巍峨的高山，引領團隊發(fā)展；更要寬廣的大海，吸收包容團隊的智慧、凝聚團隊的力量，推動團隊的發(fā)展。雨果曾經說過，“世界上最寬闊的是海洋，比海洋寬闊的是天空，比天空寬闊的是人的胸懷”。作為領導者，他的心胸和氣度，是決定其未來成長發(fā)展高度的關鍵因素。包容是一種境界。海納百川，有容乃大。包容的心胸，包含著領導者的智慧，常常以含蓄、委婉、潤物無聲的方式，觸及人的靈魂深處，產生深刻的教育影響。一名成功的領導者必須擁有開放包容的胸懷，能夠包容員工的成功，能夠包容員工的失敗，讓員工心無旁騖、追求卓越，唯有如此才能營造平等、和-諧的氛圍，使團隊充滿溫馨，管理富有情趣。包容是一種激勵。在工作中，包容比懲罰更具力量。一個人的缺點在所難免，需要得到領導者的諒解，從而獲得寬松安定的心理環(huán)境。領導者學會包容就是學會了激勵鼓舞，要學會包容別人的短處，揚長避短，才能調動員工的積極性和創(chuàng)造熱情，克服障礙，一往無前。包容是一種親和?！耙源蠖燃嫒荩瑒t萬物兼濟”。作為領導者，惟有能容人，才能為人所容，才能聚眾人之力。領導者放開度量，必須“裁判員”為“拉拉隊長”，給予下屬足夠的支持和充分的信任，最大限度地激發(fā)每一個人的潛能，為團隊生存發(fā)展貢獻力量。
    一、高層管理者的眼光
    高層管理者作為職業(yè)經理人，不但要全面了解企業(yè)經營管理戰(zhàn)略和經營管理目標，還必須將自己的工作職責與企業(yè)發(fā)展有效地聯(lián)系起來。
    1、戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略的制定首先要把握住總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的宗旨、性質、資源、企業(yè)從事的行業(yè)、業(yè)務、投資決策、經營模式、贏利模式等。在總體戰(zhàn)略指導下，需要制定一系列詳細的方案和計劃，包括人力資源、財務、采購、生產、銷售、研發(fā)、物流、倉儲等。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施貫穿于企業(yè)生產經營活動的全過程。
    2、目標眼光。企業(yè)的發(fā)展目標有短期目標、中期目標、長期目標。以市場為導向，強化目標管理，是企業(yè)加強管理，提高核心競爭力的重要措施。企業(yè)的目標是多元化的，高層管理者和企業(yè)管理團隊的成員，需要從不同的角度出發(fā)，設計和制定出企業(yè)發(fā)展的總目標、分目標、子目標。以及經濟效益目標、社會責任目標、員工成長目標、員工收入目標、核心競爭目標、文化發(fā)展目標等。
    3、人才眼光。以提高現(xiàn)代經營管理水平和企業(yè)國際競爭力為核心，以高層管理者和職業(yè)經理人為重點，加快推進企業(yè)經營管理人才職業(yè)化、市場化、專業(yè)化和國際化，培養(yǎng)造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會責任感、熟悉國際慣例，能應對復雜局面，具有戰(zhàn)略思維能力，懂經營、會管理、善決策的開拓型的經營管理者，特別是“領袖級”的高水平企業(yè)領軍管理者。
    4、文化眼光。沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰，再高明的企業(yè)經營戰(zhàn)略也無法成功。文化就是明天的經濟，要進一步推動企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。企業(yè)是文化的載體，文化是企業(yè)的.靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)借助文化力推動自身發(fā)展的強有力武器。提高員工的價值觀認同，以價值觀做統(tǒng)帥和導向，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大趨勢、大格局、大智慧。
    二、高層管理者的戰(zhàn)略
    1、知本戰(zhàn)略。高層管理者必須摒棄“物本主義”，轉向“人體主義”。從資本增值過度到關心人、愛護人、以人為本的企業(yè)價值觀，重視企業(yè)管理型人才、科技型人才、創(chuàng)新型人才，推崇人盡其才、才盡其用、敢用人、用對人、會用人、用好人的用人制度和評價標準。
    2、服務戰(zhàn)略。高層管理者在決策及企業(yè)運營中，必須由注重產品制造轉向注重服務質量，把消費者的利益和顧客滿意放在首位，順應社會價值觀念改變。由只注重簡單生產物質產品，轉向重視人與自然，人與生態(tài)協(xié)調的可持續(xù)發(fā)展。
    3、文化戰(zhàn)略。高層管理者是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化的推手，必須具備影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力。高層管理者隊伍是二十一世紀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要依托，是現(xiàn)代企業(yè)的生命和靈魂，是企業(yè)長治久安的棟梁。企業(yè)競爭說到底是人才競爭，高層管理者群體智慧和膽略的競爭。
    4、群策戰(zhàn)略。高層管理者要高度重視員工的參與意識，群策群力。高層管理者要能接受和傾聽員工的意見，要積極支持和放手發(fā)動員工參與企業(yè)管理，理性提出策略構架，并建立對未來的共識和認同。善于整合和運用集體智慧、資源，構筑強大的信息庫、知識庫、智慧庫，是高層管理者的大智慧、大戰(zhàn)略。
    5、風險戰(zhàn)略。高層管理者必須具備創(chuàng)新的特質，有果斷的判斷能力、堅韌的毅力和全面的監(jiān)管才能，務實的特質和能動的特質，對經營管理的有效性和超前的決斷性。高層管理者敢于承擔風險，善于創(chuàng)新，腳踏實地；具備超前的想象力、判斷力、組織才能和領導才能；構建追求國際化經營多樣性的企業(yè)戰(zhàn)略。
    三、高層管理者的策略
    1、素質建設。高層管理者以從事企業(yè)經營管理為職業(yè)，善于企業(yè)經營管理。高層管理者的基本特征是從事商品生產和經營活動，能夠自主地作出經營決策并承擔經營風險的決策者。高層管理者精于企業(yè)的經營之道，敢于決策，善于決策；高層管理者要善于調動千軍萬馬去實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略；高層管理者要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略膽識，縱觀全局、高-瞻遠矚；協(xié)調是高層管理者的天職，是調動各積極性的有效方法，高層管理者要善于調整企業(yè)內外上下各種關系；高層管理者要善于利用教育手段來培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化；高層管理者要有政治頭腦，積極參與社會政治經活動，樹立良好的企業(yè)公眾形象。
    2、團隊建設。高層管理者要打造前瞻性的人才觀念、市場觀念、競爭觀念、用戶觀念、時效觀念、開放觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、全局觀念、重商觀念。把培育創(chuàng)新的后備管理隊伍和團結、和-諧、拼搏、感恩、學習型的員工隊伍，當做工作中的中心之一；讓每個員工都有強烈的使命感、責任感、信賴感、積極性、能動性，具備忠誠、寬容、公平、融洽的勇于開拓、敢于冒險、善于經營、勤于奮斗的員工隊伍。
    3、機制建設。高層管理者的選擇與使用上，應建立競爭機制，實行優(yōu)勝劣汰。高層管理者的流動將從以縱向流動為主變?yōu)橐詸M向的市場流動為主。打破人才的地區(qū)和單位所有制。制定高層管理者招聘法和高層管理者各項標準評價系統(tǒng)，引導干部合理流動，公平競爭；高層管理者的待遇由其經營企業(yè)的好壞來確定，而不應由企業(yè)等級來決定。使高層管理者把精力用于提高企業(yè)經濟效益，而不是放在企業(yè)升級上；賦予高層管理者更大的權限，較高的待遇，提高其社會地位，真正使高層管理者成為令人羨慕的職業(yè)。
    4、彈性管理。企業(yè)的資金調配、資源配置都要“因人才而動”，要真正做到事業(yè)留人、機制留人、感情留人、待遇留人。根據(jù)高層管理者每個人的實際不同情況，實行彈性管理。讓高層管理者有施展才能的舞臺，為高層管理者提供生活上的便利，讓高層管理者安心工作、委以重任，讓高層管理者有充分的事業(yè)發(fā)展空間。“用人不疑，疑人不用”。
    結語：高層管理者要充分發(fā)揮個人的積極性、主動性，做一個實戰(zhàn)派的戰(zhàn)略家。高層管理者要具備決策、規(guī)劃、判斷、創(chuàng)造、洞察、解決問題能力，既是戰(zhàn)略家也是實踐家。
    高層管理者培訓計劃篇十五
    在培訓中高層管理者的實踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學會做人呢？”這一問題。迄今為止，學員朋友反饋中不乏閃光點，但卻需要系統(tǒng)化。
    一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設計中應體現(xiàn)以下的原則。
    一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點設計，不追求趨同
    不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因為公司的內部治理結構、人員的素質、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。
    二、把多種激勵方式結合起來進行綜合激勵
    國內過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側重于精神激勵，改革后又側重于物質激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據(jù)行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關系需要、權力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結合，物質激勵和精神激勵結合。因此，在設計激勵方案時應該把多種方式結合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。
    三、高層管理人員的收益應該與企業(yè)經營業(yè)績相適應
    高層管理人員的收益應該與企業(yè)經營業(yè)績相適應體現(xiàn)了風險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經營管理、自己負責企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經營的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設計激勵方案時應該堅持收益與經營業(yè)績向適應的原則。
    四、高層管理人員的收益應該與其有效努力相適應
    很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設計高層管理人員的激勵問題是應該分清企業(yè)經營者到底有多大貢獻，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經濟環(huán)境變化的結果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經濟環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經營，公司的業(yè)績也會相應變化；而當外部經濟環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現(xiàn)。
    五、應該與企業(yè)的長遠經營業(yè)績相關聯(lián)，使企業(yè)經營者更多地關注企業(yè)的成長性
    企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經營中的急功近利現(xiàn)象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設計應該著眼于公司的長遠發(fā)展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。
    高層管理者在企業(yè)發(fā)展中起重要作用，高層管理人員對企業(yè)績效的貢獻可以達到普通員工的幾倍，甚至幾十倍，其資本的價值理應得到體現(xiàn)。高層管理者是企業(yè)發(fā)展的靈魂。一個成功的企業(yè)背后往往有著優(yōu)秀的高層管理者，而一個失敗的企業(yè)背后往往有著不稱職的高層管理者。
    既然高層管理者在企業(yè)發(fā)展中起著重要作用，那么，為保證高層管理人員的穩(wěn)定性，避免企業(yè)高層變動對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影響，企業(yè)薪酬制度就應該充分體現(xiàn)高層管理者的人力資本價值，使得高層管理人員的薪酬在行業(yè)內部具有較強的競爭力，使其保持經營企業(yè)的持久動力。這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是至關重要的。
    一、目前我國高層管理者薪酬存在的問題。
    1高層管理者薪酬水平與市場水平不接軌
    中國大多數(shù)高層管理者的薪酬水平低，激勵力度小，導致高層管理者為了滿足自身利益，通過職位消費膨脹、以權謀私等損害所有者利益的手段以達到自己的目的。
    2高管薪酬與管理績效未達到合理匹配，主要表現(xiàn)在：
    一是沒有真正體現(xiàn)按勞分配的基本原則。
    二是只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制，即使企業(yè)當年未能完成預定任務，高管也不須承擔任何責任或遭受物質懲罰。
    三是公司效益與高管收入成反比。
    只有與貢獻匹配的高管收入才是公正的、公平的。
    3薪酬構成不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    (1)大多數(shù)企業(yè)仍實行工資加獎金的分配方式，高層管理者的收入與經營業(yè)績相關性不大。絕大多數(shù)人基本工資依然是收入的“大頭”，而與其績效關系緊密的獎金所占比例小。
    (2)對高層管理者的激勵僅僅局限在其在位時薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，往往忽視了對退位之后的考慮，如退位后獎金、崗位津貼、職位消費都沒有了。
    (3)職位消費混亂。高層管理者在職位消費如在辦公環(huán)境、辦公條件、通訊、交通、差旅等消費上自己做主，數(shù)額可觀，職位消費混亂。職位消費成為灰色收入的主要來源。
    二、高層管理者薪酬激勵
    1高層經理人員的薪酬由誰來定：
    首先，應在專業(yè)公司的協(xié)助下，通過建立有外部咨詢顧問參加的薪酬委員會進行制定。這樣在促進薪酬改革的過程中，許多敏感問題才可以迎刃而解。
    其次，薪酬問題是一個綜合問題。好的`薪酬制度，首先要符合企業(yè)現(xiàn)狀，既考慮股東和公司的利益，還要考慮員工的切身感受和實際利益這就要求在總體設計上兼顧諸多因素，如果單純由高管層來設計，難免會有失偏頗。
    再次，薪酬委員會成員的組成，一定要多元化，既有股東代表，又有企業(yè)高層，同時有工會代表，還要引入咨詢公司等第三方力量。這樣才能夠兼顧各方利益，協(xié)調好多重因素。
    2成功實施高管薪酬激勵方案的關鍵因素包括：
    ??制定清晰明確的公司薪酬理念、業(yè)務目標和戰(zhàn)略。獎勵必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤。
    ??定期審核薪酬水平，以保持市場競爭力。
    ??掌握薪酬結構的平衡，固定與浮動相結合，短期與長期互補充。
    ??建立合理的激勵體系，健全績效管理，將績效考核和各種激勵有機地結合起來。
    ??委任合格負責的董事，審慎衡量公司高管團隊的薪酬激勵數(shù)量和支付方式。
    3薪酬結構：
    高層管理者薪酬激勵是一個系統(tǒng)工程，核心是以市場水平確定薪酬水平，構成以基薪、獎金、保險福利、長期激勵以及精神激勵與職位激勵等多元化的薪酬結構。
    ??薪酬水平
    決定高層管理者薪酬水平的主要因素包括市場薪酬水平、供求關系、所處的行業(yè)、企業(yè)的總資產、總銷售額等。因此，如果以上決定因素發(fā)生變化，高層管理者的薪酬水平應適時進行調整。由于薪酬水平是吸引、留住高級經營管理人才的重要砝碼，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的支付能力、薪酬策略確定有市場競爭力的薪酬水平，并建立薪酬調整機制。
    ??高層管理人員的薪酬結構
    高層管理者薪酬構成是多元化的，薪酬構成中的每一項都有很強的針對性。高層管理人員的薪酬一般都由五部分組成，它們主要是：
    1）基薪即基本工資
    基本工資是高層管理人員的一個穩(wěn)定的收入來源，它使得個人收入不會因企業(yè)的業(yè)績波動而承擔過多的風險。高層管理人員基本工資的絕對值雖然在逐步上升，但其在高層管理人員總收入中所占的比重卻隨著級別的逐漸提高而逐漸下降。
    對于高層管理者，較高的工資是對其身價和能力的肯定，這種肯定本身就是一種激勵。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，所需的高層管理者的檔次越高，其工資水平越高。但由于工資與高層管理者的績效無關，而且工資在一段相對較長的時期內都是比較固定的，其激勵功能十分有限，所以應配合其他的薪酬激勵手段使用。
    2）績效獎金或勞動分紅
    績效獎金是根據(jù)企業(yè)的績效，對高層管理人員進行的一種短期激勵，數(shù)額相當可觀，是為了促使高層管理者達到企業(yè)年度目標而設立的，其在高層管理人員總收入中的比重隨著級別的提高而逐漸增加。
    只有通過業(yè)績考核，企業(yè)的效益達到了令人滿意的程度，企業(yè)才對高層管理者發(fā)放獎金；或者從稅后利潤中拿出一部分，獎勵高層管理者，這些是勞動分紅。年終分紅或獎金的不足之處是可能誘使短期行為。高層管理者短期行為的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企業(yè)所有者的直接監(jiān)督或規(guī)定幾條準則加以防范，只能用某種長期激勵體制使高層管理者不過分追求短期效益，而是兼顧企業(yè)的短期效益和長遠發(fā)展。
    3）長期激勵計劃——公司股票或期股
    長期激勵的特點是使高層管理者的薪酬與企業(yè)的長期利益掛鉤，目前中國企業(yè)越來越重視對高層管理者的長期激勵，通常采用股票激勵方式。由于上市公司與非上市公司在是否真正擁有股票上有所不同，所以，對高層管理者進行長期激勵的手段亦有所不同。對于上市企業(yè)，國際上常用的長期激勵工具主要包括：股票期權、股票增值權、限制性股票、mbo、股票購買計劃、績效股票、績效單元等。上市公司按照員工的級別而在其購買公司股票時享受不同比例的優(yōu)惠，員工級別越高，享有的優(yōu)惠越大，或者高層管理人員薪酬的一部分以股票形式給付，股票可以在持有一定年份，或股票價格超過一定水平后出售。通過這種手段，可以保持公司團隊的穩(wěn)定性。對于非上市企業(yè)來說，常用的高層管理者長期激勵工具主要包括：影子股票期權、員工持股計劃、股票期權、利潤分享計劃和績效單元等。
    4）福利
    對于一個高層管理人員來說，工作與生活是密不可分的，基薪與獎金或勞動分紅決定的是高層管理者目前的生活水平，而福利卻同時影響了現(xiàn)在和將來的生活水準、品質。
    高層管理人員的福利構成是多種多樣的，除了享受一般員工都普遍享有的諸如免費午餐、飲料、基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險等福利外，還有另外一些補充的額外福利。如無償使用企業(yè)的車輛、招待費的全額包銷、報銷休假期間同家屬一同出游的費用、彈性工作、額外商業(yè)人壽保險等。給高層管理者提供的福利固然相對于其薪酬總收入來說是微不足道的，可是這提高了他們的滿足程度，增加了他們對企業(yè)的忠誠度，同樣能起到較大的激勵作用。
    5）精神激勵與職位激勵
    當我們強調貨幣激勵方式時，非貨幣性的激勵方式如精神激勵、職位激勵同樣也很重要。通過調查，高層管理者最看重的不是收入高低，而是精神激勵與職位激勵的內容。精神激勵主要包括在事業(yè)發(fā)展機會、地位與聲譽、權利、受褒獎機會與鼓舞士氣等激勵。職位激勵包括升遷機會、解聘與降職等。由于精神激勵、職位激勵并不直接隨高層管理者經營業(yè)績的變化而變化，所以它的激勵作用還是有限的，精神激勵、職位激勵應與薪酬收入激勵同時使用。
    ??高層管理人員薪酬結構中各要素所占的比例
    高管薪酬的構成中，基本工資，年度獎金，長期激勵如何支付、支付多少報酬、按什么比率來支付取決于公司所在的行業(yè)、具體的職位、公司的發(fā)展階段、區(qū)域和文化以及公司的薪酬理念。一般說來，高層管理人員的基本工資占到全部收入的30％左右，年度分紅約占20％，長期的激勵計劃約為50％，但是這些數(shù)目也會由于高管職位的高低和所在行業(yè)產生相當大的差異。
    三、未來高管薪酬管理趨勢
    未來高管薪酬管理趨勢是薪酬激勵機制的不斷健全，特別是長期激勵工具的應用。由于很多公司傾向于保持一種穩(wěn)定平均的薪酬體制，所以對浮動獎金機制的改革顯得略為緩慢。這種情況仍然會不斷持續(xù)下去。然而，隨著股票市場的的蕭條和不景氣，未來高管薪酬的焦點也將會從期權發(fā)放轉向現(xiàn)金分紅。同時高管薪酬也將發(fā)生根本性的轉變，薪酬制度將會變得更為規(guī)范。對于高層管理人員和股東來說，薪酬體制也會越來越透明，不再像以前那樣隨意，每年的薪酬方案都會精心設計，并確?？傮w薪酬的每一部分都得到清晰的反映。
    結束語：隨著高層管理人才市場的逐步全球化和公司國際化步伐加快，參與高層管理人才的全球化爭奪也成為中國企業(yè)發(fā)展的必經之路。盡管高層管理人員不單只看重薪酬，但當他們處在收入高峰時期，決定如何投資自己的時間和精力的時候，肯定會考慮自身的財富積累機會。高級管理人員薪酬管理變得越來越重要。給予具有競爭力的薪酬，提供合適的機會去吸引、留住并獎勵那些使公司在全球范圍內取得成功的關鍵高層，這對于領先的公司來說是勢在必行的。
    高層管理者培訓計劃篇十六
    在培訓中高層管理者的實踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學會做人呢？”這一問題。迄今為止，學員朋友反饋中不乏閃光點，但卻需要系統(tǒng)化。
    一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設計中應體現(xiàn)以下的原則。
    一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點設計，不追求趨同
    不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因為公司的內部治理結構、人員的素質、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。
    二、把多種激勵方式結合起來進行綜合激勵
    國內過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側重于精神激勵，改革后又側重于物質激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據(jù)行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關系需要、權力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結合，物質激勵和精神激勵結合。因此，在設計激勵方案時應該把多種方式結合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。
    三、高層管理人員的收益應該與企業(yè)經營業(yè)績相適應
    高層管理人員的收益應該與企業(yè)經營業(yè)績相適應體現(xiàn)了風險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經營管理、自己負責企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經營的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設計激勵方案時應該堅持收益與經營業(yè)績向適應的原則。
    四、高層管理人員的收益應該與其有效努力相適應
    很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設計高層管理人員的激勵問題是應該分清企業(yè)經營者到底有多大貢獻，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經濟環(huán)境變化的結果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經濟環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經營，公司的業(yè)績也會相應變化；而當外部經濟環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現(xiàn)。
    五、應該與企業(yè)的長遠經營業(yè)績相關聯(lián)，使企業(yè)經營者更多地關注企業(yè)的成長性
    企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經營中的急功近利現(xiàn)象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設計應該著眼于公司的長遠發(fā)展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。
    1 研究現(xiàn)狀?
    2 國有企業(yè)高層管理者激勵機制現(xiàn)狀?
    2.1 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷?
    2.2 股票期權激勵機制的缺陷?
    3 對比國外的理論研究、實踐，作出分析?
    3.1 激勵水平失衡?
    3.2 激勵結構的矛盾?
    (1)基本薪金與獎金比例失調。對高管的激勵結構一般要較多地考慮與企業(yè)經營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤。2015年，調查報告顯示美國ceo們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，ceo的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬美元的ceo而言,其工資占總收入的比例僅為2.7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認為，工資在這些ceo的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。
    3.3 激勵依據(jù)的缺乏?
    4 高管人員激勵組合的設計原則?
    4.1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧?
    4.2 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結合，以長期業(yè)績激勵為主?
    在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變萬化的經營環(huán)境，做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報酬應由基于當?shù)禺斊跇I(yè)績的報酬和基于長期業(yè)績的報酬組成。當期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產收益率等短期財務指標決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權、股票期權等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進取。
    高層管理者培訓計劃篇十七
     我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學習 ，并不斷地進步。開始我們只是一個實習生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務骨干，并被委以初級的管理職責，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨特的長處而成為了高層管理者 。這里應屆畢業(yè)生網小編要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風格上的問題，引為高層管理者的注意事項：
    
     1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標體系，需要注意的是，高層應該更為中層提供具體的激勵性目標，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點則應提醒中層加以解決。
     2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認真反思。
     3.高管要有很強的人力資源意識，學習人力資源的科學管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉化為產出的程度、速度與效率。
     4.高層管理好像總機，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。
     5.高管需要身先士卒，這是領導團隊時候建立威望并了解問題關鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導與訓練團隊成員掌握自己已經確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉移給團隊成員。
     6.高管必須成為學習典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團隊的.全面落后，而且只有高管的及時學習，才能知道為團隊指引學習的方向，并為大家定立學習的樣本，高管的懈怠使得團隊的學習要么成為不可能，要么就成為低效率。
     7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內外連接點，是公司形象與業(yè)務的具體表現(xiàn)者，很多高管不應只是一個內部的職位，也應該是相應的專業(yè)管理圈中的成員，是相應的業(yè)務領域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨而隔絕的落伍者。
    高層管理者培訓計劃篇十八
    管理者首先要具備三項技能；技術性技能，社會交往性技能，概念性技能。
    管理分為三類?,?基層管理用術（技術）?,?中層管理用心（人心）?,?高層管理用權（授權）?.
    技術性技能；
    基層管理用術（技術）?,?不同的管理人處于不同的工作階段?,?角色不同?.?在基層管理時，基本上本人需要對業(yè)務相當熟練，即技術需要過關。因為基層工作大量的是針對事情的處理與管理，需要業(yè)務技術熟練的管理者才能比較好的勝任，并及時有效的解決問題，使企業(yè)朝正確的方向發(fā)展。另外提醒的也是，基層管理者最好不要空降?；鶎庸こ處煴容^容易接受一個比自己技能好的老板，也對培訓基層工程師起到一個良好的作用。
    社會交往性技能
    中層管理者用心（人心），中層管理者起到承上啟下的作用，?(?溝通與協(xié)調?)?，既是中軸，又是問題發(fā)動者也解決者。但工作重點不在于基本的日常作業(yè)應該著重于對基層管理者的培育，基層工程師的問題溝通與解決。懂得得人心者得天下的道理。
    概念性技能
    高層管理用權（授權）?.?這是高級管理者必須要時刻提醒自己的原則。如果高層管理者把自己的工作落入日?，嵥榈氖虑?，事物的追蹤管理，對小事錙銖必較。則落入怪圈，越想抽時間做管理越發(fā)現(xiàn)問題越多，越發(fā)投入更多時間去管理小事，細節(jié)。殊不知，高層管理的方向更多應是結果導向式管理，應該投入精力在選拔中級主管，培育人才，在合適的條件下作授權管理。應該把更多的精力放到流程，方向，分工等公司健康穩(wěn)定發(fā)展的方面。
    管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。
    技術技能（technical skills)是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識，諸如工程、計算機科學、財務、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的，因為他們直接處理員工所從事的工作。
    人際技能（human skills)是指具有良好人際技能的管理者能夠使員工對企業(yè)充滿熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。
    概念技能還包括理解事物的相互關聯(lián)性及從中找出關鍵影響因素的能力，從而確定和協(xié)調各方面關系的能力以及權衡不同方案優(yōu)劣和內在風險的能力，綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復雜性的能力。
    一個企業(yè)其管理的功能是相互依賴的，一位優(yōu)秀的企業(yè)管理者應具有宏觀的視野、整體的考慮、系統(tǒng)的思考和把握大局的能力，應了解國內外政治、經濟、社會、文化發(fā)展變化的現(xiàn)狀與趨勢，從中超脫出來，將企業(yè)視為世界大環(huán)境的`一個有機組成部分，從大的背景上為企業(yè)勾畫未來的遠景，建構愿景、長遠戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的永續(xù)生存和發(fā)展。
    任何一項決策是否可行與決策者的概念技能有著很強依賴性，對于一個概念技能較差的管理人員，由他所制定的計劃，也只是一些條條框框，缺乏可行性，如，對銷售決策做出了重大改變之后，重要的是考慮它對生產、調節(jié)、財務、科研和一切有關人員會產生什么影響，而且這一考慮對執(zhí)行這項新決策的每一個管理人員來說，都是至關緊要的。
    企業(yè)各部門的有效協(xié)作不僅有賴于管理人員的概念技能，企業(yè)的作風和整個的發(fā)展方向也都有賴于管理人員的概念技能。企業(yè)最高級管理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風，決定著“企業(yè)的特性”，使企業(yè)的經營方式、方法有別于競爭對手，一個企業(yè)的全面成功很大部分有賴于經營管理者在制定和執(zhí)行決策上所需要的概念技能，所以這一技能在管理過程中起著協(xié)調和統(tǒng)一的作用，它具有全面性和長遠性。
    概念技能較好的管理者，他會把自己的企業(yè)看成是一個統(tǒng)一的整體，并且能夠熟悉各個小組之間的關系，能夠正確的運用自己的各種技能來處理組織中出現(xiàn)的問題，能正確的行使管理的職能，將自己的組織問題細分化，各個擊破實現(xiàn)企業(yè)的目標，具有跟強的概念技能的管理者能夠認識到組織中問題的存在，以正確的分析企業(yè)中出現(xiàn)的問題，擬定出正確的解決方案加以實施。
    “概念技能”能體現(xiàn)企業(yè)的王者之風，藍色巨人ibm深諳此道。近年來，ibm不惜花費重金大打主題為“電子商務e-business”的廣告，這些廣告通常不提具體的產品與服務名稱，ibm圖的是什么呢？ibm通過廣告告訴消費者的是，“電子商務前景美好，ibm是這個領域的領導者”，其企業(yè)形象得到了巧妙的強化與提升。ibm隨后提出的“隨需應變”更具有功利性與進攻性，因為它直接為ibm拓展市場服務，并間接地抨擊其競爭對手沒有從客戶的需求出發(fā)?！半S需應變”概念的誕生同樣有其特定的產業(yè)背景，即客戶開始節(jié)約it預算支出，理性反思信息化投資，只求合身、適用，不愿浪費、冒進。
    “概念技能”實質上是一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力，多數(shù)企業(yè)非常需要它，但如今只有大企業(yè)才可能創(chuàng)造“新概念”，并“挾之以號令諸侯”，這是眾多企業(yè)管理者應們深思考的問題。