讀后感是讀者在讀完一本書(shū)或一篇文章后對(duì)所讀內(nèi)容的個(gè)人感受和思考的書(shū)面表達(dá)。它可以幫助讀者更好地理解和消化所讀的文字，也是對(duì)作者觀點(diǎn)和主題的一種回應(yīng)和評(píng)價(jià)。讀后感既可以是情感的宣泄，也可以是理性的思考，是讀者與作者之間的一次心靈碰撞。讀完一本書(shū)后，寫(xiě)一篇讀后感既可以讓讀者回顧自己的閱讀過(guò)程，也可以讓讀者對(duì)所讀內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和梳理。我想，讀后感是一種很好的閱讀方式，我們都應(yīng)該嘗試一下。怎樣運(yùn)用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)出對(duì)作品的真實(shí)感受？前方高能！以下是一批精彩絕倫的讀后感范文，趕快來(lái)看看吧。
企業(yè)變革的讀后感篇一
在豆瓣推薦書(shū)單認(rèn)真篩選后，我選擇了《變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)之路》一書(shū)，在當(dāng)前世界格局處于大變革之際，了解中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，對(duì)保持中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的自信有重要的意義，通讀此書(shū)后每一章節(jié)都有獨(dú)特的收獲，按照本書(shū)的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：
一、毛澤東時(shí)代的中國(guó)——中國(guó)改革的出發(fā)點(diǎn)。
毛澤東時(shí)代，中國(guó)對(duì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運(yùn)動(dòng)和后來(lái)的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當(dāng)時(shí)的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書(shū)中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報(bào)告中“我們國(guó)家這樣大，人后這樣多，情況這樣負(fù)責(zé)，有中央和地方兩個(gè)積極性比只有一個(gè)積極性好的多”，“為建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的社會(huì)主義國(guó)家，必須有中央的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國(guó)的統(tǒng)一計(jì)劃和統(tǒng)一紀(jì)律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當(dāng)?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來(lái)總理提出的四個(gè)現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國(guó)防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革之路指引了方向。
二、中國(guó)在轉(zhuǎn)折年代——開(kāi)放和反思的重要性。
在這一時(shí)期，發(fā)生了兩個(gè)最大的變化，一是在意識(shí)形態(tài)上，提出了實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展了一場(chǎng)思想解放運(yùn)動(dòng)，為后期的經(jīng)濟(jì)改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對(duì)外開(kāi)放和自我反省方面的深度，中國(guó)代表團(tuán)集中出訪，一年走訪了五十多個(gè)國(guó)家，接待了三十余國(guó)代表團(tuán)訪華，思想上的解放讓當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠(chéng)過(guò)去在經(jīng)濟(jì)改革中的錯(cuò)誤，接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，同事保持對(duì)社會(huì)主義高漲的信心。
三、中國(guó)市場(chǎng)體制改革的起源——微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的歷史進(jìn)程中，可能沒(méi)有人能夠提前預(yù)測(cè)到，一場(chǎng)成功改革的起點(diǎn)不是由國(guó)家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當(dāng)時(shí)的微觀經(jīng)濟(jì)主體代表）的積極性，實(shí)現(xiàn)個(gè)體和集體的共贏。現(xiàn)如今在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國(guó)家推行萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負(fù)，充分激發(fā)市場(chǎng)主體活力，很難說(shuō)不是從歷史中汲取智慧的做法，進(jìn)一步改革開(kāi)放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論何時(shí)都要不能小覷微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。
四、社會(huì)主義下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革與中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——政府（計(jì)劃）和市場(chǎng)的關(guān)系。
縱觀這一時(shí)期的經(jīng)濟(jì)改革，最主要的問(wèn)題是對(duì)政府（計(jì)劃）與市場(chǎng)之間的關(guān)系的認(rèn)識(shí)，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主，市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯(cuò)誤的。正式那個(gè)時(shí)期的意識(shí)形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當(dāng)時(shí)西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)因?yàn)榭床灰?jiàn)的手失靈而反復(fù)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，中國(guó)正在靠著這雙有形的政府之手，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。
五、從單一市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到多元市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——始終堅(jiān)持社會(huì)主義。
本章兩句話特別值得回味，“中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革，從始至今，從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)放棄社會(huì)主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見(jiàn)從始至終我們都對(duì)社會(huì)主義充滿(mǎn)信心；“中國(guó)共產(chǎn)黨在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒(méi)有消亡，而且發(fā)展的更加強(qiáng)大”，充分體現(xiàn)了中國(guó)共產(chǎn)黨強(qiáng)大的組織靈活性和適應(yīng)性。
30年來(lái)，我們黨帶領(lǐng)中國(guó)人民不斷探索，正確認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來(lái)更好的發(fā)展，通過(guò)閱讀此書(shū)，激發(fā)了我對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，可謂受益良多。
企業(yè)變革的讀后感篇二
由全球金融危機(jī)引發(fā)的地產(chǎn)熊市給飛速增長(zhǎng)的地產(chǎn)市場(chǎng)一計(jì)當(dāng)頭棒喝量?jī)r(jià)齊跌信心喪失空置率居高不下一片哀鴻遍野盡管出現(xiàn)樓市小陽(yáng)春但信心的恢復(fù)市場(chǎng)的穩(wěn)定行業(yè)的凈化企業(yè)的健康仍需假以時(shí)日。可以形成共識(shí)的是變化伴隨著機(jī)遇痛苦帶來(lái)了成長(zhǎng)危機(jī)引發(fā)了變革。獨(dú)占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值的地產(chǎn)暴利時(shí)代一去不返只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位、充分把握機(jī)遇、直面風(fēng)險(xiǎn)、并且走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的優(yōu)秀企業(yè)才有可能鳳凰涅逢絕地而重生。
某地地產(chǎn)商人間流行談?wù)摗吧眺弊兎ā保谶@個(gè)時(shí)點(diǎn)，是一種個(gè)人愛(ài)好的偶然，也是地產(chǎn)企業(yè)管理變革的必然，實(shí)際上，商鞅變法大可類(lèi)比地產(chǎn)企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉(zhuǎn)引玉，對(duì)比分析，試圖管中窺豹，見(jiàn)其一斑。
一、以重構(gòu)利益格局為變法之突破――以鎖定運(yùn)營(yíng)模式為變革之關(guān)鍵。
商鞅變法，順應(yīng)了春秋末期社會(huì)結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，不適合生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時(shí)勢(shì)造英雄，另一方面，變法推動(dòng)了利益格局的重構(gòu)。財(cái)富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績(jī)論。廢井田，開(kāi)阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權(quán)勢(shì)，加強(qiáng)了國(guó)家的控制力，解放了平民和奴隸的生產(chǎn)力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國(guó)的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對(duì)整個(gè)國(guó)家運(yùn)行機(jī)制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，地產(chǎn)行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場(chǎng)格局并不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，資源會(huì)進(jìn)一步向利用效率更高，創(chuàng)造價(jià)值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產(chǎn)市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化要求進(jìn)一步提升，上下通吃的香港模式會(huì)進(jìn)一步向強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工的美國(guó)模式轉(zhuǎn)變，這就要求現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)給自己找到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。是做專(zhuān)業(yè)住宅開(kāi)發(fā)商，還是向商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展？是專(zhuān)注某些區(qū)域，還是向外擴(kuò)張？是向投資商發(fā)展，還是強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)開(kāi)發(fā)能力，還是打通價(jià)值鏈，形成一條龍業(yè)務(wù)鏈條？無(wú)論如何選擇，專(zhuān)注會(huì)造就專(zhuān)業(yè)，盲從會(huì)導(dǎo)致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場(chǎng)脈搏，順時(shí)而動(dòng)，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細(xì)化的管理變革，提升專(zhuān)業(yè)性，提升能力，順應(yīng)市場(chǎng)的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調(diào)整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)和管控體系的變化亦是在所難免。通過(guò)一套完善的分權(quán)機(jī)制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃管理體系、項(xiàng)目管理模式、成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制機(jī)制，在原有基礎(chǔ)上變革生成并鎖定更為完善的運(yùn)營(yíng)模式。例如，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)和復(fù)制，那么在組織上就會(huì)強(qiáng)化研發(fā)部門(mén)，在管控上就會(huì)強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)開(kāi)發(fā)前端的把控，在計(jì)劃管理上就會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，在質(zhì)量控制上就會(huì)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理等等，不一而足。
二、以富國(guó)強(qiáng)兵為變法之終極目標(biāo)――以組織能力為變革之最高追求。
地產(chǎn)企業(yè)身處沉舟側(cè)畔，病樹(shù)前頭的地產(chǎn)熊市，練好內(nèi)功，增強(qiáng)實(shí)力是生存與發(fā)展的根本。地產(chǎn)企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值，是能夠作為“流動(dòng)的音樂(lè)”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富。這一切都需要強(qiáng)大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚(yáng)個(gè)人能力，能夠充分體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性，能夠使業(yè)務(wù)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，能夠防御風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高資金利用效率。精細(xì)化管理變革，目標(biāo)指向就是形成這種振奮人心、無(wú)往不勝的組織能力。
相應(yīng)的，增強(qiáng)組織能力對(duì)應(yīng)著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵(lì)敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新的績(jī)效考核制度，搭建系統(tǒng)知識(shí)管理體系，強(qiáng)化市場(chǎng)研究職能，建立高效有序的計(jì)劃管理體系等等。
三、以精細(xì)簡(jiǎn)潔的法令為變法根基――以標(biāo)準(zhǔn)流程體系為變革載體。
商鞅初見(jiàn)孝公時(shí)，孝公對(duì)帝道不屑一顧，對(duì)王道懨懨欲睡，只對(duì)建立在法的基礎(chǔ)上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設(shè)置“明白易知”，且非常清晰、明確、細(xì)致。例如軍功進(jìn)爵制度設(shè)計(jì)精細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)明確：以敵人首級(jí)數(shù)量論，很好的調(diào)動(dòng)了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時(shí)在秦法基礎(chǔ)上加入了軍爵贖買(mǎi)制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價(jià)值取向不再單純、嚴(yán)肅，反而背離了強(qiáng)兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理變革，要以一套切實(shí)可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務(wù)運(yùn)作有規(guī)可循。以運(yùn)營(yíng)模式為主線，以地產(chǎn)業(yè)務(wù)程序?yàn)榛A(chǔ)，在流程中體現(xiàn)管控和分權(quán)，體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)思路。對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和細(xì)化，規(guī)范固化合理的動(dòng)作程序。流程的精細(xì)和簡(jiǎn)潔都是要追求的目標(biāo)，精細(xì)體現(xiàn)在對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的描述更加細(xì)致，權(quán)責(zé)明晰，對(duì)部門(mén)之間銜接問(wèn)題突出、對(duì)成本和效益影響大的業(yè)務(wù)過(guò)程尤其關(guān)注，精細(xì)處理。例如設(shè)計(jì)變更和工程簽證流程，幾乎在每個(gè)地產(chǎn)公司都是需要重點(diǎn)處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強(qiáng)的報(bào)告模板，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和評(píng)審要點(diǎn)都形成標(biāo)準(zhǔn)做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責(zé)任目標(biāo)成本分解和控制方法等等。簡(jiǎn)潔體現(xiàn)在剔除言之無(wú)物的空洞文件，對(duì)體系有一個(gè)邏輯清晰的梳理，對(duì)程序和標(biāo)準(zhǔn)的描述簡(jiǎn)練，對(duì)動(dòng)作的規(guī)定和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)能夠簡(jiǎn)化。就如秦法，看似簡(jiǎn)單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達(dá)到了了清晰、明確、細(xì)致的要求。
四、以步步為營(yíng)控制變法節(jié)奏――以循序漸進(jìn)穩(wěn)步推進(jìn)變革步伐。
商鞅的變法，融匯了實(shí)用的法家思想，提倡治世不一道，便國(guó)不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進(jìn)變法的過(guò)程中，盡管多用重刑控制人民，多對(duì)貴族無(wú)情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過(guò)程中運(yùn)用的策略是分不開(kāi)的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹(shù)立法令的威信，之后開(kāi)始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，重農(nóng)抑商，壓制儒家等等，并沒(méi)有過(guò)多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績(jī)，獲取了大范圍認(rèn)可時(shí)推出第二次變法，開(kāi)始廢井田，開(kāi)阡陌，移風(fēng)易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習(xí)。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時(shí)，盡管新君對(duì)商鞅恨之入骨，但此時(shí)新法已經(jīng)逐步顯示出其功績(jī)，新君對(duì)于新法早已認(rèn)同，車(chē)裂商鞅后，秦世代都堅(jiān)定的堅(jiān)持了法家的法治理念。
地產(chǎn)企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質(zhì)跨越。不能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)把控節(jié)奏，設(shè)計(jì)出一條合理的路徑，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化和精細(xì)化，不是朝夕之間的事，尤其對(duì)于管理基礎(chǔ)差，管理不規(guī)范的地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更不能貪大求全，脫離實(shí)際。為企業(yè)樹(shù)立規(guī)矩，也要經(jīng)歷一個(gè)由簡(jiǎn)入繁的過(guò)程，對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的激勵(lì)機(jī)制的變動(dòng)不宜過(guò)大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進(jìn)才有基礎(chǔ)。
面臨變革，地產(chǎn)企業(yè)要經(jīng)受市場(chǎng)的洗禮和考驗(yàn)，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進(jìn)行一次企業(yè)內(nèi)部的變革，向著精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化的方向，將自身打造成為競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、真正能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時(shí)而動(dòng)，因勢(shì)利導(dǎo)，堅(jiān)持正確的治國(guó)方略，步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)富國(guó)強(qiáng)兵的夢(mèng)想。
企業(yè)變革的讀后感篇三
科斯與王寧所著的變革中國(guó)一書(shū)，淺顯宏觀地闡述了三十余年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書(shū)中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動(dòng)力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開(kāi)放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒(méi)想到。
中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開(kāi)始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國(guó)各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類(lèi)似的情況。只不過(guò)，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營(yíng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭(zhēng)議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問(wèn)題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭(zhēng)議中血本無(wú)歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國(guó)企改革造成了兩極分化：一批國(guó)企，利用壟斷地位開(kāi)始牟取暴利，形成后來(lái)的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國(guó)企沿續(xù)了中國(guó)歷史上的一個(gè)傳統(tǒng)：專(zhuān)賣(mài)。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個(gè)觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國(guó)家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專(zhuān)賣(mài)。于是乎，中國(guó)最早的一批壟斷型國(guó)企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時(shí)都是必須品。對(duì)此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說(shuō)這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國(guó)安全。桑老師這一招的陰險(xiǎn)程度有多深有多招人恨，看看他的下場(chǎng)就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒(méi)有換取后來(lái)人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無(wú)論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會(huì)得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢](méi)有民營(yíng)公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價(jià)權(quán)必不在你，你也沒(méi)有議價(jià)權(quán)，因?yàn)槟銢](méi)有其他選擇——民營(yíng)加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢(qián)，人家也不會(huì)給你高利息——因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會(huì)管著吶，你不存放家里？一分錢(qián)利息沒(méi)有，還容易讓老鼠咬嘍。電價(jià)從來(lái)沒(méi)漲過(guò)是好事吧？不過(guò)你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時(shí)，許給人民的是——每度電8分錢(qián)吶。茅臺(tái)牛吧，2000塊一瓶子，成本不過(guò)40塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃?guó)有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國(guó)民，就有什么樣的國(guó)家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒(méi)有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開(kāi)放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來(lái)當(dāng)老板，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)今中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴(lài)以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂(lè)觀不起來(lái)了。如果從歷史的角度看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的超級(jí)大國(guó)時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會(huì)。英國(guó)產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無(wú)論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見(jiàn)證了美國(guó)巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車(chē)，通用電氣，波音，ibm，可口可樂(lè)，寶潔，以及近年來(lái)的惠普、蘋(píng)果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長(zhǎng)。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國(guó)的六分之一（只有4800萬(wàn)人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對(duì)比的是，即使最具知名度的中國(guó)企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶(hù)曉的品牌。中國(guó)在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國(guó)石化、中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)、工行、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)人壽保險(xiǎn)、中行、建行、中國(guó)南方電網(wǎng)和中國(guó)電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒(méi)有開(kāi)放全球競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競(jìng)爭(zhēng)力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價(jià)格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，許多中國(guó)企業(yè)依賴(lài)訂單化生產(chǎn)——從海外市場(chǎng)接受訂單、貼上外國(guó)商標(biāo)后銷(xiāo)售。因此，我們的生產(chǎn)被稱(chēng)為“沒(méi)有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。
改革開(kāi)放解放了中國(guó)企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同樣在改革年代，中國(guó)的大學(xué)與自由和競(jìng)爭(zhēng)卻漸行漸遠(yuǎn)。中國(guó)的大學(xué)和整個(gè)教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國(guó)市場(chǎng)化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無(wú)遺。只有在這里，我們才能找到中國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的癥結(jié)。2009年，錢(qián)學(xué)森臨終前提出了一個(gè)清醒異常的問(wèn)題：為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒(méi)有帶來(lái)思想的自由市場(chǎng)。中國(guó)的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱(chēng)和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動(dòng)機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無(wú)處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國(guó)大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會(huì)，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場(chǎng)直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國(guó)制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革的讀后感篇四
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對(duì)我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會(huì)對(duì)公司的蓬勃發(fā)展一個(gè)有力的推動(dòng)。作為一個(gè)部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問(wèn)題，也存在一些疑問(wèn)和難題。通過(guò)學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識(shí)到本部門(mén)的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個(gè)公司不可能沒(méi)有文化，一個(gè)公司不可能完全不知道文化是什么，只能說(shuō)我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說(shuō)我們?cè)瓉?lái)有這個(gè)文化，慢慢的就不見(jiàn)了，我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對(duì)于一個(gè)公司是這樣，對(duì)于一個(gè)部門(mén)更是這樣，正如余世維博士所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個(gè)部門(mén)，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。
要做到及時(shí)與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問(wèn)題及時(shí)反饋完善，并及時(shí)推動(dòng)方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說(shuō)的：我們比對(duì)手快一個(gè)月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國(guó)改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說(shuō)過(guò)，我們的改革是摸著石頭過(guò)河，意思是說(shuō)，改革發(fā)展是一個(gè)新生的事物，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來(lái)汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對(duì)這種情況，我在做他們思想工作的時(shí)候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對(duì)員工主動(dòng)與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個(gè)人不應(yīng)問(wèn)公司能給我什么，而應(yīng)問(wèn)自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會(huì)越來(lái)越近。
余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡(jiǎn)化。凡事都盡可能的簡(jiǎn)單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動(dòng)就說(shuō)過(guò)去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個(gè)樣子，不會(huì)有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時(shí)候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來(lái)做，會(huì)做到什么效果，而自己做會(huì)有什么沒(méi)考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒(méi)有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會(huì)不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革的讀后感篇五
過(guò)去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢(qián)，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢(qián)，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革?？铸?jiān)俅?，不適應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢(qián)，有時(shí)虧錢(qián)，你要賺得起，也要賠得起。可是，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們幫你賺錢(qián)的時(shí)候，你并沒(méi)有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢(qián)的時(shí)候，你也不能少發(fā)啊！所以，做老板的人不能賺錢(qián)了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤(rùn)太低，人力成本太高，企業(yè)開(kāi)支太大”等壓力，但是客戶(hù)不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢(qián)。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤仨毱髽I(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。
請(qǐng)看實(shí)例：
一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱(chēng)為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來(lái)了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：
首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營(yíng)企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問(wèn)題也暴露出來(lái)了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝?，董事長(zhǎng)第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營(yíng)造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專(zhuān)制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以?xún)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營(yíng)造品牌信譽(yù)。四是通過(guò)積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過(guò)參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問(wèn)題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問(wèn)題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無(wú)法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問(wèn)題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革的讀后感篇六
一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。
大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。
企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來(lái)，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷(xiāo)售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷(xiāo)戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷(xiāo)對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。
但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷(xiāo)售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，旭日以人們無(wú)法想象地速度滑向了“殘陽(yáng)”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來(lái)一線的銷(xiāo)售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來(lái)的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。
積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見(jiàn)效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶(hù)以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。
相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。
就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒(méi)有改變它原來(lái)的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類(lèi)的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒(méi)有損壞它的原來(lái)身份的情況下得到了新生。
在這方面，畢博管理咨詢(xún)公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶(hù)。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過(guò)項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹(shù)倒猢猻散”的悲劇沒(méi)有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問(wèn)年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢(xún)公司正常的員工流失。
利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。
在我們對(duì)企業(yè)客戶(hù)的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。
不妨換一種方式來(lái)對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。
值得注意的是，這里所說(shuō)的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過(guò)對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)變革的讀后感篇七
中國(guó)自改革開(kāi)放30多年以來(lái)的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動(dòng)改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)從一個(gè)封閉的、計(jì)劃的社會(huì)邁向市場(chǎng)化的呢？盡管知道大部分的過(guò)程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》，才對(duì)這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會(huì)?！蹲兏镏袊?guó):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主科斯講述的一個(gè)有著中國(guó)特色的獨(dú)特故事。在過(guò)去30年里，中國(guó)從一個(gè)市場(chǎng)和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國(guó)度，成功地轉(zhuǎn)型為一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。改革伊始，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實(shí)事求是，在堅(jiān)守社會(huì)主義立場(chǎng)的同時(shí)，官方和民間改革并舉，共同打造“中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”?！蹲兏镏袊?guó):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》向世人揭示這一切的來(lái)龍去脈。展現(xiàn)給了中國(guó)走向現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的曲折險(xiǎn)途和波瀾歷程。作者以實(shí)地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國(guó)內(nèi)外眾多文獻(xiàn)，根據(jù)多年對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跟蹤觀察和對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期理論思考，直筆而書(shū)，成就中國(guó)改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過(guò)程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。
所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國(guó)經(jīng)濟(jì)成功離不開(kāi)自下而上的“邊緣革命”。這一點(diǎn)與我們看到了歷史書(shū)本里面沒(méi)有說(shuō)到的。在這本書(shū)里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個(gè)體戶(hù)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動(dòng)，其實(shí)苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過(guò)河了。偷偷試行的原因太多了，同時(shí)也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過(guò)河的舉動(dòng)最終也得到了肯定，為改革開(kāi)放貢獻(xiàn)了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因?yàn)楸M管有許多的成形的活動(dòng)，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無(wú)法切實(shí)理解中國(guó)改革的真實(shí)過(guò)程。這本書(shū)中的歷史經(jīng)驗(yàn)考察也表明，改革并不是一個(gè)上層突然施加就能成功的活動(dòng)，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國(guó)地域遼闊，存在著太多的無(wú)知。而接下來(lái)的試點(diǎn)推廣，漸進(jìn)改革，是中國(guó)人耳熟能詳。可是將地方實(shí)踐慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過(guò)程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭(zhēng)執(zhí)給了改革一個(gè)緩沖時(shí)期，正是這樣的緩沖時(shí)期正真給中國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，在中國(guó)那個(gè)時(shí)代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時(shí)不可否認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國(guó)必需堅(jiān)持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時(shí)代，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實(shí)的步子。
接下來(lái)是對(duì)“地方競(jìng)爭(zhēng)”的分析得到的體會(huì)。
對(duì)“地方競(jìng)爭(zhēng)”進(jìn)行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說(shuō)的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒(méi)有刻意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！暗胤礁?jìng)爭(zhēng)”這一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說(shuō)地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的激勵(lì)。所以各地都有追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長(zhǎng)官的升遷。盡管很難說(shuō)經(jīng)濟(jì)績(jī)效決定了所有官員的升遷，因?yàn)檫@還同樣取決于中國(guó)傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長(zhǎng)期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟(jì)差的官員被提升的機(jī)會(huì)將大大減少。這樣一來(lái)，不同地方之間就展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)，從整體上來(lái)看，推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。
這在改革初期實(shí)際上起到的重大作用不僅僅只是推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多地為當(dāng)時(shí)未知的社會(huì)提供了更多地機(jī)會(huì)。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)在我們今天開(kāi)來(lái)視乎是一個(gè)開(kāi)始，因?yàn)樵谌狈κ袌?chǎng)的時(shí)代里，大概絕大部分人還不能意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的重要性。最后，也是收獲最大的一點(diǎn)，思想決定一切。
縱觀新中國(guó)成立以來(lái)，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對(duì)社會(huì)主義體系，到十一屆三中全會(huì)以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個(gè)代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會(huì)帶來(lái)了許多變革。不可否認(rèn)，在毛澤東經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)了迷茫，但是精神上卻十分滿(mǎn)足，無(wú)一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時(shí)，這種借鑒其實(shí)只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會(huì)反思自己錯(cuò)誤的過(guò)程，于是社會(huì)的基本問(wèn)題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)不能高速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅(jiān)持的實(shí)事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會(huì)才被打破。
在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)的開(kāi)始后，改革序幕自此拉開(kāi)。但是要知道，經(jīng)歷了這么長(zhǎng)時(shí)間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對(duì)自己過(guò)去崇拜了那么就的思想竟然是錯(cuò)誤的呢？這個(gè)時(shí)候鄧小平指出的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒(méi)有因?yàn)檫@樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會(huì)的輿論還在進(jìn)行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個(gè)階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個(gè)時(shí)候的中國(guó)只要給一絲的希望，就會(huì)為著生活而無(wú)比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時(shí)刻始終站在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為中心，堅(jiān)持對(duì)外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項(xiàng)又一項(xiàng)改革推進(jìn)，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來(lái)，處于改革開(kāi)放發(fā)展瓶頸的中國(guó)，決策者也必須意識(shí)到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場(chǎng)發(fā)育不足、競(jìng)爭(zhēng)不充分有很大的關(guān)系。而思想市場(chǎng)之所以匱乏，又恰是因?yàn)閷?duì)思想進(jìn)行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)依賴(lài)資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動(dòng)力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動(dòng)力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來(lái)，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟(jì)沒(méi)有因?yàn)槿虻慕鹑谖C(jī)受到多大的影響，但是經(jīng)濟(jì)被后的危機(jī)以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題等等問(wèn)題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時(shí)代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國(guó)未來(lái)的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會(huì)到底可以給我們帶來(lái)什么樣的變化。
企業(yè)變革的讀后感篇八
1、緊緊張張工作，輕輕松松生活。
2、人家增我，我增人家：別人培育我，我培育別人。
3、創(chuàng)業(yè)看自己，發(fā)展靠朋友。
4、違章是誘發(fā)事故的禍根，守紀(jì)是保證安全的屏障。
5、全員創(chuàng)新，人人有責(zé)，人人可行。
6、老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，就是感恩。
7、創(chuàng)造舒適工作場(chǎng)所，不斷提高工作效率。
8、不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，這天的最好變現(xiàn)是明天的最低要求。
9、中速速遞，快捷方便。
10、堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)決策法制化。
11、乘風(fēng)破浪來(lái)，雨后山更青。
12、人人有目標(biāo)，事事有規(guī)范，月月有考評(píng)。
13、信守不渝，和衷共濟(jì)。
14、用心服務(wù)，盡善盡美。始于用戶(hù)需求，終于用戶(hù)滿(mǎn)意。
15、決心就是最好的方法，落實(shí)就是最大的力度。
16、發(fā)奮圖強(qiáng)，展新奧人才貌；群策群力，為煤氣化添彩。
17、團(tuán)結(jié)就是力量，創(chuàng)新誕生希望。
18、總結(jié)工作，計(jì)劃未來(lái)。
19、盛世豪情，飛揚(yáng)引領(lǐng)。
20、質(zhì)量安全始于心，主體責(zé)任踐于行。
21、您成長(zhǎng)的助力就是我們發(fā)展的`動(dòng)力。
22、事無(wú)三思總有敗，人能百忍自無(wú)憂。
23、用心澆注，追求卓越。
24、創(chuàng)造更新更全更強(qiáng)高速的電信網(wǎng)絡(luò)，用我們行動(dòng)連接你我他。
25、創(chuàng)新無(wú)限，領(lǐng)跑未來(lái)。
26、同舟共進(jìn)，再鑄輝煌。
27、一直在顛覆，所以更出眾。
28、人本傳承，步步為贏。
29、金鼎印刷一相逢，便勝卻人間無(wú)數(shù)。
30、千里之行，鵬程萬(wàn)里――鵬千里物流，與大家共同創(chuàng)造美好明天！
31、鵬程萬(wàn)里，只需一夕！
32、省心省力省時(shí)間――鵬千里物流！
33、卡歐電子，科技專(zhuān)（之）家。
34、萬(wàn)家燈火，源于萬(wàn)鴻。
35、休閑有四美，神仙流口水！
36、家有四美，生活最美！
37、白天，行走職場(chǎng)；夜晚，你為港灣。
38、一布襯天下――信誠(chéng)威。
39、千份的付出，為你的碩果累累。
40、盛世飛揚(yáng)，飛揚(yáng)在天地間。
41、燃?xì)馊?，旺氣沖天！
42、匯聚精品，海納百川。
43、提高產(chǎn)量必備良藥――沃土。
44、上尚傳誠(chéng)――偉大思想的傳播者。
45、傳誠(chéng)精品，上尚之選。
46、倡一流服務(wù)、建一流企業(yè)、樹(shù)一流形象。
47、不要望著天空談感想，要腳踏實(shí)地去做事。
48、愛(ài)心是根，感恩是葉，奉獻(xiàn)是花，快樂(lè)是果。
49、森磊建設(shè)，創(chuàng)第一，保品質(zhì)，建輝煌。
50、爭(zhēng)創(chuàng)文明班組，爭(zhēng)做優(yōu)秀員工。
51、風(fēng)起云涌金狗至，勢(shì)不可擋開(kāi)門(mén)紅。
52、關(guān)懷：關(guān)心、關(guān)愛(ài)、相互支持與扶持、愛(ài)護(hù)。
53、我們專(zhuān)心至“質(zhì)”，“質(zhì)”在必得產(chǎn)品前進(jìn)齊創(chuàng)新，質(zhì)量努力共弘揚(yáng)轉(zhuǎn)動(dòng)質(zhì)量車(chē)輪，高揚(yáng)興業(yè)風(fēng)帆。
54、觀念不變向后轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。
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企業(yè)變革的讀后感篇九
當(dāng)美國(guó)變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時(shí)候，我們不能不考慮到中國(guó)現(xiàn)狀中的個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及潛在個(gè)人目標(biāo)、潛在部門(mén)目標(biāo)對(duì)公司整體變革目標(biāo)的影響，在中國(guó)，只要有個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因?yàn)樯朴诖蛱珮O拳的職場(chǎng)老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽(tīng)勁”（通過(guò)接觸對(duì)方，感覺(jué)對(duì)方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。
作為管理咨詢(xún)公司，在對(duì)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動(dòng)（加大專(zhuān)項(xiàng)考核力度）。即通過(guò)診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢(xún)公司離開(kāi)時(shí)，一切恢復(fù)原狀。
問(wèn)題出在哪里？
洞察力問(wèn)題：在中國(guó)，咨詢(xún)顧問(wèn)常批評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問(wèn)為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問(wèn)題是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺(jué)和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿(mǎn)幼稚與偏見(jiàn)的討論中，也許沒(méi)人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過(guò)精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯(cuò)誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來(lái)拍板吧。顧問(wèn)只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問(wèn)題卻是錯(cuò)誤的，那么這種情況的無(wú)效性和所造成的破壞性，可能是無(wú)與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?BR> 方案的問(wèn)題：咨詢(xún)公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對(duì)企業(yè)家的溝通咨詢(xún)由于顧問(wèn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無(wú)意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開(kāi)始的，要求他們從搜集事實(shí)開(kāi)始，根本是不可取的。他們會(huì)像每一個(gè)人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個(gè)人都能找到他所需要的事實(shí)?！?BR> 另外，設(shè)計(jì)如果沒(méi)有站在實(shí)施的角度，方案對(duì)實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒(méi)有中層的參與，其在實(shí)施時(shí)，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來(lái)自于對(duì)不確定性的恐懼和沒(méi)有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實(shí)施的問(wèn)題：咨詢(xún)顧問(wèn)常玩的精英造神運(yùn)動(dòng)，可一，可二，不可三，
這種運(yùn)動(dòng)只是站在咨詢(xún)公司的角度，延長(zhǎng)與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時(shí)候，所有的實(shí)施問(wèn)題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過(guò)實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見(jiàn)，以及沒(méi)有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。
中國(guó)變革管理咨詢(xún)的出路。
在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)變革，對(duì)企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢(xún)過(guò)程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對(duì)于個(gè)人及部門(mén)層面的重要性大于對(duì)企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個(gè)人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢(xún)的上海求勢(shì)管理咨詢(xún)公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。
變革的藝術(shù)性。
澳大利亞有一個(gè)名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價(jià)值是另一枚的兩倍。無(wú)論何時(shí)當(dāng)他們想愚弄約翰尼時(shí)，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會(huì)拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)。
一天，一個(gè)成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價(jià)值實(shí)際是另一枚的兩倍ddd即使看起來(lái)可能不是這樣。
正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們?cè)敢飧冻龆嗌賯€(gè)一元的硬幣；以及他們什么時(shí)候會(huì)意識(shí)到他的意圖。還有風(fēng)險(xiǎn)因素。
深入了解人性、公司政治是一個(gè)變革管理咨詢(xún)顧問(wèn)必備的能力。本人在操作一個(gè)改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時(shí)，明知因素分析法不適合這個(gè)公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對(duì)明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評(píng)價(jià)的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢(xún)管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個(gè)公司目標(biāo)和一個(gè)愿景是不夠的。
企業(yè)變革的讀后感篇十
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類(lèi)號(hào)：關(guān)鍵詞：
企業(yè)變革的讀后感篇十一
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略，時(shí)刻保持對(duì)潛在困難和問(wèn)題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個(gè)人良性循環(huán)過(guò)程中的嚴(yán)峻考驗(yàn)，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。
良性循環(huán)的發(fā)端。
你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識(shí)到變化是隨時(shí)可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。
高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個(gè)階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點(diǎn)的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動(dòng)改革的實(shí)施。
同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時(shí)，也要激勵(lì)員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。告訴他們市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺(jué)悟。
2.對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估。把這些信息真實(shí)的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，特別是業(yè)績(jī)下滑，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們的變革欲望就會(huì)陡然上升并日益旺盛。
幫助他們認(rèn)識(shí)到他們?cè)谧兏镏锌色@得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。
上述三種方法中，前兩種是通過(guò)刺激員工對(duì)現(xiàn)狀的不滿(mǎn)，而第三種則從正面角度來(lái)激勵(lì)員工投身改革。
創(chuàng)造良性循環(huán)。
在激勵(lì)員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項(xiàng)原則。
1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價(jià)值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎企業(yè)價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。
3.善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機(jī)會(huì)。
4.善于設(shè)計(jì)職位企業(yè)必須對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行充分、實(shí)際的設(shè)計(jì)，并及時(shí)和員工進(jìn)行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。
5.善于制定目標(biāo)企業(yè)必須發(fā)展和堅(jiān)持自己的使命，開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴(lài)。
6.善于獎(jiǎng)勵(lì)員工企業(yè)必須設(shè)計(jì)和執(zhí)行一套出色的，能促進(jìn)價(jià)值觀和戰(zhàn)略實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵(lì)員工努力進(jìn)取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。
創(chuàng)造良性循環(huán)其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都能做到的事情。不過(guò)你不可能只從7項(xiàng)原則中挑選一二，因?yàn)樗鼈兪潜舜岁P(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個(gè)有機(jī)體，缺少任何一個(gè)“零部件”都會(huì)使它的機(jī)能失調(diào)。
企業(yè)變革的讀后感篇十二
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類(lèi)號(hào)：關(guān)鍵詞：
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企業(yè)變革的讀后感篇十三
市場(chǎng)和營(yíng)運(yùn)環(huán)境的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼，機(jī)會(huì)和威脅也在同步上升，對(duì)于企業(yè)而言，變革才是未來(lái)的出路。然而，cio絕不能為了變革而變革，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的最實(shí)際、最迫切的需求采取相應(yīng)的行動(dòng)。
信息時(shí)代，企業(yè)的實(shí)際需要是什么呢？顯而易見(jiàn)的是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)將其業(yè)務(wù)運(yùn)行于信息系統(tǒng)上，這些信息系統(tǒng)一旦因?yàn)榘踩蛘呤瞧渌麊?wèn)題不能正常支持企業(yè)的業(yè)務(wù)，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)必然會(huì)因此受到極大的影響。沒(méi)錯(cuò)，我們?cè)谶@里說(shuō)的就是業(yè)務(wù)連續(xù)性的問(wèn)題。由于企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的依賴(lài)度不斷上升，尤其是在金融、電力、交通等行業(yè)中，信息系統(tǒng)的使用已經(jīng)到了關(guān)系企業(yè)存亡的程度，這些信息系統(tǒng)一旦發(fā)生故障使得業(yè)務(wù)中斷，其所造成的損失是難以估量的。
這種說(shuō)法并非是空穴來(lái)風(fēng)：根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研公司strategicresearchcorp的研究報(bào)告顯示，證券業(yè)的業(yè)務(wù)每停頓1小時(shí)，平均損失將達(dá)到650萬(wàn)美元；atm系統(tǒng)中斷1小時(shí)，平均損失為1.45萬(wàn)美元；而銀行業(yè)的信息系統(tǒng)中斷，平均每小時(shí)則高達(dá)8.4萬(wàn)美元。
因?yàn)樵谔摂M化的環(huán)境下，災(zāi)難備份和恢復(fù)面臨著更大的挑戰(zhàn)，如何更好地應(yīng)用災(zāi)難恢復(fù)從而保障企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性成為cio們關(guān)注的焦點(diǎn)。
根據(jù)我們的觀察，多數(shù)企業(yè)很少或根本沒(méi)有考慮制定業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃的需要。部分企業(yè)可能會(huì)針對(duì)特定的情景，編制局部的災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃，但是由于種種原因，也往往不一定對(duì)計(jì)劃定期的更新和演練，因此并沒(méi)有得到真正的實(shí)施。
需要說(shuō)明的是，業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃絕不僅僅是一份簡(jiǎn)單的文件：計(jì)劃本身只是一個(gè)載體，更關(guān)鍵的是所有的配套元素，包括人員，設(shè)備，技術(shù)等，并同時(shí)考慮到內(nèi)部、外部的溝通和協(xié)調(diào)。其中，外部的溝通和協(xié)調(diào)可能更為關(guān)鍵，包括監(jiān)管方、供應(yīng)商、客戶(hù)、其他第三方(如服務(wù)供應(yīng)商)、傳媒等，而且必須通過(guò)統(tǒng)一的渠道發(fā)布信息，避免錯(cuò)誤的信息把已經(jīng)混亂的局面弄得更糟。在業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃中，適當(dāng)?shù)膽?yīng)急組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)基本的組成部分，來(lái)負(fù)責(zé)所有緊急決策的制定，協(xié)調(diào)相關(guān)的準(zhǔn)備工作等等。相關(guān)人員的職務(wù)和權(quán)責(zé)必須明確界定，才能使計(jì)劃有效地執(zhí)行。
我們的具體建議是，在建立業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃后，cio應(yīng)當(dāng)通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和定期演練，不斷提升企業(yè)內(nèi)全體員工對(duì)于災(zāi)難的認(rèn)知，和災(zāi)難一旦發(fā)生后各自的工作職責(zé)，達(dá)到強(qiáng)化和維持業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃的有效性，使所有參與工作的人員均能熟悉業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)的運(yùn)作流程與恢復(fù)策略。由于企業(yè)的不斷發(fā)展、其人員和運(yùn)作環(huán)境的不斷變化，業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃必須定期得到持續(xù)維護(hù)，以確保計(jì)劃的持續(xù)可用和有效性。
對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性的要求已經(jīng)迫在眉睫，cio為企業(yè)帶來(lái)的這一變革，將為企業(yè)打開(kāi)勝利之門(mén)還是潘多拉盒子，引人關(guān)注。
企業(yè)變革的讀后感篇十四
在中國(guó)，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡(jiǎn)單：將聚光燈對(duì)準(zhǔn)充滿(mǎn)流行音樂(lè)和觀眾掌聲的舞臺(tái)，以及上面一眾彼此求愛(ài)的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶(hù)的存款數(shù)，房子及豪華車(chē)，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國(guó)城市年輕人所面臨的社會(huì)問(wèn)題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。
“通過(guò)這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)到底在想什么，在追求什么”，《非誠(chéng)勿擾》的電視制作人如是說(shuō)。相親節(jié)目《非誠(chéng)勿擾》甫一登場(chǎng)，就打破了同類(lèi)型節(jié)目的收視率記錄，超過(guò)5000萬(wàn)的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國(guó)，英國(guó)校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專(zhuān)場(chǎng)。這一切都提升了中國(guó)的文化影響力，而這正是中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人夢(mèng)寐以求的。
但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對(duì)廣電總局的審查者來(lái)說(shuō)卻過(guò)于真實(shí)了，他們對(duì)這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類(lèi)似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國(guó)青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請(qǐng)了年紀(jì)更大一些的選手來(lái)參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來(lái)自省委黨校的教授?！拔覀儗?duì)節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會(huì)影響的言論。”制作人這樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來(lái)對(duì)電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來(lái)，中國(guó)政府努力推動(dòng)電視媒體的市場(chǎng)化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來(lái)：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過(guò)度商業(yè)化是否帶來(lái)了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂(lè)節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來(lái)很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_(tái)所得到的政府津貼很少甚至沒(méi)有。
在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺(tái)每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂(lè)節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國(guó)性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測(cè)，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺(tái)沒(méi)自行削減，將由審查員們召集的小組來(lái)決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過(guò)審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)美德和“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開(kāi)始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂(lè)節(jié)目和電視劇。
金錢(qián)的角色。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對(duì)電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_(tái)制作了一系列最受歡迎的娛樂(lè)節(jié)目而把市場(chǎng)份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來(lái)回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣(mài)中，央視賺到了22億，比上年增長(zhǎng)12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺(tái)多把收入交給了地方政府，這些地方政府對(duì)節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。
《非誠(chéng)勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺(tái)江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣(mài)時(shí)，《非誠(chéng)勿擾》占據(jù)了其34500萬(wàn)美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺(tái)剪掉了其他五六個(gè)娛樂(lè)節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會(huì)責(zé)任感”的節(jié)目。《人民日?qǐng)?bào)》也發(fā)表了評(píng)論文章，點(diǎn)名批評(píng)了《非誠(chéng)勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫(xiě)道，“他們通過(guò)偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂(lè)主義，這些都引起了觀眾的反感。”
觀點(diǎn)的沖突。
在《非誠(chéng)勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺(tái)上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤(pán)問(wèn)了他，并轉(zhuǎn)變成了對(duì)女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號(hào)的女孩還是中號(hào)的女孩？”該女嘉賓問(wèn)道，她是一位單親媽媽。
“對(duì)不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說(shuō)。
主持人孟非插口說(shuō)：“她問(wèn)的是你喜歡小號(hào)還是中號(hào)？”
“我沒(méi)有問(wèn)小號(hào)還是中號(hào)?！迸钨e趕緊說(shuō)。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。
類(lèi)似的尖銳對(duì)話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來(lái)的用意是要挑戰(zhàn)中國(guó)電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞?！敝破苏f(shuō)。
該書(shū)目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來(lái)的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營(yíng)赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國(guó)的衛(wèi)視或制作公司出售外國(guó)電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國(guó)第二。
改版之后。
但是審查者們并沒(méi)有被逗樂(lè)。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺(tái)長(zhǎng)到北京開(kāi)會(huì)，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷(xiāo)。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會(huì)的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?BR> 浙江衛(wèi)視隨后取消了一個(gè)類(lèi)似的相親節(jié)目。有一段時(shí)間，看起來(lái)似乎所有的電視臺(tái)都應(yīng)該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會(huì)吧》的一個(gè)參與者回憶，一個(gè)制作人曾經(jīng)告訴所有的嘉賓和制作團(tuán)隊(duì)：“我隨時(shí)都有可能接到一個(gè)電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?BR> 《非誠(chéng)勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當(dāng)?shù)攸h校里教授心理學(xué)。與此同時(shí)，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來(lái)更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會(huì)再提到他們的收入。
現(xiàn)在的《非誠(chéng)勿擾》，每一集在播出前至少要在內(nèi)部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談?wù)撋鐣?huì)話題，但是必須用更巧妙的方法。“參與者所做的評(píng)論也沒(méi)有再那么尖銳了。”一個(gè)粉絲這樣說(shuō)道。
制片人說(shuō)他希望審查者在削減娛樂(lè)節(jié)目時(shí)可以注意到《非誠(chéng)勿擾》在被要求改變時(shí)確實(shí)做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過(guò)在網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關(guān)注。在該節(jié)目的網(wǎng)站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說(shuō)“我們的節(jié)目是一個(gè)遵守規(guī)則的節(jié)目?！?BR> 企業(yè)變革的讀后感篇十五
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺(jué)受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說(shuō)是深有體會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候，可能往往都會(huì)忽略這一步。
其實(shí)這本書(shū)最開(kāi)始就說(shuō)明了，為什么這本書(shū)要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問(wèn)題（當(dāng)然這些問(wèn)題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過(guò)“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書(shū)教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒(méi)有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺(jué)也是各部相同的，所以大家才會(huì)對(duì)變革抱有不同的看法，對(duì)于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說(shuō)，通過(guò)“心”去變革比通過(guò)“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過(guò)“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿(mǎn)，恐懼等情緒，營(yíng)造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書(shū)中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶(hù)憤怒的錄像帶。
一客戶(hù)抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱(chēng)向該公司提過(guò)多次，無(wú)人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶(hù)解釋說(shuō)，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶(hù)，并錄制了一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶(hù)的抱怨，此時(shí)，就通過(guò)目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來(lái)客戶(hù)的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤(pán)錄象帶的過(guò)程中，員工會(huì)：
1、目睹—得到非常具體的視覺(jué)化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說(shuō)“我們的客戶(hù)中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿(mǎn)意”）。
2、從客戶(hù)哪里了解到真正的問(wèn)題所在，并站在客戶(hù)的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過(guò)這種方式使客戶(hù)的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革的形成。
其實(shí)，在組織變革的過(guò)程中，都存在一個(gè)基本的問(wèn)題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?BR> 第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問(wèn)題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒(méi)有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問(wèn)題束手無(wú)策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心問(wèn)題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨椋瑥亩軌驗(yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來(lái)說(shuō)。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動(dòng)中。
第五步：授權(quán)行動(dòng)，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來(lái)采取行動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于有些員工來(lái)說(shuō)，他們必須要以一種完全不同的方式開(kāi)展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人越來(lái)越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿(mǎn)，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
企業(yè)變革的讀后感篇十六
營(yíng)銷(xiāo)致勝終端為王：前手機(jī)市場(chǎng)是洋品牌一統(tǒng)天下，在當(dāng)時(shí)購(gòu)買(mǎi)力水平下，其價(jià)格仍然是高高在上，對(duì)于眾多中產(chǎn)階級(jí)還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產(chǎn)品外衣”，但此時(shí)2g時(shí)代手機(jī)歷經(jīng)四五年的快速發(fā)展，在技術(shù)方面實(shí)際已經(jīng)日趨成熟，各品牌之間產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，新品面臨技術(shù)上的瓶頸。手機(jī)市場(chǎng)正在由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)，這是眾多洋品牌帶給渠道經(jīng)銷(xiāo)商的“雞肋”，對(duì)于伴隨手機(jī)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當(dāng)務(wù)之急。恰逢此時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)正在試圖擠進(jìn)來(lái)，但是國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品同樣也沒(méi)有取得技術(shù)和產(chǎn)品差異化的突破，抓住當(dāng)時(shí)賣(mài)洋品牌手機(jī)不賺錢(qián)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用家電營(yíng)銷(xiāo)成功經(jīng)驗(yàn)“營(yíng)銷(xiāo)致勝，終端為王”，從產(chǎn)品渠道上突破，采用省代取代國(guó)代的方式來(lái)強(qiáng)化市場(chǎng)積極性，并逐步在各省市建立市場(chǎng)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)先搶市場(chǎng)后拿技術(shù)的策略。
質(zhì)變引發(fā)的量躍：時(shí)間進(jìn)入“金九銀十”黃金銷(xiāo)售旺季，市場(chǎng)部人員忙著搶占終端拉動(dòng)銷(xiāo)售，但銷(xiāo)售貨源非斷貨即推廣機(jī)型上柜政策談不好，市場(chǎng)資源與銷(xiāo)售資源不能緊密結(jié)合，七大產(chǎn)品線讓銷(xiāo)售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷(xiāo)售管理難度太大，銷(xiāo)售部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理一天需要開(kāi)四個(gè)廠家的銷(xiāo)售市場(chǎng)會(huì)議，根本無(wú)暇于顧營(yíng)銷(xiāo)工作，大大影響公司銷(xiāo)售快速發(fā)展，x公司決定銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部合并，進(jìn)行事業(yè)部制式的變革，按照產(chǎn)品品牌進(jìn)行劃分，成立七個(gè)產(chǎn)品分公司，強(qiáng)化獨(dú)立運(yùn)作，適應(yīng)市場(chǎng)的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結(jié)算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門(mén)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售與市場(chǎng)的集中，業(yè)務(wù)流、貨物流、資金流的分而治之，產(chǎn)品分公司獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，操盤(pán)所負(fù)責(zé)品牌的訂貨、政策、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)維護(hù)（產(chǎn)品售后成立獨(dú)立的售后服務(wù)分公司），獨(dú)立的人事權(quán)，監(jiān)督下的財(cái)務(wù)權(quán)，在經(jīng)營(yíng)考評(píng)上貫徹，分公司治理結(jié)構(gòu)黃金公式：利潤(rùn)指標(biāo)+經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+管理指標(biāo)+權(quán)重指標(biāo)=當(dāng)月考評(píng)得分，月均考評(píng)分+資金回報(bào)率=年度考評(píng)得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)綜合考評(píng)實(shí)施（詳見(jiàn)《分部管理：核心指標(biāo)克服鞭長(zhǎng)莫及》）。在經(jīng)營(yíng)上，強(qiáng)調(diào)總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺(tái)，各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何錢(qián)貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內(nèi)進(jìn)行結(jié)算，若有應(yīng)收延期則計(jì)收利息，沖抵分公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，貨物自入庫(kù)之日起計(jì)算在庫(kù)時(shí)間，超過(guò)30天視同超期庫(kù)存，強(qiáng)行計(jì)提10％跌價(jià)損失，沖減當(dāng)期利潤(rùn)，降低在庫(kù)成本，每日統(tǒng)計(jì)各分公司流動(dòng)資金占用表，明確應(yīng)收、預(yù)付、預(yù)收、庫(kù)存、其他占用各項(xiàng)資金使用，進(jìn)一步強(qiáng)化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率；在管理上總公司強(qiáng)化集中指導(dǎo)、反饋、考評(píng)，如每月公布客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)（由投訴、滿(mǎn)意度表、客戶(hù)問(wèn)題處理等構(gòu)成），員工管理指標(biāo)（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評(píng)價(jià)指標(biāo)組成）；在市場(chǎng)上強(qiáng)調(diào)各分公司八仙過(guò)海各顯神通，鼓勵(lì)良性適度競(jìng)爭(zhēng)，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實(shí)現(xiàn)公司整體銷(xiāo)量達(dá)到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過(guò)去的三個(gè)增加到8-10個(gè)，機(jī)型由過(guò)去的30多款，增加到100-120款。
企業(yè)變革的讀后感篇十七
“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)行業(yè)格局日漸明朗醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來(lái)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來(lái)！
一、經(jīng)營(yíng)觀念：《國(guó)家基本藥物目錄》、《國(guó)家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購(gòu)等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品力、銷(xiāo)售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營(yíng)觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤(rùn)模式：產(chǎn)品利潤(rùn)空間的變化帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷(xiāo)售額就一定賺錢(qián)，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤(rùn)模式，才能賺錢(qián)。企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)、績(jī)效管理、營(yíng)銷(xiāo)模式等，精兵簡(jiǎn)政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤(rùn)意識(shí)。資金效率決定企業(yè)利潤(rùn)多少，營(yíng)運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。
三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營(yíng)銷(xiāo)的角度講，好產(chǎn)品是銷(xiāo)售做出來(lái)的，銷(xiāo)售額是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)中，藥品從幾毛錢(qián)到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類(lèi)和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場(chǎng)只能容納一種藥品。高端市場(chǎng)、中級(jí)市場(chǎng)、低端市場(chǎng)；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對(duì)路，就有銷(xiāo)售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理階段，部門(mén)不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營(yíng)銷(xiāo)只靠銷(xiāo)售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢(shì)下，企業(yè)不能指望沒(méi)有想到或者沒(méi)有推動(dòng)的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動(dòng)、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷(xiāo)售的做法。
五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷(xiāo)售的硬道理，過(guò)程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來(lái)的管理制度和績(jī)效體系，重新制定和建立完善的、簡(jiǎn)單的、有效的企業(yè)管理制度和績(jī)效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎(jiǎng)金不在于數(shù)額的大小，而在于獎(jiǎng)勵(lì)給誰(shuí)和為什么獎(jiǎng)勵(lì)。
六、品牌意識(shí)：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，
企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類(lèi)藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購(gòu)買(mǎi)藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷(xiāo)售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。
七、營(yíng)銷(xiāo)模式：營(yíng)銷(xiāo)模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷(xiāo)售額，就不能只做一種營(yíng)銷(xiāo)模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷(xiāo)模式、方案營(yíng)銷(xiāo)模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會(huì)并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性。企業(yè)變革營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷(xiāo)售部，百花齊放，方能爭(zhēng)奇斗艷。
八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不快。老員工煥發(fā)新動(dòng)力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)！
九、客戶(hù)價(jià)值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒(méi)有將客戶(hù)算在你的企業(yè)員工之列，說(shuō)明你還沒(méi)有明白“客戶(hù)價(jià)值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶(hù)就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶(hù)幫助你銷(xiāo)售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶(hù)價(jià)值觀。春節(jié)團(tuán)拜時(shí)不要忘記向你的客戶(hù)說(shuō)聲謝謝，沒(méi)見(jiàn)面的客戶(hù)更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶(hù)有多近！
十、終端管理：沒(méi)有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個(gè)企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場(chǎng)！
企業(yè)變革的讀后感篇一
在豆瓣推薦書(shū)單認(rèn)真篩選后，我選擇了《變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)之路》一書(shū)，在當(dāng)前世界格局處于大變革之際，了解中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，對(duì)保持中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的自信有重要的意義，通讀此書(shū)后每一章節(jié)都有獨(dú)特的收獲，按照本書(shū)的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：
一、毛澤東時(shí)代的中國(guó)——中國(guó)改革的出發(fā)點(diǎn)。
毛澤東時(shí)代，中國(guó)對(duì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運(yùn)動(dòng)和后來(lái)的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當(dāng)時(shí)的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書(shū)中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報(bào)告中“我們國(guó)家這樣大，人后這樣多，情況這樣負(fù)責(zé)，有中央和地方兩個(gè)積極性比只有一個(gè)積極性好的多”，“為建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的社會(huì)主義國(guó)家，必須有中央的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國(guó)的統(tǒng)一計(jì)劃和統(tǒng)一紀(jì)律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當(dāng)?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來(lái)總理提出的四個(gè)現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國(guó)防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革之路指引了方向。
二、中國(guó)在轉(zhuǎn)折年代——開(kāi)放和反思的重要性。
在這一時(shí)期，發(fā)生了兩個(gè)最大的變化，一是在意識(shí)形態(tài)上，提出了實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展了一場(chǎng)思想解放運(yùn)動(dòng)，為后期的經(jīng)濟(jì)改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對(duì)外開(kāi)放和自我反省方面的深度，中國(guó)代表團(tuán)集中出訪，一年走訪了五十多個(gè)國(guó)家，接待了三十余國(guó)代表團(tuán)訪華，思想上的解放讓當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠(chéng)過(guò)去在經(jīng)濟(jì)改革中的錯(cuò)誤，接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，同事保持對(duì)社會(huì)主義高漲的信心。
三、中國(guó)市場(chǎng)體制改革的起源——微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的歷史進(jìn)程中，可能沒(méi)有人能夠提前預(yù)測(cè)到，一場(chǎng)成功改革的起點(diǎn)不是由國(guó)家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當(dāng)時(shí)的微觀經(jīng)濟(jì)主體代表）的積極性，實(shí)現(xiàn)個(gè)體和集體的共贏。現(xiàn)如今在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國(guó)家推行萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負(fù)，充分激發(fā)市場(chǎng)主體活力，很難說(shuō)不是從歷史中汲取智慧的做法，進(jìn)一步改革開(kāi)放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論何時(shí)都要不能小覷微觀經(jīng)濟(jì)主體的力量。
四、社會(huì)主義下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革與中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——政府（計(jì)劃）和市場(chǎng)的關(guān)系。
縱觀這一時(shí)期的經(jīng)濟(jì)改革，最主要的問(wèn)題是對(duì)政府（計(jì)劃）與市場(chǎng)之間的關(guān)系的認(rèn)識(shí)，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主，市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯(cuò)誤的。正式那個(gè)時(shí)期的意識(shí)形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當(dāng)時(shí)西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)因?yàn)榭床灰?jiàn)的手失靈而反復(fù)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，中國(guó)正在靠著這雙有形的政府之手，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。
五、從單一市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到多元市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——始終堅(jiān)持社會(huì)主義。
本章兩句話特別值得回味，“中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革，從始至今，從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)放棄社會(huì)主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見(jiàn)從始至終我們都對(duì)社會(huì)主義充滿(mǎn)信心；“中國(guó)共產(chǎn)黨在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒(méi)有消亡，而且發(fā)展的更加強(qiáng)大”，充分體現(xiàn)了中國(guó)共產(chǎn)黨強(qiáng)大的組織靈活性和適應(yīng)性。
30年來(lái)，我們黨帶領(lǐng)中國(guó)人民不斷探索，正確認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來(lái)更好的發(fā)展，通過(guò)閱讀此書(shū)，激發(fā)了我對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，可謂受益良多。
企業(yè)變革的讀后感篇二
由全球金融危機(jī)引發(fā)的地產(chǎn)熊市給飛速增長(zhǎng)的地產(chǎn)市場(chǎng)一計(jì)當(dāng)頭棒喝量?jī)r(jià)齊跌信心喪失空置率居高不下一片哀鴻遍野盡管出現(xiàn)樓市小陽(yáng)春但信心的恢復(fù)市場(chǎng)的穩(wěn)定行業(yè)的凈化企業(yè)的健康仍需假以時(shí)日。可以形成共識(shí)的是變化伴隨著機(jī)遇痛苦帶來(lái)了成長(zhǎng)危機(jī)引發(fā)了變革。獨(dú)占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值的地產(chǎn)暴利時(shí)代一去不返只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位、充分把握機(jī)遇、直面風(fēng)險(xiǎn)、并且走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的優(yōu)秀企業(yè)才有可能鳳凰涅逢絕地而重生。
某地地產(chǎn)商人間流行談?wù)摗吧眺弊兎ā保谶@個(gè)時(shí)點(diǎn)，是一種個(gè)人愛(ài)好的偶然，也是地產(chǎn)企業(yè)管理變革的必然，實(shí)際上，商鞅變法大可類(lèi)比地產(chǎn)企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉(zhuǎn)引玉，對(duì)比分析，試圖管中窺豹，見(jiàn)其一斑。
一、以重構(gòu)利益格局為變法之突破――以鎖定運(yùn)營(yíng)模式為變革之關(guān)鍵。
商鞅變法，順應(yīng)了春秋末期社會(huì)結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，不適合生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時(shí)勢(shì)造英雄，另一方面，變法推動(dòng)了利益格局的重構(gòu)。財(cái)富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績(jī)論。廢井田，開(kāi)阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權(quán)勢(shì)，加強(qiáng)了國(guó)家的控制力，解放了平民和奴隸的生產(chǎn)力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國(guó)的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對(duì)整個(gè)國(guó)家運(yùn)行機(jī)制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，地產(chǎn)行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場(chǎng)格局并不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，資源會(huì)進(jìn)一步向利用效率更高，創(chuàng)造價(jià)值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產(chǎn)市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化要求進(jìn)一步提升，上下通吃的香港模式會(huì)進(jìn)一步向強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工的美國(guó)模式轉(zhuǎn)變，這就要求現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)給自己找到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。是做專(zhuān)業(yè)住宅開(kāi)發(fā)商，還是向商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展？是專(zhuān)注某些區(qū)域，還是向外擴(kuò)張？是向投資商發(fā)展，還是強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)開(kāi)發(fā)能力，還是打通價(jià)值鏈，形成一條龍業(yè)務(wù)鏈條？無(wú)論如何選擇，專(zhuān)注會(huì)造就專(zhuān)業(yè)，盲從會(huì)導(dǎo)致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場(chǎng)脈搏，順時(shí)而動(dòng)，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細(xì)化的管理變革，提升專(zhuān)業(yè)性，提升能力，順應(yīng)市場(chǎng)的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調(diào)整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)和管控體系的變化亦是在所難免。通過(guò)一套完善的分權(quán)機(jī)制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃管理體系、項(xiàng)目管理模式、成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制機(jī)制，在原有基礎(chǔ)上變革生成并鎖定更為完善的運(yùn)營(yíng)模式。例如，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)和復(fù)制，那么在組織上就會(huì)強(qiáng)化研發(fā)部門(mén)，在管控上就會(huì)強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)開(kāi)發(fā)前端的把控，在計(jì)劃管理上就會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，在質(zhì)量控制上就會(huì)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理等等，不一而足。
二、以富國(guó)強(qiáng)兵為變法之終極目標(biāo)――以組織能力為變革之最高追求。
地產(chǎn)企業(yè)身處沉舟側(cè)畔，病樹(shù)前頭的地產(chǎn)熊市，練好內(nèi)功，增強(qiáng)實(shí)力是生存與發(fā)展的根本。地產(chǎn)企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值，是能夠作為“流動(dòng)的音樂(lè)”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富。這一切都需要強(qiáng)大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚(yáng)個(gè)人能力，能夠充分體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性，能夠使業(yè)務(wù)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，能夠防御風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高資金利用效率。精細(xì)化管理變革，目標(biāo)指向就是形成這種振奮人心、無(wú)往不勝的組織能力。
相應(yīng)的，增強(qiáng)組織能力對(duì)應(yīng)著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵(lì)敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新的績(jī)效考核制度，搭建系統(tǒng)知識(shí)管理體系，強(qiáng)化市場(chǎng)研究職能，建立高效有序的計(jì)劃管理體系等等。
三、以精細(xì)簡(jiǎn)潔的法令為變法根基――以標(biāo)準(zhǔn)流程體系為變革載體。
商鞅初見(jiàn)孝公時(shí)，孝公對(duì)帝道不屑一顧，對(duì)王道懨懨欲睡，只對(duì)建立在法的基礎(chǔ)上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設(shè)置“明白易知”，且非常清晰、明確、細(xì)致。例如軍功進(jìn)爵制度設(shè)計(jì)精細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)明確：以敵人首級(jí)數(shù)量論，很好的調(diào)動(dòng)了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時(shí)在秦法基礎(chǔ)上加入了軍爵贖買(mǎi)制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價(jià)值取向不再單純、嚴(yán)肅，反而背離了強(qiáng)兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理變革，要以一套切實(shí)可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務(wù)運(yùn)作有規(guī)可循。以運(yùn)營(yíng)模式為主線，以地產(chǎn)業(yè)務(wù)程序?yàn)榛A(chǔ)，在流程中體現(xiàn)管控和分權(quán)，體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)思路。對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和細(xì)化，規(guī)范固化合理的動(dòng)作程序。流程的精細(xì)和簡(jiǎn)潔都是要追求的目標(biāo)，精細(xì)體現(xiàn)在對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的描述更加細(xì)致，權(quán)責(zé)明晰，對(duì)部門(mén)之間銜接問(wèn)題突出、對(duì)成本和效益影響大的業(yè)務(wù)過(guò)程尤其關(guān)注，精細(xì)處理。例如設(shè)計(jì)變更和工程簽證流程，幾乎在每個(gè)地產(chǎn)公司都是需要重點(diǎn)處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強(qiáng)的報(bào)告模板，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和評(píng)審要點(diǎn)都形成標(biāo)準(zhǔn)做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責(zé)任目標(biāo)成本分解和控制方法等等。簡(jiǎn)潔體現(xiàn)在剔除言之無(wú)物的空洞文件，對(duì)體系有一個(gè)邏輯清晰的梳理，對(duì)程序和標(biāo)準(zhǔn)的描述簡(jiǎn)練，對(duì)動(dòng)作的規(guī)定和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)能夠簡(jiǎn)化。就如秦法，看似簡(jiǎn)單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達(dá)到了了清晰、明確、細(xì)致的要求。
四、以步步為營(yíng)控制變法節(jié)奏――以循序漸進(jìn)穩(wěn)步推進(jìn)變革步伐。
商鞅的變法，融匯了實(shí)用的法家思想，提倡治世不一道，便國(guó)不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進(jìn)變法的過(guò)程中，盡管多用重刑控制人民，多對(duì)貴族無(wú)情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過(guò)程中運(yùn)用的策略是分不開(kāi)的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹(shù)立法令的威信，之后開(kāi)始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，重農(nóng)抑商，壓制儒家等等，并沒(méi)有過(guò)多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績(jī)，獲取了大范圍認(rèn)可時(shí)推出第二次變法，開(kāi)始廢井田，開(kāi)阡陌，移風(fēng)易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習(xí)。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時(shí)，盡管新君對(duì)商鞅恨之入骨，但此時(shí)新法已經(jīng)逐步顯示出其功績(jī)，新君對(duì)于新法早已認(rèn)同，車(chē)裂商鞅后，秦世代都堅(jiān)定的堅(jiān)持了法家的法治理念。
地產(chǎn)企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質(zhì)跨越。不能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)把控節(jié)奏，設(shè)計(jì)出一條合理的路徑，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化和精細(xì)化，不是朝夕之間的事，尤其對(duì)于管理基礎(chǔ)差，管理不規(guī)范的地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更不能貪大求全，脫離實(shí)際。為企業(yè)樹(shù)立規(guī)矩，也要經(jīng)歷一個(gè)由簡(jiǎn)入繁的過(guò)程，對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的激勵(lì)機(jī)制的變動(dòng)不宜過(guò)大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進(jìn)才有基礎(chǔ)。
面臨變革，地產(chǎn)企業(yè)要經(jīng)受市場(chǎng)的洗禮和考驗(yàn)，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進(jìn)行一次企業(yè)內(nèi)部的變革，向著精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化的方向，將自身打造成為競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、真正能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時(shí)而動(dòng)，因勢(shì)利導(dǎo)，堅(jiān)持正確的治國(guó)方略，步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)富國(guó)強(qiáng)兵的夢(mèng)想。
企業(yè)變革的讀后感篇三
科斯與王寧所著的變革中國(guó)一書(shū)，淺顯宏觀地闡述了三十余年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)模樣的？在這本書(shū)中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有兩個(gè)推動(dòng)力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開(kāi)放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認(rèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒(méi)想到。
中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)，在上世紀(jì)七十年代開(kāi)始悄悄變革。早在小崗村實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國(guó)各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類(lèi)似的情況。只不過(guò)，小崗村最出名罷了。實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認(rèn)人民公社的失敗，承認(rèn)集體主義的失敗。只要我們承認(rèn)人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權(quán)明晰才是私營(yíng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關(guān)于姓社姓資的爭(zhēng)議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認(rèn)可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問(wèn)題，導(dǎo)致一批事實(shí)上的出資者在爭(zhēng)議中血本無(wú)歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農(nóng)村改革則要復(fù)雜得多。國(guó)企改革造成了兩極分化：一批國(guó)企，利用壟斷地位開(kāi)始牟取暴利，形成后來(lái)的利益集團(tuán)。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國(guó)企沿續(xù)了中國(guó)歷史上的一個(gè)傳統(tǒng)：專(zhuān)賣(mài)。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家桑弘羊先生就提出了這個(gè)觀點(diǎn)并付諸實(shí)施。武帝窮兵黷武，國(guó)家財(cái)政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專(zhuān)賣(mài)。于是乎，中國(guó)最早的一批壟斷型國(guó)企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關(guān)乎百姓生活，在當(dāng)時(shí)都是必須品。對(duì)此課以重稅，可以達(dá)到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內(nèi)。這是一種最不痛的課稅方式——或者說(shuō)這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負(fù)擔(dān)的，因?yàn)橹苯酉蜣r(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國(guó)安全。桑老師這一招的陰險(xiǎn)程度有多深有多招人恨，看看他的下場(chǎng)就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因?yàn)榻?jīng)濟(jì)改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒(méi)有換取后來(lái)人的警醒。他天才的制度設(shè)計(jì)，被后人廣泛應(yīng)用。比如今天，你無(wú)論到哪家電信公司辦業(yè)務(wù)，總會(huì)得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因?yàn)槟銢](méi)有民營(yíng)公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價(jià)權(quán)必不在你，你也沒(méi)有議價(jià)權(quán)，因?yàn)槟銢](méi)有其他選擇——民營(yíng)加油站也得從兩桶油進(jìn)貨。你上哪家銀行存錢(qián)，人家也不會(huì)給你高利息——因?yàn)橛秀y行業(yè)協(xié)會(huì)管著吶，你不存放家里？一分錢(qián)利息沒(méi)有，還容易讓老鼠咬嘍。電價(jià)從來(lái)沒(méi)漲過(guò)是好事吧？不過(guò)你可能不知道，當(dāng)年修三峽電站時(shí)，許給人民的是——每度電8分錢(qián)吶。茅臺(tái)牛吧，2000塊一瓶子，成本不過(guò)40塊，溢價(jià)2000%！憑啥？把私人的酒鍋?zhàn)訃?guó)有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實(shí)在是高。有什么樣的國(guó)民，就有什么樣的國(guó)家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒(méi)有一次經(jīng)濟(jì)改革是可以脫離政治而獨(dú)立存在的。改革開(kāi)放，引進(jìn)了先進(jìn)和技術(shù)、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學(xué)樣，干幾年工人就可以自己出來(lái)當(dāng)老板，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)就是這樣活潑潑地發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)今中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們賴(lài)以驕傲的，是一個(gè)數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂(lè)觀不起來(lái)了。如果從歷史的角度看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)昭然若揭。當(dāng)19世紀(jì)的英國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，20世紀(jì)的美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)的超級(jí)大國(guó)時(shí)，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領(lǐng)先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會(huì)。英國(guó)產(chǎn)品以其力量、耐用性、質(zhì)量，在幾乎所有領(lǐng)域都領(lǐng)先，無(wú)論是鋼鐵、機(jī)械還是紡織品。20世紀(jì)則見(jiàn)證了美國(guó)巨人的崛起，洛克菲勒，卡內(nèi)基，福特，通用汽車(chē)，通用電氣，波音，ibm，可口可樂(lè)，寶潔，以及近年來(lái)的惠普、蘋(píng)果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個(gè)名單一直在增長(zhǎng)。當(dāng)日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達(dá)，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到中國(guó)的六分之一（只有4800萬(wàn)人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對(duì)比的是，即使最具知名度的中國(guó)企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶(hù)曉的品牌。中國(guó)在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名前十的企業(yè)分別是：中國(guó)石化、中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)、工行、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)人壽保險(xiǎn)、中行、建行、中國(guó)南方電網(wǎng)和中國(guó)電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務(wù)行業(yè)，受政策保護(hù)，沒(méi)有開(kāi)放全球競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競(jìng)爭(zhēng)力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價(jià)格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質(zhì)量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，許多中國(guó)企業(yè)依賴(lài)訂單化生產(chǎn)——從海外市場(chǎng)接受訂單、貼上外國(guó)商標(biāo)后銷(xiāo)售。因此，我們的生產(chǎn)被稱(chēng)為“沒(méi)有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。
改革開(kāi)放解放了中國(guó)企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同樣在改革年代，中國(guó)的大學(xué)與自由和競(jìng)爭(zhēng)卻漸行漸遠(yuǎn)。中國(guó)的大學(xué)和整個(gè)教育體系依舊在政府的嚴(yán)格控制之下，在這里，中國(guó)市場(chǎng)化改革最嚴(yán)重的缺陷暴露無(wú)遺。只有在這里，我們才能找到中國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的癥結(jié)。2009年，錢(qián)學(xué)森臨終前提出了一個(gè)清醒異常的問(wèn)題：為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B(yǎng)不出杰出人才？事實(shí)上，教育改革并沒(méi)有帶來(lái)思想的自由市場(chǎng)。中國(guó)的教授實(shí)行計(jì)件報(bào)酬，收入由職稱(chēng)和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機(jī)器”。而將學(xué)術(shù)動(dòng)機(jī)與物質(zhì)利益合二為一，是扼殺科學(xué)工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無(wú)處不在的政府干預(yù)，就不難理解中國(guó)大學(xué)的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會(huì)，最寶貴的財(cái)富都是那些擁有著批判性思維和獨(dú)立思考的人。缺乏自由的思想市場(chǎng)直接導(dǎo)致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國(guó)制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革的讀后感篇四
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對(duì)我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會(huì)對(duì)公司的蓬勃發(fā)展一個(gè)有力的推動(dòng)。作為一個(gè)部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問(wèn)題，也存在一些疑問(wèn)和難題。通過(guò)學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識(shí)到本部門(mén)的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個(gè)公司不可能沒(méi)有文化，一個(gè)公司不可能完全不知道文化是什么，只能說(shuō)我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說(shuō)我們?cè)瓉?lái)有這個(gè)文化，慢慢的就不見(jiàn)了，我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對(duì)于一個(gè)公司是這樣，對(duì)于一個(gè)部門(mén)更是這樣，正如余世維博士所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個(gè)部門(mén)，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。
要做到及時(shí)與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問(wèn)題及時(shí)反饋完善，并及時(shí)推動(dòng)方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說(shuō)的：我們比對(duì)手快一個(gè)月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國(guó)改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說(shuō)過(guò)，我們的改革是摸著石頭過(guò)河，意思是說(shuō)，改革發(fā)展是一個(gè)新生的事物，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來(lái)汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對(duì)這種情況，我在做他們思想工作的時(shí)候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對(duì)員工主動(dòng)與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個(gè)人不應(yīng)問(wèn)公司能給我什么，而應(yīng)問(wèn)自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會(huì)越來(lái)越近。
余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡(jiǎn)化。凡事都盡可能的簡(jiǎn)單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動(dòng)就說(shuō)過(guò)去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個(gè)樣子，不會(huì)有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時(shí)候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來(lái)做，會(huì)做到什么效果，而自己做會(huì)有什么沒(méi)考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒(méi)有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會(huì)不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革的讀后感篇五
過(guò)去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢(qián)，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢(qián)，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革?？铸?jiān)俅?，不適應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢(qián)，有時(shí)虧錢(qián)，你要賺得起，也要賠得起。可是，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們幫你賺錢(qián)的時(shí)候，你并沒(méi)有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢(qián)的時(shí)候，你也不能少發(fā)啊！所以，做老板的人不能賺錢(qián)了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤(rùn)太低，人力成本太高，企業(yè)開(kāi)支太大”等壓力，但是客戶(hù)不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢(qián)。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤仨毱髽I(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。
請(qǐng)看實(shí)例：
一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱(chēng)為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來(lái)了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：
首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營(yíng)企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問(wèn)題也暴露出來(lái)了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝?，董事長(zhǎng)第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營(yíng)造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專(zhuān)制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以?xún)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營(yíng)造品牌信譽(yù)。四是通過(guò)積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過(guò)參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問(wèn)題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問(wèn)題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無(wú)法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問(wèn)題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革的讀后感篇六
一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。
大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。
企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來(lái)，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷(xiāo)售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷(xiāo)戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷(xiāo)對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。
但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷(xiāo)售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，旭日以人們無(wú)法想象地速度滑向了“殘陽(yáng)”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來(lái)一線的銷(xiāo)售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來(lái)的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。
積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見(jiàn)效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶(hù)以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。
相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。
就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒(méi)有改變它原來(lái)的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類(lèi)的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒(méi)有損壞它的原來(lái)身份的情況下得到了新生。
在這方面，畢博管理咨詢(xún)公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶(hù)。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過(guò)項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹(shù)倒猢猻散”的悲劇沒(méi)有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問(wèn)年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢(xún)公司正常的員工流失。
利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。
在我們對(duì)企業(yè)客戶(hù)的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。
不妨換一種方式來(lái)對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。
值得注意的是，這里所說(shuō)的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過(guò)對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)變革的讀后感篇七
中國(guó)自改革開(kāi)放30多年以來(lái)的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動(dòng)改變，主導(dǎo)改變，而這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領(lǐng)導(dǎo)人的一系列破土改革是怎么樣引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)從一個(gè)封閉的、計(jì)劃的社會(huì)邁向市場(chǎng)化的呢？盡管知道大部分的過(guò)程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國(guó)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》，才對(duì)這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會(huì)?！蹲兏镏袊?guó):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖、產(chǎn)權(quán)理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主科斯講述的一個(gè)有著中國(guó)特色的獨(dú)特故事。在過(guò)去30年里，中國(guó)從一個(gè)市場(chǎng)和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國(guó)度，成功地轉(zhuǎn)型為一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。改革伊始，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，解放思想，實(shí)事求是，在堅(jiān)守社會(huì)主義立場(chǎng)的同時(shí)，官方和民間改革并舉，共同打造“中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”?！蹲兏镏袊?guó):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)之路》向世人揭示這一切的來(lái)龍去脈。展現(xiàn)給了中國(guó)走向現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的曲折險(xiǎn)途和波瀾歷程。作者以實(shí)地調(diào)研為基礎(chǔ)，參考國(guó)內(nèi)外眾多文獻(xiàn)，根據(jù)多年對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跟蹤觀察和對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期理論思考，直筆而書(shū)，成就中國(guó)改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過(guò)程中的“雙軌結(jié)構(gòu)”。
所謂“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”是中國(guó)經(jīng)濟(jì)成功離不開(kāi)自下而上的“邊緣革命”。這一點(diǎn)與我們看到了歷史書(shū)本里面沒(méi)有說(shuō)到的。在這本書(shū)里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、個(gè)體戶(hù)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這些確定“產(chǎn)權(quán)”的活動(dòng)，其實(shí)苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經(jīng)偷偷摸著石頭過(guò)河了。偷偷試行的原因太多了，同時(shí)也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過(guò)河的舉動(dòng)最終也得到了肯定，為改革開(kāi)放貢獻(xiàn)了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因?yàn)楸M管有許多的成形的活動(dòng)，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無(wú)法切實(shí)理解中國(guó)改革的真實(shí)過(guò)程。這本書(shū)中的歷史經(jīng)驗(yàn)考察也表明，改革并不是一個(gè)上層突然施加就能成功的活動(dòng)，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國(guó)地域遼闊，存在著太多的無(wú)知。而接下來(lái)的試點(diǎn)推廣，漸進(jìn)改革，是中國(guó)人耳熟能詳。可是將地方實(shí)踐慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過(guò)程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭(zhēng)執(zhí)給了改革一個(gè)緩沖時(shí)期，正是這樣的緩沖時(shí)期正真給中國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋下了基礎(chǔ)?？梢哉f(shuō)，在中國(guó)那個(gè)時(shí)代的“雙規(guī)結(jié)構(gòu)”為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時(shí)不可否認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國(guó)必需堅(jiān)持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時(shí)代，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人邁出了許多重大意義而踏實(shí)的步子。
接下來(lái)是對(duì)“地方競(jìng)爭(zhēng)”的分析得到的體會(huì)。
對(duì)“地方競(jìng)爭(zhēng)”進(jìn)行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說(shuō)的中式資本主義的“雙軌結(jié)構(gòu)”，盡管作者們并沒(méi)有刻意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！暗胤礁?jìng)爭(zhēng)”這一概念經(jīng)張五常的傳播而廣為人知，大意是說(shuō)地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的激勵(lì)。所以各地都有追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長(zhǎng)官的升遷。盡管很難說(shuō)經(jīng)濟(jì)績(jī)效決定了所有官員的升遷，因?yàn)檫@還同樣取決于中國(guó)傳統(tǒng)中深嵌的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及共產(chǎn)黨長(zhǎng)期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經(jīng)濟(jì)差的官員被提升的機(jī)會(huì)將大大減少。這樣一來(lái)，不同地方之間就展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)，從整體上來(lái)看，推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。
這在改革初期實(shí)際上起到的重大作用不僅僅只是推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多地為當(dāng)時(shí)未知的社會(huì)提供了更多地機(jī)會(huì)。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)在我們今天開(kāi)來(lái)視乎是一個(gè)開(kāi)始，因?yàn)樵谌狈κ袌?chǎng)的時(shí)代里，大概絕大部分人還不能意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的重要性。最后，也是收獲最大的一點(diǎn)，思想決定一切。
縱觀新中國(guó)成立以來(lái)，思想的堡壘經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對(duì)社會(huì)主義體系，到十一屆三中全會(huì)以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個(gè)代表”和科學(xué)發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會(huì)帶來(lái)了許多變革。不可否認(rèn)，在毛澤東經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，共產(chǎn)黨人的內(nèi)心對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)了迷茫，但是精神上卻十分滿(mǎn)足，無(wú)一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當(dāng)時(shí)，這種借鑒其實(shí)只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上，更加致命的是嚴(yán)重地侵蝕著社會(huì)反思自己錯(cuò)誤的過(guò)程，于是社會(huì)的基本問(wèn)題不能被發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)不能高速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅(jiān)持的實(shí)事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會(huì)才被打破。
在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)的開(kāi)始后，改革序幕自此拉開(kāi)。但是要知道，經(jīng)歷了這么長(zhǎng)時(shí)間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產(chǎn)黨員，要怎樣去面對(duì)自己過(guò)去崇拜了那么就的思想竟然是錯(cuò)誤的呢？這個(gè)時(shí)候鄧小平指出的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒(méi)有因?yàn)檫@樣理念而變得平坦。黨內(nèi)以及社會(huì)的輿論還在進(jìn)行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質(zhì)疑，在這個(gè)階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個(gè)時(shí)候的中國(guó)只要給一絲的希望，就會(huì)為著生活而無(wú)比努力的奮斗著。而我們的偉大領(lǐng)導(dǎo)人卻在這樣的時(shí)刻始終站在以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為中心，堅(jiān)持對(duì)外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項(xiàng)又一項(xiàng)改革推進(jìn)，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來(lái)，處于改革開(kāi)放發(fā)展瓶頸的中國(guó)，決策者也必須意識(shí)到之所以目前的決策質(zhì)量低下，與思想市場(chǎng)發(fā)育不足、競(jìng)爭(zhēng)不充分有很大的關(guān)系。而思想市場(chǎng)之所以匱乏，又恰是因?yàn)閷?duì)思想進(jìn)行了嚴(yán)格管制所致。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)依賴(lài)資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動(dòng)力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動(dòng)力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來(lái)，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經(jīng)濟(jì)沒(méi)有因?yàn)槿虻慕鹑谖C(jī)受到多大的影響，但是經(jīng)濟(jì)被后的危機(jī)以及我們的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型問(wèn)題等等問(wèn)題。我們的思想應(yīng)該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時(shí)代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國(guó)未來(lái)的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會(huì)到底可以給我們帶來(lái)什么樣的變化。
企業(yè)變革的讀后感篇八
1、緊緊張張工作，輕輕松松生活。
2、人家增我，我增人家：別人培育我，我培育別人。
3、創(chuàng)業(yè)看自己，發(fā)展靠朋友。
4、違章是誘發(fā)事故的禍根，守紀(jì)是保證安全的屏障。
5、全員創(chuàng)新，人人有責(zé)，人人可行。
6、老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，就是感恩。
7、創(chuàng)造舒適工作場(chǎng)所，不斷提高工作效率。
8、不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，這天的最好變現(xiàn)是明天的最低要求。
9、中速速遞，快捷方便。
10、堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)決策法制化。
11、乘風(fēng)破浪來(lái)，雨后山更青。
12、人人有目標(biāo)，事事有規(guī)范，月月有考評(píng)。
13、信守不渝，和衷共濟(jì)。
14、用心服務(wù)，盡善盡美。始于用戶(hù)需求，終于用戶(hù)滿(mǎn)意。
15、決心就是最好的方法，落實(shí)就是最大的力度。
16、發(fā)奮圖強(qiáng)，展新奧人才貌；群策群力，為煤氣化添彩。
17、團(tuán)結(jié)就是力量，創(chuàng)新誕生希望。
18、總結(jié)工作，計(jì)劃未來(lái)。
19、盛世豪情，飛揚(yáng)引領(lǐng)。
20、質(zhì)量安全始于心，主體責(zé)任踐于行。
21、您成長(zhǎng)的助力就是我們發(fā)展的`動(dòng)力。
22、事無(wú)三思總有敗，人能百忍自無(wú)憂。
23、用心澆注，追求卓越。
24、創(chuàng)造更新更全更強(qiáng)高速的電信網(wǎng)絡(luò)，用我們行動(dòng)連接你我他。
25、創(chuàng)新無(wú)限，領(lǐng)跑未來(lái)。
26、同舟共進(jìn)，再鑄輝煌。
27、一直在顛覆，所以更出眾。
28、人本傳承，步步為贏。
29、金鼎印刷一相逢，便勝卻人間無(wú)數(shù)。
30、千里之行，鵬程萬(wàn)里――鵬千里物流，與大家共同創(chuàng)造美好明天！
31、鵬程萬(wàn)里，只需一夕！
32、省心省力省時(shí)間――鵬千里物流！
33、卡歐電子，科技專(zhuān)（之）家。
34、萬(wàn)家燈火，源于萬(wàn)鴻。
35、休閑有四美，神仙流口水！
36、家有四美，生活最美！
37、白天，行走職場(chǎng)；夜晚，你為港灣。
38、一布襯天下――信誠(chéng)威。
39、千份的付出，為你的碩果累累。
40、盛世飛揚(yáng)，飛揚(yáng)在天地間。
41、燃?xì)馊?，旺氣沖天！
42、匯聚精品，海納百川。
43、提高產(chǎn)量必備良藥――沃土。
44、上尚傳誠(chéng)――偉大思想的傳播者。
45、傳誠(chéng)精品，上尚之選。
46、倡一流服務(wù)、建一流企業(yè)、樹(shù)一流形象。
47、不要望著天空談感想，要腳踏實(shí)地去做事。
48、愛(ài)心是根，感恩是葉，奉獻(xiàn)是花，快樂(lè)是果。
49、森磊建設(shè)，創(chuàng)第一，保品質(zhì)，建輝煌。
50、爭(zhēng)創(chuàng)文明班組，爭(zhēng)做優(yōu)秀員工。
51、風(fēng)起云涌金狗至，勢(shì)不可擋開(kāi)門(mén)紅。
52、關(guān)懷：關(guān)心、關(guān)愛(ài)、相互支持與扶持、愛(ài)護(hù)。
53、我們專(zhuān)心至“質(zhì)”，“質(zhì)”在必得產(chǎn)品前進(jìn)齊創(chuàng)新，質(zhì)量努力共弘揚(yáng)轉(zhuǎn)動(dòng)質(zhì)量車(chē)輪，高揚(yáng)興業(yè)風(fēng)帆。
54、觀念不變向后轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。
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企業(yè)變革的讀后感篇九
當(dāng)美國(guó)變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時(shí)候，我們不能不考慮到中國(guó)現(xiàn)狀中的個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及潛在個(gè)人目標(biāo)、潛在部門(mén)目標(biāo)對(duì)公司整體變革目標(biāo)的影響，在中國(guó)，只要有個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)，就不能忽視他們的存在。因?yàn)樯朴诖蛱珮O拳的職場(chǎng)老手你永遠(yuǎn)不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關(guān)鍵的是“聽(tīng)勁”（通過(guò)接觸對(duì)方，感覺(jué)對(duì)方力道所在）。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，只要目標(biāo)成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。
作為管理咨詢(xún)公司，在對(duì)企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預(yù)期性假設(shè)，依據(jù)假設(shè)進(jìn)一步收集支持它的資料，從而設(shè)計(jì)出變革方案，然后是大張旗鼓宣導(dǎo)和強(qiáng)行推動(dòng)（加大專(zhuān)項(xiàng)考核力度）。即通過(guò)診斷－方案－實(shí)施的步驟進(jìn)行變革。其結(jié)果必然是當(dāng)咨詢(xún)公司離開(kāi)時(shí)，一切恢復(fù)原狀。
問(wèn)題出在哪里？
洞察力問(wèn)題：在中國(guó)，咨詢(xún)顧問(wèn)常批評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問(wèn)為主體的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。問(wèn)題是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有幾人能比老板的行業(yè)直覺(jué)和決策經(jīng)驗(yàn)更豐富？在充滿(mǎn)幼稚與偏見(jiàn)的討論中，也許沒(méi)人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點(diǎn)經(jīng)過(guò)精心打造，夾雜著一些偽裝成事實(shí)的錯(cuò)誤假設(shè)。所謂內(nèi)行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是讓給老板來(lái)拍板吧。顧問(wèn)只能從方法論上給出指導(dǎo)?！叭绻o出的答案是正確的，但所提出的問(wèn)題卻是錯(cuò)誤的，那么這種情況的無(wú)效性和所造成的破壞性，可能是無(wú)與倫比的?！保ū说碌卖斂耍?BR> 方案的問(wèn)題：咨詢(xún)公司在方案設(shè)計(jì)之初，重在收集資料，對(duì)企業(yè)家的溝通咨詢(xún)由于顧問(wèn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的缺失而被有意無(wú)意地減弱，導(dǎo)致難以深入與其探討對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開(kāi)始的，要求他們從搜集事實(shí)開(kāi)始，根本是不可取的。他們會(huì)像每一個(gè)人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結(jié)論的事實(shí)，而每一個(gè)人都能找到他所需要的事實(shí)?！?BR> 另外，設(shè)計(jì)如果沒(méi)有站在實(shí)施的角度，方案對(duì)實(shí)施中的阻力考慮必然缺失。方案設(shè)計(jì)沒(méi)有中層的參與，其在實(shí)施時(shí)，中層心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變將十分困難。主要來(lái)自于對(duì)不確定性的恐懼和沒(méi)有得到足夠尊重的抵觸情緒。
實(shí)施的問(wèn)題：咨詢(xún)顧問(wèn)常玩的精英造神運(yùn)動(dòng)，可一，可二，不可三，
這種運(yùn)動(dòng)只是站在咨詢(xún)公司的角度，延長(zhǎng)與企業(yè)的蜜月期。當(dāng)他們走下神壇的時(shí)候，所有的實(shí)施問(wèn)題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過(guò)實(shí)行自上而下的機(jī)械式培訓(xùn)方案，想成功地推行變革計(jì)劃是不可能的。而唯我獨(dú)尊，不能尊重企業(yè)中層的意見(jiàn)，以及沒(méi)有建立變革文化是實(shí)施不到位的關(guān)鍵。
中國(guó)變革管理咨詢(xún)的出路。
在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)變革，對(duì)企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢(xún)過(guò)程不可或缺，而真實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)在第一階段往往不是宣導(dǎo)，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實(shí)的和虛擬的，緊迫感對(duì)于個(gè)人及部門(mén)層面的重要性大于對(duì)企業(yè)層面的重要性。在實(shí)施中，體現(xiàn)出更多的個(gè)人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。
一直致力于變革管理咨詢(xún)的上海求勢(shì)管理咨詢(xún)公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術(shù)性、操作的實(shí)用性和文化的操作性。
變革的藝術(shù)性。
澳大利亞有一個(gè)名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點(diǎn)的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點(diǎn)的1澳元。朋友們認(rèn)為他很傻，不知道小枚硬幣的價(jià)值是另一枚的兩倍。無(wú)論何時(shí)當(dāng)他們想愚弄約翰尼時(shí)，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會(huì)拿走一澳元的硬幣，似乎永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)。
一天，一個(gè)成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價(jià)值實(shí)際是另一枚的兩倍ddd即使看起來(lái)可能不是這樣。
正是約翰尼的人性認(rèn)證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復(fù)交易的可能性。這是非常認(rèn)知。約翰尼必須估計(jì)，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們?cè)敢飧冻龆嗌賯€(gè)一元的硬幣；以及他們什么時(shí)候會(huì)意識(shí)到他的意圖。還有風(fēng)險(xiǎn)因素。
深入了解人性、公司政治是一個(gè)變革管理咨詢(xún)顧問(wèn)必備的能力。本人在操作一個(gè)改制企業(yè)人力資源項(xiàng)目時(shí)，明知因素分析法不適合這個(gè)公司。但仍設(shè)定使用因素分析法的虛擬階段目標(biāo)，然后在高層當(dāng)眾公布結(jié)果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對(duì)明顯不合理的結(jié)果，承認(rèn)不適合做自我評(píng)價(jià)的事實(shí)，不得不改變不合作態(tài)度。
咨詢(xún)管理工具只是工具，只有將工具和人性結(jié)合起來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，有虛擬目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)。在變革中，只有一個(gè)公司目標(biāo)和一個(gè)愿景是不夠的。
企業(yè)變革的讀后感篇十
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類(lèi)號(hào)：關(guān)鍵詞：
企業(yè)變革的讀后感篇十一
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略，時(shí)刻保持對(duì)潛在困難和問(wèn)題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個(gè)人良性循環(huán)過(guò)程中的嚴(yán)峻考驗(yàn)，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。
良性循環(huán)的發(fā)端。
你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識(shí)到變化是隨時(shí)可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。
高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個(gè)階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點(diǎn)的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動(dòng)改革的實(shí)施。
同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時(shí)，也要激勵(lì)員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。告訴他們市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺(jué)悟。
2.對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估。把這些信息真實(shí)的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，特別是業(yè)績(jī)下滑，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們的變革欲望就會(huì)陡然上升并日益旺盛。
幫助他們認(rèn)識(shí)到他們?cè)谧兏镏锌色@得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。
上述三種方法中，前兩種是通過(guò)刺激員工對(duì)現(xiàn)狀的不滿(mǎn)，而第三種則從正面角度來(lái)激勵(lì)員工投身改革。
創(chuàng)造良性循環(huán)。
在激勵(lì)員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項(xiàng)原則。
1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價(jià)值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎企業(yè)價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。
3.善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機(jī)會(huì)。
4.善于設(shè)計(jì)職位企業(yè)必須對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行充分、實(shí)際的設(shè)計(jì)，并及時(shí)和員工進(jìn)行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。
5.善于制定目標(biāo)企業(yè)必須發(fā)展和堅(jiān)持自己的使命，開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴(lài)。
6.善于獎(jiǎng)勵(lì)員工企業(yè)必須設(shè)計(jì)和執(zhí)行一套出色的，能促進(jìn)價(jià)值觀和戰(zhàn)略實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)制度。
7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵(lì)員工努力進(jìn)取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。
創(chuàng)造良性循環(huán)其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都能做到的事情。不過(guò)你不可能只從7項(xiàng)原則中挑選一二，因?yàn)樗鼈兪潜舜岁P(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個(gè)有機(jī)體，缺少任何一個(gè)“零部件”都會(huì)使它的機(jī)能失調(diào)。
企業(yè)變革的讀后感篇十二
馬克思主義理論家基于物質(zhì)資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質(zhì)資料生產(chǎn).教育是重要的非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng),適用于非物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動(dòng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和價(jià)格制度等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,對(duì)教育生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動(dòng),遵循非物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學(xué)管理學(xué)院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類(lèi)號(hào)：關(guān)鍵詞：
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企業(yè)變革的讀后感篇十三
市場(chǎng)和營(yíng)運(yùn)環(huán)境的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼，機(jī)會(huì)和威脅也在同步上升，對(duì)于企業(yè)而言，變革才是未來(lái)的出路。然而，cio絕不能為了變革而變革，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的最實(shí)際、最迫切的需求采取相應(yīng)的行動(dòng)。
信息時(shí)代，企業(yè)的實(shí)際需要是什么呢？顯而易見(jiàn)的是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)將其業(yè)務(wù)運(yùn)行于信息系統(tǒng)上，這些信息系統(tǒng)一旦因?yàn)榘踩蛘呤瞧渌麊?wèn)題不能正常支持企業(yè)的業(yè)務(wù)，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)必然會(huì)因此受到極大的影響。沒(méi)錯(cuò)，我們?cè)谶@里說(shuō)的就是業(yè)務(wù)連續(xù)性的問(wèn)題。由于企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的依賴(lài)度不斷上升，尤其是在金融、電力、交通等行業(yè)中，信息系統(tǒng)的使用已經(jīng)到了關(guān)系企業(yè)存亡的程度，這些信息系統(tǒng)一旦發(fā)生故障使得業(yè)務(wù)中斷，其所造成的損失是難以估量的。
這種說(shuō)法并非是空穴來(lái)風(fēng)：根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研公司strategicresearchcorp的研究報(bào)告顯示，證券業(yè)的業(yè)務(wù)每停頓1小時(shí)，平均損失將達(dá)到650萬(wàn)美元；atm系統(tǒng)中斷1小時(shí)，平均損失為1.45萬(wàn)美元；而銀行業(yè)的信息系統(tǒng)中斷，平均每小時(shí)則高達(dá)8.4萬(wàn)美元。
因?yàn)樵谔摂M化的環(huán)境下，災(zāi)難備份和恢復(fù)面臨著更大的挑戰(zhàn)，如何更好地應(yīng)用災(zāi)難恢復(fù)從而保障企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性成為cio們關(guān)注的焦點(diǎn)。
根據(jù)我們的觀察，多數(shù)企業(yè)很少或根本沒(méi)有考慮制定業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃的需要。部分企業(yè)可能會(huì)針對(duì)特定的情景，編制局部的災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃，但是由于種種原因，也往往不一定對(duì)計(jì)劃定期的更新和演練，因此并沒(méi)有得到真正的實(shí)施。
需要說(shuō)明的是，業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃絕不僅僅是一份簡(jiǎn)單的文件：計(jì)劃本身只是一個(gè)載體，更關(guān)鍵的是所有的配套元素，包括人員，設(shè)備，技術(shù)等，并同時(shí)考慮到內(nèi)部、外部的溝通和協(xié)調(diào)。其中，外部的溝通和協(xié)調(diào)可能更為關(guān)鍵，包括監(jiān)管方、供應(yīng)商、客戶(hù)、其他第三方(如服務(wù)供應(yīng)商)、傳媒等，而且必須通過(guò)統(tǒng)一的渠道發(fā)布信息，避免錯(cuò)誤的信息把已經(jīng)混亂的局面弄得更糟。在業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃中，適當(dāng)?shù)膽?yīng)急組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)基本的組成部分，來(lái)負(fù)責(zé)所有緊急決策的制定，協(xié)調(diào)相關(guān)的準(zhǔn)備工作等等。相關(guān)人員的職務(wù)和權(quán)責(zé)必須明確界定，才能使計(jì)劃有效地執(zhí)行。
我們的具體建議是，在建立業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃后，cio應(yīng)當(dāng)通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和定期演練，不斷提升企業(yè)內(nèi)全體員工對(duì)于災(zāi)難的認(rèn)知，和災(zāi)難一旦發(fā)生后各自的工作職責(zé)，達(dá)到強(qiáng)化和維持業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃的有效性，使所有參與工作的人員均能熟悉業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)的運(yùn)作流程與恢復(fù)策略。由于企業(yè)的不斷發(fā)展、其人員和運(yùn)作環(huán)境的不斷變化，業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃必須定期得到持續(xù)維護(hù)，以確保計(jì)劃的持續(xù)可用和有效性。
對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性的要求已經(jīng)迫在眉睫，cio為企業(yè)帶來(lái)的這一變革，將為企業(yè)打開(kāi)勝利之門(mén)還是潘多拉盒子，引人關(guān)注。
企業(yè)變革的讀后感篇十四
在中國(guó)，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡(jiǎn)單：將聚光燈對(duì)準(zhǔn)充滿(mǎn)流行音樂(lè)和觀眾掌聲的舞臺(tái)，以及上面一眾彼此求愛(ài)的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶(hù)的存款數(shù)，房子及豪華車(chē)，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國(guó)城市年輕人所面臨的社會(huì)問(wèn)題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。
“通過(guò)這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)到底在想什么，在追求什么”，《非誠(chéng)勿擾》的電視制作人如是說(shuō)。相親節(jié)目《非誠(chéng)勿擾》甫一登場(chǎng)，就打破了同類(lèi)型節(jié)目的收視率記錄，超過(guò)5000萬(wàn)的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國(guó)，英國(guó)校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專(zhuān)場(chǎng)。這一切都提升了中國(guó)的文化影響力，而這正是中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人夢(mèng)寐以求的。
但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對(duì)廣電總局的審查者來(lái)說(shuō)卻過(guò)于真實(shí)了，他們對(duì)這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類(lèi)似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國(guó)青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請(qǐng)了年紀(jì)更大一些的選手來(lái)參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來(lái)自省委黨校的教授?！拔覀儗?duì)節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會(huì)影響的言論。”制作人這樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來(lái)對(duì)電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來(lái)，中國(guó)政府努力推動(dòng)電視媒體的市場(chǎng)化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來(lái)：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過(guò)度商業(yè)化是否帶來(lái)了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂(lè)節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來(lái)很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_(tái)所得到的政府津貼很少甚至沒(méi)有。
在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺(tái)每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂(lè)節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國(guó)性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測(cè)，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺(tái)沒(méi)自行削減，將由審查員們召集的小組來(lái)決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過(guò)審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)美德和“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開(kāi)始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂(lè)節(jié)目和電視劇。
金錢(qián)的角色。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對(duì)電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_(tái)制作了一系列最受歡迎的娛樂(lè)節(jié)目而把市場(chǎng)份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來(lái)回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣(mài)中，央視賺到了22億，比上年增長(zhǎng)12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺(tái)多把收入交給了地方政府，這些地方政府對(duì)節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。
《非誠(chéng)勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺(tái)江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣(mài)時(shí)，《非誠(chéng)勿擾》占據(jù)了其34500萬(wàn)美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺(tái)剪掉了其他五六個(gè)娛樂(lè)節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會(huì)責(zé)任感”的節(jié)目。《人民日?qǐng)?bào)》也發(fā)表了評(píng)論文章，點(diǎn)名批評(píng)了《非誠(chéng)勿擾》?！耙恍┕?jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫(xiě)道，“他們通過(guò)偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂(lè)主義，這些都引起了觀眾的反感。”
觀點(diǎn)的沖突。
在《非誠(chéng)勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺(tái)上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤(pán)問(wèn)了他，并轉(zhuǎn)變成了對(duì)女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號(hào)的女孩還是中號(hào)的女孩？”該女嘉賓問(wèn)道，她是一位單親媽媽。
“對(duì)不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說(shuō)。
主持人孟非插口說(shuō)：“她問(wèn)的是你喜歡小號(hào)還是中號(hào)？”
“我沒(méi)有問(wèn)小號(hào)還是中號(hào)?！迸钨e趕緊說(shuō)。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。
類(lèi)似的尖銳對(duì)話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來(lái)的用意是要挑戰(zhàn)中國(guó)電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞?！敝破苏f(shuō)。
該書(shū)目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來(lái)的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營(yíng)赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國(guó)的衛(wèi)視或制作公司出售外國(guó)電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國(guó)第二。
改版之后。
但是審查者們并沒(méi)有被逗樂(lè)。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺(tái)長(zhǎng)到北京開(kāi)會(huì)，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷(xiāo)。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會(huì)的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?BR> 浙江衛(wèi)視隨后取消了一個(gè)類(lèi)似的相親節(jié)目。有一段時(shí)間，看起來(lái)似乎所有的電視臺(tái)都應(yīng)該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會(huì)吧》的一個(gè)參與者回憶，一個(gè)制作人曾經(jīng)告訴所有的嘉賓和制作團(tuán)隊(duì)：“我隨時(shí)都有可能接到一個(gè)電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?BR> 《非誠(chéng)勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當(dāng)?shù)攸h校里教授心理學(xué)。與此同時(shí)，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來(lái)更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會(huì)再提到他們的收入。
現(xiàn)在的《非誠(chéng)勿擾》，每一集在播出前至少要在內(nèi)部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談?wù)撋鐣?huì)話題，但是必須用更巧妙的方法。“參與者所做的評(píng)論也沒(méi)有再那么尖銳了。”一個(gè)粉絲這樣說(shuō)道。
制片人說(shuō)他希望審查者在削減娛樂(lè)節(jié)目時(shí)可以注意到《非誠(chéng)勿擾》在被要求改變時(shí)確實(shí)做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過(guò)在網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關(guān)注。在該節(jié)目的網(wǎng)站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說(shuō)“我們的節(jié)目是一個(gè)遵守規(guī)則的節(jié)目?！?BR> 企業(yè)變革的讀后感篇十五
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺(jué)受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說(shuō)是深有體會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候，可能往往都會(huì)忽略這一步。
其實(shí)這本書(shū)最開(kāi)始就說(shuō)明了，為什么這本書(shū)要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問(wèn)題（當(dāng)然這些問(wèn)題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過(guò)“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書(shū)教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒(méi)有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺(jué)也是各部相同的，所以大家才會(huì)對(duì)變革抱有不同的看法，對(duì)于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說(shuō)，通過(guò)“心”去變革比通過(guò)“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過(guò)“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿(mǎn)，恐懼等情緒，營(yíng)造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書(shū)中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶(hù)憤怒的錄像帶。
一客戶(hù)抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱(chēng)向該公司提過(guò)多次，無(wú)人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶(hù)解釋說(shuō)，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶(hù)，并錄制了一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶(hù)的抱怨，此時(shí)，就通過(guò)目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來(lái)客戶(hù)的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤(pán)錄象帶的過(guò)程中，員工會(huì)：
1、目睹—得到非常具體的視覺(jué)化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說(shuō)“我們的客戶(hù)中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿(mǎn)意”）。
2、從客戶(hù)哪里了解到真正的問(wèn)題所在，并站在客戶(hù)的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過(guò)這種方式使客戶(hù)的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革的形成。
其實(shí)，在組織變革的過(guò)程中，都存在一個(gè)基本的問(wèn)題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?BR> 第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問(wèn)題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒(méi)有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問(wèn)題束手無(wú)策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心問(wèn)題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨椋瑥亩軌驗(yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來(lái)說(shuō)。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動(dòng)中。
第五步：授權(quán)行動(dòng)，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來(lái)采取行動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于有些員工來(lái)說(shuō)，他們必須要以一種完全不同的方式開(kāi)展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人越來(lái)越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿(mǎn)，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
企業(yè)變革的讀后感篇十六
營(yíng)銷(xiāo)致勝終端為王：前手機(jī)市場(chǎng)是洋品牌一統(tǒng)天下，在當(dāng)時(shí)購(gòu)買(mǎi)力水平下，其價(jià)格仍然是高高在上，對(duì)于眾多中產(chǎn)階級(jí)還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產(chǎn)品外衣”，但此時(shí)2g時(shí)代手機(jī)歷經(jīng)四五年的快速發(fā)展，在技術(shù)方面實(shí)際已經(jīng)日趨成熟，各品牌之間產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，新品面臨技術(shù)上的瓶頸。手機(jī)市場(chǎng)正在由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)，這是眾多洋品牌帶給渠道經(jīng)銷(xiāo)商的“雞肋”，對(duì)于伴隨手機(jī)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當(dāng)務(wù)之急。恰逢此時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)正在試圖擠進(jìn)來(lái)，但是國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品同樣也沒(méi)有取得技術(shù)和產(chǎn)品差異化的突破，抓住當(dāng)時(shí)賣(mài)洋品牌手機(jī)不賺錢(qián)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用家電營(yíng)銷(xiāo)成功經(jīng)驗(yàn)“營(yíng)銷(xiāo)致勝，終端為王”，從產(chǎn)品渠道上突破，采用省代取代國(guó)代的方式來(lái)強(qiáng)化市場(chǎng)積極性，并逐步在各省市建立市場(chǎng)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)先搶市場(chǎng)后拿技術(shù)的策略。
質(zhì)變引發(fā)的量躍：時(shí)間進(jìn)入“金九銀十”黃金銷(xiāo)售旺季，市場(chǎng)部人員忙著搶占終端拉動(dòng)銷(xiāo)售，但銷(xiāo)售貨源非斷貨即推廣機(jī)型上柜政策談不好，市場(chǎng)資源與銷(xiāo)售資源不能緊密結(jié)合，七大產(chǎn)品線讓銷(xiāo)售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷(xiāo)售管理難度太大，銷(xiāo)售部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理一天需要開(kāi)四個(gè)廠家的銷(xiāo)售市場(chǎng)會(huì)議，根本無(wú)暇于顧營(yíng)銷(xiāo)工作，大大影響公司銷(xiāo)售快速發(fā)展，x公司決定銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部合并，進(jìn)行事業(yè)部制式的變革，按照產(chǎn)品品牌進(jìn)行劃分，成立七個(gè)產(chǎn)品分公司，強(qiáng)化獨(dú)立運(yùn)作，適應(yīng)市場(chǎng)的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結(jié)算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門(mén)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售與市場(chǎng)的集中，業(yè)務(wù)流、貨物流、資金流的分而治之，產(chǎn)品分公司獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，操盤(pán)所負(fù)責(zé)品牌的訂貨、政策、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)維護(hù)（產(chǎn)品售后成立獨(dú)立的售后服務(wù)分公司），獨(dú)立的人事權(quán)，監(jiān)督下的財(cái)務(wù)權(quán)，在經(jīng)營(yíng)考評(píng)上貫徹，分公司治理結(jié)構(gòu)黃金公式：利潤(rùn)指標(biāo)+經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+管理指標(biāo)+權(quán)重指標(biāo)=當(dāng)月考評(píng)得分，月均考評(píng)分+資金回報(bào)率=年度考評(píng)得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)綜合考評(píng)實(shí)施（詳見(jiàn)《分部管理：核心指標(biāo)克服鞭長(zhǎng)莫及》）。在經(jīng)營(yíng)上，強(qiáng)調(diào)總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺(tái)，各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何錢(qián)貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內(nèi)進(jìn)行結(jié)算，若有應(yīng)收延期則計(jì)收利息，沖抵分公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，貨物自入庫(kù)之日起計(jì)算在庫(kù)時(shí)間，超過(guò)30天視同超期庫(kù)存，強(qiáng)行計(jì)提10％跌價(jià)損失，沖減當(dāng)期利潤(rùn)，降低在庫(kù)成本，每日統(tǒng)計(jì)各分公司流動(dòng)資金占用表，明確應(yīng)收、預(yù)付、預(yù)收、庫(kù)存、其他占用各項(xiàng)資金使用，進(jìn)一步強(qiáng)化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率；在管理上總公司強(qiáng)化集中指導(dǎo)、反饋、考評(píng)，如每月公布客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)（由投訴、滿(mǎn)意度表、客戶(hù)問(wèn)題處理等構(gòu)成），員工管理指標(biāo)（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評(píng)價(jià)指標(biāo)組成）；在市場(chǎng)上強(qiáng)調(diào)各分公司八仙過(guò)海各顯神通，鼓勵(lì)良性適度競(jìng)爭(zhēng)，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實(shí)現(xiàn)公司整體銷(xiāo)量達(dá)到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過(guò)去的三個(gè)增加到8-10個(gè)，機(jī)型由過(guò)去的30多款，增加到100-120款。
企業(yè)變革的讀后感篇十七
“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)行業(yè)格局日漸明朗醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來(lái)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來(lái)！
一、經(jīng)營(yíng)觀念：《國(guó)家基本藥物目錄》、《國(guó)家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購(gòu)等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品力、銷(xiāo)售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營(yíng)觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤(rùn)模式：產(chǎn)品利潤(rùn)空間的變化帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷(xiāo)售額就一定賺錢(qián)，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤(rùn)模式，才能賺錢(qián)。企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)、績(jī)效管理、營(yíng)銷(xiāo)模式等，精兵簡(jiǎn)政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤(rùn)意識(shí)。資金效率決定企業(yè)利潤(rùn)多少，營(yíng)運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。
三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營(yíng)銷(xiāo)的角度講，好產(chǎn)品是銷(xiāo)售做出來(lái)的，銷(xiāo)售額是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)中，藥品從幾毛錢(qián)到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類(lèi)和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場(chǎng)只能容納一種藥品。高端市場(chǎng)、中級(jí)市場(chǎng)、低端市場(chǎng)；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對(duì)路，就有銷(xiāo)售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理階段，部門(mén)不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營(yíng)銷(xiāo)只靠銷(xiāo)售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢(shì)下，企業(yè)不能指望沒(méi)有想到或者沒(méi)有推動(dòng)的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動(dòng)、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷(xiāo)售的做法。
五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷(xiāo)售的硬道理，過(guò)程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來(lái)的管理制度和績(jī)效體系，重新制定和建立完善的、簡(jiǎn)單的、有效的企業(yè)管理制度和績(jī)效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎(jiǎng)金不在于數(shù)額的大小，而在于獎(jiǎng)勵(lì)給誰(shuí)和為什么獎(jiǎng)勵(lì)。
六、品牌意識(shí)：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，
企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類(lèi)藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購(gòu)買(mǎi)藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷(xiāo)售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。
七、營(yíng)銷(xiāo)模式：營(yíng)銷(xiāo)模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷(xiāo)售額，就不能只做一種營(yíng)銷(xiāo)模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷(xiāo)模式、方案營(yíng)銷(xiāo)模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會(huì)并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性。企業(yè)變革營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷(xiāo)售部，百花齊放，方能爭(zhēng)奇斗艷。
八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不快。老員工煥發(fā)新動(dòng)力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)！
九、客戶(hù)價(jià)值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒(méi)有將客戶(hù)算在你的企業(yè)員工之列，說(shuō)明你還沒(méi)有明白“客戶(hù)價(jià)值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶(hù)就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶(hù)幫助你銷(xiāo)售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶(hù)價(jià)值觀。春節(jié)團(tuán)拜時(shí)不要忘記向你的客戶(hù)說(shuō)聲謝謝，沒(méi)見(jiàn)面的客戶(hù)更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶(hù)有多近！
十、終端管理：沒(méi)有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個(gè)企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場(chǎng)！