通過制定方案，我們可以更好地規(guī)劃和管理我們的工作和生活。方案制定的第一步是明確問題，分析問題的原因和影響，確定解決問題的目標。以下范文展示了制定方案的一般步驟和方法，可以幫助我們更好地理解方案制定的過程。
薪酬激勵方案設計篇一
此階段屬于方案前期準備，但對于方案隨后的推進、發(fā)展及最終的結果起著至關重要的作用。應認真仔細研讀設計任務書。了解熟悉其功能、定位、，有條件的情況下，盡可能多地與業(yè)主交流、溝通，了解他們的想法。如是投標方案，也應利用答疑或其它側面、間接的方式，盡量了解背景情況，避免設計發(fā)展的盲目性。
同時，應充分利用公司的資源平臺，進行全方位地收集相關技術資料及相似案例，并對其功能、布局和造型，進行學習、分析和研究，使設計從開始就在一個比較高的平臺上發(fā)展。另一方面，也應對項目所處場地的地理環(huán)境、風土氣候、人文傳統(tǒng)等各種具象和抽象的特征做出相應的研究提煉，為以后的創(chuàng)作打下堅實基礎，提供有力支撐，減少創(chuàng)作的隨意性與主觀性。
二、草案比較階段。
此階段屬于方案的構思草案階段，在研究分析階段的基礎上，相關參予建筑師應充分展開各自的想象力，調動個人積累、發(fā)揮創(chuàng)作能力，盡可能多地提出各種構想和思路，積極、熱烈地討論，相互啟發(fā)、交流、鼓勵不同的想法，多角度的考量，并通過手繪草圖、skech、工作模型等各種方式進行表達與多方比較。
最終由主創(chuàng)建筑師綜合各方面因素，明確創(chuàng)作方向與整體的格局，無特殊情況，不再做大的改動或顛覆性的調整，下一階段的深入，基本應圍繞這階段確定的方向展開。
此階段屬于方案的正式創(chuàng)作階段，應在前面兩個階段的基礎上，結合規(guī)范及相關研究成果，準確定位，反復調整，將前階段的各種構思轉化成切實準確的功能布局與造型，并應與結構、水電、空調、生態(tài)、材料及構造技術等相關專業(yè)及供應商進行溝通、咨詢與交流，全面綜合的考慮方案的現實性與建造性，保證方案中技術支撐的深度與含量，增強理性分析的推進，切忌僅僅流于外觀形式或限于個人的審美好惡。
四、方案表現階段。
些階段屬于方案的后期制作階段，但實際操作中會與第三階段相互交叉，其中牽涉到與表現圖制作人員，模型公司、文本制作單位的相互配合，原則是必須堅持以充分表現方案的構思為主，避免僅僅注重圖面表象，最大限度地調動各配合單位，透徹、精練、準確、充分地表達出方案的內涵及可實施性。
公司在適當時候會列出各種類型項目的方案文本范本，供各部門參與，為提高效率，保證質量，大部分的方案成果應統(tǒng)一按范本要求編制，個別項目在保證完成度的情況下，也允許有所突破。范本推薦：住宅類、公建類。
五、方案總結階段。
每個方案完成后，都應安排合適的時間召開相關人員的總結會議。針對該方案創(chuàng)作的過程，分析優(yōu)劣，總結經驗。吸取教訓，以利提高今后的創(chuàng)作。
各項目組應對方案設計結束后的歸納總結有足夠的重視程度，深入地歸納、分析、總結，不僅有助于提高參予人員的個人設計能力，也有利于整個公司的資源與經驗上的積累，提升整個公司的方案作平臺，從而提高項目的創(chuàng)作起點，規(guī)避類似差錯的重復發(fā)生。
注：以上流程主要針對一般的投標或委托方案設計，原則上概念方案的設計流程參照此流程進行，但可視實際情況做適當刪減，以突出想法和概念為主，相關的圖紙深度及數量可酌情減少。
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薪酬激勵方案設計篇二
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
一、企業(yè)薪酬管理內涵及發(fā)展現狀分析。
企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內，根據企業(yè)內部管理制度及相關規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關的薪酬管理等。在當前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
1.工資體系管理不健全。
在企業(yè)內部缺乏工資評定的科學標準，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內部員工之間無法產生凝聚力和團結協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業(yè)員工福利體系不健全。
員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據。盡管企業(yè)福利不直接體現于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設計不夠合理。
當前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿?。員工的薪酬不能和近期的工作表現有效的聯系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應增加很多。
二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進對策。
1.制定科學合理的薪酬管理制度。
企業(yè)只有制定科學合理的薪酬制度才能實現有效、科學、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調查，然后根據自己企業(yè)的發(fā)展狀況制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標準，里面的內容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的.績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結，給員工造成心理方面的負擔和精神壓力，不利于員工工作積極性的調動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
2.構建科學的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結合。
薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結構及管理體系，體現薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現和獎金相聯系，根據員工的業(yè)績水平、工作表現開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性。
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調整的必要前提，是企業(yè)適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當的拉開差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務于公司管理，更好的激發(fā)設計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內部或者是同一崗位內部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關懷性。
企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關懷性這一管理理念。將物質激勵和員工的精神激勵有機的結合起來，根據不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現個人價值的精神需求，另外還可以關心和關注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
5.構建科學的考核制度并落實到位。
實施科學合理的考核制度是實現有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調查市場行情的基礎上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業(yè)績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關系。
6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬管理制度。
在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔風險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結合，如服務類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關系，重點考核員工的服務水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據客戶對員工服務評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務類企業(yè)的員工更好的服務客戶，提高服務的水平和質量，端正服務態(tài)度，不斷促進員工提高服務水平。當然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現薪酬管理的戰(zhàn)略性。
7.加強員工培訓，創(chuàng)建良好的工作氛圍。
為了更好的推動員工更好的適應工作環(huán)境，提高工作質量和水平，還需要重視員工的教育和培訓工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設，例如在企業(yè)內部要做好綠色植被的建設，設置專門的休息場所。同時還在培訓方面，要完善員工的培訓和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓及教育需求，根據員工在培訓方面的需求，制定切實可行的培訓內容，邀請培訓師或者是將員工送至相關的培訓機構進行學習，從而更高的提高員工的專業(yè)技術知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務企業(yè)。
三、結語。
總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關系到企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，關系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結構、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學合理的薪酬激勵機制，最大可能的調動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
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薪酬激勵方案設計篇三
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規(guī)基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
4、績效掛鉤原則：體現企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標、任務與責任;。
2、工作的復雜性;。
3、勞動強度;。
4、工作的環(huán)境。
第五條公司根據職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天x享有比例x在崗天數;員工未嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關規(guī)定將員工績效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的`績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等;。
2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等;。
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員;。
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補貼、津貼等相關福利。
第十五條具體細則參看相應管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎。
事假扣款=基本薪資/21.75x事假天數。
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資x0.045。
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資x0.09。
病假扣款=基本薪資/21.75x病假天數x。
遲到早退扣款=工資總額x遲到早退次數x0.015。
年假扣款=業(yè)績獎金/21.75x年假。
婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75x婚假天數。
喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75x喪假天數。
產假扣款=業(yè)績獎金/21.75x產假天數。
工作失誤扣款=應發(fā)合計x0.025x工作失誤個數。
詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業(yè)務收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第十八條薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。
第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批后執(zhí)行。第二十條個別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰(zhàn)爭，生產經營困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第二十五條薪資保密的整體要求。
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發(fā)現，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
任何員工發(fā)現薪資泄密情況應及時向有關部門匯報;。
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關人員須嚴格執(zhí)行。
薪酬激勵方案設計篇四
薪酬管理是企業(yè)微觀運作中最受關注的問題之一，是人力資源管理的核心內容，而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬體系如果設計得當，能極大的提高和調動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進而影響員工的工作行為和工作績效。反之，則導致員工士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。因此，如何設計和建立一套科學的、符合企業(yè)具體情況的激勵性薪酬體系對企業(yè)來說至關重要。 本文在澄清薪酬與工資、報酬的區(qū)別的基礎上，闡述了激勵性薪酬體系的設計意義和設計目標，簡要介紹了對于激勵性薪酬體系研究和設計至關重要的激勵理論，接著對激勵性薪酬體系的構建及配套支持進行了詳細分析，最后給出了激勵性薪酬體系設計的實踐技巧。
：激勵，薪酬體系，績效
一、薪酬體系理論概述
薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。根據貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式，包括基本工資、獎金、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，像社會保險、休假等。薪酬不能等同于工資和報酬。
概括來說，薪酬制度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據工作崗位的特點及其重要性決定企業(yè)內部不同工作的報酬。年終獎是本著責權利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權和股權，它強調差別，區(qū)別于以社會保障為目的'的員工持股。而職務消費指由職務引發(fā)的消費，應計入薪酬制度中。對員工的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。
現實中一些公司在進行薪酬體系設計時，常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認為，有必要準確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的以貨幣形式得回報，是企業(yè)直接支付給員工的勞動報酬，它是保證社會再生產得以進行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現。工資不能等同于薪酬，在現代企業(yè)的分配制度中，對人力資源(企業(yè)中任何一名員工)實行的是工資制，對人力資本(企業(yè)中的技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人)實行的是薪酬制。報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經濟類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調權力;而薪酬則強調權責對等。
二、設計激勵性薪酬體系的意義和基本目標。
(一)激勵性薪酬體系設計的意義
新經濟中，最重要的資產就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。
隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負擔。因此，重新審視企業(yè)現有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。
薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質，從而提高勞動生產率，完善企業(yè)的機制。
(二)激勵性薪酬體系設計的基本目標
薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，科學有效的薪酬體系已經成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產。
企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質。人力資源管理的主要任務就是規(guī)劃、開發(fā)、科學管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關知識和技能，發(fā)揮應有作用。
目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工;第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。
三、激勵性薪酬體系的理論基礎
激勵理論主要研究動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內容型激勵理論，過程型激勵理論。內容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。
(一)馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕。馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五大類。后來，他又補充了求知的需求和求美的需求形成了七個層次。這些需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅動行為。
人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人力資源管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎上設立科學有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。
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薪酬激勵方案設計篇五
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標，且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到獎勵目標的，各部門的獎勵基數為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數。
3、各門店的激勵方案和指標由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標相吻合。例如：事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標為10%，則湘東區(qū)域將可比增長率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標，報超市財務部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內制定相應的激勵方案或指標，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標。
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標，且毛利額達成預算指標，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下撥至各單位的獎金額度。
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結果的數據為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布，各門店的月度實際數據由超市財務部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
薪酬激勵方案設計篇六
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當的區(qū)間內運行。下線要使員工感到
安全
，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
公司薪酬總額由以下六個部分構成
1.高層經理薪酬總額
2.總經理基金
3.預留薪酬
4.保險福利
5.特殊職位津貼
6.可支配薪酬總額
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據公司目前政策。
1.使用范圍
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;
(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經理基金的確定
3.總經理基金的使用
公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和
其他
高層經理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
1.使用范圍
依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
2.預留薪酬的確定
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
1.使用范圍
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員
(2)各類休假期內的人員
(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
薪酬激勵方案設計篇七
1.1可變薪酬的概念。
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕冃碇Ц兜模@里的績效包括了個體績效、群體績效(團隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世紀70年代美國心理學家班杜拉在其社會認知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進行的推測與判斷。這種理論認為，即使人的行為沒有對自己產生作用，但是因為人對行為結果所帶來的功效產生了期望，在這種期望的驅使下，可能會主動進行活動。
2以it行業(yè)為例的分析。
2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關系。
2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響。
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產生的預期效果沒有太大的期望，這就導致了績效薪酬在這個行業(yè)內沒有起到應有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產生的影響。
滿意感有正向和負向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強，滿意度越大;反之則滿意度越小。
根據赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層。可變薪酬的獲得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當這個程度超出一定范圍時反而會失去應有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內部的員工會產生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現組織目標的積極性。
3it行業(yè)薪酬制度。
3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考。
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認可會增強一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內在潛力，成為向更大成功奮進的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2it行業(yè)的薪酬制度分析。
3.2.1it行業(yè)的現有薪酬制度。
在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎。it企業(yè)對于基本工資標準的`考量因素有：總體財務預算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當地社會的平均工資水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復雜也是最關鍵的部分，它比較能夠體現薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足。
由于依賴技術優(yōu)勢以及市場機遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導致這一現象產生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據華信惠悅等兩大調查機構前兩年的調查顯示，國內it企業(yè)不僅一度領先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內it企業(yè)員工離職率極高的現狀。
目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當做重要因素來認真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應該起到的作用。
3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術。
3.3.1it行業(yè)的特殊性。
由于it行業(yè)的技術密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術出身，經常會在企業(yè)經營管理中更加看重技術而忽視管理，這些就容易導致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2it行業(yè)薪酬設計的解決方法。
薪酬設計時應該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設計有著非常密切的關系，因此，在進行新的薪酬制度設計的時候應該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們日常的工作以及承受的壓力相配比，借此改善他們對績效工資的預期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進，要根據公司經營戰(zhàn)略的調整而調整。還要在薪酬設計的同時有效地控制公司的經營成本，以更好地推進公司經營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。
薪酬激勵方案設計篇八
本文從業(yè)績考核機制的設計、治理結構的完善、監(jiān)管環(huán)境的建設、人才競爭的加強、激勵文化的培養(yǎng)等五個方面提出相關對策建議，旨在充分發(fā)揮薪酬制度的激勵、約束雙重作用，以完善高管薪酬激勵制度。
以銀行為代表的金融行業(yè)肩負著連通實體經濟和虛擬經濟的重任，其一舉一動總是牽動著經濟運行、政策制定以及公眾利益?，F階段，在全球經濟環(huán)境處于金融危機困境的情況下，隨著盛極一時的世界金融霸主——華爾街的落寞，國內外眾多知名金融巨頭經營業(yè)績下滑甚至破產倒閉，而同時公司高管人員卻享受著巨額薪酬待遇，使得金融企業(yè)高管薪酬再一次成為眾矢之的，這也意味著圍繞金融企業(yè)高管天價薪酬的爭論已從金融風暴的中心地帶——美國蔓延到金融產業(yè)剛剛起步的中國。
根據邊際效應遞減原理，當高管薪酬過高時，額外的薪酬激勵效果就會大打折扣，無法發(fā)揮作用。尤其在我國，金融業(yè)仍然具有較濃烈的政府色彩，過高的薪酬更易導致高管人員好大喜功，為了追求政績一味貪圖規(guī)模擴張，嚴重缺乏危機意識，而決策的失利卻轉嫁給國家和社會公眾，這不但制約了金融業(yè)的未來發(fā)展，同時也影響著整體經濟運行。
在經濟動蕩的非常時期，各國政府在積極救市的同時，也開始反思金融業(yè)高管薪酬制度的合理性和科學性。美國總統(tǒng)奧巴馬上任后，對被救助的金融企業(yè)高管下達了50萬美元的“限薪令”，之后其他各國紛紛仿效。2014年2月我國財政部印發(fā)的`《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》在社會上引起了強烈的反響，被稱為“中國版的限薪令”。
一、我國商業(yè) 銀行高管薪酬激勵中的問題
(一)長效激勵不足，難以吸引優(yōu)秀人才。國際商業(yè)銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權激勵、日德的心理激勵等，而我國商業(yè)銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新，無風無浪地等待退休。這不但嚴重制約了我國銀行業(yè)的前進腳步，更難以參與激烈的國際競爭;同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優(yōu)秀人才，對我國商業(yè)銀行長遠發(fā)展來說是極為不利的。
(二)業(yè)績關聯度差，風險意識薄弱。我國商業(yè)銀行出現高管薪酬激勵效果差的根源是缺乏一個合理的薪酬決策機制。尤其是國有商業(yè)銀行高管人員的薪酬往往受政策干預明顯，薪酬存在向下的剛性，績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用，也就難以激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。同時，由于銀行高管的切身利益與銀行經營業(yè)績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進行重大決策時不能完全地從銀行角度出發(fā)，往往會因為追求個人成功快感而缺乏必要的風險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經濟利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性;如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導致風險轉移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。
;經理人濫用權力”的現象經常發(fā)生。正所謂：制度的缺失可以使天使變成魔鬼。沒有形成嚴格的內部制衡機制，也就更談不上對銀行高管人員行為實施有效監(jiān)督了。
(四)監(jiān)管力度不足，信息披露不充分。目前，我國高管薪酬發(fā)揮激勵作用還面臨著法律法規(guī)不完善因素的制約。資本市場的非充分有效使得信息披露不充分、不及時，難以高效地反饋高管人員業(yè)績的真實程度，無法判斷薪酬制度是否合理合法，更無法判斷股東、公眾等利益相關者是否得到了尊重和保護。在這樣缺乏法律支撐和信息依據的環(huán)境下，外部的監(jiān)管機構難以發(fā)揮作用。內部治理結構缺失，外部監(jiān)管有心無力，發(fā)生薪酬偏離真實價值也就不足為奇了。
二、完善我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度的對策建議
(一)設計配套的業(yè)績考核機制，關注風險防范。經濟學激勵理論所奉行的基本激勵邏輯是：代理人高投入-高業(yè)績-高回報。我們一直在強調中長期激勵，實現高管薪酬與相關經營業(yè)績掛鉤，充分重視風險因素，尤其是業(yè)績下降時注意提高高管人員薪酬與所承擔風險的相關程度，打破高管薪酬剛性，防止風險轉嫁、短視效應等。可見，要想使高管薪酬激勵真正發(fā)揮這些作用，其重要的前提之一是需要準確、完整、及時地計量與報告高管人員經營業(yè)績。因此，我國商業(yè)銀行應結合自身實際，設計并逐步建立一套指標科學、操作規(guī)范、技術先進、制度完善的業(yè)績考評運作機制，激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。需要注意的是，在業(yè)績考核機制中，最為關鍵的應是業(yè)績考評指標體系的設置與目標值的確定，如可以借助平衡計分卡等現代業(yè)績評價模式。
風險防范對于金融行業(yè)尤為重要，我國商業(yè)銀 行高管薪酬激勵機制應該保證對高管決策、行為的風險約束作用，避免其轉嫁風險，損害股東和公眾利益，只有能很好地控制風險因素的薪酬激勵才是合理的、有價值的，才能真正做到對高管人員的“偏離行為”起到有效地制約作用，從而保證經營風險可以維持在一個可以接受的水平上，實現我國商業(yè)銀行平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展目標。
(二)加強公司治理環(huán)境建設，明確董事會權責。建立一個以業(yè)績型報酬為核心的顯性激勵機制，以實現高管代理行為與銀行目標的利益兼容，這對于發(fā)展中的我國商業(yè)銀行的意義不言而喻。實際上，顯性激勵機制發(fā)揮作用需要一個制度前提，即良好的公司治理機制。隨著我國經濟的發(fā)展，我國商業(yè)銀行在全面改革過程中，逐步建立了現代企業(yè)管理理念，進一步完善了組織治理結構，并取得了積極的效果。但是，由于歷史背景、經濟環(huán)境、文化制度等因素的影響，我國商業(yè)銀行治理環(huán)境中仍存在一些難以根治的問題，也是薪酬激勵無法發(fā)揮作用的癥結所在。目前，比較突出的問題就是董事會權責分配不合理，監(jiān)事會和獨立董事難以發(fā)揮作用，缺乏有效的制衡機制。因此，要想使治理結構對高管人員發(fā)揮有效的約束作用，必須做到不同主體之間明確職權并保持相對獨立性。
具體措施可包括：董事會下設各種專業(yè)委員會，構筑起對高管層的有效約束，尤其是薪酬委員會在高管報酬決定上應該擁有自主定薪權，充分考慮企業(yè)各利益相關者的訴求，并按照市場競爭和效率原則來具體制定;加大監(jiān)事會所占比重，保障其獨立行使監(jiān)督銀行經營的職能，防止“內部人控制”;提高獨立董事的地位和作用，使其真正做到既“獨立”又“懂事”;考慮增加外部機構投資者董事的比例，充分發(fā)揮董事會的獨立性和有效性?？傊?，只有在性質上相互獨立、在工作中相互配合的治理結構才能最大限度地發(fā)揮約束作用，有效地改變高管薪酬激勵的現狀，使我國商業(yè)銀行健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。
(三)改善外部監(jiān)管機制，規(guī)范薪酬披露制度。在實踐中，政府主管部門對我國商業(yè)銀行高管薪酬一直實施嚴格的管制。金融危機以來，在世界各主要大國銀行業(yè)發(fā)生劇烈震動時，中國銀行業(yè)的日子無疑是最好過的。就連一直崇尚自由市場經濟的美歐各國政府都爭先恐后地出來救市，我國更下定決心試圖通過危機走向甚至影響世界，但必須清醒地認識到：國內銀行業(yè)之所以能夠有效避開世界金融危機的鋒芒，主要是由于我們的經濟體制尚不完善，融入世界經濟體系的程度還不深。
另外，相對于實體部門來說，商業(yè)銀行委托代理沖突問題更為嚴重。我國商業(yè)銀行采用層級式組織結構，多重委托代理關系提高了信息交易和傳播成本，降低了委托者收集信息的積極性，也同樣被信息不對稱問題所困擾。因此，我國應重視規(guī)范商業(yè)銀行薪酬披露制度，促使其提供更加準確、完整、及時的薪酬信息，從而為從根本上改善 我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度，實現高管薪酬決定的市場化、個性化和精確化創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境。
(四)建立有效的人才機制，提升組織競爭力。商業(yè)銀行等金融行業(yè)是典型的“知識密集型”行業(yè)，無論是行業(yè)整體的進步，還是每個企業(yè)自身的發(fā)展，都離不開知識扎實、經驗豐富、誠信正直的優(yōu)秀管理人才。國內外金融行業(yè)對人才的競爭異常激烈，已經成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務之一。近幾年，我國商業(yè)銀行“人才奇缺”現象嚴重，對業(yè)務發(fā)展造成了嚴重的影響。究其原因，我國商業(yè)銀行面臨制度約束，導致其用人機制、薪酬分配制度等人力資源管理方面都與外資銀行和民營銀行相距甚遠，競爭力不足。
(五)建設優(yōu)秀的人文環(huán)境，培養(yǎng)激勵文化。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現的實體，對高管人員的激勵往往更復雜，所以經濟性激勵雖然很重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環(huán)境來實現。
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薪酬激勵方案設計篇九
1、招聘信息發(fā)布與維護。
2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試。
3、應聘人員的筆試、復試、錄用、入職等事宜執(zhí)行。
4、人才資料庫的.建立與更新維護。
5、招聘渠道的評估、拓展與維護。
1、招聘崗位系數。
崗位層級系數。
普工2。
職員1。
主管2。
工程師2。
經理3。
總監(jiān)6。
副總10。
總經理15。
2、招聘任務。
招聘月度任務為工資等級對應的任務系數x，達到系數x，當月績效獎金全額發(fā)放；當月實際完成任務系數低于x，當月績效獎金=績效獎金×（完成系數/x）；超過任務系數x，每一個系數100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當月的招聘任務公司將依據事實給予降薪、調崗或者辭退處理。
3、有效系數概念。
新招入職人員在職滿一個月為有效系數，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數無效，重新招聘。內部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數。
4、特殊情況。
如果當月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務系數為實際需求系數，實際績效工資=績效獎金×（完成系數/任務系數）。
5、工資組成。
3000（a4）150015006。
3500（a3）175017507。
4000（a2）200020009。
4500（a1）2250225012。
月初人力資源部負責人發(fā)放當月招聘任務需求表（如果中途增加崗位一并計算到當月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務完成情況表格由招聘專員簽字確認、人力資源部負責人簽字確認，報總裁核準后交由薪酬專員計算當月工資。
附件一：月招聘任務需求表。
月招聘任務需求表。
用人部門招聘崗位崗位系數。
附件二：月招聘任務完成情況表。
月招聘任務完成情況表。
用人部門已招崗位崗位系數新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經集團總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。
薪酬激勵方案設計篇十
薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，以下關于薪酬管理方案設計是小編為各位整理收集的，希望能給大家一個參考，歡迎閱讀與借鑒。
薪酬體系的設計和操作，應該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，hr只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的hr比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。
各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案(企業(yè)年金)、福利項目等。
一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。
(一)年薪制主要適用哪些人群?一般以中高層、銷售人員為主。
薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做?其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。
薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資(平時，年終)，總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。
年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金(風險抵押金)。
風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業(yè)經理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份(未來能夠帶來大筆收益)與持續(xù)幾年的經營業(yè)績達標掛鉤。
(二)年薪制的設計，要點在于：
1.適用職位范圍。
2.矩陣表：幾個等級的職等和職位族(中高層、銷售)。
3.年收入的水平高低確定：表中的數據。
4.年薪的組成(結構)和比例：基本，平時獎金，年終風險。
5.換算到月工資。
7.有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放?
8.高年薪的合理避稅。
2017年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。
總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
薪酬激勵方案設計篇十一
在當今高壓競爭的社會中，企業(yè)面臨著如何留住優(yōu)秀人才的困境。薪酬激勵作為一種常用的人力資源管理工具，深受企業(yè)們的重視。通過金錢引誘，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的業(yè)績。筆者通過多年的工作經驗，對薪酬激勵有了一些深入的思考和心得體會。
在薪酬設計上，筆者認為要注意公平和差異化。首先，公平是薪酬設計的基本原則之一，所有員工都應該在同樣的條件下得到公正的回報。公平不僅僅意味著員工薪水的數量相對平等，而且也要涉及到薪酬的支付方式和時間。其次，差異化是薪酬設計的重要考慮因素之一，不同的職位和業(yè)績應該有相應的薪酬差異。只有有所不同，才能更好地激發(fā)員工的工作動力和積極性。
在薪酬管理中，除了薪資的支付外，員工福利和激勵機制也是重要的考慮因素。筆者認為，員工福利可以進一步提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)可以根據員工的需求和公司的實際情況來設計靈活多樣的福利，并及時進行調整。此外，激勵機制也是激發(fā)員工工作熱情的重要手段。企業(yè)可以設立一些獎勵制度，例如員工月度最佳等榮譽稱號，以及一些具體的獎金或禮品作為激勵。這些措施既可以體現企業(yè)的關懷和重視，也可以激發(fā)員工的工作動力。
然而，薪酬激勵并非是萬能的，它也存在一些局限性。首先，薪酬激勵過度可能引發(fā)員工的貪婪心理。當員工過分追求薪酬時，可能會忽視工作質量和企業(yè)發(fā)展的長遠利益，從而產生不良影響。其次，薪酬激勵過度可能導致團隊內部的爭斗和競爭加劇。當薪酬成為了唯一的評價標準時，員工之間可能會產生嫉妒和不滿，破壞團隊的和諧。因此，薪酬激勵需要在適度和公平的范圍內進行，避免產生副作用。
在實踐中，筆者發(fā)現薪酬激勵需要與員工的個人成長和發(fā)展相結合。企業(yè)應該提供良好的培訓和晉升機制，使員工能夠不斷提升自己的能力和價值。同時，企業(yè)也應該關注員工的工作環(huán)境和氛圍，提供開放、包容和積極的工作氛圍。只有員工能夠實現個人目標和企業(yè)目標的契合，才能夠真正發(fā)揮他們的潛力和創(chuàng)造力。
總之，薪酬激勵作為一種常見的人力資源管理工具，在企業(yè)中發(fā)揮著至關重要的作用。在薪酬設計和管理上，要注意公平和差異化的原則，使員工得到員份的回報。此外，員工福利和激勵機制也是重要的考慮因素，可以提高員工的歸屬感和工作動力。然而，薪酬激勵也存在一些局限性，需要在適度和公平的范圍內進行。最后，薪酬激勵需要與員工的個人成長和發(fā)展相結合，使員工的工作動力得到持久的激發(fā)。
薪酬激勵方案設計篇十二
因為近些年石油領域的國際化環(huán)境不斷改變，我國石油企業(yè)的經濟效益也在不斷的萎縮，在這一環(huán)境之下，為了更好的保障石油企業(yè)長遠發(fā)展，就必須在自我管理方面實現質變，做好績效管理與薪酬激勵機制是有效方式之一[4]。
4.1創(chuàng)新和改進管理理念。
石油企業(yè)的管理人員應當有意識和目的性地提高對企業(yè)績效管理和薪酬激勵機制的建設、落實重視度，應當有意識的注重激勵機制在企業(yè)當中的應用價值，不斷地學習，適應社會發(fā)展現狀以及新形勢，提升自我管理能力。
4.2完善薪酬管理體系。
石油企業(yè)想要提升薪酬評價價值，管理人員就必須將薪酬管理作為企業(yè)的重要項目之一，并且杜絕一刀切的管理模式，管理人員的薪酬相對于普通員工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范圍之內。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬管理制度，結合自身企業(yè)的實際經營狀況、項目特征等，制定具體的薪酬管理體系。對于后勤、行政類的工作人員，也可以充分考慮企業(yè)的整體經濟效益，并落實公平、公正、公開的薪酬激勵方案。在管理工作中，為了保障薪酬管理體系的落實效果，可以及時建設相應的考核部門，并以多個專業(yè)人員落實具體的考核工作，保障考核本身的有效性與科學性，促使薪酬管理體系可以對員工形成更好的激勵作用，推動企業(yè)獲取更多經濟效益。
4.3創(chuàng)新激勵方法。
借助對企業(yè)員工的調查發(fā)現，員工對于企業(yè)的.困境也會高度重視，因為企業(yè)的實際經營績效直接決定著員工的薪酬狀況，嚴重時還會形成失業(yè)影響。但是，員工并不會主動付出努力，其主要是因為努力與自身的薪酬關聯性并不高，過多的努力并不會獲取相應的回報，這也導致企業(yè)員工的工作熱情遭受影響。對于石油企業(yè)而言，應當不斷優(yōu)化和改進薪酬分配體系，應用多元化的激勵方式進行改進。例如，可以采取精神與物質雙向激勵的方案，在企業(yè)內部為貢獻較大、表現突出的員工給予表彰，并發(fā)放相應的證書或獎金，讓員工的精神、物質雙方面都可以得到滿足，提升員工在工作方面的參與熱情，創(chuàng)建良好的工作氛圍，促使員工可以主動參與到推動企業(yè)的長遠性發(fā)展工作當中。
5結語。
綜上所述，目前我國正處于經濟快速發(fā)展階段，石油企業(yè)也需要不斷地提升自身在市場中的競爭力，獲取長遠性的發(fā)展。對于企業(yè)管理而言，績效管理人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，管理人員應當給予高度重視，尤其是及時落實績效管理與薪酬激勵相關的機制體系，假設無法有效落實，必然會一定程度影響自身的持續(xù)性發(fā)展。對此，石油企業(yè)應當根據自身經營實際狀況以及人事管理制度現狀，對不同部門落實不同的改進措施，作為高層管理人員應當高度重視這一些問題，推動改革創(chuàng)新的持續(xù)性，從理論角度推動管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)社會價值與經濟效益。
參考文獻。
[4]陳霞，馬連福，丁振松.國企分類治理、政府控制與高管薪酬激勵——基于中國上市公司的實證研究[j].管理評論，2017，29（3）：147-156.
薪酬激勵方案設計篇十三
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護接待好現有的客源，跟進直接到酒店預訂和各級領導轉交的團體預訂及后續(xù)接待服務，確保完成部門銷售任務，保障酒店總體收入指標3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標靠近。
3、內控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調處理好保障和拓展線條的關系，達到部門業(yè)務順利推進之管理目標。
(一)保障線條。
1、工資福利。
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定。
(2)直接通過預訂部或客人直接上門預訂的團體客源，劃歸保障線條負責；
(3)公司及酒店各級領導介紹的團體客源，劃歸保障線條負責。
3、任務指標。
酒店根據經營的`季節(jié)性和歷史數據下達銷售部的全年銷售任務，銷售部再根據崗位及人員實際情況將銷售任務內部分解，具體如下：
單位：萬元。
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小計部門。
134871681921831722222131551421711772016。
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e。
備注：以上銷售任務指標包含客房房租和會議室場租收入。
4、獎懲辦法。
(1)當部門沒有完成酒店下達的總銷售任務指標時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當部門完成酒店下達的總銷售任務指標時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務指標的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務指標98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務，酒店有權對其做出降職、降薪、調崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條。
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負責開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利。
按深圳市最低工資標準定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務指標。
銷售人員統(tǒng)一每月承擔10萬元的保底銷售任務(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法。
(1)超額完成保底銷售任務，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他。
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負責維護接待。
(三)內控線條。
內控線條一般由部門經理、經理助理等崗位組成，根據工作職責和性質的不同，對內控線條的人員主要從工作績效方面來進行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則。
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本。
薪酬激勵方案設計篇一
此階段屬于方案前期準備，但對于方案隨后的推進、發(fā)展及最終的結果起著至關重要的作用。應認真仔細研讀設計任務書。了解熟悉其功能、定位、，有條件的情況下，盡可能多地與業(yè)主交流、溝通，了解他們的想法。如是投標方案，也應利用答疑或其它側面、間接的方式，盡量了解背景情況，避免設計發(fā)展的盲目性。
同時，應充分利用公司的資源平臺，進行全方位地收集相關技術資料及相似案例，并對其功能、布局和造型，進行學習、分析和研究，使設計從開始就在一個比較高的平臺上發(fā)展。另一方面，也應對項目所處場地的地理環(huán)境、風土氣候、人文傳統(tǒng)等各種具象和抽象的特征做出相應的研究提煉，為以后的創(chuàng)作打下堅實基礎，提供有力支撐，減少創(chuàng)作的隨意性與主觀性。
二、草案比較階段。
此階段屬于方案的構思草案階段，在研究分析階段的基礎上，相關參予建筑師應充分展開各自的想象力，調動個人積累、發(fā)揮創(chuàng)作能力，盡可能多地提出各種構想和思路，積極、熱烈地討論，相互啟發(fā)、交流、鼓勵不同的想法，多角度的考量，并通過手繪草圖、skech、工作模型等各種方式進行表達與多方比較。
最終由主創(chuàng)建筑師綜合各方面因素，明確創(chuàng)作方向與整體的格局，無特殊情況，不再做大的改動或顛覆性的調整，下一階段的深入，基本應圍繞這階段確定的方向展開。
此階段屬于方案的正式創(chuàng)作階段，應在前面兩個階段的基礎上，結合規(guī)范及相關研究成果，準確定位，反復調整，將前階段的各種構思轉化成切實準確的功能布局與造型，并應與結構、水電、空調、生態(tài)、材料及構造技術等相關專業(yè)及供應商進行溝通、咨詢與交流，全面綜合的考慮方案的現實性與建造性，保證方案中技術支撐的深度與含量，增強理性分析的推進，切忌僅僅流于外觀形式或限于個人的審美好惡。
四、方案表現階段。
些階段屬于方案的后期制作階段，但實際操作中會與第三階段相互交叉，其中牽涉到與表現圖制作人員，模型公司、文本制作單位的相互配合，原則是必須堅持以充分表現方案的構思為主，避免僅僅注重圖面表象，最大限度地調動各配合單位，透徹、精練、準確、充分地表達出方案的內涵及可實施性。
公司在適當時候會列出各種類型項目的方案文本范本，供各部門參與，為提高效率，保證質量，大部分的方案成果應統(tǒng)一按范本要求編制，個別項目在保證完成度的情況下，也允許有所突破。范本推薦：住宅類、公建類。
五、方案總結階段。
每個方案完成后，都應安排合適的時間召開相關人員的總結會議。針對該方案創(chuàng)作的過程，分析優(yōu)劣，總結經驗。吸取教訓，以利提高今后的創(chuàng)作。
各項目組應對方案設計結束后的歸納總結有足夠的重視程度，深入地歸納、分析、總結，不僅有助于提高參予人員的個人設計能力，也有利于整個公司的資源與經驗上的積累，提升整個公司的方案作平臺，從而提高項目的創(chuàng)作起點，規(guī)避類似差錯的重復發(fā)生。
注：以上流程主要針對一般的投標或委托方案設計，原則上概念方案的設計流程參照此流程進行，但可視實際情況做適當刪減，以突出想法和概念為主，相關的圖紙深度及數量可酌情減少。
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薪酬激勵方案設計篇二
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
一、企業(yè)薪酬管理內涵及發(fā)展現狀分析。
企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內，根據企業(yè)內部管理制度及相關規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關的薪酬管理等。在當前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
1.工資體系管理不健全。
在企業(yè)內部缺乏工資評定的科學標準，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內部員工之間無法產生凝聚力和團結協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業(yè)員工福利體系不健全。
員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據。盡管企業(yè)福利不直接體現于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設計不夠合理。
當前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿?。員工的薪酬不能和近期的工作表現有效的聯系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應增加很多。
二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進對策。
1.制定科學合理的薪酬管理制度。
企業(yè)只有制定科學合理的薪酬制度才能實現有效、科學、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調查，然后根據自己企業(yè)的發(fā)展狀況制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標準，里面的內容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的.績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結，給員工造成心理方面的負擔和精神壓力，不利于員工工作積極性的調動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
2.構建科學的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結合。
薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結構及管理體系，體現薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現和獎金相聯系，根據員工的業(yè)績水平、工作表現開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性。
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調整的必要前提，是企業(yè)適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當的拉開差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務于公司管理，更好的激發(fā)設計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內部或者是同一崗位內部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關懷性。
企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關懷性這一管理理念。將物質激勵和員工的精神激勵有機的結合起來，根據不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現個人價值的精神需求，另外還可以關心和關注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
5.構建科學的考核制度并落實到位。
實施科學合理的考核制度是實現有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調查市場行情的基礎上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業(yè)績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關系。
6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬管理制度。
在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔風險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結合，如服務類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關系，重點考核員工的服務水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據客戶對員工服務評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務類企業(yè)的員工更好的服務客戶，提高服務的水平和質量，端正服務態(tài)度，不斷促進員工提高服務水平。當然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現薪酬管理的戰(zhàn)略性。
7.加強員工培訓，創(chuàng)建良好的工作氛圍。
為了更好的推動員工更好的適應工作環(huán)境，提高工作質量和水平，還需要重視員工的教育和培訓工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設，例如在企業(yè)內部要做好綠色植被的建設，設置專門的休息場所。同時還在培訓方面，要完善員工的培訓和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓及教育需求，根據員工在培訓方面的需求，制定切實可行的培訓內容，邀請培訓師或者是將員工送至相關的培訓機構進行學習，從而更高的提高員工的專業(yè)技術知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務企業(yè)。
三、結語。
總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關系到企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，關系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結構、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學合理的薪酬激勵機制，最大可能的調動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
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薪酬激勵方案設計篇三
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規(guī)基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
4、績效掛鉤原則：體現企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標、任務與責任;。
2、工作的復雜性;。
3、勞動強度;。
4、工作的環(huán)境。
第五條公司根據職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天x享有比例x在崗天數;員工未嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關規(guī)定將員工績效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的`績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等;。
2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等;。
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員;。
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補貼、津貼等相關福利。
第十五條具體細則參看相應管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎。
事假扣款=基本薪資/21.75x事假天數。
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資x0.045。
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資x0.09。
病假扣款=基本薪資/21.75x病假天數x。
遲到早退扣款=工資總額x遲到早退次數x0.015。
年假扣款=業(yè)績獎金/21.75x年假。
婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75x婚假天數。
喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75x喪假天數。
產假扣款=業(yè)績獎金/21.75x產假天數。
工作失誤扣款=應發(fā)合計x0.025x工作失誤個數。
詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業(yè)務收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第十八條薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。
第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批后執(zhí)行。第二十條個別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰(zhàn)爭，生產經營困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第二十五條薪資保密的整體要求。
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發(fā)現，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
任何員工發(fā)現薪資泄密情況應及時向有關部門匯報;。
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關人員須嚴格執(zhí)行。
薪酬激勵方案設計篇四
薪酬管理是企業(yè)微觀運作中最受關注的問題之一，是人力資源管理的核心內容，而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬體系如果設計得當，能極大的提高和調動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進而影響員工的工作行為和工作績效。反之，則導致員工士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。因此，如何設計和建立一套科學的、符合企業(yè)具體情況的激勵性薪酬體系對企業(yè)來說至關重要。 本文在澄清薪酬與工資、報酬的區(qū)別的基礎上，闡述了激勵性薪酬體系的設計意義和設計目標，簡要介紹了對于激勵性薪酬體系研究和設計至關重要的激勵理論，接著對激勵性薪酬體系的構建及配套支持進行了詳細分析，最后給出了激勵性薪酬體系設計的實踐技巧。
：激勵，薪酬體系，績效
一、薪酬體系理論概述
薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。根據貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報酬的形式，包括基本工資、獎金、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，像社會保險、休假等。薪酬不能等同于工資和報酬。
概括來說，薪酬制度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據工作崗位的特點及其重要性決定企業(yè)內部不同工作的報酬。年終獎是本著責權利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權和股權，它強調差別，區(qū)別于以社會保障為目的'的員工持股。而職務消費指由職務引發(fā)的消費，應計入薪酬制度中。對員工的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。
現實中一些公司在進行薪酬體系設計時，常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認為，有必要準確區(qū)別薪酬與工資、報酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的以貨幣形式得回報，是企業(yè)直接支付給員工的勞動報酬，它是保證社會再生產得以進行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現。工資不能等同于薪酬，在現代企業(yè)的分配制度中，對人力資源(企業(yè)中任何一名員工)實行的是工資制，對人力資本(企業(yè)中的技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人)實行的是薪酬制。報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經濟類報酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調權力;而薪酬則強調權責對等。
二、設計激勵性薪酬體系的意義和基本目標。
(一)激勵性薪酬體系設計的意義
新經濟中，最重要的資產就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。
隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負擔。因此，重新審視企業(yè)現有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。
薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內部矛盾，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質，從而提高勞動生產率，完善企業(yè)的機制。
(二)激勵性薪酬體系設計的基本目標
薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，科學有效的薪酬體系已經成為員工職業(yè)行為的推動力，成為企業(yè)的一種無形資產。
企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質。人力資源管理的主要任務就是規(guī)劃、開發(fā)、科學管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關知識和技能，發(fā)揮應有作用。
目前來說，我國的大部分企業(yè)都面臨著國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工;第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。
三、激勵性薪酬體系的理論基礎
激勵理論主要研究動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內容型激勵理論，過程型激勵理論。內容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。
(一)馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕。馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五大類。后來，他又補充了求知的需求和求美的需求形成了七個層次。這些需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅動行為。
人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人力資源管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎上設立科學有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。
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薪酬激勵方案設計篇五
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日。
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標，且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到獎勵目標的，各部門的獎勵基數為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數。
3、各門店的激勵方案和指標由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標相吻合。例如：事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標為10%，則湘東區(qū)域將可比增長率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標，報超市財務部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內制定相應的激勵方案或指標，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標。
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標，且毛利額達成預算指標，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下撥至各單位的獎金額度。
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結果的數據為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布，各門店的月度實際數據由超市財務部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
薪酬激勵方案設計篇六
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當的區(qū)間內運行。下線要使員工感到
安全
，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
公司薪酬總額由以下六個部分構成
1.高層經理薪酬總額
2.總經理基金
3.預留薪酬
4.保險福利
5.特殊職位津貼
6.可支配薪酬總額
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據公司目前政策。
1.使用范圍
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;
(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經理基金的確定
3.總經理基金的使用
公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和
其他
高層經理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
1.使用范圍
依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
2.預留薪酬的確定
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
1.使用范圍
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員
(2)各類休假期內的人員
(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
薪酬激勵方案設計篇七
1.1可變薪酬的概念。
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕冃碇Ц兜模@里的績效包括了個體績效、群體績效(團隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念。
自我效能是20世紀70年代美國心理學家班杜拉在其社會認知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進行的推測與判斷。這種理論認為，即使人的行為沒有對自己產生作用，但是因為人對行為結果所帶來的功效產生了期望，在這種期望的驅使下，可能會主動進行活動。
2以it行業(yè)為例的分析。
2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關系。
2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響。
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產生的預期效果沒有太大的期望，這就導致了績效薪酬在這個行業(yè)內沒有起到應有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產生的影響。
滿意感有正向和負向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強，滿意度越大;反之則滿意度越小。
根據赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層。可變薪酬的獲得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當這個程度超出一定范圍時反而會失去應有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內部的員工會產生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現組織目標的積極性。
3it行業(yè)薪酬制度。
3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考。
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認可會增強一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內在潛力，成為向更大成功奮進的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2it行業(yè)的薪酬制度分析。
3.2.1it行業(yè)的現有薪酬制度。
在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎。it企業(yè)對于基本工資標準的`考量因素有：總體財務預算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當地社會的平均工資水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復雜也是最關鍵的部分，它比較能夠體現薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足。
由于依賴技術優(yōu)勢以及市場機遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導致這一現象產生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據華信惠悅等兩大調查機構前兩年的調查顯示，國內it企業(yè)不僅一度領先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內it企業(yè)員工離職率極高的現狀。
目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當做重要因素來認真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應該起到的作用。
3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術。
3.3.1it行業(yè)的特殊性。
由于it行業(yè)的技術密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術出身，經常會在企業(yè)經營管理中更加看重技術而忽視管理，這些就容易導致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2it行業(yè)薪酬設計的解決方法。
薪酬設計時應該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設計有著非常密切的關系，因此，在進行新的薪酬制度設計的時候應該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們日常的工作以及承受的壓力相配比，借此改善他們對績效工資的預期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進，要根據公司經營戰(zhàn)略的調整而調整。還要在薪酬設計的同時有效地控制公司的經營成本，以更好地推進公司經營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。
薪酬激勵方案設計篇八
本文從業(yè)績考核機制的設計、治理結構的完善、監(jiān)管環(huán)境的建設、人才競爭的加強、激勵文化的培養(yǎng)等五個方面提出相關對策建議，旨在充分發(fā)揮薪酬制度的激勵、約束雙重作用，以完善高管薪酬激勵制度。
以銀行為代表的金融行業(yè)肩負著連通實體經濟和虛擬經濟的重任，其一舉一動總是牽動著經濟運行、政策制定以及公眾利益?，F階段，在全球經濟環(huán)境處于金融危機困境的情況下，隨著盛極一時的世界金融霸主——華爾街的落寞，國內外眾多知名金融巨頭經營業(yè)績下滑甚至破產倒閉，而同時公司高管人員卻享受著巨額薪酬待遇，使得金融企業(yè)高管薪酬再一次成為眾矢之的，這也意味著圍繞金融企業(yè)高管天價薪酬的爭論已從金融風暴的中心地帶——美國蔓延到金融產業(yè)剛剛起步的中國。
根據邊際效應遞減原理，當高管薪酬過高時，額外的薪酬激勵效果就會大打折扣，無法發(fā)揮作用。尤其在我國，金融業(yè)仍然具有較濃烈的政府色彩，過高的薪酬更易導致高管人員好大喜功，為了追求政績一味貪圖規(guī)模擴張，嚴重缺乏危機意識，而決策的失利卻轉嫁給國家和社會公眾，這不但制約了金融業(yè)的未來發(fā)展，同時也影響著整體經濟運行。
在經濟動蕩的非常時期，各國政府在積極救市的同時，也開始反思金融業(yè)高管薪酬制度的合理性和科學性。美國總統(tǒng)奧巴馬上任后，對被救助的金融企業(yè)高管下達了50萬美元的“限薪令”，之后其他各國紛紛仿效。2014年2月我國財政部印發(fā)的`《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》在社會上引起了強烈的反響，被稱為“中國版的限薪令”。
一、我國商業(yè) 銀行高管薪酬激勵中的問題
(一)長效激勵不足，難以吸引優(yōu)秀人才。國際商業(yè)銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權激勵、日德的心理激勵等，而我國商業(yè)銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新，無風無浪地等待退休。這不但嚴重制約了我國銀行業(yè)的前進腳步，更難以參與激烈的國際競爭;同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優(yōu)秀人才，對我國商業(yè)銀行長遠發(fā)展來說是極為不利的。
(二)業(yè)績關聯度差，風險意識薄弱。我國商業(yè)銀行出現高管薪酬激勵效果差的根源是缺乏一個合理的薪酬決策機制。尤其是國有商業(yè)銀行高管人員的薪酬往往受政策干預明顯，薪酬存在向下的剛性，績效工資比重仍較低，難以發(fā)揮有效的激勵作用，也就難以激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。同時，由于銀行高管的切身利益與銀行經營業(yè)績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進行重大決策時不能完全地從銀行角度出發(fā)，往往會因為追求個人成功快感而缺乏必要的風險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經濟利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性;如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導致風險轉移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。
;經理人濫用權力”的現象經常發(fā)生。正所謂：制度的缺失可以使天使變成魔鬼。沒有形成嚴格的內部制衡機制，也就更談不上對銀行高管人員行為實施有效監(jiān)督了。
(四)監(jiān)管力度不足，信息披露不充分。目前，我國高管薪酬發(fā)揮激勵作用還面臨著法律法規(guī)不完善因素的制約。資本市場的非充分有效使得信息披露不充分、不及時，難以高效地反饋高管人員業(yè)績的真實程度，無法判斷薪酬制度是否合理合法，更無法判斷股東、公眾等利益相關者是否得到了尊重和保護。在這樣缺乏法律支撐和信息依據的環(huán)境下，外部的監(jiān)管機構難以發(fā)揮作用。內部治理結構缺失，外部監(jiān)管有心無力，發(fā)生薪酬偏離真實價值也就不足為奇了。
二、完善我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度的對策建議
(一)設計配套的業(yè)績考核機制，關注風險防范。經濟學激勵理論所奉行的基本激勵邏輯是：代理人高投入-高業(yè)績-高回報。我們一直在強調中長期激勵，實現高管薪酬與相關經營業(yè)績掛鉤，充分重視風險因素，尤其是業(yè)績下降時注意提高高管人員薪酬與所承擔風險的相關程度，打破高管薪酬剛性，防止風險轉嫁、短視效應等。可見，要想使高管薪酬激勵真正發(fā)揮這些作用，其重要的前提之一是需要準確、完整、及時地計量與報告高管人員經營業(yè)績。因此，我國商業(yè)銀行應結合自身實際，設計并逐步建立一套指標科學、操作規(guī)范、技術先進、制度完善的業(yè)績考評運作機制，激發(fā)高管人員的工作熱情和創(chuàng)造性。需要注意的是，在業(yè)績考核機制中，最為關鍵的應是業(yè)績考評指標體系的設置與目標值的確定，如可以借助平衡計分卡等現代業(yè)績評價模式。
風險防范對于金融行業(yè)尤為重要，我國商業(yè)銀 行高管薪酬激勵機制應該保證對高管決策、行為的風險約束作用，避免其轉嫁風險，損害股東和公眾利益，只有能很好地控制風險因素的薪酬激勵才是合理的、有價值的，才能真正做到對高管人員的“偏離行為”起到有效地制約作用，從而保證經營風險可以維持在一個可以接受的水平上，實現我國商業(yè)銀行平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展目標。
(二)加強公司治理環(huán)境建設，明確董事會權責。建立一個以業(yè)績型報酬為核心的顯性激勵機制，以實現高管代理行為與銀行目標的利益兼容，這對于發(fā)展中的我國商業(yè)銀行的意義不言而喻。實際上，顯性激勵機制發(fā)揮作用需要一個制度前提，即良好的公司治理機制。隨著我國經濟的發(fā)展，我國商業(yè)銀行在全面改革過程中，逐步建立了現代企業(yè)管理理念，進一步完善了組織治理結構，并取得了積極的效果。但是，由于歷史背景、經濟環(huán)境、文化制度等因素的影響，我國商業(yè)銀行治理環(huán)境中仍存在一些難以根治的問題，也是薪酬激勵無法發(fā)揮作用的癥結所在。目前，比較突出的問題就是董事會權責分配不合理，監(jiān)事會和獨立董事難以發(fā)揮作用，缺乏有效的制衡機制。因此，要想使治理結構對高管人員發(fā)揮有效的約束作用，必須做到不同主體之間明確職權并保持相對獨立性。
具體措施可包括：董事會下設各種專業(yè)委員會，構筑起對高管層的有效約束，尤其是薪酬委員會在高管報酬決定上應該擁有自主定薪權，充分考慮企業(yè)各利益相關者的訴求，并按照市場競爭和效率原則來具體制定;加大監(jiān)事會所占比重，保障其獨立行使監(jiān)督銀行經營的職能，防止“內部人控制”;提高獨立董事的地位和作用，使其真正做到既“獨立”又“懂事”;考慮增加外部機構投資者董事的比例，充分發(fā)揮董事會的獨立性和有效性?？傊?，只有在性質上相互獨立、在工作中相互配合的治理結構才能最大限度地發(fā)揮約束作用，有效地改變高管薪酬激勵的現狀，使我國商業(yè)銀行健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。
(三)改善外部監(jiān)管機制，規(guī)范薪酬披露制度。在實踐中，政府主管部門對我國商業(yè)銀行高管薪酬一直實施嚴格的管制。金融危機以來，在世界各主要大國銀行業(yè)發(fā)生劇烈震動時，中國銀行業(yè)的日子無疑是最好過的。就連一直崇尚自由市場經濟的美歐各國政府都爭先恐后地出來救市，我國更下定決心試圖通過危機走向甚至影響世界，但必須清醒地認識到：國內銀行業(yè)之所以能夠有效避開世界金融危機的鋒芒，主要是由于我們的經濟體制尚不完善，融入世界經濟體系的程度還不深。
另外，相對于實體部門來說，商業(yè)銀行委托代理沖突問題更為嚴重。我國商業(yè)銀行采用層級式組織結構，多重委托代理關系提高了信息交易和傳播成本，降低了委托者收集信息的積極性，也同樣被信息不對稱問題所困擾。因此，我國應重視規(guī)范商業(yè)銀行薪酬披露制度，促使其提供更加準確、完整、及時的薪酬信息，從而為從根本上改善 我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵制度，實現高管薪酬決定的市場化、個性化和精確化創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境。
(四)建立有效的人才機制，提升組織競爭力。商業(yè)銀行等金融行業(yè)是典型的“知識密集型”行業(yè)，無論是行業(yè)整體的進步，還是每個企業(yè)自身的發(fā)展，都離不開知識扎實、經驗豐富、誠信正直的優(yōu)秀管理人才。國內外金融行業(yè)對人才的競爭異常激烈，已經成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務之一。近幾年，我國商業(yè)銀行“人才奇缺”現象嚴重，對業(yè)務發(fā)展造成了嚴重的影響。究其原因，我國商業(yè)銀行面臨制度約束，導致其用人機制、薪酬分配制度等人力資源管理方面都與外資銀行和民營銀行相距甚遠，競爭力不足。
(五)建設優(yōu)秀的人文環(huán)境，培養(yǎng)激勵文化。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現的實體，對高管人員的激勵往往更復雜，所以經濟性激勵雖然很重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環(huán)境來實現。
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薪酬激勵方案設計篇九
1、招聘信息發(fā)布與維護。
2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試。
3、應聘人員的筆試、復試、錄用、入職等事宜執(zhí)行。
4、人才資料庫的.建立與更新維護。
5、招聘渠道的評估、拓展與維護。
1、招聘崗位系數。
崗位層級系數。
普工2。
職員1。
主管2。
工程師2。
經理3。
總監(jiān)6。
副總10。
總經理15。
2、招聘任務。
招聘月度任務為工資等級對應的任務系數x，達到系數x，當月績效獎金全額發(fā)放；當月實際完成任務系數低于x，當月績效獎金=績效獎金×（完成系數/x）；超過任務系數x，每一個系數100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當月的招聘任務公司將依據事實給予降薪、調崗或者辭退處理。
3、有效系數概念。
新招入職人員在職滿一個月為有效系數，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數無效，重新招聘。內部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數。
4、特殊情況。
如果當月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務系數為實際需求系數，實際績效工資=績效獎金×（完成系數/任務系數）。
5、工資組成。
3000（a4）150015006。
3500（a3）175017507。
4000（a2）200020009。
4500（a1）2250225012。
月初人力資源部負責人發(fā)放當月招聘任務需求表（如果中途增加崗位一并計算到當月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務完成情況表格由招聘專員簽字確認、人力資源部負責人簽字確認，報總裁核準后交由薪酬專員計算當月工資。
附件一：月招聘任務需求表。
月招聘任務需求表。
用人部門招聘崗位崗位系數。
附件二：月招聘任務完成情況表。
月招聘任務完成情況表。
用人部門已招崗位崗位系數新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經集團總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。
薪酬激勵方案設計篇十
薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，以下關于薪酬管理方案設計是小編為各位整理收集的，希望能給大家一個參考，歡迎閱讀與借鑒。
薪酬體系的設計和操作，應該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，hr只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的hr比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。
各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案(企業(yè)年金)、福利項目等。
一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。
(一)年薪制主要適用哪些人群?一般以中高層、銷售人員為主。
薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做?其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。
薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資(平時，年終)，總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。
年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金(風險抵押金)。
風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業(yè)經理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份(未來能夠帶來大筆收益)與持續(xù)幾年的經營業(yè)績達標掛鉤。
(二)年薪制的設計，要點在于：
1.適用職位范圍。
2.矩陣表：幾個等級的職等和職位族(中高層、銷售)。
3.年收入的水平高低確定：表中的數據。
4.年薪的組成(結構)和比例：基本，平時獎金，年終風險。
5.換算到月工資。
7.有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放?
8.高年薪的合理避稅。
2017年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。
總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
薪酬激勵方案設計篇十一
在當今高壓競爭的社會中，企業(yè)面臨著如何留住優(yōu)秀人才的困境。薪酬激勵作為一種常用的人力資源管理工具，深受企業(yè)們的重視。通過金錢引誘，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的業(yè)績。筆者通過多年的工作經驗，對薪酬激勵有了一些深入的思考和心得體會。
在薪酬設計上，筆者認為要注意公平和差異化。首先，公平是薪酬設計的基本原則之一，所有員工都應該在同樣的條件下得到公正的回報。公平不僅僅意味著員工薪水的數量相對平等，而且也要涉及到薪酬的支付方式和時間。其次，差異化是薪酬設計的重要考慮因素之一，不同的職位和業(yè)績應該有相應的薪酬差異。只有有所不同，才能更好地激發(fā)員工的工作動力和積極性。
在薪酬管理中，除了薪資的支付外，員工福利和激勵機制也是重要的考慮因素。筆者認為，員工福利可以進一步提高員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)可以根據員工的需求和公司的實際情況來設計靈活多樣的福利，并及時進行調整。此外，激勵機制也是激發(fā)員工工作熱情的重要手段。企業(yè)可以設立一些獎勵制度，例如員工月度最佳等榮譽稱號，以及一些具體的獎金或禮品作為激勵。這些措施既可以體現企業(yè)的關懷和重視，也可以激發(fā)員工的工作動力。
然而，薪酬激勵并非是萬能的，它也存在一些局限性。首先，薪酬激勵過度可能引發(fā)員工的貪婪心理。當員工過分追求薪酬時，可能會忽視工作質量和企業(yè)發(fā)展的長遠利益，從而產生不良影響。其次，薪酬激勵過度可能導致團隊內部的爭斗和競爭加劇。當薪酬成為了唯一的評價標準時，員工之間可能會產生嫉妒和不滿，破壞團隊的和諧。因此，薪酬激勵需要在適度和公平的范圍內進行，避免產生副作用。
在實踐中，筆者發(fā)現薪酬激勵需要與員工的個人成長和發(fā)展相結合。企業(yè)應該提供良好的培訓和晉升機制，使員工能夠不斷提升自己的能力和價值。同時，企業(yè)也應該關注員工的工作環(huán)境和氛圍，提供開放、包容和積極的工作氛圍。只有員工能夠實現個人目標和企業(yè)目標的契合，才能夠真正發(fā)揮他們的潛力和創(chuàng)造力。
總之，薪酬激勵作為一種常見的人力資源管理工具，在企業(yè)中發(fā)揮著至關重要的作用。在薪酬設計和管理上，要注意公平和差異化的原則，使員工得到員份的回報。此外，員工福利和激勵機制也是重要的考慮因素，可以提高員工的歸屬感和工作動力。然而，薪酬激勵也存在一些局限性，需要在適度和公平的范圍內進行。最后，薪酬激勵需要與員工的個人成長和發(fā)展相結合，使員工的工作動力得到持久的激發(fā)。
薪酬激勵方案設計篇十二
因為近些年石油領域的國際化環(huán)境不斷改變，我國石油企業(yè)的經濟效益也在不斷的萎縮，在這一環(huán)境之下，為了更好的保障石油企業(yè)長遠發(fā)展，就必須在自我管理方面實現質變，做好績效管理與薪酬激勵機制是有效方式之一[4]。
4.1創(chuàng)新和改進管理理念。
石油企業(yè)的管理人員應當有意識和目的性地提高對企業(yè)績效管理和薪酬激勵機制的建設、落實重視度，應當有意識的注重激勵機制在企業(yè)當中的應用價值，不斷地學習，適應社會發(fā)展現狀以及新形勢，提升自我管理能力。
4.2完善薪酬管理體系。
石油企業(yè)想要提升薪酬評價價值，管理人員就必須將薪酬管理作為企業(yè)的重要項目之一，并且杜絕一刀切的管理模式，管理人員的薪酬相對于普通員工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范圍之內。企業(yè)可以借鑒其他行業(yè)的薪酬管理制度，結合自身企業(yè)的實際經營狀況、項目特征等，制定具體的薪酬管理體系。對于后勤、行政類的工作人員，也可以充分考慮企業(yè)的整體經濟效益，并落實公平、公正、公開的薪酬激勵方案。在管理工作中，為了保障薪酬管理體系的落實效果，可以及時建設相應的考核部門，并以多個專業(yè)人員落實具體的考核工作，保障考核本身的有效性與科學性，促使薪酬管理體系可以對員工形成更好的激勵作用，推動企業(yè)獲取更多經濟效益。
4.3創(chuàng)新激勵方法。
借助對企業(yè)員工的調查發(fā)現，員工對于企業(yè)的.困境也會高度重視，因為企業(yè)的實際經營績效直接決定著員工的薪酬狀況，嚴重時還會形成失業(yè)影響。但是，員工并不會主動付出努力，其主要是因為努力與自身的薪酬關聯性并不高，過多的努力并不會獲取相應的回報，這也導致企業(yè)員工的工作熱情遭受影響。對于石油企業(yè)而言，應當不斷優(yōu)化和改進薪酬分配體系，應用多元化的激勵方式進行改進。例如，可以采取精神與物質雙向激勵的方案，在企業(yè)內部為貢獻較大、表現突出的員工給予表彰，并發(fā)放相應的證書或獎金，讓員工的精神、物質雙方面都可以得到滿足，提升員工在工作方面的參與熱情，創(chuàng)建良好的工作氛圍，促使員工可以主動參與到推動企業(yè)的長遠性發(fā)展工作當中。
5結語。
綜上所述，目前我國正處于經濟快速發(fā)展階段，石油企業(yè)也需要不斷地提升自身在市場中的競爭力，獲取長遠性的發(fā)展。對于企業(yè)管理而言，績效管理人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，管理人員應當給予高度重視，尤其是及時落實績效管理與薪酬激勵相關的機制體系，假設無法有效落實，必然會一定程度影響自身的持續(xù)性發(fā)展。對此，石油企業(yè)應當根據自身經營實際狀況以及人事管理制度現狀，對不同部門落實不同的改進措施，作為高層管理人員應當高度重視這一些問題，推動改革創(chuàng)新的持續(xù)性，從理論角度推動管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)社會價值與經濟效益。
參考文獻。
[4]陳霞，馬連福，丁振松.國企分類治理、政府控制與高管薪酬激勵——基于中國上市公司的實證研究[j].管理評論，2017，29（3）：147-156.
薪酬激勵方案設計篇十三
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護接待好現有的客源，跟進直接到酒店預訂和各級領導轉交的團體預訂及后續(xù)接待服務，確保完成部門銷售任務，保障酒店總體收入指標3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標靠近。
3、內控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調處理好保障和拓展線條的關系，達到部門業(yè)務順利推進之管理目標。
(一)保障線條。
1、工資福利。
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定。
(2)直接通過預訂部或客人直接上門預訂的團體客源，劃歸保障線條負責；
(3)公司及酒店各級領導介紹的團體客源，劃歸保障線條負責。
3、任務指標。
酒店根據經營的`季節(jié)性和歷史數據下達銷售部的全年銷售任務，銷售部再根據崗位及人員實際情況將銷售任務內部分解，具體如下：
單位：萬元。
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月。
小計部門。
134871681921831722222131551421711772016。
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e。
備注：以上銷售任務指標包含客房房租和會議室場租收入。
4、獎懲辦法。
(1)當部門沒有完成酒店下達的總銷售任務指標時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當部門完成酒店下達的總銷售任務指標時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務指標的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務指標98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務，酒店有權對其做出降職、降薪、調崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條。
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負責開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利。
按深圳市最低工資標準定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務指標。
銷售人員統(tǒng)一每月承擔10萬元的保底銷售任務(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法。
(1)超額完成保底銷售任務，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現。
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他。
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負責維護接待。
(三)內控線條。
內控線條一般由部門經理、經理助理等崗位組成，根據工作職責和性質的不同，對內控線條的人員主要從工作績效方面來進行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則。
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本。